Impacto do conflito na panificadora

UNIVERSIDADE ABERTA ISCED
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
Impacto do conflito Organizacional nas Empresas Publicas e
Privadas, caso da Empresa Panificadora de Namacurra- 2022
Afina Carlitos Mussa:
Quelimane, Setembro, 2022

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UNIVERSIDADE ABERTA ISCED
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
Impacto do conflito Organizacional nas Empresas Publicas e
Privadas, caso da Empresa Panificadora de Namacurra- 2022
Trabalho de campo a ser e submetido na
Coordenação do Curso de Licenciatura de
Gestao de Recursos Humanos da UnISCED
Tutor:
Afina Carlitos Mussa:
Quelimane, Setembro, 2022

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Sumário
1.Introdução................................................................................................................................5
2. Impacto do Conflito Organizacional nas Empresas Publicas e Privadas, caso da Empresa
Panificadora de Namacurra- 2022..............................................................................................6
2.1. Conceito de Conflito............................................................................................................6
2.2. Conflito Organizacional ......................................................................................................6
3. Abordagens sobre o Conflito..................................................................................................7
3.1. Abordagem Tradicionalista .................................................................................................7
3.2. Abordagem Humanista........................................................................................................7
3.3. Abordagem Interaccionista..................................................................................................8
4.Tipos de Conflito.....................................................................................................................9
4.1. Conflito de Personalidade ou intra-pessoal .........................................................................9
4.2. Conflito interpessoal............................................................................................................9
4.3. Conflito indivíduo/instituição............................................................................................10
4.4. Conflito intra-organizacional.............................................................................................10
4.5. Conflito inter-organizacional.............................................................................................10
4.6. Conflito organização/Comunidade....................................................................................10
5. Factores influenciadores de conflitos nas organizações.......................................................11
6. Impacto dos Conflitos nas Organizações..............................................................................12
6.1. Impactos positivos.............................................................................................................12
6.2. Impactos negativos ............................................................................................................12
7. Principais Estratégias para Lidar com os Conflitos..............................................................12
8. Metodologia..........................................................................................................................15
9. Descrição da Empresa Panificadora de Namacurra..............................................................15
10. Resultado e Discussão ........................................................................................................16
10.1. Tipo de conflito na Empresa Panificadora de Namacurra...............................................16
10.2. Impactos dos Conflitos na Empresa Panificadora de Namacurra....................................16

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10.3. Impactos negativos do conflito na Empresa Panificadora de Namacurra .......................17
10.4. Estratégias Adoptadas pelo Gestor para gerir os conflitos na Empresa ..........................17
11. Conclusão ...........................................................................................................................19
12. Referencias Bibliográficas..................................................................................................20

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1. Introdução
O presente trabalho tem como tema “Impacto do conflito Organizacional nas
Empresas Publicas e Privadas, caso da Empresa Panificadora de Namacurra- 2022”. Os
conflitos existem desde os primórdios dos tempos e ocorrem da forma mais natural em grupos
de pessoas e Empresas. O importante para as organizações ou para os gestores, é saber geri-
los, pois desta gestão depende em muito o sucesso profissional e da e da própria Empresa.
Assim sendo, trabalho objectiva conhecer o impacto de conflito na Panificadora de
Namacurra. Buscando igualmente perceber quais as medidas são adoptadas pela empresa para
a gestão dos conflitos dentro dela.
Para o alcance dos objectivos foi usada como metodologia a revisão bibliográfica e o
trabalho de campo, que através da observação e entrevista foi possível colher informações
pertinentes sobre o tema em referência na empresa analisada.
Deste modo, o trabalho está dividido em quatro fases, a saber: Introdução- onde se faz
uma prévia apresentação do conteúdo a ser desenvolvido e os objectivos que contemplam o
trabalho; Desenvolvimento- é nesta etapa onde foi trabalhado o conteúdo com base em
diversas literaturas que abordam em relação ao tema e a metodologia empregada; Analise e
discussão, onde foi analisada a informação com base na entrevista feita ao gestor e;
Conclusão- de forma sintética foi apresentada as principais conclusões tiradas com base na
análise do conteúdo.

