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alguns indicadores de preocupações sociais, como o Índice de Pobreza, a colocação deInternet nas escolas e o investimento ...
integração de dois conceitos muito poderosos da responsabilidade social corporativa:o desenvolvimento sustentável e o envo...
Parte destas responsabilidades sociais, no contexto da indústria florestal, atende aorespeito pelos direitos das pessoas q...
Tabela 3 – Comparação de indicadores.Indicadores                       Holmen                                   Stora Enso...
A questão que se nos coloca, então, prende-se com a possibilidade de podermos medira capacidade de inovação. De salientar ...
BibliografiaAttali, Jacques, A crise e Agora?, Tribuna, 2009.Depoimento de Oliveira e Costa, na Assembleia da República, C...
Vargas, Ricardo, A arte de tornar-se inútil, Desenvolvendo Lideres para VencerDesafios, Gradiva, 2004.Vargas, Ricardo, Os ...
http://generationwiki.blogspot.com/2009/07/inovation-way-to-fight-crisis.html (Julho2009)http://www.thecorporation.com/ (J...
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Mensurar a trilogia inovação, conhecimento e governação no mundo empresarial

  1. 1. UNIVERSIDADE DE COIMBRA, FACULDADE DE ECONOMIA Programa de Doutoramento em ‘Governação, Conhecimento e Inovação’ Mensurar a trilogia Inovação, Conhecimento e Governação no mundo Empresarial Pedro Joel de Jesus Fidalgo 08-08-2009Indicadores da qualidade e “performance” da Inovação, Gestão do Conhecimento eGovernança podem ser uma fonte de avaliação do desempenho sustentável das empresas.Interrogações estratégicas para uma análise e crítica ao desempenho das organizações.Selecção das métricas que devem ser usadas e que metodologias serão mais convenientespara conseguir uma avaliação das empresas mais precisa, consistente e facilitadora de umaperspectiva de longo prazo.
  2. 2. IntroduçãoO Programa de Doutoramento em Governação, Conhecimento e Inovação, enquadrauma trilogia que tem vindo a despertar a minha curiosidade, no sentido de conhecer assuas interligações, quais os factores críticos que podem potenciar ou anular o seudesenvolvimento e como podem ser aproveitados para um desenvolvimentoharmonioso das empresas, e em geral da economia num mundo global.Os temas a abordar nos seminários, com uma abrangência pluridisciplinar, sãoenriquecidos por visões distintas de diferentes experiências e saberes dosintervenientes no Programa, podendo de facto propiciar um aprofundamento dasinterligações daquela trilogia.EnquadramentoHá uma dicotomia na economia do nosso tempo que se prende, por um lado, com ofacto de termos mecanismos de trocas comerciais, de produção de serviços e produtosglobalizados e, por outro, as relações de ordem moral, ética, religiosa e política seremde âmbito local. Como diz Jacques Attalli1 a democracia é local e a economia é global,criando-se ou podendo criar-se alguns condicionalismos ao desenvolvimento do serhumano bem como às condições ambientais do planeta. Há regras de conduta que sãorespeitadas num local e que não são aceites ou não se coadunam com a cultura deoutros locais. Por isso, a governação é influenciada de formas diferentes e os sistemasde poder dão nalguns locais mais ênfase a certos aspectos que, noutros, sãonegligenciados.Em que medida podem os conhecimentos desenvolvidos por um indivíduo numaempresa ser partilhados por outros na mesma empresa ou em empresas daconcorrência ou de outro sector? Serão as novas ferramentas de trabalhocolaborativo, do tipo das redes sociais e das tecnologias “wiki”, uma nova forma de darcorpo a esta partilha de conhecimentos?O conhecimento foi e ainda é uma fonte de poder. A nova geração de líderes e deespecialistas estará disposta a mudar este paradigma e partilhar o seu saber com o deoutros? Na sociedade em que vivemos, a velocidade com que novas descobertas eideias são lançadas, são-no a um ritmo sem precedentes. Já não vivemos na sociedadeda informação mas na sociedade do saber2. Atinge-se a sabedoria acumulando dados,1 “Encontramo-nos numa situação inédita: enquanto em qualquer nação é um Estado forte que cria omercado, o qual por sua vez cria a democracia, à escala do planeta o mercado cria-se a si mesmo semque nenhum Estado venha criá-lo ou regulamentá-lo. Encontramo-nos assim, à escala planetária, numasituação em que não existe nenhuma instituição capaz de criar o Estado de Direito”. A Crise e Agora?,página 121.2 Cf. Modelos de Governação na Sociedade de Informação e Conhecimento, pág. 18. 2
  3. 3. informação e conhecimento. É ao nível da sabedoria que se podem fazer antevisões,“prever” de certo modo o futuro e delinear com maior probabilidade de sucessoestratégias adequadas, para alinhar tanto empresas e mercados como economias enações. Este nível de saber não inclui só os saberes materiais, mas integra tambémsaberes morais. Como refere a encíclica “Caritas in Veritate”, requerem-se “olhosnovos e um coração novo, capaz de superar a visão materialista dos acontecimentoshumanos e entrever no desenvolvimento um “mais além” que a técnica não podedar”3.Atingir um nível de sabedoria que permita integrar vários conhecimentos,contextualizá-los e dar-lhes uma forma de visão futura e que seja um caminho quepossa ser sustentável para a empresa ou para as nações, terá de ter como pano defundo um nível moral superior. Refiro-me a um nível moral, que Vargas define comode Autonomia e Universalidade, em que alguns princípios universais, como “aliberdade, a igualdade entre pessoas e o valor da vida humana”4, devem serrespeitados. Vargas5 também identifica cinco níveis de desenvolvimento moral noadulto, a ausência de moral própria, o oportunismo, a conformidade com o grupo, aconformidade com as instituições e o nível superior de desenvolvimento de autonomiae universalidade.Os líderes têm de ser honestos para com os seus parceiros e não fazer como porexemplo o CEO6 da Enrom que incentivava os empregados a venderem as suas acçõese comprar as da empresa enquanto ele próprio estava a vendê-las aos poucos, “apesarda parafernália de instrumentos de ética e responsabilidade social existente”7. Umlíder quando tem a sua empresa em situação difícil ou quando antecipa esteacontecimento, deve comunicar as dificuldades. É claro que isso tem de ser feito comalgum cuidado para não criar o pânico, mas tem de ser verdadeiro. Pode pensar queessas notícias farão com que os seus melhores colaboradores se vão embora, mas issonão é verdade a