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PlanejarGeral e diagnósticoMaterial elaborado pelas Profas.letíciastrehl, Rosane beatriz A. Borges e Helen Rozados 1 Disciplina Gestão de Museus – Profa. Letícia Strehl
Sumário 2 Plano museológico e planejamento As 4 fases do planejamento estratégico Diagnóstico
3
Plano Museológico = instrumento de planejamento estratégico 4 Portaria Normativa n° 1, de 5 de julho de 2006 do IPHAN Institui parâmetros gerais de organização da gestão das instituições museológicas do IPHAN, compreendendo o Plano Museológicocomo ferramenta básica de planejamento estratégico, de sentido global e integrador, indispensável para a identificação da missão da instituição museal e para a definição, o ordenamento e a priorização dos objetivos e das ações de cada uma de suas áreas de funcionamento.
Funções da gestão em museus Inspirar a missão Comunicar a tipologia do acervo Dirigir a execução das metas Controlar a execução dos objetivos Avaliar o cumprimento das funções do museu LORD, Barry e LORD, Gail Dexter. Manual de Gestión de Museus. Barcelona: Ariel, 2005.
Planejamento: conceito O que é?  Metodologia gerencial Processo ou conjunto de subprocessosinseridos no contexto conceitual de sistema e cujos instrumentos são planos, programas e projetos  Conceito “[. . .] é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.  É um processo contínuo, permanente e dinâmico que fixa objetivos, detalha as etapas para atingi-los e prevê os recursos necessários para sua consecução. 6 BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. DE ALMEIDA, M. C. B. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: B. de Lemos, 2009
O planejamento vem antes de tudo 7 “É a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar”.  Antes que se definam estruturas organizacionais, atividades, recursos humanos, formas de orientação e controle de pessoal, é preciso que se estabeleçam o objetivos e que se definam planos para a consecução desses objetivos. STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward.  Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Crescimento institucional e planejamento À medida que a organização cresce e se torna mais complexa, os processos formais de planejamento tornam-se necessários para alocar e orientar a utilização dos recursos Importância para a Instituição maior domínio gerencial sobre seu meio ambiente aplicação das chances de sobrevivência a longo prazo. 8
Conceitos de eficácia e eficiência aplicados ao planejamento 9 Eficácia Capacidade de determinar os objetivos apropriados Fazer as coisas certAS Propriedade do que fazer Eficiência Capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da organização Fazer as coisas certO Propriedade da forma de fazer
Requisitos para a elaboração do planejamento Envolver de todos os dirigentes da organização Ter impacto sobre toda a organização 10
Planejamento em museus Oferece uma visão de conjunto do museu: história, missão, coleções, efetivos, instalações, financiamento, apoio comunitário, audiência, ameaças e considerações do tipo ambiental e social que possam interferir nas decisões do museu Permite avaliar, redefinir e cumprir sua missão e programas a serviço do público Contribui para a eficácia da gestão.
Função qualitativa do planejamento Adaptado de: PARSONS, M.J. Planejamento de volta ás origens
Níveis de decisões e planejamento OLIVEIRA, D de P.R.  Planejamento  estratégico: conceitos, 1993.
Níveis de planejamento 14
Níveis de planejamento 15 Os planos operacionais mostram como são implementados  os planos estratégicos no dia-a-dia
Tipos e níveis de planejamento:exemplo de aplicação em setores de uma empresa OLIVEIRA, D de P.R.  Planejamento  estratégico: conceitos, 1993.
