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Marketplace, a salvação da lucratividade do E-Commerce
INTRODUÇÃO
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Para realizar esta estrutura no mercado brasileiro, o seller deve possuir uma filial lo...
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BENEFÍCIOS FINANCEIROS DO MARKETPLACE
 Visão do seller
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Média do CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26
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LOJA DE SAPATOS DE PEQUENO PORTE LOJA DE SAPATOS DE GRANDE PORTE
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PEQUENO VAREJISTA GRANDE VAREJISTA
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LOJA VIRTUAL SOZINHA LOJA VIRTUAL PARTICIPANDO DO MARKETPLACE
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Marketplace SUBMARINO (B2W)21 AMAZON.COM22 MERCADO LIVRE23
GMV USD 2.646,0024 USD 74.4...
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Relatório Financeiro de Marketplace Online no Brasil - Visão Seller e Marketplace

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Esse relatório desenvolvido em parceria com a BR Partners explora o entendimento dos modelos de marketplace implementados no Brasil e também a estrutura financeira na visão Seller e Marketplace.

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Relatório Financeiro de Marketplace Online no Brasil - Visão Seller e Marketplace

  1. 1. Marketplace – VTEX / BR Partners Disclaimer Esta análise foi preparada e emitida pela BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”), mas não deve ser considerada para todos os efeitos como um relatório de Research (“relatório de análise”) para os fins do artigo 1º da Instrução CVM nº 483, de 6 de julho de 2010. Dessa forma, esta análise não constitui qualquer juízo de valor ou avaliação sobre valores mobiliários específicos ou sobre seus emissores, sendo apenas uma análise setorial. Este relatório provê apenas um panorama do segmento e-commerce, e não deve ser considerado como uma sugestão para investimento, desinvestimento, manutenção de investimento, solicitação de oferta para compra ou venda de qualquer valor mobiliário ou de seus emissores, ou mesmo para participar de qualquer estratégia de negociação de valores mobiliários em qualquer jurisdição. As informações aqui presentes foram obtidas de fontes públicas consideradas confiáveis, porém, o BR Partners não confirmou ou de qualquer forma validou a veracidade e acuidade de tais informações. O BR Partners, suas afiliadas e subsidiárias não se responsabilizam por qualquer tipo de decisão de investimento tomadas com base nos dados aqui divulgados. Opiniões, estimativas, e projeções aqui presentes na data de sua publicação fazem parte da análise e julgamento exclusivos da BR Partners, que não possui qualquer obrigatoriedade de complementar, retificar ou atualizar tais informações por conta de alteração das condições de mercado. This analysis has been prepared and issued by BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”), but shall not be considered for all due effects as a Research report (“analysis report”) for the purposes of the article 1 of the CVM Instruction NR. 483, dated July 06, 2010. Accordingly, this analysis does not constitute any judgment or evaluation about specific securities or their issuers, being only a sectorial analysis. This report only provides an overview on the e-commerce segment, and shall not be considered as a suggestion for investment, divestiture, investment maintenance, solicitation of an offer to buy or sell any securities or their issuers, or to participate in any securities trading strategy in any jurisdiction. The information herein has been obtained from public sources believed to be reliable, but the BR Partners has not confirmed or validated the veracity and accuracy of such information. The BR Partners, affiliates and subsidiaries are not liable for any sort of investment decision based on the data disposed herein. Opinions, estimates, and projections expressed herein on the date of publication are part of the analysis and exclusive judgment of BR Partners, which has no obligation to complement, to rectify or to update such information due to modifications of the market conditions. Vtex Rafael Campos rafael@vtex.com +55 11 96766-7300 Ana Luiza Brandão ana@vtex.com +55 11 97064-0094 BR Partners João Paulo Tucci joao.tucci@brap.com.br +55 11 3704 1065 Leticia Souza leticia.souza@brap.com.br +55 11 3704 1041