maior parte das vezes, porque perante um líder leal, normalmente, oscolaboradores também são leais e tentam dar o seu melhor para recuperar a suaempresa. A consideração, o respeito, a responsabilidade e a partilha de sacrifícios sãovalores que devem estar sempre presentes e em particular nos momentos maisdifíceis. Pedir sacrifícios aos colaboradores perante uma crise na empresa, que obriga afazer “layoffs” e despedimentos, enquanto o bónus da equipa de gestão se mantém ouaté aumenta e as viagens em classe executiva se mantêm, não são propriamente oscomportamentos mais adequados. E quando, por exemplo, for preciso que alguémseja dispensado, deve haver o cuidado de ajudar essas pessoas a encontrar novos3 Catiras in Veritate, Capítulo VI, parágrafo 77.4 Vargas, Ricardo, Os Meios Justificam os Fins, Gestão Baseada em Valores: da Ética Individual à ÉticaEmpresarial, Gradiva, 2005, pág 108.5 Cf. Os Meios Justificam os Fins, Gestão Baseada em Valores, págs 100 a 110.6 Chief Executive Officer, equivalente ao Presidente Executivo.7 Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág 276. 3
  4. 4. trabalhos ou qualquer outro tipo de ajuda que seja possível disponibilizar. Isso não sóserá importante para os que saem, mas um sinal positivo para os que ficam.Em Portugal, algum mal estar já se fazia sentir em 2007 quando apareceram notíciasrelativas a políticas de remuneração da gestão sénior de algumas grandes empresas.No jornal Público8 referem-se as políticas de remuneração das administrações daSemapa (18,188 milhões de euros ou seja cerca de 2,6 milhões de euros em média poradministrador) da PT (10,8 milhões de euros, 1,2 milhões por administrador) e do BCP(26 milhões de euros, 3,5 milhões por administrador). A notícia refere mesmo que aSemapa aumentou as remunerações da administração apesar dos seus lucros teremdiminuído.Em particular, cada comissão executiva das empresas cotadas na Bolsa de Lisboaganhou em média 3,5 milhões de euros em 2005, o que representa um aumento demais do dobro em relação ao ano 2000, num contexto de crescimento quase nulo daeconomia, de contenção salarial e de quebra do mercado de capitais. Este montanteauferido pelos Conselhos de Administração representa cerca de 24 por cento do lucro,um valor elevado em termos internacionais. A distância entre a remuneração dosgestores de topo e os trabalhadores em geral tem aumentado e é cerca de cem vezesmaior.Estas questões, entre outras, ultrapassam a fronteira da empresa e têm impacto nasociedade, podendo indiciar políticas de governação menos correctas, eventualmentepenalizadoras para os pequenos accionistas, o que nos leva a pensar que umaregulação mais apertada e proactiva da CMVM9 traria resultados positivos, tanto maisque este tipo de situações já tinha ocorrido noutros países10.Mas a crise actual já tinha explicitado alguns sinais, em particular no que respeita auma certa falta de ética ou moral nos negócios. Galbraith refere que nas grandesempresas são os gestores que determinam as suas próprias remunerações e que estas,mesmo com resultados financeiros piores, acabam por se traduzir em aumentossubstanciais, seja na forma de bónus seja na forma de acções. Como acrescentaGalbraith, “os mais favorecidos têm a liberdade de determinar as suas própriasrecompensas. Trata-se de uma fraude não completamente inocente”11.8 Jornal Público, 4 de Maio de 2007, 7 de Maio de 2007 e suplemento Economia de 25 de Maio de 2007.9 Comisão do Mercado de Valores Imobiliários.10 Em relação às remunerações abusivas, aparecem várias manifestações, por exemplo, uma iniciativa naSuiça para recolher 100.000 assinaturas, com o objectivo de criar práticas salariais mais transparentes.Cf. www.trybol.ch/remunerations_abusives.11 Galbraith, John Kenneth, A Fraude Inocente, pág 51. 4
  5. 5. Acresce que a “era Internet” foi substituída pela “geração Web 2.0”, na notação deTim O´Reilly12. Os conteúdos na Web já não são unidireccionais mas pluridireccionais.As redes sociais permitem que todos conversem com todos, que se troquemfotografias, vídeos e mensagens. Facebook, Linkedin, Flickr, Youtube, MySpace e oTwitter, entre outras, têm milhões de utilizadores registados. Saltam ideias nasdiscussões entre amigos ou entre profissionais. Produtos como as Páginas Amarelas,com mais de 50 anos em Portugal, reconvertem-se e apresentam-se na Internet, cadavez com mais abertura, permitindo uma interactividade com os utilizadores, dando-lhes a possibilidade de criarem “ratings e reviews” em qualquer localização geográfica,criando blogs para interagir com o público mais novo mas, também, permitindo obtercríticas e sugestões que facilitam o crescimento do produto, mais em sintonia com asnecessidades sentidas pelos utilizadores. O mesmo se passa com os Media impressos.Estas são as características chave da Wikinomia, que no dizer de Tapscott13, significamabertura, trabalho com os pares, partilha e acção global.Esta mudança torna a governação das empresas e das sociedades cada vez maiscomplexa e sofisticada. A economia já não se caracteriza pela alocação de recursosescassos, mas antes se molda ao conhecimento que, como refere Tofler 14 “quantomais conhecimento utilizamos, mais criamos” e por esse motivo o conhecimento é emsi mesmo inesgotável em contraposição com a economia baseada na energia fóssil, daera industrial.Estamos na geração “wiki”, que permite criar programas em código aberto eenciclopédias por colaboração entre voluntários. Como afirma Tapscott, “actualmente,as empresas que tornam as suas fronteiras porosas às ideias e ao capital humanoexternos superam as empresas que confiam unicamente nos seus recursos ecapacidades internos”15.A própria ciência e o desenvolvimento tecnológico podem ser abertos à discussão narede. Temos o exemplo da Goldcorp16 que decidiu colocar em discussão aberta na redetodos os dados geológicos que possuía das suas minas e pedir à comunidade degeólogos que lhes dessem pistas para descobrir novas reservas de ouro. Outroexemplo, referido por aquele autor é a descoberta de medicamentos em códigoaberto17. Esta partilha e desenvolvimento conjunto, pode colocar sérios problemas às12 Tim O´Reilly é geralmente considerado o “pai” do termo Web 2.0. A expressão nasceu numa sessão de“brainstorming” entre a O´Reilly Media e a MediaLabs International, Cf.http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html.13 Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, pág 28.14 Cf. A Revolução da Riqueza, pág 115.15 Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, pág 29.16 Cf. Wikinomics, A Nova Economia das Multidões Inteligentes, págs 14 a 17.17 Este desenvolvimento em código aberto poderia ser uma solução para encontrar medicamentos evacinas para a malária e febre tifóide que são típicas de zonas pobres e em que a indústria não teminteresse económico no seu desenvolvimento. Tapscott, Don; Williams, Anthony D., Wikinomics, A NovaEconomia das Multidões Inteligentes, Quidnovi, 2006, pág 185. 5