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2. Impacto do Conflito Organizacional nas Empresas Publicas e Privadas, caso da
Empresa Panificadora de Namacurra- 2022
2.1. Conceito de Conflito
Quando se fala de conflito pensa-se geralmente num contexto em que há desacordo,
divergência ou posições antagónicas. Ou seja, está sempre subjacente a ideia de existência de
interesses ou objectivos divergentes
Segundo Rego, 2010) conflito ocorre quando há um desacordo numa situação (social,
profissional, pessoal, familiar…) ou quando um antogonismo emocional cria um atrito entre
as pessoas ou grupos
Para Robbins (2004), o conflito é um processo no qual um esforço é propositadamente
feito por A para destruir o esforço de B, com recurso a qualquer forma de bloqueio, e resulta
na frustração de B, no que diz respeito à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento
dos seus interesses.
Analisando os conceitos acima, percebe-se que conflito surge através de posições,
objectivos ou interesses opostos.
Ou seja, como avança Pires (2005), o conflito surge como um processo quando
ocorrem duas condições desencadeantes: Percepção da incompatibilidade de objectivos e
percepção da oportunidade de interferência.
2.2. Conflito Organizacional
As empresas, enquanto sociedades abertas, estão sujeitas a conflitos internos e
externos dada a envolvência de toda equipa interna a trabalhar no mesmo meio e das relações
que têm com o seu ambiente (económico, social e político, entre outros). (Barros, 2006).
Cada membro interno da organização tem com ele uma herança cultural específica, de
um determinado meio ou mesmo fruto da sua personalidade. Neste sentido, a cultura da
empresa não são apenas os seus valores e objectivos, mas sim o estado de espírito dos homens
numa organização (Câmara, et all, 2005).
Num contexto organizacional, o conflito surge quando um individuo ou um grupo
bloqueia as acções de uma outra pessoa ou grupo (Carvalho, et all, 2001).

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Cada ser humano, na sua individualidade ou em grupo, irá definir os seus objectivos
na implementação de estratégias. “Esta estratégia funciona como uma espécie de guião, regras
gerais para cada uma das partes, que irão orientar a forma de lidar com a outra parte”
(Mcintyre, 2007, p.298).
É importante, por vezes, que haja lugar para a existência de conflitos nas organizações
como forma de evitar o processo de estagnação (Barros, 2006)
De acordo com os autores acima citados, os conflitos organizacionais surgem quando
um membro da organização bloqueia as acções de outro membro, pois apesar de existirem
normas organizacionais que regulam o comportamento dos colaboradores, é inevitável que se
registem conflitos nas organizações porque estes são necessários para a dinamização dos
processos do funcionamento da organização, deste modo, evita-se a estagnação e a
monotonia.
3. Abordagens sobre o Conflito
O conflito foi encarado de diferentes formas ao longo da história da administração e
gestão das organizações, sendo possível, de acordo com Robbins 2004, identificar três
principais visões do mesmo, a saber:
3.1. Abordagem Tradicionalista
Esta abordagem perdurou nos anos 1930-1940. Os tradicionalistas advogam que todo
conflito é destrutivo, violento e irracional, assim sendo, deve ser evitado.
Nesta visão, os conflitos resultam de falhas na comunicação, falta de abertura e
confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às
aspirações dos funcionários. Nesta óptica, uma vez que o conflito deve ser evitado, deve-se
prestar atenção naquilo que o gera e corrigir o mau funcionamento para melhorar o
desempenho do grupo e da organização. Deste modo, o gestor ou administrador é também
avaliado pela sua capacidade de evitar a eclosão dos conflitos.
3.2. Abordagem Humanista
A visão humanista, que foi dos anos 19940 a 1970, defende que o conflito deve ser
aceite, pois assume-se que é inerente a todos os grupos ou organizações. Sendo inevitável não