  2. 2. 1 Marketplace – VTEX / BR Partners Marketplace, a salvação da lucratividade do E-Commerce INTRODUÇÃO Nos últimos 10 anos do comércio eletrônico, diversos movimentos puderam ser observados com o objetivo de aumentar a eficiência do e-commerce com foco em aumento de vendas e diminuição dos custos operacionais. Faremos aqui uma trajetória sucinta desse período para ilustrar os desafios enfrentados e o desenvolvimento do setor. Por volta de 2006, os principais problemas enfrentados pelas lojas virtuais eram "hosting", velocidade e disponibilidade de rede, o que culminou na rápida evolução dos datacenters. Entre 2008 e 2009, foi identificada a necessidade de melhorar a usabilidade e desenvolver novas funcionalidades para melhorar a experiência do usuário, com o objetivo de aumentar a conversão. Nos dois anos seguintes, o gargalo logístico de grandes varejistas levou a um rápido e gigantesco investimento para melhorias operacionais. Já no ano de 2012, a alta taxa de abandono no processo de finalização de compras ilustrava um dos maiores desafios para as lojas virtuais - que chegava a níveis de 75%1 -, o que fez com que as empresas buscassem ferramentas que diminuíssem a evasão do funil de vendas e que melhorassem o processo de checkout. Em 2014, com o desenvolvimento de ferramentas de busca e os crescentes valores de links patrocinados, o desafio do varejo virtual se tornou a geração de tráfego através de fontes alternativas, tornando o marketplace a principal opção. Nos EUA o conceito de marketplace é baseado na venda de produtos de vários fornecedores em um único ambiente. A versão online surgiu aproximadamente no ano 20002 , através do modelo de negócios da Amazon (Nasdaq: AMZN), que realiza vendas de produtos de outros varejistas em seu website, conhecidos também como sellers, expandindo rapidamente o sortimento de produtos. Na América Latina, a principal referência é o Mercado Livre3 , que atua desde 1999, presente em 13 países e listado na bolsa da Nasdaq (MELI). No Brasil, a partir de fevereiro de 2014, grandes varejistas como Walmart, Extra.com, Submarino, Saraiva iniciaram seus projetos de converter a loja virtual também em um marketplace. Logo em seguida, já em agosto de 2014, aproximadamente 20% das lojas virtuais4 de médio porte já estavam integradas aos grandes marketplaces. O principal benefício do marketplace é proporcionar maior eficiência na alocação de recursos de marketing e despesas operacionais. Para o pequeno varejista, o custo de geração do tráfego (mídia online), as taxas cobradas pelas operadoras de cartões (adquirente), a manutenção da plataforma de e-commerce e os custos de sistemas complementares e processos para análise de fraude são percentualmente maiores do que os observados nos grandes varejistas que, por trabalharem com uma alta escala, possuem melhores preços e custos diluídos na estrutura de negócio. O marketplace possibilita o aumento de lucratividade para os grandes varejistas e ao mesmo tempo pode diminuir o índice de mortalidade das pequenas empresas no Brasil. Este estudo tem como objetivo apresentar os modelos de marketplace praticados no mercado. São eles: (i) Gerador de leads; (ii) Serviços agregados; (iii) Gerador de pedidos. Além disso, busca-se ilustrar os benefícios econômicos do modelo de negócio do marketplace, tanto na ótica do seller, quanto do próprio varejista marketplace. MODELOS DE MARKETPLACE 1. Marketplace – Gerador de leads Definição: neste modelo a loja virtual Marketplace (na qual se reúnem diversos sellers) é utilizada como vitrine dos produtos para gerar lead (tráfego) ou seja, intenção de pedido. Tratamos como uma intenção de
  3. 3. 2 Marketplace – VTEX / BR Partners pedido pois alguns processos permanecem sob responsabilidade do seller e não da loja marketplace. São eles: (1) billing, (2) gestão de fraude e (3) fulfillment5 . Assim, o seller arcará com esses custos enquanto o marketplace fica responsável pela geração do tráfego (visitantes). Exemplos:  Shopfácil: No mercado brasileiro, a Shopfácil, uma empresa do grupo Bradesco, adotou essa estratégia de geração de leads, na qual assume a responsabilidade de geração de tráfego, após o pedido realizado no marketplace, enquanto os sellers como Walmart, Extra, RiHappy são responsáveis pelo billing, gestão de fraude e fulfillment. 2. Serviços Agregados Definição: nesta modalidade, o marketplace oferece além da geração do lead (intenção de compra), o serviço de fulfillment. As empresas que estão iniciando suas operações ou aquelas que não possuem verba ou foco no investimento em armazém próprio (centro de distribuição) podem terceirizar esse serviço através do marketplace . O serviço se baseia em prover toda a estrutura de fulfillment para o seller, mediante um pagamento adicional pelos serviços prestados. Pelo lado do seller, ter sua operação de fulfillment realizada pelo marketplace que possui grande escala significa alocar de forma mais eficiente seus recursos. Para o marketplace, o aumento do volume pode significar diluição de custos fixos e operacionais, aumentando a margem de contribuição. Exemplo:  Amazon + Amazon FBA: uma das empresas do grupo da Amazon, a Amazon FBA (Fullfilment By Amazon), atua nesse modelo. Como varejista de grande escala, a Amazon possui estrutura de custos enxuta, principalmente no quesito operacional. Assim, oferta também os serviços de fulfillment por custos menores, que podem representar uma economia principalmente para o pequeno e médio varejista.
