Este documento apresenta um resumo de conceitos contábeis e discute uma nova abordagem para análise contábil focada na gestão de empresas. Ele é dividido em nove capítulos que cobrem tópicos como revisão de conceitos contábeis, análise tradicional, eficiência e aplicação prática da análise orientada para gestão.

1. WILTER FURTADO
ANÁLISE CONTÁBIL; UM ENFOQUE VOLTADO
PARA A GESTÃO DE EMPRESAS
ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E
ADMINISTRATIVAS DE ITUIUTABA
ITUIUTABA – FEVEREIRO - 2001
1

2. ANÁLISE CONTÁBIL;
UM ENFOQUE VOLTADO
PARA A GESTÃO DE EMPRESAS
2

3. WILTER FURTADO, Prof.
ANÁLISE CONTÁBIL; UM ENFOQUE VOLTADO PARA A GESTÃO DE
EMPRESAS
ITUIUTABA
ESCCAI - 2001
3

4. ÍNDICE
AGRADECIMENTOS 9
NOTAS DO AUTOR 10
INTRODUÇÃO 12
I REVISÃO DE ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS DE CONTABILIDADE 15
1.1 Introdução
1.2 Seqüência conceitual da construção contábil 16
1.3 Tipos e estruturas das principais demonstrações financeiras 22
1.3.1 Estrutura do balancete 24
1.3.2 Estrutura da demonstração de resultados 26
1.3.3 Estrutura do balanço patrimonial 27
1.4 Leitura dos dados contábeis para efeito de análise 27
II ANÁLISE NA CONCEPÇÃO TRADICIONAL 31
2.1 Introdução 31
2.2 A contabilidade e a análise 31
2.3 Conceitos de análise das demonstrações 32
2.4 Análise através dos coeficientes e índices 33
2.4.1 Conceitos e definições 33
2.4.1.1 Coeficientes 34
2.4.1.2 Quocientes 34
2.4.1.3 Índices 34
2.4.2 Os principais coeficientes e índices 35
2.4.2.1 De liquidez 35
2.4.2.2 De endividamento 35
2.4.2.3 De Rentabilidade 35
2.4.2.4 De Lucratividade 35
2.4.2.5 De Rotatividade 36
2.4.3 As limitações do uso dos coeficientes e índices 36
2.4.3.1 Os limites e o bom-senso 36
2.4.3.2 As limitações do analista 37
2.5 A análise horizontal e vertical 39
2.5.1 A origem do método 39
2.5.2 A análise horizontal 39
2.5.3 A análise vertical 39
2.5.3.1 Exemplo de análise horizontal e vertical 40
2.5.3.2 Informações retiradas da análise do balanço patrimonial 40
2.5.3.3 Informações retiradas da análise da demonstração de resultados 41
2.5.4 Análise Horizontal e vertical sob o enfoque do mercado 42
2.5.4.1 Análise horizontal e vertical com dados gerenciais 44
2.5.4.2 Informações retiradas da análise horizontal e vertical 45
2.5.4.3 Informações importantes para a definição de ações e de estratégias 46
4

5. 2.6 Limitações da análise tradicional para efeito de gestão 47
2.6.1 Dados e informações 47
2.6.2 Respostas que não satisfazem o gestor 48
III UM NOVO ENFOQUE PARA ANÁLISE CONTÁBIL 51
3.1 Introdução 51
3.2 Caminhos e instrumentos para aplicação do novo enfoque 53
3.2.1 Conceitos de análise de gestão 56
3.2.2 Campos de aplicação da análise sob o enfoque de gestão 58
IV PRÁTICA DA ANÁLISE ORIENTADA PARA A GESTÃO E DECISÃO 64
4.1 Introdução 64
4.2 Os cenários e a análise aplicada à gestão 65
4.2.1 Cenários determinantes 65
4.2.1.1 Variáveis internas e efeitos externos 65
4.2.1.2 Variáveis externas e efeitos internos 66
4.2.2 As ameaças e oportunidades do mercado 69
4.2.2.1 O tom do negócio 69
4.2.2.2 A análise da demanda 69
4.2.2.3 A análise da oferta 70
4.2.2.4 A análise do composto de marketing 70
4.3 As influências dos fatores internos na gestão 70
4.3.1 Fatores internos determinantes 70
4.3.2 Os pontos fortes e os pontos fracos da organização 71
4.3.2.1 A análise das operações 71
4.3.2.2 A análise das finanças 71
4.3.2.3 A análise da estrutura 71
V EFICIÊNCIAS, EFICÁCIAS E COMPETÊNCIAS 72
5.1 Introdução 72
5.2 Conceitos gerais das eficiências 74
5.3 A análise através das eficiências 74
5.3.1 Tipos de eficiência 76
5.3.1.1 Eficiência mercadológica 76
5.3.1.2 Eficiência operacional 76
5.3.1.3 Eficiência financeira 76
5.3.1.4 Eficiência patrimonial 76
5.4 Aspectos comuns à todas as análises 77
5.4.1 Lucratividade 77
5.4.2 Liquidez 77
5.4.3 Rentabilidade 77
5.4.4 Endividamento 77
5.4.5 Rotatividade ou giro 77
VI EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA 78
6.1 Introdução 78
6.2 Capacidade de criar demanda 81
6.2.1 Medidas que revelam as capacidades de criar demanda 82
5

6. 6.2.1.1 Investimentos em marketing 82
6.2.1.2 A demanda e a participação social e cultural da empresa 84
6.2.1.3 A demanda e o meio ambiente 85
6.2.1.4 Melhorias nos processos e nos produtos 86
6.2.1.5 Eficiência e eficácia das campanhas 92
6.2.1.6 Resultados das campanhas de vendas 94
6.2.1.7 Eficácia na fidelização de clientes 98
6.2.1.8 Os custos e o mercado 99
6.2.1.9 A margem e as suas influências 101
6.3 A Capacidade de atender a demanda 102
6.3.1 Medidas que revelam a capacidade de atender a demanda 103
6.3.1.1 Capacidade de vender estoques 103
6.3.1.2 Poder de negociação 104
6.3.1.3 Gestão de conflitos 105
6.3.1.4 Eficiências nas entregas 105
6.3.1.5 Participação no mercado 106
6.3.1.6 Produtividade do permanente 108
6.3.1.7 Produtividade do ativo total 109
6.3.1.8 Racionalização da produção e dos equipamentos 110
6.3.1.9 Tempo de negociação 112
6.3.1.10 Grau de garantia 112
VII EFICIÊNCIA OPERACIONAL 114
7.1 Introdução 114
7.2 Capacidade de dimensionar os equipamentos e os fatores produtivos 115
7.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dimensionar fatores 116
7.2.1.1 Aplicações em ativo circulante 116
7.2.1.2 Aplicações em estoques 117
7.2.1.3 Aplicações em contas a receber 118
7.2.1.4 Aplicações em realizável a longo 118
7.2.1.5 Aplicações em permanente 119
7.2.1.6 Aplicações em custos diretos 119
7.2.1.7 “Benchmarking” da eficácia dos custos diretos 122
7.2.1.8 Valor agregado 123
7.2.1.9 Aplicações em despesas operacionais 124
7.2.1.10 Melhorias contínuas (Kaizen) 125
7.2.1.11 Grau de rejeição e devolução 125
7.2.1.12 Coeficiente do retrabalho 126
7.2.1.13 Mão de obra e retrabalho 127
7.2.1.14 Prevenção de acidentes 128
7.2.1.15 Eficácia da matéria prima 128
7.2.1.16 Racionalidade da mão de obra 129
7.2.1.17 Taxa “Turnover” 129
7.2.1.18 Remuneração variável por resultados 129
7.2.1.19 Tempo para educação 130
7.2.1.20 Investimentos em capacitação 131
7.2.1.21 “Benchmarking” da capacitação 132
6

7. 7.2.1.22 Produtividade da mão de obra 132
7.2.1.23 Eficiência dos fatores produtivos 133
7.2.1.24 “Benchmarking” dos processos 133
7.2.1.25 Comprometimento com as despesas 134
7.3 Capacidade para girar ativos 134
7.3.1 Medidas que revelam a capacidade para girar ativos 135
7.3.1.1 Giro do ativo total 135
7.3.1.2 Giro do permanente 136
7.3.1.3 Giro do realizável a longo 137
7.3.1.4 Giro do ativo circulante 137
7.3.1.5 Giro do ativo operacional 138
7.3.1.6 Giro dos estoques 138
7.3.1.7 Giro das contas a receber 139
7.3.1.8 Giro dos custos e das despesas operacionais 141
VIII EFICIÊNCIA FINANCEIRA 143
8.1 Introdução 143
8.2 Capacidades de minimizar custos de oportunidade 143
8.2.1 Medidas que revelam a capacidade de minimizar custos 144
8.2.1.1 Giro do capital circulante líquido 144
8.2.1.2 Imobilização dos capitais próprios 144
8.2.1.3 Necessidade líquida de capital de giro 145
8.2.1.4 Imobilização financeira 147
8.2.1.5 Capacidade de realização das contas a receber 147
8.2.1.6 Quocientes de recursos operacionais 147
8.2.1.7 Quociente do fluxo operacional 148
8.2.1.8 Liquidez corrente 148
8.2.1.9 Liquidez real ou seca 149
8.2.1.10 Liquidez geral 150
8.3 Capacidades de evitar alavancagens excessivas 151
8.3.1 Medidas que revelam a capacidade de evitar alavancagens 151
8.3.1.1 Liquidez imediata 151
8.3.1.2 Giro dos passivos totais 152
8.3.1.3 Comprometimento da margem 152
8.3.1.4 Giro dos fornecedores 153
8.3.1.5 Giro das dívidas operacionais 153
8.3.1.6 Giro das dívidas com instituições financeiras 154
8.3.1.7 Quociente de posicionamento relativo 154
8.3.1.8 Rendimento deflacionador 155
8.3.1.9 Aplicações em custos financeiros 155
8.3.1.10 Alavancagem da dívida – custo financeiro 156
8.3.1.11 Alavancagem financeira 157
8.3.1.12 Endividamento total 157
8.3.1.13 Estrutura do endividamento 158
8.3.1.14 Participação de capitais 158
IX EFICIÊNCIA PATRIMONIAL 159
9.1 Introdução 159
7

8. 9.2 Capacidade de manter a longevidade do negócio 159
9.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dar perenidade ao negocio160
9.2.1.1 Rendimento do ativo circulante 160
9.2.1.2 Rendimento do realizável a longo 161
9.2.1.3 Rendimento do permanente 161
9.2.1.4 Rendimento do ativo total 161
9.2.1.5 Grau de imobilização do patrimônio 162
9.2.1.6 Margem líquida 162
9.2.1.7 Margem operacional 163
9.2.1.8 Decomposição dos fatores de retorno 164
9.2.1.9 Capitalização dos resultados 164
9.2.1.10 Evolução do patrimônio 165
9.2.1.11 Solvência 165
9.3 Capacidade de garantir o retorno dos investimentos 166
9.3.1 Medidas que revelam a capacidade de garantir retornos 166
9.3.1.1 Rendimento nominal 166
9.3.1.2 Valor contábil da ação 166
9.3.1.3 Retorno sobre o patrimônio 167
9.3.1.4 Rentabilidade da ação 168
9.3.1.5 Quociente preço lucro 168
9.3.1.6 Ganho por ação ordinária 168
9.3.1.7 Garantia de pagamento de dividendos 169
9.3.1.8 Dividendos pagos por ação 169
9.3.1.9 Taxa mínima de retorno 169
9.3.1.10 Aporte de recursos próprios 170
9.3.1.10 Rendimento atual 170
9.3.1.11 Rendimento real. 171
8

9. AGRADECIMENTOS
A todos os alunos atuais e egressos dos cursos da
ESCCAI, que tanto me ensinaram e ensinam.
“Os poucos professores que me impressionaram, não
foram os que sabiam mais, mas aqueles que deram o
máximo de si, que me olharam de frente, tal como eu
era, com um humanismo que despertou e atraiu meu
espírito inseguro e me chamou a assumir minha
existência com minhas próprias mãos”
Charles Chaplin
9

10. NOTAS DO AUTOR
Em razão das diversas deficiências estruturais do ensino brasileiro e
dos inúmeros problemas conjunturais gerados pela volatilidade do nosso
sistema econômico vividos por todos os agente do país, os professores que
ministram a disciplina Análise das Demonstrações Financeiras ou Análise de
Balanços nos cursos de graduação, enfrentam grandes dificuldades para
ministrá-la, principalmente, quando o enfoque é centrado nos seus conceitos
e nas suas técnicas.
O primeiro problema é conseguir fazer o aluno entender que na
realidade o que está sendo analisado não são as demonstrações e, sim, uma
organização total, dinâmica e viva refletida nas demonstrações. De forma
indireta estão sendo analisados também os seus dirigentes e as suas políticas.
As demonstrações são herméticas e, mesmo conhecendo todo o processo
contábil que lhes dá origem, se apresentam por números porquanto frias e
estáticas.Além disso, retratam apenas os efeitos das operações, das políticas e
dos procedimentos internos da empresa, ou seja, ignoram a causa da causa.
Ignoram os fatores exógenos que mobilizaram os fatores internos a realizar
uma operação, desenvolver uma ação, estipular uma política, definir uma
estratégia, dar dimensão etc. retratados nas demonstrações, mas obscuras.
É difícil fazer com que o aluno faça uma leitura ideal dos dados
contábeis; que aprenda transformá-los em informações e que consiga usá-las
como instrumento de gestão ou decisão. Na verdade ele revela dificuldades e
até resistência em usar o passado (dados contábeis) para gerir o presente ou
projetar o futuro. Dificilmente ele consegue realizar uma leitura do cenário
macroambiental e, muito menos, consegue compará-lo com as informações
extraídas dos dados internos da empresa.
É quase impossível fazê-lo usar ao mesmo tempo os dados financeiros,
econômicos, patrimonais etc. refletidos nas demonstrações. A razão é simples.
O sistema modulado de levantar, traduzir e interpretar e usar tais dados
modula também, de forma inconsciente o seu raciocínio. Ele se esquece que a
organização é uma matriz formada por vários subsistemas, e que todos eles
reagem ou provocam reações num ambiente externo e maior que é o mercado.
As suas limitações para entender um processo de gestão e as funções de uma
organização econômica, um mercado e o seu funcionamento são barreiras
intransponíveis para viabilizar o estudo da análise.
Traduzir o mercado como uma arena de competição inevitável para a
empresa, dando aquele uma dimensão igual ou até maior do que a essa, é
extremamente positivo. Usando ao mesmo tempo os conceitos de análise,
contabilidade, administração, marketing, economia, gestão etc. e criando
10

11. justificativas convincentes da importância de tudo isso para a organização
econômica, consegue-se motivar o aluno para o estudo da análise.
11

12. INTRODUÇÃO
Quem planeja a curto prazo deve cultivar
cereais; a médio prazo, plantar árvores;
a longo prazo, educar homens.”
Kwantsu, Século 3 a.C.
A gestão fundamenta-se no diagnóstico do ontem; orienta-se
pela missão, pelos objetivos, pela visão, pelas crenças e es-
tratégias da organização; operacionaliza-se com os recursos
e com as competências do hoje; avalia-se pelas informações
e projeta-se no futuro, pelos próprios valores.
Esta obra destina-se a profissionais e a estudantes das ciências administrativas,
contábeis e econômicas, principalmente para aqueles que atuam ou que queiram
aprofundar estudos nas áreas de análise contábil, de gestão de negócios, de planejamento
estratégico, de marketing e de técnicas para a tomada de decisão.
A despeito de existirem várias e renomadas obras de inúmeros e conceituados
autores sobre tais assuntos, existem lacunas. Faltam trabalhos com enfoques matriciais
sobre os conceitos, princípios, fundamentos, técnicas e procedimentos já consagrados por
aquelas áreas como instrumentos de gestão de negócios. A análise contábil tem dado
enormes contribuições às ciências administrativas e econômicas. A recíproca não é menos
verdadeira. Por outro lado, por ser uma ramificação das ciências contábeis esta técnica é
vista como uma mera análise quantitativa de produção de dados, o que não deixa de ser
uma verdade. Isso ocorre porque somente os estudiosos desta área sabem transformar
aqueles dados em informações gerenciais. Por conseguinte são poucos, aqui incluindo os
usuários das informações (gerentes, administradores, contadores etc.) que sabem usar
aquelas informações como ferramenta de gestão. Talvez estejamos muito preocupados
com a criação de informações e menos com a forma de utilizá-las.
12

13. Sem a pretensão de esgotar o assunto, o trabalho se propõe desmistificar a idéia de
que a análise contábil, estribada fundamentalmente em dados contábeis só sirva para a
construção de séries histórias e demonstração de tendências. A união dos conceitos e
princípios da contabilidade, com os conceitos e princípios daquelas áreas, permite a criação
de instrumentos poderosíssimos para o planejamento e para a gestão nas organizações.
O texto é separado em nove capítulos com os seguintes conteúdos:
O Capítulo 1 - Revisão de alguns conceitos básicos da contabilidade - faz uma
breve revisão das técnicas contábeis, das estruturas das demonstrações; compara a leitura
contábil das demonstrações, com uma leitura especial sugerida, para efeito de análise;
O Capítulo 2 - A Análise tradicional – retoma a ligação contabilidade/análise,
explora os conceitos de análise das demonstrações financeiras e contábeis; trabalha com as
formas tradicionais de análise (coeficientes, índices, análise horizontal e vertical etc.) e
estuda as limitações de uso desta análise para efeito de gestão;
O Capitulo 3 – Um novo enfoque para a análise contábil – procura definir, os
caminhos e os instrumentos para a aplicação do novo enfoque; cria conceitos para a análise
de gestão e delimita o campo de aplicação da análise sob o enfoque de gestão.
O Capítulo 4 – A prática da análise orientando a gestão e a decisão – define os
cenários externos e os fatores internos como determinantes básicas para a análise focada na
gestão; sugere a criação de indicadores que demonstrem se a organização é ou não é capaz
de minimizar as ameaças e de maximizar as oportunidades de negócios existentes no seu
ambiente externo; assim como, sugere a exploração de indicadores que demonstrem os
pontos fortes e os pontos fracos da empresa através da análise estrutural.
O Capítulo 5 – Eficiências, Eficácias e Competências – explora conceitualmente os
tipos de eficiências (mercadológica, operacional, financeira e patrimonial).
O Capítulo 6 – Eficiência Mercadológica - trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) criar demanda e b) atender a demanda; insere e
define os coeficientes e índices tradicionais que revelam tais eficiências e cria novos
indicadores utilizando dos conceitos de administração, economia etc.;
O Capítulo 7 – Eficiência operacional – trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) dimensionar os equipamentos e os demais
fatores produtivos e b) girar ativos; insere e define os coeficientes e índices tradicionais
13

14. que revelam tais eficiências e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de
administração, economia etc;
O Capítulo 8 – Eficiência financeira – trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) minimizar os custos de oportunidade e b) evitar
alavancagens excessivas; insere e define os coeficientes e índices tradicionais que revelam
tais eficiências e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de administração,
economia etc.;
O capitulo 9 – Eficiência patrimonial – trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) manter a longevidade do negócio e b) garantir
o retorno dos investimentos; insere e define os coeficientes e índices tradicionais que
revelam tais eficiências e cria novos indicadores, utilizando dos conceitos de
administração, economia etc.;
Se algum ponto deste trabalho provocar, por menor que seja, alguma reflexão sobre
o papel da análise contábil já me darei por satisfeito.
14

15. I REVISÃO DE ALGUNS CONCEITOS BÁSI-
COS DE CONTABILIDADE.
Muda o mercado, a economia, as organizações,
os homens e os seus enfoques.O que não muda é
a eterna necessidade de todos esses agentes,de
uma ciência que os ajude na mensuração, na a-
nálise e na decisão de seus atos e ações.
1.1 INTRODUÇÃO
O processo ininterrupto e abrangente de qualquer atividade econômica provoca a
todo instante mesmo que a organização não esteja fisicamente funcionando (em recesso ou
fechada), alterações no seu patrimônio.
Há um paradigma até mesmo como conceito, que deve ser quebrado. A rigor, a idéia
de que somente os atos praticados pela administração da empresa provocam uma operação
e um registro contábil não procede.Conseqüentemente, o patrimônio pode ser alterado por
atos praticados por outras pessoas que nada tem a ver com a empresa. Parece paradoxal,
mas é verdade. Um banco pode, por estar autorizado pelo administrador da empresa,
efetuar um débito ou um crédito na conta da empresa no mesmo dia em que ela estiver, por
exemplo, fechada para balanço e que o seu administrador não tenha praticado nenhum ato
naquele sentido. Nem lá ele estava.
Por questões conceituais deve ser dito que atos administrativos ou contábeis são
ações praticadas pelo administrador ou por terceiros por ele autorizados, que provocam de
alguma forma alterações no patrimônio da empresa. Quanto aos fatos administrativos ou
contábeis deve ser dito que são atitudes tomadas pelo administrador ou por terceiros por
ele autorizados, que não provocam alterações no patrimônio.
15

16. No exemplo acima o fato (a atitude) do administrador autorizando o banco a
promover algum débito na conta da empresa provocou um ato (a ação) do banco que
modificou o patrimônio da empresa.
1.2 A SEQUÊNCIA CONCEITUAL DA CONSTRUÇÃO
CONTÁBIL.
A estruturação e a execução da contabilidade se dá através de conceitos, de
princípios, de postulados e de técnicas criadas pela ciência contábil. Este trabalho
pressupõe que o usuário já possui os conhecimentos básicos de contabilidade. A proposta
resume-se apenas em reviver alguns conceitos básicos sobre as técnicas contábeis, mais
utilizadas na análise contábil. Recomenda-se outros estudos para os usuários que não
dispõem de tais conhecimentos. As técnicas da construção da contabilidade mais comuns
ou básicas são:
O PLANO DE CONTAS – Para orientar e facilitar o seu uso, as contas são criadas
separadamente (individualizadas) para cada operação, levando-se em consideração: a) a
linha de negócio da empresa (indústria, comércio, serviços etc.) b) o tipo das operações
que a empresa realiza (a prazo, a vista etc.) c) as pessoas e as relações com elas mantidas
(fornecedores, bancos, clientes, empregados, diretores, etc) d) outros referenciais. As
contas representando tudo isso são criadas, catalogadas, agrupadas, sistematizadas e
codificadas por um documento chamado de plano de contas. É elaborado no início das
atividades da empresa, mas pode a qualquer momento ser alterado em função de um novo
acontecimento ou operação nova.
Para facilitar a localização, definir claramente a função, facilitar a leitura e a análise
essas contas são agrupadas e classificadas no plano de contas por natureza, passando a ser
chamadas de grupo ou de subgrupos de contas. Os principais grupos e subgrupos de contas
criadas no plano de contas são:
GRUPOS PATRIMONIAIS ATIVOS (DESTINOS DE CAPITAIS) - CONTAS
DE NATUREZA “DEVEDORA”
16

17. 1 Ativo circulante – onde são registradas as operações com os bens e os direitos que
estão circulando constantemente (dinheiro em caixa, saldo de bancos, estoques,
contas a receber, aplicações financeiras etc.)
2 Realizável a longo – onde são registradas as operações com os bens e os direitos
que estão circulando, mas com um prazo maior (contas a receber de longo prazo)
3 Permanente – este grupo é subdivido em:
Imobilizado - onde são registradas as operações com os bens que são usados nas
operações da empresa (máquinas, veículos, móveis, imóveis etc.);
Investimentos – onde são registradas as operações com bens e direitos que não são
usados no dia-a-dia da empresa. Foram adquiridos com o objetivo de dar rendas
(imóveis de aluguéis, ações de outras empresas etc.)
Diferido – onde são registradas os pagamentos feitos, mas que ainda não são
custos nem despesas isto é, que dependem de um acontecimento futuro para que
sejam assim, classificadas (gastos feitos antes da empresa entrar em operações,
despesas com pesquisas, despesas com projetos, juros pagos para os sócios que já
entraram com o capital e que ainda não está produzindo etc.) São chamados de
pré-operacionais;
GRUPOS PATRIMONIAIS PASSIVOS (ORIGENS DE CAPITAIS) – CONTAS DE
NATUREZA “CREDORA”
1 Passivo circulante – onde são registradas as operações relacionadas com as
dívidas da empresa e que vencem num curto prazo (fornecedores, salários,
tributos, débitos com bancos de curto prazo etc.)
2 Exigível a longo – onde são registradas as operações relacionadas com as dívidas
da empresa que vencem em prazos mais longos ( financiamentos, contas a pagar
etc.)
GRUPO DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO (ORIGENS DE CAPITAIS) – CONTAS DE
NATUREZA “CREDORA”
Este grupo é fácil de ser entendido. Se pegarmos o primeiro grupo (ATIVO)
veremos que nele estão registrados todos os BENS E DIREITOS da empresa. No
segundo grupo (PASSIVO) estão registradas todas as DÍVIDAS da empresa.
17

18. Diminuindo o segundo do primeiro vai sobrar o valor líquido dos bens e direitos que a
empresa possui. É aí que ficam registrados: o capital que os sócios investiram mais os
eventuais lucros que eles ainda não retiraram da empresa menos os eventuais
prejuízos que tenham acontecido.
GRUPO DE RESULTADOS
Neste grupo estão as contas que permitem a empresa apurar os seus resultados, ou
seja, as RECEITAS (origens de capitais) , os CUSTOS e as DESPESAS (destinos de
capitais).
Os CUSTOS E DESPESAS são contas de NATUREZA DEVEDORA
As RECEITAS são contas de NATUREZA CREDORA.
EXEMPLOS DE SUBGRUPOS
O uso de subgrupos para classificar as contas serve para identificá-las por
natureza revelando os detalhes das contas do subgrupo, do grande grupo e
conseqüentemente, do todo:
a) No subgrupo “contas a receber” que pertence ao grupo “ativo circulante” são
registradas as vendas a prazo e permite saber de quem e quanto a empresa terá para
receber de seus clientes. É lógico que se um cliente pagar uma duplicata o valor é
imediatamente baixado;
b) No subgrupo “móveis e equipamentos” que pertence ao grupo “ativo permanente”, são
registrados os bens com esta característica e por ele pode-se saber quais são os bens
que a empresa possui, e quais são os seus valores;
c) No subgrupo “contas a pagar” que pertence ao grupo “passivo circulante” pode-se
saber para quem e quanto a empresa possui de obrigações a pagar. Quando ela efetua
um pagamento este é imediatamente baixado ou diminuído do saldo;
d) No subgrupo “vendas” que faz parte do grupo “resultados” pode-se saber o que e
quanto a empresa vendeu durante aquele período que se quer saber. Serve também
para apurar o resultado referente a um determinado período de tempo.
e) No subgrupo “despesas” é possível saber o quanto a empresa teve de despesas de um
determinado tipo, durante aquele período que se quer saber. Serve também para apurar
o resultado de um determinado período.
18

19. OS LANÇAMENTOS CONTÁBEIS - O registro pela contabilidade de qualquer ato ou
fato que ocorre no dia-a-dia da empresa na linguagem técnica, é chamado de lançamento
contábil.
AS CONTAS - Para uniformizar e individualizar os acontecimentos, facilitar as suas
identificações e acumular os seus valores o lançamento contábil é feito em locais
previamente definidos e intitulados de contas.Exemplos: as vendas são registradas na
conta denominada, vendas; as compras são registradas na conta chamada de estoques; as
despesas com salários são registradas numa conta chamada “despesas com salários”; e daí
por diante.Cada conta representa um tipo de evento ou operação, denominada de acordo
com a sua natureza.
AS PARTIDAS DOBRADAS – ORIGENS E DESTINOS. É a técnica utilizada para
registrar os atos e fatos contábeis. São chamadas de partidas dobradas porque cada fato ou
ato invariavelmente representa
Uma causa x um efeito
Uma origem x um destino.
Vamos explicar melhor. Na verdade em nossas vidas tudo é composto de causas e
de efeitos, de origens e destinos. Tudo é representado por uma troca uma partida dobrada.
Eis alguns exemplos:
a) Quando trabalhamos estamos oferecendo a nossa força de trabalho (origem) e
recebendo em troca, a remuneração por esse trabalho (destino);
b) Quando comprarmos alguma mercadoria recebemos a mercadoria (destino) e em
troca damos o dinheiro, cheque ou assinamos um documento assumindo aquela
dívida (origens)
c) Quando consumirmos energia, água etc. (destino do capital) em troca pagamos
por esse uso (destino do capital);
d) Quando pagamos uma conta (destino do capital) entregamos o dinheiro e em
troca recebemos a nota ou o documento da dívida devidamente quitado (origem
do capital);
Assim por diante. Numa empresa nada é diferente. O que é um negócio senão uma
operação de troca isto é, onde existe um comprador levando um bem e em troca, dando ao
vendedor o dinheiro ou um título que garanta sua dívida. A única diferença é que na
empresa, as origens e os destinos são registrados pela contabilidade ao mesmo tempo, ou
19

20. seja, os lançamentos contábeis sempre demonstram a origem e o destino da operação. É
nesta linha de raciocínio que se convencionou que as partidas dobradas sempre possuem
um “débito” e um “crédito” do mesmo valor. Isso nada mais é do que “somar” ou
“subtrair” valores de cada conta, de acordo com a operação e com a natureza da conta.
O DIÁRIO – Como os atos e os fatos ocorrem todos os dias e a todos os momentos, os
lançamentos contábeis são feitos num livro chamado diário. Regra geral é um livro exigido
por lei. Mas, mesmo que não seja exigido como acontece em alguns tipos de empresas ou
atividades (micros e pequenas empresas etc.) é imprescindível para a administração da
empresa, pois é ali que ela encontra registrado tudo o que acontece, podendo assim
identificar todas as suas operações e o que é mais importante, apurar os resultados obtidos
(lucros ou prejuízos) a qualquer hora que quiser. é portanto um livro que armazena todos
os acontecimentos. É como se fosse um diário de uma pessoa.
O RAZÃO - Como pode acontecer durante um dia, durante o mês ou durante o ano,
vários fatos e acontecimentos iguais isto é, da mesma natureza (várias compras, várias
vendas), ao mesmo tempo em que eles estão sendo registrados no diário, estão sendo
condensados, classificados e acumulados (armazenados) juntamente com outros fatos
iguais ocorridos anteriormente ou no mesmo período, num outro livro chamado de razão.
Isso quer dizer, por exemplo: se a empresa quiser saber o total das vendas ocorridas até
certa hora do dia, o total até o dia anterior, o total até o mês anterior etc. basta buscar o
arquivo da conta vendas que todos os valores estarão ali acumulados. Ficam guardados e
vão aumentando ou diminuindo de acordo com os fatos. Significa que a qualquer momento
que se precisar de algum dado ele estará atualizado até aquele momento. No razão as
contas já estarão classificadas convenientemente.
O BALANCETE - A cumulação (somatória) de tais lançamentos podem ser transferidos
para um demonstrativo transitório e auxiliar chamado balancete. Este demonstrativo nada
mais é do que a transferência de todas as contas que estão com os saldos acumulados no
razão em um determinado momento, de forma a permitir o encerramento dos resultados do
período e a elaboração dos demais demonstrativos (Demonstração de Resultado, Balanço
Patrimonial etc.). Geralmente, é composto de duas colunas onde na primeira são
registrados os saldos das contas de NATUREZA DEVEDORA e na segunda, os saldos das
contas de NATUREZA CREDORA. Lembrando que a contabilidade sempre registra um
20

21. débito e um crédito ao mesmo tempo, o valor total duas colunas devem ser exatamente
iguais.
A DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS - Como o próprio nome indica é uma
demonstração destinada a apurar os resultados obtidos pela empresa em um determinado
período. O procedimento é simples. Retira-se do BALANCETE as contas de
RESULTADOS numa disposição lógica cujas operações matemáticas demonstram no final
se a empresa obteve “lucro” ou “prejuízo”. Esse resultado é transferido para o BALANÇO
na conta específica de lucro ou de prejuízo, do grupo PATRIMÔNIO LÍQUIDO.
O BALANÇO – É o demonstrativo que reflete a situação da empresa no momento daquele
encerramento. Composto pelas contas patrimoniais (que não foram para a demonstração de
resultados) e pelo resultado apurado, estará refletindo todos os bens, direitos e obrigações
da empresa.
CONCLUSÃO - Pode-se perceber pelos conceitos propostos que a contabilidade se
processa numa ordem perfeitamente lógica. Ratificando:
a) Para instrumentalizar e orientar os trabalhos da contabilidade a empresa cria um plano
de contas, de acordo com suas operações, com o seu tipo de negócio e com as normas
contábeis.Classifica as operações previstas em quatro grupos de contas (ATIVO –
PASSIVO – PATRIMÔNIO LÍQUIDO e RESULTADOS)
b) Subdivide-se esses quatro GRANDES GRUPOS de acordo com os subgrupos acima
demonstrados. Qualquer evento a partir daí pode ser registrado na contabilidade.
c) Todo evento vai envolver as partidas dobradas e a contabilidade sempre vai registrar
“debitando” à uma conta e “creditando” à outra. São os lançamentos.
d) Os lançamentos vão sendo guardados no diário e ao mesmo tempo, individualizados no
razão.
e) A qualquer momento que queira verificar todo o patrimônio da empresa, ou que queira
apurar os resultados, para facilitar esse trabalho, transfere os saldos de cada conta para
um balancete.
f) Se for somente para verificação o trabalho está concluído. Todas as contas que tiverem
saldos estarão demonstradas.
g) Se for para apurar resultados se separa as contas de RESULTADO do balancete e
transfere-as para a demonstração de resultados. As demais contas permanecem no
balancete. Nesta demonstração vai aparecer o lucro ou o prejuízo do período.
21

22. h) Apurado o resultado pega-se todas as contas que estavam no balancete e transfere-as
para o balanço modificando apenas as contas do PATRIMÔNIO LÏQUIDO,
(aumentado) pela conta e no valor do lucro apurado ou (diminuído) pela conta e no
valor do prejuízo, se for o caso.
Depreende-se que os fatos contábeis vão formando um patrimônio que em algum momento
é apresentado pelas demonstrações. Se o patrimônio representa tudo isso é fácil traduzi-lo
em um conceito como sendo “o conjunto de bens, direitos e obrigações” Em outras
palavras e de forma resumida os conceitos propostos são os mesmos utilizados por
HILÁRIO FRANCO (1992;25) 1A análise é posterior a tudo isso. Segundo HILÁRIO
FRANCO 2 os meios de que se utiliza a contabilidade ou as técnicas contábeis são:
Para atingir sua finalidade a contabilidade utiliza-se das seguintes técnicas contábeis:
1 Escrituração – registro dos fatos;
2 Demonstrações Contábeis (Balanços, inventários e outras) – exposição dos fatos;
3 Auditoria – confirmação dos registros das demonstrações;
4 Análise de Balanços – análise e interpretação das demonstrações.
1.3 TIPOS E ESTRUTURAS DAS PRINCIPAIS DEMONS -
TRAÇÕES FINANCEIRAS.
As demonstrações financeiras possuem finalidades específicas embora todas tenham
uma finalidade comum, ou seja, resumir em um determinado momento os registros dos
atos e fatos praticados pela empresa dentro de um determinado período. Alguns desses
períodos ou momentos também são determinados por lei, outros, são definidos de acordo
com o interesse da própria organização. Da mesma forma são as demonstrações, algumas
são exigidas por leis especiais outras não.
As principais demonstrações financeiras exigidas pela legislação do imposto de
rendas e pela lei das sociedades anônimas, aplicáveis também aos demais tipos de
sociedade são:
a) Demonstração de Resultados;
b) Balanço Patrimonial;
1
FRANCO HILÁRIO. Estrutura, Análise e Interpretação de Balanços. 15 ed. São Paulo, Atlas, 1992.
2
Op.Cit.
22

23. c) Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos;
e) Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido.
Suas estruturas básicas também são regulamentadas ou normatizadas. Esta
exigência faz sentido porque uma das principais funções das demonstrações é classificar os
eventos administrativos, os atos ou os fatos contábeis em grupos representativos de eventos
patrimoniais ou do próprio patrimônio.
Embora não existam modelos exigidos por lei a praxe contábil conseguiu criar
estruturas que facilitam a leitura de tais demonstrações. Uma particularidade é importante.
Para efeito de análise em muitos casos há a necessidade de readequar a estrutura
demonstrada ou de reclassificar algumas contas ou grupos no sentido de facilitar os
trabalhos e dar valor real à análise.
Há estudiosos que já consolidaram algumas convenções sobre a estrutura gráfica das
demonstrações embora legalmente isso não exista. Mas em respeito às autoridades que são
e em razão do bom “layout” que defendem, a práxis contábil as adota. Como exemplo de
uma demonstração sugerida por um autor, IUDÍCIBUS (1988;51)3. Ele entende que
embora sendo uma convenção, o balanço patrimonial deva ser constituído de duas colunas:
a coluna do lado esquerdo, destinada ao Ativo, e a do lado direito destinada ao Passivo e ao
Patrimônio Líquido. Já que é convenção poderia ser colocado, por exemplo, que em
primeiro lugar ou em cima o grupo Ativo e que em segundo lugar ou logo abaixo, o
Passivo e o Patrimônio Líquido.
Mas quando falamos de estrutura na acepção estrita da palavra não estamos nos
referindo a exposição gráfica das demonstrações. Estamos nos referindo à estrutura das
demonstrações no que diz respeito à disposição, à classificação e à lógica dos dados que
nelas são expostos. Aí sim, existem normas e princípios mínimos a serem seguidos.
Nesse caso exige-se que os grupos ou as contas do ativo sejam colocados numa
ordem crescente de prazo em que poderão ser realizados. Explica-se assim a razão de que
todos os Balanços Patrimoniais reflitam os bens e direitos na seguinte ordem: Circulante,
Realizável a Longo e Permanente; que um Ativo Circulante espelhe suas contas na
seguinte ordem: Disponibilidades, Valores em Contas Bancárias, Valores em Aplicações
Financeiras de Curto Prazo, Contas a Receber, Estoques e daí por diante. Pelo lado do
Passivo e do Patrimônio Líquido o raciocínio é o mesmo isto é, os grupos e as contas são
23

24. colocados numa ordem crescente, mas agora, do prazo de maturação isto é, do prazo que
tais recursos serão exigidos da empresa. Assim explica-se a razão de serem representados
na seguinte ordem: Passivo Circulante, Exigível a Longo e Patrimônio Líquido; que o
Passivo Circulante disponha-se pelos débitos operacionais de curto prazo: salários a pagar,
tributos a recolher, fornecedores, empréstimos de curto prazo etc.
As demais demonstrações primam muito pela lógica. Um exemplo é a demonstração
de resultados. A lógica para se chegar a um resultado é que, das Receitas sejam deduzidos
os Custos e as Despesas. É assim que ela se apresenta. Na Demonstração de Origens e
Aplicações de Recursos pela lógica demonstra-se primeiramente em que os recursos foram
aplicados e em segundo lugar, demonstra-se de onde eles vieram. Forma-se pela ordem:
primeiro as origens e depois as aplicações ou destinos. Para efeito de análise essas
estruturas são muito importantes.
1.3.1 ESTRUTURA SIMPLES DE UM BALANCETE DE
VERIFICAÇÃO
BALANCETE DE VERIFICAÇÃO DO PERÍODO 01/01/x1 a 31/12/x1
C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1
Código TÍTULOS DÉBITO CRÉDITO
001 Caixa 20
002 Bancos 3.100
003 Contas a receber 6.480
004 Estoques 18.650
011 Contas a receber longo prazo 420
021 Móveis e utensílios 9.930
031 Fornecedores 12.300
032 Salários a pagar 1.030
033 Tributos a pagar 1.320
041 Financiamentos de longo prazo 7.460
051 Capital 6.430
052 Lucros acumulados 12.530
054 Prejuízos acumulados ( 6.570)
061 Despesas diversas 1.650
062 Despesas com salários 6.910
063 Despesas com aluguéis 2.990
071 Receitas de vendas 36.300
074 Tributos sobre vendas ( 1.050)
072 Rendas de aplicações financeiras 1.010
080 Compras 20.610
TOTAIS 70.760 70.760
3
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.
24

25. Explicando melhor os conceitos vamos agora separar as contas que geram
RESULTADOS (Receitas, Custos e Despesas), das contas PATRIMONIAIS para
podermos encerrar o período. Para isso é preciso saber o valor dos ESTOQUES que
sobraram no final do período que logicamente fazem parte do resultado. De acordo com o
levantamento físico (poderia estar expresso na conta de estoques) apurou-se o valor de $
21.780
CONTAS DE RESULTADOS
C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1
Código TÍTULOS DÉBITO CRÉDITO
Estoques anteriores ou iniciais 18.650
Despesas diversas 1.650
Despesas com salários 6.910
Despesas com aluguéis 2.990
Receitas de vendas 36.300
Tributos sobre vendas ( 1.050)
Rendas de aplicações financeiras 1.010
Compras 20.610
Estoques não vendidos 21.780
TOTAIS 50.810 58.040
Como podemos observar há uma diferença entre as duas colunas de $ 7.230 que é
seguramente o resultado do período. Basta-nos transportar aquelas informações para a
demonstração própria para comprovar. As contas patrimoniais já estão separadas.
Mudamos apenas os estoques isto é, retiramos aqueles que existiam no início do período e
no seu lugar colocamos os que sobraram no final do período e que passaram a fazer parte
do patrimônio.
CONTAS PATRIMONIAIS
C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1
Código TÍTULOS DÉBITO CRÉDITO
001 Caixa 20
002 Bancos 3.100
003 Contas a receber 6.480
004 Estoques 21.780
011 Contas a receber longo prazo 420
021 Móveis e utensílios 9.930
031 Fornecedores 12.300
032 Salários a pagar 1.030
25

