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Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
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Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
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Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
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<ul><li>As novas realidades competitiva dos mercados deixam clara a inadequação das estruturas organizacionais burocrática...
Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
<ul><li>As novas realidades competitiva dos mercados deixam clara a inadequação das estruturas organizacionais burocrática...
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GerêNcia De Produtos No Contexto Da OrganizaçãO De

  1. 1. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing Fonte: MATTAR, Fauze, Najib, 1944 – Gerência de Produtos: como tornar seu produto um sucesso / Fauze Najib Mattar, Dilson Gabriel dos Santos. 2.ed. – São Paulo: Atlas, 2003
  2. 2. <ul><li>O estabelecimento de um modelo ideal de organização de marketing não é uma tarefa fácil. São Muitos os fatores, tanto de natureza interna como externa à empresa, que devem ser considerados para a definição de um arranjo organizacional que atenda às necessidades de marketing. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Não existe um modelo de organização de marketing que possa ser considerado o melhor para a execução das funções de marketing. </li></ul><ul><li>E eficiência de um modelo de organização decorre da natureza das atividades de marketing a serem executadas e das condições ambientais prevalecentes. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>A mudança das condições do ambiente e mesmo de fatores internos à empresa pode exigir mudanças no desenho organizacional. </li></ul><ul><li>As estruturas de marketing encontradas com maior freqüência nas empresas obedecem a alguns princípios básicos de especialização: função, região geográfica, produto, mercado ou alguma forma que combine as alternativas anteriores. </li></ul>
  5. 5. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  6. 6. <ul><li>Esta é a forma mais comum de organização e tem como elemento básico a distribuição das responsabilidades pelas atividades de marketing da empresa a profissionais que são especialistas em determinadas funções de marketing e que na maioria dos casos se reportam a um vice-presidente de marketing, diretor de marketing ou gerente geral de marketing. </li></ul>
  7. 8. <ul><li>Apesar de sua simplicidade administrativa, esse tipo de organização deixa de ser eficiente quando aumenta o número de produtos ou mesmo de mercados a serem atendidos pela empresa. </li></ul>
  8. 9. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  9. 10. <ul><li>As empresas que atendem a diversos mercados dispersos geograficamente tendem a utilizar na estrutura de organização de marketing alguma forma de especialização em nível geográfico. </li></ul><ul><li>Como mercados regionais podem ter características bastante diferenciadas, tanto em termos demográficos como mercadológicos, algum nível de especialização com base nestas diferenciações passa a ser observado na organização de marketing. </li></ul>
  10. 12. <ul><li>A aplicabilidade desse modelo ocorre com mais freqüência nas situações em que as empresas cobrem com seus produtos e serviços mercados bastante dispersos geograficamente e dependem de planos e ações de vendas bastante ajustados às particularidades das regiões em que atuam. </li></ul>
  11. 13. <ul><li>O fato da especialização dar-se apenas em nível de vendas não significa que a empresa não ajusta também as outras variáveis de marketing (produto, promoção, preço, distribuição) às exigências mercadológicas de cada área onde atua. </li></ul>
  12. 14. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  13. 15. <ul><li>Esse modelo de organização é utilizado por empresas que vendem seus produtos para um conjunto de mercados altamente diversificados e atendidos por diferentes canais de distribuição. </li></ul><ul><li>Nesse caso, as diferenças em termos de hábitos de compras e condições negociais sugerem que alguma especialização nos mercados é desejável na organização de marketing. </li></ul>
  14. 17. <ul><li>Uma das dificuldades operacionais dessa estrutura é que o gerente de mercado é responsável por programas e não por recursos. </li></ul><ul><li>Ele depende do apoio dos executivos de linha para que seus planos e idéias se transformem em lucros para a empresa. </li></ul>
  15. 18. <ul><li>Para Kotler (1993:796), o desempenho do gerente de mercado é mais freqüentemente julgado por usa contribuição ao crescimento de participação de mercado do que pela rentabilidade de seu mercado. </li></ul><ul><li>A vantagem desse sistema de organização é que ele focaliza a atenção da empresa nas necessidades de grupos distintos de clientes e não em funções, regiões ou produtos. </li></ul>