  6. 6. empresas farmacêuticas cujo negócio é o desenvolvimento de medicamentos, maspode ter um impacto muito sério, e potencialmente perigoso, quando certastecnologias forem abordadas em rede, como sejam as nanociências e nanotecnologias.Alguns dos resultados destes desenvolvimentos, sejam os que tenham aplicação naindústria da defesa, como os que possam resultar em novas ferramentas terapêuticasou de aplicação na defesa do ambiente, caindo em mãos menos escrupulosas podemser aplicadas em acções terroristas ou, em maior dimensão, podem sair do própriocontrolo humano.Com a inovação e o conhecimento a serem tendencialmente discutidos edesenvolvidos em ambiente de “código aberto” será que poderemos pensar numanova forma de governação, que poderemos designar “governo em código aberto”,governo “wiki” na linguagem de Tapscott ou Governo 2.0? Este tipo de governação,muito mais participativo, será compatível com a cultura empresarial vigente? E osGovernos das Nações estarão dispostos a abrir mão do seu Poder e torná-lo de factomais democrático, no sentido pleno de democracia participativa?Chegamos a uma nova etapa da economia do conhecimento, com a Empresa 2.0 comofoi definida por McAfee, a qual tem algumas características particulares como refere18.Em resumo, o autor descreve várias tecnologias que permitem a partilha deconhecimentos, dentro ou fora das empresas. Por exemplo, a utilização de“extensões” como faz a Amazon, que em face do pedido ou da procura, acrescentainteligência e sugere que além daquele título alguns assuntos relacionados podem terinteresse para o utilizador. Também o seguimento de conteúdos quer estejam emportais quer em blogs, pode ser feito através da tecnologia RSS (Really SimpleSyndication) a qual, sempre que um conteúdo assinalado pelo utilizador foractualizado, envia um alerta. Uma tecnologia muito utilizada actualmente, emparticular no delicious.com, permite marcar conteúdos na web, tornando-os acessíveisquer por quem faz essa “marcação” que mais tarde pode consultar, quer pelacomunidade. Essas “marcas” são feitas através de “tags” e os locais marcados podemassim ser encontrados por todos os que estão interessados nesse tema, tornando apesquisa muito mais enriquecida e direccionada do que a que se tinha disponívelatravés dos motores de busca actuais. De facto, esta é uma ferramenta potentíssimade partilha de conhecimento, em particular se for usada nas empresas ou nasuniversidades.Mas será que a gestão vai apoiar iniciativas para aumentar a partilha de informaçãodentro da empresa? Para que seja usada e traga vantagens para todos, a própria18 McAfee usa o acrónimo SLATES para indicar os seis componentes tecnológicos das empresas da novageração a saber, Search, Links, Authoring, Tags, Extensions e Signals. Andrew P. McAfee, Enterprise 2.0:The Dawn of Emergent Collaboration, Spring 2006, Vol 47, nº 3, MIT Sloan Management Review. 6
  7. 7. gestão tem de dar o exemplo e, neste caso, tem de ser honesta e verdadeira emrelação ao que diz. O clima tem de ser de confiança, não podem existir dúvidas queaquilo que escrevermos possa ser um dia utilizado contra nós. Estas ferramentas sãode difícil controlo pela gestão e por isso mesmo permitem que as ideias brotem, o quepara alguns líderes, pode ser uma dificuldade quase inultrapassável, em particular se acultura da empresa não se basear na transparência e confiança. Os Portais Internos(Intranets) e os sistemas de Gestão de Conhecimento são mais estruturados e nãopermitem uma adesão total, em particular para a troca de conhecimento (implícito)que é em si desestruturado. Que comportamento assumirá a gestão se num dessesblogs ou wiki se referir que um projecto está com problemas ou que determinadaempresa com quem temos relações tem um comportamento que não nos pareceético? E se na Banca um dos empregados levantar a questão da rendibilidade de algumdos fundos?Esta nova forma de abordar a empresa, mais participativa e construtiva, tem comopano de fundo um conjunto de Recursos Humanos que agora se pretende que tenhamdeterminado tipo de perfis, mais em linha com a estratégia das empresas. No dizer deRicardo Vargas19 as competências comportamentais mais “úteis” são “aresponsabilidade, iniciativa, autoconfiança, orientação ao cliente, rigor, ….”. Mas issonão será limitador da própria evolução de cada ser? Haverá algum limite a este tipo deselecção? Qual o tipo de regras que se devem estabelecer? Isto terá seguramente umnovo impacto na governação e nas relações de poder.No entanto, as iniciativas para alinhar as atitudes e comportamentos das pessoas nasorganizações têm em vista um ajustamento com as estratégias das empresas. Masquem é que define as estratégias nas empresa? Em princípio serão os Conselhos deAdministração e os accionistas. Mas terão estes a possibilidade real de definirem essasestratégias? No dizer de Galbraith, o poder das Administrações, em particular o podercondicionado, de facto dificulta essa tarefa: “a organização e o papel correlativo docondicionamento social são basilares para todo o moderno exercício do poder” 20.E como é que os accionistas recrutam o seu CEO e o respectivo Conselho deAdministração? Fazem-no com base nos mesmos critérios que são recrutados osoutros funcionários, normalmente sujeitos a entrevistas de avaliação e testespsicológicos, entre outros? Essas funções deveriam requerer pessoas com um nívelmoral superior. Será que esses lugares são preenchidos de acordo com critérios não sóde competência técnica, mas também de competências comportamentais e sobretudode excelência em comportamentos éticos? Se os CEO e restantes membros daAdministração fossem de facto pessoas de elevado padrão ético, como se compreende19 Cf. A arte de tornar-se inútil, Desenvolvendo Lideres para Vencer Desafios, Gradiva, 2004, página 141.20 Cf. A Anatomia do Poder, pág. 225. 7