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só deve ser aceite, como deve ser racionalizado. Considera-se que em alguns casos é benéfico
para o desempenho do grupo.
Para os defensores da visão humanista, o bom gestor não será aquele que evita o
conflito, mas sim o que consegue gerir o conflito, uma vez que ele querendo como não, em
algum momento este vai eclodir.
3.3. Abordagem Interaccionista
A visão interaccionista surge nos anos 1970 e segundo ela, o conflito não só deve ser
aceite como algo natural, como também o encoraja. Os defensores desta abordagem, advogam
que nos grupos onde há harmonia a tendência é tornarem-se estáticos, apáticos e
desmotivados.
Para os interaccionistas os conflitos são fonte de ideias inovadoras que resultam da
discussão aberta sobre os diferentes pontos de vista. A ausência do conflito nas organizações,
indica abdicação da responsabilidade dos gestores, a falta de interesse ou a presença do
pensamento indolente (Chiavenato, 1992).
Assim, para os defensores desta visão, o bom gestor não é apenas o que sabe gerir os
conflitos que vão surgindo naturalmente, mas sim o que tem a capacidade de gerar níveis
mínimos de conflitos, bem como geri-los sem comprometer os objectivos da organização.
Robbins 2004, propõe algumas formar de criar e níveis mínimos de conflito, de modo
a tornar a organização mais activa e viável, como:
➢ Uso de mensagens ambíguas;
➢ Infiltrar pessoas estranhas ao grupo e incorporar novos elementos com valores,
opiniões, ideias diferentes;
➢ Reestruturar o grupo /organização, alterando a composição e normas do grupo ou criar
dificuldades que exijam novas soluções;
➢ Recorrer ao “Advogado do diabo” usando alguém que critique as posições tomadas
pela maioria do grupo.

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4.Tipos de Conflito
Segundo Campbell (1983, p.184) os conflitos podem ser de intrapessoais, interpessoal,
entre o indivíduo e a instituição, intra-organizacionais, inter-organizacionais e entre a
organização e a comunidade.
4.1. Conflito de Personalidade ou intra-pessoal
Para a identificação deste tipo de conflito, parte-se de princípio que a personalidade é
uma organização dinâmica, dentro do indivíduo, que pode governar as suas reacções perante o
meio ambiente. Assim, estes conflitos surgem como resultado de dúvidas internas na escolha
de uma só resposta entre pelo menos duas que se excluem.
Para António (s/d, p.17) os conflitos intra-pessoais envolvem pressões reais ou
percebidas de objectivos ou expectativas incompatíveis e estes, de acordo com o mesmo
autor, por sua vez podem ser do tipo:
a) Atracção-atracçao ou aproximação-aproximação, que ocorre quando a pessoa
precisa escolher entre duas alternativas positivas e igualmente atraentes. Exemplo, num
contexto em que um director de uma escola que tem apenas uma bolsa de estudos que deverá
ser atribuída ao melhor professor da escola e tem que decidir entre dois que são igualmente
muito bons.
b) Evitação-evitação ou repulsão-repulsão, em que a pessoa deve escolher entre duas
alternativas negativas e igualmente desagradáveis. Exemplo, um aluno que não gosta de
determinado professor, mas que se não assistir às suas aulas reprova a disciplina.
c) Atração-repulsão. Neste caso a pessoa é obrigada a decidir a respeito de fazer uma
coisa que tem consequências positivas e negativas. Exemplo, receber uma oferta de emprego
com bom salário, mas que em contrapartida a carga horária é elevada.
4.2. Conflito interpessoal
É o tipo de conflito comum e mais visível nas organizações. Ocorre entre duas ou mais
pessoas que estão em lados opostos. Geralmente é de natureza substantiva ou emocional e
deriva muitas vezes de fora da organização.
Visto que geralmente envolve objectivos extra-organizacionais, este tipo de conflito
geralmente é prejudicial a organização.

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4.3. Conflito indivíduo/instituição
Estes conflitos surgem como resultado da interacção entre o indivíduo e a organização,
tendo em conta os roles, as expectativas e as regras estabelecidas dentro do sistema social.
4.4. Conflito intra-organizacional
Surgem entre vários grupos dentro da organização, envolvendo membros de um
determinado grupo formal, como uma secção ou um departamento. Este tipo de conflito
também pode ter factores substantivos ou emocionais e, a semelhança do conflito interpessoal,
também é bastante comum nas organizações.
O conflito intra-organizacional pode ocorrer também entre duas ou mais unidades
(departamentos, repartições) como resultado de esforços desenvolvidos por cada uma delas
para fazer o melhor possível, ou quando as actividades de uma dependem das acções de outra.
O conflito intra-organizacional é bastante perigoso pois quando ocorre, os membros
tendem a formar coligações e alianças uns com os outros com vias desenhadas para atrair o
apoio de seus interesses noutros grupos.
4.5. Conflito inter-organizacional
O conflito inter-organizacional é o que se desenvolve entre duas organizações.
Geralmente ocorre entre organizações concorrentes ou que desempenham actividades
similares e que actuam no mesmo mercado.
4.6. Conflito organização/Comunidade
Surgem normalmente quando a comunidade não concorda com certo tipo de actuação
de determinada organização. Exemplo; instalação de uma empresa cuja actividade provoca
emissão de tóxicos, ou poluição sonora.
Nas organizações escolares, o conflito organização/comunidade geralmente tem como
móbil a discordância sobre novos conteúdos, matérias ou programas ligados a religião,
educação sexual, entre outros.
Este tipo de conflito normalmente envolve os funcionários da organização que,
querendo defender as acções da empresa ou políticas, se confrontam com as comunidades.