  4. 4. 3 Marketplace – VTEX / BR Partners Para realizar esta estrutura no mercado brasileiro, o seller deve possuir uma filial logística dentro do armazém (centro de distribuição) do marketplace e uma infraestrutura adequada para realizar a emissão da fatura e da nota fiscal no centro de distribuição, pelo próprio seller. Até o momento6 não existe modelo similar no Brasil. Existem algumas empresas como Grupo Sequóia7 , Total Express8 e FEDEX9 que fornecem o serviço de fulfillment terceirizado. 3. Gerador de pedidos Definição: aqui, o marketplace é responsável pela (1) geração de tráfego (mídia), (2) billing e (3) gestão de fraude. O marketplace assume a função financeira do seller, cuja responsabilidade é receber apenas pedido já gerado e aprovado para realizar o fulfillment, faturar e enviar ao cliente. Este é o modelo mais adotado no Brasil até o momento10 , com varejistas como Walmart, Extra.com, Submarino e Saraiva se utilizando dessa estratégia. Devido a maior responsabilidade por parte do marketplace (mais serviços prestados), existe um aumento de margem de contribuição neste modelo, dada a melhor alocação dos recursos. Observação: Em maio de 2013, o governo aprovou a MP 61511 , que transfere poderes ao Banco Central (BACEN) para supervisionar e fiscalizar todas as transações que são caracterizadas como intermediações financeiras onerando o processo. Os marketplaces se enquadram nesta categoria, já que recebem o dinheiro do cliente final e repassam ao varejista o valor referente à compra. A partir de outubro de 2014, alguns marketplaces buscaram soluções alternativas de mercado através de meios de pagamento como PayPal e MOIP, por temerem ônus de fiscalização do Banco Central. Essas soluções foram desenhadas e concebidas inicialmente para serem intermediadores financeiros, possuindo a capacidade de receber o dinheiro de um pedido e fazer o split de pagamento entre o Marketplace e o seller, nativamente. Assim, o Marketplace deixa de realizar o papel da intermediação financeira e o Banco Central supervisiona e fiscaliza a solução do meio de pagamento.
  5. 5. 4 Marketplace – VTEX / BR Partners BENEFÍCIOS FINANCEIROS DO MARKETPLACE  Visão do seller O maior custo de um pequeno varejista online (que realiza em média 1.000 transações por mês) é o custo de aquisição do cliente, ou CPA (Cost Per Acquisition). Este custo aumentou significativamente nos últimos 5 anos, diminuindo a margem de contribuição, principalmente nesse tier de faturamento. Somente entre os anos de 2012 e 2013 foi observado aumento de 52%12 do CPA para algumas empresas. O exemplo abaixo ilustra como o DRE é impactado a partir de um incremento de 40% ao ano no custo do CPA. Repare que o aumento acumulado do custo da mídia (geração de tráfego) chegou a aproximadamente 750% neste período.