  8. 8. algumas das afirmações produzidas por Oliveira e Costa21, a propósito de negociaçõescom potenciais parceiros de negócio: “mostraram-se-lhes provas e evidênciasindiscutíveis. Nem sequer quiseram fazer o teste real da transacção, nem que fosse afingir...”. Do mesmo Depoimento, Oliveira e Costa refere a propósito de umAdministrador membro da sua equipa que este “teve, portanto, logo à partida umamplo campo de intervenção onde podia revelar o seu talento de gestor e organizador.Deveria reunir com regularidade com os gestores das empresas...”. E continua, sempreem relação ao mesmo Administrador: “paradoxalmente ... recebia queixas de que asreuniões começavam com ele, mas acabavam, ... e começou logo a desbaratar o seutempo e o dos outros, privilegiando uma presença sobranceira e desmotivadora...”.Mais adiante no mesmo Depoimento e a propósito da pretensão do BPN introduzir“caixas multibanco” em concorrência com a SIBS, alega que a Autoridade daConcorrência “tudo fez para proteger a SIBS” tendo mesmo ameaçado em cerimóniapública o respectivo Presidente, “… de que teria de pôr o problema a Bruxelas, ameaçaque não cumpri, por não querer pôr em causa, perante Bruxelas, uma entidade decontrolo portuguesa”.É certo que, como explicita Vargas22, por vezes “existem situações nas quais oindivíduo é compelido a agir contra os seus valores” e quando isso acontece há umconflito moral. A integridade e o compromisso moral estão relacionados, embora oprimeiro esteja virado para dentro da pessoa enquanto o compromisso moral se virapara o exterior, terão ambos, de ser adequadamente balanceados para se poder viverharmoniosamente.É pois preciso que os empreendedores e os gestores tenham em consideração nas suasdecisões os efeitos que as mesmas possam ter na sociedade em geral, quer estessejam impactos de ordem ambiental, quer social ou político. “É preciso evitar que omotivo para o emprego dos recursos financeiros seja especulativo, cedendo à tentaçãode procurar apenas o lucro a breve prazo sem cuidar igualmente da sustentabilidadeda empresa a longo prazo e do seu serviço concreto à economia real”23, levando àmiopia de performance e miopia de gestão, como refere João Carvalho das Neves24.As empresas devem incorporar o bem comum como mais um constrangimento ouvariável, entre tantos que se lhes apresentam e não pensarem apenas nos lucros, nascompensações aos seus accionistas e nas suas próprias remunerações. A empresa temde ser um agente social e não apenas um agente económico25.21 Depoimento de Oliveira e Costa, na Assembleia da República, Comissão de Inquérito Parlamentarsobre o caso BPN.22 Cf, Os meios Justificam os Fins, pág. 83.23 Cf. Caritas in Veritate, Capítulo III, Parágrafo 40.24 Cf. Avaliação da Performance Estratégica, páginas 183, 184.25 O filme “The Corporation” descreve algumas situações que podem ser perturbadoras para os queusam padrões éticos nas suas práticas empresariais, disponível em http://www.thecorporation.com/. 8
  9. 9. Por outro lado, os políticos devem pensar que as grandes ameaças não são mais osseus vizinhos, mas principalmente as agressões que se fazem, quer ao ambiente, querà qualidade de vida do ser humano, proveniente das fortes assimetrias que se têmvindo a agudizar, no nosso tempo.Que Regulação nacional ou global se deve discutir e implementar? Com a crisefinanceira iniciada em Setembro de 2008 muito se tem falado e discutido, emparticular sobre a evolução criativa dos produtos financeiros e a visão muito de curtoprazo das instituições bancárias que não só, são pressionadas pelas apresentações deresultados trimestrais positivos mas, também, se encaminharam por estratégias derisco sem medir verdadeiramente as consequências de longo prazo. Casos houve queaté fraudes foram implementadas durante vários anos sem aparente controlo dasInstituições. O caso Madoff, que culminou em 30 de Junho de 2009 com a suacondenação a 150 anos de prisão foi disso um exemplo.Para Attali “a crise é fácil de explicar, pois se o mercado é a melhor fonte de repartiçãode recursos escassos, ele é incapaz de criar por si só o Estado de Direito de que precisae a procura necessária para a utilização plena dos meios de produção. Para que umasociedade de mercado funcione eficazmente, é preciso que um Estado de Direitogaranta o direito de propriedade, assegure a concorrência e crie procura através deum nível de salários decente e de contratos públicos, o que supõe uma intervençãopolítica, se possível democrática, na repartição dos rendimentos e patrimónios”26.O recente Relatório da OIT27 evidencia algumas conclusões que põem em causa aforma como a globalização está em marcha, com a desregulação de algumasactividades financeiras inovadoras e mostrando que as desigualdades se têm vindo aacentuar desde a década de 90, aumentando o “gap” entre ricos e pobres. Nos EUAem 2007, nas 15 maiores corporações, a diferença entre os salários dos executivos detopo era 520 vezes maior do que os ganhos médios dos empregados, um aumentosubstancial (62,5%) em relação a 2003 em que a mesma diferença era de 320 vezes.Este padrão é similar em outros locais do planeta, referindo o relatório a Austrália,Alemanha, Hong Kong, Holanda e África do Sul.Jacques Attali aponta para uma Regulação global mais efectiva, que ele próprioconsidera quase inatingível mas que, ao falarmos e discutirmos esta visão criaremostambém melhores possibilidades de influenciar e constranger as fontes actuais dopoder.26 Cf. A Crise e Agora, página 11.27 World of Work Report 2008: Income inequalities in the age of financial globalization, internationalInstitute for Labour Studies, 2008. 9
  10. 10. Também nesta linha, Galbraith defende ser necessário uma “regulamentaçãoindependente, honesta e profissionalmente competente”28, embora considere queisso será difícil num contexto económico de poder das empresas e mesmo de umacerta promiscuidade entre este e o sector Público.Terá de haver um poder coercivo (ou condigno no dizer de Galbraith) maior para punirempresários, contabilistas e empregados corruptos e desonestos, mas a opiniãopública tem de ser envolvida, esclarecida e empenhada no sentido de exercer o seupoder de influência e mudar o paradigma de que o sucesso se obtém à custa dedinheiro e a posse de bens materiais, o que representa nas empresas o lucroexagerado e, nos Governos, a contabilização da riqueza das Nações pelo que éproduzido e não por factores de desenvolvimento humano, como sejam a cultura e emgeral a uma justiça social mais equilibrada.Em linha com esta visão o Papa Bento XVI defende na Encíclica “Caritas in Veritate”, acriação de