Fund ii calendario de provas 2012

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PROCESSO DE GERENCIAMNETO

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Fund ii calendario de provas 2012

  1. 1. Universidade Federal do Tocantins – UFT Campus de Palmas Curso de Administração A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO GERALDA APARECIDA RAMOS BELTRAM Palmas – TO 2011
  2. 2. Universidade Federal do Tocantins – UFT Campus de Palmas Curso de Administração A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO GERALDA APARECIDA RAMOS BELTRAM Monografia apresentada à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção de título de Graduação do Curso de Administração, da Universidade Federal do Tocantins, sob orientação do Prof. Flavio Augustus da Mota Pacheco. Palmas – TO 2011
  3. 3. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins Campus Universitário de Palmas B453i Beltram, Geralda Aparecida Ramos A Influência do Vínculo Familiar na Gestão de Micro e pequenas empresas: Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas-TO. / Geralda Aparecida Ramos Beltram. – Palmas, 2011 52f. Monografia (TCC) – Universidade Federal do Tocantins, Curso de Administração, 2011. 1) Orientador: Flavio Augustus da Mota Pacheco. 1. Empresa Familiar, 2. Conflitos 3. Ciclos de vida, 4.Profissionalização. I. Título CDD 658 Bibliotecário: Paulo Roberto Moreira de Almeida CRB-2 / 1118 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS –A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitos do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
  4. 4. A Banca Examinadora, abaixo assinada, a monografia, intitulada “A influência do Vínculo Familiar na Gestão de Micro e Pequeno Empresas Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas – TO”, em ____ de junho de 2011. BANCA EXAMINADORA ______________________________ Flavio Augustus da Mota Pacheco - Administrador, Mestre Orientador _______________________________ Professor (a), Mestre Membro da Banca _______________________________ Professor (a), Mestre Membro da Banca
  5. 5. DEDICATÓRIA Dedico meu trabalho final primeiramente a Deus, pois foi Ele que me deu abrigo para continuar lutando por meus objetivos iniciais e me fortaleceu sem exitar. Em seguida minha maravilhosa família, o meu marido Givaldo Cezar, aos meus filhos Wiliam Ramos Beltram e Monique Ellen Cezar, que estiveram sempre ao meu lado me oferecendo ajuda e conforto quando mais necessitei. Quando imaginei que seria complicado ser mãe, esposa, mulher, amiga, companheira e ainda investir na minha vida acadêmica, ao mesmo tempo, lá estavam eles me apoiando a me levantar nas quedas, e a comemorar nas horas em que venci as barreiras e obstáculos que vieram no decorrer dessa jornada. E também devo agradecer pela compressão e paciência que tiveram por mim para que eu pudesse chegar até o fim de mais uma conquista. São tudo pra mim, pelo simples motivo de terem me incentivado à não desistir de mais um sonho, onde me vejo vencedora.
  6. 6. AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus e todas as pessoas que contribuíram para minha realização do meu projeto em especial a minha família que esteve sempre presente e amigos e companheiros do curso de administração que colaboraram com este trabalho, rendo os meus agradecimentos: - Ao meu professor orientador Flavio pela atenção e dedicação para que me incentivou conclusão do meu trabalho. - À professora Sandra por disponibilizar um pouco do seu tempo para participar da minha banca de qualificação - À professora Suzana com seu apoio e leitura dos textos e atenção. - Ao professor Airton por ministrar a disciplina de Estágio III e sua dedicação em passar o conhecimento da exigência do curso. - À Liliene com os empréstimos dos livros. - À Andréia pela monitoria e orientação durante o período de elaboração do projeto - Ao Jefferson com o apoio no empréstimo dos livros; - Ao amigo Ueslei pela dedicação em entregar os questionários para as empresas escolhidas; E também a todos os meus colegas de curso que durante todo esse período foram companheiros, contribuindo com divertidas horas de estudo, sendo que tudo foi tão bom e passou rapidamente como um filme com final feliz, nem parece que foram quatro anos de convivência harmônica e cumplicidade.
  7. 7. EPÍGRAFE Pai rico, filho nobre, neto pobre Fernando Veríssimo “Lieben und arbeiten” (Amar e trabalhar) Freud
  8. 8. LISTA DE FIGURAS Modelo dos três círculos empresa familiar...............................................................................21
  9. 9. BELTRAM, Geralda Aparecida Ramos. A Influência do Vínculo Familiar na Gestão de Micro e Pequenas Empresas: Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas-TO. 2011, 55 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração) Fundação Universidade Federal do Tocantins-UFT. Palmas-TO. RESUMO O objetivo deste estudo foi analisar a influência do vínculo familiar na gestão de micro e pequenas familiares localizadas no Plano Diretor da cidade de Palmas – TO. Para a execução do estudo, foi feito trabalho de campo, com abordagem descritiva, com foco quantitativo e qualitativo. Foi utilizado amostragem de 30 (trinta) empresas situadas no Plano Diretor de Palmas. No estudo bibliográfico foram explorados conceitos como empresa familiar, ciclo de vida da empresa e empresa familiar profissionalizada. A pesquisa foi realizada em empresas de diversos setores de atividades como Indústria, Comércio Varejista, Comércio Atacadista e Serviços a maioria localizada no campo de prestação de serviços. Foi possível identificar no estudo que a maioria dos entrevistados respondeu que é positiva e produtiva o contexto de gestão familiar. Foi possível perceber que os pontos positivos se relacionam ao comprometimento, responsabilidade e harmonia da família, ou seja, um conjunto de fatores interligados. Nos pontos negativos os respondentes relatam que a falta de uma estrutura familiar, a resistência a mudança e falta de profissionalismo dos gestores, pode haver desmembramento do negócio onde o gestor confunde empresa/família acarretando até mesmo prejuízos financeiros. De acordo com o propósito do trabalho as respostas atenderam ao objetivo geral e os objetivos específicos, verificando os conflitos familiares e como as empresas lidam com as dificuldades separando empresa/família muitas vezes os dois objetivos misturam. Palavras-chave: empresa familiar, conflitos, ciclos de vida, profissionalização.