26. 033 Tributos a pagar 1.320
041 Financiamentos de longo prazo 7.460
051 Capital 6.430
052 Lucros acumulados 12.530
054 Prejuízos acumulados ( 6.570)
TOTAIS 41.730 34.500
A diferença entre as duas colunas é a mesma, ou seja, $7.230. Agora estamos certos de que
o resultado deverá ser $7.230. Ele nos permitirá fechar o balanço.
Vamos agora transportar as contas de resultados para a DEMONSTRAÇÃO DE
RESULTADOS DO EXERCÍCIO, destinada a apurar o lucro ou o prejuízo.
1.3.2 ESTRUTURA DE UMA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DE 01/01/X1 a 31/12/X1
+/- VALORES
Nº = C O N T A S PARCIAIS TOTAIS
1 (+) Receita operacional bruta 36.300
2 (-) Deduções das receitas
Devoluções de vendas -
Tributos sobre vendas 1.050 1.050
3 (=) Receita operacional líquida ( 1 – 2 ) 35.250
4 (-) Custo das mercadorias vendidas
(+) Estoque inicial 18.650
(+) Compras 20.610
(-) Devoluções de compras
(-) Tributos sobre compras
(-) Estoque final 21.780 17.480
5 (=) Resultado operacional bruto (3 – 4 ) 17.770
6 (-) Despesas operacionais
(-) Despesas diversas 1.650
(-) Despesas salários 6.910
(-) Despesas com aluguéis 2.990 11.550
7 (=) Resultado operacional liquido ( 5 – 6 ) 6.220
8 (+ / -) Resultado não operacional (R – D) 1.010
9 (=) Resultado líquido ( 7 – 8 ) 7.230
10 (-) Imposto de rendas e contrib. social -
11 (=) Lucro líquido após tributos (9 – 10) 7.230
Realmente o valor do resultado é $7.230. Como falamos este resultado irá compor as
contas patrimoniais e permitirá o fechamento do balanço. Basta transportar as contas
patrimoniais que foram separadas e o resultado da DRE para o balanço. O resultado, se for
26

27. lucro, pode ser somado aos lucros anteriores, diminuir prejuízos acumulados ou ficar
separado no patrimônio líquido. Se for prejuízo pode ser somado a prejuízos anteriores,
compensados com lucros anteriores ou ficar destacado no patrimônio líquido.
Fizemos: Lucros acumulados anteriores $12.530
Lucro apurado no período $ 7.230 = $19.760
1.3.3 ESTRUTURA DE UM BALANÇO PATRIMONIAL
BALANÇO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31/12/X1
ATIVO VALOR PASSIVO E PL VALOR
CIRCULANTE 31.380 CIRCULANTE 14.650
Caixa 20 Fornecedores 12.300
Bancos 3.100 Salários a pagar 1.030
Contas a receber 6.480 Tributos a pagar 1.320
Estoques 21.780 EXIGÍVEL A LONGO 7.460
Financiamentos longo prazo 7.460
REALIZÁVEL A LONGO 420 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 19.620
Contas de longo prazo 420 Capital 6.430
PERMANENTE 9.930 Lucros acumulados 19.760
Móveis e utensílios 9.930 Prejuízos acumulados (6.570)
TOTAL DO ATIVO 41.730 PASSIVO + P.L. 41.730
1.4 LEITURA DOS DADOS CONTÁBEIS PARA EFEITO DE
ANÁLISE.
Os conceitos dos componentes patrimoniais também são definidos por legislações
especiais, basicamente pela Lei 6.404/96 e Dec. Lei 1.598/97. Mas para serem utilizados
como fontes de análise as definições dos componentes – entenda-se dados – devem ser
traduzidos em informações pois é a partir daí que se consegue entender a contabilidade
como fonte de informações indispensáveis à gestão das empresas. A partir do momento em
que os dados são transformados em informações, já é início de um trabalho de análise. É
mais ou menos nessa linha de pensamento que DANTE MATARAZZO4 (1991:22) dá o
seu conceito sobre os objetivos da análise das demonstrações – “A análise de balanços
objetiva extrair informações das Demonstrações Financeiras para a tomada de decisão”.
Seu comentário separa portanto o Contador do Analista sendo que o primeiro preocupa-se
4
Op.Cit
27

28. com dados e o segundo preocupa-se em traduzir dados em informações. Um melhor
entendimento poderia ser retirado das seguintes comparações:
GRUPOS ATIVOS
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
GRUPO COMUNS
a) É estratégico para investimentos;
a) Bens e direitos de b) Sua redução pode provocar insuficiência de
curto prazo; capital de giro ou remessa de recursos para o
ATIVO b) Aplicações de curto longo prazo;
CIRCU prazo; c) É sensível aos efeitos inflacionários;
LANTE c) Destinos de capitais d) Deve ser financiado pelos créditos
de curto prazo; operacionais;
d) Parte do capital de e) O importante não é o seu volume, é a sua
giro a curto e do dinâmica
CCL f) Parte do ativo operacional ou do CCL
a) Seu aumento implica na absorção de recursos
a) Bens e direitos de do curto prazo ou do longo prazo, interferindo
REALIZ longo prazo; na liquidez;
A b) Aplicações de b) Deve ser financiado por recursos de longo
VEL longo prazo; prazo;
LONGO c) Destinos de longo c) São os recursos que mais sofrem com os
prazo; efeitos inflacionários;
d) Parte do capital de d) Tem uma dinâmica menor do que a do ativo
giro de longo prazo circulante.
e) É parte do ativo operacional mas não do CCL
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
GRUPO COMUNS
a) investimentos em a) os investimentos devem ser limitados,
bens de renda de evitados ou substituídos;
uso e em gastos b) deve ser financiado por recursos de longo
PERMA pré-operacionais prazo;
NENTE c) É insensível aos efeitos inflacionários e o seu
valor auto-atualiza;
d) o uso deve ser extremamente racionalizado;
e) gera custos financeiros e não financeiros.
GRUPO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
GRUPO COMUNS
a) Obrigações de curto; a) Não deve ser privilegiado e deve financiar
28

29. b) Passivo operacional ativos de curto prazo, e não ser oneroso;
PASSIVO e parte do CCG e b) A sua qualidade é determinante, pois
CIRCU CCL; compromete a liquidez e gera custos;
LANTE c) Exigível ou origens c) Reduz o capital de giro total;
de curto prazo; d) Seu aumento pode significar redução de
d) Capitais de 3 º curto; origens de longo prazo;
e) Passivo real de curto e) Deve privilegiar as dívidas operacionais;
a) Obrigações de longo a) É a melhor fonte de capitais de terceiros e
EXIGÍVEL prazo; deve financiar investimentos de longo prazo;
A b) Passivo operacional b) A qualidade também é importante;
LONGO ou origens de longo; c) Seu aumento implica na remessa para o curto
c) Passivo real longo; ou para o longo prazo;
d) Parte exigível total d) Não deve ser reduzido para aumentar fontes
e) Parte do CG longo de curto prazo;
a) Capitais próprios ou a) Devem ser privilegiados por não serem
origens próprias; onerosos;
PATRIMÔ b) Diferença entre b) Reflete a performance e a evolução da
NIO ativo e passivo; empresa;
LIQUIDO c) Compõe-se de c) Regula o nível de remuneração sobre os
capital lucros e capitais investidos;
reservas; d) Dá a dimensão à empresa;
d) Patrimônio social; e) Altera-se pelos aportes, pelos resultados e
pelas reavaliações;
GRUPO DE RECEITAS, CUSTOS E DESPESAS
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
GRUPO CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
COMUNS
a) Reflete a eficiência operacional da empresa
b) Sua qualidade é fundamental para avaliar a
RECEITAS a) Resultado da própria eficiência e a eficácia;
OPERA atividade; c) O preço é determinante do seu volume;
CIONAIS b) Reflete a capacidade d) Seu aumento não significa necessariamente
de produção; melhorias nos resultados;
e) Depende mais das variáveis externas do que
internas;
a) São dispêndios neces a) Seu valor depende do sistema de controles
sários à obtenção das adotado e influi diretamente nos resultados;
receitas; b) A política de compras é determinante do seu
b) Custo de produção de volume;
CUSTOS comercialização e c) É indicador da eficiência e da eficácia da
dos serviços; empresa;
c) São fixos, semi-fixos d) É determinante do preço e da competitividade
ou variáveis; e) Depende de variáveis internas e externas;
Deve ser considerado agregados aos produtos
ou serviços.
29

30. a) Sua evolução e controle são fundamentais
a)São despesas necessá- para a determinação dos resultados;
DESPESAS . rias à obtenção de b) Também avaliam a eficiência e a eficácia;
OPERA receitas; c) Em análise as despesas financeiras não são
CIONAIS b)Podem ser fixas ou . necessárias à atividade operacional;
. variáveis d) Possui relação direta com os resultados;
e) Sofrem interferências de fatores internos e
externos;
f) devem ser consideradas como agregados;
GRUPO DO RESULTADO
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
GRUPO COMUNS
a) É o efeito do a) Depende da eficiência e da eficácia das
trabalho de uma receitas, dos custos e das despesas;
empresa; b) Não existe limite máximo mas deve ter um
RESULTA b) É a diferença entre parâmetro mínimo;
DOS as receitas, custos e c) Deve ser conhecido e definido antes das
despesas; operações;
c) Pode ser operacional d) É a fonte mais barata de capitalização;
Ou não operacional ; e) É o grau de atratividade p/o investidor;
f) Reflete o trabalho geral da administração;
30

31. II ANÁLISE NA CONCEPÇÃO TRADICIONAL
Há determinados conceitos, fundamentos e princípios que
são imutáveis pela própria essência, e por isso,
circunstanciam e institucionalizam a ciência a que
servem.
.
2.1 INTRODUÇÃO
Muitas definições e conceitos sobre a análise são explorados pelos autores das mais
variadas escolas de contabilidade. Para alguns como DANTE MATARAZO (1991;26)5 a
análise surgiu e prosperou dentro do sistema bancário no final do século XIX mas no
Brasil somente começou a ser difundida no final dos anos 70. Alias a SERASA empresa
conhecida no Brasil por trabalhar nessa área, foi criada em 1.968. É, portanto uma parte da
ciência contábil relativamente nova. Segundo o autor, a análise de balanços tornou-se
obrigatória nos EEUU em 1.915 quando o Federal Reserv Board (Banco Central do
EEUU) definiu que somente poderia negociar títulos com empresas que apresentassem os
seus balanços aos bancos. A concessão de crédito foi, portanto, uma das primeiras
finalidades da análise de balanços.
Em 1.918 o FED (Banco Central Americano) normatizou as apresentações das
demonstrações para efeito de análise criando inclusive, formulários padronizados para que
fossem apresentados pelas empresas como orientador das operações bancárias.
2.2 A CONTABILIDADE E A ANÁLISE
Segundo vários autores a contabilidade e a análise muito embora, esta última
somente tenha se difundido no Brasil a partir da década de 70, nasceram juntas. Aliás,
6
IUDÍCIBUS (1988;19) vai mais longe. Para ele a necessidade de analisar as
demonstrações é pelo menos tão antiga quanto a própria origem de tais peças.
5
Op.Cit
6
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.
31

32. O mesmo autor, na mesma obra a análise de balanços (sic) deve ser entendida como
uma técnica cheia de possibilidades mas também com várias limitações. Mais aponta
problemas a serem investigados do que soluções.
É sintomática a necessidade de mudar a forma de analisar a partir do momento que a
própria contabilidade deixa de responder às necessidades de várias outras informações
utilizadas na gestão de empresas.
DRUCKER (1995:69)7 emérito conhecedor da arte de administrar entende que
existem dois grandes desafios para a gestão moderna. O primeiro é como obter os dados
necessários, testá-los e juntá-los ao sistema de informações existente; o segundo é torná-los
eficazes para o processo de decisões da empresa. Lembrando a contabilidade o autor diz
que as empresas dependem de dados internos como custos, ou de hipóteses não testadas a
respeito do exterior. De uma ou de outra forma ele afirma: “as empresas estão tentando
voar com uma asa só”. Referindo especificamente à contabilidade ele diz
“As pessoas normalmente consideram a contabilidade como sendo “financeira”. Mas isto
é válido somente para a parte que lida com ativos, passivos e fluxos de caixa; esta é ape-
nas uma pequena parte da contabilidade moderna. A maior parte desta lida com operações
ao invés de finanças e, para a contabilidade operacional, o dinheiro é simplesmente uma
anotação e uma linguagem para expressar eventos não-monetários. A contabilidade está
sendo abalada até as raízes por movimentos de reforma que visão fazer com que ela deixe
de ser financeira, e se torne operacional....A contabilidade tornou-se a área intelectualmen-
te mais desafiadora no campo gerencial e a mais turbulenta.”
2.3 CONCEITOS DE ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES
Eisnsten já dizia: “Tudo deve ser tão simples, quanto mais simples puder ser, e
nunca ainda mais simplificável”. É partindo dessa crua verdade que deve se propor alguns
conceitos de análise das demonstrações. Simplificar é a palavra de ordem. Simplificar os
dados em coeficientes, índices, quocientes ou percentuais para com isso conseguir
simplificar as suas leituras; detectar e simplificar as suas causas; simplificar o estudo de
seus efeitos e racionalizar estratégias futuras.
É o conhecimento do todo pelas partes que o compõe. Filosoficamente é um
processo por meio do qual se sobe do composto ao simples, dos efeitos às causas.
Matematicamente falando é um conjunto de operações que permite produzir um espectro a
fim de se tirar uma conclusão. Como instrumento de gestão (englobando todos os
32

33. conceitos), é um conjunto de diagnósticos setoriais da organização, traduzindo os efeitos e
as causas dos resultados obtidos pelo processo administrativo e produzindo espectros
sobre o futuro do patrimônio gerido, orientado pelas representações de suas partes.
Para HILÁRIO FRANCO (1992;93,97)8
“Analisar uma demonstração é decompô-la nas partes que a formam, para melhor interpreta-
ção de seus componentes...é a decomposição dos fenômenos patrimoniais em seus elemen-
tos mais simples e irredutíveis”.
LOPES SÁ (1981;13)9 um dos grandes cientistas da contabilidade usa o
comportamento humano para explicar o trabalho de análise. Segundo ele é latente no
espírito humano o desejo de conhecer as partes de um todo.
“O método de conhecer as partes de um objeto, de um idéia, ou de qualquer coisa, é o método
analítico.... Analisar é dividir um objeto em partes para conhecer bem tudo aquilo de que é feito um
todo....Análise é, pois, um caminho de entendimentos através das partes ou elementos de um conjunto.
....Busca-se o mais simples para conhecer como se estrutura e como funciona o mais complexo”.
O autor citado defende a diversidade dos procedimentos de análise de acordo com
cada tipo de atividade econômica. É uma idéia que lança desafios mostrando que o
trabalho de análise não possui receitas iguais para os mesmos números, e que vai além da
mera tradução dos números expressos nas demonstrações. Referindo-se às normas
internacionais de contabilidade, ressalta também que os procedimentos de análise variam
de país para país.
2.4 A ANÁLISE ATRAVÉS DOS COEFICIENTES E
ÍNDICES
2.4.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Segundo MATARAZZO (1991;27)10 Alexander Wall, considerado pai da Análise
de Balanços, apresentou em 1.919 o modelo de análise através dos índices hoje bastante
modificados, mas cujo princípio é o mais utilizado até hoje. A partir de 1.931, a Dan &
Badstreet começar a divulgar os índices padrão de várias atividades econômicas
7
DRUCKER, F.Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.
8
Op.Cit.
9
SÁ, de Antonio Lopes. Introdução à Análise de Balanços. 2 ed. Rio de Janeiro, Tecnoprint, 1981.
10
Op.Cit.
33

34. americanas. Na década de 30 o primeiro modelo de análise de rentabilidade para as
empresas conhecido até hoje como Du Pont, (análise do ROI – Return on Investiment) que
decompunha a taxa de retorno em taxas de margem de lucro e de giro dos negócios.
2.4.1.1 COEFICIENTES - é a relação de uma parte com o todo isto é, com uma
grandeza maior. Para HILÁRIO FRANCO (1992;97)11 “coeficiente é a
determinação da percentagem de cada conta ou grupo de contas em relação ao
seu conjunto.” –
Exemplo:Ativo Circulante relacionado com o Ativo Total;ou Contas a receber
com o Ativo Total
2.4.1.2 QUOCIENTES – é uma relação entre os componentes de um conjunto
homogêneo. HILÁRIO FRANCO assim definiu: “é o estabelecimento da relação entre
componentes de um mesmo conjunto”
Exemplo: Caixa relacionado com o Ativo Circulante; ou Ativo Circulante
relacionado com o Ativo Total.
12
Segundo IUDÍCIBUS o uso dos quocientes tem como finalidade
principal permitir aos analistas visualizar e extrair tendências e compará-los
com os padrões preestabelecidos. É em outras palavras ver o passado e através
dele, fornecer algumas atitudes que deverão ser aplicadas no futuro.
2.4.1.3 ÍNDICES - designa os valores de uma mesma variável isto é, a posição de um
elemento no quadro. Geralmente são relações entre dois coeficientes. Para
MATATARAZZO (1991;96)13
“Ïndice é uma relação entre contas ou grupos de contas das Demonstrações Financeiras, que
visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa...
fornecendo uma visão ampla da situação econômica ou financeira da empresa”
HILÁRIO FRANCO conceitua índice da seguinte forma: “é a comparação
entre componentes do conjunto em sucessivos períodos”.
11
Op.Cit
12
Op.Cit
13
Op.Cit
34

35. 2.4.2 OS PRINCIPAIS COEFICIENTES E ÍNDICES.
Regra geral a análise das demonstrações financeiras é feita mediante a tradução dos
dados ou valores, em coeficientes ou índices permitindo assim a sua análise. Os principais
grupos de coeficientes e índices são:
2.4.2.1 DE LIQUIDEZ
Medem a capacidade que a empresa possui de pagar suas obrigações com base nos
próprios recursos circulantes. É parte da análise financeira da empresa. Para IUDÍCIBUS 14
a análise financeira por quocientes é um dos mais importantes no desenvolvimento da
contabilidade.
Por unanimidade dos autores considera-se que tais coeficientes representam o
quanto para pagar cada unidade monetária (real), a empresa dispõe. Assim, como
parâmetro usa-se dizer que estando ele acima de 1,00 a empresa está como uma capacidade
de pagamento ideal.
2.4.2.2 DE ENDIVIDAMENTO
São relações que demonstram o grau de comprometido da empresa perante
terceiros. É também unanimidade entre os autores a avaliação de que quando esse
coeficiente é superior a 0,50, indica que a empresa começa a pertencer mais terceiros do
que aos próprios componentes da sociedade.
2.4.2.3 DE RENTABILIDADE
Revelam a capacidade de retorno sobre os investimentos isto é, sobre os capitais
investidos. É uma análise que segundo os estudiosos revela a real capacidade que a
empresa possui e obter resultados em função de suas atividades principais (operacionais)
2.4.2.4 DE LUCRATIVIDADE
Demonstram a capacidade que a empresa possui de promover retorno através de
suas atividades operacionais. É, segundo a maioria dos autores uma análise de suma
14
Op.Cit.
35

36. importância para o investidor que interessa em saber a capacidade da empresa de conseguir
resultados com os capitais que nela são investidos;
2.4.2.5 ROTATIVIDADE
Demonstra a velocidade com que os recursos giram tanto pelos destinos quanto
pelas origens. Considerando que o poder de ganho da organização está
condicionado a dois fatores básicos, margem e giro esse estudo é da mais alta
importância principalmente porque numa economia altamente competitiva, o fator
margem é determinado pelo mercado. Assim, a capacidade de dar velocidade aos
recursos aplicados é determinante na análise da administração.
2.4.3 AS LIMITAÇÕES DO USO DOS COEFICIENTES E ÍNDICES
2.4.3.1 OS LIMITES E O BOM-SENSO
Uma análise nos conceitos, nas definições e nas propostas dos vários autores da área
deixa claro que não há limites para a construção de fórmulas para a elaboração de uma
análise de empresas. Elas podem variar em função do tipo ou da linha do negócio; de
acordo com o momento ou com a finalidade a que se destinam; pelo grau de criatividade e
sensibilidade do analista; pelo enfoque que se quer dar ou investigar etc. Além das
fórmulas já consagradas muitas outras já surgiram e ainda surgirão. Assemelha-nos
entretanto, que sempre haverá limitações e que jamais o assunto poderá ser esgotado.
WOLFGANG ( 1997:34) 15 nos dá uma grande lição. Vejamos:
“ O bom-senso (common sense) é, sem dúvida, a base mais sólida para sermos lógicos, prá-
ticos e claros. Afinal, o bom-senso é um aliado da lógica, praticidade e clareza. O entusiasmo
ou pessimismo em excesso e a falta de informações mínimas são inimigos do bom-senso.
Não devemos confundir arrojo ou medo com bom-senso. O bom-senso fortalece e sustenta
mais concretamennte idéias e conclusões.....Contudo, o bom-senso implica a necessidade de
certo conhecimento técnico, pesquisa e questionamento....Por outro lado, o conhecido
feeling (percepção, sentimento) muitas vezes pode ser (e é) invocado para tentar explicar
algum fenômeno na análise.... O feeling, mesmo sendo de origem subjetiva, implica certa
sustentação lógica...”
É exatamente isso que se pretende. Primeiramente é preciso deixar claro que o
bom senso e os estudos já provaram que a análise através do coeficiente e índices, já
prestou grandes serviços à gestão e aos negócios. Por outro lado há estudiosos, raros com
36

37. certeza, que abominam a importância de tais estudos como instrumentos de gestão, dado
exatamente às suas limitações. O que deve ter faltado é o bom senso isto é, certo
conhecimento específico e técnico, pesquisas e questionamento. É o que está sendo feito
agora. O que se questiona é se os coeficientes e índices são verdades ou inverdades
absolutas. Nem uma coisa nem outra. Questiona-se também se o conhecimento sobre o
ambiente, sobre o mercado e o feeling não oferecem lógicas suficientes para enriquecer e
robustecer um trabalho de análise.
2.4.3.2 AS LIMITAÇÕES E O ANALISTA
Não há como discutir a limitação do estudo feito através de coeficiente e de índices
vez que se referem a dados e à informações passadas, e sobretudo, não trabalham com um
cenário maior de informações. Ensaios e opiniões de vários autores quando sinalizam e até
mesmo enfatizam as limitações da análise e, conseqüentemente, ao uso de coeficiente e de
índices, o que é uma máxima. MATARAZZO (1991;31)16 é enfático: “A análise de
balanços tradicional detém-se exclusivamente no passado da empresa, por serem os dados
do passado os únicos contidos nas demonstrações financeiras”.
17
IUDÍCIBUS (1988:175) deixa muito claro que o uso dos quocientes oferece
grandes limitações mesmo que comparados com: a) com a série histórica da própria
empresa, b) com algum padrão previamente estabelecido, c) com quocientes análogos de
empresas pertencente ao mesmo mercado, d) com certos parâmetros de interesse regional,
nacional ou internacional.
O mesmo autor na mesma obra (183) é enfático que a análise onde se leva em conta
apenas os valores das demonstrações financeiras possui uma limitação adicional que é não
considerar as quantidades físicas expressas naqueles valores. Defende a análise que se leva
em conta a eficiência e a produtividade dos fatores.
Esta é mais uma das razões do presente trabalho. Mesmo utilizando algumas
técnicas previsionais, com as quais alguns autores mais modernos já estão trabalhando, as
15
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de crédito; Concessão e Gerência de Empréstimos. 3 ed. São
Paulo, Atlas, 1997.
16
Op.Cit
17
Op.Cit
37

38. limitações não são totalmente eliminadas. Sempre haverá uma margem de erro,
principalmente tratando de previsões.
Sem a presunção de querer eliminar com essas margens de erro, o trabalho propõe
uma análise ambiental isto é, considerando o mercado e o seu funcionamento como
variável tão ou mais importante do que as potencialidades internas da organização. Mais do
que isso amplia na análise dos fatores internos, estudos de informações que extrapolam as
demonstrações financeiras, mas que nela se refletem, pois interferem nas capacidades e
competências da empresa. Finalmente conjuga as informações obtidas pela a análise das
várias eficiências da empresa traduzindo isso em ferramenta para gestão ou para tomada de
decisão.
18
WOLFGANG (1997:239) traduz toda preocupação com as limitações da análise
quantitativa. Para ele:
“ Os índices, como medidores das relações entre vários números integrantes das demonstrações
financeiras de uma empresa, são ferramentas bastante úteis para análise, resumindo grande quan
tidade de dados e de forma que é geralmente de fácil compreensão. Contudo, os índices
têm limitações consideráveis que devem ser lembradas quando avaliamos seu significado
em determinado caso”
O autor foi muito feliz nas suas conclusões. Leva em conta a rigidez das
demonstrações contábeis diante dos princípios; ressalta os reflexos das mudanças macro
ambientais sobre as demonstrações; considera as mudanças internas etc. Chega ao ponto de
concluir que os índices não esgotam a análise e, isolados, não refletem situações
favoráveis ou desfavoráveis na operação ou administração da empresa. Esta é a pura
realidade. A análise ambiental interna e externa na opinião do autor é fundamental para
qualquer avaliação, política de gestão ou tomada de decisão.
Em outra obra do mesmo autor (1997:119) 19 ensina:
“ Ainda que a análise de balanços utilize uma série de cálculos consagrados (quocientes de li-
quidez, de rentabilidade, de endividamento, por exemplo), sempre haverá espaço para diferen-
ças pessoais entre cada analista, à luz de sua formação acadêmica, experiência profissional, pers-
picácia, sensibilidade etc.....(124). É fundamental ter em mente que as cifras dos demonstrativos
podem estar sensivelmente afetadas por oscilações macro e micro econômicas, ocorridas durante
o período contábil, e que fogem ao controle da empresa...”
18
Op.Cit.
19
SCHRICKEL, Wolfgang Hurt. Demonstrações Financeiras; Abrindo a Caixa-preta, Como interpretar
Balanços para a Concessão de Empréstimos. São Paulo, Atlas, 1997.
38

39. É uma prova contundente da relatividade da análise quantitativa e do subjetivismo
da análise na ótica de cada analista. Entretanto, fica claro o peso da sensibilidade do
analista, ao vislumbrar os ambientes interno e externo em que a empresa se insere. É com
essa sensibilidade que ele consegue avaliar as interferências e os efeitos provocados pelas
políticas internas e externas nas atividades empresariais.
2.5 A ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL
2.5.1 A ORIGEM DO MÉTODO
A análise horizontal e vertical é a forma mais comum de expressar uma análise.
Apesar de suas simplicidades tais análises revelam informações importantes. Este tipo de
análise surgiu em 1925 nos EEUU quando, Stephen Gilman ao criticar o sistema de análise
por coeficientes propôs a análise que vislumbrasse índices encadeados para indicar as
variações havidas nos vários elementos do patrimônio.
2.5.2 A ANÁLISE HORIZONTAL
Permite analisar a evolução de uma de uma conta ou de um grupo de contas entre
períodos diferentes. Serve também para construção de uma série histórica da empresa,
elemento fundamental para ajudar no estudo de tendências. Trabalha fundamentalmente
com efeitos e dificilmente revelas as causas das mudanças. Pode ser evolutiva ou
retrospectiva. Segundo IUDÍCIBUS20 esse tipo de análise é muito importante para
descobrir e avaliar a estrutura e composição de itens das demonstrações e a sua evolução
no tempo.
2.5.3 A ANÁLISE VERTICAL
Demonstra a estrutura das demonstrações podendo assim servir para estabelecer
tendências. Também espelha os efeitos e em algumas demonstrações é também possível
descobrir algumas causas primárias. Revela o percentual que uma grandeza está contida na
outra. Exemplo:
39

40. 2.5.3.1 EXEMPLO DA ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL
Demonstrações em milhares de reais
ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 20x0
Contas ou Grupos Valor H V Valor H V valor H V
ATIVOCIRCULNTE 1.250 1,15 0,48 1.820 1,68 0,64 1080 1,00 0,47
Disponibilidades 120 0,48 0,10 90 0,36 0,05 250 1,00 0,23
Contas a receber 480 0,94 0,38 620 1,21 0,34 510 1,00 0,48
Estoques 650 2,03 0,52 1.110 3,47 0,61 320 1,00 0,29
REALIZ. A LONGO 420 0,82 0,16 180 0,35 0,06 510 1,00 0,22
PERMANENTE 980 1,30 0,36 860 1,14 0,30 750 1,00 0,31
ATIVO TOTAL 2.650 1,13 1,00 2.860 1,22 1,00 2.340 1,00 1,00
ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 20x0
Contas ou Grupos Valor H V Valor H V valor H V
PASS. CIRCULANTE 1.450 0,77 0,55 2.320 1,23 0,81 1.880 1,00 0,81
Fornecedores 490 0,81 0,34 760 1,26 0,33 600 1,00 0,32
Débitos operacionais 345 2,15 0,24 280 1,75 0,12 160 1,00 0,08
Empr. Bancários 615 0,55 0,42 1.280 1,14 0,55 1.120 1,00 0,60
EXIGÍVEL LONGO 160 2,66 0,66 120 2,00 0,04 60 1,00 0,02
PATRIM. LÍQUIDO 1040 2,60 0,39 420 1,05 0,15 400 1,00 0,17
PASSIVO + P.L. 2.650 1,13 1,00 2.860 1,22 1,00 2.340 1,00 1,00
ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 20x0
Contas ou Grupos Valor H V Valor H V valor H V
+ Receita Oper.Líquda 6.650 1,24 1,00 5.820 1,08 1,00 5.370 1,00 1,00
- Custo prod.vendidos 3.190 1,22 0,48 2.760 1,06 0,47 2.610 1,00 0,48
= Lucro oper.bruto 3.460 1,25 0,52 3.060 1,10 0,53 2.760 1,00 0,52
- Desp.operacionais 1.550 1,11 0,23 1.590 1,13 0,27 1.400 1,00 0,26
= Lucro oper.líquido 1.910 1,40 0,29 1.470 1,08 0,25 1.360 1,00 0,25
- Despesas financeiras 1.290 1,31 0,19 1.450 1,48 0,25 980 1,00 0,18
= Lucro líquido período 620 1,63 0,09 20 0,05 0,00 380 1,00 0,07
- Lucros distribuídos 155 0,62 0,02 -0- -o- 0,00 250 1,00 0,05
= Resultado final 465 3,57 0,07 20 0,15 0,00 130 1,00 0,02
2.5.3.2 INFORMAÇÕES RETIRADAS DA ANÁLISE BALANÇO PATRIMONIAL
a) O Ativo Circulante subgrupo mais importante do ativo, depois de crescer 68% no
segundo ano cresceu apenas 15% no terceiro ano. Se em 20x0 ele representava 47%
do ativo total, em 20x1 passou a representar 64% mas em 20x2 voltou a representar
apenas 48% do ativo total. Isso significa a transferência de recursos do curto para o
40

41. longo prazo, entre o segundo e o terceiro ano, o que pode comprometer a liquidez da
empresa.
b) As contas a receber de curto prazo – cresceram 21% entre o primeiro e o segundo
ano reduzindo em 6% entre o terceiro e o primeiro ano. No primeiro ano elas
representavam 48% do ativo circulante, no segundo reduziram para 34% e no terceiro
voltaram a crescer passando a representar 38% do ativo circulante. As variações para
mais nas contas a receber podendo significar aumento no volume das vendas a prazo,
aumento nos prazos concedidos ou ineficácia nas cobranças. Nas variações para
menos o raciocínio é o oposto.
c) Estoques – Cresceram no segundo ano em 247% e subiram no terceiro ano, ainda em
relação ao primeiro, em 103%. No primeiro ano representavam 29% do ativo
circulante, no segundo 61% e no terceiro 52%. Os aumentos da participação dos
estoques podem ser justificados pelo aumento de investimentos neste item ou pela
redução do seu giro o que é grave. Nas variações para menos o raciocínio é inverso.
d) Realizável a longo – Reduziram em valor, no segundo e no terceiro ano em relação ao
primeiro. Representava respectivamente em relação ao ativo total: 22% no primeiro
ano, 6% e 16% no terceiro ano. Quando este item aumenta representa a transferência
de recursos do curto prazo e quando diminui representa remessas para o curto prazo.
Seu aumento pode originar do aumento das vendas a prazo, do aumento dos prazos
concedidos ou do baixo giro (ineficácia) da carteira de cobrança. Na redução
raciocina-se de forma inversa.
e) Permanente – Aumentou 14% no segundo ano e 30% no segundo. Este aumento é
justificado por novos investimentos neste item. Representava 31%, 30% e 36% do
ativo total no primeiro, segundo e terceiro ano. O aumento representa em última
análise, a transferência de recursos do curto para o longo prazo.
2.5.3.3 INFORMAÇÕES IMPORTANTES RETIRADAS DA DEMONSTRAÇÃO DE
RESULTADOS
41

42. a) Receita operacional – Depois de aumentar 8 % no segundo ano melhorou bastante
aumentando 24%% no terceiro. No terceiro ano teoricamente a empresa ganhou
participação no mercado o que é bom sinal.
b) Custo dos produtos vendidos – Cresceram 6% no segundo ano, portanto menos do
que o aumento das vendas (8%) o que é bom sinal. No terceiro ano, enquanto as
vendas aumentaram 24%% os custos aumentaram apenas 22%.No primeiro ano
representavam 48% das vendas; no segundo 47% e no terceiro passaram a representar
48%. No segundo ano foram melhores administrados. Portanto, os custos não estão
crescendo mais que proporcionalmente à variação das vendas. Isso significa que as
matérias primas e secundárias ou os demais custos diretos foram reduzidos por uma ou
outra razão;
c) Lucro bruto – é o reflexo das ocorrências com os dois fatores anteriores.
d) Despesas operacionais – No segundo ano cresceram 13% (as vendas cresceram
apenas 8%); no terceiro ano aumentaram 11%. Representaram no primeiro ano 26%
das vendas totais; no segundo subiram para 27% e no terceiro ano caíram para 23%.
Foi um item que a administração se preocupou e promover saneamento.
e) Lucro operacional – é o resultado das políticas de vendas, de custos e de despesas
demonstrados pelos itens anteriores;
f) Despesas financeiras – Cresceram 48% no segundo ano e 31% no terceiro.
Absorveram no primeiro ano 18% das receitas, no segundo 25% e no terceiro 19%.
Realmente estão prejudicando os resultados da empresa;
g) Lucro Líquido – Não está com performance boa. Anularam-se no segundo ano e no
terceiro subiram 63%. Entretanto a lucratividade das vendas no primeiro ano foi de
7%, nula no segundo ano e de 9% no terceiro;
h) Lucros distribuídos – Apenas 5% das receitas no primeiro e 2% no terceiro ano. No
segundo ano nada foi distribuído aos sócios.
2.5.4 A ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL SOB O ENFOQUE
DE MERCADO.
42

43. Como vimos no subitem anterior a análise horizontal e vertical elaborada apenas
pelos dados da contabilidade oferece informações importantes. Entretanto, não é possível
revelar as causas que provocaram alterações em algum item deixando as informações
extraídas efetivamente limitadas. Serve como série histórica e como tendências mas
limita-se na definição de ações e de estratégias mais concretas.
Por outro lado a elaboração da análise vertical e horizontal utilizando de dados e de
informações do mercado e de dados quantitativos das operações da empresa, oferece uma
quantidade muito maior de novas informações facilitando assim, as conclusões e
orientando melhor para possíveis ações ou estratégias. A maioria das incertezas deixadas
pela análise tradicional podem se transformar em certezas, com a adoção do novo modelo.
O que se pode questionar é quanto a disponibilidade das informações sobre o
mercado e quanto aos dados da empresa, não expressos na contabilidade. Isto é simples.
São dados que podem ser obtidos por uma das seguintes fontes:
a) Quantidades vendidas de um determinado produto no mercado, que pode ser obtida
por uma ou por várias das informações a seguir:
Pela mídia da região quando analisa a performance de um determinado segmento
do mercado;
Pelas entidades classistas que controlam dados de determinados segmentos;
Pelos fornecedores que fornecem o produto à região;
Pelas repartições públicas que controlam entradas e saídas regionais de
determinados produtos;
Pelos concorrentes que disponibilizam os seus dados;
Pelos órgão encarregados de pesquisas;
Através de banco de dados sobre o mercado.
b) Quantidades vendidas pela empresa:
Levantadas através dos controles de estoques da própria empresa;
43

44. ¡
Através dos pedidos atendidos etc.;
¡
Por intermédio do banco de dados gerenciais da empresa.
c) Preço unitário médio praticado pelo mercado:
¡
Pelos mesmos informantes citados:fornecedores, entidades, mídia, repartições,
concorrentes, órgãos encarregados de pesquisas etc.;
¡
Através de pesquisas nos pontos de venda do produto ou direta com os
consumidores;
¡
Através de orçamentos apresentados nos processos de licitações ou de tomada de
preços;
¡
Por intermédio do banco de dados sobre o mercado etc.
2.5.4.1 ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL COM DADOS GERENCIAIS;
“INDÚSTRIA ATUAL”
M E D I Ç Ã O 20x2 20x1 20x0
COMPARAÇÕES Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor
1 Vendas em (Kgs) – mercado 25.760 1,08 24.360 1,02 23.886 100
2 Vendas da empresa - 8.850 1,01 8.860 1,01 8.760 100
3 Participação da empresa ( 2 : 1) 34,3 % 0,93 36,3 % 0,99 36,7 % 100
4 Preço unitário médio, do mercado 0,7101 1,32 0,5506 1,04 0,5364 100
5 Preço unitário médio da empresa 0,7514 1,23 0,6569 1,07 0,6130 100
6 Custo variável médio da empresa 0,3605 1,21 0,3115 1,04 0,2979 100
7 Margem de contribuição ( 5 – 6 ) 0,3909 1,24 0,3454 1,09 0,3151 100
8 Margem de contribuição em %( 7 : 6 ) 8,43 1,46 10,89 1,88 5,78 100
9 Valor total das vendas ( 2 x 5) 6.650 1,23 5.820 1,08 5.370 100
10 Margem bruta obtida ( 2 x 7) 3.460 1,25 3.060 1,11 2.760 100
11 Despesas totais 2.840 1,19 3.040 1,28 2.380 100
12 Margem de contrib.líquida (10-11) 620 1,63 20 0,05 380 100
13 Propaganda e promoção 182 13,00 11 0,79 14 100
14 Esforço de vendas e distribuição 140 17,50 4 0,50 8 100
15 Pesquisa e marketing -o- -o- -o-
16 Lucro operac. líquido 12-(13+...+15) 298 0,83 5 0,01 358 100
17 Margem percentual líquida ( 16 : 9 ) 4,49 0,67 0,00 0,00 6,67 100
18 Número de cotas do capital 575 1,43 400 0,00 400 100
19 Rentabilidade por cota (16 : 18) 0,52 0,58 0,01 0,00 0,89 100
44

45. 2.5.4.2 INFORMAÇÕES RETIRADAS DA ANÁLISE COM DADOS GERENCIAIS
a) Vendas – Enquanto o mercado vem de crescimento constante (2% e 8%) as vendas da
empresa praticamente cresceram igualmente com o mercado no segundo ano (1%), mas
no terceiro sofreram quedas reais pois enquanto o mercado cresceu 8% a empresa
cresceu apenas 1%. Grave é a perda de espaço progressivamente dentro do seu
mercado (36,7%, 36,3% e 34,3%).
b) Preços médios praticados – Podem a princípio, justificar a perda de participação no
mercado.O aumento de 7% em X1 foi superior ao aumento médio praticado pelo
mercado (3%). Mas no terceiro ano enquanto o mercado promoveu um aumento médio
de 32% a empresa fez um aumento de apenas 23%. A política não foi suficiente para
recuperar a sua participação no mercado;
c) Custo variável médio – Cresceram 4% em X1 enquanto as vendas cresceram apenas
1%. Em X2 aumentaram 21% contra um aumento de apenas 1% nas vendas.
Teoricamente este fato justifica o aumento do preço dos produtos no sentido de
recuperar o poder de ganho.
d) Margem de contribuição sobre os custos – Embora o preço unitário esteja fixado
acima do preço médio do mercado ele não tem oferecido uma margem de contribuição
satisfatória, em função do volume dos custos diretos;
e) Valor total das vendas – Na verdade os aumentos das vendas demonstrados pela
contabilidade e pela análise tradicional de 8% e 23% (item 9) não aconteceram. Basta
comprovar o fato pelo (item 2) onde o crescimento real foi de apenas 1%;
f) Margem bruta obtida com as vendas – É apenas uma operação matemática que
define o valor das vendas. O que demonstra é que a empresa definiu a política de
determinar o ganho pela margem.
g) Despesas totais – Já se encontram em processo de enxugamento depois de um
crescimento considerável (de 28%) no período X1;
h) Margem de contribuição líquida – Influenciada diretamente pelas despesas está em
processo de crescimento, com a redução das despesas;
45