uma verdadeira “autoridade política mundial”, eventualmente a partir deuma reforma profunda da ONU e que deveria “ser regulada pelo direito, ater-secoerentemente aos princípios da subsidiariedade e da solidariedade e estar orientadapara a consecução do bem comum”29. Nesta sequência, também aponta paramecanismos mais globais de regulação dos mercados e instituições financeiras, “paraque seja possível uma real concretização do conceito de família de Nações”.São cinco os princípios de uma boa governança30, defendidos no Livro Branco daGovernança Europeia e todos considerados “fundamentais para a instauração de umagovernança mais democrática”31 em que os cidadãos possam sentir que estão a darresposta aos seus problemas, aproximar os políticos dos cidadãos e dar a possibilidadede uma maior participação e confiança nos políticos e nas Instituições.O Livro Branco da Governança Europeia considera os cinco princípios como sendo aAbertura, Participação, Responsabilização, Eficácia e Coerência. Estes princípios,transpostos para o nível empresarial têm, a meu ver, de ser integrados sobretudo noque hoje se vulgarizou como a gestão sustentada das corporações, com preocupaçõestanto a nível do impacto no meio ambiente como, também, na sociedade em geral.28 Cf. A Fraude Inocente, pág 75.29 Encíclica “Caritas in Veritate”, Capítulo V, parágrafo 67.30 Adoptamos o termo governança e não governação, como tradução de “Governance”, referido noLivro Branco “Governança Europeia” e lançado pela Comissão Europeia em Julho de 2001. “Governançadesigna o conjunto de regras, processos e práticas que dizem respeito à qualidade do exercício de podera nível europeu, essencialmente no que se refere à responsabilidade, transparência, coerência,eficiência e eficácia”. (Cf. www.europa.eu.int). Alguns linguistas não aceitam este termo, mas ele traduzum conceito mais abrangente do que tradicionalmente se refere como a governação. A definiçãoretirada de http://ec.europa.eu/governance/index_en.htm, tanto abrange o aspecto económico, agovernança das corporações, como a vertente da ciência política no que se refere à governança dasNações.31 Governança Europeia, Um Livro Branco, Comissão das Comunidades Europeias, Bruxelas, 2001. 10
  11. 11. A inovação, muitas vezes associada a saltos tecnológicos, lança a discussão de comodevem ser desenvolvidas as tecnologias32. Tecnologias muito avançadas e para asquais as pessoas não tenham ainda um mínimo conhecimento, acabam por serencaradas como um objectivo em si mesmas, encaradas como um “brinquedo” edesconcentrando-se nas questões que a tecnologia pretende resolver. Isto é o que sepassa um pouco hoje nas empresas face ao incremento exponencial das redes sociais.As empresas em vez de analisarem e aproveitarem os efeitos positivos que essas redeslhes podem trazer, considerarem-nas como fontes de distracção e por isso redutorasda produtividade. Podem, com esta atitude, amputar a capacidade de inovação ecriatividade internas, acabando, a longo prazo, por ficarem fora da tecnologia ouentrarem nela tardiamente, quando os concorrentes já estão mais à frente em termosdo conhecimento adquirido com a utilização das mesmas.Há empresas que oferecem prémios para os que têm ideias para melhorar processosou produtos. Por exemplo, a Holmen Paper criou um modelo interessante paraincentivar a criatividade dos seus colaboradores33. Qualquer empregado podesubmeter ideias que são depois analisadas pela gestão com o envolvimento dasComissões de Trabalhadores. As sugestões que forem consideradas úteis, obtêm umprémio monetário que é calculado pela diferença entre o custo do investimento feito eo lucro obtido no primeiro ano. Esta empresa recebe mais de 170 sugestões por ano e,de facto, trata-se de um mecanismo em que, quer a empresa quer o trabalhadorganham, mantendo a motivação em alta e criando um clima de total transparência, jáque os representantes dos trabalhadores se encontram presentes quando doescrutínio das ideias.Mensurar a trilogia Inovação, Conhecimento, Governança no mundo EmpresarialEm princípio, para podermos ter capacidade de gerir e tomar decisões sobre qualquermatéria, teremos de ter parâmetros de avaliação objectivos. É assim nas empresasquando se avaliam as Receitas, os Resultados e, em geral, todos os outros parâmetroscomumente aceites como significativos na avaliação das empresas. É desta actividadeque vivem os analistas económicos e financeiros. Há várias teorias ou métricas sobre oassunto, como o Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Sarbanes Oxley32 “Solutions should not be fundamentally disruptive. Disruptive technology thwarts user adoption bychanging focus and attention to the technology itself rather than on the purpose the technology issupposed to serve. Keep solutions in-the-flow of daily routines and task execution to better secureadoption. Keep the technology as transparent as possible for the end user to better capture the networkeffects that are desired.”, in, Billy Cripe, Director, Enterprise 2.0 & ECM Product Management ; Fonte:http://www.oracle.com/profit/features/5ideas_mistakes.html?msgid=7970808.33 Cf. http://generationwiki.blogspot.com/2009/07/inovation-way-to-fight-crisis.html. Este “post”publicado em grupos de discussão, provocou algumas reacções interessantes, sobretudo de empresáriose gestores norte americanos, em particular pela referência ao papel que os Representantes dosTrabalhadores desempenharam neste processo. 11
  12. 12. (SOX), Sustainability Indexes, entre outros. Todas fazem uma avaliação dedeterminados Indicadores Chave e comparam-nos com os objectivos que foramtraçados. Em face disso, a gestão pode actuar para que esses parâmetros possammelhorar, admitindo que eles são relevantes, calculados de forma séria e objectivos.A maior parte destes indicadores, a que chamo de “hard indicators”, avaliam factorestangíveis, normalmente relacionados com parâmetros financeiros e de processo.Outros, ligados por exemplo à qualidade, inovação e conhecimento e a que chamo“soft indicators”, muitas vezes mais relacionados com os intangíveis, serão os queterão de ser mais desenvolvidos, aperfeiçoados e partilhados para se poder ter umaperspectiva de mais longo prazo.Até agora, existiam e existem vários mecanismos com estas características, mas issonão permitiu que algumas empresas falidas, ou em vias de o serem, fossemdetectadas. Mesmo relativamente à gestão de algumas empresas, com resultadosaparentemente excelentes, não