17 Processos de planejamento estratégico Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
18 Processos de planejamento estratégico Portaria normativa Art. 3° A elaboração do Plano Museológico baseia-se em diagnóstico completo da instituição, levando em conta os pontos fortes e frágeis, as ameaças e oportunidades, os aspectos socioculturais, políticos, técnicos, administrativos e econômicos pertinentes à atuação do museu. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
19 Processos de planejamento estratégico SIMPLIFICADO PARA A DISCIPLINA
20 Processos de planejamento estratégico Explicitação do que deve ser feito pela instituição. Aqui encontram-se reunidos os instrumentos operacionais que implementam as estratégias no dia-a-dia da organização. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Hierarquia dos planos organizacionais 21 Adaptado de: STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward.  Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Planos operacionais 22 Descrevem os detalhes necessários para se incorporar a estratégia no dia-a-dia Tipos: Planos de uso único Planos permanentes STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward.  Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Planos de uso único 23 Programas: inclui um conjunto de atividades de organização relativamente grande e que especifica os passos principais, sua ordem e sua sequência de tempo, e a unidade responsável por cada passo. Exemplo: Programa de ampliação de vagas no sistema de ensino superior Projetos: as parte menores em que se dividem os programas Exemplo: Projeto de criação do curso de Museologia Orçamentos: demonstrativos quantitativos formais dos recursos alocados a programas ou projetos específicos num certo período de tempo Exemplo: Orçamento necessário a implementação do curso de Museologia STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward.  Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Planos permanentes 24 Políticas: diretrizes gerais para a tomada de decisão Exemplo: Política de seleção de materiais Procedimentos: diretrizes detalhadas para o manejo de ações organizacionais que ocorrem regularmente Instrução para realização dos procedimentos de uma compra por licitação Regras: detalhamento das ações específicas a serem executadas numa dada situação Definição dos elementos que condicionam a opção por um tipo de modalidade de licitação STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward.  Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
As 4 fases do processo de planejamento estratégico 25 Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
26 Processos de planejamento estratégico SIMPLIFICADO PARA A DISCIPLINA
Processos de planejamento estratégico - Fase 1 Diagnóstico estratégico 27
28 Processos de planejamento estratégico Explicita as necessidades e expectativas da alta administração da organização para o delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Definição da visão 29 A VISÃO da instituição define como ela se vê no futuro Onde queremos chegar? O que faremos? Como faremos? Imagem vívida de um estado futuro  ambicioso desejável superior ao estado atual relacionado com público
Objetivos da visão  Propiciar um objetivo além dos pessoais ou departamentais Facilitar a elevação do foco ideológico na organização Definir uma supermeta 30
A enunciação da visão deve ser  Clara Envolvente Fácil de memorizar Compatível com valores Ligado às necessidades do público Encerrar um desafio Abstrair os paradigmas e competências atuais para idealizar o futuro da organização 31
Um mesmo contexto, diferentes visões 32 Um pastor fixa sua meta: formar uma congregação! que espécie de congregação? Pastor 1: Eu trago apenas as pessoas para a Igreja Meta: construir uma BASE AMPLA Pastor 2: Eu quero trazer somente determinados tipos de pessoas Meta: iniciar uma pequena comunidade de VERDADEIROS CRENTES Quais são os resultados que você deseja? DRUCKER, P. Administração de organizações sem fins lucrativos
VisãoSer um centro de excelência dedicado à obra de Iberê Camargo e à reflexão sobre arte moderna e contemporânea.  Contraposição com a missão: Preservar o acervo, promover o estudo e a divulgação da obra de Iberê Camargo, e estimular a interação dos públicos da Fundação com a arte, cultura e educação, a partir de programas interdisciplinares.
34 Processos de planejamento estratégico Compreende os valores que sustentam o modelo de gestão da organização. Os valores são o conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma organização, fornecendo sustentação a todas as principais decisões. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Valores  35 Conjunto de crenças e princípios que guiam as atividades da organização A ética organizacional gira em torno de sua sobrevivência na sociedade Pode dirigir-se a vários públicos Quando uma organização não possui um conjunto de valores estabelecidos, nos quais todos acreditam, a interpretação de questões importantes fica a cargo dos indivíduos e não da organização como um todo
Passos para a declaração dos valores 36 Identificar todos os grupos de interesse que mantêm algum relacionamento com a organização Registrar o que se considera como sendo os interesses de cada grupo Registrar o que se considera como sendo as expectativas de cada grupo Criar uma lista dos valores mais importantes, buscando sugestões dos envolvidos Priorizar os valores sugeridos Criar uma declaração, lema ou credo que inclua os valores mais significativos e considerados
Perguntas para auxiliar na declaração dos valores  37 O que você e seu grupo de trabalho mais valorizam?  O que defendemos com paixão?  Que valores básicos você traz para o trabalho?