  6. 6. 5 Marketplace – VTEX / BR Partners Publicidade 2008 2010 2012 2014 Média do CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26 As tabelas abaixo ilustram a evolução de um DRE simplificado de um e-commerce de sapatos femininos de pequeno porte, entre os anos de 2012 e 2014 LOJA VIRTUAL EM 2012 LOJA VIRTUAL EM 2014 VENDA 100% VENDA 100% Marketing 5,0% Marketing 9,8% Impostos* 10,0% Impostos 10,0% CMV 50,0% CMV 50,0% Adquirente + Gateway 5,0% Adquirente + Gateway 5,0% Adiantamento Financeiro 4,0% Adiantamento Financeiro 4,0% Plataforma 2,0% Plataforma 2,0% Frete 5,0% Frete 5,0% Anti-fraude 2,0% Anti-fraude 2,0% Fraude apurada 0,5% Fraude apurada 0,5% Fulfillment 6,0% Fulfillment 6,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 10,5% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 5,7% *Carga tributária de 10% é possível com operações em áreas de incentivo fiscal Levando em consideração que o custo de mídia para geração de tráfego teve um aumento de 96% entre 2012 e 2014, é possível verificar a relevante redução da margem de contribuição, de 10,5% para 5,7%, sendo impactado diretamente pela linha de Marketing, que por sua vez passa de 5% para 9,8%. O principal fator que influencia o aumento do custo de mídia é a entrada de novos varejistas, pois a precificação de links patrocinados é baseada em leilão de palavras chaves. A partir do ano de 2011 por exemplo, após a entrada da Dafiti no mercado de moda feminina, o preço médio da geração de tráfego das lojas virtuais chegou a sofrer aumento de 300%. Varejistas concorrentes de menor porte que não detinham capacidade financeira para competir acabaram saindo do mercado. Além do incremento do custo de Marketing, outros custos impactam de maneira considerável o DRE do pequeno varejista, como o custo de fulfillment. Este pode tornar a operação inviável, e a terceirização do serviço aparece como a melhor opção em determinadas situações, dado que o custo é compartilhado com outras empresas. Porém, alguns custos, mesmo quando terceirizados, ainda não alcançam volume suficiente para ganho de escala e consequentemente o custo percentual é maior para o pequeno varejo. Por exemplo, adquirência (custo de bandeiras) para o pequeno varejo pode chegar a 5% enquanto para o grande varejista, a menos de 2%. A mesma dinâmica é observada para o custo de anti-fraude conforme demonstrado na tabela abaixo.
  7. 7. 6 Marketplace – VTEX / BR Partners LOJA DE SAPATOS DE PEQUENO PORTE LOJA DE SAPATOS DE GRANDE PORTE VENDA 100% VENDA 100% Marketing 10,0% Marketing 10,0% Impostos 10,0% Impostos 10,0% CMV 50,0% CMV 50,0% Adquirente + Gateway 5,0% Adquirente + Gateway 2,0% Adiantamento Financeiro 4,0% Adiantamento Financeiro 2,5% Plataforma 2,0% Plataforma 2,0% Frete 8,0% Frete 5,0% Anti-fraude 2,0% Anti-fraude 1,0% Fraude apurada 1,0% Fraude apurada 0,5% Fulfillment 6,0% Fulfillment 6,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 2,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 11% *Carga tributária de 10% é possível com operações em áreas de incentivo fiscal *Fullfilment terceirizado, compartilhando custos para obter escala similar ao grande varejista O tamanho do varejista impacta diretamente na margem de contribuição. Avaliando somente os outros indicadores citados, isolando os demais, inclusive a variável de marketing, a margem de contribuição de um varejo pequeno é 2% enquanto o grande varejo, no mesmo segmento, chega a 11%. Neste contexto, surge o marketplace em que o pequeno varejista pode se tornar seller do grande varejista. Levando em consideração o modelo tradicional observado no Brasil, o marketplace gerador de pedido será responsável pelas seguintes funções: a) Marketing: geração de tráfego b) Adquirente+gateway: contratos com os adquirentes c) Anti-fraude: sistemas e processos para verificação do risco da fraude d) Fraude apurada: assunção do risco e das possíveis fraudes No exemplo abaixo, vamos considerar todas as variáveis citadas acima e suas diferenças entre o pequeno e o grande varejo de sapatos.