foram detectadas irregularidades. Temos os casos doBCP, BPN, BPP para referirmos casos recentes portugueses e também da Enron,Worldcom, Parmalat, entre outros.O caso da Enrom é um dos mais famosos em que há comportamentos não éticos, nãosó de executivos e funcionários da própria empresa, mas também de empresasexteriores que deveriam ser imparciais, como a Arthur Anderson que durante anosauditou as suas contas34.O modelo desenvolvido por William Okkerse35, designado comercialmente por OK-Score, é um caso que merece aqui referência, pois argumenta que consegue anteciparalguns “desastres” financeiros. Numa entrevista à Edição Holandesa do InternationalHerald Tribune, de 1 de Fevereiro de 2002, Okkerse declara que o seu sistema é tãofiável que conseguiu antecipar a queda da Enrom em 1998. Não prevê propriamente ofuturo, mas consegue revelar algumas incoerências nos Relatórios e Contasapresentados pelas empresas.Se pretendermos encontrar os indicadores que permitam antecipar ou, de certo modo,prever tendências de falta de sustentabilidade do negócio, uma questão que podemoscolocar é de que maneira o contexto em que as empresas estão a operar teminfluência. Assim, analisaremos o desempenho de alguns países em termos do que se34 “Em 2000 a Enrom era a sétima empresa mais capitalizada nos EUA”. O CEO Kenneth Lay eraadmirável na forma como comunicava a sua visão e como o seu poder influenciador conseguiaconvencer e empolgar “stakeholders” e público em geral. “O sucesso da Enrom foi conseguido,aproveitando-se de regulamentação imprecisa, colaboradores sem escrúpulos. À medida que a posiçãofinanceira da empresa piorava, os executivos criaram empresas cúmplices e fictícias que estavam emdívida apenas para com a Enrom; criaram instrumentos financeiros que escondiam as dívidas; venderamenergia que não existia…”, Cf. Cinco Mentes para o Futuro, pág 155.35 CEO do OK-Rating Institute e que desenvolveu um modelo no âmbito da sua tese de doutoramentopela Universidade de Amsterdão. 12
  13. 13. entende ser o nível mais elevado de desenvolvimento, isto é, o seu estado de evoluçãoem relação à economia do conhecimento.Ao nível macroeconómico o Banco Mundial publica um conjunto de Indicadores daEconomia do Conhecimento (KEI36), com quatro pilares37, Regime Económico,Inovação, Educação e Estrutura das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).Embora não integrem, como refere Mário Murteira38, “uma dimensão importante dodesenvolvimento socioeconómico das nações que podemos designar por “coesãosocial”, muitas vezes referido no âmbito da U.E.” são indicadores úteis para a análisereferida e que mostram algumas diferenças entre países e Regiões. Por exemplo, aDinamarca, Suécia e Finlândia são as que têm KEI maiores, os EUA vêm em 9º lugar, aEspanha em 23º e Portugal em 34º. Onde a diferença é maior no caso português é orelativo à Educação, conforme se pode verificar da análise da Tabela 1.Tabela 1 - Índice de Economia do Conhecimento e os quatro pilares de avaliação. Posição País KEI Regime Inovação Educação TIC Económico 1 Dinamarca 9.58 9.66 9.57 9.80 9.28 2 Suécia 9.52 9.18 9.79 9.40 9.69 3 Finlandia 9.37 9.47 9.66 9.78 8.56 9 United States 9.08 9.16 9.45 8.77 8.93 23 Espanha 8.24 8.58 8.14 8.21 8.04 34 Portugal 7.52 8.44 7.43 6.83 7.39Fonte: Banco MundialPodemos dizer que estes indicadores macroeconómicos valem o que valem, contudodão-nos sobretudo uma indicação, uma tendência, mas não podem ser vistos comouma mensuração da realidade. A realidade é muito mais difícil de compreender do queo que podemos ajuizar pela análise de números. No entanto, sobressai deste quadroque os países Nórdicos estão claramente è frente dos EUA. A Suécia tem o Indice deInovação mais elevado 9,79 e a Dinamarca e Finlândia os níveis mais elevados deEducação de 9.80 e 9.78, respectivamente.Será que estes factores que contribuem para um nível de transição para a Economia doConhecimento, também têm um contributo para uma mais eficiente gestãoempresarial, no que se refere à trilogia Governança, Inovação e Conhecimento?36 KEI, Knowledge Economy Index.37 Segundo a metodologia referida pelo Banco Mundial, Knowledge Assessment Methodology (KAM).Esta metodologia baseia-se em 83 variáveis estruturais e qualitativas para 140 países e que medem oseu desempenho nos 4 pilares da Economia do Conhecimento – “Knowledge Economy (KE)”: RegimeInstitucional e Políticas de Incentivos Económicos, Educação, Inovação, Tecnologias de informação eComunicação. As variáveis são normalizadas numa escala de 1 a 10 em relação aos outros países nogrupo de comparação.38 Cf. Economia do Conhecimento, pág. 93. 13
  14. 14. Usando agora algumas variáveis que o Banco Mundial utiliza na sua metodologia,nomeadamente de Performance Económica (3), Regime Económico (2), Governança(7), Sistema de Inovação (6), Educação (4) e TIC (6) podemos construir a Tabela 2.Tabela 2 – Varáveis de Avaliação, seleccionadas e comparadas com as Regiões de elevado rendimento Suécia Finlândia E.U.A. Variable (compared with High Income regions) normalized normalized normalizedHuman Development Index, 2005 8.68 7.63 7.11Poverty Index, 2005 9.20 7.60 1.20Composite Risk Rating, 09/2006-08/2007 8.68 9.21 1.05Intellectual Property Protection (1-7), 2007 8.72 9.74 4.87Soundness of Banks (1-7), 2007 9.74 7.44 4.36Regulatory Quality, 2006 6.15 8.46 6.67Rule of Law, 2006 8.21 8.97 5.90Government Effectiveness, 2006 8.21 8.72 6.41Voice and Accountability, 2006 8.21 8.97 4.36Political Stability, 2006 7.69 9.49 1.79Control of Corruption, 2006 8.72 10.00 4.87Press Freedom (1-100), 2007 9.49 10.00 7.18Total Royalty Payments and receipts(US$/pop.) 2006 9.06 8.44 7.50Science and Engineering Enrolment Ratio (%), 2006 7.10 9.68 0.97Science Enrolment Ratio (%), 2006 4.52 6.77 3.23Researchers in R&D / Mil. People, 2006 9.39 10.00 7.88Total Expenditure for R&D as % of GDP, 2006 9.70 9.39 7.88Scientific and Technical Journal Articles / Mil. People, 2005 9.74 9.23 6.67Internet Access in Schools (1-7), 2007 9.74 9.74 7.18Public Spending on Education as % of GDP, 2006 9.14 8.00 6.29Prof. and Tech. Workers as % of Labor Force, 2004 10.00 8.61 2.78Quality of Science and Math Education (1-7), 2007 4.36 9.49 3.08Total Telephones per 1,000 People, 2006 8.21 4.10 2.31Mobile Phones per 1,000 People, 2006 5.13 6.15 0.77International Internet Bandwidth (bits per person), 2005 9.23 6.15 5.38Internet Users per 1000 People, 2006 9.49 5.90 8.21Availability of e-Government Services (1-7), 2006 8.65 5.41 7.30Extent of Business Internet Use (1-7), 2006 9.21 6.84 7.37Fonte: Banco MundialPodemos verificar na Tabela 2 que os níveis atingidos na governança são claramentemais elevados na Suécia e Finlândia em comparação com os EUA e, também, em 14