Valores Dedicação ao serviço ao público de excelência Alta qualidade em todos os aspectos das operações museológicas Informação imparcial entregue em tempo hábil Desenvolvimento de fortes laços comunitários
39 Processos de planejamento estratégico Análise ambiental Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Análise ambiental “ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”  Sun Tzu 40
ANÁLISE AMBIENTAL É o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento de sua missão. 41
ANÁLISE DO AMBIENTE 42
Processos de planejamento estratégico Verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e da melhor maneira de evitar ou usufruir dessas situações.  Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 43
Ambiente externo As organizações não são nem auto-suficientes nem independentes (Teoria dos sistemas) Trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele Captam insumos (matéria-prima, dinheiro, mão-de-obra e energia) no ambiente externo, transformam em produtos e serviços e devolvem como produto para o ambiente externo 44
Análise do ambiente externo A análise externa tempo for finalidade estudar a relação existente entre a organização e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Os elementos que constituem o ambiente externo são as condições fora do âmbito de controle da organização. Elementos positivos : oportunidades Elementos negativos: ameaças 45 Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Ameaças e oportunidades do ambiente externo ao museu 46 Oportunidades: forças externas que favorecem e interagem com o museu. Por exemplo: Campanha veiculada na grande mídia para estímulo à visitação aos museus Ameaças: situações que podem trazer algum prejuízo ou malefício ao museu. Por exemplo: extinção da organização a qual o Museu está vinculado
Ambiente externo: oportunidades Criação de novas linhas de investimento em ações culturais Surgimento de novas tecnologias Políticas governamentais de incentivo à educação Incentivos públicos e privados à preservação do patrimônio histórico, cultural e científico Valorização do processo de formação da consciência da cidadania por intermédio do conhecimento e do acesso à informação 47
Ambiente externo: ameaças Novos concorrentes Crise econômica (local ou global) Agravamento das tensões sociais urbanas, restringindo a acesso à informação 48
Níveis do ambiente da organização Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Elementos de ação geral e específica de uma organização Variáveis Sociais Competidores Variáveis Tecnológicas Público Competidores Instituições financeiras Funcionários Fornecedores Museu Sindicatos/ Associações Governos Comunidade Grupos de interesses especiais Meios de Comunicação ou Mídia Variáveis Econômicas Variáveis Políticas 50 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
Ambiente externo geral Meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações, comunidades. Afeta todos os seus componentes de um modo genérico, uns sofrem mais pressões e influências que outros. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, sociais, tecnológicos, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações. 51
Componentes do ambiente externo geral (1) Econômicas: definem como as pessoas e organizações de uma comunidade ou nação produzem, distribuem e utilizam vários bens ou serviços. Temas: estado geral da economia em termos de inflação, desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto, emprego/desemprego e outros indicadores relacionados com os fenômenos econômicos. Tecnológicas: inclui novas abordagens para a produção de bens ou serviços. Temas: procedimentos ou equipamentos, disponibilidade da tecnologia no ambiente, pesquisa e desenvolvimento, avanço científico. 52 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
Componentes do ambiente externo geral (2) Sociais: descreve as características da sociedade em que a organização opera. Temas: valores sociais que prevalecem em questões de direitos humanos, tendências na educação, instituições sociais, padrões sociais de comportamento. Legais: contém os códigos legais vigentes. Temas: leis e regulamentos. Políticas: elementos relacionados com assuntos governamentais. Temas: objetivos políticos dominantes, representações da sociedade, forma de governo predominante. 53 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
Componentes do ambiente externo geral (3) Culturais: elementos relacionados com valores culturais que prevalecem na sociedade. Demografia: características estatísticas de uma população. Temas: mudança do nº de pessoas, distribuição de renda entre vários segmentos da população. Ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, preocupação  da sociedade com o meio ambiente. 54 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
Ambiente externo específico Ambiente mais próximo e imediato de cada organização (microambiente) Cada organização tem seu próprio e particular ambiente de tarefa, que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos para gerar produtos e prestar serviços É constituído pelos fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras, etc 55
Componentes do ambiente externo específico (1) Fornecedores: elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização Clientes: elementos que compram ou adquirem produtos ou serviços. Absorvem as saídas e resultados da organização. Podem ser chamados de público, usuários, clientes, etc 56
Componentes do ambiente externo específico (2) Concorrentes: elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização Agências reguladoras: elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São órgãos fiscalizadores do governo, sindicatos, associações de usuários e da classe, associações de proteção ao consumidor... 57
Objetivo do planejamento em relação ao ambiente externo 58 Análise do Museu frente aos seus ambientes externos geral e específico