46. i) Propaganda e promoção – Há investimentos nesta área. O que se observa é que a
redução dos investimentos em X1 provocou uma redução, enquanto um aumento no
período X2 provocou um aumento nos resultados (item 17). O que se conclui, é que a
propaganda e promoção foram focadas em outros fatores, que não o preço.
j) Esforço de vendas e distribuição – A política adotada e os resultados, foram os
mesmos da propaganda e promoção;
k) Pesquisa e marketing – Nenhum investimento está sendo feito o que coloca a empresa
numa área de perigo em relação ao mercado, se levarmos em conta a vida útil do
produto e o desenvolvimento dos produtos e dos processos (isso ficou provado na
leitura sobre os custos diretos)
l) Lucro operacional líquido – Em que pese a análise anterior sobre os investimentos
em propaganda, promoção e em esforços de vendas e distribuição, observamos que tais
investimentos foram mal dimensionados ou aplicados. A taxa de lucratividade que era
de 6,67% em 20x0 anulou-se em 20X1 e atingiu 4,49% em 20x0. Não adiantou
aumentar as vendas.
m) Margem percentual de lucratividade – É o reflexo das observações sobre as políticas
anteriores.
2.5.4.3 INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA A DEFINIÇÃO DE AÇÕES E DE
ESTRATÉGICAS.
O uso das informações obtidas é mais importante do que a própria informação. Com
das informações produzidas pela demonstração fica bem mais fácil para o administrador
delinear ações e definir estratégias, para recuperar a fatia perdida do mercado e melhorar
a lucratividade.
a) Observa-se que no primeiro ano, mesmo praticando preços 14% a mais do que a
média do mercado a empresa tinha uma participação maior no mercado potencial
através de investimentos embora pequenos, em promoção, propaganda e esforço de
vendas. O que importa é que foi exatamente neste ano que obteve sua maior
lucratividade.Tal prática, porém, provocou uma perda de mercado no período. Em
46

47. 20x1 a história foi pior quando aumentou seus preços relativos mais do que o
mercado (19%) tentando elevar a sua margem de contribuição. Na verdade elevou a
margem de contribuição para 10,89% mas a redução do giro anulou seus resultados.
b) Outra agravante foi o crescimento dos custos variáveis. Significa que os fatores
produtivos (matérias primas, mão-de-obra, etc.) precisam ser revistos;
c) No período 20x2 modificou suas estratégias. Aproximou ainda mais o seu preço com
os preços médios praticados pelo mercado (5,8%) mas já agravados pelos preços
anteriores, continuou perdendo espaço. Para segurar a nova estratégia passou a
investir em propaganda, promoção, esforço de vendas e distribuição o que lhe rendeu,
embora perdendo mercado, uma lucratividade maior.
d) A tendência de perder mercado deve ser revertida.
2.6 LIMITAÇÕES DA ANÁLISE TRADICIONAL, PARA
EFEITO DE GESTÃO.
2.6.1 DADOS E INFORMAÇÕES
Os exemplos utilizados para explicar a análise horizontal/vertical tradicional são
suficientes para demonstrar que as informações geradas pelos dados contábeis são
efetivamente limitadas e que para efeito de gestão, o importante é, além de transformar os
dados em informações, saber usar convenientemente as informações.
Vários são os conceitos e definições sobre as demonstrações financeiras, e quanto
às suas funções. DANTE MATARAZZO (1991:22)21 ressalta que as demonstrações
fornecem dados sobre a empresa de acordo com as regras contábeis fazendo inclusive, uma
separação entre dados e informações. Assim define:
“Dados são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam
nenhuma reação no leitor. Informações representam, para quem as recebe, uma comunicação
que pode produzir reação ou decisão, frequentemente, acompanhada de um efeito surpresa”
A definição do autor confirma os limites da contabilidade e da análise como fontes
de informações gerenciais. A contabilidade cuja essência é dados, não passa da descrição,
classificação, cumulação e sistematização de dados.
47

48. Pela análise tradicional, mesmo que todos os dados contábeis pudessem ser
transformados em algum tipo informação e em muitos casos isso não é possível, várias
informações ficariam incompletas ou inaplicáveis. Vimos isso no exemplo da análise
horizontal e vertical.
Naquele exemplo verificamos que as vendas do período 20x1 aumentaram 7,4% em
relação ao período 20x0 e que no período 20x2 caíram 4,3% em relação ao primeiro
período. Pois bem, temos aí duas informações geradas pela análise tradicional que
infelizmente não oferecem respostas para uma série de perguntas importantes como por
exemplo: a) por que as vendas caíram? --- Através da análise pura e simples dos dados
contábeis é humanamente impossível responder a pergunta com propriedade; b) se as
vendas caíram o que deve ser feito? --- Não é possível definir o que fazer se não
localizarmos as causas; c) se alguma coisa deve ser feita, por quem, quando e como ela
deve ser feita? --- Também não é possível responder pois não se sabe onde o problema está
localizado. Nesta linha de raciocínio poderíamos citar várias perguntas que ficariam sem
respostas se a análise se limitasse aos dados contábeis.
Ao contrário de tudo isso quando desenvolvemos a mesma análise
horizontal/vertical agregando informações sobre o preço do produto, sobre o mercado
potencial, sobre a participação da empresa no mercado e sobre as estratégicas
mercadológicas utilizadas naqueles exercícios, tornou-nos possível responder grande parte
ou quase todas as perguntas formuladas.
2.6.2 RESPOSTAS QUE NÃO SATISFAZEM AO GESTOR
Falar de limitações justifica pelo fato de que após a conclusão de uma análise é que
começa efetivamente o trabalho visando os seus objetivos: tomar decisões baseadas no seu
resultado. Regra geral os autores indicam que uma análise das demonstrações levanta as
seguintes questões para serem resolvidas:
1 A situação da empresa no aspecto analisado é anômala ou normal?
21
MATARAZZO C.Dante. Análise Financeira de Balanços- Abordagem Básica. 2. ed. São Paulo, Atlas,
1991.
48

49. 2 O resultado da análise revela alguma irregularidade ?
3 Quais foram as causas das irregularidades?
4 O resultado revela algum risco ou alguma possibilidade de fracasso na empresa . . .
. analisada?
5 Quais são as providências por ordem cronológica, a serem tomadas?
Verificando este elenco de perguntas fica claro que a análise tradicional termina
exatamente no momento em que deveria se tornar uma ferramenta de decisões. Seu limite
não deveria estar apenas na transformação dos dados contábeis nas informações. Deveria ir
além isto é, orientar uma ou algumas decisões. Uma análise literal do que sugere as
perguntas que a análise tradicional tenta responder seria:
a) Se não há nada de anormal com a empresa quanto ao aspecto analisado, a pergunta
sugere o término dos trabalhos e prejudica todas as perguntas subsequentes. Existem
no mínimo, duas falhas gritantes neste processo. A primeira é tentar sugerir algum
parâmetro de normalidade sem, entretanto, apresentá-lo ou defini-lo. A segunda falha
é limitar a validade da análise apenas quando há um problema localizado.
b) A segunda questão assemelha-se desnecessária se a resposta dada à primeira for
positiva.
c) A terceira questão é pretensiosa. Pela análise tradicional limitada aos dados contábeis
é impossível apurar com profundidade as causas de qualquer evento. Chegaria no
máximo a algumas causas superficiais da questão.
d) A quarta questão é até patética. Primeiro porque se existe uma situação anômala
caracterizada como perniciosa pela segunda questão, só pode oferecer algum tipo de
risco. Em segundo lugar a empresa é colocada num ambiente de desgraça deixando
claro que somente dever-se-á tomar alguma atitude se houver algum perigo. Não
ficaria melhor se fosse feita da seguinte forma: “a situação levantada pela análise
revela alguma ameaça ou alguma oportunidade para a empresa?” Mesmo inconsistente
a pergunta seria mais lógica. Por se tratar de dados internos a pergunta correta deveria
49

50. ser: “onde estão os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação a sua
estrutura organizacional comparados com.... ?”
e) A quinta pergunta sugere a “redescoberta da roda”, pela análise. Faça isso, no prazo
tal. Quando um problema é localizado nada mais óbvio do que sugerir caminhos para a
sua solução.
Estas perguntas, principalmente a primeira e a quarta deixaram-me certa feita numa
situação constrangedora. Um dos melhores alunos do terceiro ano do curso de Ciências
Contábeis, cujo nome é Marco Aurélio com muita educação, interesse e propriedade
afirmou (não perguntou):“professor, não tem nenhuma graça fazer análise de uma empresa
que não tem problemas .....!” ...
50

51. III UM NOVO ENFOQUE PARA A ANÁLISE
CONTÁBIL.
A sobrevivência da ciência depende de sua adaptação
aos novos tempos e às novas necessidades criadas pelo
homem, pela unidade social e pelas relações humanas
e econômicas geradas pelo meio.
3.1 INTRODUÇÃO
Como foi dito a difusão das técnicas e do uso da análise das demonstrações no
Brasil somente ocorreu a partir da década de 70. De lá para cá, a despeito de vários ensaios
e estudos no sentido de tornar essa técnica como um instrumento de gestão popularizado,
seu desenvolvimento tem acontecido num ritmo lento. Este comportamento talvez se
explique pelo excesso de zelo dado à ciência contábil, pelos profissionais da área.
Dando um extremo valor à ciência da contabilidade e utilizando com reservas os
princípios, as técnicas e os fundamentos da ciência da administração - irmã gêmea da
contabilidade – os profissionais desta área abriram espaços para aquela, sem perceberem
que estavam prejudicando a própria ciência defesa.
SERGIO IUDÍCIBUS ( 1988;19/21)22 há muitos anos já ressaltava a necessidade
desta união. Segundo ele a necessidade de analisar as demonstrações é “pelo menos tão
antiga quanto à própria origem de tais peças”. Só faltou dizer que a análise precisava
inovar-se. Enfatiza a validade da análise como instrumento de gestão, ampliando a sua
função histórica de apenas anotar as variações quantitativas e qualitativas das várias
categorias do patrimônio. Assim ele completa o raciocínio:
“Numa economia de mercado bastante desenvolvida, uma razoável parcela dos motivos que levam
o investidor adquirir ações da empresa A e/ou empresa B reside nos resultados da análise realizada
com relação aos balanços das empresas, demais peças contábeis e avaliação das perspectivas do in-
vestimento. Claramente nunca houve um caso conhecido em que o investimento tivesse sido reali -
zado apenas baseado nos resultados das análises contábeis da empresa. Mas, também não é conhe -
cido nenhum caso de sucesso de longo prazo no investimento em ações em que a análise de rela -
cionamentos contábeis não desempenhe algum papel, como infra-estrutura de uma análise funda -
mentalista.”
22
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.
51

52. 23
O mesmo autor em outra obra (1998:19) ressalta a importância da análise para
efeito de gerência – nós preferimos efeito de gestão:
“Para a gerência, a análise de balanços (sic) faz sentido quando, além de sua função de informar
o posicionamento relativo e a evolução de vários grupos contábeis, também serve como um
painel geral de controle da administração. Neste sentido, podemos construir uma série de indi-
cadores financeiros e avaliar sua evolução em espaços de tempo mais curtos.... (20). Alguns
administradores de empresa chegam a admitir que a mesma deveria montar um verdadeiro
sistema de informações, não somente no que se refere aos concorrentes, mas também no que se
refere a todos os grupos de pessoas e interesses externos à empresa que possam ter ou vir a ter
influência sobre a empresa....
Está intrínseca nas afirmativas do autor a importância da análise contábil e interna
da empresa (leia-se: baseada apenas nos dados internos) e não somente nas demonstrações
contábeis. Sinaliza também para a necessária conjugação dos resultados desta análise com
os resultados da análise dos fatores externos o que exige do profissional (analista) uma
bagagem maior de conhecimentos ou pelo menos, que seja conhecedor dos princípios
básicos de administração. Ao longo de toda obra o autor nos convence quanto a
importância da análise como instrumento de gestão, entretanto, como todos os autores da
área contábil limita o ambiente da análise às comparações do que aconteceu no passado,
como instrumentos de comparação de metas ou máximo, como indicador de tendências.
Uma mudança de enfoque assemelha-se clara e irreversível, experimentando uma
declarada aceitação pelos meios contábeis e administrativos.
No campo da gestão de negócios, por exemplo, tanto na área da administração
quanto na área da contabilidade vários modelos e conceitos passaram ou receberam novo
enfoque, porque não atendiam mais as dinâmicas empresarial e econômica, impostas pelo
mundo competitivo. Para servir a esse mundo a análise contábil também precisa de uma
nova conformação para que possa responder, às indagações e às necessidades dos seus
atores.
Até agora a análise cuidou muito das formas e das técnicas de obter, classificar e
organizar dados; usou relativamente dos princípios e dos fundamentos da administração
para traduzir os dados contábeis em informações; mas cuidou pouco das formas que
ensinam a aplicação e o uso das informações na prática das empresas. Já migramos do
mundo de levantamento de dados. Hoje os dados estão facilmente disponibilizados e
socializados Fizemos uma travessia tranquila pelo mundo das informações.A análise
23
IUDÍCIBUS, Sergio de. Análise de Balanços. 7 ed. São Paulo, Atlas, 1998.
52

53. tradicional foi uma das principais ferramentas gerenciais nesse período. Estamos agora,
permeando um mundo dinâmico e competitivo onde o uso da informação é a determinante.
Sobre esse enfoque um dos mais respeitados autores mundiais da área
administrativa, DRUCKER (1995:67)24 nos ensina:
“Uma base de dados, por maior que seja, não é informação. Ela é o minério da informação.
Para que a matéria prima se transforme em informação, ela precisa ser organizada para
uma tarefa, dirigida para desempenho específico, aplicada a uma decisão”
O conceito do autor é claro, mais importante do que transformar um dado em
informação é saber especificamente para o que e como esta informação será utilizada.
3.2 CAMINHOS E INSTRUMENTOS PARA A APLICAÇÃO
DO NOVO ENFOQUE.
O presente trabalho funda-se nas reflexões iniciais sobre o assunto buscando ao
longo do seu texto estudar a conciliação automática e indispensável da análise contábil
tradicional nas suas mais variadas nuanças, com outros instrumentos que permitam a
avaliação da organização dentro de um ambiente maior isto é, além de suas fronteiras
físicas e informacionais.
É, Em última análise, a busca de conhecimentos e de técnicas que permitam utilizar
as informações obtidas sobre todos os ambientes que interferem nas decisões sobre
negócios (interno e externo). A proposta objetiva uma análise da empresa de forma
contextualizada facilitando e orientando não somente para decisões táticas e operacionais
como também para decisões estratégicas. Mais do que isso visa identificar nos processos
de gestão os espaços para a aplicação de cada informação obtida por aquelas análises.
Fundamentado nesses objetivos mais amplos e num primeiro momento, pretende-se
explorar os dados e as informações contábeis e gerenciais no sentido de levantar os pontos
e fortes e fracos da organização, analisando seus fatores e suas estruturas. Nesse ponto
estará sendo explorado o delineamento de ações e de estratégias que eliminem ou
minimizem os pontos fracos e que maximizem os pontos fortes localizados. Neste aspecto
a análise tradicional (horizontal/vertical, coeficientes e índices) desempenhará um papel
importantíssimo no processo.
24
DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.
53

54. Conjuntamente para alguns casos, e em momentos seguintes para outros, o estudo
estará direcionado em avaliar a empresa e o mercado em que ela está inserida utilizando-se
de dados e de informações de ambos que se correlacionem, no sentido de demonstrar as
ameaças e as oportunidades existentes no contexto. Evidentemente que, a exemplo da
análise com enfoque nos pontos fortes e fracos, a análise das oportunidades e ameaças
orientará para a maximização dos fatores positivos e para a minimização dos fatores
negativos.
O estudo tem como eixo a análise e a interpretação das eficiências e das
potencialidades da organização (internas e externas) para atuar no mercado extremamente
competitivo. Finalmente o estudo tentará criar formas e meios de aplicar as informações
obtidas para a tomada de decisão em quaisquer níveis.
Basicamente a diferença desta proposta em relação a alguns ensaios e propostas
existentes está no fato de se propor uma análise de todo o ambiente externo e não somente
dos concorrentes.
As opiniões dos estudiosos são unânimes. SOUZA & CLEMENTE (1995:29) nos
ensina que:
“ .... a Teoria Keynesiana do Investimento empresta grande importância ao ambiente político e
econômico na forma de expectativas dos empresários. Essas expectativas são influenciadas,
de modo geral, pela política econômica e pela conjuntura”
O raciocínio é lógico e a conclusão é imediata. Numa análise em que as
expectativas da empresa ou do investidor se tornam claras em relação ao mundo dos
negócios, os fenômenos externos possuem um peso considerável na decisão. Em muitos
casos são até maiores do que o conhecimento simples do próprio composto patrimonial da
organização.
Sugerir respostas para aquelas expectativas ou desenhar estratégias e decisões
baseando-se unicamente na análise interna é temerário. O cenário é muito importante e não
menos difícil de ser considerado. Não é tão simples como parece analisar o seu
comportamento nos últimos anos e através dele definir as principais tendências
econômicas, sociais e políticas.
Contrariando a muitos é ousado dizer que qualquer ação ou política definida ou
delineada por qualquer empresa tem no fundo uma relação com o futuro. Todas são,
portanto, estratégicas. Obter lucro hoje para ampliar o negócio amanhã é a rigor a
54

55. expectativa mínima de qualquer empresa. Melhorar a produção hoje para atender uma
demanda de amanhã é o mínimo necessário. Racionalizar os custos hoje para aumentar a
competição amanhã etc. é estratégico. Todos são exemplos de várias ações com olho no
futuro mesmo que ele seja de curto prazo e como tal, estratégicas. PORTER (1997:22)25
nos ensina que:
“ A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao
seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tan-
o forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a
indústria ou as indústrias em que ela compete”.
O termo indústria utilizado pelo autor refere-se é lógico para a análise particular da
empresa frente aos concorrentes diretos. Entretanto ninguém pode negar que esse conceito
aplica-se em qualquer tipo de empresa no que diz respeito à importância do ambiente
externo. De acordo com o autor o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco
forças competitivas básicas:
1 Entrantes Potenciais – ameaças de novos entrantes;
2 Fornecedores – poder de negociação dos fornecedores;
3 Concorrência na Indústria – Rivalidade entre as empresas existentes;
4 Compradores – Poder de negociação dos compradores;
5 Substitutos – ameaça de produtos ou serviços substitutos;
Estas cinco forças competitivas correlacionadas com o ambiente da indústria, não
são diferentes em qualquer atividade econômica. O conjunto destas forças determina o
potencial de lucro final da indústria, medido em termos de longo prazo sobre o capital
investido. Esta visão também interessa de perto, à análise, quando destinada á gestão de
negócios. Corroborando o conceito defendido por este trabalho de que o cenário externo
influi e define o comportamento empresarial em relação aos fatores internos o autor (23)
apregoa:
“O conhecimento destas fontes subjacentes de pressão competitiva põe em destaque os pontos
fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria ,
esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe e m
destaque as áreas em que as tendências da indústria são de maior importância”.
25
PORTER, Michel E. Estratégia Competitiva; Técnicas para análise de Indústrias e da Concorrência. 7 ª
ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
55

56. A análise interna ou tradicional ressalta sua importância, por oferecer informações
através dos “benchmarkings”, entre os fatores internos da empresa e os mesmos fatores de
sua concorrência.
Aparecem aí os pontos fortes e fracos da sua estrutura, em relação ao mercado que
atua. Os pontos fracos identificados por essa análise sugerem as mudanças estratégicas
para recolocar a empresa na zona competitiva. Os pontos fortes ressaltam as melhores
oportunidades que a empresa deverá aproveitar.
Esta análise chamada pelo autor citado de análise estrutural, segundo ele, é a base
fundamental para a formulação de estratégia competitiva. Tudo isso reforça a proposta de
utilizar os dois tipos de análise como objeto de ações e de estratégias de gestão. Os
indicadores dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades formarão um bloco
de informações importantíssimo para a gestão da empresa.
É o novo caminho. A análise tradicional tem se preocupado em criar respostas para
perguntas que não foram feitas ou que nada tem a ver com o contexto. A utilidade da
informação está na pergunta que a organização teria que fazer. É nisso que o trabalho de
análise precisa pensar. DRUCKER (1995:68) nos dá a idéia exata do que deve ser
explorado pela análise:
“Mas a organização também precisa conhecer informações. Ela também precisa aprender a
perguntar: “De que informações necessitamos na empresa?” “Quando necessitamos
delas?” “Em que forma?” “E onde obtê-las?”.... No momento em que estas perguntas são
feitas, torna-se claro que as informações de que uma empresa depende somente estão dis-
poníveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo de que uma empresa mais ne-
cessita para as suas decisões – em especial estratégicas – são dados a respeito do que acon-
tece fora dela. É fora da empresa que estão os resultados, oportunidades e ameaças. “
Está claro que as informações mais importantes para a tomada de decisão
originam-se do ambiente externo. A análise contábil como uma ferramenta
importantíssima para a tomada de decisão, não pode mais relegar as informações externas a
um plano secundário.
3.2.1 CONCEITOS DE ANÁLISE DE GESTÃO
LOPES SÁ (1981;16) 26 sempre se preocupa com importância do ambiente externo
na gestão de uma empresa. Segundo ele a análise não pode desconhecer os fatores
26
Op.Cit.
56

57. econômicos e sociais que a vida empresária enfrenta em cada mercado. Além de referir-se
aos fatores internos inclusive àqueles que não estão expressos nas demonstrações,
relaciona fatores de ordem externa como a inflação, os ciclos econômicos, a concorrência,
o sistema político, o sistema social etc.
De acordo com os conceitos anteriores a análise de gestão é a análise que avalia o
processo em toda a sua amplitude, utilizando-se das seguintes e principais ferramentas:
a) Dos princípios e dos fundamentos da contabilidade, das normas e das técnicas de
análise das demonstrações financeiras, para avaliar os fatores, as ações e as
estratégias desenvolvidas pela administração da empresa; demonstrar os pontos
fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa;
b) Dos princípios de economia e de administração para avaliar a organização como
célula de um macro ambiente; detectar nele as ameaças e as oportunidades para o
seu negócio; revelar as causas, os efeitos e as atitudes tomadas pelo processo
administrativo nesse contexto.
c) A união de todos os princípios e de todas as ciências citadas, para avaliar a
performance contextual da organização e orientar na tomada de decisões.
Nenhuma empresa é gerida de forma modulada. Nenhum gestor administra vendas,
custos, finanças, produção etc. de forma isolada ou cronologicamente separada. O modelo
de gestão que busca resultados concentrando esforços de forma modulada ou
departamentalizada ou que no máximo, localiza e corrige algumas ilhas de ineficiências
está superado. A gestão de um patrimônio é um processo e como tal, não pode ser
fracionado. Investigar ou estudar a situação financeira; a performance econômica; e o
estado patrimonial, de forma modulada não tem sentido. Tudo é causa, tudo é efeito. Os
subsistemas apenas explicam melhor o comportamento do todo.
Hoje, para LOPES SÁ, diante da concepção de análise matricial o patrimônio deve
exercer concomitantemente as seguintes capacidades:
¢
De pagamento (liquidez)
¢
De produzir resultados (rentabilidade)
¢
De manter o equilíbrio(estabilidade – resultados proporcionais)
¢
De proporcionar a vitalidade e sobrevivência (economicidade)
57

58. £
De produzir eficiência ou antidesperdício (produtividade)
£
De proteção ao risco (invulnerabilidade)
£
De flexibilizar o dimensionamento (elasticidade)
O exercício de tais capacidades é o exercício de um processo e por isso não devem
ser analisados de forma isolada. A análise matricial pressupõe que além de analisar os
fenômenos de forma integrada, é preciso analisá-los no mesmo espaço, no mesmo tempo e
com o mesmo critério. Assim, é perigoso quando o analista tenta estabelecer padrões
rigorosos para empresas, épocas e negócios diferentes.
A gestão sob a ótica da análise é, portanto algo mais complexo e integrado devendo
ser investigada no sentido de oferecer informações para o futuro. DRUCKER (1995:73)
assim pensa:
“As folhas de balanço foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosse
liquidada hoje....Porém os gerentes precisam de balanços que relacionem despesas propostas
a futuros resultados, mas também forneçam informações de acompanhamento que mostrem se
os resultados prometidos foram ou não alcançados. Até agora temos somente algumas partes:
previsão do fluxo de caixa, por exemplo, ou a análise dos investimentos de capital propostos.
....Porém as medições mais necessárias – e mais em falta – são aquelas que nos dão controle da
empresa. Contabilidade financeira, balanços, declarações de lucros e perdas (sic), alocação d e
custos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa.....Como doen –
ças não aparecem no esqueleto, uma perda de posição no mercado ou fracasso em uma inovação
também não aparecem nas cifras contábeis até que o dano já esteja feito”.
Diante das observações poderíamos conceituar a análise para efeito de gestão da
seguinte forma :“uma técnica que utiliza dos dados contábeis e das demais informações
internas para construir informações; que comparadas com o comportamento e com as
potencialidades da organização no ambiente externo, no mesmo período e no mesmo
espaço, possam sugerir ações e estratégias que maximizem a sua participação no mercado
e os seus resultados finais”
3.2.2 CAMPOS DE APLICAÇÃO DA ANÁLISE SOB O ENFOQUE DE
GESTÃO.
Genericamente falando gestão é o processo pelo qual as organizações são geridas
na busca de seus objetivos. A conotação de processo já é suficiente para deixar claro que é
algo infindo, dinâmico, intra e interdependente, concomitante e matricial; atua de forma
direta ou indireta, em todos os sistemas e subsistemas da própria empresa.
58

59. Com o mesmo nível de importância um processo de gestão empresarial ingere e
sofre interferências de outros processos externos isto é, dos sistemas e subsistemas do
mercado e do ambiente de atuação da empresa. Poderíamos exemplificar alguns dos
sistemas e subsistemas referidos:
a) INTERNOS - patrimonial, administrativo, financeiro, pessoal, produtivo,
investimentos, mercadológico, vendas, contabilidade etc.
b) EXTERNOS - mercado, vendas, distribuição, mercadológico, concorrência,
político, social, econômico, fornecedores, clientes, governamental, barreiras de
entradas, barreiras de saídas etc.
À guisa de introdução, uma análise sob o enfoque de gestão deve atuar ou explorar
as eficiências e a eficácias da empresa em todos os seus sistemas e subsistemas
organizacionais e mercadológicos como alias, já faz a análise tradicional. Mas, a sua
sustentabilidade será infinitamente maior, se for agregada pelo conhecimento e pela análise
dos reflexos, das causas e dos efeitos de uma gestão, dentro de um contexto global. Mais
significativo será o resultado se todas essas informações forem racionalmente usadas para
qualquer tomada de decisão.
Mais do que uma simples análise matricial para demonstrar tendências ou revelar o
passado, deve servir para definir ações operacionais, táticas e, sobretudo, estratégicas.
DRUCKER(1995:82)27 enfatiza que as empresas são pagas para criar riqueza
(negócios permanentes), não para controlar custos (na hora de sua liquidação). Para ele as
informações necessárias para que a empresa consiga assumir este papel de criar riquezas
são: a) Informações básicas (todas relacionadas com a análise tradicional); b) Informações
sobre a produtividade da totalidade dos fatores (capacidade de produzir de todos os fatores
disponíveis) – não apenas na área de produção – É o lucro líquido que define a
produtividade afirma, baseando-se no modelo EVA – Análise econômica do valor
adicionado. O “benchmarking” é na sua visão o instrumento mais novo e eficiente para
medir a produtividade; c) Informações sobre Competência – capacidade de fazer algo que
os outros não conseguem ou que o fazem mal feito. São as competências essenciais para
manter a liderança ou melhorar a performance. Em outras palavras indicam os pontos em
que a empresa leva vantagem competitiva; d) Informação de Alocação de Recursos. É a
forma de definir recursos: capital e pessoal com bom desempenho. Eles determinam os
59

60. resultados da empresa. É medir o retorno proporcionado pelos capitais com as expectativas
criadas quando da aplicação.
Todas essas informações propostas são de natureza tática e dizem respeito ao estado
atual da empresa. Concordamos que a maioria destas informações pode com alguma dose
de boa vontade ser levantadas pela análise tradicional. Mas a análise de gestão propõe
também ações de ordem estratégica. Na mesma obra (87) o autor menciona:
“Para a estratégia necessitamos de informações organizadas a respeito do ambiente. A estratégia
precisa ser baseada em informações a respeito de mercados, clientes e não clientes, de tecnologia
na própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aí
que estão os resultados”.
Não há como discordar do autor exceto num ponto. A criatividade do analista em
trabalhar alguns dados e algumas informações pode traduzir, até mesmo através de
algumas informações contábeis(não mencionadas pelo autor), muitos subsídios sobre o
comportamento da empresa no ambiente. Assim, é possível comparar suas ações passadas
com os resultados e então sugerir estratégias, mediante avaliação do ambiente.
Há uma diferença básica entre uma análise para efeito de localizar os fatores ou as
potencialidades da empresa, que provocam alterações transitórias na concorrência e na
lucratividade; da análise que pode provocar alterações no longo prazo. Esta é mais ampla
correlacionando-se mais com as potencialidades e com os fatores externos.
Segundo PORTER(1997:25)28 a companhia se torna competitiva quando consegue
criar barreiras contra a entrada de novos concorrentes no seu mercado. É importante
conhecer quais são os tipos de barreiras possíveis que podem ser criadas.O autor cita as
principais:
1 Economia de escala – declínios nos custos unitários de um produto ou operação
interferente no seu preço. Neste caso uma análise sobre o comportamento do custo
unitário pode revelar se a empresa está construindo ou não barreiras para a entrada de
concorrentes no seu mercado. Genericamente isto forçaria os concorrentes entrantes a
entrar no mercado em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas
existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
27
Op.Cit.
28
Op.Cit.
60

61. Neste caso o autor sugere analisar com cuidado cada componente dos custos de forma
isolada quanto à sua relação particular entre o custo unitário e a escala de produção;
2 Diferenciação de produtos – É outra barreira que pode ser construída e que dificulta a
entrada de concorrentes. As empresas fixam sua marca e desenvolvem os sentimento
de lealdade em seus clientes (publicidade, serviços, diferenças dos produtos etc.) Com
isso os entrantes são obrigados a fazer investimentos pesados para superar tais
vantagens inclusive, correndo o risco da marca não dar certo e não deixando nenhum
valor residual;
3 Necessidades de Capital – É uma barreira muito difícil de ser superada principalmente
se os capitais forem aplicados em atividades arriscadas e irrecuperáveis. São
exemplos, as aplicações de capitais em publicidade inicial ou na pesquisa de processos
e de produtos (P & D), para financiar as vendas a prazo e estoques;
4 Custo de mudança - É o custo que o comprador é obrigado a assumir se desejar mudar
de fornecedor. São custos com novo treinamento de pessoal, com novos equipamentos
auxiliares; custo e tempo para testar uma nova fonte, custos com nova assistência
técnica, etc.
5 Acesso aos Canais de Distribuição – Também redunda em custos que dificultam a
entrada de novos concorrentes. É a dificuldade que o entrante tem em garantir a
distribuição de seu produto, pois os canais naturais já estão ocupados pelos
concorrentes que já existem no mercado. Os investimentos em publicidade,
campanhas, descontos, contratos de cooperação e outros benefícios que devem ser
oferecidos ao varejista são altos.
6 Desvantagens de Custo Independente de Escala – As empresas que já estão no
mercado podem ter vantagens impossíveis de serem superadas no que diz respeito aos
custos(tecnologia patenteada (Know-how), matérias primas, localização, subsídios
oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência.
7 Política Governamental - São as limitações impostas pelo governo ao mercado através
de regulamentações tais como: licenças de funcionamento ou de concessões, de acesso
61

62. à matérias primas, limites de participantes no mercado, políticas protencionistas à
saúde e ao meio ambiente, reservas, controle de poluentes etc.
Outro campo observável sobre as vantagens competitivas de um negócio é o
conhecimento do nível das barreiras de saídas enfrentadas por ele. Ainda pela teoria de
PORTER(1997:37),
“Barreiras de Saída Elevada. Barreiras de saídas são fatores econômicos, estratégicos e emo-
cionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo re-
tornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. As principais barreiras de saídas são:”
O autor relaciona das seguintes barreiras:
1 Ativos especializados - ativos altamente especializados para uma determinada
atividade ou localização. No caso de liquidação os valores são baixos ou os custos
de transferência ou conversão são altos.
2 Custos fixos de saída - são os custos para a dispensa dos funcionários, custos para
o restabelecimento, custos com a capacidade de manutenção para os componentes
sobressalentes etc.
3 Inter-relações estratégicas – são fatores que podem segurar a empresa no mercado
tais como: inter-relações com as filiais em termos de imagem, capacidade de
marketing, acesso à linhas de crédito, instalações compartilhadas etc.
4 Barreiras emocionais – a resistência da administração em função de sua identidade
com a empresa, pela lealdade dos funcionários, temores pela própria carreira,
orgulho ou outras razões.
5 Restrições de ordem governamental e social – É o desencorajamento imposto pelo
governo quanto à saída do negócio baseado no desemprego e os efeitos econômicos
regionais.
O autor considera como melhor caso sob o ponto de vista da indústria quando as barreiras
de entradas são altas e as barreiras de saídas são baixas.
Considerando tudo isso, a análise contábil tem uma grande contribuição a oferecer.
Através de vários indicadores é possível dizer se o negócio da empresa analisada é muito
62

63. ou pouco resistente às entradas de novos concorrentes e se é sensível ou não no que diz
respeito à saída do mercado. A partir de tais indicadores a gestão da empresa pode definir
claramente estratégias que a torne mais forte e competitiva no mercado.
63

64. IV A PRÁTICA DA ANÁLISE ORIENTADA
PARA A GESTÃO E PARA A DECISÃO.
O ato de decidir não exige simplesmente capacidades e
e atitudes.Requer dados, informações e, sobretudo,
conhecimentos que possam orientar o processo.
4.1 INTRODUÇÃO
Antes de entrar nas análises propriamente ditas é importante rever quais são as
ferramentas que o empresário utiliza para tomar suas decisões, lembrando que todas elas
fazem parte de um composto de análise. A leitura deve percorrer os pontos fortes e fracos
no ambiente interno e as ameaças e as oportunidades existentes no ambiente externo.
Ninguém pode negar que uma boa gestão procura maximizar os seus fatores
produtivos internos (operacionais ou táticos) de acordo com as necessidades e exigências
de vários fatores externos (estratégicos). Nada é feito sem que o mercado ou que o
ambiente externo oriente, sinalize, exija ou solicite. Assim podemos concluir que uma
gestão ou uma tomada de decisão baseada exclusivamente nos indicadores internos não é
suficientemente confiável.
Outra questão diz respeito ao aspecto temporal das informações. A análise dos
fatores internos por estar relacionada ao passado, e em função da dinâmica empresarial e
do mercado, possui limitações. A análise de cenários, parte do presente para o futuro,
porquanto pode ser mais confiável embora, sozinha, também tenha as suas limitações.
Por outro lado, se o analista ou o empresário conseguir juntar as duas fontes de
informações trabalhará com uma margem de segurança muito maior, estará usando de
todas as variáveis possíveis e interferentes na atividade econômica.
Nesse raciocínio os trabalhos de análise não se limitam aos dados, às
demonstrações financeiras e às informações da empresa. Não se limitam também à análise
dos campos fundamentais de interesse empresarial, ou seja, financeiro, resultados e
patrimonial. Na verdade eles serão apenas instrumentos e ferramentas de análise e de
64

65. comparações. Se juntarmos a eles a análise de outros agregados internos como a gestão da
qualidade, a postura e a visão do processo administrativo da organização, as políticas
estratégicas, o funcionamento dos processos etc, conseguiremos expor a verdadeira face da
gestão empresarial. Outro ponto fundamental é focar a análise no todo, decompondo-o em
todos os subsistemas para efeito de interpretação sem, entretanto, fracioná-los, para efeito
de qualquer conclusão.
4.2 OS CENÁRIOS E A ANÁLISE APLICADA Á GESTÃO.
4.2.1 CENÁRIOS DETERMINANTES
4.2.1.1 VARIÁVEIS INTERNAS E EFEITOS EXTERNOS
Já comentamos as dificuldades de ampliar a participação dentro de um mercado
potencial. Além de todas aquelas que já foram mencionadas, hoje, há quem diga, que a
única barreira capaz de impedir a mudança do cliente é a dificuldade de mudar. Isso, ao
mesmo tempo, abre um novo precedente teórico e pode abrir uma grande perspectiva de
aumento de demanda, ou seja, concentrar esforços na fidelização dos clientes atuais e
facilitar a entrada de novos clientes na empresa. Romper com as barreiras que impedem o
cliente mudar. Assim a eficiência mercadológica se completa por um novo componente.
Antes de saber vender, é preciso saber produzir para atender a demanda como ela exige. É
preciso criar agregados que induzam, mas que sobremodo facilitem a mudança. É fatal
para qualquer organização operar com demanda reprimida (não atendida). Atender esta
nova conformação de demanda é função de vários fatores, marcados no mínimo pelas
seguintes variáveis:
¤
Oferecer preços competitivos (melhores ou iguais aos do concorrente) e com a
qualidade que o consumidor exige.
¤
Produzir um produto competitivo (melhor ou igual ao do concorrente), com
preços compatíveis com suas peculiaridades e de acordo com a disposição e com
as potencialidades do cliente.
¤
Alimentar o consumidor de dados e de informações que demonstrem que o seu
produto tem preço e qualidade por ele definida, enfim, quebrar a virtual fidelidade
do cliente com o seu concorrente.
65

66. ¥
Colocar o produto nas mãos do consumidor de acordo com as suas exigências e
prazo, sem que isso comprometa sua qualidade e seu preço.
¥
Finalmente, facilitar a entrada do consumidor no rol de clientes da empresa.
Para que tudo isso aconteça, a organização precisa estar estruturada de forma a
competir com alguma vantagem, no mercado que atua. A análise contábil cuida, portanto,
em primeiro plano, da avaliação da estrutura organizacional. O ferramental para este
trabalho envolve todos os demonstrativos contábeis e uma série de dados e de informações
paracontábeis. Alguns exemplos:
1 Demonstrações financeiras (Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultados,
Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos, Demonstração de Mutações do
Patrimônio Líquido);
2 Controle de estoques;
3 Controle de vendas (quantitativo, por região, por praça, por preços, por custos, por
clientes etc.);
4 Controle de contas a receber;
5 Controle e histórico dos custos (fixos e variáveis);
6 Controle e histórico das despesas operacionais;
4.2.1.2 VARIÁVEIS EXTERNAS E EFEITOS INTERNOS.
As variáveis externas é que dão o tom aos procedimentos e às políticas da empresa.
É usando de tais informações que a máquina empresarial dimensiona os fatores internos
através do volume, da estrutura e da velocidade. São variáveis que permitem avaliar as
potencialidades as ameaças e as oportunidades da organização dentro do mercado.O
posicionamento da empresa no mercado é, portanto, um foco da mais alta importância.
Para dois expoentes do marketing (KOTLER & ARMSTRONG 1993:4)29
“O conceito de transações leva ao conceito de mercado. Um mercado é um grupo de compra-
dores reais e potenciais de um produto”.
29
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1993.
66

67. Para efeito de análise contábil, portanto, o estudo deve vislumbrar o mercado real
através da performance da empresa no passado, as suas potencialidades reais e presentes, e
o mercado potencial através das variáveis interferentes nos processos da organização.
Exemplos de algumas variáveis importantes:
1 O índice de inflação;
2 O índice da atividade econômica (IAE);
3 O índice geral de preços;
4 As taxas de juros (oficiais, de mercado etc.)
5 As peculiaridades do mercado potencial (tamanho, preços médios praticados por
cada produto, prazo médio de venda, relacionamento com os participantes,
oportunidades e ameaças, número de concorrentes, produtos substitutos, barreiras
de entradas, disponibilidade e qualificação da mão-de-obra, disponibilidade de
insumos produtivos como: matéria prima, energia, meios de transportes e de
comunicação etc.);
6 O perfil do consumidor (reações comportamentais diante do produto, poder de
negociação, exigências, necessidades, sensibilidade à mídia, gostos, preferências,
poder de compra etc.);
7 O perfil dos fornecedores (flexibilidade, poder de negociação, relacionamento,
logística de fornecimento, prazos, preços localização, disponibilidade das matérias
primas etc.);
8 A força da concorrência (estrutura organizacional, participação no mercado,
políticas de vendas de preços e de marketing, logística de suprimentos e de
distribuição, localização, políticas promocionais etc.);
9 As políticas sociais, tributárias, econômicas (custos e políticas tributários, setores
sociais beneficiados por políticas governamentais específicas, subsídios
governamentais, política cambial e monetária, estabilidade econômica, políticas de
importação e de exportação, política industrial e agropecuária, políticas de crédito
etc.);
10 A ética (com a sociedade, com a concorrência, com os clientes, com os
financiadores, com os fornecedores, com o governo etc.)
67