  10. 10. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Nível de Instrução............................................................................................32 Tabela 2 – Existe diferença entre a Gestão Familiar e Gestão Profissionalizada..............33 Tabela 3 – Foi Feita Sucessão do Gestor na Empresa Familiar.........................................34 Tabela 4 – Comportamento Atual do Gestor Familiar na Empresa?.................................35 Tabela 5 – A posição de um Membro da Família como Gestor é positiva ou negativa.....35 Tabela 6 – Conflitos pessoais podem influenciar o clima dentro da Empresa..................36
  11. 11. LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Tempo de Mercado............................................................................................29 Gráfico 2 – Setor de Atividade.............................................................................................30 Gráfico 3 – Números de Empregados...................................................................................31 Gráfico 4 – Qual seu Cargo Atual na Empresa?...................................................................31 Gráfico 5 – O que o Senhor Julga mais importante em um Gestor Familiar........................33 Gráfico 6 – Desempenho de sua Equipe de Trabalho Depende da Influencia do Gestor......34 Gráfico 7 – Como Foi o Processo de Abertura do Negócio..................................................37 Gráfico 8 – Gestão dos Recursos Financeiros.......................................................................37 Gráfico 9 – Como Foi Feita a Seleção dos Fornecedores......................................................38 Gráfico 10 – Com que Freqüência é Feita Pesquisa de Satisfação de Clientes.....................39 Gráfico 11 – Com que Freqüência é Feita Pesquisa da Concorrência...................................39 Gráfico 12 – Qual é Método de Processo Seletivo Adotado pela Empresa...........................40 Gráfico 13 – Como é Feito o Treinamento e/ou Capacitação dos Funcionários...................41
  12. 12. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 13 1.1 Justificativa e relevância.................................................................................. 14 1.2 Formulação da situação problema................................................................... 15 1.3 Objetivos.......................................................................................................... 15 1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 15 1.3.2 Objetivos específicos............................................................................... 16 1.4 Delimitação do estudo..................................................................................... 16 1.5 Estruturação do trabalho.................................................................................. 16 2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 17 2.1 Empresas familiares........................................................................................ 17 2.2 Continuação da empresa familiar...................................................................... 18 2.3 Empresa familiar profissionalizada................................................................... 19 2.4 As empresas são vista como sistemas.............................................................. 20 2.5 Origem do processo societário.......................................................................... 22 2.6 Sociedade conjugal........................................................................................... 23 2.7 Sociedade familiar............................................................................................ 24 3. METODOLOGIA.................................................................................................. 26 3.1 Tipo de pesquisa.............................................................................................. 26 3.2 População e amostra......................................................................................... 26 3.3 Instrumento de coleta de dados....................................................................... 27 3.4 Instrumento da pesquisa.................................................................................... 27 3.5 Análise dos dados............................................................................................. 27 3.6 Divulgação dos resultados da coleta de dados.................................................. 28 4. RESULTADOS E ANÁLISES.............................................................................. 29 4.1 Análise quantitativa.......................................................................................... 29 4.2 Entrevista com os Gestores.............................................................................. 41 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 44 5.1 Sugestões para empresa................................................................................... 45 5.2 Orientações para trabalhos futuros.................................................................... 45 REFERÊNCIAS......................................................................................................... 47
  13. 13. APÊNDICES.............................................................................................................. 49 APÊNDICE – A – QUESTIONÁRIO......................................................................... 50 APÊNDICE – B – CRONOGRAMA.......................................................................... 53 APÊNDICE – C – TERMO DE CONSENTIMENTO ............................................... 54 APÊNDICE – D – CARTA......................................................................................... 55
  14. 14. 13 1. INTRODUÇÃO O processo de constituição e formação de empresas no Brasil é propício no âmbito familiar, tendo em vista a tradição das famílias e vários casos de sucesso, além de afinidade quando se pensa em montar um negócio. Em 2005, foi realizada uma pesquisa pelo jornal A Folha de Londrina-PR, para o Serviço de Apoio a Pequenas e Médias Empresas – SEBRAE-SC, um estudo que mostra que no Brasil 90% (noventa por cento) das empresas são administradas por gestão familiar. Percebe-se que há muitas empresas neste segmento, o que justifica o estudo nas empresas familiares no Plano Diretor de Palmas, e o mesmo não destacará apenas quantidade, mas também analisar a problemática dos conflitos que impedem o crescimento nas organizações geridas por familiares. Empresa Familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família, ou mesmo aquela que ainda mantém algum membro da família na administração (BERNHOEFT, 1991). As empresas familiares também são aquelas que estão ligadas em pelos menos duas gerações se iniciando com o cônjuge e envolvendo os filhos nas atividades operacionais da empresa. O presente estudo tem como finalidade mapear e analisar o perfil e a gestão de empresas familiares, no Plano Diretor de Palmas no que tange a gestão realizada por família. Segundo levantamento feito pela Junta Comercial do Estado de Tocantins - JUCETINS sabe- se que existem aproximadamente 14.000 (quatorze mil) empresas abertas na cidade de Palmas, em 2011. Baseado em uma pesquisa aleatória simples foi levantado uma amostra de 30 (trinta) empresas familiares, sendo a proposta da pesquisa, como sugere (GIL, 2008). Descrevendo a importância da gestão familiar e suas dificuldades, foram abordados sentimentos pessoais e profissionais, dentro deste contexto fica implícita como vida profissional e vida familiar se misturam, mesmo quando as empresas familiares fazem uma definição de papéis. Gersick e Lodi, (1997:1998) têm visão da empresa familiar como se fosse um organismo que um depende do outro, mas com suas individualidades respeitando características de cada membro da família, sendo como propriedade, família e gestão empresa. O estudo teve como objetivo verificar as características, os conflitos e dificuldades em gerações, pois na empresa familiar em tempo de globalização e
  15. 15. 14 competitividade estratégicas e a profissionalização serão pontos fundamentais para a existência e continuidade do negócio. 1.1 Justificativa e relevância Neste contexto as empresas familiares têm grande importância no cenário brasileiro, porque grande fatia do mercado nacional é formada por empresas familiares, diante dessas informações o estudo no Plano Diretor de Palmas torna-se relevante para as empresas familiares desta região. A análise foi direcionada para a região central de Palmas. Não foram pesquisados os setores e distritos como Taquaruçu, Aurenys, Taquaralto e outros. De acordo com pesquisas realizadas sobre o assunto percebe-se que há uma vasta literatura referente ao contexto onde se destaca o que é empresa familiar e sua complexidade, como administrar uma organização e ao mesmo tempo conduzir a vida familiar envolvendo dois universos distintos. A importância do estudo sobre as empresas familiares é saber as vantagens e desvantagens da gestão familiar. Segundo Gersick; Davis; Hampton e Lansberg (1997) fortalecem seu estudo baseado na pesquisa realizada pela revista Fortune em que há uma porcentagem significativa de empresas familiares, sendo 65% e 80% das empresas do total são controladas por familiares, mas o autor reflete sobre a decadência de algumas dessas organizações, portanto o estudo identificou que as empresas de pequeno porte terão tendência ao declínio. De acordo com estudos anteriores justificam a proposta do estudo no Plano Diretor de Palmas, para verificar se dentro do nosso cenário atual prevalecem às teorias ou se descobrirá novas idéias para serem aplicadas nas organizações, e saber qual a importância desta pesquisa para a comunidade empresarial de Palmas e para ciência. Para as empresas familiares a importância do estudo vem de encontro com as necessidades e dificuldades no dia a dia, como os conflitos são conduzidos, a sua interferência na tomada de decisão, e como a discussão de autoridade fica implícita na empresa. Para a ciência é relevante, pois, porque irá levantar dados sobre as empresas familiares e suas complexidades. No do Plano Diretor de Palmas, não consta essa informação junto aos órgãos competentes, e para administração será importante porque poderá haver um planejamento para o desenvolvimento e crescimento das empresas familiares.
  16. 16. 15 Para o administrador será uma ferramenta de auxílio no planejamento, visando evitar problemas futuros que comprometa a continuidade da gestão familiar, bem como prejuízos, e descontentamento por parte dos gestores. 1.2 Formulação da situação-problema É questionável que a os conflitos familiares e os interesses dos empresários muitas vezes se misturam. O objetivo do estudo nas empresas familiares do Plano Diretor de Palmas, é analisar quais dificuldades as mesmas enfrentam entre conflitos familiares e gestão da organização, levando em conta que depende da reação de caca membro da família diante das situações de conflitos, observando que as organizações são afetadas diante deste cenário como são as tomadas de decisões. Para Lodi (1998) não é o conflito familiar e nem a organização em si, mas sim a inexistência de um código de ética, pois dentro da empresa familiar existe muitas fraquezas: como conflitos de interesses dos membros, faltam de disciplina, uso indevido dos recursos da empresa, sendo que o fator agravante é financeiro falta devido um planejamento e até mesmo a resistência às mudanças e modernização. Assim questiona-se Qual a influência do vinculo familiar na gestão de micro e pequenas empresas na cidade de Palmas? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral Analisar a influência do vínculo familiar na gestão de micro e pequenas empresas familiares localizadas no Plano Diretor da cidade de Palmas – TO.
  17. 17. 16 1.3.2 Objetivos Específicos  Levantar o perfil dos empresários e os aspectos de autoridade, poder e tomada de decisão que permeiam a gestão familiar;  Identificar aspectos pontos positivos e negativos da gestão familiar;  Detectar as características gerenciais das empresas familiares; 1.4 Delimitação do Estudo Este projeto tem por fundamento o estudo nas 30 (trinta) empresas familiares, no Plano Diretor de Palmas, através de uma pesquisa preliminar. O trabalho será direcionado no que os conflitos e dificuldades que envolvem a gestão familiar trazem-nos seu grau parentesco, e o que envolve as decisões no âmbito da empresa familiar no Plano Diretor de Palmas. 1.5 Estruturação do Trabalho Este estudo está organizado da seguinte forma: na primeira parte está na introdução, no qual a finalidade é de encontrar a justificativa, a problemática, os objetivos e delimitação do estudo em pesquisa; a segunda parte traz o referencial teórico, destacando os principais autores e seus argumentos. A terceira parte traz a metodologia, que mostrará o tipo de pesquisa utilizada, a população pesquisada, quais os instrumentos de coleta dos dados e os devidos procedimentos, já na quarta fase do projeto aplicação do questionário, finalizando-o projeto com as análises dos dados encontrados através dos gráficos, bem como as considerações finais, sugestões para as empresas e orientações para trabalhos futuros, e por último os apêndices incluindo questionários, cronograma, carta de consentimento livre e esclarecido e carta de autorização.