  8. 8. 7 Marketplace – VTEX / BR Partners PEQUENO VAREJISTA GRANDE VAREJISTA VENDA 100% VENDA 100% Marketing 15,0% Marketing 10,0% Impostos 10,0% Impostos 10,0% CMV 50,0% CMV 50,0% Adquirente + Gateway 5,0% Adquirente + Gateway 2,0% Adiantamento Financeiro 2,0% Adiantamento Financeiro 2,0% Plataforma 2,0% Plataforma 2,0% Frete 5,0% Frete13 5,0% Anti-fraude 2,0% Anti-fraude 1,0% Fraude apurada 1,0% Fraude apurada 0,5% Fulfillment 5,0% Fulfillment 5,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 3,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 12,5% Note que, enquanto o pequeno varejo gastaria 23,0% de sua margem para realizar tais serviços (Marketing, Adquirente + gateway, Anti-fraude e Fraude Apurada), o varejo de grande porte gastaria apenas 13,5%. A diferença entre os valores definiremos neste estudo como Faixa de Comissionamento. A Faixa de Comissionamento define o mínimo que o Marketplace está disposto a receber pelos serviços (13,5%) e o máximo que o seller está disposto a pagar (23,0%). O valor acordado dentro da faixa de comissionamento possibilita aumento na margem de contribuição do seller e ganho de margem operacional para o marketplace. A tabela a seguir ilustra a situação de um seller que participa de um marketplace com uma comissão de 18%. Neste valor de comissão e com a transferência das responsabilidades para o marketplace, o seller aumenta em 5,0% a margem de contribuição. 13,5% Valor que zera os ganhos do Marketplace 23,0% Valor que zera os ganhos do seller FAIXA DE COMISSIONAMENTO
  9. 9. 8 Marketplace – VTEX / BR Partners LOJA VIRTUAL SOZINHA LOJA VIRTUAL PARTICIPANDO DO MARKETPLACE VENDA 100% VENDA 100% Marketing 15,0% Marketing Custo do marketplace Impostos 10,0% Impostos 10,0% CMV 50,0% CMV 50,0% Adquirente + Gateway 5,0% Adquirente + Gateway Custo do marketplace Adiantamento Financeiro 4,0% Adiantamento Financeiro 4,0% Plataformas 2,0% Plataformas 2,0% Frete 5,0% Frete 5,0% Anti-fraude 2,0% Anti-fraude Custo do marketplace Fraude apurada 1,0% Fraude apurada Custo do marketplace Fulfillment 5,0% Fulfillment 5,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 1,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 24,0% PAGAMENTO DE COMISSÃO 0% PAGAMENTO DE COMISSÃO 18% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO FINAL 1,0% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO FINAL 6% Conclusão na Ótica do Seller Em pesquisa recente14 foi concluído que cada seller está integrado em média a 2,5 marketplaces. Também foram observadas as seguintes taxas de crescimento de transações em lojas virtuais que integraram suas operações a marketplaces: a) Varejo de micro porte (até 200 pedidos/mês): aumento médio de 48% de transações b) Varejo de pequeno porte (até 980 pedidos/mês): aumento médio de 45% de transações c) Varejo de médio porte (até 2.000 pedidos/mês): aumento médio de 37% de transações d) Varejo de grande porte (até 30.000 pedidos/mês): aumento médio de 24% de transações O micro e pequeno seller, cujos níveis de tráfego e consequentemente de transações são menores do que o restante da base de comparação, são mais dependentes dos marketplaces. Uma tendência esperada é o aumento do número médio de marketplaces por loja. Novos marketplaces estão entrando no mercado e grandes varejistas estão se transformando em marketplaces. É esperado que a média de marketplaces integrados a varejistas aumente de 2,5 para 5 nos próximos 2 anos, enquanto que o percentual de vendas originárias de marketplace deve alcançar 50% do volume de vendas de um varejo de pequeno porte. Também vale destacar que um seller que inicia as vendas através dos marketplaces aumenta em média 39% o volume de transações. O seller, ao escolher o marketplace, deve considerar: 1) Posicionamento do marketplace. A escolha coerente com o posicionamento do produto do seller está relacionada ao volume de transações que será gerado. 2) Qual tipo de marketplace o seller participará. Por exemplo, se o marketplace é adepto ao modelo de gerador de lead, o seller ainda terá que arcar com a responsabilidade de adquirente,