68. 11 As inovações tecnológicas no setor(estágio em que se encontra, perspectivas,
custos, fatores inexplorados etc.)
12 As oportunidades e as ameaças do mercado para seus participantes da organização
diante da avaliação de todos os fatores mencionados.
Uma análise com a finalidade de instrumentalizar uma gestão ou de orientar uma
tomada de decisão deve levar em conta os conceitos de contabilidade, de análise contábil,
de marketing, de produção, de economia, de administração, de sistemas informacionais, de
mercado etc. Nesse enfoque o analista se torna o mentor para os processos administrativos,
produtivo, organizacional e mercadológico da empresa.
Uma boa parte do meio acadêmico e empresarial considera que as análises
econômico-financeira, são indicadores seguros para a avaliação da situação da empresa,
mas isso é discutível. Como meros indicadores de determinadas situações sim, mas inferir
que são análises que revelam situações absolutas não é aconselhável. Por analogia
poderíamos tirar a mesma conclusão em relação a outras análises (patrimonial,
administrativa) quando realizadas simplesmente à luz das demonstrações financeiras.
WOLFGANG, especialista em análise de crédito (1997:175)30 defende esse ponto de vista.
Na sua opinião:
“ A análise de peças e demonstrativos econômico-financeiros é uma parte. Apenas uma
parte da análise de crédito. Uma parte importante e nunca desprezível, eis que permite
lidar com questões quantitativas objetivamente verificáveis....As demonstrações são ba-
sicamente um substituto para o conhecimento detalhado do cotidiano de uma empresa,
suas operações e seu gerenciamento....”
Como se vê o autor valoriza as informações contábeis, mas usando do bom-senso
limita a sua validade, é claro, quando classifica as demonstrações como fontes de questões
quantitativas objetivamente verificáveis. Não define o aspecto temporal isto é, que
pertencem ao passado, mas agrega de forma importante o a informação de que elas podem
refletir a empresa, suas operações e sua gestão. As questões são: O que fazer? -- O que não
fazer?-- Como fazer?-- Quando fazer?-- Onde fazer?—Quem deve fazer?—Com quanto se
deve fazer?
30
Op.Cit.
68

69. A análise quantitativa apenas define tendências e permite algum diagnóstico
interno.Não pode porquanto ser exclusiva e absoluta para gerir o presente e planejar o
futuro no macro ambiente em que a empresa está inserida.
Se os fatores externos são importantes para esse tipo de análise, o conhecimento das
estruturas de tais fatores, são mais importantes ainda. Mais do que isso, a análise dos
impactos que algum fato ou fator já provocou na estrutura da empresa ou do mercado,
revela detalhes totalmente desconhecidos e desconsiderados pelas informações contábeis.
DRUCKER(1995:18)31 levanta as seguintes questões que devem ser analisadas: a)
“Que mudanças na estrutura da indústria e do mercado, em valores básicos (por exemplo, a
ênfase no meio ambiente), e em ciência e tecnologia já ocorreram, mas que ainda não
tiveram todo o impacto?” b) “Quais são as tendências nas estruturas econômica e social e
como elas afetam o nosso negócio?”.
Segundo o autor quem explorar as tendências estruturais do mercado, tem o
sucesso quase garantido. Cita exemplos das tendências estruturais: a) distribuição de renda
disponível dos consumidores; b)“em que ou onde essa tendência atinge?” d) “Será que
continuarão nesse papel?” e)“Que desafios - às políticas de uma empresa, aos seus
produtos, mercados e metas – representam essas mudanças?” f) “Que oportunidades?”
4.2.2 AS AMEAÇAS E AS OPORTUNIDADES DO MERCADO
4.2.2.1 O TOM DO NEGÓCIO
A análise das ameaças e das oportunidades atuais e futuras que a macroeconomia
pode revelar para o negócio é o cenário que dá o tom às decisões.
Os dados podem ser obtidos através de boletins, jornais, relatórios internos ou
externos, revistas especializadas ou não, pesquisas e de outros meios de comunicação.
Compõe-se de indicadores econômicos, sociais e políticos, índices, relatórios de atividades,
séries históricas da empresa ou do setor, dados dos concorrentes, informações dos
consumidores, etc.
4.2.2.2 A ANÁLISE DA DEMANDA
É a análise da posição da empresa dentro do seu mercado potencial isto é, o
levantamento das ameaças e das oportunidades que ela enfrentou e que poderá enfrentar,
31
DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.
69

70. no sentido de criar e de atender a demanda. Isso é possível através do conhecimento dos
concorrentes, dos fornecedores, dos consumidores, do histórico da própria empresa, da
política macroeconômica e social e de políticas próprias visando minimizar as ameaças e
maximizar as oportunidades.
4.2.2.3 ANÁLISE DA OFERTA.
É a análise com o objetivo de revelar os pontos fortes e fracos da empresa em
relação a forma com que pode ela se comporta, ou como deveria se comportar na oferta de
produtos e serviços. É a avaliação dos estoques, da diferenciação explícita no produto ou
serviço, da logística de suprimentos e de distribuição, do potencial tecnológico, da
capacidade de girar os ativos, da qualidade, dos serviços adicionais, dos investimentos e,
sobretudo da capacidade de dimensionar seus ativos etc.
4.2.2.4 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING
É a análise e o conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa medidos através
dos fatores internos (custos, preços, racionalização dos processos, diferencial nos produtos,
agregados, qualidade, “desingn” etc.); e das ameaças e oportunidades medidas pelos
fatores externos (canais de distribuição, propaganda, serviços adicionais, promoções etc.)
4.3 A INFLUÊNCIA DOS FATORES INTERNOS NA
GESTÃO.
4.3.1 FATORES INTERNOS DETERMINANTES
São as capacidades, as capacitações e o perfeito dimensionamento das operações e
dos fatores produtivos, de acordo com as necessidades indicadas pelas variáveis externas.
São variáveis que revelam os pontos fortes e fracos da empresa, comparados com o seu
mercado. Alguns fatores que devem ser considerados:
1 Aplicações em Mkt, propaganda, qualificação e capacitação etc.;
2 Aplicações em tecnologias para produtos e processos;
3 Os preços praticados;
4 As aplicações em custos e despesas;
5 O dimensionamento dos ativos;
70

71. 6 Racionalização dos processos evitando os custos: “do não fazer”, “do desperdício”,
“das perdas” etc.;
7 A logística de distribuição;
8 A capacidade de mobilizar os ativos.
4.3.2 OS PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO
4.3.2.1 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES
É um fator interno. Analisa os pontos fortes e fracos relacionados com a produção,
com a mão de obra, com os equipamentos, com os custos, com a margem praticada, com a
tecnologia dos fatores produtivos, com o giro dos ativos etc.
4.3.2.2 ANÁLISE DAS FINANÇAS
Analisa os pontos fortes e fracos da empresa em relação às suas disponibilidades,
ao seu endividamento, aos custos de oportunidade etc.
4.3.2.3 A ANÁLISE DA ESTRUTURA
É evidente que a análise de quaisquer fatores (operacionais, financeiros etc.) ao final
sugere decisões diferentes. Há decisões que embora causem efeito imediato no patrimônio,
não causam efeitos imediatos nos resultados. Isso ocorre porque cada tipo de decisão exige
um prazo de maturação diferente para que os efeitos apareçam. A administração deste
tempo de é também um desafio para a gestão de negócios. Eis alguns exemplos:
a) As decisões sobre o preço e promoções causam efeitos no curto prazo e podem ser
facilmente copiadas e seguidas pelos concorrentes;
b) As decisões em cima de planos de marketing podem causar efeitos no curto e no médio
prazo e podem também, ser facilmente copiadas pelos concorrentes;
c) As decisões que envolvam projetos e aplicações em pesquisas e desenvolvimento de
produtos ou processos (P&D) causam efeitos de longo prazo e geralmente são decisões
mais difíceis de serem copiadas ou superadas;
71

72. V EFICIÊNCIAS, EFICÁCIAS E
COMPETÊNCIAS.
“Em que constitui um estado? Não em cidadelas
erguidas nem em barreiras trabalhadas.Nem espessas
muralhas ou portões cercados por fossos. Nem cidades
altivas, cercadas de pináculos e torres. Não! Homens.
Homens de espírito elevado. Homens que conhecem
seus deveres. Mas que conhecem seus direitos
e,sobretudo, ousam sustenta-los. Esses constituem o
estado”
Thomas Jeferson.
A força da competição está nas capacidades de criar e
e de gerir os fatores envolventes.O que faz a diferença
é o conhecimento.É o homem e seus inúmeros direitos
e deveres com as instituições econômicas e sociais.
5.1 INTRODUÇÃO
Genericamente falando competitividade é a capacidade de competir em alguma
coisa. Saber definir, criar e aumentar a capacidade de competir é talvez o grande desafio
para as organizações.A busca da competitividade introduziu nas últimas décadas,
mudanças significativas no cenário econômico mundial e por conseqüência, no mundo dos
negócios. A quantidade de ferramentas destinadas ao gerenciamento de empresas que
apareceram nesse período foi muito grande; muitas feneceram, muitas se consolidaram,
várias foram aperfeiçoadas. Na verdade esta avalanche de técnicas surgiu em função da
própria dinâmica dos negócios em todo o mundo. A redução downsizing, a terceirização, o
gerenciamento da qualidade total, a análise do valor econômico, o benchmarking, a
reengenharia etc.
Exceto a terceirização e a reengenharia (que aliás não deu certo), todas as demais
técnicas tem por base ou fundamento apenas, mudar o jeito de fazer ou seja, orientam para
o fazer diferente.
72

73. A discussão entre o “como fazer” tônicas de todos os modelos e o “o que fazer”
(modelo atual) defendido por DRUCKER(1995:3)32 é assim explicado:
“... o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes
de empresas em especial das grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo....A causa
básica de quase todas essas crises (refere-se às que entraram em crise depois de muito sucesso )
não é o fato de as coisas estarem sendo mal feitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão
sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente “
Por analogia é exatamente isso que está acontecendo com a análise tradicional.
Tudo está tudo sendo feito perfeitamente certo, mas em função das novas necessidades dos
negócios algumas coisas estão sendo feitas inutilmente, isto é, suas técnicas estão ainda
presas à mecânica “como fazer”, “como calcular” etc.
Como conceito geral, eficiência é a capacidade de obter resultados medida pela
relação entre o que se obtém, e o que se gasta para obter. Assim, avaliar as eficiências de
uma organização é comparar o que ela está obtendo, com o que ela está gastando para
obter, no seu processo global ou em cada um de seus subsistemas (que como subsistema
não pode estar dissociado do processo)
Também como conceito geral, eficácia é a capacidade de se obter resultados,
medida pela relação entre o que se obtém e o que se poderia obter. No mesmo raciocínio
analisar a eficácia de uma empresa é analisar o seu processo global ou os seus subsistemas,
comparando os resultados proporcionados com os resultados que a estrutura permite obter.
Analisar através das eficiências e analisar a organização sob o enfoque nas suas
eficiências e eficácias. Resumindo os conceitos, eficiência é a capacidade fazer com um
gasto menor de fatores; eficácia é a capacidade de fazer no limite o que os fatores
permitem.
Tais conceitos confirmam que uma empresa é competitiva quando é mais eficiente
e mais eficaz do que o concorrente em um, ou em vários aspectos ( operacional, financeiro
ou mercadológico). Ser competitiva é obter bons resultados no processo total e não
somente em um sistema ou subsistema; não é apenas gerar bons lucros, é preciso produzir
rentabilidade.
Outro elemento que aparecerá muito na análise sob o enfoque nas eficiências é a
iniciativa isto é, a relação entre o que fez e o que se tentou fazer. Esta deve ser a marca das
organizações ousadas que querem crescer.
32
Op.Cit.
73

74. 5.2 CONCEITOS GERAIS DAS EFICIÊNCIAS.
Derivando o conceito geral eficiência competitiva é a capacidade que a organização
possui de produzir por um custo igual ou menor daquele teoricamente possível, dando-lhe
neste aspecto uma vantagem (competitiva) para enfrentar o mercado potencial do qual ela
faz parte.
De maneira simples poderíamos conceituar mercado potencial como sendo as
oportunidades (novas demandas) totais oferecidas para um grupo de empresas que atuam
em determinado setor. Assim uma organização é mais ou menos eficiente (competitiva) no
mercado quando o fator custo permitem-lhe absorver desse mercado a maior fatia possível.
O conceito de DRUCKER(1995:20)33 é mais técnico ao que ele chama de “análise
das competências essenciais” e para isso sugere análises que respondam as seguintes
perguntas a) “Em que essa empresa é boa” b) “ O que ela faz bem?” c) “Que forças lhe
dão vantagens competitivas?” d) “Aplicadas a que?”
O autor afirma que a análise da força competitiva também mostra onde é preciso
melhorar ou aumentar as forças existentes e onde adquirir novas. Revela o que a empresa
pode fazer e também o que ela deveria fazer.
Analogamente ao novo enfoque de análise proposto, o autor sugere que a
equiparação das forças de uma empresa às mudanças que já ocorreram produz em plano
de ação, (grifos nosso) permitindo que ela se transforme o inesperado em vantagem. A
incerteza deixa de ser uma ameaça para constituir-se em uma oportunidade.
5.3 ANALISE ATRAVÉS DAS EFICIÊNCIAS.
Analisar as eficiências é medir e interpretar todos os fatores determinantes ou
resultantes de todas elas, com a finalidade de definir planos ou estratégias para a
maximização de tais fatores. É pensar no futuro. É importante ressaltar que elas se
interagem, são interdependentes e não são exclusivas. Portanto, não podem ser apreciadas
de forma isolada;
Como nova forma de analise contábil das empresas é um estudo com amplitude
maior do que o enfoque dado pela análise tradicional. Exige do analista conhecimentos
33
Op.Cit.
74

75. profundos sobre os fatores que determinam ou revelam as eficiências internas e externas de
uma organização. Se os pontos fortes e fracos assim como as ameaças e oportunidades, não
são teoricamente iguais para todas as empresas (é através deles que elas tentam diferenciar-
se) mesmo que participantes do mesmo mercado. Os procedimentos de analise devem ser
circunstanciados por alguns aspectos importantes:
¦
Os coeficientes devem servir apenas como orientação e como informes de
tendências. Por eles cada empresa deve conhecer a sua história e definir seus
padrões, utilizando-os como elementos de comparação com o mercado potencial e
com outros segmentos;
¦
Os dados e as informações paracontábeis sobre todas as operações da empresa e
sobre as políticas desenvolvidas são indispensáveis para este tipo de análise.
¦
Os dados e as informações externas devem ser objeto de cuidadoso levantamento
buscando-se o maior número possível daqueles correlacionados com a atividade
da empresa.
As eficiências projetam as potencialidades da empresa e de seus produtos. Para
conseguir competir no mercado e enfrentar as cinco forças competitivas defendidas por
Porter, a organização precisa conhecer e definir as estratégias comportamentais de
liderança que irá assumir no mercado. Para PORTER (1997:49)34 existem três tipos de
estratégias genéricas a serem escolhidas pela empresa.
1 Liderança no custo total - Consiste em obter a liderança no custo total em uma
indústria utilizando de políticas funcionais orientadas para esse objetivo. São políticas
de investimentos em instalações eficientes, para minimização dos custos com P&D,
com assistência, com publicidade, com financiamento de clientes, com vendas etc. O
custo menor do que o do concorrente é o objetivo central;
5 Diferenciação do produto - Consiste em criar algo que diferencie o produto dos
produtos de todos os concorrentes. (projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, rede de fornecedores. Sem ignorar o fator custo a diferenciação é a
meta principal). É uma estratégia forte, pois isola a empresa dos concorrentes,
75

76. aumenta as margens, lealdade dos consumidores. Às vezes absorve uma parcela
menor do mercado
6 Diferenciação pelo enfoque – Consiste em enfocar um grupo de compradores, um
segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. São alvos bem
determinados e o pressuposto é que a empresa é mais eficiente para atender o
segmento por satisfazer melhor. Pode obter resultados superiores às médias do
mercado.
5.3.1 TIPOS DE EFICIÊNCIA
O conhecimento e a definição do tipo de liderança a ser exercido no mercado
dependem fundamentalmente das eficiências e das eficácias organização. A avaliação das
potencialidades internas e externas é o instrumento que direciona os rumos que deverão ser
tomados pela empresa. Para isso é importante analisar as seguintes eficiências:
5.3.1.1 EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA
a) Capacidade que a organização possui de criar demanda;
b) Capacidade que a organização possui de atender a demanda.
5.3.1.2 EFICIÊNCIA OPERACIONAL
a) Capacidade de dimensionar as aplicações (em equipamentos, em matéria prima,
em mão-de-obra, etc.);
b) Capacidade de girar os ativos (potencialidades capazes de provocar maior
velocidade dos fatores produtivos);
5.3.1.3 EFICIÊNCIA FINANCEIRA
a) Capacidade de evitar ou minimizar os custos de oportunidades (recursos
próprios com giros baixos, ou os excessos que poderiam ser aplicados no
mercado financeiro); de utilizar racionalmente os capitais;
b) Capacidade de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de
endividamento ou custo acima da taxa de retorno)
5.3.1.4 EFICIÊNCIA PATRIMONIAL
Este é um novo tipo de eficiência proposto, cuja análise objetiva avaliar:
34
Op.Cit.
76

77. a) A capacidade que a organização possui de manter a integridade e a aumentar a
longevidade do seu negócio;
b) A capacidade do patrimônio de produzir resultados;
5.4 ASPECTOS COMUNS Á TODAS AS ANÁLISES
Para quaisquer finalidades da análise existem alguns aspectos mínimos a serem
observados. São os aspectos: financeiro, patrimonial e econômico cujas medidas, revelam
os aspectos fundamentais e comuns a todas as empresas e a todos os estilos de
administração. Estes aspectos aparecerão ao longo dos estudos.
5.4.1 LUCRATIVIDADE
O termo lucratividade não deve ser confundido com rentabilidade. Lucratividade é
a medida que correlaciona os resultados com as suas fontes ou seja, com as receitas,
revelando qual é a capacidade das receitas de gerar resultados.
5.4.2 LIQUIDEZ
São medidas que revelam a capacidade que a empresa possui de pagar suas
obrigações com base nos próprios recursos circulantes.
5.4.3 RENTABILIDADE
São análises que demonstram a capacidade que a empresa possui de promover
retorno a capitais que nela são aplicados.
5.4.4 ENDIVIDAMENTO
São estudos que revelam o grau de endividamento da empresa
5.4.5 ROTATIVIDADE OU GIRO
Informam as velocidades imprimidas nos vários fatores produtivos da empresa.
77

78. VI EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA.
O mercado é um desafio onde os contendores escolhem
as armas, mas se esquecem de é ele que dita as regras.
6.1 INTRODUÇÃO
A eficiência mercadológica pode ser definida como sendo o conjunto de
capacidades da organização, para:
a) Criar demanda dentro de um mercado potencial;
b) Atender a essa demanda.
Nesse enfoque, capacidade de criar demanda é ser eficiente bastante para
conseguir absorver do mercado total a maior fatia possível. A capacidade de atender a
demanda é ser eficiente na produção e na distribuição de tal forma a conseguir atender
pronta e eficientemente o mercado.
Neste ou em qualquer outro aspecto a vantagem competitiva da organização está
intimamente ligada à vantagem que seus fatores possuem em relação aos fatores dos
concorrentes. DRUCKER(1995:48) nos ensina:
“ Para executar sua tarefa, a organização precisa ser organizada e administrada da mesma ma-
neira que as outras do mesmo tipo. Por exemplo, ouvimos falar muito a respeito das diferen -
ças entre as empresas japonesas e as americanas em termos de gerenciamento. Mas uma empre
as japonesa funciona de forma muito semelhante àquela de uma grande empresa americana...
DRUCKER(1995:131)35 ensina-nos também que cada empresa pode ter estratégias
diferentes para competir no mercado. Entretanto ressalta as dimensões estratégicas que
geralmente são comuns a todas elas:
1 Especialização - São esforços concentrados num determinado segmento (produto ou
mercado)
2 Identificação de marcas – É o reforço na valorização da marca evitando a concorrência
somente pelos preços e por outras variáveis;
35
Op.Cit.
78

79. 3 Política de canal – É o esforço de reforçar a marca diretamente com o consumidor
final e com os canais de distribuição;
4 Seleção de canal – É a escolha de canais variando os canais pertencentes à empresa até
os pontos de vendas que são especializados em um determinado produto; canais de
ampla variedade de produtos.
5 Qualidade do produto – É o esforço aplicado na matéria prima, especificações,
observância das tolerâncias, características etc.
6 Liderança tecnológica – É o esforço em congregar a liderança em tecnologia com a
fabricação de produtos com qualidade.
7 Integração vertical – o montante do valor agregado conforme refletido no nível de
integração para frente e para trás adotado. (canal de distribuição cativo, lojas de varejo
exclusivas ou de propriedade da indústria, rede própria de assistência técnica etc)
8 Posição de custo – É o esforço de conseguir o menor custo sob todos os aspectos.
(investimentos, produção etc)
9 Atendimento – É o esforço para proporcionar serviços auxiliares com a sua linha de
produto (assistência técnica, rede própria de atendimento, crédito etc.)
10 Política de preço – é a definição de seus preços em relação aos preços do mercado. É
uma estratégia distinta que deve ser considerada a parte
11 Alavancagem –o grau de alavancagem financeira e operacional que a empresa dispõe.
12 Relacionamento com a matriz – São exigências comportamentais das filiais em relação
à matriz preservando a boa natureza desse relacionamento.
13 Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões – É o nível de
relacionamento com o governo do seu país sede e com os países em que está operando.
A análise contábil da empresa pode num enfoque moderno oferecer inúmeros
indicadores que definem a sua dimensão estratégica nos mais variados aspectos ventilados.
A dimensão e os planos estratégicos definem a eficiência da empresa.
KOTLER & ARMSTRONG (1993:19)36 defendem dois tipos de planos que as
empresas normalmente utilizam.
“O Plano anual descreve a situação atual de mercado, os objetivos da empresa, a estratégia de
marketing para aquele ano, o programa de ação, orçamentos e controles. ...O Plano de longo
36
Op.Cit.
79

80. prazo descreve os principais fatores e forças que se espera afetar a organização durante os
próximos anos. Inclui os objetivos de longo prazo, as principais estratégias de marketing que
serão utilizadas para atingi-los e os recursos exigidos. Este plano é revisado e atualizado a cada
ano, de forma que a empresa tenha sempre um plano de longo prazo”.
O conceito acima deixa claro, a importância da análise para a formulação de planos
tanto de curto quanto de longo prazo. O conceito de estratégico está presente tanto nos
negócios de curto prazo quanto nos negócios de longo prazo. A avaliação de tais negócios
é uma das ferramentas mais eficazes para o desenvolvimento da organização, pois revela as
suas reais potencialidades e define estratégias e ações a serem implementadas. Os mesmos
autores comentam (20) :
“ Um portifólio de negócios são os diversos negócios e produtos que constituem uma empresa.
O melhor portifólio de negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante
das oportunidades do ambiente....A principal ferramenta de planejamento estratégico é a análise
do portifólio de negócios. A empresa investirá maior volume de recursos em seus negócios ma-
is lucrativos e reduzirá seus investimentos ou abandonará os negócios mais fracos”.
Quando se fala em estratégias engana-se quem pensa que elas correlacionam apenas
informações internas ou de mercado. O conhecimento das potencialidades da empresa em
cada uma de suas áreas funcionais é determinante para a elaboração de um plano
estratégico (de curto ou de longo prazo).
Depois de estabelecidos os tipos de negócios e os objetivos de cada um deles
aparecem os planejamentos específicos que poderão dar sustentação ao plano.Tudo isso é
possível através da análise. KOTLER & ARMSTRONG (1990:24)37 concordam com tal
assertiva, sugerindo um planejamento detalhado em cada uma das unidades de negócios,
que sem a análise é impossível ter confiança absoluta nas informações:
“Cada unidade funcional – marketing, finanças, contabilidade, compras, produção, recursos
humanos e outras – tem papel importante a desempenhar no processo de planejamento estra-
tégico. Primeiro cada departamento fornece as informações para o planejamento estratégico.
Em seguida, a gerência de cada unidade de negócios prepara um plano que define o papel de
cada área funcional. O plano mostra como todas essas áreas irão trabalhar juntas para alcan-
çar os objetivos estratégicos”.
A princípio pode parecer que as áreas funcionais possuem todas as informações
necessárias. Na verdade e na prática isso não ocorre. O que elas possuem são amontoados
de dados e pior, não são capazes de traduzi-los em informações estratégicas, para
alimentar o plano. O que tais áreas possuem (quando possuem) são inputs de dados sem a
37
Op.Cit..
80

81. tradução e a análise literal para a finalidade de planejamento ou planos. É por isso que se
sugere encaminhar as “informações” para o planejamento estratégico. É analisando tais
dados que o planejamento estratégico consegue criar informações.
6.2 CAPACIDADE DE CRIAR DEMANDA.
Vários fatores servem para medir a capacidade de criar demanda. Criar demanda
não é simplesmente vender mais ou aumentar o número de clientes. É vender bem. É
vender de forma que o produto satisfaça totalmente as necessidades (objetivas e subjetivas)
dos clientes e ao mesmo tempo proporcione à empresa o retorno desejado. Vender bem é
colocar no mercado um produto que garanta um ciclo de vida maior, que ofereça maior
confiabilidade, maior segurança, maior fidelidade e que, conseqüentemente, seja
diferenciado do produto do concorrente.
Para analisar a capacidade de criar demanda, portanto, o analista deverá explorar ou
desenvolver estudos sobre o comportamento da organização em relação aos fatores que dão
competitividade a um produto. Usando alguns conceitos de produção, de marketing e de
mercado criar demanda significa preocupar-se com qualidade, preço, propaganda, pesquisa
e desenvolvimento, distribuição e, sobretudo com os serviços.
Por outro lado, alterar a demanda no sentido de eficiência mercadológica não é
alterar o comportamento do consumidor em relação aos próprios produtos, nem induzi-lo a
comprar mais. Não é, por exemplo, induzir o consumidor a gastar mais com “arroz” já que
tratando de mercado potencial onde a demanda total não é alterada facilmente. As
estratégias devem, portanto, focar a mudança do comportamento do consumidor no sentido
de que procurando um produto igual, sucedâneo, substituto ou semelhante, encontre um
que melhor satisfaça às suas expectativas e necessidades. É fazer o consumidor migrar do
produto do concorrente para o produto da empresa. Vários são os fatores podem contribuir
para isso. Nesse sentido é preciso de um conhecimento considerável sobre o mercado;
sobre o concorrente, seus produtos e sobre suas políticas; sobre o consumidor e suas
necessidades (objetivas e subjetivas).
Tirar o cliente do concorrente, entretanto, não é uma tarefa fácil. O grande número
de concorrentes e a variedade de produtos no mercado; a maximização na qualidade dos
produtos e serviço perseguida por todos os participantes do mercado; a racionalização dos
custos gerando a concorrência através dos preços etc. são fatores que dificultam a
81

82. concorrência. Isso torna muito difícil, a tarefa de fazer os clientes do concorrente migrarem
para outros produtos. Sobretudo não se trata de avaliar apenas a capacidade que a empresa
possui de abocanhar uma fatia maior do mercado, ou seja, a fatia além daquela já
conseguiu no mercado potencial. Isso é passado. O fundamental é saber quais são as suas
capacidades de permanecer com a fatia que já possui e de tomar os espaços que hoje são
dominados por seus concorrentes.
Usando um conceito de economia é preciso considerar que o mercado é inelástico
isto é, possui um determinado tamanho que não se altera em curto prazo. Portanto o grande
desafio é dividir o mercado assumindo uma fatia maior de sua totalidade. Isso implica na
necessidade de ser melhor do que os concorrentes. Enfim, é ser mercadologicamente
falando, mais eficiente que os concorrentes. Isso é criar demanda.
6.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM AS CAPACIDADES DE CRIAR
DEMANDA.
6.2.1.1 INVESTIMENTOS EM MARKETING
A análise tradicional mediria simplesmente o investimento em relação às receitas.
A medida revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos investimentos em
marketing, instrumento poderoso para criar ou agregar demanda.
Investimentos em marketing 8.600 = 0,1068
Receita total 80.535
Esta primeira medida informa a intenção de investimento na área do marketing o
que não deixa de ser uma disposição projetada de ampliar a demanda. Os 10,68% é o
percentual da receita destinado à política de marketing. Como plano estratégico ou como
elemento para gerir qualquer investimento em Mkt é preciso saber até que ponto isso é
interessante.
Se tal investimento é parte dos custos fixos, teoricamente, ele somente será
interessante se agregar valor às vendas de forma a não prejudicar a relação existente entre
os dois fatores. Esta informação poderá ser obtida da seguinte forma:
1 PROPORÇÃO DAS DESPESAS FIXAS
Custos e despesas fixas (sem o Mkt) = 263.375 = 0,35 = 35%
Receita total 752.500
82

83. 2 AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Receita total = 752.500 = 2,857 vezes
Custos e despesas fixas (fora o mkt) 263.375
3) AGREGADO MÍNIMO ÁS VENDAS PARA COBRIR O INVESTIMENTO
Aplicação em Mkt proposta para o ano = $15.000 x 2.857 vezes = $42.855
Para facilitar o raciocínio criamos o que chamaremos de MATRIZ DE ANÁLISE, da
seguinte forma:
MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÕES DE INVESTIMENTOS FIXOS
EM MARKETING
Situação Variações Valor anual
ALTERAÇOES PREVISTAS Inicial pelo projeto
A B
EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) (-)
1 Vendas totais 752.500 42.855 795.355
2 Custos e despesas fixas 263.375 15.000 278.375
3 Custos e despesas fixas s/vendas ( 2 : 1 ) 35% 35%
4 Proporção ( 1 : 2 ) 2,85 vezes 2,85 vezes
5 Preço de venda no mercado 35,00 35,00
6 Custo de produção variável unitário 16,00 16,00
7 Margem de contribuição unitária 19,00 19,00
8 Quantidades vendidas (1 : 5) 21.500 22.724
9 Margem de contribuição total (7 x 8 ) 408.500 431.756
10 Margem de contribuição líquida ( 9 – 2 ) 145.125 153.381
11 Porcentagem da margem líquida (10 : 1 ) 19,29% 19,29%
CONCLUSÕES
a) Os custos fixos representam antes de qualquer investimento em Mkt, 35,0% das vendas
e provocam um agregado às vendas de 2,857 vezes. Assim qualquer investimento que
aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a proporcionalidade de seu
agregado às vendas deixa de ser interessante. É preciso ser compensado de alguma
forma.
b) No exemplo acima, e com a proposta de investir 15.000 fixos em Mkt e para não alterar
a proporcionalidade entre os custos fixos e as vendas, é preciso que o investimento
agregue às vendas $ 42.855 (15.000 x 2,857 vezes) elevando-as para 795.355 que pelo
preço de venda aceito pelo mercado exigiria um total 22.724 unidades de vendas
(795.355 : 35)
c) Com o total de vendas (22.724 unidades $ 795.335), os custos fixos passariam para $
278.375 ($263.375 + 15.000) mantendo a mesma representação de 35 % das vendas.
83

84. Portanto, o investimento manteve as duas correlações e com isso a taxa de
lucratividade final permaneceu em 19,29%. Isso implica dizer que:
c.1 se as vendas totais atingirem o valor projetado o investimento foi positivo porque
além de manter a mesma taxa de lucratividade final, proporcionou maiores entradas
financeiras e cobriu o investimento feito. Valor inferior ao valor projetado reduziria a
margem final e a única vantagem seria as maiores entradas financeiras – “alavancagem
negativa”.
c.2 A partir da 22.725 unidade vendida o investimento melhoraria a margem líquida
final – “alavancagem positiva”
Como ficou provado o estudo acima é um excelente instrumento para a previsão de
vendas diante de uma alternativa de investimento nesse sentido. As fórmulas podem ser
generalizadas, por exemplo, para avaliar investimentos em: marketing, promoções,
propaganda etc como veremos adiante.
Uma excelente informação poderá ser obtida, se após vencido o prazo da meta de
vendas, fazer o “benchmarking” para verificar se o investimento foi positivo ou não.
6.2.1.2 A DEMANDA E A PARTICIPAÇÃO SOCIAL E CULTURAL
Uma nova geração de pessoas está realmente preocupada com os problemas sociais.
Isso tem provocado uma grande revolução no mundo dos negócios. O valor da empresa e
de seus produtos aos olhos desses consumidores, possui uma relação direta com as ações
da empresa no sentido de minimizar os problemas sociais. Dos vários e modernos tipos de
marketing, o social é comprovadamente um dos que mais cresce no mundo. A empresa que
se preocupa e que investe no social provoca no consumidor a admiração, a confiança, o
respeito e a fidelidade. Ao deparar-se com um produto dessa empresa ele não pensará duas
vezes em adquiri-lo, pois sabe que de forma indireta, está contribuindo para a melhoria na
condição de vida de muitos irmãos.
Desta forma é indiscutível que as ações da empresa voltadas para o social é uma
excelente ferramenta de criar uma demanda maior, para os seus produtos e serviços. A
propaganda institucional demonstrando essas ações é a forma de agregar valor à empresa.
Um levantamento sobre necessidades sociais e culturais que mais sensibilizam os
consumidores dos produtos e dos serviços da empresa pode revelar um nicho interessante
84

85. para aplicações de verbas em parcerias ou não, com resultados seguros. O percentual de
aplicação nesses projetos pode ser medido pela seguinte fórmula:
Investimento em projetos sociais e culturais = 15.000 1,99 %
Receita total 752.500
Significa qual é o percentual das receitas que a empresa destina a tais projetos. É evidente
que qualquer atividade econômica exige para qualquer investimento, um retorno mesmo
que ele não seja de curto prazo. Assim, na pior das hipóteses, este tipo de aplicação deve
agregar “nível de satisfação ou de orgulho aos clientes”, “aumento no número de clientes
ou nas vendas”, “redução de tributos sobre os resultados” “fidelização de clientes” etc.
Em qualquer hipótese a medição é feita à “posteriori”, isto é, através de “benchmarking”
para se saber se o investimento foi ou não foi positivo. Exige, portanto, um tempo maior de
maturação dos investimentos. É preciso balizar a partir da divulgação do investimento
feito, se os resultados esperados foram alcançados. As informações podem ser obtidas de
forma indireta – medindo variação nas vendas, a redução nos custos ou a variação no
número de clientes. Outra forma de fazer a medição é a pesquisa direta.
De qualquer forma, se o investimento possuir metas claras (tempo de maturação) o
uso da MATRIZ DE ANÁLISE é perfeitamente possível bastando mudar as variáveis.
6.2.1.3 A DEMANDA E O MEIO AMBIENTE
É outra preocupação de toda sociedade mundial. Os efeitos e os reflexos na
sociedade são idênticos àqueles comentados sobre as aplicações em projetos sociais.
Também, e a exemplo da medida anterior é uma forma de buscar a confiança, a admiração,
a fidelidade e o respeito e, por conseguinte, criar agregados à demanda e aos produtos e
serviços oferecidos. Valem aqui todas as observações feitas na medida anterior. O
percentual da receita destinado a esses projetos reflete a intenção e a participação da
organização nas políticas de proteção ambiental. É medido da seguinte forma:
Investimento em projetos de proteção ambiental
Receita total
Todas as observações feitas sobre os investimentos em projetos culturais ou sociais,
inclusive quanto ao uso da MATRIZ DE ANÁLISE são válidas para este caso.
85

86. 6.2.1.4 MELHORIAS NOS PROCESSOS E NOS PRODUTOS
Se para ganhar mercado o produto precisa ter bons preços, design, qualidade,
segurança, confiabilidade, maior ciclo de vida, oferecer economicidade, receber agregado
de serviços etc. a empresa precisa fazer evoluir-se sempre a forma e a relação com esses
fatores. Os investimentos em pesquisas e desenvolvimento de produtos e de processos
(P&D) devem ser constantes já que os seus efeitos ocorrem mais no longo prazo e uma
parada abre espaço para o concorrente. O coeficiente mostra qual a capacidade que a
empresa possui de investir em tais fatores, servindo ainda como parâmetro de análise de
sua capacidade de criar demanda.
Esses investimentos buscam geralmente atingir os seguintes objetivos básicos:
a) Provocar melhorias nos processos para reduzir os custos da matéria prima, da mão de
obra, com os desperdícios e paradas inesperadas etc;
b) Melhorar os processos para aumentar a qualidade do produto (durabilidade, segurança,
racionalizar o uso, economicidade, capacidade etc.;
c) Diferenciar o produto no mercado (design, embalagem, tamanho, sabor, aroma,
utilidade, etc.;
d) Antecipar tendências tecnológicas sobre os produtos (potência, capacidade, utilidade);
e) Aproveitar fatores tecnológicos já existentes, mas que ainda não foram aproveitados.
Pode-se concluir que embora esses investimentos causem efeitos diretos nos produtos
e na produção a sua eficácia e a sua eficiência dependerão exclusivamente da resposta que
o mercado dará e assim, exigem projetos muito bem elaborados. Não é somente a
tradicional taxa de retorno que definirá as suas viabilidades. As variáveis impostas pelo
mercado são muitas. A análise contábil é fundamentada nos dados contábeis e nas
informações dos projetos. Mas pressupondo que tais variáveis já sejam conhecidas
(projeto) e retomando ao trabalho da análise há de ser considerado:
a) Se o investimento é feito no desenvolvimento do produto o fator determinante é o ciclo
de vida projetado para o produto novo, ou o novo ciclo de vida para o produto
modificado. A resposta para esse tipo de investimento é de longo prazo o que é
perigoso, pois a competição tem reduzido em muito este ciclo. Neste caso a avaliação
da análise contábil vislumbra a capacidade de giro do novo produto, considerando a
amortização do seu ciclo de vida. Possivelmente a empresa está buscando liderança
pelo enfoque tentando atingir um segmento específico do mercado;
86

87. b) Se o investimento é feito no desenvolvimento de processos produtivos com o intuito de
reduzir custos, o fator determinante é a redução dos custos diretos provocada pelo
investimento. Por analogia a empresa está buscando liderança em custos. A análise
contábil deverá focar a proporção da redução dos custos em relação ao investimento;
c) Se o investimento é feito no sentido de promover uma diferenciação do produto com
certeza a empresa está buscando uma liderança pela diferenciação.Os efeitos do
investimento neste caso pode ser de curto ou de longo prazo baseando-se no giro do
produto no âmbito do mercado. A análise contábil ajudará avaliar qual é o agregado
que o investimento provocará no giro ou na margem do produto.
Em todos os casos o objetivo central é criar ou agregar novas demandas aos produtos e
serviços da organização;
1 APLICAÇÕES EM UM NOVO PRODUTO
Supondo:
§
Aplicações propostas em P&D pelo projeto, para desenvolver o novo produto =
$ 15.000;
§
Ciclo de vida do produto estimado = 5 anos;
§
Produção anual projetada = 26.700 unidades;
§
Vendas anuais projetadas = 25.000 unidades;
§
Preço de produto similar no mercado = $ 35;
§
Estoques de segurança para atender a demanda anual projetada =1.700 unidades;
§
Custos diretos de fabricação (fora o P & D) sobre produtos = $ 16 por unidade;
§
Aumento nas despesas operacionais fixas da empresa, com o novo produto (mão
de obra, encargos, telefone, etc.) em relação ao total das vendas projetadas, $
21.875.
Teríamos:
a) CUSTOS APLICAÇÕES EM P&D PARA DESENVOLVER O PRODUTO
Aplicações em P & D 15.000 = 3.000 custo anual da amortização
Ciclo de vida estimado em anos 5
b) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Receitas totais 752.500 = 2,857 vezes
Custos e despesas fixas 263.365
87