  18. 18. 17 2. REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo mostra-se o pensamento de autores a respeito do ambiente e gestão de empresas familiares. Descrevem tópicos de cada fase das empresas familiares com relação à gestão e a administração dos conflitos envolvendo os principais pontos como família, propriedade e gestão, também serão feita abordagem simples como a será sucessão. 2.1 Empresas Familiares Juste (2004) descreve que empresa familiar é uma organização que visa obter lucros pelos proprietários, incluindo vários membros da família, como pais, filhos irmãos e até outras gerações como primos, ressaltando que além da complexidade das famílias que são uma organização de múltiplas diferenças, existe administração da empresa com particularidades onde surgem dentro de duas vertentes com tantas contestações surgem os conflitos de autoridade e poder difíceis de gerir pela presença de sentimentos pessoais envolvidos. Segundo Lodi (1994), na primeira geração os valores, comuns vêm em primeiro lugar esses valores são fundamentados na religião como princípio deixando e suas diferenças individuais em segundo plano, entretanto o fundador teme que a geração seguinte vá dissolver o capital, pois as próximas gerações não são compromissadas com o mesmo valor que o fundador, porém quando chegam à hora da transmissão o cuidado e os valores deve ser preservados para que a próxima dê continuidade da proposta da ideia central do fundador, para que assim esta transição seja menos traumática. As empresas familiares se diferenciam das outras organizações de uma forma peculiar onde existem pontos positivos e negativos – pontos positivos é a confiança que existe nos componentes familiares – pontos negativos a inexistência de pessoas qualificadas para exercer a função designada (LODI, 1994) Enquanto para Juste (2004) o mais importante dentro das organizações é os lucros e a continuidade do negocio no pensamento do autor percebe que a empresa vem em primeiro lugar, porém Lodi (1994) diverge do pensamento de Juste, porque as empresas familiares são conceituadas pelos valores religiosos e os fundadores zelam pelo nome da família, porém os
  19. 19. 18 autores têm um ponto em comum eles se preocupam com a continuidade do negócio nas gerações seguintes, mas o primeiro autor disse que tem que ser fundamentado na empresa já segundo autor na família. É difícil exercer autoridade entre pessoas com grau de parentesco deixando transparecer as pressões, pode sobrecarregar e até destruir relacionamentos “infelizmente, os fracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos familiares bem sucedidos” (GERSICK,1999). Segundo Ricca (2010) ele divide os conflitos em dois tipos: os complexos e os simples: Conflitos complexos: são aqueles que as relações interpessoais obstruem as soluções dos negócios, essas questões estão entrelaçadas de forma não produtiva que não consegue distinguir relação pessoal do profissional, trazendo para a organização os problemas pessoais sem resolvê-los conflitando com os da empresa isto forma os conflitos complexos. Conflitos simples: são aqueles que as relações pessoais não interferem no negócio os problemas são deixados a distância da empresa resolvendo esse conflito simples deixa de acontecer o conflito complexo no decorrer do tempo. O conflito pode-se considerar como algo positivo, pois será a hora de rever os pensamentos e saber administrar as soluções de problemas. De acordo com Ricca (2010) em uma entrevista realizada com para a revista RH.COM.BR, os desafios são constantes, mas não só nas empresas familiares como em qualquer outra organização, a falta de profissionalismo acarreta mais conflitos na condução dos negócios onde se confunde a vida profissional com afetiva 2.2 Continuação de uma Empresa Familiar Bernhoeft, (1995, p.50), cita que para perpetuação da sociedade familiar deverá ser considerado a realidade dos grupos familiares a partir deste pressuposto o autor destaca que devem partir de alguns princípios enumerados. Dentre os sócios tem sempre que ter em mente uma possível sucessão quanto mais cedo melhor, na hora da substituição é preciso que o fundador participe dessa mudança os demais membros da família devem estar envolvidos.
  20. 20. 19 Este processo não acontece uma única vez, mais várias. Existem dois conceitos básicos, o primeiro diz a respeito de muitas opções de sucessão, pois algumas lideranças é uma simples troca na direção enquanto o segundo diz que há uma estrutura e os membros familiares são entrelaçados, porque a primeira geração tem sonhos individuais, quando não estiverem no poder, eles vêem a empresa como suas realizações pessoais. 2.3 Empresa Familiar profissionalizada Uma empresa profissionalizada segundo Lodi (1994) é quando ela deixa de ser somente empírica e passe assumir atividades administrativas até mesmo com a qualificação dos gestores este processo é um mix de familiares com gestores contratados. Segundo Bernhoeft (1995) empresa familiar esta ligada em três pontas: família, propriedade e administração. Para a profissionalização da organização não esta ligada apenas a empresa, significa priorizar e conscientizar todos quem tem o poder dar continuidade ao negócio. Profissionalizar não é apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum manual de administração, nem muito menos simplesmente entregar a administração dos negócios a um profissional. O processo de profissionalização tem que se iniciar pela família, pois ela detém, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou morte da empresa. O trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos para melhor compreensão, apontaremos alguns indicadores que devem ser considerados em cada caso: (BERNHOEFT, 1991, p.20). A família - vem com problemas afetivos onde tem a ilusão do que por ser família há uma compreensão dos fatos, mas tudo isso é um equívoco, pois haverá disputas afetivas e ainda tornam a suas patologias crônicas, e sendo as empresas familiares no Brasil há um agravante pela miscigenação de várias origens e reforçada pela religião.(BERNHOEFT, 1991, p.20). Propriedade - Onde o poder aparece. Começa a disputa acirrada pelo patrimônio e os conflitos ficam mais visíveis todos os problemas têm mais evidência na segunda geração, pois além de valores afetivos existe a parte financeira envolvendo dividendos e ostentação de poder. E em muitos casos há destruição da empresa.(BERNHOEFT, 1991).
  21. 21. 20 Administração – É neste momento que aparece de fato o poder. Pode influenciar sobre o destino das pessoas e empresa, entretanto nesse momento tem que haver um discernimento, uma boa dose de racionalidade, o proprietário tem que ter habilidade na hora que acontece às mudanças sem comprometer os negócios. (BERNHOEFT, 1991, p.21). 2.4 As Empresas Familiares são vistas como sistemas Alguns artigos começaram os estudos isolados nas décadas de 60 e 70 onde os teóricos focalizavam dificuldade peculiar que atrapalhavam as empresas familiares, como favoritismo e rivalidade entre membros da família, os problemas aparecem porque as mesmas pessoas têm que exercer funções diferentes, além de tudo a organização precisa de boas práticas e negócio saudável satisfazendo ambas as partes evidenciando que o desafio é enfrentado por empresas familiares (GERSICK, 1997). O autor descreve que as empresas familiares são vistas como sistemas onde existem subsistemas independentes onde encontra gestão, família, propriedade e qualquer membro da família podem ser remanejados para o subsistema do círculo será descrito na figura a seguir dos três círculos onde ficam os membros proprietários nos círculos superiores e o restante fica nos círculos inferiores formando sete círculos (GERSICK, 1997). Para Lodi, (1994), as famílias também podem ser estudas como organismos vivos, porque neste ponto ela passa ser organismo biológico com ligação ao seu fundador, formando estágios de ciclos de vidas e cada estágio acontece uma crise de identidade, entretanto esse ciclo é importante, pois ele ajuda a explicar as relações interpessoais. E no momento de transcrição, como o fundador passa por essa fase, pois é o momento delicado, traumático onde há desconfiança da geração mais velha para com a geração nova a continuação do negócio. Percebe-se que o pensamento de Gersick (1997) e Lodi (1994) é parecido no ponto em que eles afirmam que as empresas familiares são vistas como sistemas funcionando dentro de um organismo vivo, os sistemas são interligados entre o fundador e as novas gerações. Durante essa passagem existem ciclos entre as relações familiares destacando seis exemplos de processo que passa a empresa familiar.  Credibilidade da nova geração: esse é o tema polêmico, pois há uma desconfiança na geração seguinte um processo delicado.