Fontes de informação do ambiente do museu 59 Fontes primárias: pesquisas realizadas pelo próprio museu diretamente no seu ambiente Fontes secundárias: o museu obtém as informações do ambiente por agências governamentais – IBGE etc – universidades, sociedades de classe e assim por diante Observações: O nível de detalhamento das pesquisas dependerá da necessidade do museu Estudos profundos podem exigir segmentações do público para posterior interligação com o ambiente geral Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Foco de análise do ambiente externo - exemplos (1) 60 Concorrentes Qual é o nível de capacitações dos museus “concorrentes” que atuam no setor? Pesquisa Quais são as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? Quais são os programas de pesquisa? Tecnologia Quais são as alterações tecnológicas possíveis? Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados? Quais são os custos de capital para o museu entrar no setor? Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Foco de análise do ambiente externo - exemplos (2) 61 Legislação e política Qual é a legislação pertinente? Quais são os planos governamentais e seus objetivos para o setor? Qual é a política econômico-financeira? Público O público-alvo está aumentando ou diminuindo? Quais são os padrões de comportamento, valores sociais e culturais do público-alvo? Onde está localizado o público-alvo? Qual o melhor meio para alcançá-lo? Qual sua renda? Quais são seus padrões de qualidade? Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Foco de análise do ambiente externo - exemplos (3) 62 Fornecedores Quem são? Quantos são? Onde estão localizados? Qual a qualidades de seus produtos e serviços? Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
63 Processos de planejamento estratégico Verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Análise do ambiente interno Tempo por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades do museu. Os pontos fortes e fracos do museu devem ser determinados diante da posição atual de seus produtos e serviços em relação aos segmentos de mercado. A análise deve considerar, como perspectiva para a comparação, os outros museus de seu setor de atuação. Além dos pontos fortes e fracos, existem os pontos neutros, que, por falta de um critério de comparação, não estão sendo considerados nem como deficiências, nem como qualidades do museu 64 Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Análise do ambiente interno em síntese Diagnosticar: o que está sendo executado corretamente o que não está sendo bem realizado. Identificar: pontos fortes  pontos fracos 65
Exemplo de tópicos para a análise interna do museu (1) 66 Adaptado de: ALMEIDA, M. C. B. de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: B. de Lemos, 2009
Exemplo de tópicos para a análise interna do museu 67 Adaptado de: ALMEIDA, M. C. B. de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: B. de Lemos, 2009.
68 Processos de planejamento estratégico Matriz de SWOT: estudo da capacidade do museu em relação aos quatro variáveis: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Escolha de um caminho de ação pela organização 69 Presente Futuro Organização ? Pontos Fortes Pontos Fracos ? Passado Oportunidades Ameaças ? Ambiente Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
70 Matriz SWOT
Matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Forças (pontos fortes) Fraquezas (pontos fracos) Oportunidades Ameaças Ajuda a identificar o que a organização faz bem e onde precisa melhorar Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores da Harvard Business School) 71
Análise SWOT: Vantagens Permite ajustar as forças internas às oportunidades externas, criando condições que podem ser usadas para gerar vantagem competitiva Permite encontrar formas de converter as fraquezas em forças e de substituir as ameaças por oportunidades Técnica simples de organizar e avaliar a posição estratégica da organização no desenvolvimento de um plano Fornece uma orientação estratégica útil 72
Matriz SWOT: etapas Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos: os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou riscos latentes em seu setor Dividir todos os pontos fracos da mesma forma – um grupo associado a oportunidades e outro a ameaças Construir uma matriz com quatro quadrantes Incluir os pontos fortes e fracos da organização, juntamente com as oportunidades e riscos, em cada uma das quatro caixas 73
Matriz SWOT 74 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
Matriz SWOT 75 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
Matriz SWOT 76 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
Matriz SWOT 77 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
Matriz SWOT 78 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
Análise SWOT: dicas Para identificar oportunidades e riscos potenciais, analise atentamente os pontos fortes e fracos de seus concorrentes A matriz SWOT posiciona seus pontos fortes e fracos no contexto das oportunidades e ameaças mostrando o que fazer A estratégia SWOT é eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde são identificadas oportunidades  79
Outras referências ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica.  São Paulo: Atlas, 1993. BARBALHO, Célia Simonetti; BERAQUET, Vera S. M. Planejamento Estratégico para Unidades de Informação. São Paulo: Polis, APB, 1995. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração; construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro.  Manual de Planejamento.  São Paulo: Sicurezza, 2003. CRAIG, James; GRANT, Robert.  Gerenciamento Estratégico.  São Paulo: LitteraMundi, 1999. HARTMANN, Luiz Fernando.  Planejamento Estratégico.  8. ed. Lajeado: Grafocem, 2003. TIFFANY, Paul. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1999. (Para Dummies) 80

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2 Gestão em unidades de informação: planejamento. 1

  • 1. PlanejarGeral e diagnósticoMaterial elaborado pelas Profas.letíciastrehl, Rosane beatriz A. Borges e Helen Rozados 1 Disciplina Gestão de Museus – Profa. Letícia Strehl
  • 2. Sumário 2 Plano museológico e planejamento As 4 fases do planejamento estratégico Diagnóstico
  • 3. 3
  • 4. Plano Museológico = instrumento de planejamento estratégico 4 Portaria Normativa n° 1, de 5 de julho de 2006 do IPHAN Institui parâmetros gerais de organização da gestão das instituições museológicas do IPHAN, compreendendo o Plano Museológicocomo ferramenta básica de planejamento estratégico, de sentido global e integrador, indispensável para a identificação da missão da instituição museal e para a definição, o ordenamento e a priorização dos objetivos e das ações de cada uma de suas áreas de funcionamento.