88. d) VENDAS PROJETADAS
25.000 unidades x $ 35 = 875.000
d) CUSTOS E DESPESAS FIXOS
(+) Custo fixo antes do investimento 263.365
(+) Custo anual da amortização 3.000
(+)Aumento despesas fixas projetado 21.875
Total novos custos/despesas fixos 288.240
e) AGREGADOS NECESSÁRIOS PARA COBRIR OS EFEITOS DO
INVESTIMENTO;
Aumento nos custos e despesas fixas (anuais) $ 24.875 x 2,857 vezes = 71.067
f) AGREGADO MÍNIMO ÀS VENDAS
Acréscimo aos custos e despesas fixas $ 71.067 = 2.030 unidades
Valor de venda aceito pelo mercado $35
Com as análises podemos criar as seguintes informações pela MATRIZ DE ANÁLISE.
MATRIZ DE ANÁLISE PARA INVESTIMENTOS EM DESENVOLVIMENTO
DE UM NOVO PRODUTO
Situação Variações Valor anual
ALTERAÇOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto
A B
EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) (-)
1 Preço aceito pelo mercado p/unidade 35,00 35,00
2 Custo de produção variável unitário 16,00 16,00
3 Margem de contribuição unitária 19,00 19,00
4 Percentual da margem de contribuição (3 : 1) 54,29% 54,29%
5 Quantidades vendidas 21.500 2.030 23.530
6 Valor total das vendas (5 x 1) 752.500 823.550
7 Margem bruta obtida (6 x 4) 408.532 447.105
8 Despesas fixas 263.365 24875 288.240
9 Percentual das despesas fixas s/ vendas (9 : 6) 35% 35%
10 Margem de contribuição líquida ( 7 – 8 ) 145.167 158.865
11 Percentual da margem líquida ( 10 : 6 ) 19,29% 19,29%
12 Agregado dos custos fixos ( 6 : 8 ) 2,857vz 2.857 vezes
a) A quantidade projetada de vendas por ano é mais do que suficiente para cobrir o
investimento e manter a mesma relação (despesas fixas x vendas em 35%); manter a
correlação (vendas x custos fixos em 54,29%) e oferecer a mesma lucratividade de
19,29% pois, se atingida superará a necessidade mínima de 2.030 unidades anuais,
necessárias para cobrir o investimento;
b) Assim, o investimento em P & D neste caso é vantajoso mesmo que os custos e as
despesas fixas aumentem em $ 24.875 em cada ano.
88

89. c) desta forma o investimento deve seguramente de acordo com a projeção do novo
produto criar uma nova demanda;
d) É também interessante avaliar que o crescimento das entradas financeiras, melhoram o
funcionamento da empresa;
e) No final de cada período um “benchmarking” dará resposta sobre a performance, do
novo produto.
Percebe-se que o valor da análise desenvolvida é muito grande e totalmente voltado
para o futuro isto é, trabalhando com informações para uma decisão de hoje com efeitos
para vários períodos.
2 APLICAÇÕES EM P&D E EM NOVOS EQUIPAMENTOS PARA REDUZIR
CUSTOS E DESENVOLVER O PRODUTO.
Supondo:
¨
O ciclo de vida do produto está em declínio e precisa ser desenvolvido e inovado
para permanecer no mercado, segundo pesquisa encomendada pela empresa.
¨
A pesquisa e o projeto para o desenvolvimento do produto, custou à empresa $
16.500.
¨
Um fabricante de máquinas e equipamentos oferece um novo equipamento que
será exigido para fabricar o novo produto a um custo de $ 85.000 (já descontado o
equipamento velho) garantindo que a sua instalação, além de permitir as
mudanças necessárias no produto permitirá:
a) A capacidade tecnológica é adequada dos equipamentos para os próximos
anos;
b) b) Uma diminuição de 10% nos custos diretos de fabricação (redução dos
desperdícios de matéria prima, dos gastos com energia e com mão-de-obra
direta);
c) c) Uma redução de 10% nas despesas fixas, pelo uso do novo sistema de
embalagem, armazenamento e transporte do produto (mão-de-obra,
encargos etc.);
d) Que o investimento poderá ser financiado pelo BDMG a juros de 1,4% ao
mês ou 16,80% ao ano, em parcelas fixas;
89

90. e) e) Que cobrará pelo projeto e pela capacitação de toda equipe para trabalhar
com o novo equipamento o valor de $ 4.500;
f) Que a capacidade de produção do equipamento é de 23.000 unidades/ano;
g) Os dados contábeis e gerenciais da empresa sobre o produto são:
g1 A sua capacidade de venda é de 21.500 unidades/ano (considerando os
estoques de segurança;
g.2 O preço de venda aceito pelo mercado é de $ 35;
g.3 Custo direto e unitário de produção atual é de $ 16;
g.4 As despesas fixas representam hoje, 35% das vendas;
g.5 O número médio de funcionários aplicados na produção/ano é 32
g.6 O número médio de funcionários substituídos por ano, é 5
Teríamos:
a) CUSTO DE AMORTIZAÇÃO DO INVESTIMENTO
Aplicações em P & D $16.500 = $1.650 custo anual do investimento
Tempo de maturação do investimento 10 anos
b) CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO DO EQUIPAMENTO
Investimento em máquinas $85.000 = $8.500 custo anual da depreciação
Vida útil projetada 10 anos
c) TAXA “TURNOVER” E CUSTO DO GIRO DO PESSOAL
Turnover: Número médio anual de substituições de func. da produção 5 = 0,15=15%
Média de funcionários utilizados na produção 32
d) AMORTIZAÇÃO DO INVESTIMENTO EM CAPACITAÇÃO
Investimento em capacitação $4.500 = $ 450 custo anual do investimento
Tempo de maturação do investimento 10 anos
e) CUSTO DE NOVAS CAPACITAÇÕES
Custo anual do investimento x Taxa de Giro( 450 x 15%) = $67,50
f) CUSTO FINANCEIRO ANUAL DO INVESTIMENTO
85.000 x 16,80% = 14.280
g) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Receitas totais 752.500 = 2,857 vezes.
Custos e despesas fixas 263.375
h) APURAÇÃO DOS CUSTOS E DAS DESPESAS FIXAS
REDUÇÃO DESPESAS FIXAS
90

91. (+) Custos e despesas fixas anteriores 263.375 x 10% = 26.337
26.337 x 2,857 = $75.244
d) AGREGADO DE REDUÇÃO DAS DESPESAS
Redução proporcionada pelo agregado $75.244 = 2.149 unidades podem ser reduzidas
Preço aceito pelo mercado $35
AUMENTO DESPESAS FIXAS
(-) Redução nas despesas fixas anteriores (10%)
(+) Custo anual de amortização do investimento 1.650
(+) Custo anual de depreciação do equipamento 8.500
(+) Custo anual de amortização da capacitação 450
(+) Custo anual do giro das capacitações 67
(+) Custo anual do financiamento (85.000 x 16,80%) 14.280 24.947
24.947 x 2,857 = $ 71.273
e) AGREGADO DE AUMENTO NAS DESPESAS
Aumento nas despesas pelo investimento agregado $71.273 = 2036 unidades serão
Preço aceito pelo mercado $35 aumentadas
i) REDUÇÃO NAS VENDAS PERMITIDA PELO AUMENTO DA MARGEM
Aumento na margem de contribuição unitária $ 1,60 = 0,100 = 10,0%
Margem de contribuição original $ 16
Redução das quantidades 21.500 x 10% = 2.150
(+)Redução das quantidades pela redução despesas 2.149
Total de redução nas quantidades 4.299
Com as análises podemos criar as seguintes informações na MATRIZ DE ANÁLISE.
MATRIZ DE ANÁLISE PARA INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS PARA
REDUZIR CUSTOS E DESENVOLVER PRODUTO
Situação Variações Valor anual
ALTERAÇOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto
A B
EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) (-)
1 Preço aceito pelo mercado p/unidade 35,00 35,00
2 Custo de produção variável unitário 16,00 1,60 14,40
3 Margem de contribuição unitária 19,00 1,60 20,60
4 Percentual da margem de contribuição (3 : 1) 54,29% 58,86%
5 Quantidades vendidas e projetadas 21.500 2036 4.299 19.237
6 Valor total das vendas ( 5 x 1) 752.500 673.295
7 Margem bruta obtida ( 6 x 4) 408.532 396.301
8 Despesas fixas 263.365 24.947 26.336 261.976
9 Despesas fixas s/vendas ( 8 : 6 ) 35% 38,91%
10 Margem de contribuição líquida (7 – 8 ) 145.167 134.325
11 Percentagem da margem líquida (9 : 6) 19,29% 19,95%
12 Agregado dos custos e despesas fixas ( 6 : 8 ) 2,857 2,570
91

92. CONCLUSÕES:
a) O investimento é viável por várias razões: eleva a margem de contribuição unitária de
($19,00 para $20,40) o que proporciona um aumento no percentual de margem de
contribuição (54,29% para 58,86%); mesmo com a redução nas quantidades vendidas
para 19.237 juntamente com a redução das despesas fixas (inclusive o investimento)
para $261.976, fatores que provocam um aumento na relação despesas fixas / vendas
(de 35% para 38,91%), o investimento continuaria gerando uma lucratividade final em
torno de 19%.
b) A redução no agregado dos custos e despesas fixas sobre as vendas (de 2,857 para
2,570), foi amortecido pelo aumento da margem de contribuição de (54,29% para
58.86%)
c) Conclusivamente com uma capacidade de venda de 21.500 unidades contra 19.237
consideradas como mínimas o projeto oferece uma certa folga. Considerando o
aumento da margem de contribuição qualquer unidade vendida acima do mínimo
(19.237) representará retorno adicional na ordem de $ 20,60 visto que todos os custos e
despesas fixas já estarão absorvidos. A diferença aumentará a margem líquida final e
diminuirá a relação vendas x despesas fixas aumentando o seu agregado.
Apenas mudando as variáveis o raciocínio pode ser aplicado em todos os casos de
aplicações para redução de custos e investimento em produtos. O “Benchmarking” no final
dos períodos é um elemento indispensável para avaliar os resultados efetivamente
ocorridos com o projeto.
Poderão ser feitos “benchmarkings” de todos os elementos da matriz (custos
diretos, despesas administrativas, margens etc.) Com a matriz acima o analista possui
várias informações para ajudar na decisão do projeto e na sua gestão ao passo que, somente
conhecer os valores aplicados / receitas como normalmente é feito, não oferece nada disso.
Exemplos de “benchmarkings”:
Custo unitário racionalizado Despesas fixas racionalizadas
Custo unitário antes da mudança no processo. Despesas fixas antes da mudança
6.2.1.5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DAS CAMPANHAS
Desenvolver campanhas de vendas pode ser uma grande força para ganhar
mercado. Mas precisa ser eficiente isto é, gerar resultados. A medição da eficiência, além
92

93. de revelar a capacidade que a empresa tem de conquistar mercado, pode servir de
parâmetro como uma estratégia futura. Deve ser executada sempre e utilizada em cada
campanha desenvolvida.
Isso implica dizer que é inadmissível definir uma campanha (publicidade,
propaganda, marketing etc) sem um projeto que defina claramente a proposta de retorno. A
tecnologia nesta área tem sido modificada e modernizada cotidianamente. É preciso definir
o público alvo, o melhor canal de informação para atingir esse público, o meio ou o veículo
eficaz. A tecnologia, a conscientização, a mudança cultural, a competição e as inúmeras
opções de mídias, tem tornado o consumidor mais exigente e mais seletivo.
Não são mais admitidos os canais tradicionais de comunicação (impressos gráficos,
vozes viva (rádios volantes), folhetins, etc). Ninguém aceita mais a poluição sonora ou
visual, nem concorda com a sujeira espalhada pelas vias públicas, muros pintados, etc. A
TV, a internet, o ¨telemarketing¨, o “e-commerce” e o rádio bem elaborado são canais de
informação que crescem a cada dia.
Deve ser considerado também que o consumidor não acredita mais nas “famosas”
promoções. Ele quer agregados e diferenciais que sustentem a sua relação com a empresa.
Na verdade aquele cliente que só compra nas promoções não é um “cliente”, é apenas um
“comprador”. Todo cliente espera que uma campanha promocional realmente lhe ofereça
alguma vantagem.
Esta medida pode traduzida por várias formas, de acordo com a conformação de
cada empresa ou setor, de acordo o objetivo da campanha, com o objetivo de cada
organização, com a criatividade do analista etc.
Tradicionalmente algumas medições são feitas mais como “benchmarking” do que
por medição de resultados. São medidas simples, entretanto, de grande validade depois da
campanha. Exemplos:
% de aumento das vendas efetivo N º médio de clientes antes da campanha
% de aumento das vendas projetado N º médio de clientes depois da campanha
Média de venda obtida por cada cliente
Média de venda por cliente anterior à campanha
Estas e várias outras medidas passam informações importantes mas não
demonstram o resultado econômico-financeiro da campanha.
93

94. 6.2.1.6 RESULTADOS DE CAMPANHAS DE VENDAS
Uma vez que as campanhas envolvem várias estratégias, vários enfoques e vários
procedimentos, regra geral, podemos utilizar a mesma matriz que sugerimos para avaliar as
aplicações em marketing:
Esta fórmula inicial revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos
investimentos em campanhas promocionais de venda, outro instrumento poderoso para
criar ou agregar demanda.
Investimentos em campanhas de vendas 8.600 = 0,1068
Receita total 80.535
Como se vê o cálculo informa a intenção de investimento em campanhas de
promoção de vendas o que não deixa de ser uma disposição projetada de ampliar a
demanda. Os 10,68% é o percentual da receita destinado às promoções. Como plano
estratégico ou como elemento para gerir qualquer investimento, em campanhas é preciso
saber até que ponto isso é interessante.
O investimento pode ser feito de duas formas básicas:
a) Oferecendo descontos promocionais envolvendo redução da margem com o
objetivo de aumentar o giro. Neste caso o efeito direto pesa sobre a redução das
de receitas unitárias e uma consequente redução na margem de contribuição. Há
também aumento dos custos fixos pelos gastos específicos para divulgar a
campanha. É evidente que a perda na margem de contribuição unitária haverá
de ser compensada pelo aumento do giro.
b) Oferecendo agregados aos produtos ou serviços envolvendo gastos com brindes,
prêmios, concursos, viagens oferecidas a clientes, serviços gratuitos, garantias
maiores etc. Aqui o raciocínio é o mesmo, ou seja, aquele comentado quanto a
investimentos em Mkt. A campanha somente será eficiente se os gastos fixos
não prejudicarem a relação entre as receitas e os custos fixos, mas se
prejudicarem, que a perda seja compensada com o aumento do giro. Só será
interessante se agregar valor às vendas de forma a não prejudicar a relação
existente entre os dois fatores.
1 - INVESTIMENTOS EM AGREGADOS FIXOS
a) CUSTO DA CAMPANHA DURANTE A SUA DURAÇÃO
94

95. Investimentos em gastos com divulgação durante os 60 dias de promoção = 5.000
Investimentos em (viagens como prêmios, brindes etc.) =10.000
b)REPRESENTAÇÃO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Custos e despesas fixas (sem os gastos) = $ 263.375 = 0,35 = 35%
Receita total $752.500
c) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Receita total = $752.500 = 2,857 vezes
Custos e despesas fixas (sem os gastos) $263.375
d) CAPACIDADE DE VENDAS
Quantidade vendidas 21.500 1.792 unidades mensais
Período considerado em meses 12
Valor total das vendas $752.500 = $35 preço aceito pelo
Quantidades vendidas 21500 mercado.
e) VALOR MÍNIMO DE AGREGAÇÃO ÀS VENDAS
15000 x 2.857 vezes $42.855 = agregado em valor para
cobrir o investimento
f) AGREGADO MÍNIMO EM QUANTIDADES
Agregado mínimo em valor $ 42.855 = 1.224 unidades
Valor unitário de venda $35
g) PROJEÇÃO DE VENDAS
Vendas normais em 60 dias = 1.791,5 unidades x 2 = 3.583 unidades
Agregado de vendas necessário = = 1.224 unidades
Total de vendas no período p/cobrir o investimento = 4.807 unidades
Vendas projetadas em valor (4.807 x 35) = $168.274
h) NOVA CONFORMAÇÃO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Custos e despesas fixas mensais iniciais : 263.375 : 12 = $21.948 por mês
(+) Custos despesas fixas durante campanha = ($ 21.948 x 2) = $43.896
(+) Custos do investimento $15.000
(=) Custos e despesas fixas no período da campanha $58.896
Construindo a MATRIZ DE ANÁLISE
95

96. MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÕES DE INVESTIMENTOS FIXOS
PARA PERÍODOS DE CAMPANHAS
Situação Variações Valor
ALTERAÇOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto
A B
EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) (-)
1 Preço aceito pelo mercado 35,00 35,00
2 Custo de produção variável unitário 19,00 19,00
3 Margem de contribuição unitária 16,00 16,00
4 Vendas totais 125.419 42.855 168.274
5 Custos e despesas fixas 43.896 15.000 58.896
6 Custos e despesas fixas s/vendas ( 5 : 4 ) 35% 35%
7 Agregado das despesas fixas ( 4 : 5 ) 2,857 vezes 2,857 vezes
8 Quantidades vendidas (4 : 1) 3.583 1.223 4.807
9 Margem de contribuição total ( 3 x 8 ) 57.328 76.912
10 Margem de contribuição líquida ( 9 – 5) 13.432 18.016
11 Percentual da margem líquida (10 : 4 ) 10,71% 10,71%
CONCLUSÕES
a) Os custos e despesas fixos representam antes de qualquer investimento 35% das vendas
e provocam um agregado à elas de 2.857 vezes o seu valor. Assim, qualquer
investimento que aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a
proporcionalidade de seu agregado às vendas, sem nenhuma compensação deixa de
ser interessante. No caso acima verificamos que o agregado permaneceu o mesmo, pois
prevaleceu a mesma correlação ao projetar um aumento nas vendas de $42.855.
b) A proposta de investir $ 15.000 causa um aumento nos custos e despesas fixos o que
evidentemente causaria uma redução na margem de lucratividade final. Para anular
esse efeito a empresa deverá vender (girar) mais, no caso, um número de quantidades
que correspondam um aumento de $42.855 no período, necessários para cobrir o
investimento.Isso corresponde a 1.223 unidades a mais do que se vendia anteriormente.
A matriz demonstra que este aumento no giro permitirá a empresa obter a mesma
margem líquida final. Assim, a promoção no que se refere à lucratividade somente será
positiva se conseguir vender mais do que 4.807 unidades no período, pois até esta
quantidade apenas preservará a margem final de 10,71% embora isso signifique maior
entrada financeira o que não pode ser desconsiderado.
Como ficou provado, o estudo acima é um excelente instrumento para a previsão de
vendas diante de uma alternativa de investimento em promoção, com o objetivo de
aumenta-las. As fórmulas podem ser generalizadas, por exemplo, para avaliar
investimentos em: marketing, propaganda etc.
96

97. É importante após a promoção, verificar se a meta de vendas foi cumprida através
do “benchmarking”, pois somente assim poderá dizer se a promoção criou demanda.
Esta e as outras medidas que a antecederam deveriam ser utilizadas antes de definir
qualquer investimento em campanhas.
INVESTIMENTOS QUE AUMENTAM OS CUSTOS VARIÁVEIS OU QUE
REDUZAM A MARGEM.
2 INVESTIMENTOS POR AGREGADOS VARIÁVEIS
A análise tradicional trataria a questão apenas da seguinte forma:
Preço de promoção 17,50 0,50
Preço médio praticado e aceito 35,00
Como se observa não há nenhum embasamento técnico que determine o desconto
ideal e aceitável para fazer uma promoção. É sem dúvida uma forma de criar demanda mas
de forma aleatória pode ser muito perigosa a não ser em casos excepcionais cujo objetivo
seja apenas descartar de um produto invendável para fazer caixa.
Como já foi dito são investimentos que provocam alterações nas margens unitárias
e margem final, assim como, aumento nos gastos fixos. O objetivo central é provocar um
aumento do giro que amorteça os efeitos da redução da margem unitária os aumentos dos
custos fixos, e que recupere o investimento. É interessante ressaltar que em campanhas
sempre haverá o investimento fixo com o objetivo de promovê-las. Podem ser utilizadas as
seguintes fórmulas:
a) LUCRATIVIDADE DAS RECEITAS
Lucro liquido final 145.125 = 0,1930 = 19,30% rentabilidade sem pro -
Receita total 752.500 moção.
b) PREÇO MÍNIMO A SER PRATICADO NA PROMOÇÃO PARA ANULAR OS
RESULTADOS
Preço normal de venda 35,000
(-) 19,30% 6,755
(=) Preço mínimo 28,245 - para anular os resultados e fazer caixa.
c) GIRO COM O INVESTIMENTO PROPOSTO
Preço com a promoção $28,245
(-) custos variáveis unitário $16,000
(=) margem de contribuição unitária $12,245
97

98. Investimento proposto 15.000 = 1.226 = unidades
Margem de contribuição unitária a preço de promoção 12.245 para cobrir o investi
mento.
Poderíamos neste caso elaborar a seguinte MATRIZ DE ANÁLISE
MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÃO DE INVESTIMENTOS FIXOS E
DESCONTOS PROMOCIONAIS EM CAMPANHAS DE VENDAS
Situação Variações Valor anual
ALTERAÇOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto
A B
EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) (-)
1 Preço de venda no mercado / promoção 35,00 28,245
2 Custos e despesas variáveis 16,00 16,000
3 Margem de contribuição unitária 19,00 12,245
4 Quantidades vendidas 21.500 21.500
5 Investimento proposto -o- 15.000
6 Quantidades p/cobrir aplicação ( 5 : 3 ) -o- 1.226
7 Quantidades totais necessárias ( 4 + 5) 21.500 22.726
8 Vendas totais ( 7 x 1) 752.500 641.895
9 Margem de contribuição total ( 3 x 7 ) 408.500 278.279
10 Custos e despesas fixas 263.375 15.000 278.375
11 Custos e despesas fixas sobre vendas ( 9 : 8) 35% 100%
12 Margem de contribuição líquida ( 9 – 10 ) 145.125 -o-
13 Percentual da margem líquida ( 12 : 8 ) 19,30% -o-
CONCLUSÕES:
a) Como pode ser observado o caminho para os cálculos é diferente, pois o objetivo é
descobrir qual é desconto máximo a ser concedido para cobrir os custos fixos,
variáveis e o investimento feito, anulando a lucratividade. Destina-se apenas para
recompor o fluxo financeiro da empresa.
b) Se a empresa obtinha uma lucratividade líquida de 19,30% para anulá-la o preço de
venda deve ser reduzido do mesmo percentual. Uma venda inferior a 22.726 unidades
e um desconto superior a 19,30% coloca a empresa na zona de prejuízos.
6.2.1.7 EFICÁCIA NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
O perfil competitivo do mercado dificulta sobremaneira a manutenção a fidelização
do cliente. A eficácia está na capacidade de capacidade agregar e de reter clientes. Num
mercado repleto de oportunidades para o cliente, a capacidade de mantê-lo fiel às políticas
da empresa já é um enorme diferencial. Um conceito importantíssimo deve ser ressaltado:
98

99. “a fidelização está nas pessoas e não nos produtos”. Ser fiel à empresa é, portanto, confiar
e divulgar todas as políticas desenvolvidas por ela (produção, venda, produto, condições de
venda, marketing, qualidade etc) Isso deixa claro que o conceito de fidelização é muito
subjetivo para o mundo dos negócios, porque envolve um número muito grande de
variáveis mas todas voltadas para as ações pessoais. A medida serve como um termômetro
da fidelização, ferramenta indispensável para definir estratégias de conquista de mercados.
A medição é feita mais como um “benchmarking” de alguma política ou ação destinada a
fidelização da clientela. Uma das estratégias utilizadas é provocar vendas a prazo no
sentido de cadastrar novos clientes facilitando assim o seu retorno à empresa. É por isso
que se usa muito o cartão de fidelidade.
N º de clientes cadastrados durante a campanha 158 = 0,0251 ou 2,51%
N º de clientes cadastrados na empresa 6.300
O resultado significa que a campanha conseguiu atrair a atenção de 158 novos
clientes, ou seja, aumentou a clientela cadastrada em 2,51%.
Após uma determinada campanha respeitando o conceito de fidelização admitido
pela empresa, poderia ser avaliado, por exemplo:
Clientes que voltaram as compras no último ano 18 = 0,1139 ou 11,39%
Clientes cadastrados na campanha correspondente 158
Demonstra o efeito prático da última campanha de fidelização onde 11,39% dos
clientes cadastrados voltaram às compras no período esperado.
Entende-se, por conseguinte, que qualquer medida comparativa entre fatores que
demonstram a fidelização de clientes pode ser calculada com validade importante para
análise.
6.2.1.8 OS CUSTOS E O MERCADO
É impossível ganhar mercado praticando custos superiores aos da concorrência ou
superiores ao que o mercado aceita pagar, a não ser que a diferença de produtos justifique.
A medida compara os custos dos concorrentes com os custos da empresa obedecendo
alguns fatores homogêneos. Como os custos diretos recebem influências externas e
internas, no caso de discrepância considerável em tais custos é importante a avaliação dos
fatores que os compõem. Essa comparação pode ser feita, também, levando-se em conta
dados anteriores da própria empresa ou dados anteriores a à qualquer política que tenha
99

100. visado a redução dos custos. Os dados contábeis ou gerenciais para efetuar as comparações
podem ser obtidos de várias formas:
a) Os dados do mercado podem ser obtidos através das demonstrações financeiras, dos
relatórios das empresas quando divulgados.
b) Através de artigos publicados por revistas e jornais ou publicações especializadas
(exemplo, 500 maiores e melhores);
c) Por intermédio de relatórios técnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o
comportamento do setor (Federações, Confederações, Associações Comerciais etc.)
d) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.)
A tradução dos dados não oferece muitas dificuldades, pois vários deles estão à disposição
do mercado permitindo assim apurar os custos. Exemplo:
Lucro líquido final + custos e despesas fixos = 145.125 + 263.375 = 408.500 = 0,5429
Receita total 752.000 752.500
Então 1,0000 - 0,5429 = 0,4571 ou 45,71% das vendas são os custos diretos ou
Variáveis
No caso 752.500 x 45,71% = 343.934
Prova : Receitas totais 752.500 = 21.500 unid x $ 35
(-) Custos diretos 343.967 = 21.500 unid x $ 16
(=) Margem de contribuição total 408.533 = 21.500 unid x $ 19
(-) Custos e despesas fixos 263.375
(=) Margem líquida 145.158
Assim, obtendo alguns dos dados acima junto ao mercado ou referentes a própria empresa,
de períodos anteriores equivalente em quantidades e em fatores, é possível aplicar a
fórmula:
Custos diretos racionalizados(anteriores ou praticados pelo mercado) 293.600 = 0,8537
Custos diretos praticados pela empresa 343.934
O mesmo resultado seria obtido se feito por unidades 293.600 custo unitário de $13,65
21.500
onde: $ 13,65 = 0,8537 ou 85.37%
16,00
O resultado demonstra que a empresa possui apenas 85,37% de eficiência na
administração de seus custos diretos. É evidente que isso abre caminho para o analista
100

101. investigar as causas que podem ser muitas: política de compras, negociação deficiente com
os fornecedores, custo mão-de-obra direta, desperdícios, gastos gerais de fabricação,
influências macro-econômicas etc. O importante é, diante da causa, definir as ações e as
estratégias possíveis.
Mais do que isso a análise serve para projetar qualquer negócio, avaliar o
lançamento de produtos, subsidiar projetos de investimentos e de campanhas etc.
6.2.1.9 A MARGEM E SUAS INFLUÊNCIAS
Da mesma forma, quem quer ganhar ou permanecer no mercado não pode se dar ao
luxo de praticar margens superiores ao do concorrente ou superiores àquelas aceitas pelo
mercado, a não ser que as diferenças no produto justifiquem. A comparação pode também
ser feita em relação a dados anteriores. Como a margem é determinada por uma série de
fatores todos eles devem ser considerados e investigados, pois se ela for agravada o reflexo
se dará no giro redundando em arrefecimento ou na incapacidade para criar demanda. Os
dados também podem ser obtidos junto ao mercado nas formas sugeridas na medida
anterior ou da própria empresa em situação literalmente igual (tempo, época, produto etc.)
ocorrida anteriormente.
MARGEM OPERACIONAL
Esta é a fórmula utilizada pela análise tradicional que deixa a desejar para efeito de gestão.
Lucro operacional líquido 145.125 = 0,1929 = 19,29% : 21.500 unid = $6,75=19,29
Receitas operacionais 752.500 : 21.500 unid = $35
Tanto faz apurar a lucratividade total quanto unitária, o resultado será o mesmo. Daí é só
aplicar a fórmula:
“BENCHMARKING” DA MARGEM
Margem operacional do setor (racionalizada) (suposta) = 16,40 = 0,8502 ou 85,02%
Margem operacional da empresa 19,29
O resultado demonstra que a empresa atinge apenas 85% de eficiência quanto a
margem praticada e conseqüentemente, ao invés de conquistar mercado – criar demanda –
pode estar perdendo. A empresa deve estar parelha com o mercado. Com tal consideração
ao analista cabe investigar as causas de tal prática que podem ser várias: a) aumento
deliberado para ganhar mais o que é extremamente temerário; b) aumento para compensar
custos financeiros de financiamentos. Neste caso deve ser explorada outra alternativa; c)
101

102. aumento do preço pela diferenciação do produto ou serviço. Neste caso é fundamental
saber se esta diferenciação atende e agrada o mercado; d) redução dos custos e despesas
sem repasse para o mercado. Neste caso é preciso ficar comprovado que os custos e
despesas são inferiores ao do mercado justificando a diferença (vide a medida anterior).
6.3 CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA
Já comentamos as dificuldades de ampliar a participação dentro de um mercado
potencial. Além de todas aquelas que foram mencionadas, hoje, já há quem diga que a
única barreira capaz de impedir a mudança do cliente é a dificuldade de mudar. Isso ao
mesmo tempo, que abre um novo precedente teórico, pode abrir uma grande perspectiva de
aumento de demanda, ou seja, concentrar esforços na fidelização dos clientes atuais e
facilitar a entrada de novos clientes, pode ser uma política interessante. Assim a eficiência
mercadológica se forma por um novo componente, ou seja, pela capacidade de romper com
as barreiras que impedem o acesso do cliente aos produtos e serviços da empresa.
A máxima é clara, antes de saber vender é preciso saber produzir para atender a
demanda como ela exige. Agora, surge um novo ingrediente no cenário dos negócios: a
necessidade de criar agregados que induzam, mas que também facilitem a migração do
cliente para a empresa. É fatal para qualquer organização operar com demanda reprimida
(não atendida). Não é, portanto, simplesmente um efeito ou uma resposta do marketing.
Atender esta nova conformação de demanda é, portanto, função de vários fatores,
marcados no mínimo pelas seguintes variáveis:
©
Oferecer preços competitivos melhores ou iguais aos do concorrente, e com a
qualidade que o consumidor exige.
©
Oferecer um produto competitivo melhor ou igual ao do concorrente, com preços
compatíveis com suas peculiaridades e de acordo com a disposição do cliente.
©
Alimentar o consumidor de dados e de informações que demonstrem que seu
produto tem preço, tem qualidade, enfim, quebrar a possível fidelidade do cliente
com o concorrente.
©
Colocar o produto nas mãos do consumidor de acordo com as suas exigências,
sem que isso comprometa sua qualidade e seu preço.
©
Finalmente, facilitar a entrada do consumidor no rol de clientes da empresa.
102

103. Uma rápida olhada nas variáveis acima nos faz concluir que são as variáveis
externas que dão o tom aos procedimentos e às políticas internos da empresa. É usando de
tais informações que a máquina empresarial dimensiona os fatores internos através do
volume, da velocidade e da cultura organizacional. São variáveis que revelam as ameaças,
as oportunidades os pontos fortes e os pontos fracos da organização dentro do mercado
potencial.
6.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE ATENDER A
DEMANDA
A capacidade de atender a demanda como foi dito, é a medição dos fatores que
revelam a capacidade de atender a demanda atual ou de aumentá-la através de políticas
nesse sentido. Fundamentalmente a análise vislumbra avaliar a capacidade que a empresa
possui de produzir, estocar e atender, sem que isso onere o custo do produto; sem que criar
uma demanda reprimida e sem deixar que a oferta dos concorrentes absorva a fatia da
demanda que virtualmente caberia à empresa.
O analista pode criar e desenvolver vários coeficientes que revelam tais
capacidades. Atender a demanda de forma adequada importa em qualidade de produtos,
mercadorias ou serviços; em preços adequados; em propaganda; em formas de
distribuição; e em serviços a eles são agregados e em facilidades para o cliente. Mas isso
não é o bastante. É preciso mudar, corrigir, maximizar fatores enfim, é preciso traduzir os
resultados em ações ou estratégias.
6.3.1.1 CAPACIDADE DE VENDER ESTOQUES.
Esta medida revela para quanto tempo (dias) os estoques são suficientes. Com essa
informação é possível balizar estratégicas que redundem em possibilidades de aumento
para a demanda.
CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA
Custo dos produtos vendidos /CMV 21.500 unid = 59,7 unid. = $ 344.000 = $ 955,55
Período considerado em dias 360 360
Pelos dados ficou demonstrado que a empresa foi capaz de vender 57,7 unidades do
produto por dia obtendo uma entrada financeira teórica, diária, de $ 955,55. Com esses
dados é possível aplicar a fórmula:
103

104. Estoques 3.500 unid = 58 dias x 16,00 = $ 56.000 = 58 dias
Capacidade diária de venda 59,7 $955,55
A análise demonstra que a empresa possui capacidade para atender a demanda para
os próximos 58 dias tanto medida em quantidades (recomendável) quanto em valor.
Entretanto quanto às entradas financeiras a media deixa a desejar, pois $ 955,55 é valor de
custo. Desta forma deve ser traduzida em valor de vendas, ou seja, (59,7 unidades x $ 35)
que daria uma entrada real provável de $2.089.
Além dos aspectos ventilados a medida é importante para orientar na definição de
uma possível agressão ao mercado no sentido de aumentar a participação da empresa; no
aspecto de dimensionamento da produção necessária para atender a demanda; no controle
das compras, e no dimensionamento dos estoques; na composição do fluxo de caixa etc.
Mais importante do que tudo isso a análise deve ser utilizada para dimensionar a
capacidade de atender um virtual aumento da demanda de acordo com políticas definidas
com esse objetivo.
6.3.1.2 PODER DE NEGOCIAÇÃO
Pode e deve ser utilizada em qualquer tipo de empresa. Revela qual é a
porcentagem dos negócios realizados em relação aos negócios iniciados na empresa. Serve
como indicador para avaliar a qualidade da equipe de vendas e para analisar a performance
da empresa quanto aos produtos ou serviços colocados no mercado. Aqui não importa o
volume e sim a capacidade de negociar.
N º de negócios fechados 138 = 0, 8263 ou 82,63%
N º de negócios iniciados 167
O resultado demonstra que a eficácia da empresa no fechamento dos negócios é desejável
conseguindo fechar apenas 82,63% dos negócios oportunizados. Toda empresa deve
procurar atingir o grau máximo. Vários fatores podem concorrer para isso e devem ser
investigados pelo analista. Exemplos:
a) Qualidade desejável no produto ou nos serviços;
b) Deficiências da equipe de vendas;
c) Condições de vendas inadequadas para o cliente (preços, prazos, formas de pagamento,
prazo de entrega, garantia, serviços adicionais etc.;
104

105. d) Maior eficiência do concorrente (tipo do produto e demais fatores influenciáveis);
6.3.1.3 GESTÃO DE CONFLITOS
Um dos grandes problemas das empresas é administrar conflitos com os clientes
(internos e externos). A capacidade de atender com qualidade (receber o problema e
oferecer solução no prazo esperado) é um diferencial importante. Afinal a venda não
termina com a entrega do produto ou do serviço e muito menos, o cliente é aquele que
compra uma única vez. O impacto negativo de um atendimento desejável a uma
reclamação é na maioria das vezes maior do que o impacto causado pelo motivo da
reclamação. A garantia do prometido, a confiabilidade do anunciado, o respeito ao que foi
avençado não se expressa no contrato de compra e venda. Expressa-se no momento em que
o cliente precisa utilizar-se de seus direitos. A eficácia no atendimento é uma das grandes
armas disponíveis para a empresa. O que pesa não é o refrão superado que o cliente sempre
têm razão, ou seja, que a solução tenha que ser sempre a seu favor. O que conta é a
solução, justa e convincente para o problema.
N º de reclamações resolvidas no tempo prometido 12 = 0,6667 = 66,67%
N º de reclamações recebidas 18
No exemplo a empresa está muito longe do ideal (apresentar solução para todos),
sem temer quando a solução não favorece o cliente. As causas do não atendimento devem
ser levantadas e solucionadas caso contrário a empresa realmente não possuirá condições
de atender à demanda por seus produtos ou serviços. Vários problemas podem prejudicar o
processo, dentre eles: a) resistência e desconhecimento do problema e do produto, pela
equipe de vendas; b) comunicação ineficaz; c) relações inconsistentes com os
fornecedores; d) burocracia etc.
6.3.1.4 EFICIÊNCIA NAS ENTREGAS
É outro diferencial que prova a capacidade de atender a demanda. A medida não
somente determina o grau de eficácia como permite estudos na logística de distribuição.
Quem compra quer receber o bem ou o serviço no prazo prometido. Se a entrega no prazo
prometido é uma arma a favor da empresa o atraso compromete sua capacidade de atender
à demanda.
105

106. Prazo médio gasto nas entregas 4 (dias,horas etc.) = 1,3333
Prazo médio prometido 3 (dias, horas etc.)
Numericamente parece pouco comprometedor, mas percentualmente o resultado é
inaceitável. Demonstra que a empresa gasta em média, mais 33,33% do tempo prometido
para efetuar as suas entregas.
Pode ser medido também pela relação
Número de entregas atendidas no prazo prometido 168 77,78%
Número de entregas prometidas 216
É outro indicador que compromete. Apenas 77,78% das entregas são feitas no prazo
prometido.
As duas medições comprometem sobremaneira a capacidade da organização de
atender á demanda. O descrédito pelo não cumprimento dos prazos prometidos pode
redundar numa insatisfação muito grande por parte dos clientes. As causas desta ineficácia
são várias podendo destacar: a) deficiência de veículos de entrega; b) deficiência no setor
de faturamento; c) programação de entregas desordenada; d) ineficácia no setor de
embalagem; e) irresponsabilidade do fornecedor; e) estoques mal dimensionados; f)
deficiência da equipe de vendas etc.
6.3.1.5 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
Na análise dos resultados, as receitas são a variável mais importante,
principalmente num cenário de alta competitividade. Este quociente informa a relação
entre o que a empresa conseguiu vender e o que ela poderia ter vendido, ou seja, revela os
espaços possíveis do mercado e as suas limitações em atender a demanda.
É a análise da performance da organização no mercado potencial (o que está a
disposição de todos os participantes do segmento). Pode-se comparar também as vendas da
empresa com as vendas de um concorrente de potencialidades iguais, ou as vendas da
própria empresa em outros períodos passados etc.
As estratégias para incrementar as receitas são inúmeras. Entretanto, incrementá-
las não significa simplesmente aumentar o volume, significa agregar valores ao patrimônio
e aumentar e manter clientes, hoje, elementos indispensáveis para enfrentar a competição.
106

107. Várias medições podem ser desenvolvidas. O mais importante, porém, não é só medir e
diagnosticar e sim definir e implementar estratégicas para melhorar a performance.
Uma indagação é importante: onde conseguir os dados contábeis ou gerenciais para
efetuar as comparações? ---De várias formas:
e) Através do mercado podem ser obtidos através das demonstrações financeiras ou dos
relatórios das empresas quando divulgados;
f) Através de artigos publicados por revistas, jornais ou publicações especializadas
(exemplo, 500 maiores e melhores);
g) Por intermédio de relatórios técnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o
comportamento do setor (Federações, Confederações, Associações Comerciais etc.)
h) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.)
i) Pesquisando os fornecedores do setor sobre o fornecimento de matérias primas,
produtos, mercadorias, embalagens, materiais secundários para a região de influência
etc.
j) Através de pesquisa própria que revele uma dentre as várias informações possíveis:
O número de compradores e as quantidades consumidas do produto ou da
mercadoria por concorrente;
O preço de mercado do produto ou da mercadoria;
O número de concorrentes no mercado estimando suas informações através de:
(número de funcionários que utiliza, do número de veículos utilizados nas
entregas, do número de portas do estabelecimento ou pela metragem quadrada
estimada, do número de vendedores externos que utiliza, do número das praças
que atua, do número de estabelecimentos que possui, do capital aplicado etc.);
k) Pesquisando as empresas de transportes que comumente transportam o mesmo produto
ou mercadoria;
l) Pesquisando os vendedores autônomos que atuam no mercado do produto ou
mercadoria;
m) Pesquisando estabelecimentos estratégicos que consomem os produtos ou mercadorias
(restaurantes, supermercados, hotéis etc.);
n) Pesquisando os sindicatos da classe de empregados da empresa.
107