  22. 22. 21  As turbulentas relações entre sócios: quando há sócios os problemas ficam mais visíveis, é melhor a procura de um profissional como advogado para colaborar nesta mudança.  Ciclos de vida das famílias: formado por um ciclo propriamente dito com início meio e fim, mas passando em todas as fases interligadas cada elo desse ciclo tem uma crise de identificação.  Alternativas patrimoniais: o patrimônio pode ser transformado em algum tipo de sociedade ou o fundador passa-se a administração a um profissional ou vários profissionais de diversas áreas para um planejamento a fim de dar continuidade do patrimônio.  Quem pode ajudar a empresa familiar: a opção mais viável a contratação de um consultor de empresas familiares, ou optar por diretor não-familiar.  A força da história familiar: esta ligada a um código de ética ou um contrato social separando o dinheiro da relação pessoal, conflitos de interesses, o uso da história familiar o fundador usa para que a próxima geração não deixe dissipar os relacionamentos com funcionários e fornecedores.  A experiência do ano sabático: esse ano o fundador passa por uma reflexão solitária para o seu desenvolvimento pessoal. Figura 1 - Modelo de três círculos da empresa familiar Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997). Para exemplificar melhor a figura acima sobre ciclos de vida os teóricos definem como organismos vivos desde sua origem passando pelo crescimento até o declínio existindo várias fases ligadas ao fundador e chegando até a terceira geração cada um destes ciclos passa
  23. 23. 22 por tipo de crise de identidade, outro fator de grande relevância é o afastamento do fundador passando da geração mais idosa para a geração nova todo esse aspecto aparece com incertezas sobre o andamento da transcrição (LODI,1998). Já para Gersick, (1997) os ciclos que são teoricamente aceitáveis é um instrumento útil para compreensão dos conflitos interpessoais pois a especificação de papéis dentro das organizações ajuda a melhorar as desavenças por dividendos, com a especificação de papéis dentro da empresa ajuda a derrubar a barreira e conflitos dentro da empresa como as briga familiares por processo sucessório ou até mesmo sobre a política de dividendos. 2.5 Origem do processo societário Para Bernhoeft, (1995), os processos societários surgem da idéias de uma ou mais pessoas que juntam para formar uma empresa que o autor trata como sociedade, podem ser irmãos, marido e mulher, primos e outros, para a construção de uma sociedade saudável é preciso analisar, pois pode haver várias transformações dentro do âmbito familiar como no ambiente externo, portanto é possível considerar todas as variáveis envolvidas e o complexo o do que é uma sociedade. Para que esse processo seja mais fácil foram distribuíram em fases, cada uma delas destaca algumas características: Fase 1 – estado nascente, essa fase relata o início que se chama de efetivo lógico onde há uma identificação, do interesse que surge em torno da empresa para saber se ambas as partes conhecem o mercado, além de tudo a empresa surge não só de ideais, mas também de sonhos. Outra característica importante é o nível e de concessão de ambas as partes, para que a sociedade continue é preciso que os membros envolvidos deixem alguns excessos e possam ser perdoados. Fase 2 - o autor chama-se de Estado institucional uma etapa de construção do negócio propriamente dito, a parte formal onde as coisas vão ser colocadas no papel, daí a organização toma forma de empresa como local, definições de papéis, mas também começam a aparecer os primeiro conflitos, neste contexto pode-se fazer uma avaliação se a sociedade vai ou não dar certo. Surgindo os primeiros conflitos que pode ser resolvido de modo calculado com concessão mútua nesta fase mesmo que os familiares fazem o primeiro alerta de risco que ocorrer algo errado às vezes é contestado com admiração e otimismo.
  24. 24. 23 Fase 3 - rotina/cotidiano a partir desse momento o conflitos pessoais se evidenciam, onde o nível de concessão diminui e sempre um dos membros espera que o outro tome iniciativa de propor mudança no ambiente da organização, portanto começa a surgir às dificuldades feitas por comparações e por subordinação isso afeta a convivência familiar e na empresa, começa os questionamentos da existência da sociedade se vale a pena à continuação do negócio para dar certo a sociedade tem haver confiança mutua. “Confiar desconfiando” Fase 4 - rompimento ou revisão do modelo, a cada fase as dificuldades e conflitos aparecem com mais freqüência e mais complexos, nesta fase há uma avaliação sobre o modelo de sociedade é viável ou ainda é preciso fazer a reformulação do processo, diante desse método existem algumas modificações referentes à gestão a subordinação, pode lembrar que no mundo dos negócios a maioria das organizações continua crescendo e apresentam problemas sejam elas familiares ou não só que os membros da sociedade têm o poder se quer continuar o negócio a liberdade de escolha. Existem quatro estágios importantes na hora do rompimento que deve ser avaliados. 1. Perda de confiança entre as partes; 2. Repetição constante de conflitos que causam muito desgaste pessoal para todos; 3. Desinteresse de uma ou de todas as partes na sociedade; 4. Esgotamento do modelo que manteve a sociedade. O passo mais importante é compreender que a dissolução de uma sociedade não significa o fim de um processo, mas uma solução perspicaz do negócio, mas é sempre melhor um entendimento do que um processo litigioso. 2.6 A Sociedade conjugal Segundo Bernhoeft,(1995,p.25) “essa tem origem na nossa realidade pela observação ao longo do tempo, antes a esposa era só uma que ajuda nos serviços auxiliares com uma força a mais no trabalho, mas com o tempo as mulheres vem se especializando”, e muitos casais deixam de ser apenas uma união estável e passa ser sociedades empresariais. A relação conjugal é uma sociedade extremamente complexa e dentro dessa relação cria-se outra com características muito diferentes e o maior erro e pensar que a união conjugal é boa e acham que tudo dentro da empresa vai ser bom o importante e deixar claro
  25. 25. 24 que as variáveis que agem na sociedade conjugal são diferentes na sociedade empresarial com isso pode-se afirmar que é possíveis ambas dar certo quando concede a realização pessoal de cada uma das partes, além de papéis definidos. Nessa relação o envolvimento maior é a respeito do afeto, filho e até mesmo sentimento de posse. Assim como em outras sociedades nessa também o conflito aparece em um triângulo como casa, família, trabalho se confundem fica difícil para o casal fazer essa separação onde surgem as brigas, portanto as decisões de caráter empresarial ficam prejudicadas e a vida familiar também. Como na educação dos filhos existe divergência, portanto haverá na empresa como a subordinação dos funcionários como são delegadas as tarefas tudo implica no relacionamento pode parecer possível, mas do ponto de vista racional. O autor relata que casais que ficam muito tempo separado é prejudicial à relação assim como a convivência constante pode chegar ao desgaste da família e sociedade empresarial recomenda-se que os casais façam uma análise da possibilidade de exercer atividade em locais diferentes, com isso pode preservar a sociedade, aproveitando ao máximo todas as potencialidade gerenciais cada um dos cônjuges. Essa teoria é bem defendida pelo autor porque quando separados eles tem uma visão diferente da empresa. 2.7 Sociedade Familiar Segundo Bernhoeft (1995) uma sociedade familiar tem sua constituição de forma diferente, mas tem na sua essência suas origens , pela formação diversificada do grupo familiar no Brasil que os membros são de imigrantes com seus traços culturais predominante essa características são passados para a organização, onde no Brasil essa sociedade é constituída por vários membros da família, o fundador ainda incorpora irmãos, primos, nesta primeira fase a empresa sempre obtém sucesso pois a confiança mútua baseado na lealdade e submissão de qualquer movimento contrário. Portanto quando o fundador cria a empresa família onde os membros podem ser família ou não esse paradigma se estendem estruturando a empresa provocando comportamentos específicos de uma sociedade familiar. Neste ponto o autor destaca que o fundador tende a abafar qualquer divergência que possa aparecer, portando essa sociedade corre vários riscos na geração seguinte com esse
  26. 26. 25 modelo ultrapassado onde há uma submissão à autoridade. Dentro dessa sociedade ainda existe dois tipos de sociedade sendo: Sociedade por herdeiros, Sociedade imposta. Sociedade por herdeiros é aquela que herda o patrimônio com suas características sem ter a opção de escolha se quer continuar o negócio ou se esta preparada para assumir essa responsabilidade pode caracterizar esse tipo de sociedade imposta. Apesar existir esses tipos de sociedade definidos os herdeiros não serão donos isolados o título de dono só pode ser dito ao fundador.