  • 5. Funções da gestão em museus Inspirar a missão Comunicar a tipologia do acervo Dirigir a execução das metas Controlar a execução dos objetivos Avaliar o cumprimento das funções do museu LORD, Barry e LORD, Gail Dexter. Manual de Gestión de Museus. Barcelona: Ariel, 2005.
  • 6. Planejamento: conceito O que é? Metodologia gerencial Processo ou conjunto de subprocessosinseridos no contexto conceitual de sistema e cujos instrumentos são planos, programas e projetos Conceito “[. . .] é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. É um processo contínuo, permanente e dinâmico que fixa objetivos, detalha as etapas para atingi-los e prevê os recursos necessários para sua consecução. 6 BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. DE ALMEIDA, M. C. B. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: B. de Lemos, 2009
  • 7. O planejamento vem antes de tudo 7 “É a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar”. Antes que se definam estruturas organizacionais, atividades, recursos humanos, formas de orientação e controle de pessoal, é preciso que se estabeleçam o objetivos e que se definam planos para a consecução desses objetivos. STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
  • 8. Crescimento institucional e planejamento À medida que a organização cresce e se torna mais complexa, os processos formais de planejamento tornam-se necessários para alocar e orientar a utilização dos recursos Importância para a Instituição maior domínio gerencial sobre seu meio ambiente aplicação das chances de sobrevivência a longo prazo. 8
  • 9. Conceitos de eficácia e eficiência aplicados ao planejamento 9 Eficácia Capacidade de determinar os objetivos apropriados Fazer as coisas certAS Propriedade do que fazer Eficiência Capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da organização Fazer as coisas certO Propriedade da forma de fazer
  • 10. Requisitos para a elaboração do planejamento Envolver de todos os dirigentes da organização Ter impacto sobre toda a organização 10
  • 11. Planejamento em museus Oferece uma visão de conjunto do museu: história, missão, coleções, efetivos, instalações, financiamento, apoio comunitário, audiência, ameaças e considerações do tipo ambiental e social que possam interferir nas decisões do museu Permite avaliar, redefinir e cumprir sua missão e programas a serviço do público Contribui para a eficácia da gestão.
  • 12. Função qualitativa do planejamento Adaptado de: PARSONS, M.J. Planejamento de volta ás origens
  • 13. Níveis de decisões e planejamento OLIVEIRA, D de P.R. Planejamento estratégico: conceitos, 1993.
  • 15. Níveis de planejamento 15 Os planos operacionais mostram como são implementados os planos estratégicos no dia-a-dia
  • 16. Tipos e níveis de planejamento:exemplo de aplicação em setores de uma empresa OLIVEIRA, D de P.R. Planejamento estratégico: conceitos, 1993.