  16. 19. <ul><li>O aumento da variedade de linhas e de itens de produtos produzidos pela empresa, para atender à diversificação dos interesses e necessidades dos consumidores, pode condicionar a introdução de mudanças na organização de marketing, com o intuito de garantir uma gerenciamento dos produtos de forma mais efetiva. </li></ul>
  17. 20. <ul><li>Esse modelo de organização é usado com mais freqüência nas empresas que, para atender a necessidades de diferentes segmentos e subsegmentos de mercados, são aumentadas a amplitude e a extensão de seu composto de produtos. </li></ul>
  18. 21. <ul><li>Quando isso ocorre, passa a ser útil a introdução na organização de marketing da função Gerência de Produto, cujas responsabilidades correspondem: desenvolver planos de marketing para os produtos, coordenar a implantação desses planos com as áreas funcionais e monitorar seu desempenho em relação aos objetivos estabelecidos. </li></ul>
  19. 22. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  20. 23. <ul><li>A principal vantagem do modelo de organização por produtos é que cada linha de produtos ou mesmo item de produto, dependendo de sua importância e necessidade de atenção especial, passa a ter um gerenciamento de marketing próprio, o que possibilita a realização de ações de marketing específicas para cada produto e cada segmento de consumo. </li></ul>
  21. 25. <ul><li>A desvantagem desse modelo reside no fato de os gerentes de produto não terem autoridade funcional sobre as áreas da empresa que desenvolvem, produzem, distribuem, divulgam e vendem produtos. </li></ul>
  22. 26. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  23. 27. <ul><li>As empresas que produzem um composto variado de produtos e vendem para mercados bastante diversificados enfrentam um dilema para o estabelecimento do modelo ideal de organização de marketing. </li></ul>
  24. 28. <ul><li>Elas podem optar por um sistema de organização por produto e esperar que seus gerentes de produtos saibam como ligar com mercados diversificados ou, então, adotar a organização por mercado e confiar nas habilidades e capacidades dos gerentes de mercado para desenvolver propostas de marketing para produtos altamente divergentes. </li></ul>
  25. 30. <ul><li>Kotler (1993:796) entende que esse modelo gera conflitos. É caro porque uma estrutura matricial tridimensional: existem dois níveis de administração de programa (produtos e mercados) somados a um nível de administração de recursos (propaganda, promoção, pesquisa). </li></ul>
  26. 31. <ul><li>Pode gerar conflitos na definição dos campos de responsabilidade dos gerentes de programas e gerentes de recursos, caso seus papéis e formas de convivência na estrutura de organização não estejam claramente definidos. </li></ul>
  27. 32. <ul><li>Além de problemas relacionados com os prováveis conflitos, também à semelhança do que ocorre com o gerente de produto, o gerente de mercado também pode ter sua eficiência dificultada pelo fato de não ter autoridade de linha sobre as áreas funcionais da empresa que são responsáveis pelo desenvolvimento, produção e comercialização dos produtos. </li></ul>
  28. 33. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  29. 34. <ul><li>Outra forma de organização de marketing que possibilita a especialização em termos de produtos ou mercados é a matricial. </li></ul><ul><li>A matriz, segundo Kotler e Cox (1984:364), é uma forma organizacional na qual dois ou mais gerentes de negócios utilizam as áreas funcionais (ou divisões) para produzir e comercializar produtos ou serviços cujos lucros esperados estão sob responsabilidade da gerência de negócios. </li></ul>
  30. 35. <ul><li>Outra forma de organização de marketing que possibilita a especialização em termos de produtos ou mercados é a matricial. </li></ul><ul><li>A matriz, segundo Kotler e Cox (1984:364), é uma forma organizacional na qual dois ou mais gerentes de negócios utilizam as áreas funcionais (ou divisões) para produzir e comercializar produtos ou serviços cujos lucros esperados estão sob responsabilidade da gerência de negócios. </li></ul>
  31. 36. <ul><li>A característica básica desse tipo de estrutura é que ela combina simultaneamente duas ou três dimensões da organização no mesmo nível hierárquico. </li></ul><ul><li>Weitz e Anderson (1984:37) entendem que a dificuldade operacional desse tipo de estrutura reside na violação de um princípio tradicional de organização que é a unidade de comando, que pode ser causadora de conflitos e ambigüidades. </li></ul>
  32. 37. <ul><li>As novas realidades competitiva dos mercados deixam clara a inadequação das estruturas organizacionais burocráticas tradicionais de fornecerem as condições estruturais para o desenvolvimento de estratégias de marketing vigorosas e coerentes com as exigências das arenas de negócios. </li></ul>
  33. 38. Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing
  34. 39. <ul><li>As novas realidades competitiva dos mercados deixam clara a inadequação das estruturas organizacionais burocráticas tradicionais de fornecerem as condições estruturais para o desenvolvimento de estratégias de marketing vigorosas e coerentes com as exigências das arenas de negócios. </li></ul>

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