  27. 27. 26 3. METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 Tipo de pesquisa Esta pesquisa consiste em estudos de descrição de população, cuja sua função é exata descrição de características quantitativa de populações como um todo, contendo aspectos como atitudes e opiniões que empregam caráter de qualificação. (LAKATOS, 2006). As pesquisas descritivas têm o objetivo primordial à descrição de características de uma população ou fenômenos estabelecendo relações entre as variáveis. (GIL, 2009). Para Gil (2009) as pesquisas quantitativas descritivas têm por objetivos estudar grupo pessoas envolvendo sexo, idade, nível de instrução entre outros fatores. A pesquisa é também qualitativa para complemento dos dados identificados, pois terá características informais, seguida de pesquisa descritiva neste caso direcionado ao grupo de empresas familiares no plano diretor de Palmas. 3.2 População e Amostra O universo de empresas abertas na cidade de Palmas é de 14.000 (quatorze mil), segundo dados - Junta Comercial do Estado do Tocantins – JUCENTINS dentro deste universo será estudada uma amostra de empresas familiares no Plano Diretor de Palmas. Foi feita pesquisa com amostra de 30 (trinta) empresas familiares. As empresas pesquisadas foram de vários segmentos, entre indústria, prestador de serviços, franquia, comércio varejista e comércio atacadista. O exposto do instrumento da pesquisa com retorno de 100% das empresas pesquisadas retornou os objetos da pesquisa sendo questionários devidamente respondidos.
  28. 28. 27 3.3 Instrumento de coleta de dados A coleta de dados deu-se através de aplicação de 30 (trinta) questionários aplicados nas empresas familiares, sendo que 12 (doze) dos mesmos foram respondidos pelo por meio do correio eletrônico (via email) devolvidos pelo mesmo método devidamente respondido os 18 (dezoito) restantes foram entregues in loco e retirado da mesma forma, a proposta da pesquisa é identificar os conflitos na Gestão Familiar e comportamento dos gestores, e processo das atividades, com gestão dos recursos financeiros por ser informal, elemento para definição do problema de pesquisa, facilita a produção de dados sem produzirem, e será aplicado um questionário com questões objetivas e subjetivas.(ROESCH; BECKER; MELLO,2009). 3.4 Instrumento de Pesquisa O instrumento é questionário objetivo e subjetivo a fim de mensurar os conflitos e autoridade nas empresas familiares. O questionário foi retirado parte do trabalho de conclusão de curso com o tema: Influência da liderança e da eficácia da equipe em empresa familiar de autoria de Sobrinho e Almeida (2002) foram feitos adaptações para atender os requisitos desta pesquisa, o questionário contém 03 (três) páginas contendo 21 (vinte e um) questões sendo 17 (dezessete) questões objetivas e 04 (quatro) abertas. 3.5 Análise de dados Foi utilizado procedimento estatístico de tabulação de dados com informações colhidas por meio de através 30 (trinta) questionários aplicados nas empresas familiares no plano diretor de Palmas, a tabulação gerou gráficos para ilustração da situação problema do estudo e foram comentados os dados extraídos dos gráficos para melhor compreensão do leitor, utilizando programa próprio para a tabulação dos dados.
  29. 29. 28 As questões abertas foram comentadas de acordo com a resposta obtidas na aplicação dos questionários e analisadas mediante os pontos destacados pelos respondentes, com 02 (duas) perguntas abertas foram utilizadas para elaboração da análise qualitativa para complemento das respostas objetivas. 3.6 Divulgação dos resultados na coleta de dados Os resultados serão disponibilizados no site oficial do Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas – SEBRAE, na cidade Palmas – TO.
  30. 30. 29 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Análises Quantitativas Neste capitulo serão analisados os resultados da pesquisa de campo realizado em 30 (trinta) Empresas Familiares no plano diretor de Palmas, seguido de gráficos com porcentagem dos resultados obtidos na pesquisa. Gráfico 1: Tempo de mercado Fonte: Da pesquisa (2011) No Gráfico 1 é apresentado o tempo em que as empresas estão abertas, consciente sabendo-se que há uma porcentagem de empresas que fecham nos primeiros cinco anos de vida. A taxa de mortalidade empresarial apurada pela pesquisa realizada pelo Sebrae revela que 65,0% das empresas tocantinenses encerraram as atividades com até 02 anos de existência; 69,2%, com até 03 anos; 73,8%, com até 04 anos; e que 77,6%, não sobrevivem além dos 05 anos (SEBRAE, 2006). Das 30 empresas familiares pesquisadas, 17% estão abertas no período de entre dois e três anos, 17% estão abertas de três a cinco anos e os 66% estão aberta mais de cinco anos, sendo assim um fator positivo, levando-se em consideração o índice de mortalidade apontado pelo Sebrae.
  31. 31. 30 Os fatores responsáveis pelo sucesso do ciclo de vida dessas empresas podem estar ligados a planejamento, a liderança, a processos internos, e também, pela característica familiar da empresa. Gráfico 2: Setor de Atividade Fonte: Da pesquisa (2011) Observa-se no Gráfico 2, uma relação entre os setores de atividades das empresas familiares. Este demonstra que 7% das empresas são do setor da indústria, 33% do comércio varejista, 7% no comércio atacadista, 50% estão localizados no setor de serviços e 3% como outros. Verificando-se todos os respondentes da pesquisa de setor de atividade, observa- se que, a maior porcentagem adquirida está contida na área de serviços, fazendo desse fato uma informação onde vemos que os empreendedores estão optando por mais prestações de serviços.
  32. 32. 31 Gráfico 3: Números de Empregados Fonte: Da pesquisa 2011 Analisando o Gráfico 3, apresenta-se que 83% tem até 10 empregados, 10% empregam de 10 a 20 empregados e os outros 7% empregam mais de 20 funcionários. Atribui-se essa variável com porcentagem elevada à pesquisa realizada em empresas pequenas, pois a o estudo foi realizado na região central de Palmas devido isso a pesquisa mostrou mais empregas pequenas. Gráfico 4: Qual seu atual cargo na empresa Fonte: Da pesquisa (2011)
  33. 33. 32 Com 30% dos respondentes disseram que ocupam o cargo de diretor representando 09 pessoas e 33% são gerente representando 10 funcionários no cargo de gerente e os 37% representam outros. Pode ser observado que o percentual da variável “outros”, ficou transparentemente elevado. O que pôde ser percebido na entrevista, é que os entrevistados que optaram por essa variável, não possuem definição concreta sobre suas atribuições dentro da empresa. A sua maioria se auto-identificou como gerente administrativo, sócio e proprietário. Percebe-se que as variáveis “diretor” e “gerente”, identificados pelos entrevistados possui diferença pequena de porcentagem entre uma e outra. Tabela 1: Nível de Instrução Nível de Instrução Completo Incompleto N° Respondentes Ensino fundamental - - - Ensino Médio 09 04 13 Graduação 12 02 14 Pós-graduação 03 - 03 Total - - 30 Fonte: Da pesquisa (2011) Na Tabela 1 verifica-se que 13 respondentes informaram ter o Ensino Médio sendo que dos 13, 09 concluíram, e 04 não concluíram e 14 responderam que fizeram um curso de Graduação certo que 02 destes ainda não terminaram o curso superior e 03 fizeram Pós-Graduação sendo de um total de 30 respondentes. Percebe-se que os entrevistados fizeram curso superior em áreas diversas como: pedagogia, ciências contábeis e administração, mesmo com um nível de instrução bom os gestores das empresas familiares tem resistência a expor seus conhecimentos na organização.