  15. 15. alguns indicadores de preocupações sociais, como o Índice de Pobreza, a colocação deInternet nas escolas e o investimento público em Educação.Se estes países forem considerados como a referência a seguir, será interessantecomparar como é que algumas empresas desses locais se comportam em termos deinovação, gestão do conhecimento e que práticas seguem em termos de governança.Em particular seleccionei alguns exemplos de empresas da Suécia e Finlândia e ligadasao sector florestal, em que as estratégias a seguir e as decisões a tomar sãotendencialmente ligadas ao longo prazo, na medida em que, sendo a matéria-prima aárvore, entre a sua plantação e o seu abate medeiam períodos muito longos,normalmente da ordem da dezena de anos, embora isso dependa das espécies e doslocais39.Um dos casos, é o da Stora Enso, uma empresa finlandesa que está listada no DowJones Sustainability Index (DJSI) desde 2001. Este Índice avalia aspectos económicos,ambientais e sociais de muitas das maiores empresas do mundo.A mesma empresa também está incluída no FTSE4 Good Index desde 2001. É um índiceque coloca a ênfase nas questões de gestão ambiental, dos direitos humanos e dostrabalhadores, normas relativas ao trabalho e as medidas implementadas para evitar osuborno.Outra empresa, a sueca Holmen Paper, já referida, bem como a Stora, ambas do sectorflorestal e do fabrico de papel, são exemplos da utilização da Global Research Initiative(GRI) que permite de forma transparente transmitir aos “stakeholders” a suaconsistência e compromisso numa gestão responsável e sustentável.Os GRI incluem Indicadores sobre Governança, Direitos Humanos, Práticas Laborais eTrabalho Decente, Corrupção e Responsabilidade sobre os Produtos entre outrosindicadores.Mas outros “reconhecimentos” são mencionados no Relatório de Sustentabilidade daStora Enso. Alguns deles podem ser aplicados mais especificamente à IndustriaFlorestal e Papeleira, mas outros parecem ser muito interessantes para serem usadospor outras empresas.O Ethibel Excelence Index Investment Register, prevê que “para seleccionar os seusconstituintes, a Ethibel aplica os seus próprios critérios e metodologias de selecção eavaliação. As características distintivas desta metodologia são originadas pela39 Para tomar como exemplo, em Portugal um pinheiro leva 30 anos a crescer e nos países do Norte daEuropa, cerca de 40 anos. 15
  16. 16. integração de dois conceitos muito poderosos da responsabilidade social corporativa:o desenvolvimento sustentável e o envolvimento dos “stakeholders””40.A Storebrand é uma empresa de serviços financeiros Norueguesa, que estabelece oPrémio “Best in Class” para empresas líderes na performance ambiental e social. AStora Enso serve também como exemplo ao estar integrada neste reconhecimento.As empresas com melhor Ética do mundo41, um reconhecimento organizado peloInstituto Ethibel que criou para esse efeito a BELA - The Business Ethics LeadershipAlliance, uma Agência não governamental, uma iniciativa proactiva e voluntária, umaauto-regulação contra a fraude e a avidez. O ranking de 2008 mostra a Stora Ensojuntamente com a International Paper Company (EUA) Precious Wood (Suiça) e aSvenska Cellulose (Suécia) no sector do papel, embalagem e floresta. No sectorbancário, por exemplo mostra o HSBC (UK) e o Rabobank (Holanda) entre outros.Outra iniciativa é a das 100 mais sustentáveis empresas globais42 que é anunciadotodos os anos pelo World Economic Forum em Davos, na Suiça. É uma lista das 100empresas mais sustentáveis, avaliadas pelo modo como fazem uma gestão maiseficiente do ambiente, dos riscos e oportunidades sociais e de governança, em relaçãoa outras empresas do mesmo sector de actividade.Analisando estas iniciativas, podemos questionar qual seria a diferença em relação aoaparecimento da actual crise, se todas as Instituições financeiras tivessem feito omesmo tipo de esforço e de “compromisso” para serem socialmente responsáveis?Serão essas metodologias e formas de “reporting” as melhores práticas que se devemintegrar nas empresas, para tornar a comunicação com todos os “stakeholders” maistransparente?Alguns autores referem que uma boa colocação no “rating” destes índices égeralmente uma indicação de que os resultados da empresa43 são melhores do que asrestantes e “não parece haver dúvidas de que as empresas distinguidas vêem a suareputação melhorada e há razões para supor que também beneficiam de melhoresdesempenhos económicos e financeiros”44.O “cluster” florestal é um caso típico de sector de actividade da era industrial, nopensamento de Alvin e Heidi Tofler. Mas haverá algum constrangimento para aplicarestas ideias e linhas de orientação à nova geração de empresas, baseadas noconhecimento?40 http://www.ethibel.org/subs_e/4_index/sub4_1.html.41 World´s Most Ethical Companies.42 Global 100 Most Sustainable Corporations.43 Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 197-199.44 Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 261. 16
  17. 17. Parte destas responsabilidades sociais, no contexto da indústria florestal, atende aorespeito pelos direitos das pessoas que vivem da floresta ou no seu interior, levam emconsideração as questões da conservação da natureza e da biodiversidade, na medidaem que no longo prazo isso afectará a qualidade e o modo de vida de todos os seresvivos.O Relatório de Sustentabilidade da Stora Enso de 200845, refere que em relação à suaforça de trabalho, sempre que têm de despedir pessoas (e em 2008 houve umaredução de aproximadamente 3400 pessoas) fazem-no apoiando as pessoas com um“Plano Social” que inclui iniciativas internas e externas, oferecendo soluções como“redeployment”46, plano de reforma antecipada, “outplacement”47, apoio à mudançapara outras funções e reciclagem (qualificação adicional).Será que estas “Boas Práticas” tornam estas empresas mais competitivas e melhor asposicionam para um tempo de vida mais longo? Será que os investidores sópretendem lucros de curto prazo e não valorizam a qualidade dos seus investimentosem termos do longo prazo?Praticamente todos estes indicadores focam questões de qualidade da governança,qualidade de inovação e gestão do conhecimento, muito similar, pelo menosconceptualmente, à