108. A obtenção das informações, portanto, não revela muitas dificuldades, pois existem
dados sobre o mercado que são amplamente divulgados e que permitem apurar a
participação da empresa de forma relativamente segura.Exemplos.
Vendas da empresa 21.500 unidades = 0,1153 ou 11,53% $752.500 = 0,1223
Vendas médias do mercado 186.500 unidades 6.154.500
Preço médio praticado pela empresa 35,00 = 1,0606
Preço médio praticado pela concorrência 33,00
N º de Estabelecimentos da empresa 3 = 0,1667 ou 16,67%
Total de estabelecimentos dos concorrentes 18
N º médio de funcionários utilizados pela empresa 32 = 0,3596 ou 35,96 %
N º médio de funcionários utilizados pelos concorrentes 89
Todas as correlações sugeridas e muitas outras podem ser criadas de forma a
permitir uma estimativa sobre a fatia do mercado que é ocupada pela empresa.
Com segurança a empresa analisada, considerando o peso de cada uma das
variáveis, não deve ter uma participação no mercado superior a 15%. Isso prova que 85%
do mercado pertence aos concorrentes. As oportunidades nesse mercado são enormes.
6.3.1.6 PRODUTIVIDADE DO PERMANENTE
Não é possível atender uma demanda se a empresa não está devidamente equipada
para tal. Não é simplesmente o volume do permanente que define as vantagens ou
desvantagens das imobilizações ou que mede o grau de sua ociosidade. Se o imobilizado é
produtivo é necessário. Evitar imobilização é regra geral, mas há determinados tipos de
atividades em que isto é impossível como é o caso de muitas empresas de serviços cujo
nível de imobilização é altíssimo (mais de 90% do ativo) e nem por isso são inviáveis.
A avaliação do giro, também varia de empresa para empresa assim como prevalece a
mesma linha de raciocínio de que o imobilizado deve ser totalmente racionalizado
(produzir até o limite de sua capacidade). Esta medida, desenvolvida em quantidades, é um
instrumento importante para avaliar se há ou não ociosidade de tais fatores, pois permite-
nos medir sua eficácia. É fundamental analisar que a capacidade de qualquer imobilizado é
finita e que, portanto, uma análise do seu aproveitamento em termos de quantidades é
precisa como veremos abaixo.
108

109. MEDIÇÃO POR VALORES
Produção vendida(CMV,CSP,CPV) 408.500 = 7,93 vezes 360 45,39 dias
Média do imobilizado operacional 51.500 7,93
MEDIÇÃO POR QUANTIDADES
Total da produção do período 23.700 unid = 94,80%
Capacidade produtiva anual 25.000 unid
A avaliação por valor pode revelar que o imobilizado é produtivo isto é, a empresa
consegue vender o valor equivalente às aplicações neste grupo 6,61 vezes ao ano ou de 49
em 49 dias. Entretanto ninguém pode afirmar se tais valores são ou não, ideais. Primeiro
porque os investimentos que geram a produção não são apenas os valores imobilizados.
Em segundo lugar porque valores não revelam absolutamente se a proporção entre o que
foi produzido e a capacidade de produção é ideal. Quando fazemos a medição por
quantidades temos a idéia exata e precisa de que o imobilizado da empresa foi produtivo
com um bom nível de produtividade, ou seja, 94,8% de sua capacidade.
Um questionamento poderia surgir quando queremos medir a produção do
permanente nas empresas não industriais. É perfeitamente possível. Neste caso o fator a ser
considerado é a capacidade física e a média de estocagem, como por exemplo:
Estoques médios da mercadoria “x” 125 unidades = 0.7813 ou 78,13%
Capacidade de estocagem da mercadoria “x” 160
Fica muito claro quando traduzimos os estoques médios mantidos pela quantidade
possível de ser mantida. No caso, a empresa aproveitou apenas 78,13% de sua capacidade
instalada para estocar a mercadoria “x” o que é grave por uma série de razões.
Primeiramente porque comprova a ociosidade do imobilizado (capital mal aplicado); em
segundo lugar porque deixa claro que a distribuição de estoques em espaços superiores ao
necessário cria uma imagem comprometedora do “layout” da empresa. A terceira
agravante diz respeito à redução das opções que poderiam estar sendo oferecidas ao
cliente. Todos estes fatores demonstram a incapacidade de atender a demanda.
6.3.1.7 PRODUTIVIDADE DO ATIVO TOTAL
Além do imobilizado, para atender a demanda, a empresa utiliza-se de vários outros
fatores produtivos (estoques, financiamento de vendas, mão de obra etc). Somente
conseguirá atender a demanda se os ativos estiverem devidamente dimensionados e se
109

110. possuírem um giro satisfatório para que sejam renovados sem a necessidade de
endividamentos. Em outras palavras o atendimento à demanda depende fundamentalmente
dos recursos disponibilizados nos vários grupos de ativos da empresa. Revela qual é o
percentual de produção que os ativos da empresa proporcionam em relação a seus próprios
valores. É uma análise interessante também, para definir investimentos nos ativos.
Produção vendida 408.500 = 2,9538 360 121,87 = 122 dias.
Ativo total médio 138.300 2,9538
O resultado não é bom, mesmo considerando apenas pelos valores. Significa que a
empresa conseguiu mobilizar (movimentar) ao longo o ano o valor equivalente ao seu ativo
apenas 2,9538 vezes, ou seja, conseguiu renovar o valor dos investimentos de 122 em 122
dias. Ou ainda, a empresa consegue agregar à produção, valores equivalentes aos seus
ativos, 2,9538 vezes ao ano. Se numa economia competitiva o giro é a máxima para a
obtenção dos resultados, a amostra não é boa.
A medida pode ser melhorada ou enriquecida com outras informações que darão ao
analista uma visão maior. Exemplo:
Rentabilidade líquida obtida = 19,30% 6,5340% = 6.5340% 0,536% ao dia
Giro médio dos ativos 2.9538vezes 122
Por cada aplicação de ativos (vez) a empresa obteve uma rentabilidade de 6,5340%.
Isto significa um rendimento de 0,0536% ou de 1,6080 ao mês. Com este dado o analista
pode concluir que o padrão de rendimento da empresa não é dos melhores comparado com
outros (bolsas, dólar, depósitos a prazo fixo) etc. Supera os rendimentos de Caderneta de
Poupança, mas a se considerar o risco do negócio, efetivamente não foi dos melhores.
6.3.1.8 RACIONALIDADE DA PRODUÇÃO E DOS EQUIPAMENTOS
A importância de aproveitar os fatores produtivos da melhor forma possível, ou
seja, maximizando suas potencialidades é fundamental. Se isso não acontecer, a capacidade
de atender a demanda também é reduzida e os custos são agravados. A medição revela se
existe essa defasagem, altamente prejudicial. É claro que qualquer produção seja ela
manufatura de produtos, de negociação para o fechamento de vendas de mercadorias ou de
elaboração e entrega de serviços pode ser medida em tempo de realização. Para isso a
organização deve estabelecer padrões médios para a cada uma de suas atividades. O
110

111. descumprimento de tais padrões revela perda de tempo, fator determinante para a
maximização de resultados, para aproveitamento dos fatores produtivos e para fixação da
imagem da eficácia da empresa. No caso da atividade industrial a medição é mais fácil,
pois os fornecedores das máquinas e dos equipamentos já informam os padrões possíveis.
Se por um lado o tempo de entrega dos produtos das mercadorias ou dos serviços é um
diferencial importantíssimo na ótica do cliente, por outro, para a empresa representa a
minimização de custos e o aproveitamento racional dos fatores. Várias fórmulas podem ser
exploradas
TEMPO DISPENDIDO NA PRODUÇÃO (PRODUTOS)
Tempo médio gasto na produção do produto “x” 2hrs 1,111 ou 11,1% a mais
Padrão de tempo possível pelo equipamento 1,8hrs
No exemplo acima enquanto os equipamentos possibilitam a produção em 1,8 horas
a empresa está gastando 2,00 horas para produzir o produto. Significa que está onerando o
produto com vários custos gerados pela ineficácia da produção. Esta perda de tempo pode
ser geradas por ineficácia da mão de obra, má qualidade da matéria prima,
dimensionamento inadequado da produção, fatores externos, paradas inesperadas, falta de
manutenção do equipamento, problemas com fornecedores etc.
TEMPO DA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS
Número de serviços entregues no prazo prometido 198 0,8390 ou 83,90%
Número de serviços contratados 236
É comprometedor para a empresa contratar e não conseguir entregar os serviços no
prazo prometido. O atraso pode ser gerado por uma série de fatores tais como: ineficácia da
mão de obra, problemas na comunicação, atraso de fornecedores etc. O importante é que o
problema seja solucionado.
TEMPO NA EXECUÇÃO E NA ENTREGA DE PEDIDOS OU DE MERCADORIAS
Número de pedidos atendidos na data marcada 335 0,8014 ou 80,14%
Número de pedidos emitidos 418
O índice de pedidos atendidos é muito baixo e pode comprometer a empresa. O fato pode
ocorrer por: ineficácia no envio do pedido pelo vendedor; problemas com o faturamento;
problemas com a produção com a embalagem ou com o controle de estoques; ineficácia da
111

112. frota ou do carregamento; problemas com o fornecimento de matéria-prima; a logística mal
elaborada etc.
6.3.1.9 TEMPO GASTO NA NEGOCIAÇÃO
Tempo médio gasto em cada negócio 2 dias 1,3333 (1-)
Padrão ideal definido pela organização 1,5 dias
Significa que cada negociação está durando um tempo superior ao esperado. Isso pode ser
grave, pois neste meio tempo o cliente pode ser absorvido pelo concorrente. As agravantes
a serem estudadas podem ser: inabilidade ou ineficácia da equipe de vendas, autonomia
limitada ou indefinida, desconhecimento do produto pela equipe, ineficácia do setor de
faturamento, burocracia excessiva etc.
6.3.1.10 GRAU DE GARANTIA
Se por um lado a garantia é também um diferencial importantíssimo no atendimento
à demanda, por outro, pode se revelar como um problema. Um alto volume de devolução
de produtos em garantia revela deficiências do produto o que pode prejudicar a
performance da demanda. Por isso é aconselhável dividir a medida em duas fórmulas.
1 GRAU DE QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS
Produtos e serviços em garantia, devolvidos 15 0,932 ou 9,32%
Produtos e serviços vendidos com garantia 161
Quase 10% dos produtos ou serviços fornecidos com garantia são devolvidos. É um
índice que pode comprometer a imagem do produto ou serviço junto ao cliente. É preciso
investigar as causas de tais devoluções que podem ser, dentre tantas: dimensionamento
errado da necessidade do cliente, falhas no controle de qualidade, falhas no sistema de
embalagem e de transporte, deficiência técnica do produto, deficiências do fornecedor etc.
2 GRAU DE EFICÁCIA NA GARANTIA
Produtos ou mercadorias devolvidos em garantia 15 1,1538 ou 15,38%
Número de produtos ou peças substituídas no prazo prometido 13
Significa que mais de 15% dos produtos ou mercadorias devolvidos por defeitos
não são repostos ou solucionados para os clientes no prazo prometido. Este fator é uma
agravante na capacidade de atender a demanda. As causas podem ser várias:
112

113. relacionamento inadequado com os fornecedores, estoques deficientes, ineficácia dos
vendedores ou do sistema de comunicação, incompetência na localização dos defeitos,
burocracia etc.
113

114. VII EFICIÊNCIA OPERACIONAL
As operações, que já foram o eixo estratégico das
decisões não passam, hoje, de mais uma parte do
processo decisório.
7.1 INTRODUÇÃO
A eficiência operacional é a capacidade que a organização têm de dimensionar as
capacidades produtivas (dos equipamentos, da matéria prima, da mão de obra etc.) e a
capacidade de girar os seus ativos (potencialidades capazes de provocar maior velocidade
dos fatores produtivos). Resume-se, portanto, na forma de distribuir e de mobilizar os
recursos de forma que produzam o máximo (em quantidade, em qualidade, em agregados,
em tempo certo) e com o menor custo possível.
A nova concepção da administração provocou principalmente na última década do
século XX, uma mudança radical na forma de administrar, nos princípios e nas técnicas de
gestão. Estabeleceu-se também uma nova forma de definir investimentos e avaliar os
fatores produtivos de uma organização. Com isso uma nova forma de classificar e de
valorar os ativos da empresa impregnou todo ambiente empresarial.
A forma tradicional e quantitativa de valorar a terra, os bens físicos, a matéria
prima e o capital, cedeu espaço para uma avaliação mais qualitativa, aparentemente mais
subjetiva, entretanto, não menos importante no contexto produtivo. Os chamados ativos
intangíveis (marca, qualidade da mão de obra, clima organizacional, valores culturais,
morais e sociais da organização etc.) viraram pauta do dia de todas as discussões sobre a
administração moderna.
A partir do momento em que se descobriu que esses fatores e que o domínio do
conhecimento na organização eram mais importantes do que os fatores produtivos
tradicionais, o indivíduo passou a desempenhar papéis infinitamente mais importantes nas
empresas. A era pós-industrial caracteriza-se e reflete-se pelo domínio do conhecimento.
Conseqüentemente, as operações da organização receberam um enfoque mais humanístico
atribuindo um peso especial aos fatores humanos, ao seu comportamento, às suas reações
etc.
114

115. 7.2 CAPACIDADE DE DIMENSIONAR EQUIPAMENTOS
E OUTROS FATORES PRODUTIVOS.
É a capacidade de fazer aplicações em ativos e nos demais fatores produtivos no
volume, no tempo, na qualidade e na mobilidade necessárias a um processo produtivo
perfeito. É também a disposição dos capitais no ativo da empresa, entendidos não somente
como valores ativos, mas também como fatores necessários à produção de bens e serviços
sob qualquer classificação contábil.
Tal disposição pode ser analisada de duas formas: como efeito, de um passado
(imutável) de uma gestão e como causa ou fontes de estratégias para o futuro. Como efeito
do passado a informação serve apenas como parâmetro comparativo. Como instrumento
para o futuro serve para orientar ações e estratégias de gestão futura (mutável) da empresa.
O grande problema no dimensionamento dos ativos está na obtenção e no uso de
informações que orientem melhor para isso. Esse dimensionamento depende mais dos
fatores externos e subjetivos, do que propriamente dos fatores internos quantitativos. A
contabilidade por si só não tem essas informações e pouco auxilia no dimensionamento,
pois não dispõe dos dados externos e das técnicas para medir as potencialidades subjetivas.
Por outro lado, outro setor que poderia deter e dividir outras informações que não
contábeis que é o setor de informações, está preocupado apenas com o desenvolvimento do
sistema e não das informações propriamente ditas. Esse problema é grave. Sobre ele,
DRUCKER (1995:70)38 se manifesta:
“Os dois sistemas estão cada vez mais se superpondo e também produzindo dados que parecem
conflitantes – ou no mínimo incompatíveis – a respeito do mesmo evento, pois o veêm de for-
mas diferentes. Até agora, isto tem criado pouca confusão. As empresas tendiam a prestar a-
tenção naquilo que os contadores lhes contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas d e
informações, ao menos para as decisões da alta direção.
Não resta dúvidas de que o cenário externo é que dá o tom aos procedimentos e às
políticas internas, da empresa. É usando de tais informações que a máquina empresarial
dimensiona os fatores internos através do volume, da velocidade e da organização. São
variáveis que revelam as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fortes da
organização dentro do mercado potencial. Algumas variáveis importantes:
38
Op.Cit.
115

116. 1) O índice de inflação;
2) O índice da atividade econômica (IAE);
3) O índice geral de preços;
4) As peculiaridades do mercado potencial;
5) O comportamento do consumidor;
6) O comportamento e as potencialidades dos concorrentes;
7) As políticas sociais, econômicas, fiscais e partidárias;
8) As éticas, empresarial, política e social;
9) O estágio tecnológico da empresa, dos produtos e do setor;
10) O mercado;
7.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE
DIMENSIONAR OS EQUIPAMENTOS E OS DEMAIS
FATORES PRODUTIVOS.
7.2.1.1 APLICAÇÕES EM ATIVO CIRCULANTE
Teoricamente o ativo circulante é a parte do ativo que mais contribui para os
resultados da empresa, pois, é nele, que são aplicados os recursos operacionais de curto
prazo (estoques, contas a receber, disponibilidades etc.). Deve ser privilegiado, dentre os
investimentos. Entretanto deve ser ressaltado de antemão que, o que provoca os resultados
é a velocidade com que os recursos giram e não fundamentalmente, o seu volume. Por este
coeficiente mede-se a participação do Ativo Circulante no patrimônio total da empresa.
Ativo Circulante 85.000 = 0,4493 = 45%
Ativo Total 189.200
Parece claro que o percentual com que o ativo circulante participa do ativo total não
oferece uma avaliação concreta até porque cada empresa, cada atividade, cada linha ou tipo
de negócio possui necessidades diferentes. Se para o estudo da liquidez tal relação é
importante, para a gestão é pouco convincente. O que pesará será o estudo sobre o giro de
tais ativos.
Se por outro lado compararmos o percentual existente com o percentual utilizado ao
longo do período a informação melhora:
Ativo circulante médio = 76.600 = 0,5539 = 55%
Ativo total médio 138.300
116

117. Pelos cálculos podemos concluir que para manter a mesma performance e as
mesmas políticas, a participação ideal do ativo circulante no ativo total dessa empresa é de
55%.
Na medida em que ampliamos as relações a medida se torna mais interessante e
mais informativa. Se comparássemos, por exemplo, os capitais aplicados no ativo
circulante com os resultados obtidos:
Lucro líquido = 145.125 = 1,89 vezes Vendas = 752.500=9,82 v
Ativo circulante médio 76.600 Ativo circulante médio 76.600
Concluímos que a empresa conseguiu girar (renovar) os recursos de seu ativo circulante
9,82 vezes ao longo do período. Isso é o potencial de produção do ativo circulante.
Comparando o resultado obtido com o potencial de produção podemos vislumbrar a
rentabilidade proporcionada pelos investimentos aplicados no ativo circulante por cada
giro.
Lucro líquido = 145.125 = 14.778 ou
Giro ativo circulante 9,82v
Retorno do ativo circulante, por giro = 14.778 = 0,1019
Lucro líquido 145.125
O resultado demonstra que cada vez que o ativo circulante gira, ele produz um agregado de
10,19% aos resultados da empresa.
7.2.1.2 APLICAÇÕES EM ESTOQUES
Esta parte dos investimentos é talvez a que exige melhor dimensionamento pois, é
fundamental na determinação dos resultados. Se a falta provoca redução nas receitas, o
excesso pode causar custos que anulam os resultados.O incremento do seu giro é a melhor
estratégia para administrar esse ativo. A medida revela qual é a participação dos estoques
nos investimentos operacionais.
Estoques = 48.000 = 0,5648 = 56%
Ativo circulante 85.000
Aplicando o mesmo raciocínio teríamos:
Estoques médios = 45.000 0,5875 = 58%
Ativo circulante médio 76.600
117

118. Demonstra que os estoques estão compatíveis com a média utilizada pela empresa
durante o período podendo oferecer condições de gerar os mesmos resultados, nas mesmas
condições. Esta medida praticamente elimina uma dúvida muito comum quando utilizamos
a da Liquidez Seca para avaliar a capacidade de pagamento, ou seja, da inclusão ou não
dos estoques no ativo circulante.
7.2.1.3 APLICAÇÕES EM CONTAS A RECEBER
Representa outra parcela importante dos investimentos. É a parcela do ativo
operacional de curto prazo utilizada no financiamento das vendas a prazo. O seu
dimensionamento depende de vários fatores (internos e externos) e mesmo as empresas
bem capitalizadas precisam administrá-lo com muito cuidado.
Contas a receber = 35.000 = 41,18 = 41%
Ativo circulante 85.000
Média das contas a receber = 31.000 = 40,47 = 40%
Ativo Circulante médio 76.600
O saldo das aplicações em contas a receber representa um valor equivalente, ou
próximo da média mantida durante o período. É preciso ressaltar a importância de uma
gestão eficaz neste grupo ativo.
7.2.1.4 APLICAÇÕES EM REALIZÁVEL A LONGO
Não deve ser privilegiado como investimentos. Diríamos que as aplicações feitas no
longo prazo são mais de natureza estratégica, geralmente utilizada por empresas mais
capitalizadas no sentido de eliminar custos de oportunidade e ganhar mais. Se não for
financiado por capitais próprios como foi dito, deve ser financiado por recursos de longo
prazo. O que se deve ter em mente como regra geral, é que em hipótese nenhuma o prazo
pode prejudicar a lucratividade da empresa.
Representa a percentagem do ativo (de todos os capitais) que estão investidos em
direitos de longo prazo. Ratificamos que as aplicações neste grupo (por serem de longo
prazo) requerem um cuidado especial. É bom lembrar que os aumentos ocorridos neste
grupo podem significar reduções das aplicações no Ativo Circulante o que é grave, pois
prejudica o capital de giro.
118

119. Realizável a longo = 12.900 = 6,82 = 7% Média realizável longo =10.200 = 7,38 = 7%
Ativo total 189.200 Ativo total médio 138.300
O resultado demonstra que o nível de investimentos em direitos de longo prazo é o
mesmo daquele mantido ao longo do período.
7.2.1.5 APLICAÇÕES EM PERMANENTE
Também significa a parcela do ativo total (capitais totais) que está aplicada neste
item. Já comentamos a respeito de que se tratam também de capitais de retorno de longo
prazo. Os investimentos neste grupo devem ser o mínimo necessário para possibilitar as
operações da empresa. A exemplo do realizável a longo, os investimentos em permanente
devem ser financiados por capitais próprios ou por capitais de terceiros de longo prazo.
Não podem absolutamente sacrificar o capital de giro. Todas as formas e hipótese de evitar
imobilizações devem ser avaliadas. Se observarmos as aplicações em Ativo Circulante +
Realizável a Longo + Permanente, em valores e em percentuais, demonstram o total de
capitais aplicados pela empresa. É preciso se ter em mente que cada empresa, cada
atividade, cada negócio, possui um mínimo necessário de imobilizações, (exemplo:
indústria é maior, comércio é menor, serviços é relativo). Este é o parâmetro a ser seguido.
Entretanto, não é o percentual de participação que define a análise pois, o importante é que
o imobilizado seja efetivamente produtivo (racionalmente aproveitado – sem ociosidade).
Permanente = 91.300 = 48,26 = 48% Média do permanente = 51.500 = 37,2 = 37%
Ativo total 189.200 Ativo total médio 138.300
7.2.1.6 APLICAÇÕES EM CUSTOS DIRETOS
Não é possível atender a demanda sem produzir. A medida resulta na informação de
qual é a parcela das receitas que é comprometida com os tais custos (CMV-CPV-CSP). A
exemplo de todas as medidas utilizadas para analisar as aplicações, esta medida define os
percentuais que cada elemento representa dentro de uma grandeza maior, neste caso, o que
os custos diretos representam em relação às vendas. De antemão é importante ressaltar que
em qualquer tipo de análise comparativa onde apareça o mesmo elemento mais de uma
vez, podemos também avaliar a evolução, usando da técnica de análise horizontal. Tudo
depende da informação que se quer obter.
119

120. Os custos diretos possuem um elemento externo – compras – que teoricamente foge
do controle da empresa, pois depende do mercado e dos fornecedores. Porém este peso
pode ser minimizado com mudanças na política de compras. No caso da indústria os
elementos internos – salários diretos e demais custos de produção – dependem quase que
exclusivamente de suas políticas. O custo de produção é, portanto, um complicador para a
definição da margem bruta.
Os custos podem ser minimizados por ações e estratégias direcionadas aos fatores
internos significativos e aos fatores externos interferentes. Por exemplo, a adoção de novas
tecnologias para os produtos e para os processos, a inovação e a modernização do parque
industrial, a manutenção preventiva, o treinamento e a capacitação do pessoal são fatores
determinantes que podem ser melhorados. Mas como localizar tais informações?
Mas os problemas não terminam aí. A contabilidade não registra um grande número
de outros custos que porquanto são desconhecidos pela administração e não são
considerados na tomada de uma decisão. Muitas das vezes tais custos são iguais ou até
maiores do que aqueles registrados pela contabilidade. É o caso, por exemplo: custo de
uma parada das máquinas para manutenção; custo de paradas por falta de energia elétrica;
custos por desperdícios, por recortes provocados por matéria prima de qualidade inferior
ou por mão de obra desqualificada; custo de armazenagem e manutenção de estoques;
custo do retrabalho; custos de ociosidade de equipamentos etc.
É aí que entra o enfoque proposto isto é, tentar demonstrar que a análise precisa
extrapolar o seu sistema e criar informações além daquelas baseadas unicamente nos dados
contábeis. O custo de não fazer ou de não fazer bem feito, é um grande entrave para a
competitividade. Sobre essa questão DRUCKER (1995:71) pondera:
“A tradicional contabilidade de custos em fabricação – hoje com setenta e cinco anos – não regis-
tra o custo da má qualidade de uma máquina enguiçada ou do fato de partes necessárias não esta –
rem disponíveis....Em contraste, um novo método de contabilidade de custos, desenvolvido nos úl
timos dez anos – denominado contabilidade “baseada em atividades” – registra todos os custos e
os relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custo tradicional não pode fazer”...
Mas este controle será apenas na fabricação. Ainda não teremos controle em custos em serviços: es
colas, bancos, hospitais, hotéis, lojas de varejo, ....etc.
O custeio do processo inteiro é o grande desafio para as atividades econômicas
representando um grande nicho de estudos. Mais a frente autor citado diz: “os custos do
processo inteiro são aqueles que o cliente final (ou pagador de impostos) paga e
determinam a competitividade ou não do produto, serviço, indústria ou uma economia”.
120

121. Esse enfoque de que o “custo” para efeito de competitividade é o “valor pago pelo
consumidor” já agregados os custos de todos os demais fatores, é muito interessante. A
partir daí a análise deve orientar-se pelas formas de registrar e analisar os custos,
baseando-se no custeio em atividades tornando-os assim gerenciáveis. Desde a aquisição e
entrada da matéria prima até o momento em que o produto é entregue ao cliente, os custos
devem ser considerados.
Para DRUCKER(1995:77) “o custeio baseado em atividades integra atividades
anteriormente separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e
custeio numa única análise”.
Custos das receitas = 408.500 = 54,29 = 54%
Vendas líquidas 752.500
KOTLER ARMSTRONG (1993:450) utilizam também das fórmulas “Markup”
(A porcentagem do custo ou preço de um produto acrescentado no custo com o objetivo de
se obter o preço de venda); e “Markdown” (A porcentagem de redução do preço de venda
original)
Markup = markup em R$ Markdown = markdown em R$
Custo vendas
Pelos conceitos dos autores o Markup é a margem de contribuição dividida pelo
custo.
Markup
Margem de contribuição unitária = 16,00 = 0,84 = 84%
Custo unitário 19,00
Para fins de análise de gestão os 84% pode ser chamado de agregado bruto ou de
margem de agregado sobre o custo direto.
Markdown
Margem de contribuição unitária = 16,00 = 45,7 = 46%
Preço unitário 35,00
O resultado pode ser traduzido como o agregado da margem de contribuição
unitária agregada no preço final.
121

122. 7.2.1.7 “BENCHMARKING” – EFICÁCIA DOS CUSTOS DIRETOS
Dizer que os custos da empresa realmente são altos não é o bastante para uma
análise mais profunda. É preciso compará-los com alguma coisa (custos anteriores, custos
dos concorrentes) medindo assim a sua eficácia. Tecnicamente falando este coeficiente
mede a capacidade que a empresa possui de alcançar ou de obter determinados resultados
sob a ótica dos custos. É a relação entre o que ela poderia ter conseguido com o que ela
efetivamente conseguiu.
O CMV, CPV e o CSP racionalizado, utilizado na fórmula são dados obtidos da
concorrência ou da própria empresa, referentes a períodos anteriores, com as mesmas
condições isto é, com os mesmos fatores produtivos, para o mesmo período, para o mesmo
volume de vendas, para o mesmo mercado enfim, é a comparação entre a performance dos
custos diante de fatores perfeitamente homogêneos, mas ocorridos em épocas ou em
instituições diferentes.
Se existem formas de reduzir custos, a concorrência pode estar sendo mais eficiente
adotando algumas políticas diferentes. É isso que faz a diferença.
Por outro lado a análise dos custos requer um posicionamento diferente isto é, a
eficácia pode ser mais importante do que a eficiência dos custos. DRUCKER(1995:73)39
assim manifesta: “Requer escolher aquilo que é eficaz em relação ao custo, ao invés
daquilo que custa menos. Requer decisões conjuntas com toda a cadeia a respeito do que
deve fazer”
É realmente um enfoque válido. Às vezes, uma matéria prima de má qualidade
custa menos, mas sua eficácia é muito menor. É preciso uma decisão conjunta do
departamento de produção com o encarregado de compras para avaliar melhor tal hipótese.
Na realidade o custo que interessa para efeito de análise da lucratividade e da
competitividade da empresa é custo do processo total e por isso o modelo de custeio
baseado em atividades registra e permite o gerenciamento de tais fatores. O que interessa é
o processo integrado desde o pedido da matéria prima (custo do pedido, custo recebimento
da matéria prima e da sua armazenagem, custo da requisição para a produção, custo dos
processos, custos dos desperdícios, das paradas, do retrabalho, da embalagem, custo de
armazenagem e manutenção do produto, custo para divulgar o produto ou a empresa, custo
39
Op.Cit.
122

123. das vendas, custo das entregas, custo dos recebimentos etc.) Isso sim é o custo real que
interessa ao gestor. É por isso que o CPV, CMV e CSP não são nas suas estruturas
contábeis, custos ideais para a gestão da empresa.
Podemos ir mais além. O famoso keiretsu é um modelo americano (muitos pensam
ser japonês) onde a empresa conhece e administra todos os custos de seus fornecedores e
distribuidores. Começou com William Durant, que projetou e construiu a GM por volta de
1908. A Toyota, a Sears e a Wal-Mart Stores muito fizeram para a inovação do modelo.
Este modelo é chamado de administração dos fluxos econômicos. A principal diferença
que o modelo oferece é mudar a tradicional forma de atribuir preços. O ideal é atribuir
custos com base nos preços e não atribuir preços baseados nos custos, fórmula muito
praticada na Europa.
Custo das vendas / CMV racionalizado (anterior ou do mercado) = 386.500 = 0,946 =95%
CMV efetivo/ da empresa 408.500
Verificamos que os custos praticados pela empresa está estão com um grau de
eficiência de 95% isto é, aquém do valor ideal ou possível.
7.2.1.8 APLICAÇÕES EM COMPRAS – VALOR AGREGADO
Avalia a capacidade de agregação de valores às compras (caso de comércio) ou
durante um determinado processo produtivo no caso da indústria (mercadorias, matérias
primas e materiais secundários). Valor agregado são adicionais destinados a atender a
demanda do produto.
Na indústria é um estudo muito importante para apurar a capacidade de agregação de cada
produto ou de cada fase do processo, para assim viabilizar a apuração do preço de tais
produtos. É fundamental para demonstrar a margem com que a empresa está operando.
Nas atuais formas de gestão e de mercado, é uma avaliação da mais alta importância
servindo inclusive como ferramenta estratégica.
Mais do que nunca a organização deve definir sua opção estratégica. Uma visão
estratégica focada na diferenciação se define com clareza de acordo com o potencial de
agregação criado pelas organizações nos seus produtos e serviços.
A fração superior a um(1)demonstrada pela medida significa o percentual de fatores
produtivos, diferenciáveis, de custos e de despesas, de materiais etc. agregados pela
123

124. empresa no seu processo produtivo daquele produto ou serviço. Em análise dá uma
dimensão interessante do valor da organização para a sociedade e para a economia.
Vendas = 752.500 = 3,09 ( 3,09 – 1,00) = 2,09 = 209% de agregados
Compras 243.300
O ideal seria operar apenas com uma pequena folga para garantir os estoques de
segurança. Poderíamos com uma nova comparação dosar perfeitamente nossas compras
aplicando o conhecimento sobre giro dos estoques.
Custos das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39,6 = 40 dias = prazo médio
Estoques médios 45.000 9,07
Compras de insumos = 243.300 = 6.082 média de compras diária para garantir a produção.
Prazo médio renovação 40 dias
Com esta medida é possível conhecer o valor diário mínimo de compras necessário
para atender a demanda. Tal medida tem validade extrema não somente na questão
financeira como também para dimensionar o valor ideal a ser mantido estocado.
7.2.1.9 APLICAÇÕES EM DESPESAS OPERACIONAIS
A administração e o dimensionamento deste item é fundamental na determinação
dos resultados da empresa, na fixação de preços e na definição de estratégias tecnológicas
a serem empreendidas. É uma variável que depende muito das políticas de capacitação e de
qualificação dos recursos humanos, dos controles e da abertura cultural para conceber
novas tecnologias.
A apuração de sua eficácia (com quanto produziu comparado com o quanto
poderia ter produzido) também seria interessante. Este estudo demonstra qual é a parcela
das receitas que foi absorvida pelas despesas operacionais. É em outras palavras o custo do
esforço para produzir bens ou serviços (o que conseguiu com o esforço despendido).
Despesas operacionais = 263.375 = 0,35 = 35%
Vendas líquidas 702.500
Em última análise representa outro agregado proporcionado pela empresa.
124

125. É mais uma fórmula utilizada pelo mundo marketing através de KOTLER
ARMSTRONG (1993:449)40
É claro que os publicitários e aqueles que atuam na área de marketing, tem um bom
indicador para justificar os investimentos em tais áreas. Mas, para isso é preciso melhorar a
análise. No caso acima, por exemplo, é preciso que qualquer investimento em propaganda
ou programa de marketing promova um agregado maior às vendas de forma que as
despesas fiquem abaixo de 35% das vendas.
7.2.1.10 MELHORIAS CONTÍNUAS (KAIZEN)
Quem entende de vendas é o vendedor; quem entende de produção é quem produz.
A participação direta do funcionário nas decisões, naquilo que ele entende e vive, é uma
grande arma que a empresa dispõe. É preciso ouvi-lo. Este coeficiente retrata a
porcentagem dos funcionários que apresentam sugestões visando a melhoria do processo
da empresa, que redundem em aumento do ganho ou na redução de despesas.
A gestão participativa é hoje uma estratégia determinante para as empresas
competitivas. Quanto mais participativa (soma de experiências) mais é descentralizada e
mais específica é, para cada função ou setor. Afinal, ninguém é mais competente para
informar sobre o comportamento do consumidor, do que o balconista. Daí é fundamental
dar a dimensão ideal aos recursos humanos em cada uma de suas funções. A medida
demonstra a abertura, a disposição e, em última análise, a inteligência da empresa no uso
de seus recursos humanos.
N º de sugestões de funcionários acatadas = 11 = 061 = 61%
N º de sugestões recebidas 18
Dá uma idéia da participação dos funcionários na gestão da empresa. Por outro lado se
melhorássemos a medida a informação seria melhor demonstrando a importância das
participações.
Sugestões acatadas que redundaram em economia ou em aumento de vendas = 9 = 0,75
Sugestões propostas que poderiam redundar em economia ou aumento vendas 12
7.2.1.11 GRAU DE REJEIÇÃO/DEVOLUÇÃO – MEDIDA DA QUALIDADE
40
Op.Cit.
125

126. Dar à qualidade uma dimensão que merece, num mercado extremamente
competitivo, é uma excelente estratégia.
Esta medida é de fundamental importância na análise das empresas industriais e de
serviços, pois além de revelar o índice de qualidade do que é produzido, revela sua política
de controle de qualidade e o grau de desperdício, principal problema das empresas,
chamado “custo Brasil”. Apresenta parte daquilo que modernamente é chamado de “custos
abstratos” ou invisíveis que oneram os resultados, pois refletem nos custos diretos.
Dimensionar o grau de rejeição de uma produção é colocar-se estrategicamente numa
posição privilegiada no mercado.
Número de peças rejeitadas pelo controle de qualidade 166 = 0,007 = 0,7%
Número de peças produzidas 23.700
Esta medida pode ser complementada quando comparada com padrões.
Percentagem de peças rejeitadas = 0,7% = 1,40
Porcentagem padrão admitida 0,5%
A segunda medida é mais elucidativa. Demonstra que a empresa está com um grau de
rejeição de 40% acima do esperado. Vários fatores como mão-de-obra, matérias primas,
processos produtivos.
Poderia também ser medida através das devoluções, como por exemplo:
N º de peças devolvidas______ = 55 = 0,002
N º de peças vendidas do produto 21.500
Pesa sobremaneira o resultado apurado, qualquer que seja o percentual pois significa falhas
no sistema de controle de qualidade.
As medidas de qualidade possuem uma grande aceitação no campo da
administração. Esta fórmula é também aceita na área de marketing. KOTLER
ARMSTRONG(1993:449)41 que com o mesmo objetivo utilizam-na:
Devoluções e descontos = 1.925 = 0,001
Vendas líquidas 702.500
Percebe-se que a informação passada pela fórmula anterior é mais confiável.
7.2.1.12 COEFICIENTE DO RETRABALHO
O retrabalho é um fator extremamente grave, pois além de onerar os custos, atrasa o
processo produtivo (que também é custo). É uma medida da mais alta significância quando
126

127. avalia a influência do retrabalho proporcionado por deformações do processo produtivo,
que pode ocorrer por várias causas tais como: insatisfação no pessoal da mão-de-obra,
imperícia, incompetência, qualidade da matéria prima duvidosa, fatores climáticos,
circunstâncias sazonais, etc.É de fundamental importância para a definição dos custos e
para a performance geral da organização. Conclui-se que mais importante do que apurar o
índice é avaliar e sanar as causas do problema. Esta medida é diferente da anterior, pois
mede as peças recusadas pelo controle de qualidade, mas que podem ser recuperadas. No
primeiro caso as peças são descartadas.
N º de peças retrabalhadas = 270 = 0,0114 = 1,14%
N º de peças produzidas do produto 23.700
Deve-se também neste caso adotar a comparação entre o percentual de retrabalho
atingido e o percentual razoável admitido como padrão.
Porcentagem de peças retrabalhadas = 1,14% = 1,14 = 14% acima do padrão
Porcentagem padrão admitida 1,00%
É uma comparação, é claro. Mas, o mais importante é utilizar essa medida no
sentido de dimensionar a importância do retrabalho nas operações da empresa; o que ele
representa como custos, como fator de atrasos nos processos de produção e de distribuição
e conseqüentemente, como entrave à competitividade.
Custo agregado pelo retrabalho por peça = $2,50 = 0,1316 = 13%
Custo de produção original unitário sem retrabalho $19,00
Esta última comparação dá uma idéia da influência financeira do retrabalho e orienta para
medidas que venham minimiza-lo.
7.2.1.13 MÃO DE OBRA E RETRABALHO
Um dos fatores que pode estar contribuindo para o retrabalho é a desqualificação da
mão de obra. Depois de executados, é importante avaliar o efeito dos programas. Esta
medida ajuda dimensionar a importância do treinamento e da capacitação dos fatores
produtivos assim como, avaliar o retorno proporcionado por tais políticas.
% média de retrabalho em peças após o treinamento = = 0,80% = 0,070
% média de retrabalho em peças antes do treinamento 1,14%
41
Op.Cit.
127

128. A aplicação permitiu à empresa operar com um grau de retrabalho abaixo do padrão
permitido que é de 1% e o investimento provocou uma redução de 30% no retrabalho.
7.2.1.14 PREVENÇÃO DE ACIDENTES
É um fator pouco considerado na apuração dos custos, entretanto, se não for
dimensionado corretamente representa muito no resultado final da empresa. Deve ser uma
preocupação de qualquer empresa. Informa concretamente qual é a proposta da empresa
em relação a essa política.
Investimento em treinamento e equipamentos de prevenção de acidentes = 7.500 = 1%
Receita operacional 752.500
Esta medida pode ser complementada por outros estudos. A fórmula abaixo, por exemplo,
revela um outro lado, a dimensão humana da organização, hoje, sem dúvidas um grande
diferencial para o atingimento de seus objetivos.
N º médio de acidentes depois de adotada a política = 4 = 0,40 = 40%
N º médio de acidentes antes de adotada a política. 10
Poderia ainda ser comparado os custos agregados aos custos diretos, pela
ocorrência de acidentes na empresa.
Custos diretos - custos provocados por acidentes = 399.250 = 0,977 = 98%
Custos diretos totais 408.500
A medida demonstra que o custo com acidentes (perda de produção, tratamento, horas
extras, substituição de funcionários, paradas, desperdícios etc) custam á empresa 2% de
seu faturamento.
7.2.1.15 EFICÁCIA DA MATÉRIA PRIMA
Grande parte dos custos não aparentes está nos desperdícios, recortes e descartes de
matérias primas seja por sua qualidade inferior, por imperícia ou despreparo dos recursos
humanos. A medida, pelo fato de dar uma dimensão diferente aos custos, exerce um
controle seguro sobre eles. É importante para a definição de estratégias no sentido de
maximizar o aproveitamento da matéria prima.
% de perdas, recortes e descartes por unidade 6% = 1,50 = 50% acima do padrão
% padrão admitida para a matéria prima 4%
128

129. 7.2.1.16 RACIONALIDADE DA MÃO DE OBRA
Qualquer fator produtivo ocioso ou deficiente é agravante. O aproveitamento
racional de tais fatores garante resultados melhores. A mão de obra é um exemplo e esta
medida demonstra o nível de aproveitamento que a empresa vem obtendo em sua mão de
obra. Sugere em relação à gestão da empresa, políticas de qualificação, avaliação dos
fatores externos que interferem no volume de horas trabalhadas, definição de turnos de
trabalho, dimensionamento do quadro de mão de obra, enfim, sinaliza para a necessidade
de um cuidado especial no que diz respeito ao aproveitamento racional das horas
disponíveis.
Horas/homem média efetivamente aplicadas na produção = 1.935 = 0,84 = 84%
Hora disponíveis para a produção 2.304
7.2.1.17 TAXA DE “TURNOVER”
Informa o grau de rotatividade do pessoal fato que compromete seriamente a
eficiência e a eficácia da empresa. Gera custos elevados e que compromete diretamente a
produção, as receitas, os custos e conseqüentemente, os resultados. É uma dimensão
moderna de análise que alerta a administração para várias ações na política de formação,
capacitação e manutenção dos fatores humanos.
N º de funcionários substituídos = 12 0,14 = 14%
Média dos funcionários utilizados 85
Além das outras influências indiretas pode-se avaliar também o custo direto com
tais demissões.
Custos diretos menos os custos com demissões = 383.990 = 0,94 = 94%
Custos diretos 408.500
Significa que os custos com as demissões oneraram em 6% os custos diretos da empresa.
7.2.1.18 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL POR RESULTADOS
É uma política nova de remuneração cujos resultados nas empresas que a adotaram
tem sido excelentes. Tal política eleva o nível de comprometimento e de satisfação da
equipe o que traduz numa alavancagem das receitas. O nível de satisfação da empresa
129