  34. 34. 33 Grafico 5: A assertiva que o senhor julga mais importante em um Gestor Familiar, em uma empresa familiar. Fonte: Da pesquisa 2011 No Gráfico 5 mostra que os respondentes julgam o mais importante em um Gestor Familiar: trabalho em equipe. Embora, as alternativas foram descritas com grande relevância, destacando que os relacionamentos interpessoais e comprometimento, obtiveram a mesma importância. Também foram citadas iniciativa e criatividade, que ficaram no mesmo nível de importância. O planejamento, 15%, o relacionamento interpessoal 12% carismático e iniciativa 11% ficam empatados, 10% outros. No entanto 18% consideram o trabalho em equipe talvez seja a assertiva com que os entrevistados mais se identificaram. O que se pode perceber com o gráfico, é que talvez, os respondentes não tenham a certeza de qual variável seja efetivamente a mais importante, mesmo levando em consideração o nível de instrução considerado alto, para micro e pequenas empresas, em Graduação e Pós Graduação. Tabela 2: Em sua opinião existe diferença entre Gestão Familiar e Gestão Profissional. Sim Não N° Respondentes % Gestão Familiar 17 - 17 57% Gestão Profissional - 13 13 43% Total 17 13 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011)
  35. 35. 34 Verificam-se na Tabela 2 à diferença entre Gestão Profissional e Gestão Familiar 57% os respondentes sim, dizem que são formas diferentes de lidar, com os tipos de gestão as mesmas aparecem com os problemas pessoais. Dentro dos respondentes que concorda os mesmos afirmam que na gestão familiar deve existir mais flexibilidade e empenho e dedicação, afirmam também que ambas necessitam de comprometimento e trabalho conjunto. O gestor tem que ter mais cuidado com administração. Representando os 43% restante optaram por resposta não esses defendo a o profissionalismo não permitindo as diferenças pessoais interfira na gestão da empresa afirmando que deve ser eficiente e profissional. Tabela 3: Alguma vez foi feita sucessão do Gestor Familiar na empresa Sim Não N° Respondentes % Sucessão do Gestor Familiar 09 21 30 Total 09 21 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Em relação à sucessão familiar os respondentes 30% responderam já terem feito sucessão, não foram citados motivos da sucessão, os outros 70% respondentes não houve sucessão devido o fato das empresas pesquisadas estarem abertas pouco tempo de mercado. Gráfico 6: Desempenho de sua equipe de trabalho depende da influência do Gestor? Fonte: Da pesquisa (2011)
  36. 36. 35 Neste Gráfico 6 a pesquisa refere-se ao desempenho da equipe, 50% afirma que sua equipe depende da influência do gestor, enquanto 10% disseram que não, o gestor não tem influência alguma, os demais 40% informaram que isso ocorre às vezes. Isso se atribui a expressão “o olho do dono que engorda o boi.” Percebe-se que tudo depende da maneira como o gestor lidera sua equipe, se seu desempenho do mesmo vai bem, sua equipe tende a sentir motivado. Tabela 4: Com relação ao comportamento atual do gestor familiar na empresas? N° Respondentes % Centralizar tarefa 07 23% Direcionar Tarefa/equipe de trabalho 23 77% Total 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Observa-se na Tabela 4 que 23% dos respondentes dizem centralizar as tarefas em si, sendo que 77% do restante, ou seja, a maioria dos respondentes direciona as tarefas no grupo de trabalho. É percebido que os entrevistados preferem distribuir as atividades com seus funcionários para que haja uma agilidade nas tarefas e melhor resultado no processo das atribuições diárias. Nota-se que quando há centralização, os resultados são mais lentos, portando na tomada de decisão o gestor tem papel fundamental para definir entre agir isoladamente ou delegar as tarefas. Tabela 5: Em sua opinião, a posição de membro da família como Gestor Família positiva ou negativa. N° Respondentes % Positiva 26 87% Negativa 04 13% Total 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Em relação ao gestor familiar 87% dos respondentes afirmam ser positiva a posição de um membro da família, totalizando 26 respondentes, pode-se notado que grandes porcentagens dos entrevistados consideram positiva a gestão familiar, pois os mesmos lutam
  37. 37. 36 pelo mesmo ideal e comprometimento com o trabalho, deste montante 06 não opinaram, 13% dizem ser negativa a presença de um membro da família na gestão, estes asseguram que há uma mistura de assuntos podendo ser danoso para empresa. Observando a Tabela nota-se que os entrevistados avaliam positivo um membro na gestão familiar, como eles afirmam que tem os mesmo propósitos de dar continuidade no negócio e também pensa na família quando esta estruturada a gestão familiar fica mais confiável. Os respondentes destacam como ponto negativo a influência de assuntos familiares nas relações empresariais. Tabela 6: Conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa N° Respondentes % Sim 17 57% Não 13 43% Total 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Com a questão de conflitos pessoais 57% dos respondentes expuseram que sim, os conflitos afetam a harmonia da empresa comprometendo os deveres, pois querendo ou não o comportamento altera o funcionamento da empresa e chega até mesmo ser prejudicial aos negócios. Dos 17 entrevistados com a resposta sim, 43% responderam que os conflitos não influenciam no clima na empresa, pois com o tempo aprendem a separar as coisas, e ser profissional assumindo assim cada um na sua função e tendo comprometimento para diferenciar o familiar do profissionalismo. Segundo os entrevistados os problemas devem ficar fora da empresa, entretanto quando estão na empresa, dedicam-se exclusivamente para as atividades profissionais, deixando de lado a relação familiar.
  38. 38. 37 Gráfico 7: Como foi o processo de abertura do negócio Fonte: Da pesquisa (2011) O grafico 7 mostra que 37% dos respondentes abriram o negócio quando surgiu uma oportunidade, 23% responderam que elaboraram um plano de negócio, 23% com iniciativa do fundador proprietário, e os 17% outros sem uma processo específico. Variável oportunidade de negócio se destaca por muitos empresários trabalha no ramos de atividade e quando sai do emprego eles aproveitam a experiência no próprio negócio e abre sua própria empresa. Verifica-se que existe uma parte que fazem plano de negócio para abrir sua empresa essa variavel é intermediaria por ser um processo demorado e requer o profissional capacitado, além disso, a obtenção de recursos financeiros. Gráfico 8: Gestão dos Recursos Financeiros Fonte: Da pesquisa (2011)
  39. 39. 38 Pode observar que no gráfico 8, 77% responderam que o investimento para abertura da empresa vieram de recursos próprios sendo que para adquirir recursos junto aos agentes financeiros existe muita burocracia, 10% foram empréstismos adquiridos para implatação e melhora nas estruturas físicas, 7% para investimentos em equipamentos e maquinários, 6% adquiriu para capital de giro. Observando as respostas verifica-se que a maior parte do total das respostas os recursos financeiros são próprios, tratando de uma empresa familiar Lodi (1994) destaca que os familiares junta suas economias e fundam a empresa familiar. Por isso a variável de recursos próprios aparece com mais expressão. Gráfico 9: Como é feita a seleção dos fornecedores Fonte: Da pesquisa (2011) A seleção de fornecedores no gráfico descreve que 50% dos contatos são feitos direto com os fornecedores, 20% são indicação por colegas, 17% outros, 13% pesquisa na internet, Analisando as informações descritas no gráfico a seleção dos fornecedores é por contato direto essa seleção é quando os próprios fornecedores procuram as empresas oferencendo seus produtos. A internet fica em última opção talvez seja o receio que os empresários tem em fazer compras pelo computador.
  40. 40. 39 Gráfico 10: Com que freqüência é feita pesquisa de satisfação de clientes? Fonte: Da pesquisa (2011) Neste gráfico para verificação da satisfação do cliente 23% responderam que às vezes são feita a pesquisa, 27% são feita mensalmente, 20% raramente é feita qualquer tipo de pesquisa, 17% nunca foi pesquisado, 10% é feita uma análise semestralmente e 3% realiza anualmente. Gráfico 11: Com que freqüência é feita pesquisa da concorrência? Fonte: Da pesquisa (2011) No gráfico de frequência de pesquisa de concorrência 36% dos respondentes fizeram mensalmente, 20% responderam que que feita a pesquisa raramente, 17% às vezes é feita a pesquisa, 17% nunca foi feita pesquisa, 10% fez pesquisa semestralmente. Observando que as empresas pesquisadas fazem pesquisas mensalmente, é a variável que aparece com maior porcentagem porém os entrevistados não citou como são
  41. 41. 40 feitas essas pesquisas, porém é sabido que fazer pesquisa requer tempo e envolve recursos financeiros. Gráfico 12: Qual o método de processo seletivo adotado pela empresa? Fonte: Da pesquisa (2011) O processo seletivo das empresas pesquisadas como mostra o gráfico 12 responderam que 70% a seleção é feita pela própria empresa, 20% através do Sistema Nacional de Emprego- SINE, 7% foram outros e 3% através de agência de emprego privada. Nota-se uma parcela considerável de seleção é feita por meio da propria empresa, isso deve ser o fato da própria da mesma divulgar a vaga de emprego com os funcionários e os mesmo indicam outros empregados.com relação a questão as empresas preferem o processo seletivo pelos próprios gestores.
  42. 42. 41 Gráfico 13: Como é feito o treinamento e/ou capacitação dos funcionários para o atendimento ao cliente. Fonte: Da pesquisa (2011) Com o Gráfico 13 descreve que 42% faz treinamento mensalmente com os funcionários, 42% dos respondentes falaram que os empregados são capacitados semestralmente, e 16% a capacitação é anualmente. Fica evidente que os funcionários são treinados pelas empresas pesquisadas, mas não especificados como são feitos os treinamentos se é através de cursos ou a se própria empresa faz o treinamento. As variáveis anualmente e semestralmente estão com a mesma porcentagem pode- se afirmar que se há uma capacitação mensalmente não haveria necessidade nova capacitação semestralmente pois a realidade no atendimento nas empresas pesquisadas são deficientes. Entende-se que as respostas foram positivas pois talvez seja essa a resposta que os entrevistados queira saber. 4.2 Entrevista com os Gestores Ao argumentar aos entrevistados sobre os pontos positivos e negativos sobre a Gestão Familiar, as respostas foram as mais diversas possíveis. Para tornar organizada esta seção será pontuado em duas fases: positivas negativas.