metodologia KAM do Banco Mundial. Será possível encontrar, dosvários modelos apresentados, factores que sejam objectivamente mensuráveis?Se analisarmos estes factores em empresas que seguem estas metodologias,encontraremos alguma correlação que permita inferir tratarem-se de boas práticas,que possam prevenir fraudes e prever uma evolução sustentada da empresa?Vejamos uma comparação com as directrizes do GRI entre as empresas Holmen Papere Stora Enso. A primeira tem uma classificação nível A (o nível mais elevado) suportadapela KPMG e a segunda, garantida pela Csrnetwork, não explicita o nível atingido.No capítulo Governança e só para mencionar alguns indicadores, elenco os seguintes: 1. Remuneração de Executivos (indicador 4.5) 2. Processo para determinar as necessidades de qualificação dos membros do Board para orientar as tarefas de sustentabilidade (indicador 4.7) 3. Declarações de missão ou valor, códigos de conduta, princípios de sustentabilidade (indicador 4.8)45 Cf, Relatório de Sustentabilidade, Stora Enso, pág 22.46 Apoios para a mudança geográfica de local de trabalho.47 Apoio especializado na procura de novo trabalho, fora da empresa. 17
  18. 18. Tabela 3 – Comparação de indicadores.Indicadores Holmen Stora EnsoRemuneração de Executivos CEO Sek 6.769.821 EUR 2008 2007 2006(indicador 4.5) Board sek 2.475.000 Chairman 135.000 135.000 135.000 Chaiman sek 550.000 Vice 85.000 85.000 85.000 Estes dados podem ser consultados Chairman no Relatório Anual (pág 34-34, 62-63) Board 60.000 60.000 60.000 e no Relatório de Sustentabilidade (pág 48-49) Mencionado no Relatório Annual, pág 54Processo para determinar as Organização descentralizada e com a Não há referência nos relatórios disponíveis constituição de várias redes comnecessidades de qualificação diversas competências especializadasdos membros do Board para onde os assuntos podem serorientar as tarefas de debatidos e aprofundados.sustentabilidade (indicador Estes dados podem ser consultados no Relatório Anual (pág 32-36) e no4.7) Relatório de Sustentabilidade (pág 16)Declarações de missão ou CEO refere que as mudanças CEO e CFO apresentam os resultados de 2008 e climáticas são uma oportunidade, o os desafios que se colocaram desde 2007,valor, códigos de conduta, negócio é baseado em matéria prima descrevem a direcção estratégica da empresa eprincípios de renovável e que há uma procura dão ênfase à inovação em particular, que devesustentabilidade (indicador maior de madeira por parte da estar subjacente no espírito de todos os4.8) industria de construção. A empresa empregados. tem políticas e directrizes em várias Refere um conjunto de metas a atingirem em áreas, nomeadamente, política 2008 e o respectivo ponto de situação. Entre ambiental, directrizes para a compra outras medidas refere questões ambientais e de madeira certificada e para a gestão de responsabilidade social. Introdução de sustentada das florestas que detém, estratégias de sustentabilidade nas estratégias políticas de igualdade de comerciais e ampliação do Código de Conduta oportunidades e determinação dos e respectiva formação (com ferramentas de níveis salariais e também uma política treinamento online) e monitorização. A para o combate à corrupção. Quanto questão da sustentabilidade das florestas, aos direitos humanos segue os protecção da biodiversidade e das populações Princípios da United Nations Global indígenas em particular no Brasil. Compact. Estes dados podem ser consultados no Estes dados podem ser consultados Relatório Anual (pág 7-11) e no Relatório de no Relatório de Sustentabilidade (pág Sustentabilidade (pág 20-24) 4-5, 16-19)Fonte: AutorEm resumo, ao procurarmos por informação que enriqueça o conhecimento sobre aperformance da empresa, encontramos muitos sinais positivos no que se refere aosvalores que poderemos considerar mais intangíveis, mas a informação encontrada,embora verdadeira e certificada, aparece de uma forma não quantificada. Torna-seassim difícil comparar as performances de diferentes empresas e sectores industriais.Na avaliação sumária feita, encontramos algumas dificuldades, por exemplo, no casodos Códigos de Conduta não contemplam a existência de um Provedor de Ética48 ou dequalquer outro mecanismo de denúncia49.48 Para que os empregados possam fazer chegar em confidencialidade todas as reclamações que violemo Código de Conduta. Muitas vezes esse Provedor é uma pessoa de reconhecida autoridade e járeformada, para poder ter imparcialidade e independência.49 Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág 275. 18
  19. 19. A questão que se nos coloca, então, prende-se com a possibilidade de podermos medira capacidade de inovação. De salientar a frase de Jouko Karvinen50 em relação àInovação, quando afirma que mais importante do que os indicadores clássicos dosdispêndios em I&D “é necessário medir a inovação pelo seu resultado final, o custo ouo benefício final para o cliente, resultante dessas inovações”.Quais os parâmetros que devem ser considerados para mensurar a capacidade dasempresas em produzir e disseminar conhecimento? Em todos os relatórios, nãovislumbrámos até que ponto há um empenho e uma estratégia concertadas nestesentido.E, em termos de governança, como se mede a sua qualidade? Excepto no que se refereaos ganhos da Administração os outros indicadores são qualitativos.Há ainda muito a melhorar neste tipo de relatórios, em particular neste modelo doGRI, algumas investigações indicam que “estão longe do ideal preconizado pelas linhasde orientação GRI”51.Os sistemas que utilizamos como exemplo, são, de certo modo, um “retrato” dasituação, contêm por vezes declarações de metas a atingir, mas não são propriamenteum sistema que permita “antecipar o futuro”. Precisaríamos de indicadores numéricoscom uma base de evolução histórica e comparativa com outras empresas e queavaliassem também “a envolvente externa do sector de actuação da empresa”52. Seisso for pelo menos parcialmente conseguido, será então eventualmente possívelobter uma correlação entre estes indicadores e a avaliação de performance económicae financeira da empresa para se ter uma tendência quanto à sustentabilidade daempresa, pese embora os vários factores de mudança continuamente existentes.50 CEO da Stora Enso, cf. Anual Report 2008, pág 11.51 Cf. Gestão Ética e Socialmente Responsável, pág. 235.52 Cf. Responsabilidade Social das Organizações, pág. 150. 19
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