  • 17. 17 Processos de planejamento estratégico Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 18. 18 Processos de planejamento estratégico Portaria normativa Art. 3° A elaboração do Plano Museológico baseia-se em diagnóstico completo da instituição, levando em conta os pontos fortes e frágeis, as ameaças e oportunidades, os aspectos socioculturais, políticos, técnicos, administrativos e econômicos pertinentes à atuação do museu. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 19. 19 Processos de planejamento estratégico SIMPLIFICADO PARA A DISCIPLINA
  • 20. 20 Processos de planejamento estratégico Explicitação do que deve ser feito pela instituição. Aqui encontram-se reunidos os instrumentos operacionais que implementam as estratégias no dia-a-dia da organização. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 21. Hierarquia dos planos organizacionais 21 Adaptado de: STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
  • 22. Planos operacionais 22 Descrevem os detalhes necessários para se incorporar a estratégia no dia-a-dia Tipos: Planos de uso único Planos permanentes STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
  • 23. Planos de uso único 23 Programas: inclui um conjunto de atividades de organização relativamente grande e que especifica os passos principais, sua ordem e sua sequência de tempo, e a unidade responsável por cada passo. Exemplo: Programa de ampliação de vagas no sistema de ensino superior Projetos: as parte menores em que se dividem os programas Exemplo: Projeto de criação do curso de Museologia Orçamentos: demonstrativos quantitativos formais dos recursos alocados a programas ou projetos específicos num certo período de tempo Exemplo: Orçamento necessário a implementação do curso de Museologia STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
  • 24. Planos permanentes 24 Políticas: diretrizes gerais para a tomada de decisão Exemplo: Política de seleção de materiais Procedimentos: diretrizes detalhadas para o manejo de ações organizacionais que ocorrem regularmente Instrução para realização dos procedimentos de uma compra por licitação Regras: detalhamento das ações específicas a serem executadas numa dada situação Definição dos elementos que condicionam a opção por um tipo de modalidade de licitação STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
  • 25. As 4 fases do processo de planejamento estratégico 25 Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 26. 26 Processos de planejamento estratégico SIMPLIFICADO PARA A DISCIPLINA
  • 27. Processos de planejamento estratégico - Fase 1 Diagnóstico estratégico 27
  • 28. 28 Processos de planejamento estratégico Explicita as necessidades e expectativas da alta administração da organização para o delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 29. Definição da visão 29 A VISÃO da instituição define como ela se vê no futuro Onde queremos chegar? O que faremos? Como faremos? Imagem vívida de um estado futuro ambicioso desejável superior ao estado atual relacionado com público
  • 30. Objetivos da visão Propiciar um objetivo além dos pessoais ou departamentais Facilitar a elevação do foco ideológico na organização Definir uma supermeta 30
  • 31. A enunciação da visão deve ser Clara Envolvente Fácil de memorizar Compatível com valores Ligado às necessidades do público Encerrar um desafio Abstrair os paradigmas e competências atuais para idealizar o futuro da organização 31
  • 32. Um mesmo contexto, diferentes visões 32 Um pastor fixa sua meta: formar uma congregação! que espécie de congregação? Pastor 1: Eu trago apenas as pessoas para a Igreja Meta: construir uma BASE AMPLA Pastor 2: Eu quero trazer somente determinados tipos de pessoas Meta: iniciar uma pequena comunidade de VERDADEIROS CRENTES Quais são os resultados que você deseja? DRUCKER, P. Administração de organizações sem fins lucrativos
  • 33. VisãoSer um centro de excelência dedicado à obra de Iberê Camargo e à reflexão sobre arte moderna e contemporânea. Contraposição com a missão: Preservar o acervo, promover o estudo e a divulgação da obra de Iberê Camargo, e estimular a interação dos públicos da Fundação com a arte, cultura e educação, a partir de programas interdisciplinares.
  • 34. 34 Processos de planejamento estratégico Compreende os valores que sustentam o modelo de gestão da organização. Os valores são o conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma organização, fornecendo sustentação a todas as principais decisões. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 35. Valores 35 Conjunto de crenças e princípios que guiam as atividades da organização A ética organizacional gira em torno de sua sobrevivência na sociedade Pode dirigir-se a vários públicos Quando uma organização não possui um conjunto de valores estabelecidos, nos quais todos acreditam, a interpretação de questões importantes fica a cargo dos indivíduos e não da organização como um todo
  • 36. Passos para a declaração dos valores 36 Identificar todos os grupos de interesse que mantêm algum relacionamento com a organização Registrar o que se considera como sendo os interesses de cada grupo Registrar o que se considera como sendo as expectativas de cada grupo Criar uma lista dos valores mais importantes, buscando sugestões dos envolvidos Priorizar os valores sugeridos Criar uma declaração, lema ou credo que inclua os valores mais significativos e considerados
  • 37. Perguntas para auxiliar na declaração dos valores 37 O que você e seu grupo de trabalho mais valorizam? O que defendemos com paixão? Que valores básicos você traz para o trabalho?