  43. 43. 42  Os pontos positivos Os entrevistados apontaram como vantagens, o contato constante entre os membros da família, o que segundo eles proporciona maior tempo para resolver as demandas do negócio. O comprometimento para com o trabalho, foi outro ponto ressaltado pelos entrevistados. Segundo eles, trabalhar em meio familiar, cria e possibilita maior confiança na resolução de problemas, além, do fato de primar pelo nome da família. Percebe-se que eles vêem um relacionamento com confiança mútua e comprometimento com a qualidade dos serviços prestados. A pesquisa revelou que o crescimento, investimento, segurança tem que possuir empenho da família em gerir e prosperar, pois tudo é pelo amor e compromisso mútuo para o mesmo fim como harmonia no trabalho. Notam-se quando há responsabilidade na empresa familiar e sabe diferenciar o meio em que trabalha da própria família, ou seja, trabalho fica na empresa não trazendo para casa e “vice versa.” O atendimento diferenciado com qualidade literalmente vestindo a camisa da organização, quando existem honestidade e empenho e profissionalismo só existe pontos positivos pode analisar que as maiores partes dos respondentes afirmam que há mais pontos positivos de que pontos negativos quando existe separação de trabalho/família.  Os pontos negativos Dentre os fatores de desvangens, ou negativos, destacam-se: a falta de uma estrutura familiar acarretará em brigas. Segundo os entrevistados, podem ocorrer sérios problemas empresariais, quando não se possui uma estrutura familiar, pautada em valores fortes. Segundo os entrevistados os conflitos podem desencadear diversos atritos dentro da organização como: a resistência a modernização, comodismo de alguns integrantes família que não se preocupam com o resultado operacional, deixando de lado o processo administrativo. Outro fator destacado pelos respondentes falta de descanso do gestor, a confusão de assuntos do dia a dia.
  44. 44. 43 Os respondentes alertam sobre a centralização das tarefas, tendo na maioria das vezes que assumir várias atribuições sobrecarregando e prejudicando a si mesmo, em detrimento a isso, observa-se que e algumas pessoas que convivem próximas não assumem a obrigação do cumprimento de cargas horárias e freqüência ao trabalho. Dentre todos os entrevistados 05 preferiram não opinar sobre os pontos negativos. Pôde-se analisar que a maioria respondeu que os pontos negativos sobressaem na empresa que são decorrentes de uma má gestão. E também foi enfatizado pelos respondentes que quando a família anda bem a empresa tende a crescer, já quando os problemas familiares não são resolvidos eles transpassam as esferas da família afetando a empresa.
  45. 45. 44 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho teve como objetivo analisar os desafios de crescimento e a influência do vínculo familiar na gestão de empresas familiares localizadas no Plano Diretor de Palmas – TO. Pode ser percebido que a maioria dos empresários de empresas familiares entrevistados neste estudo, não são centralizadores de decisões, e segundo eles, fazem boa distribuição de tarefas, direcionando as atividades em grupo. O argumento dos empresários que centralizam, foi o pequeno quantitativo de funcionários, o que “obriga” a participação intensa do proprietário ou do gestor diretamente nas atividades, impedindo muitas vezes a descentralização. Em relação aos objetivos propostos no projeto nota-se que os respondentes acham positivo o relacionamento familiar, porém cada respondente destacou um objetivo com sendo mais importante em cada área, pois existe uma confiança múltipla entre os parentes. Quando o propósito é saber a opinião sobre a Gestão Familiar se é positiva ou negativa, os respondentes foram enfáticos na resposta que são positivas por eles terem o mesmo ideal em relação à organização. Então é certo que a Gestão Familiar na visão das pessoas entrevistadas concorda que é boa. Por fim quando se trata de conflitos pessoais as maiores partes dos respondentes disseram que compromete a harmonia quando os problemas familiares não são resolvidos trazendo-os para empresa. E até mesmo compromete funcionamento sendo prejudicial aos negócios isso responde aos objetivos propostos no início do trabalho, portando fica evidente a existência de conflitos familiares, destacando assim que é impossível separar o profissional do familiar que muitas vezes se confundem os mesmos trazendo os problemas familiares de casa para o trabalho. Considerando a proposta inicial do trabalho a pesquisa mostrou que os conflitos existem que os gestores têm resistência a modernização e a profissionalização da empresa familiar. Eles reconhecem o ponto fraco da empresa, e que a saída é a especialização e qualificação. Mas não há uma aplicação, ficam apenas na teoria pela que a pesquisa identificou na prática nada formal, tudo é empiricamente introduzido na empresa, pois os gestores são resistentes a mudança.
  46. 46. 45 5.1 Sugestões para as Empresas Pode-se perceber que em empresas familiares há uma intensa “mistura” de sentimentos familiares com o negócio. Isso muitas vezes complica o processo gerencial e de desenvolvimento dos processos e da própria organização. Neste sentido listam-se algumas sugestões que podem fazer diferença em empresas familiares. Destaca-se:  Acompanhamento de um profissional, pelas respostas obtidas de algumas empresas falta um cronograma, com definições de tarefas. Pode-se notar que nas empresas familiares o gestor fica sobrecarregado, pois todas as funções e decisões ficam centralizadas com isso acarreta e conflitos desencadeando prejuízos até mesmo a morosidade nas tarefas rotineiras.  Quanto à profissionalização dos lideres referente à qualificação, como indicou as respostas dos questionários, há uma preocupação por parte dos com dos funcionários, pois os mesmos consideram importância dos gestores passarem por uma reciclagem.  Pôde-se perceber que nas empresas pesquisadas mostrou conhecimentos empíricos por intuição por parte do gestor familiar. Conclui-se que apesar dos respondentes terem curso superior, suas formações são em áreas diferentes como: Ciências Contábeis, Pedagogia, dentre outras. Durante a pesquisa notou-se que apenas um dos respondentes é administrador considerando que talvez seja essa a dificuldade de uma implantação de um planejamento organizacional. 5.2 Orientações para trabalhos futuros Sugerem-se trabalhos futuros por ser um tema complexo e no Brasil 90% das empresas serem familiares, é importante aplicar novos conceitos para realização da pesquisa como: uma amostra maior de empresas pesquisadas, pois este trabalho teve amostra limitada de apenas 30 empresas pesquisadas, além disso, acrescentar outros itens nos questionários e aprofundar nas pesquisas qualitativas. É necessário fazendo pesquisa diferenciada com os gestores e outra pesquisa com os funcionários para identificar os possíveis conflitos não detectados pelos gestores. E também criar uma forma de identificar os conflitos entre funcionários sem grau de parentesco.
  47. 47. 46 Também será interessante a pesquisa ser mais abrangente com grandes empresas, pois essa pesquisa foi realizada com pequenas empresas com quantidade limitada de funcionários sendo do gestor/proprietário. Recomenda-se uma pesquisa nas empresas familiares na cidade de Palmas – TO abrangendo todos os setores: no Plano Diretor, e nas Regiões sul e Norte.
  48. 48. 47 REFERÊNCIAS ARTIGONAL, As Utilidades do conflito dentro da empresa familiar, Disponível em http://www.artigonal.com/administracao-artigos/as-utilidades-do-conflito-dentro-da-empresa- familiar-2134139.html, acesso em 07 de set. de 2010. BERNHOEFT, Renato, 1942-Empresa Familiar:Sucessão profissionalizada ou sobrevivência Comprometida/Renato Bernhoeft. _ 3 ed. São Paulo: Nobel, 1989. GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollon; LANSBERG, Ivan. De geração para geração: ciclos de vida da empresa familiar. 2. ed. São Paulo: Negócio Editora, 1997. GIL, Antonio Carlos, Métodos e Técnicas de pesquisa social/Antonio Carlos Gil. – 6. ed. – São Paulo : Atlas 2008. JUCETINS - Junta Comercial do Estado do Tocantins – informação quantitativa de empresas abertas na Cidade de Palmas no Estado em 2010. JUSTE, Antonio Donizeti, A empresa Familiar,1 ed.Editoração Preview – artes gráficas, 2004. LODI, João Bosco, A ética na empresa familiar,1 ed. Pioneira, São Paulo, 1994. LODI, João Bosco, A empresa Familiar, 5, ed. São Paulo : pioneira, 1998 – (Biblioteca Pioneira da Administração e Negócios). RICCA, domingos, As dificuldades de administrar empresas familiares. Disponível em http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410, acesso em 07 de set. de 2010. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone - Projeto de estágio em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, Dissertações e Estudo de Caso – 3 ed. – 5. reimp. – São Paulo : Atlas 2009 SEBRAE/SC, Artigos para MPES, No Brasil 90% das empresas são Familiares. Disponível em http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410. acesso em 07 de set. de 2010.