  10. 10. 9 Marketplace – VTEX / BR Partners gateway e gestão de fraude. Portanto, o comissionamento que zera seus ganhos é diferente do valor de comissionamento do modelo gerador de pedido. Com base na visão financeira avaliada e nas premissas levantadas, o varejista de pequeno e médio porte possui vantagens ao participar das estruturas de marketplaces presentes no Brasil. A melhor alocação de recursos pelo marketplace permite um aumento da margem de contribuição e possíveis ganhos de escala gerados pelo aumento de transações. Outro fator que se deve destacar é que o custo de mídia com o Marketplace é de ROI garantido. Isso porque trabalha-se dentro do conceito de CPA (Cost Per Acquisition) no qual somente são pagas comissões sobre pedidos aprovados, o que permite uma maior previsibilidade econômica para o seller. Em uma operação de investimento em mídia como Google, o ROI não é garantido já que a cobrança é realizada dentro dos padrões de CPC (Cost Per Click). Se a campanha não for eficiente, haverá alta geração de tráfego, uma linha de custo de marketing maior, porém sem a geração de vendas esperada. Vale atentar que, ao longo do tempo, o Marketplace aprenderá a vender a categoria do seller, pois serão conhecidos tanto a necessidade de investimento em mídia quanto o retorno esperado, o que pode incentivar sua entrada no mercado com atuação direta. Por exemplo, se o Walmart julga que a categoria de brinquedos é interessante ele poderá testar a categoria colocando sellers como Rihappy em seu marketplace e, caso ache atrativo, pode passar a comprar diretamente os produtos. Este conflito de interesse é o trade- off do modelo. Conclusão na Ótica do Marketplace: Para entender financeiramente o benefício da estrutura de marketplace, iremos traçar um paralelo entre 3 empresas: (1) Submarino, empresa que até 2013 possuía uma estrutura somente de varejista online, (2) Amazon.com que possui tanto o modelo de marketplace quanto o modelo de varejo online e (3) Mercado Livre, empresa pure player Marketplace atuante na América do Sul. Essas três empresas nos ajudarão a entender a lucratividade no mundo online, baseado no modelo escolhido. A tabela abaixo demonstra o DRE simplificado dos três varejistas: DRE Simplificado (US$ mm) SUBMARINO (B2W)15 AMAZON.COM16 MERCADO LIVRE17 Receita Líquida USD 2.646,0018 USD 74.452,00 USD 472,60 CMV USD 1.991,00 USD 54.181,00 USD 130,00 Lucro Bruto USD 665,00 USD 20.271,00 USD 342,6019 Margem Bruta 24,8% 27,2% 72,7% Lucro Líquido -USD 69 USD 274 USD 117,5 Margem Líquida -2,6% 0,37% 24,9% Ao adotar o modelo de marketplace puro (Mercado Livre) pode-se verificar uma margem bruta aproximadamente 160% maior que o modelo de varejo online tradicional. Mantendo as demais variáveis constantes, é esperado que o varejista ao se tornar marketplace tenha um incremento na margem bruta. Analisando a margem líquida dos 3 modelos, a diferença se torna ainda maior. O Mercado Livre apresenta margem líquida 500% maior do que a Amazon. Porém, deve-se destacar que a receita líquida da Amazon é referente a todas as transações realizadas no marketplace Amazon, enquanto a do Mercado Livre é o valor recebido das comissões pagas pelos sellers. O valor real transacionado no marketplace do Mercado Livre é de aproximadamente USD 7.300 milhões20 . Assim, não é possível afirmar que ao se tornar um marketplace o varejista tenha ganho de margem líquida devido à diferença de estrutura de custos. Analisando sob a ótica de GMV - total de valor transacionado - podemos fazer a seguinte analogia:
  11. 11. 10 Marketplace – VTEX / BR Partners Marketplace SUBMARINO (B2W)21 AMAZON.COM22 MERCADO LIVRE23 GMV USD 2.646,0024 USD 74.452,00 USD 7.300,00 Lucro -USD 69 USD 274 USD 117,5 Eficiência Lucro/GMV -2,6% 0,37% 1,6% Podemos verificar que os marketplaces tendem a ser financeiramente mais eficientes que operações de varejo online. É possível que Walmart e B2W ao entrar no mercado de marketplace vejam um aumento em sua margem líquido. Analisando os cenários pela perspectiva do retorno do capital de giro, a tabela abaixo demonstra o fluxo de caixa simplificado dos três varejistas: FLUXO DE CAIXA (R$ mm) SUBMARINO (B2W) AMAZON.COM MERCADO LIVRE Caixa gerado pelas atividades operacionais USD 121,08 USD 5.475,00 USD 126,80 Caixa gerado pelas atividades de investimento - USD 508,51 - USD 4.276,00 - USD 78,80 Caixa gerado pelas atividades de financiamento USD 410,57 - USD 539,00 USD 9,20 Geração de Caixa USD 0,23 USD 0,660 USD 38,80 % sob receita líquida 0,87% 0,89% 8,2% O marketplace puro tem uma geração de caixa positiva e proporcionalmente maior em relação à receita líquida dos demais modelos. O modelo de marketplace puro apresenta melhores margens e maior geração de caixa. Comparando apenas os modelos de varejo online e hibrido, percebe-se que há ganho de margem bruta, porém em menor escala, de capital de giro. Nesse estudo não podemos avaliar de fato o ganho de margem líquida entre os modelos, dado que não é possível inferir o ganho de escala operacional gerado pelo volume da Amazon, que chega a ser 30 vezes maior do que a B2W. Espera-se que os varejistas online que possuem ganho de escala criem estruturas próprias de marketplace, praticando o modelo híbrido ou migrando para o modelo puro, de forma a gerar um aumento de margens brutas. Em 2014, a B2W iniciou o marketplace próprio com recebimento de comissões entre 10% a 15%, gerando uma margem de contribuição de aproximadamente 85%, segundo informe recentemente lançado no mercado. Isto comprova que o marketplace proporciona margem em torno de 250% superior ao modelo tradicional de varejo.
  12. 12. 11 Marketplace – VTEX / BR Partners Referências 1 http://seewhy.com/blog/tag/shopping-cart-abandonment/ 2 http://services.amazon.com/selling/benefits.htm 3 http://institucional.mercadolivre.com.br/sobre-mercadolivre/ 4 Dado referente a base de clientes VTEX de Outubro de 2014 5 Armazém (Centro de Distribuição), gestão do estoque, processo de picking & packing e expedição 6 outubro/2014 7 http://www.gruposequoia.com.br/ 8 http://www.totalexpress.com.br/ 9 http://www.fedex.com/br/ 10 outubro/2014 11 http://www.valor.com.br/financas/3130562/governo-divulga-mp-para-regulamentar-pagamentos- eletronicos-no-brasil 12 http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,esta-mais-caro-ficar-no-topo-da-busca-imp-,1004106 13 frete e fulfillment foram mantidos iguais para o pequeno e grande varejista, assumindo que o pequeno varejo terceiriza sua operação 14 pesquisa baseada em 30 clientes VTEX participantes com mais de 3 meses de estruturas de marketplaces até a data de 10/14. 15 http://www.b2wdigital.com/relatorio-anual-2013/page/panorama-de-resultado 16 http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsannual 17 http://investor.mercadolibre.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-14-78151 18 conversão de 2,30 19 No Mercado Livre não existe CMV mas sim custo operacional 20 http://www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php?option=com_content&view=article&id=29569:volume- de-transacoes-no-mercado livre-chega-a-us-73-bilhoes-em-2013&catid=305:e-commerce&Itemid=619 21 http://www.b2wdigital.com/relatorio-anual-2013/page/panorama-de-resultado 22 http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsannual 23 http://investor.mercadolibre.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-14-78151 24 conversão de 2,30

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