130. também aumenta, pois deixa transparecer o cumprimento de sua função social de distribuir
maior volume de renda. Finalmente oportuniza à equipe aumento de sua remuneração.
É a comparação do número de salários médios (quantidade) pagos aos funcionários
utilizados no período, além do 13 º. A avaliação do “custo x benefício” desta política é
muito importante. A medida chama a atenção do gestor no sentido de desenvolver
programas nesse sentido.
Quantidade de salários médios pagos(além do 13 º) = 127 = 1,50 salários por resultados
Número médio de funcionários utilizados 85
Cada funcionário recebeu em média no ano 1,5 salários como participação nos
resultados da empresa. É uma nova modalidade de remuneração que tem demonstrado
resultados muito interessantes.
7.2.1.19 TEMPO PARA A EDUCAÇÃO
É a relação percentual entre as horas destinadas à educação e a capacitação do
pessoal, com o total de horas disponíveis. Avalia a política da empresa na busca da
produtividade, da qualidade e da prevenção. Desperta no administrador a necessidade de
tais políticas dando aos processos e aos fatores humanos uma dimensão moderna e eficaz.
Não há outra forma de administrar que não seja através de equipes. Por outro lado é
preciso saber como fazer equipes, e para isso estas são as perguntas mais importantes: “Por
que eu preciso de uma equipe?” “Qual é o perfil da equipe para....?” “Por que eu preciso de
uma equipe com esse perfil?” “Como fazer uma equipe com esse perfil?”
Tudo parece muito óbvio, mas para responder estas perguntas e para dimensionar
convenientemente os recursos destinados à formação de equipes é preciso, antes de mais
nada, de se saber quais os tipos de equipes que existem.
DRUCKER (1995:59)42 nos ensina que existem três tipos de equipes. O primeiro
tipo de equipes é aquele cujos membros jogam na equipe, mas não em equipe. Possuem
posição fixas, que nunca deixam (equipe de beisebol). No exemplo citado pelo autor as
funções são isoladas explicando que o treinamento de tais equipes é muito técnico e
específico. Não há substituição de companheiros.
O segundo tipo de equipe na visão do autor é comparado a uma equipe de futebol.
Os jogadores possuem posições fixas, mas jogam em equipe. Todos trabalham ao mesmo
42
Op.Cit.
130

131. tempo e em conjunto, na busca de um objetivo comum e único. Concluímos que devem ser
ecléticos e com profundo conhecimento da função do companheiro de equipe trocando de
posições temporariamente.
A terceira equipe mencionada pelo autor é a equipe de duplas de tênis.É
normalmente as equipes superiores com maior poder de inovação. Os jogadores possuem
posições principais (grifo nosso) ao invés de fixas (trabalham isoladamente). Os membros
devem “cobrir” os companheiros de equipe, ajustando-se ás forças de fraquezas e às
demandas variáveis do jogo.
Pela analogia podemos concluir que são equipes ecléticas com um nível de
percepção e de conhecimentos superiores, sobretudo, flexíveis quanto às funções dos
demais componentes do time para substituí-los integralmente quando necessário, voltando
imediatamente à sua posição. Exigem um nível de treinamento e de capacitação mais
aprofundado.
Horas dedicadas à capacitação e treinamento = 56 = 0,02
Horas disponibilizadas à capacitação e treinamento 2.304
No exemplo a empresa aplica apenas 2% das horas disponibilizadas(possíveis
durante o ano). É evidente que as necessidades variam de empresa para empresa, de equipe
para equipe, de trabalho para trabalho, no que diz respeito ao treinamento propriamente
dito. Entretanto, no que diz respeito à capacitação, face à dinâmica das atividades, não há
limite para a inovação. A propósito, é importante dizer que neste aspecto há um paradigma
a ser quebrado, ou seja, realizar sessões, cursos ou palestras voltadas para a qualificação
em horários de descanso do empregado. Fizemos pesquisa em empresas locais e chegamos
a resultado um surpreendente onde 82 % dos empregados entrevistados entendem que os
cursos, sessões e palestras voltadas para a capacitação ou qualificação deveriam ser
realizados como se fossem atividades de trabalho porquanto, no horário de trabalho.Isso
nos leva a concluir que os efeitos e o aproveitamento destes trabalhos serão infinitamente
maiores se realizados em comprometer as horas de folga do funcionário
7.2.1.20 INVESTIMENTO EM EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO
É o percentual da receita destinado a cobrir tais investimentos. Reflete também na
política de busca da produtividade, da qualidade e da prevenção de acidentes. Junto com a
medida anterior e com a seguinte, complementa os objetivos de tal política.
131

132. Investimentos em educação e capacitação = 12.460 = 0,016
Receita 752.500
Significa que foi aplicado 1,6% da receita em programas de educação e capacitação
da equipe o que percentualmente convenhamos, é expressivo. Mas o que importa, seja no
sentido de capacitar, de treinar, de educar ou de prevenir são os resultados obtidos. Para
isso é preciso desenvolver aferições para se saber se os objetivos foram alcançados. Alias
a definição de objetivos deve ser a primeira coisa a constar no projeto de investimento em
tais áreas, coisa que normalmente não é feito.
7.2.1.21 “BENCHMARKING” DA CAPACITAÇÃO
Complementa a medida anterior. Faz aferição dos resultados obtidos com as
aplicações feitas em cada programa. Pode medir a produção, o resultado da política de
prevenção de acidentes, o resultado da manutenção preventiva dos equipamentos, enfim,
pode avaliar quaisquer políticas que envolvam o treinamento e a capacitação dos recursos
humanos. Basta adequar a fórmula a seguir, para cada caso.
Média da produção homem/hora depois da capacitação = 112 = 1,31
Média da produção homem/hora antes da capacitação 85
A princípio o programa parece ter sido positivo, fazendo crescer a produção em
31%. Resta saber se esses 31% atendem a meta.
7.2.1.22 PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA
Define qual o percentual do faturamento que é absorvido para pagar a mão de obra,
direta e indireta. Para a indústria é interessante medir o retorno proporcionado por esse
investimento em relação à sua produção. Em análise informa também o agregado
proporcionado pela mão de obra no processo produtivo da empresa.
Total da folha + Encargos = 72.860 = 0,097
Receita bruta 752.500
O resultado, 9,7% possui vários significados. Tradicionalmente é analisado como
instrumento de controle de custos ou de fixação de preços. Para efeito de gestão deve ser
analisado também, como um potencial de agregado provocado pela mão de obra sobre o
132

133. produto, mercadoria ou serviço. Se a margem líquida obtida foi de 19,29% então o retorno
financeiro proporcionado por tais encargos foi de 72.860 x 19,29% = 14.054, ou seja, a
mesma coisa que 9,7% do lucro líquido final.
7.2.1.23 EFICIÊNCIA DOS FATORES PRODUTIVOS
Aplica-se o mesmo raciocínio desenvolvido na medida anterior, informando o
rendimento do processo produtivo isto é, o resultado que ele proporcionou à empresa. É
uma medida muito importante para medir os agregados proporcionados pelos custos e
pelas despesas. Tratando-se de indústria é interessante dimensionar os custos e as despesas
em cada fase do processo, com o valor que ele agrega no processo total. É a relação entre o
que se gastou para obter com o que efetivamente se obteve.
Custos + despesas totais = 607.375 = 0,80 = 80%
Vendas Líquidas 752.500
Em outras palavras podemos dizer que do lucro final 80% foi proporcionado pelos
investimentos feitos em custos e despesas, ou seja, ($ 145.125 x 80%) = 116.100.
ou
Custos e despesas da fase “a” = 97.180 = 0,16 = 16%
Custos e despesas do processo 607.375
Se os custos e despesas da fase “a” representam 16% dos custos e despesas totais,
significa dizer que eles agregam 16% nos resultados da empresa. Com esta informação a
gestão da fase do processo, em todos os sentidos, fica mais fácil.
7.2.1.24 “BENCHMARKING” DE PROCESSOS
É na prática a mesma coisa das medidas anteriores (7.2.1.22) tendo como foco,
agora, o produto e não o processo. Informa as diferenças dos agregados proporcionados
pelos custos diretos no processamento de cada produto o que permite uma avaliação das
diferenças entre a performance individual, no processo total.
Custo direto do processo do produto A
Custo direto do processo do produto B
Se adicionarmos aos custos diretos a proporcionalidade das despesas fixas
atribuídas a cada produto, a medida se iguala, como informação, à medida anterior.
133

134. 7.2.1.25 COMPROMETIMENTO COM AS DESPESAS
Demonstra o percentual das receitas que é absorvido pelas despesas operacionais.
Sendo necessárias aos objetivos da instituição, o resultado desta análise não se limita à
definição de políticas para controle ou redução de despesas. As despesas devem ser
encaradas como agregados aos produtos e como tal, determinantes na avaliação da empresa
como distribuidora de renda e como célula importante do processo social do ambiente onde
está inserida. A administração da empresa deve fazer uso desse conceito como ferramenta
de marketing.
Despesas operacionais ou fixas = 263.375 = 0,35 ou 35%
Receitas operacionais
Podemos aplicar nesta análise os mesmos raciocínios das duas medidas anteriores,
relacionando-as com o processo, com os produtos ou com as fases.
7.3 CAPACIDADE PARA GIRAR ATIVOS;
Ativo parado não gera resultados. Se definir margem é uma tarefa difícil para o
administrador de uma empresa, ativar o giro não é diferente alias pode até ser mais difícil,
dado que o número de variáveis externas interferentes, serem muito maior.
O fenômeno da globalização está provocando no seio das empresas profundas
mudanças. A competição que até pouco tempo era marcada basicamente por fatores como
o preço, o prazo e o bom atendimento, hoje se configura de forma diferente. A abertura
dos mercados, o aparecimento de novos canais de distribuição e de novas mídias, o
aumento no mix dos produtos, a mudança cultural sobre as formas de viver e de trabalhar
(“dumping social” “dumping de renda”), o avanço tecnológico, e a difusão massificante do
fenômeno qualidade, são fatores que contribuem para a formação de um novo perfil de
consumidor.
Pressionado por tudo isso o consumidor se tornou muito mais exigente e menos
vulnerável aos chamamentos da mídia. Neste contexto as organizações se viram obrigadas,
num curto espaço de tempo a modificarem suas posturas procurando incluir nos seus
produtos e serviços o maior número de agregados possíveis. Passaram a usar um
verdadeiro arsenal de estratégias para sensibilizar o consumidor: segmentação dos
mercados, defesa do meio ambiente, embalagens modernas, práticas, seguras, econômicas,
134

135. descartáveis e biodegradáveis, etc são algumas delas. Não bastasse tudo isso a busca pela
eficácia (maximização dos fatores produtivos) e pela eficiência (racionalização dos custos)
são armas indispensáveis nesta luta. Mais do que nunca as empresas passaram a investir
em serviços adicionais baseados no perfil de sua clientela, como agregados para diferenciar
seus produtos e seus serviços (novas formas de atender, confiabilidade, desburocratização
dos processos, “feedback”, pós-venda, comodidade, personalização, etc). Tudo em nome
da competição e dos resultados, passou a orientar-se pelo mercado.
7.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE GIRAR
ATIVOS.
Os resultados se formam pelo produto de dois fatores: margem e giro. Enquanto a
margem como termo desse produto, é limitada pelo mercado e fundamentalmente depende
da performance dos fatores internos, giro pode ser mais flexível. Por depender
fundamentalmente do mercado o giro é o termo volátil que exige esforços e estratégias
mais complexos. É por isso que sua importância no processo de gestão, num contexto de
mercado competitivo, interdependente e diversificado é muito grande. O giro exige muito
mais das estratégias mercadológicas e financeiras do que das estratégias operacionais. Seu
estudo revela a capacidade da organização de participar do mercado e localiza setores em
que as estratégias devem ser mudadas ou melhoradas.
7.3.1.1 GIRO DO ATIVO TOTAL (GIRO DOS INVESTIMENTOS).
Informa a velocidade com que os recursos totais da empresa foram movimentados
permitindo assim discutir a produtividade e o dimensionamento de tais recursos. Não
existe padrão ideal, variando de empresa para empresa, pelo tipo de atividade, pelo ramo
do negócio, pelo mercado, etc. Entretanto a máxima é que o único limite para o giro é a
dimensão dos fatores produtivos, não o mercado. A velocidade com que a empresa
consegue imprimir na movimentação dos ativos é proporcional, à flexibilidade que ela
obterá para reduzir a margem e tornar-se mais competitiva.
Vendas = 752.500 = 5,44 vezes = 360 = 66 dias
Ativo total médio 138.300 5,44
135

136. Informa que a empresa consegue vender o valor equivalente a seu ativo 5,44 vezes
durante o ano ou renova-lo de 66 em 66 dias. Uma comparação do resultado obtido com
uma série histórica da empresa, com a média dos concorrentes ou com similares do
mercado é de suma importância.
7.3.1.2 GIRO DO ATIVO PERMANENTE
Informa de forma isolada o giro dos capitais aplicados em imobilizações isto é, dos
capitais aplicados no longo prazo para o desenvolvimento das atividades operacionais.
Uma discussão sobre a possível ociosidade de tais ativos é importante como fator
inadmissível na gestão de empresas.
Aplica-se o mesmo raciocínio da medida anterior. Nesse caso é importante discutir
as vantagens/desvantagens do processo de imobilização ressaltando como desvantagens: a)
o custo da inovação tecnológica; b)com as paradas, com a manutenção e reposição de
componentes; c) as economias tributárias; d) o custo da capacitação do pessoal operativo;
e) o custo da ociosidade, dos desgastes etc. Não se deve esquecer que cada empresa, cada
tipo ou linha de negócio possui características diferentes para as imobilizações. O
importante é fazer com que os ativos permanentes produzam nos limites para os quais são
destinados.
Vendas 752.500 = 14,61 vezes 360 = 24 dias
Média do permanente 51.500 14,61
A empresa consegue vender o valor equivalente ao seu ativo permanente 14,61
vezes durante o exercício ou de 24 em 24 dias. Por mais uma vez chamamos a atenção para
as análises comparativas, com as próprias séries históricas ou com os padrões do mercado.
O mais importante, porém, é medir a performance do ativo permanente através de sua
produtividade o que pode ser feito através da seguinte fórmula:
Produção vendida (CMV/CPV/CSP = 408.500 = 7,93 vezes = 360 = 45 dias
Média do permanente 51.500 7,93
A fórmula acima é muito utilizada pela análise tradicional com uma diferença
proposta. Na análise tradicional é usado o valor final do permanente e aqui estamos
utilizando a sua média por entendermos que a produção foi gerada por um permanente
usado ao longo do período e não, o último.
136

137. A medida pode ser melhorada se feita em quantidades. No exemplo acima
concluímos que a empresa consegue produzir o valor equivalente ao seu permanente de 45
em 45 dias que a princípio nos parece boa produção.
Produção vendida 21.500 peças = 0,86 ou 86%
Capacidade produtiva do permanente 25.000 peças
A conclusão tomou outro rumo pois agora é possível perceber que o permanente da
empresa foi aproveitado em apenas 86% de sua capacidade, portanto parte dele ficou
ociosa e isso prejudicou os resultados finais.
7.3.1.3 GIRO DO ATIVO REALIZÁVEL
É outro tipo de aplicação de longo prazo. Sua velocidade é também importante a
fim de guardar uma proporção ideal com a necessidade de recursos neste prazo. Os
investimentos neste grupo a exemplo dos investimentos no grupo de permanente, somente
devem ser feitos com recursos próprios ou de terceiros de longo prazo e desde que não
prejudiquem as necessidades de capital de giro ou a própria lucratividade.
Vendas = 752.500 = 73,77 vezes = 360 = 4,8 = 5 dias
Média do realizável a longo 10.200
Numericamente falando o giro é bom. A empresa consegue renovar tais
investimentos 73,77 vezes durante o ano ou de 5 em 5 dias. Sem abdicar das análises
comparativas já comentadas, o resultado demonstra também que a política de vendas à
longo prazo e a eficiência da carteira de cobrança da empresa, são eficazes ou aceitáveis.
7.3.1.4 GIRO DO ATIVO CIRCULANTE
Investiga a mobilidade da parte mais importante do ativo. É a eficiência e a eficácia
na gestão dos valores alocados no ativo operacional de curto prazo, que determinam o
resultado da empresa. Fica claro que a potencialidade da empresa não está exatamente no
volume deste ativo, mas sim na velocidade com que ele gira. Com essa análise, a
administração da empresa poderá pensar em inúmeras estratégicas a nível mercadológico
ou de operações, no sentido de melhorar o seu giro.
Vendas 752.500 = 9,82 vezes = 360 = 36 dias
Ativo circulante médio 76.600
137

138. Aparentemente é um bom giro, mas se compararmos o resultado com padrões
internos ou do mercado (concorrentes) poderemos tirar conclusões mais seguras.
7.3.1.5 GIRO DO ATIVO OPERACIONAL
Considera-se ativo operacional o ativo utilizado nas operações da empresa (Ativo
Circulante + Realizável a Longo). Esta medida revela é qual é a velocidade com que tais
recursos giram. Ara efeito de gestão é interessante analisar se o ativo operacional de longo
prazo (realizável a longo) não está prejudicando o giro do ativo operacional de curto prazo
analisado na medida anterior. Este fato significa a transferência de recursos do curto para o
longo prazo o que pode agravar a situação do capital de giro.
Vendas 752.500 = 8.67 vezes 360 = 41 dias
Ativo operacional médio 86.800 8.67
Também reflete um bom nível de giro conseguindo vender ou renovar o ativo
operacional médio de 41 em 41 dias.
7.3.1.6 GIRO DOS ESTOQUES (PRAZO MÉDIO DE RENOVAÇÃO)
É talvez uma das medidas mais importantes no estudo do giro dos ativos, servindo
também como investigação sobre as virtuais dificuldades de giro do ativo circulante.
Dado a importância dos estoques esta medida poderia ser chamada de “medida de
sobrevivência” tendo em vista os benefícios obtidos pela boa velocidade e as complicações
advindas pela morosidade do seu giro.
Na indústria esta medida pode ser desenvolvida em todas as fases de produção
constituindo-se num instrumento importante para localizar as ilhas de ineficiências dos
custos fixos parados nos ativos de manutenção, de armazenagem e de movimentação assim
como dos custos financeiros dos capitais parados. Serve também para discutir a influência
do giro e no dimensionamento da margem e na fixação do preço a ser praticado. A
criatividade pode ser um elemento importante na agilização do giro. É um ativo estratégico
em relação aos resultados.
Produção movimentada (CMV,CSP,CPV) = 408.500 = 9,07 = 360 = 39 dias
Estoques médios 45.000
138

139. Informa que a empresa conseguiu vender ou renovar o valor equivalente a seus
estoques médios de 39 em 39 dias. A tradução da medida em quantidades oferece uma
segurança muito maior.
Produção movimentada (em unidades ) = 23.700 = 6,77vezes = 360 = 53 dias
Estoques médios (em unidades) 3.500 6,77
Houve uma considerável mudança na análise. Na verdade o prazo médio de
renovação de estoques é de 53 dias. Se a administração utilizar o primeiro resultado
(39dias) corre o risco de cometer vários erros como, manter nível de estoque acima do
necessário, efetuar compras antes do prazo ideal etc.
A importância desta medida percorre todas as áreas da administração. KOTLER
ARMSTRONG (1993:450)43 a utiliza para justificar a importância da “Aritmética do
Marketing”, admitindo traduzi-la em quantidades. Além da fórmula acima utilizam
também:
Preço de venda dos produtos vendidos = 35,00 = 1,11
Preço médio de venda do estoque 31.50
Tem certo sentido, cuja conclusão poderia ser de que as aplicações em marketing
proporcionaram a oportunidade da empresa aumentar 11% na sua margem. Particularmente
temos algumas restrições em relação a tal conclusão, de forma isolada, pois temos
discutido muito o perigo que podemos correr ao tentar melhorar os ganhos provocando um
aumento na margem.
7.3.1.7 GIRO DAS CONTAS A RECEBER (PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTOS)
A carteira de cobrança é outro item vital para determinar os resultados da empresa.
Demonstrando a parcela das vendas que é financiada pela própria empresa revela também
a qualidade das vendas a prazo. É também estratégico para fins de determinação dos
resultados influenciando diretamente no capital de giro. Uma variável interessante nesse
estudo é apurar o giro das contas a receber de curto prazo e o giro das contas a receber de
longo prazo.
São usadas as vendas totais normalmente, quando há dificuldades de se apurar as
vendas a prazo. Entretanto neste caso é muito importante conhecer a percentagem que as
43
Op.Cit.
139

140. vendas a prazo representam em relação às vendas totais, para a atribuição correta dos
prazos médios de vendas – Exemplo: 50% das vendas são a vista e 50% são vendidos com
o prazo de 60 dias. Então teríamos 0 + 60:2 = 30 dias (prazo médio). É também importante
se preocupar com as vendas sazonais significativas.
Depreende-se que qualquer atitude visando melhorar as vendas que sacrifique o
prazo médio de recebimento não deve ser adotada. Da mesma forma não se admite
sacrificar os ganhos com o aumento dos prazos. Estratégias como mudar a forma de
faturar, programar o faturamento, oferecer descontos financeiros, diferenciar comissões de
vendas, oferecer cartões ou financeiras, são bem vindas. Muitos autores no intuito de
preservar a mesma base de cálculo não excluem dos saldos das contas a receber a Provisão
para Devedores Duvidosos e os Descontos.
Tudo que foi dito faz parte da análise tradicional. Gerenciar uma carteira de
cobrança sob o enfoque de eficiência competitiva não é só isso, é avaliar o comportamento
dos clientes em relação a sua postura nos pagamentos ou ainda avaliar a capacidade da
empresa de receber contas. Na verdade a medida nada traz de informação a respeito do
comportamento do cliente pior ainda, usando da tradição, dá valor apenas ao cliente que já
possui. Buscar informações sobre o que está acontecendo fora da empresa, principalmente
quanto ao não cliente é uma forma de aumentar a competitividade. Sobre este enfoque
44
DRUCKER (1995:12) referindo às medidas preventivas contra a estagnação dos
negócios enfatiza:
“A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente
os não-clientes. O gerenciamento através de andar por aí tornou-se popular há alguns anos
e ele é tão importante quanto conhecer o máximo possível a respeito dos clientes --- talvez a
área na qual a tecnologia da informação esteja fazendo avanços mais rápidos. Mas os sinais
de mudanças fundamentais raramente aparecem dentro da organização ou entre os próprios
clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os não-clientes, os quais mais numerosos
que os clientes”.
São observações importantes. Realmente a empresa não possui registros, dados ou
indicadores que informam, analisam e avaliam o comportamento dos próprios clientes,
ademais dos não clientes no sentido de descobrir os sinais e até mesmo as mudanças de
comportamento de tais clientes.
Vendas a prazo ou totais = 564.375 = 18,20 vezes = 360 = 19,7 = 20 dias
Saldo médio das contas a receber 31.000
44
Op.Cit.
140

141. As empresas, principalmente as pequenas não possuem dados ideais para tal cálculo
porque não mantêm informações corretas a respeito do saldo médio no que diz respeito à
contagem de dias, das datas efetivas da entrada dos recursos etc. Esses erros devem ser
evitados para dar maior credibilidade à medida.
Outro fator importante que deve ser levantado, é o ganho financeiro que a empresa
obtém no financiamento de suas vendas à prazo.
Preço médio das vendas a prazo = 36,50 = 1,058 = 6%
Preço médio das vendas a vista 34,50
Como o prazo médio praticado é de 20 dias na verdade a taxa mensal de juros
cobrada, é superior a 6%, isto é, 6 = 0,3 ao dia ou 30 x 0,3 = 9% ao mês.
20
Nominalmente a empresa está incluindo no preço de venda, na média, 6% acima do
preço a vista, mas na verdade a taxa mensal cobrada é de 9%. Deve-se primeiramente
comparar a taxa efetiva com a taxa que paga para obter recursos. A definição clara e
precisa da taxa cobrada é muito importante, podendo revelar uma perda financeira ou de
mercado.
Várias fórmulas foram criadas levando ao mesmo objetivo tais como:
Saldo médio das contas a receber x 360
Vendas a prazo
(Saldo inicial + créditos concedidos – saldo final)
Saldo médio contas a receber
Todas conduzem ao mesmo raciocínio.
7.3.1.8 GIRO DOS CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS
Para efeito desta análise para gestão é interessante considerar os custos e as
despesas operacionais como investimentos. Isso justifica porque eles vão sendo agregados
ao longo da cadeia produtiva, e só são recebidos por ocasião das vendas, a vista ou a prazo
constituindo-se, portanto, em valores que absorvem recursos do Ativo Circulante.
Às vezes a questão do giro não está nos estoques cujo calculo é feito pelos custos.
Nesse caso o problema estará localizado nas contas a receber onde tais valores estarão a
141

142. espera de recebimento. Se a estocagem é baixa é evidente que não revela nenhum
problema.
(Custo das vendas) + (Desp operacionais) = 671.875 = 11 vezes = 360 = 32 dias.
Média mensal dos custos e despesas 61.079
A empresa precisa renovar ou girar o valor equivalente ao capital aplicado em
custos e despesas de 32 em 32 dias. A comparação do prazo acima oferece informação
interessante se fizermos as seguintes comparações:
Prazo médio de vendas (giro dos estoques) = 53 dias
Prazo médio dos recebimentos = 20 dias
A conclusão que se pode tirar é que a empresa utiliza de outras fontes de
financiamentos para financiar seus custos e despesas porque demora em média, 53 dias
para vender mais 20 dias para receber, enquanto têm que financiar os custos e despesas no
prazo médio de 32 dias.
Custos e despesas = 671.875 = 0,89 = 89%
Vendas 752.500
Significa que 89% das vendas servem para remunerar as aplicações feitas em custos
e despesas.
142

143. VIII EFICIÊNCIA FINANCEIRA
Os perigos de um excesso alavancagem
ou de liquidez, são equivalentes.
8.1 INTRODUÇÃO
Eficiência financeira é a capacidade que a empresa possui de evitar ou de
minimizar os custos de oportunidades (recursos próprios com giro baixo); e a capacidade
de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de endividamento). Revela
também qual é a capacidade de honrar compromissos com base nos próprios recursos
circulantes.
Este estudo não pode se limitar à análise da situação financeira atual, liquidez, que
em tese representa os reflexos de uma administração passada na área das finanças. Nessa
linha de raciocínio o estudo é também muito importante na definição de estratégias ou para
projetar o comportamento da empresa e de suas finanças para o futuro. Portanto permite
uma projeção estratégica, tática ou operacional para os recursos financeiros.
Analisar uma gestão financeira é algo mais complexo, pois exige estudos de como
os recursos financeiros foram mobilizados ao longo de um determinado período,
permitindo assim visualizar as políticas de formação e de distribuição de capitais, como
responsáveis pelos resultados obtidos.
8.2 CAPACIDADE DE MINIMIZAR CUSTOS DE
OPORTUNIDADES
Não teria sentido estudar separadamente as aplicações e as origens de capitais se
considerarmos que é essa relação que proporciona resultados. Buscar capitais e definir as
melhores fontes é tão importante e difícil para o gestor, quanto dimensionar as suas
aplicações.
Se a falta de capitais provoca estrangulamento no processo produtivo, o excesso
pode redundar em custos na maioria das vezes não computados pelas organizações. Esses
custos chamados de custos de oportunidade, originam-se do mal dimensionamento das
143

144. aplicações. Parados em algum lugar do ativo os capitais deixam de oferecer ganhos que
poderiam ser proporcionados por outras fontes ou oportunidades de aplicações.
8.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE MINIMIZAR
OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE.
8.2..1.1 GIRO DO CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO (CCL)
Mede a velocidade com que o CCL – Capital Circulante Líquido - (Ativo
Circulante – Passivo Circulante) se movimenta na empresa. É em outras palavras a medida
da mobilidade dos capitais próprios investidos. Tem a mais alta significância, pois revela
quantas vezes os capitais próprios disponíveis conseguiram girar ao longo de um
determinado período. Comparando os resultados obtidos com os resultados de outros tipos
de aplicações para o mesmo período, é possível saber se a empresa incorreu em custo de
oportunidade.
Vendas = 752.500
Média do CCL (6100)
No exemplo o estudo ficou prejudicado porque o CCL médio foi negativo. Isto
demonstra que a empresa não incorreu em custo de oportunidade isto é, trabalhou
fundamentalmente com capitais de terceiros ou de longo prazo. O perigo é quando essa
estratégia gera custos financeiros altos.
8.2.1.2 IMOBILIZAÇÃO DOS CAPITAIS PRÓPRIOS
A dimensão exata para aplicação de capitais no grupo permanente é polêmica, pois
pode prejudicar o capital de giro e agravar os custos. Esta medida dissipa as dúvidas
revelando se os investimentos de capitais próprios em permanente podem ou não, estar
prejudicando os investimentos necessários aos ativos operacionais.
Como a fonte ideal para financiar o permanente é de longo prazo, quanto maior for
o financiamento de longo prazo para as imobilizações, maiores serão os capitais próprios
que estarão sendo disponibilizados para os ativos operacionais. Entretanto, é preciso ter a
certeza de que os recursos liberados para tais ativos não estejam provocando custos de
oportunidade.
(Permanente) – (Exigível p/imobilizado) = 91.300 = 1,03
Patrimônio líquido 88.600
144

145. O resultado revela que o imobilizado é 3% superior ao PL significando que todos os
capitais próprios investidos estão, teoricamente, em valores permanentes. Mais do que isso
revela que todos os capitais destinados às operações provem de terceiros. Por esta
informação a empresa não possui nenhum perigo de estar incorrendo a custos de
oportunidade. Mas pode estar com alavancagem excessiva.
8.2.1.3 NECESSIDADE LÍQUIDA DO CAPITAL DE GIRO
45
Segundo FILHO OLINQUEVITCH (1992:31) a variável NLCDG _
Necessidade Líquida de Capital de Giro é a determinante mais importante da situação
financeira da empresa. Concordando, achamos que é uma excelente determinante para
avaliar a capacidade de minimizar custos de oportunidade se devidamente aplicada pois
revela o volume de recursos necessários para manter a atividade operacional da empresa,
pela decomposição do seu ciclo financeiro. Essa atitude revela uma posição de defesa
contra a manutenção de recursos ociosos. Indica também, os setores em que tais recursos
podem estar ficando parados. É a tradução em dias dos valores equivalentes às vendas que
são necessários.
A necessidade líquida de capital de giro nada mais é do que a informação sobre os
recursos necessários para financiar as atividades da empresa. Trabalharíamos com dois
fatores, as entradas de recursos e a saída de recursos. Entretanto como poderá ser
observado o modelo seria perfeito caso não houvesse outras variáveis não menos
importantes, que serão consideradas. A fórmula proposta é:
ENTRADAS (MAIS):
Duplicatas a receber x 360 + Estoques x 360 + Desp. Antecipadas x 360
Vendas Vendas Vendas
SAIDAS (MENOS)
Fornecedores x 360 + Obrigações fiscais x 360 + Obrigações trabalhistas x 360
Vendas Vendas Vendas
47.900 x 360 = 22,91 + 48.000 x 360 = 22,96 + 0 = 45,8 = 46 dias de vendas
752.500 752.500
24.300 x 360 = 11,62 + 7.250 x 360 = 3,46 = 3,46 = 4 dias de vendas
752.500 752.500
45
FILHO, De Santi Armando OLINQUEVITCH, José Leônidas. Análise de Balanços para Controle
Gerencial. 2 ed. São Paulo, Atlas, 1992.
145

146. Necessidade líquida de capital de giro = 42 dias de vendas
Traduzindo em valores 752.500 = 17.916 = necessidade líquida de capital de giro.
42
Como informação sobre o presente é importantíssima mas, como para efeito de
gestão o que interessa é a projeção da necessidade líquida capital de giro para o próximo
período, a medida poderia ser desenvolvida da seguinte forma:
A) NECESSIDADES
1 Dias de vendas necessários para financiar estoques.
Estoques médios x 360 = 45.000 x 360 = 21,5 dias = 22 dias
Vendas 752.500
2 Dias de vendas necessários para financiar clientes.
Saldo médio de contas a receber x 360 = 31.000 x 360 = 14,8 = 15 dias
Vendas 752.500
3 Possíveis necessidades diárias de vendas 37 dias
B) FINANCIAMENTO DAS NECESSIDADES – Fornecedores, Débitos Fiscais e
Débitos Trabalhistas.
1 Dias de vendas financiados por fornecedores:
Saldo médio de fornecedores x 360 = 20.900 x 360 = 9,99 = 10 dias.
Vendas 752.500
2 Dias de vendas financiados pelas obrigações fiscais, trabalhistas e outras operacionais.
Saldo médio das obrigações citadas x 360 = 8.660 x 360 = 4,14 = 4 dias
Vendas 752.500
3 Dias de vendas financiados por dívidas operacionais e fornecedores = 14 dias
C) NECESSIDADE LÍQUIDA DE CAPITAL DE GIRO ( 37 – 14 ) = 23 dias de vendas
752.500 = 32.717 que é um valor bastante superior porquanto que oferece maior
23 segurança para projeção.
Podemos concluir portanto que, quando trabalhamos com a média de investimentos
e de financiamentos o resultado é mais confiável no sentido de fazer projeção de longo
prazo.
146

147. 8.2.1.4 IMOBILIZAÇÃO FINANCEIRA
Esta medida complementa a anterior e amplia o raciocínio. Revelando o percentual
do imobilizado que foi financiado por capitais de longo prazo demonstra em contrapartida,
o percentual de capitais próprios que estão sendo utilizados para a aquisição daquele ativo.
Aquisição de imobilizado = 39.800 = 6,12 – 1,00 = 5,12
Exig.longo p/aquisição de imobilizado 6.500
O que foi feito não recomendável. O resultado demonstra que para cada 1$ (uma
unidade monetária) aplicada a título de imobilizado financiada por capitais de longo prazo,
a empresa aplicou $5,12 de capitais próprios ou de curto prazo. Isso pode e deve provocar
uma necessidade maior de capital de giro.
8.2.1.5 CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO DAS CONTAS A RECEBER
A realização das contas a receber representa aporte de capitais próprios para as
atividades. Descobrir quais são as parcelas de tais valores que provavelmente entrarão
diariamente, permitirá o redimensionamento das aplicações no sentido de evitar custos por
capitais parados .
Aplicações médias em contas a receber = 31.000 = 1.550
Prazo médio de recebimento 20 dias
Significa que a empresa necessitará de $ 1.550 (unidades monetárias diárias) de
capital de giro, para financiar as vendas a prazo. O resultado é mais específico do que
aquele desenvolvido no cálculo da necessidade líquida de capital de giro.
8.2.1.6 QUOCIENTE DE RECURSOS OPERACIONAIS
O financiamento ideal para os recursos operacionais é aquele oriundo das dívidas
operacionais, isto é, financiamento não oneroso. Em outras palavras seria ideal que as
contas a receber e que os estoques fossem financiadas pelos fornecedores e pelas despesas
operacionais através dos prazos obtidos para os seus pagamentos (salários, tributos etc.).
Esse comportamento liberaria recursos que poderiam ser aplicados em outras fontes de
renda evitando os custos de oportunidade.
Por outro lado uma alavancagem excessiva em tais financiamentos revela uma
situação desconfortável para a empresa se algumas das obrigações não estiverem sendo
147

148. cumpridas religiosamente ou, em última análise, se existirem recursos próprios sem a
devida remuneração.
SMCR + SME + DESP.OP.MÉDIAS = 31.000 + 45.000 + 23.942 = 99.942 = 3,38
Média Div.Oper. + Média fornecedores 20.900 + 8.660 29.560
O resultado demonstra que para cada $1 (uma unidade monetária) de aplicações
operacionais que é financiada por débitos não onerosos, a empresa aplica $3,38 de
unidades monetárias onerosas. Este comportamento com certeza onera os seus custos e
interfere nos seus resultados.
8.2.1.7 QUOCIENTE DO FLUXO OPERACIONAL
É uma medida que permite descobrir com segurança, se existem recursos próprios
oriundos das operações onerados com custos de oportunidade. Se o quociente não deve ser
negativo, uma diferença muito grande entre as entradas e saídas também não pode ser
justificada.
ENTRADAS OPERACIONAIS MÉDIAS
Média dos recebimentos
Média de vendas a prazo = 47.031
(-) Saldo médio contas a receber 31.000 16.031
Média vendas a vista 15.677 = 31.708
SAIDAS OPERACIONAIS MÉDIAS
Média dos pagamentos de dívidas operacionais
Média de compras a prazo 26.800
(-)Saldo médio de fornecedores 20.900 5.900
Média das despesas pagas 23.940 = 29.840
Quociente: Entradas operacionais médias 31.708 = 1,06
Saídas operacionais médias 29.840
Significa que a empresa não enfrenta problemas com os recursos operacionais
operando com uma folga de 6% que não provoca grandes custos de oportunidade.
8.2.1.8 LIQUIDEZ CORRENTE
Mede a capacidade de pagar as obrigações no curto prazo. É uma das medidas
mais comuns em trabalhos de análise. Esta e todas as demais medidas de liquidez pela
análise tradicional, são tratadas sob o enfoque de que quanto maiores forem os coeficientes
melhor, é a situação da empresa. Utilizam o parâmetro de 1,00 como sendo ideal. Muito
utilizada na concessão de crédito
148

149. Sob o enfoque de custo de oportunidade o raciocínio deve ser invertido e neste caso,
a investigação sobre as limitações das medidas deve ser mais rigorosa.
Ativo circulante = 85.000 = 0,90
Passivo circulante 94.100
A leitura dos resultados dos coeficientes de liquidez revela o quanto de unidades
monetárias (reais) a empresa dispõe para pagar as suas obrigações, no caso $0,90. Embora
o coeficiente esteja abaixo do padrão admitido por todos os autores não pode sob o ponto
de vista de liquidez ser considerado ruim, tendo em vista que os estoques são registrados
pelo valor de custo. Por outro lado, o resultado demonstra que as possibilidades da empresa
incorrer em custos de oportunidade são pequenas. A decomposição das entradas e das
saídas financeiras pelo método de fluxo de caixa daria uma segurança maior ao estudo.
8.2.1.9 LIQUIDEZ REAL OU SECA
Informa também a capacidade de pagar as obrigações de curto prazo excluindo as
fontes de dúvidas do ativo circulante no caso, os estoques. No aspecto financeiro é uma
medida mais rigorosa, pois excluindo os estoques indiscriminadamente pode perfeitamente
estar deturpando a situação real da capacidade de pagar contas. Por isso o analista deve
superar esta anomalia apurando a capacidade de negociação dos estoques. Os defensores
da análise tradicional admitem o mesmo padrão de excelência de 1,00 x 1,00.
Ativo circulante – estoques = 37.000 = 0,39
Passivo circulante 94.100
Sob o enfoque tradicional a capacidade de pagamento da empresa era muito baixa e
em contrapartida a probalidade de incorrer a custos de oportunidade, menor ainda. Mas é
preciso ampliar a visão da análise.
Capacidade de negociação dos estoques
Custo das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39 dias.
Estoques médios 45.000 9,07
Historicamente falando a empresa gasta em média, 39 dias para vender os seus
estoques. Como já calculamos medidas atrás, gasta em média 20 dias para receber as
vendas a prazo e estas representam 75% das vendas totais. Seguindo a linha de raciocínio
os dados demonstram:
149