  49. 49. 48 SOBRINHO, Adilson Caetano, ALMEIDA, Karla Silvana Araújo; A influência da liderança na eficácia da equipe em empresa familiar, em 2002. Monografia (Psicologia do Centro de Ciências Biológicas) - Curso de Psicologia do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde.UA, Belém. SEBRAE/TO, Estudos e pesquisa/fatores condicionantes e taxa de mortalidade. Disponível em http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/sebrae-to/estudos-e-pesquisas/fatores- condicionantes-e-taxa-de-mortalidade.acesso em 11de mai. De 2011.
  50. 50. 49 APÊNDICES
  51. 51. 50 APÊNDICE – A – QUESTIONÁRIO PARA APLICAÇÃO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS Dados da Empresa 1 - Nome _________________________________________________________ 2 - Tempo de mercado: ( ) menos de um ano ( ) de 2 anos a 3 anos ( ) de 3 anos a 5 anos ( ) mais de 5 anos 3 - Setor de atividade: ( ) Industria ( ) Comercio varejista ( ) Comercio atacadista ( ) Serviços ( ) Outros 4 – Número de Empregados: ( ) Até 10 ( ) De 10 a 20 ( ) Mais de 20 Dados do entrevistado: 5 - Qual seu cargo atual na empresa? ( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Outros: _______________ 6 – Nível de instrução: ( ) Ensino fundamental ( ) Completo ( ) Incompleto ( ) Ensino médio ( ) Completo ( ) Incompleto ( ) Graduação ( ) Completo ( ) Incompleto ( ) Pós-graduação Dados sobre o Gestor Familiar: 7 - Marque com um X a assertiva que o senhor julga mais importante em um Gestor familiar, em uma empresa familiar: ( ) Iniciativa ( ) Criatividade ( ) Planejamento ( ) Eficiência ( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Trabalho em equipe ( ) Comprometimento ( ) Paixão ( ) Carismático ( ) Flexibilidade ( ) Outros: __________________ 8 – Em sua opinião existe diferença entre a Gestão Profissional e a Gestão Familiar? ( ) Sim ( ) Não Em quê?______________________________________________________ 9 - Alguma vez foi feita sucessão do Gestor Familiar na empresa? ( ) Sim ( ) Não 10 – O Desempenho de sua equipe de trabalho depende da influência do Gestor? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
  52. 52. 51 11 - Qual é o comportamento atual do gestor familiar nessa empresa? ( ) Centralizar a tarefa (trabalho) em si ( ) Direcionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipe 12 - Em sua opinião, a posição de um membro da família como Gestor Familiar é positiva ou negativa para o crescimento da empresa? ( ) Positiva ( ) Negativa Em quê?_______________________________________________________________ 13 - Conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não Por quê?_______________________________________________________________ 14 - Em sua opinião quais os pontos negativos e positivos da Gestão Familiar? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ Dados sobre a gestão da Empresa 15 –Como foi o processo de abertura do negocio: ( ) Foi feito plano de negocio e estudo profissional de mercado; ( ) Abertura pela intuição do fundador; ( ) Oportunidade de negocio por atuar no mesmo ramo anteriormente; ( ) Outros: _____________________________ 16 – Gestão dos Recursos Financeiros ( ) Empréstimo para capital de giro inicial ( ) Empréstimo para estrutura física ( ) Empréstimo para maquinário ( ) Recursos financeiros próprios 17 – Como é feita a seleção dos fornecedores: ( ) Por indicação de colegas de atividade; ( ) Pesquisa na Internet; ( ) Contato direto pelos fornecedores; ( ) Outros: ______________ 18 – Com que freqüência é feita pesquisa de satisfação de clientes? ( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feita 19 – Com que freqüência é feita pesquisa de concorrência? ( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feita
  53. 53. 52 20 - Qual o método de processo seletivo adotado pela empresa? ( ) Através do sistema nacional de emprego (SINE) ( ) Agencia de emprego privadas ( ) Pela própria empresa ( ) Outros: ______________________________ 21 – Com é feito o treinamento e/ou capacitação dos funcionários para o atendimento ao cliente? ( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feito
  54. 54. 53 APÊNDICE – B – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ATIVIDADES ANO 2011 Mar Abr Mai Jun Jul 1- Definição do Tema e Prof. Orientador X 2- Levantamento bibliográfico X 3- Encontro com o orientador, para definições do roteiro do projeto. X 4- Elaboração do Referencial Teórico X X 5- Entrega, ao orientador, da 1ª parte (Introdução, Problemática) X 6- Encontro presencial com orientadora (objetivos, Justificativa, Metodologia e Desenvolvimento Conceitual) X 7- Recebimento por parte do orientador da primeira parte da monografia, com as devidas sugestões e correções. X X 8- Correções e elaboração instrumento de coleta de dados. X X 9- Entrega do projeto ao Orientador para correção X 10- Revisão geral da monografia X 11- Apresentação da versão final do projeto X 12- Entrega da monografia impresso a Coordenação do curso de Administração X 13- Defesas de monografia Estágio III X
  55. 55. 54 APÊNDICE – C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS - UFT CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Eu,________________________________________________________________ abaixo assinado, concordo em participar da pesquisa intitulada "INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO", que será realizada No Plano Diretor de Palmas e que tem como principal objetivo pesquisar o conflitos nas empresas familiares. Estou ciente de que responderei questionário com 21 (vinte um) questões. A acadêmica pesquisadora manterá sigilo absoluto sobre as informações, assegurarão o meu anonimato quando da publicação dos resultados da pesquisa, além de me dar permissão de desistir, em qualquer momento, sem que isto me traga qualquer prejuízo. A pesquisa oferece benefícios para as empresas familiares e não traz qualquer risco. Fui informado (a) que posso indagar a Geralda Aparecida Ramos Beltram pesquisadora se desejar fazer alguma pergunta sobre a pesquisa, pelo telefone (63) 3215-3569, endereço: 308 sul - centro e que, se me interessar, posso receber os resultados da pesquisa quando forem publicados. A pesquisa será acompanhada pelo orientador Flavio Augustus da Mota Pacheco, Administrador, professora da UFT. Esta pesquisa corresponde e atende às exigências éticas e científicas indicadas na Res. CNS 196/96 que contém as diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisas envolvendo seres humanos. Este termo de consentimento será guardado pelos pesquisadores e, em nenhuma circunstância, ele será dado a conhecer a outra pessoa. Palmas, ___/___/2011 Assinatura do (a) participante__________________________________________________ _______________________________ ________________________________ Geralda Aparecida Ramos Beltram Professor – Orientador Flávio Augustus da Mota Pacheco
  56. 56. 55 APÊNDICE – D – CARTA DE AUTORIZAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Palmas, 10 de Junho de 2011. Eu, Geralda Aparecida Ramos Beltram, acadêmica pesquisadora do curso de Administração na Universidade Federal do Tocantins, que tenho como professora e orientador Flavio Pacheco, venho por meio desta, solicitar autorização para realização de uma pesquisa, que terá como finalidade o desenvolvimento do meu Trabalho de Conclusão de Curso, como também a autorização para divulgação do nome da organização no projeto de Monografia. Será empregado como metodologia um questionário com questões objetivas e subjetivas, - A influência do vínculo familiar no crescimento em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas. Estes inventários serão custeados por mim. Sua aplicação será realizada por mim com as devidas explicações em grupos de empresas a serem definidas. Espero que o estudo possa colaborar para mapear as empresas Familiares existente no Plano Diretor de Palmas. Atenciosamente, Geralda Aparecida Ramos Beltram

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