  • 38. Valores Dedicação ao serviço ao público de excelência Alta qualidade em todos os aspectos das operações museológicas Informação imparcial entregue em tempo hábil Desenvolvimento de fortes laços comunitários
  • 39. 39 Processos de planejamento estratégico Análise ambiental Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 40. Análise ambiental “ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.” Sun Tzu 40
  • 41. ANÁLISE AMBIENTAL É o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento de sua missão. 41
  • 43. Processos de planejamento estratégico Verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e da melhor maneira de evitar ou usufruir dessas situações. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 43
  • 44. Ambiente externo As organizações não são nem auto-suficientes nem independentes (Teoria dos sistemas) Trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele Captam insumos (matéria-prima, dinheiro, mão-de-obra e energia) no ambiente externo, transformam em produtos e serviços e devolvem como produto para o ambiente externo 44
  • 45. Análise do ambiente externo A análise externa tempo for finalidade estudar a relação existente entre a organização e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Os elementos que constituem o ambiente externo são as condições fora do âmbito de controle da organização. Elementos positivos : oportunidades Elementos negativos: ameaças 45 Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 46. Ameaças e oportunidades do ambiente externo ao museu 46 Oportunidades: forças externas que favorecem e interagem com o museu. Por exemplo: Campanha veiculada na grande mídia para estímulo à visitação aos museus Ameaças: situações que podem trazer algum prejuízo ou malefício ao museu. Por exemplo: extinção da organização a qual o Museu está vinculado
  • 47. Ambiente externo: oportunidades Criação de novas linhas de investimento em ações culturais Surgimento de novas tecnologias Políticas governamentais de incentivo à educação Incentivos públicos e privados à preservação do patrimônio histórico, cultural e científico Valorização do processo de formação da consciência da cidadania por intermédio do conhecimento e do acesso à informação 47
  • 48. Ambiente externo: ameaças Novos concorrentes Crise econômica (local ou global) Agravamento das tensões sociais urbanas, restringindo a acesso à informação 48
  • 49. Níveis do ambiente da organização Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 50. Elementos de ação geral e específica de uma organização Variáveis Sociais Competidores Variáveis Tecnológicas Público Competidores Instituições financeiras Funcionários Fornecedores Museu Sindicatos/ Associações Governos Comunidade Grupos de interesses especiais Meios de Comunicação ou Mídia Variáveis Econômicas Variáveis Políticas 50 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
  • 51. Ambiente externo geral Meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações, comunidades. Afeta todos os seus componentes de um modo genérico, uns sofrem mais pressões e influências que outros. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, sociais, tecnológicos, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações. 51
  • 52. Componentes do ambiente externo geral (1) Econômicas: definem como as pessoas e organizações de uma comunidade ou nação produzem, distribuem e utilizam vários bens ou serviços. Temas: estado geral da economia em termos de inflação, desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto, emprego/desemprego e outros indicadores relacionados com os fenômenos econômicos. Tecnológicas: inclui novas abordagens para a produção de bens ou serviços. Temas: procedimentos ou equipamentos, disponibilidade da tecnologia no ambiente, pesquisa e desenvolvimento, avanço científico. 52 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
  • 53. Componentes do ambiente externo geral (2) Sociais: descreve as características da sociedade em que a organização opera. Temas: valores sociais que prevalecem em questões de direitos humanos, tendências na educação, instituições sociais, padrões sociais de comportamento. Legais: contém os códigos legais vigentes. Temas: leis e regulamentos. Políticas: elementos relacionados com assuntos governamentais. Temas: objetivos políticos dominantes, representações da sociedade, forma de governo predominante. 53 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
  • 54. Componentes do ambiente externo geral (3) Culturais: elementos relacionados com valores culturais que prevalecem na sociedade. Demografia: características estatísticas de uma população. Temas: mudança do nº de pessoas, distribuição de renda entre vários segmentos da população. Ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, preocupação da sociedade com o meio ambiente. 54 Adaptado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: RTC, 1994.