150. Amortizações = 809.700 = 9,79 vezes = 360 = 36 dias
Saldo médio do passivo circ 82.700 9,79
O resultado demonstra que a empresa precisará em média, de 39 dias para vender
os seus estoques, mais 20 dias para receber as vendas a prazo, ou seja, $ 33.750 (75%). A
transformação destes dados em um fluxo financeiro é mais convincente.
Estoques pelo custo $45.000 – correspondendo a 3.500 unidades.
Estoques pelo preço de venda – 3.500 unidades à $35 = $122.500
Entradas por vendas a vista 25% de $122.500 = $30.625 = entrarão em 39 dias
Entradas por vendas a prazo 75% de $ 122.500 = $ 91.875 = entrarão em 59 dias.(39+20)
Vendas a vista = 30.625 = $ 785 = entradas financeiras diárias
Prazo médio de vendas 39dias
Vendas a prazo = 91.875 = $ 1.557 entradas financeiras diárias
Prazo das entradas financeiras 59dias
Total das entradas financeiras diárias advindas dos estoques = $ 2.342
Os estoques contribuirão nos próximos 36 dias (prazo médio das dívidas), com $ 84.312
Estoques que contribuirão a preço de venda = 84.312 = 0,68 ou 68%
Estoques totais a preço de venda 122.500
Se 68% dos estoques com certeza provocará entradas financeiras no prazo de pagamento
das dívidas então, para cálculo da Liquidez Seca deverão ser excluídos apenas 42% dos
estoques, traduzindo a nova medida da seguinte forma:
Ativo circulante – estoques = 85.000 – 24.960 = 60.040 = 0,638 = 0,64
Passivo circulante 94.100 94.100
Diante das informações acima é fácil determinar a exclusão ou não dos estoques. Se
as entradas financeiras ocorrerem no mesmo prazo exigido pelas saídas, não há razão para
excluí-los. No exemplo a capacidade de pagamento que era de 0,39 com a exclusão total
dos estoques representa na realidade 0,64
8.2.1.10 LIQUIDEZ GERAL
Informa a capacidade de liquidar as dívidas de longo prazo ou geral.
Ativo circulante + Realizável a longo = 97.900 = 0,97
Exigível total 100.600
150

151. Para cada unidade monetária de dívida a empresa dispõe de 0,97 centavos para
pagar. De acordo com todas as observações feitas nas medidas anteriores relacionadas com
os valores dos estoques e com os fluxos de saídas e entradas financeiras não se pode,
absolutamente, dizer que a empresa não possui liquidez de longo prazo.
8.3 CAPACIDADE DE EVITAR ALAVANCAGENS
EXCESSIVAS.
A alavacagem excessiva, entendendo-se por isso o excesso de endividamento é
mais grave do que o excesso de capitais próprios. Isso é facilmente explicado, pois regra
geral, os custos dos capitais onerosos são superiores às taxas de retorno proporcionadas
pelos capitais aplicados em fontes alternativas de investimentos. Assim, se os recursos
advindos de um endividamento ficarem parados, na verdade seus custos serão maiores do
que aqueles nominalmente fixados para a operação e estarão sendo agravando os custos de
oportunidade.
8.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE EVITAR
ALAVANCAGENS EXCESSIVAS.
8.3.1.1 LIQUIDEZ IMEDIATA
Mede a capacidade de pagamento imediata. Analiticamente falando é uma medida
de validade relativa até que se faça a decomposição dos fatores por dias, já que as dívidas
não exigirão todas as disponibilidades de uma única vez. Mas, dois outros fatores devem
ser levados em conta nesta análise. O primeiro é que uma liquidez alta pode significar
custo de oportunidade. O segundo é o estudo pode revelar se há ou não endividamento
excessivo. Em todas as conclusões é importante a decomposição das entradas e das saídas
diárias dos recursos.
Disponibilidades = 2.000 = 0,02
Passivo Circulante 94.100
Por outro lado, com 2% de liquidez a empresa está longe do perigo de incorrer em
custos de oportunidade embora na teoria a alavancagem possa parecer excessiva.
151

152. 8.3.1.2 GIRO DOS PASSIVOS TOTAIS
Se as amortizações de dívidas podem por um lado representar a devolução de
capitais onerosos o que é positivo, podem por outro, não representar muito em relação as
dívidas totais. Nesta segunda hipótese a empresa pode estar mantendo um volume elevado
de capitais de terceiros o que por essência, já é prejudicial. Mais do que isso sugere estudos
especiais no sentido de se saber como esses capitais estão aplicados no ativo e qual é o
ritmo de seus movimentos.
Amortizações totais = 809.700 = 9,12 vezes = 360 = 39 dias
Saldo médio exigível total 88.700 9,12
A empresa renova o seu exigível total de 39 em 39 dias. A princípio isso indica que
trabalha com capitais de terceiros de curto prazo o que na teoria pode evitar um excesso de
alavancagem. O que, entretanto, define a questão da alvancagem é a qualidade dos capitais
de terceiros, isto é, o seu prazo e os seus custos. Medidas atrás, apuramos o giro do ativo
operacional em 41 dias que está abaixo do prazo médio de 39 dias que a empresa têm para
cumprir as suas obrigações. Isso pode revelar um excesso de alavancagem. É preciso ter
cuidado com tais diferenças.
8.3.1.3 COMPROMETIMENTO DA MARGEM
Para efeito de análise as despesas financeiras não devem ser consideradas como
despesas necessárias às atividades operacionais, pela simples razão de que comprometem a
margem líquida. Por analogia, mesmo que pelo volume os capitais de terceiros não sejam
excessivos, eles serão inconvenientes se estiverem comprometendo a margem.
Custos financeiros s/passivos onerosos = 3.075 = 0,052
Saldo médio das dívidas onerosas 59.140
Os custos financeiros médios pagos correspondem a 5,2 % dos saldos médios. Esta
taxa pode ser comparada com todas as possibilidades ou taxas do mercado para medir o
seu nível em relação àquelas.
Margem líquida s/vendas sem os custos financeiros = 19,70% = 1,0213 – 1,00 = 2,13%
Margem líquida s/vendas com os custos financeiros 19,29%
Na verdade os custos financeiros estão absorvendo 2,13% da lucratividade das
vendas da empresa o que deixa claro, agora, que não existe alavancagem excessiva pois a
taxa de redução na lucratividade das receitas é inferior à taxa real paga como encargos.
152

153. 8.3.1.4 GIRO DOS FORNECEDORES
Os fornecedores são a melhor fonte de financiamento dos estoques e, se possível
das contas a receber e despesas, por se tratarem de obrigações não onerosas (não há
encargos após a fixação dos valores). Com isto o financiamento das compras e se for o
caso, até de parte das vendas e despesas é mais barato e elimina o perigo de alavancagem
excessiva. Revela qual é o prazo médio que a empresa vem obtendo dos fornecedores nas
suas compras a prazo. Regra geral os prazos médios concedidos nas vendas devem ser
inferiores aos prazos médios obtidos dos fornecedores considerando que as contas a
receber podem não ser recebidas conforme previsto, mas que as obrigações devam ser
cumpridas religiosamente. É de suma importância verificar se existem financiamentos das
vendas caso contrário pode ocorrer o excesso de alavancagem.
Mesmo não convivendo com uma inflação alta é importante reconhecer os ganhos
financeiros obtidos pelo financiamento das compras por intermédio de fornecedores. É
importante verificar se o saldo médio de fornecedores não ocorre por inadimplência, ou
porque realmente são os prazos obtidos.
Compras a prazo = 184.650 = 8,83 = 360 = 40 dias
Saldo médio de fornecedores 20.900 8,83
O prazo médio obtido de fornecedores foi de 40 dias. Já vimos que o prazo médio
concedido à clientes através das vendas a prazo é de 20 dias o que significa que os
fornecedores estão financiando outros ativos. Nesse caso, por se tratar de passivos não
onerosos não se pode considerar que há alavancagem excessiva.
8.3.1.5 GIRO DAS DÍVIDAS OPERACIONAIS
Está claro que os financiamentos obtidos através das dívidas operacionais devem
ser privilegiados. Revela o prazo médio que está sendo obtido nos financiamentos
operacionais (prazos obtidos para pagamento dos tributos, dos funcionários e outros não
onerosos). A medida correta é comparar tal giro com o giro dos ativos operacionais para
confirmar se realmente estão financiando somente aquele ativo, afastando assim, o perigo
de alavancagem excessiva. Cuidado especial deve se tomado para não considerar prazo de
inadimplência como prazo obtido.
DADOS:
1 Saldo inicial de dívidas 25.976
2 Dívidas contraídas no período 288.570
153

154. 3 Saldo no final do ano 31.550
4 Amortizações ( 1 + 2 - 3) = 282.996
Obrigações operacionais pagas 282.996 = 9,57 vezes = 360 = 37 dias
Saldo médio dívidas operacionais 29.560 9,57
O prazo médio obtido nas obrigações operacionais foi de 37 dias. Comparando com
o prazo médio concedido nas vendas a prazo de 20 dias, também não revela alavancagem
excessiva, porque os débitos são não onerosos.
8.3.1.6 GIRO DAS DÍVIDAS COM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Para fins de análise esse item é o mais significativo, dentro do passivo circulante.
Isolar o seu estudo dos itens operacionais, e até dividi-lo em dívidas do passivo e do
exigível a longo, faculta uma análise mais segura. Revela a princípio qual foi o prazo
médio obtido nos financiamentos advindos das Instituições Financeiras. A exemplo da
análise dos demais itens dos passivos o estudo chama a atenção para os destinos de tais
capitais no sentido de apurar a compatibilidade dos giros e de revelar se não estão sendo
excessivos como alavancagem.
Amortizações dívidas onerosas = 526.704 = 8,90 vezes = 360 = 40 dias
Saldo médio das dívidas com Inst. Fin. 59.140 8.90
O prazo médio obtido para pagamento das dívidas com instituições financeiras é de
40 dias porquanto superior aos prazos concedidos para as contas a receber. Aparentemente
não há excesso de alavancagem se considerarmos o prazo. O volume e a qualidade dos
financiamentos, entretanto, podem comprometer. Como já apuramos os custos financeiros
incorridos com tais empréstimos atingiram a taxa de 5,2% comprometendo apenas 2,13%
da margem líquida. Portanto a qualidade dos financiamentos, a despeito de serem de curto
prazo, não demonstra excesso de alavancagem.
8.3.1.7 QUOCIENTE DE POSICIONAMENTO RELATIVO
Esta medida corrobora as medidas anteriores e revela com maior propriedade, o
perigo de existir alavancagem excessiva. Permite verificar a compatibilidade dos prazos do
fluxo operacional. É a comparação entre os prazos com que os recursos entram e o prazo
com que eles saem para pagamento das obrigações. Revela, portanto, os encaixes e os
desencaixes ocorridos na empresa.
154

155. O mesmo estudo pode ser feito considerando como ativo operacional (AC + RL) e
como passivo operacional (PC + EL).
Vendas = 752.500 = 8.67 = 360 = 41 dias
Média do ativo operacional (AC+RL) 86.800
Vendas = 752.500 = 8.48 = 360 = 42 dias
Média do passivo operacional (PC+EL) 88.700
Giro médio do ativo operacional = 41 dias = 0.976
Giro médio do passivo operacional 42 dias
A proximidade de 1,00 demonstra que o posicionamento dos giros obtidos pela
empresa é considerável daí, não revela alavancagem excessiva,
8.3.1.8 RENDIMENTO DEFLACIONADOR
É uma das medidas mais duras de análise demonstrando a capacidade de gerar
resultados considerando apenas o capital de giro. Como fonte de informação sobre
alavancagem excessiva é excelente informação demonstrando a taxa de lucratividade
gerada pela utilização de capitais. Comparando esta taxa com as taxas de retorno
proporcionadas por outros tipos de aplicações é possível avaliar se a alavancagem foi
excessiva ou se foi positiva para a empresa.
Lucro Líquido final = 145.167 = prejudicada
Capital de giro médio (6.100)
A medida está prejudicada pois na realidade o capital de giro médio foi negativo
deixando claro que a empresa trabalha fundamentalmente com capitais de terceiros. Mas
como já provamos nas medidas anteriores o custo dos capitais são suportáveis não gerando
alavancagem excessiva.
8.3.1.9 APLICAÇÕES EM CUSTOS FINANCEIROS
Demonstra qual é a porcentagem das vendas que são utilizadas para pagamento do
custo das dívidas da empresa. A importância desse estudo cresce quando olhado sob a ótica
da alavancagem. Informa o quanto dos custos financeiros estão absorvendo das vendas. Se
os percentuais forem superiores às taxas de retorno proporcionadas por outras aplicações,
ou superior à taxa de retorno da empresa antes de computados tais custos, a conclusão que
se chega é que a alavancagem é negativa.
155

156. Custos financeiros (juros e variações) = 3.075 = 0,0041
Vendas líquidas 752.500
Os custos financeiros absorvem 0,41% das vendas demonstrando que as aplicações
das vendas em tais custos é suportável se considerarmos a taxa de lucratividade obtida. A
mesma conclusão pode ser tirada se compararmos a taxa real paga com as taxas anuais de
juros cobradas pelo mercado. Nesta linha de raciocínio não há excesso de alavancagem.
8.3.1.10 ALAVANCAGEM DA DÍVIDA - CUSTO FINANCEIRO DOS CAPITAIS
Por esta medida a influência dos custos financeiros na alavancagem fica mais clara.
Demonstrando quais são as taxas reais que a empresa está pagando pelo uso de capitais de
terceiros, ou por ter se endividado, e comparando tal taxa com as taxas de retorno de outros
investimentos ou com a taxa de retorno da própria empresa, é possível afirmar se a
alavancagem foi ou não excessiva.
Outra validade do estudo é para efeito de gestão. Comparando a taxa com os custos
de outras fontes de capitais (cheque especial, cdc, capital de giro, sebrae, etc) pode-se dizer
se os capitais foram ou não perniciosos para a empresa. Outra comparação válida é
comparar a taxa com a inflação.
Custos financeiros(juros + variações) = 3.075 = 0,34 ou 3,5% ao ano.
Saldo médio das dívidas (curto e longo prazo) 88.700
O Prof. Lopes Sá ( 1981;60) criou uma fórmula de medir o quociente financeiro
dinâmico.
Disponibilidades + Estoques + Créditos a receber
Prazo médio do Prazo médio do Prazo médio das
giro das dívidas giro dos estoques contas a receber
________________________________________________________
Dívidas__________
Prazo médio de giro das dívidas
Os dados acima já foram todos calculados pelas medidas anteriores.
2.000 + 48.000 + 47.900 28 + 1.333 + 2.395
39 dias 36 dias 20 dias 2.392
___________________________________ =
100.500 3.756 = 1.57
42 dias 2.392
156

157. Significa que pelas operações a capacidade de pagamento da empresa é de 1,57.
Para efeito de alavancagem pode parecer que a empresa pode estar incorrendo a custos de
oportunidade o que não está ocorrendo na prática, conforme já foi demonstrado.
8.3.1.11 ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Há várias propostas para estudo e avaliação da alavancagem financeira.
IUDÍCIBUS (1988:259)46 propõe a fórmula que veremos abaixo. O resultado do estudo
informa se foi positivo ou não, a obtenção de empréstimos de terceiros ou se seria melhor
com um aumento de capital. Na verdade é bom ressaltar que o ativo a ser considerado deve
ser o ativo médio utilizado, e que a alavancagem proporcionada e apurada pela fórmula
deve ser comparada com alguns fatores. Primeiro comparar o grau de alavancagem obtido
pela fórmula com o custo real dos empréstimos obtidos pela fórmula:
Despesas Financeiras = 3.075 = 0,0347 = 0,035 = 3,5%
Saldo médio das dívidas 88.700
Em segundo lugar deve ser comparada com a taxa de retorno do ativo, isto é:
Lucro líquido mais os encargos financeiros = 148.842 = 1,072
Ativo total médio. 138.300
Lucro líquido = 145.125 = 1,638 = 1,64
Patrimônio Líquido 88.600 = 2,07
Lucro Líquido + Despesas financeiras = 148.842 = 0,7867 = 0,79
Ativo 189.200
Conclui-se que realmente a empresa obteve alavacagem financeira com a utilização
dos capitais de terceiros.
8.3.1.12 ENDIVIDAMENTO TOTAL
Revela o grau de comprometimento do patrimônio para com terceiros. Em outras
palavras revela qual é a parcela da empresa que realmente pertence a seus credores. Os
autores são unânimes ao avaliarem tal medida usando como parâmetro o resultado de 50%
isto é, quando mais de 50% dos capitais da empresa pertencerem a terceiros a situação é
perigosa.
157

158. Para nosso enfoque é muito importante pois pode revelar uma alavancagem
excessiva.
Exigível total (Passivo Real) = 100.600 = 0,53
Exigível total + PL (Ativo Real) 189.200
Concluímos que o endividamento é de 53% que superando a 50% na análise
tradicional pode ser perigos. Entretanto conforme já ficou provado por todas as medidas
anteriores a empresa opera com alavancagem positiva, possui liquidez e portanto, o
endividamento não representa nenhuma ameaça.
8.3.1.13 ESTRUTURA DO ENDIVIDAMENTO
Revela qual é a estrutura do endividamento isto é, demonstra quanto das dívidas
totais são exigíveis no curto prazo.
Passivo circulante = 94.100 = 0,935
Exigível total 100.600
Se o excesso de alavancagem é um complicador, um excesso no curto prazo é ainda
pior, pois embora os juros dos capitais onerosos de longo prazo sejam maiores, um
endividamento excessivo de curto prazo pode provocar uma asfixia financeira
principalmente se estiverem financiando aplicações de longo prazo. Não é o caso do
exemplo pois a empresa já provou que a qualidade do seu endividamento é suportável e
promove alavacagem financeira positiva.
8.3.1.14 PARTICIPAÇÕES DE CAPITAIS (Capitais de terceiros sobre capitais próprios)
Muitos autores dão a essa medida o título de “medida de sobrevivência”, porque
quando o coeficiente é próximo de 1,00, repetindo este fato por alguns períodos, é um
sintoma comum apresentado pelas empresas concordatárias ou falidas. Revela qual é a
proporção que terceiros participam dos investimentos(capitais) na empresa.
Exigível total = 100.600 = 1,13
Patrimônio Líquido 88.600
O resultado revela o quanto que terceiros investiram em relação a cada unidade
monetária(reais) investidos pelos sócios. Para a empresa em análise entretanto esta
participação foi positiva.
46
Op.Cit
158

159. IX EFICIÊNCIA PATRIMONIAL
9.1 INTRODUÇÃO
A eficiência da empresa pode ser demonstrada também através dos resultados
obtidos ao longo de um determinado período. Pode ser positivo (lucro) ou negativo
(prejuízo). Para efeito de gestão ou de decisão o importante não é só analisar o resultado,
mas também as causas ou os fatores que contribuíram para a formação de tal resultado.
A eficácia da gestão do patrimônio se dá de acordo com a dinâmica dos subfatores
(elementos do patrimônio). Por isso analisar resultados não é a mesma coisa do que
conhecer a representação e a evolução dos elementos do resultado.
Os fatores devem ser analisados de forma sincrônica assim o interacionamento
equilibrado dos eventos é da mais alta importância. O enfoque que deve ser dado aos
resultados varia muito de situação para situação, mas como fundamento básico ele deve ser
visto no mínimo sob a ótica das seguintes funções:
Capacidade de recuperar o poder de compra;
Capacidade de produzir excessos para reinvestimentos;
Capacidade para remunerar o capital investido (distribuição);
Capacidade para cumprir a função social.
A princípio o patrimônio é eficiente e eficaz quando consegue desenvolver as funções
mencionadas
9.2 CAPACIDADE DE MANTER A LONGEVIDADE DO
NEGÓCIO
Ninguém inicia um negócio pensando em um tempo determinado de existência. O
objetivo maior é que ele dê certo, que cresça e que se torne perene. A primeira observação
que se faz é que a perenidade depende fundamentalmente da eficiência do patrimônio –
entendendo-se por isso – todos os fatores produtivos e administrativos. O planejamento do
negócio é, portanto, fundamental para definir sua vida útil. As dificuldades do executivo na
elaboração desse planejamento são enormes já que está em risco, a vida do negócio.
DRUCKER(1995:17) traça o que ele chama planejar para a incerteza, da seguinte forma:
“ A incerteza - na economia, na sociedade, na política – ficou tão grande que tornou inútil,
159

160. senão contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela maioria das empresas:
previsão baseada em probabilidades. ....Contudo os executivos têm de tomar decisões que
comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles têm de tomar
decisões de não comprometer recursos – de desistir do futuro.....Todos esses compromissos
baseiam-se em suposições a respeito do futuro. Para chegar a elas, o planejamento tradicio-
nal pergunta: “O que é mais provável que aconteça?”. Ao invés disso, o planejamento para
a incerteza pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”
A análise das demonstrações tem uma grande responsabilidade nesse novo processo
de planejamento de negócios podendo informar o que aconteceu e o que irá criar o futuro.
Essa contribuição permitirá dar aos executivos, respostas para perguntas importantes que
eles precisão perguntar DRUCKER (1995:18), tais como: “O que esses fatos consumados
significam para o nosso negócio?” “Que oportunidades eles criam? ”O que ameaçam?
”Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é organizada e dirigida
em nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas?” “Que mudanças eles tornam
possíveis e são provavelmente vantajosas?”
9.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE DAR
PERENIDADE NOS NEGÓCIOS;
9.2.1.1 RENDIMENTO DO ATIVO CIRCULANTE
Na verdade os resultados não são gerados apenas pelas aplicações nesse grupo.
Isso eliminaria a afirmativa de que o resultado surge na iteração de todos os fatores e
aplicações. Entretanto a análise do rendimento proporcionado pelo ativo circulante é o
ponto de partida para um aprofundamento de estudos. Se o ativo circulante que é o grupo
estratégico para efeito de resultados, não conseguir provocar rendimentos ou crescimento o
sintoma é grave. Por outro lado, se os investimentos demonstram retorno satisfatório o
patrimônio pode prolongar-se por um tempo maior ou ser perene.É por essa razão que se
deve utilizar o lucro operacional e não o lucro final.
Lucro Operacional Líquido = 145.125 = 1,89
Ativo Circulante médio 76.600
O resultado explica um dos fatores de sucesso da empresa qual seja uma boa
rentabilidade de seus ativos.
160

161. 9.2.1.2 RENDIMENTO DO REAL.LONGO
Outro grupo considerado como parte do ativo operacional é o ativo realizável a
longo. Se, mesmo aplicando recursos em ativos de longo prazo conseguirmos resultados
satisfatórios, é porque o patrimônio foi eficiente e pode crescer mesmo para financiar esse
tipo de investimento. Deve ser lembrado que nesse grupo geralmente, existem aplicações
que não são de natureza operacional.
Lucro Líquido Final = 145.125 = 14,22
Média Real Longo 10.200
Provando fazer poucos investimentos de longo prazo a rentabilidade de tais
investimentos é considerável
9.2.1.3 RENDIMENTO DO PERMANENTE
A eficiência do patrimônio pode ser revelada se os investimentos fixos utilizados
conseguem representar bem o seu papel nas operações da empresa.
Lucro Operacional = 145.125 = 2,82
Média do Permanente 51.500
Demonstra uma boa taxa de retorno para as aplicações em ativo permanente.
9.2.1.4 RENDIMENTO DO ATIVO TOTAL
A eficiência do patrimônio é revelada quando ele em sua totalidade consegue
cumprir com todas as suas funções e ainda gerar resultados e quando comparado com
outros investimentos, demonstre que após remunerar os acionistas, ainda proporciona
parcelas que podem ser reinvestidas para o crescimento dos negócios.
Lucro líquido final = 145.125 = 1,05 = 105%
Capital total médio 138.300
Revela uma excelente capacidade de remunerar as aplicações e de recuperar num
prazo curto (1 ano) os capitais aplicados.
Levando em conta todas as operações e todos os capitais empregados o
resultado dá uma informação muito rica e capaz de avaliar se o retorno total proporcionado
pelo negócio irá mantê-lo ou desenvolve-lo. No caso está clara a capacidade de
longevidade do patrimônio.
161

162. 9.2.1.5 GRAU DE IMOBILIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO
Um dos grandes problemas da organização é a liquidez. Investimentos excessivos,
desnecessários ou improdutivos no permanente pode comprometer o grau de liquidez
(capacidade de pagamento), principalmente se forem recursos que poderiam ter sido
destinados ás operações da empresa.
Ativo Imobilizado = 91.300 = 1,03
Patrimônio Líquido 88.600
A primeira impressão é de que o imobilizado é excessivo e ocioso. Entretanto os
estudos anteriores provaram que ele é produtivo e que remunera os investimentos.
9.2.1.6 MARGEM LÍQUIDA
Mede e demonstra o resultado final das atividades da empresa advindos de receitas
operacionais, de rendas não operacionais. É um somatório das receitas totais, dos custos e
das despesas totais. É também o Lucro Operacional menos as despesas financeiras e mais,
ou menos, o Resultado Não Operacional e menos os tributos devidos no encerramento do
período.
Revela a capacidade que a empresa possui de gerar resultados através de suas
receitas. A margem pode ser comparada com outros tipos de investimentos para se ter a
idéia do seu volume e para avaliar se o risco inerente ao negócio é compensador.
Por outro lado, quando falamos em análise para efeito de gestão, a conclusão que se
deve tirar com os indicadores utilizados pela análise tradicional revela um paradoxo.
Enquanto para a análise tradicional quanto maior for a margem melhor, na análise para
efeito de gestão, que se preocupa com a competitividade da organização, esta afirmativa
não é absolutamente verdadeira.Tanto a margem quanto o preço, sendo mal
dimensionados, podem ser uma desvantagem ou uma ameaça para a empresa.
DRUCKER(1995:21) 47 afirma que os cinco pecados mortais do negócio são:
a) o culto às margens de lucro e ao preço alto ( é o pecado mais comum) – citou o que
aconteceu com a Xerox quando a Canon entrou no mercado de copiadoras, nos anos
70;
47
Op.Cit.
162

163. b) intimamente ligado ao primeiro o segundo pecado é: fixar erradamente o preço de um
novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá suportar” (mais alto possível) –
citou o exemplo da indústria americana que inventou o fax e que os japoneses
lançaram o produto 3 anos depois com o preço 40% mais baixo;
c) fixar o preço com base no custo (deveria ser o contrário); - citou o exemplo da
indústria americana de eletrônicos de consumo – perdendo para os japoneses;
d) sacrificar a oportunidade de amanhã. Citou o caso da IBM. Quando a Apple lançou o
primeiro PC em meados dos anos 70 ela lançou o seu. Foi um sucesso. Só que, quando
havia conquistado a liderança do mercado sacrificou o negócio dos Pcs para voltar ao
antigo mercado, os computadores de grande porte que era mais lucrativo. Sua queda
no mercado foi assustadora;
e) alimentar problemas e matar de fome as oportunidades – é designar os melhores
talentos para resolver problemas do velho negócio que está com problemas ao invés de
utilizá-los nas novas oportunidades. – Cita a Sears que procura alimentar o seu
negócio de varejo. Ao contrário a GE tem tentado se livrar de todos os seus negócios,
mesmo que lucrativos mas que não oferecem crescimento a longo prazo .
A medida é calculada pela seguinte fórmula:
Lucro líquido final = 145.125 = 0,1929 ou 19,29%
Receitas totais 752.500
9.2.1.7 MARGEM OPERACIONAL – RENDIMENTO DA PRODUÇÃO
É interessante perceber o quanto tem crescido na área da administração, a
importância da análise para a aplicação nas várias áreas servidas pela ciência alguns
autores de “a medida da produtividade”. Particularmente preferimos chamá-la de “medida
da produção” pois revela algo já ocorrido (produzido) e não possibilidade de produzir. O
resultado operacional é um excelente indicador no campo da análise. Mais importante
ainda é saber definir as estratégias para melhora-lo. Alguns analistas são radicais em dizer
que não admitem taxa operacional negativa. Matematicamente falando não é mesmo
admissível, mas nem por isso a atividade operacional é inviável como costumam dizer. É
preferível investigar para apurar se as causas são de ordem administrativa (é o caso mais
comum), de natureza externa, de atraso tecnológico etc. Mesmo que nenhum dos fatos
justifique, ainda é preferível dizer que a “administração da empresa não é viável”. Revisão
na composição dos preços e na margem, incremento de vendas, racionalização dos custos e
163

164. das despesas, inovações tecnológicas, mudança no mix de produtos, incremento nos
recursos humanos, alteração na distribuição dos capitais, etc. São algumas soluções. É
obtida pela seguinte fórmula:
Lucro operacional liquido 145.125 = 0,1929 = não houve resultado não operacional
Receitas operacionais 752.500
É outra fórmula adotada pelos mesmos autores e na mesma obra, citados na medida
anterior.Esta medida, por exemplo, é adotada por KOTLER ARMSTRONG
(1993:449)48 como forma de orientar o profissional de marketing na comparação da
empresa com determinados padrões do mercado.
9.2.1.8 DECOMPOSIÇÃO DOS FATORES DE RETORNO
A taxa de retorno de acordo com os fatores que a constituem: margem e giro, pois
permite localizar as causas específicas de um resultado, isto é, se o problema ou a
eficiência está na margem ou no giro.
Lucro liquido (ou operacional) x Vendas = 145.125 x 752.500
Vendas Ativo total médio 752.500 138.300
A MARGEM de lucratividade das vendas foi de 0,1929
O OGIRO dos ativos foi de 5,44 vezes
Logo 0,1929 x 5.44 = 1,0494 = 1,05 = 105% é o poder de ganho da empresa nas
aplicações anuais em seus ativos.
Esta decomposição facilita ao administrador a perceber os fatores e desenvolver
estratégias em cada um deles, voltadas o desempenho final da empresa.
9.2.1.9 CAPITALIZAÇÃO DOS RESULTADOS
É sintomático.Se a organização apura resultados positivos e define que parte deste
deva ser reinvestido no negócio é porque ela tem certeza de que ele é viável. O reflexo
desta atitude pesa junto aos investidores, acionistas etc. Portanto a manifestação desta
vontade é de suma importância para avaliar o futuro da empresa.
Reserva destinada a aumento de capital 87.075 = 0,60 ou 60%
Lucro líquido 145.125
48
KOTLER Philip ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1993.
164

165. Demonstra que 60% dos resultados foram destinados à capitalização o que
demonstra a confiança e a garantia que a empresa oferece.
9.2.1.10 EVOLUÇÃO DO PATRIMÕNIO
A medição da evolução do patrimônio ao longo de alguns períodos é um excelente
indicador para avaliar as condições de sobrevivência do negócio.
Patrimônio líquido atual = 175.675 = 1,9828
Patrimônio líquido anterior 88.600
Foi uma evolução considerável. A demonstração das mutações do PL demonstra
com clareza a origem desta evolução. No caso não foi preciso apura-la pois já está claro
que o aumento é provenientes dos $ 87.075 capitalizados no período.
9.2.1.11 SOLVÊNCIA
Esta medida é muito confundida com liquidez, entretanto, a sua função é totalmente
diferente. Enquanto a liquidez é a medição da capacidade de pagar obrigações a solvência
é a capacidade de solver (eliminar) todas as obrigações. É uma medida utilizada em
momentos terminais da sociedade como é o caso das fusões, incorporações, cisões,
falências, concordatas etc. Informa a capacidade de solver todos os compromissos
utilizando tanto dos recursos circulantes quanto dos recursos fixos.
Ativo total = 85.000 = 0,845
Exigível total 100.600
Usada no sentido de avaliar a longevidade da empresa é também bastante útil, pois
mostrando boa capacidade de solvência revela solidez patrimonial. Há de se considerar
também alguns fatores como por exemplo: a) os estoques estão registrados pelo valor de
custo; b) o permanente não está demonstrado pelo valor de mercado etc.
Em síntese representa a capacidade de liquidar as obrigações utilizando de todos os
recursos financeiros e patrimoniais.
165

166. 9.3 CAPACIDADE DE GARANTIR O RETORNO DE
INVESTIMENTOS.
Como pode ser observado pelas medidas acima, embora aparentemente possam
revelar pouca validade, vez que a empresa não opera isolada e separadamente com seus
ativos o conjunto é importante. Nessa análise é preciso lembrar da importância dos giros
dos ativos. Quanto menores forem os capitais investidos ao longo do período, e quanto
maior forem os giros de tais investimentos, maiores serão as probabilidades de retorno.
Tanto para o investidor quanto para o financiador o retorno dos investimentos é
determinante para garantir seus investimentos na empresa e garantir a sua longevidade.
Demonstram as potencialidades que a empresa possui como opção de investimentos; assim
como demonstram a capacidade de remuneração de qualquer financiamento.
9.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE GARANTIR
OS RETORNOS DOS INVESTIMENTOS
9.3.1.1 RENDIMENTO NOMINAL (Retorno s/Cap. Nominal)
Inicialmente pode parecer que esta medida tem validade relativa já que os
resultados não são obtidos apenas pelo uso do capital nominal (aquele constante dos atos
constitutivos) das organizações. Entretanto, se a empresa tem por costume e praxe
incorporar a esse capital os resultados finais revela a sua confiança no negócio e o
propósito de faze-lo crescer. Há variações desta análise e todas elas foram discutidas na
unidade que tratou da análise tradicional.
Lucro Líquido final = 145.125 = 5,80 = 360 = 62 dias
Capital nominal médio 25.000 5,80
Os valores nominais dos capitais foram remunerados em 580% o que projeta um
tempo de retorno de capitais aplicados nesta empresa em apenas 62 dias o que
extremamente positivo.
9.3.1.2 VALOR CONTÁBIL DA AÇÃO
Informa o valor atualizado de cada ação no momento do encerramento das
demonstrações. É de grande importância para o investidor que pretende retirar-se da
166

167. empresa nos casos de fusão, incorporação, venda de ações etc. Serve como parâmetro com
o valor pago pela ação.
Patrimônio Líquido = 175.675 = 7,02
N º de ações (cotas) em circulação. 25.000
O resultado pode ser comparado de várias formas como por exemplo o valor das
cotas ou ações no mercado, o valor nominal de cada uma etc. No exemplo as cotas de
capital possuem o valor nominal de $1,00 e portanto tiveram até o momento um
crescimento de 602%
9.3.1.3 RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Mede a capacidade que os capitais próprios possuem em gerar resultados. Das várias
fórmulas sugeridas por vários autores, a que nos parece mais coerente é aquela que
considera as potencialidades do ativo (seu giro) e a parcela do ativo que é financiada
exclusivamente pelos capitais próprios. Essa dedução se dá porque trabalhamos com
elementos da mesma grandeza e representativos da margem e do giro. Origina-se de duas
fórmulas:
a) Taxa de Retorno sobre o Ativo = MARGEM Lucro Líquido do período
Ativo Total Médio
b) Porcentagem do Ativo Financiada pelo PL GIRO = Patrimônio Líquido médio
Ativo Total Médio.
c) Derivando a fórmula teríamos =Taxa de Retorno S/ Ativo
% do Ativo Financ. Pelo PL
145.125 = 1,049 = 1,05 49.600 = 0,3567 = 0,36 = 1,05 = 2,91
138.300 138.300 0,36
Com uma margem de retorno sobre o ativo de 105% e com apenas 36% do ativo
financiado por capitais próprios a empresa conseguiu um retorno do patrimônio de 291%.
Demonstra que existe uma boa alavancagem com o uso de capitais de terceiros.
É outra fórmula aceita e utilizada pelo mundo da administração. KOTLER
ARMSTRONG (1993:450)49 julgando-a importantíssima para a área de marketing para
mensurar a eficiência gerencial, a chamam de retorno sobre o investimento (RSI)
49
Op.Cit..
167

168. RSI = lucro líquido x vendas___ = 145.125 x 752.500 = 0,19 x 5,44
vendas investimento (médio) 752.500 138.300
Fizemos a adaptação da fórmula usando os INVESTIMENTOS TOTAIS MÉDIOS
por entendermos que são eles que geraram os resultados. Com isso retornamos à fórmula
anterior.
9.3.1.4 RENTABILIDADE DA AÇÃO
Demonstra qual é a rentabilidade unitária proporcionada pelo investimento
Lucro líquido por ação = 7,02 = 1,21 ou 121%
Preço da ação (cota) no mercado. 5,80
A informação é importantíssima isto é, o lucro proporcionado pela ação é 21%
superior ao seu valor no mercado. Com certeza uma performance deste fará com que os
investidores façam investimentos nessa empresa.
9.3.1.5 QUOCIENTE PREÇO / LUCRO
Revela o prazo dentro do qual se dará o retorno de seu capital, através do
investimento nas ações (cotas) da empresa. É também importante sobre o ponto de vista do
investidor. Informa se é vantajoso adquirir ou não adquirir ações de uma determinada
empresa. Demonstra o “payback” (período em que será gasto para recuperar o
investimento total feito)
Valor de mercado da ação(cota) = 7,02 = 1,21 = 360 = 297 dias
Lucro por ação (cota) 5,80 1,21
Informa que os investimentos nas ações dessa empresa foram recuperados
totalmente com menos de um ano – 297 dias.
9.3.1.6 GANHO POR AÇÃO ORDINÁRIA
Revela, imediatamente o lucro gerado pelo investimento em ações ordinárias já
deduzidos os dividendos fixos destinados às ações preferenciais. Informa as opções da
compra de ações ordinárias da empresas.
Lucro líquido – valor dos dividendos das ações preferenciais = 87.075 = 6,96
Número de ações ordinárias 12.500
168

169. A informação é relevante para aquele investidor que procura além dos ganhos
(lucros), rendimentos (dividendos) nos seus investimentos.
No caso a remuneração das ações ordinárias mesmo descontando os dividendos
pagos é muito boa.
9.3.1.7 GARANTIA DE PAGAMENTO DOS DIVIDENDOS PREFERENCIAIS
Calcula a margem de segurança que a empresa oferece quanto ao pagamento dos
dividendos preferenciais através do número de vezes que os dividendos são suportados ou
garantidos pelos próprios lucros da empresa.
Lucro líquido final = 145.125 = 2,50
Valor dos dividendos devidos nas ações preferenciais 58.050
Como informa o resultado a empresa oferece uma grande garantia para os
investidores que buscam rendimentos através de dividendos ou seja, os resultados
garantem duas vezes e meia os dividendos devidos.
9.3.1.8 DIVIDENDOS PAGOS POR AÇÃO
Informa imediatamente qual é a relação entre o montante dos dividendos pagos e o
número de ações que recebem tal benefício. As vezes o lucro da ação é bom mas os
dividendos não o são.
Dividendos pagos no período = 58.050 = 4,64
Número de ações com direito a dividendos 12.500
Também de grande importância para o investidor. Para cada ação com direito a
dividendos a empresa remunerou $ 4,64.
9.3.1.9 TAXA MÍNIMA DE RETORNO
A taxa mínima de retorno como nos ensina SOUZA CLEMENTE (1995:26) 50
é a taxa de desvalorização imposta a qualquer ganho futuro por não estar disponível
imediatamente.
Escolher a taxa mínima de retorno é uma tarefa difícil e até ingrata para qualquer
investidor. Esta medida é muito utilizada para a avaliação de alternativas de projetos. Na
50
SOUZA, Alceu CLEMENTE, Ademir. Decisões Financeiras e Análise de Investimentos ;
169

170. verdade ela deve representar o custo de oportunidade do capital. Na análise das eficiências
ela apresenta-se como uma informação importante. Deve ser considerada como a taxa de
juros que deixa de ser obtida na melhor aplicação, para aplicação na empresa em análise.
Traduzindo melhor a informação e como garantia de retorno, se a taxa apurada não
ultrapassar o limite da capacidade da empresa de autofinanciamento, o investimento deixa
de ser interessante.
Taxa de juro ou rendimento obtido = 121% = 0,009 = 0,9%
Volume do investimento (Ativo total médio) 138.300
Adaptamos a fórmula traduzindo como volume de investimentos o ativo total
médio. Demonstra que cada unidade monetária de aplicações nessa empresa rendem 0,9%.
É claro que com esta informação o investidor pode dosar o volume de investimento que
quer fazer para obter um retorno percentual de “x”.
9.3.1.10 APORTE DE RECURSOS PRÓPRIOS
O Patrimônio Líquido pode variar em função de outros eventos, que não os
resultados (lucros ou prejuízos). Um aumento de capital em “moeda corrente”, uma
“reavaliação” uma “correção monetária”, uma “distribuição de lucros aos sócios”, uma
“retirada espontânea do capital”, são outros exemplos de variação.Para o analista, portanto,
não basta saber se cresceu ou diminuiu, é preciso investigar os fatores que provocaram tal
variação. A DMPL (Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido) é um excelente
auxiliar neste caso. Nesta empresa que estamos trabalhando verificamos a DMPL e
constatamos:
(+) Saldo do PL no final do período = 175.675
(+) Lucros distribuídos durante o período = 58.050
(-) Aumentos do capital em moeda = -o-
(=) Saldo do PL para análise = 233.725
9.3.1.11 RENDIMENTO ATUAL
Revela a taxa de retorno proporcionada pela aplicação de capitais próprios. O uso
do Patrimônio Líquido Médio no denominador dá mais consistência à medida, pois os
capitais que provocaram os resultados não são aqueles expressos no final do período
analisado.
Fundamentos, Técnicas e Aplicações. São Paulo, Atlas, 1995.
170

171. Lucro líquido = 145.125 = 2,92
Patrimônio líquido contábil médio 49.600
A capacidade de gerar resultados dos capitais próprios investidos foi de 292%.
Informação muito importante para os financiadores e investidores desta empresa.
9.3.1.12 RENDIMENTO REAL (Retorno sobre os investimentos)
É uma das medidas mais confiáveis para informar o retorno proporcionado pelas
aplicações totais de capital, ou seja, próprios e de terceiros. Usar a média também dá maior
segurança ao resultado.
Lucro líquido = 145.125 = 1,049 = 1,05%
Capital total médio 138.300
Informa a taxa de retorno total proporcionada pelos investimentos na empresa.
É considerável ou seja, 105%.
171

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