  • 55. Ambiente externo específico Ambiente mais próximo e imediato de cada organização (microambiente) Cada organização tem seu próprio e particular ambiente de tarefa, que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos para gerar produtos e prestar serviços É constituído pelos fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras, etc 55
  • 56. Componentes do ambiente externo específico (1) Fornecedores: elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização Clientes: elementos que compram ou adquirem produtos ou serviços. Absorvem as saídas e resultados da organização. Podem ser chamados de público, usuários, clientes, etc 56
  • 57. Componentes do ambiente externo específico (2) Concorrentes: elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização Agências reguladoras: elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São órgãos fiscalizadores do governo, sindicatos, associações de usuários e da classe, associações de proteção ao consumidor... 57
  • 58. Objetivo do planejamento em relação ao ambiente externo 58 Análise do Museu frente aos seus ambientes externos geral e específico
  • 59. Fontes de informação do ambiente do museu 59 Fontes primárias: pesquisas realizadas pelo próprio museu diretamente no seu ambiente Fontes secundárias: o museu obtém as informações do ambiente por agências governamentais – IBGE etc – universidades, sociedades de classe e assim por diante Observações: O nível de detalhamento das pesquisas dependerá da necessidade do museu Estudos profundos podem exigir segmentações do público para posterior interligação com o ambiente geral Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 60. Foco de análise do ambiente externo - exemplos (1) 60 Concorrentes Qual é o nível de capacitações dos museus “concorrentes” que atuam no setor? Pesquisa Quais são as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? Quais são os programas de pesquisa? Tecnologia Quais são as alterações tecnológicas possíveis? Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados? Quais são os custos de capital para o museu entrar no setor? Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 61. Foco de análise do ambiente externo - exemplos (2) 61 Legislação e política Qual é a legislação pertinente? Quais são os planos governamentais e seus objetivos para o setor? Qual é a política econômico-financeira? Público O público-alvo está aumentando ou diminuindo? Quais são os padrões de comportamento, valores sociais e culturais do público-alvo? Onde está localizado o público-alvo? Qual o melhor meio para alcançá-lo? Qual sua renda? Quais são seus padrões de qualidade? Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 62. Foco de análise do ambiente externo - exemplos (3) 62 Fornecedores Quem são? Quantos são? Onde estão localizados? Qual a qualidades de seus produtos e serviços? Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 63. 63 Processos de planejamento estratégico Verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 64. Análise do ambiente interno Tempo por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades do museu. Os pontos fortes e fracos do museu devem ser determinados diante da posição atual de seus produtos e serviços em relação aos segmentos de mercado. A análise deve considerar, como perspectiva para a comparação, os outros museus de seu setor de atuação. Além dos pontos fortes e fracos, existem os pontos neutros, que, por falta de um critério de comparação, não estão sendo considerados nem como deficiências, nem como qualidades do museu 64 Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 65. Análise do ambiente interno em síntese Diagnosticar: o que está sendo executado corretamente o que não está sendo bem realizado. Identificar: pontos fortes pontos fracos 65
  • 66. Exemplo de tópicos para a análise interna do museu (1) 66 Adaptado de: ALMEIDA, M. C. B. de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: B. de Lemos, 2009
  • 67. Exemplo de tópicos para a análise interna do museu 67 Adaptado de: ALMEIDA, M. C. B. de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: B. de Lemos, 2009.
  • 68. 68 Processos de planejamento estratégico Matriz de SWOT: estudo da capacidade do museu em relação aos quatro variáveis: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 69. Escolha de um caminho de ação pela organização 69 Presente Futuro Organização ? Pontos Fortes Pontos Fracos ? Passado Oportunidades Ameaças ? Ambiente Adaptado de: de Oliveira, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 71. Matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Forças (pontos fortes) Fraquezas (pontos fracos) Oportunidades Ameaças Ajuda a identificar o que a organização faz bem e onde precisa melhorar Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores da Harvard Business School) 71
  • 72. Análise SWOT: Vantagens Permite ajustar as forças internas às oportunidades externas, criando condições que podem ser usadas para gerar vantagem competitiva Permite encontrar formas de converter as fraquezas em forças e de substituir as ameaças por oportunidades Técnica simples de organizar e avaliar a posição estratégica da organização no desenvolvimento de um plano Fornece uma orientação estratégica útil 72
  • 73. Matriz SWOT: etapas Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos: os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou riscos latentes em seu setor Dividir todos os pontos fracos da mesma forma – um grupo associado a oportunidades e outro a ameaças Construir uma matriz com quatro quadrantes Incluir os pontos fortes e fracos da organização, juntamente com as oportunidades e riscos, em cada uma das quatro caixas 73
  • 74. Matriz SWOT 74 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
  • 75. Matriz SWOT 75 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
  • 76. Matriz SWOT 76 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
  • 77. Matriz SWOT 77 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
  • 78. Matriz SWOT 78 Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Interno Ambiente Externo
  • 79. Análise SWOT: dicas Para identificar oportunidades e riscos potenciais, analise atentamente os pontos fortes e fracos de seus concorrentes A matriz SWOT posiciona seus pontos fortes e fracos no contexto das oportunidades e ameaças mostrando o que fazer A estratégia SWOT é eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde são identificadas oportunidades 79
  • 80. Outras referências ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. BARBALHO, Célia Simonetti; BERAQUET, Vera S. M. Planejamento Estratégico para Unidades de Informação. São Paulo: Polis, APB, 1995. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração; construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro. Manual de Planejamento. São Paulo: Sicurezza, 2003. CRAIG, James; GRANT, Robert. Gerenciamento Estratégico. São Paulo: LitteraMundi, 1999. HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento Estratégico. 8. ed. Lajeado: Grafocem, 2003. TIFFANY, Paul. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1999. (Para Dummies) 80