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5. Factores influenciadores de conflitos nas organizações
Segundo Cunha e Leitão (2011, p.25), os factores influenciadores de conflitos nas
organizações são:
➢ Confronto e desconfiança;
➢ Competição entre os trabalhadores;
➢ Sistemas incorrectos de transmissão da informação;
➢ Presença da ambiguidade e indefinição relativamente às responsabilidades e papéis de
cada colaborador;
➢ Inexistência de coordenação entre os diferentes níveis ou unidades da organização;
➢ Incremento do grau de diferenciação intra-organizacional;
➢ Aumento do grau de interdependência entre colaboradores;
➢ Existência de estilos de direcção desapropriados ou ausência de competências da
direcção;
➢ Presenças de normas e regras inadequadas;
➢ Existência de conflitos anteriores não resolvidos;
➢ Consumidores insatisfeitos com um determinado serviço/produto;
➢ Consumidores insatisfeitos com a relação qualidade-preço.
Berg (2012), na sua perspectiva aponta alguns factores influenciadores de conflitos
organizacionais que são:
Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a
organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de carácter
tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca
por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, actualizar a organizações em todos
os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer
demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil
fonte de conflitos.
Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas
organizações para tornarem-se competitivas, é motivo de muitos atritos, pois podem limitar o
desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às
pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objectivando o alcance de

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metas em detrimento à interacção entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço,
estresse e descontentamento geral.
Choque entre metas e objectivos: impasses entre departamentos ou directorias são
comuns actualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objectivos que
se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse factor é
geralmente o planeamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes acções
emergenciais e isoladas de sectores distintos, sem dedicar-se a integração de objectivos e
metas da organização como um todo.
6. Impacto dos Conflitos nas Organizações
A gestão de conflitos pode ter efeitos positivos ou negativos, Chiavenato (2004)
destaca conforme segue que:
6.1. Impactos positivos
O conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendocom que muitas vezes
busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é
estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes,
que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.
6.2. Impactos negativos
Quanto aos impactos negativos, o conflito pode provocar consequências indesejáveis
para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustração hostilidade e
tensão nas pessoas, que prejudica o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.
Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser
direccionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação
e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
7. Principais Estratégias para Lidar com os Conflitos
Segundo Robbins & Coulter (1998, p.399), o gestor deve, essencialmente, conhecer o
seu estilo básico de lidar com o conflito, assim como das partes em disputa e compreender a
causa do conflito e estar atento as opções.
Estes autores apontam alguns aspectos a considerar na gestão de conflitos como:

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a) Ter cuidado ao seleccionar o conflito que se pretende gerir, pois nem todo
conflito justifica a atenção do gestor ou administrador ou porque pode não ser prioritário ou
ainda porque pode estar fora de sua área de influência.
b) Avaliar os lados em conflito. Para gerir um conflito é importante que se conheçam
os dois lados conflituantes, como:
• Quem está envolvido no conflito;
• Que interesses estão representados por cada lado;
• Quais são os valores, personalidade e recursos de cada uma das partes;
• Quais as hipóteses de sucesso na administração de tal conflito.
c) Localizar a origem do conflito - A resolução de um conflito é determinada, em
grande parte, pelo conhecimento das suas causas que podem ser agrupadas em 3 categorias:
Diferenças de comunicação (discordância semânticas, mal-entendidos, ruídos nos
canais de comunicação);
Diferenciação estrutural (horizontal e vertical) – esta diferenciação pode criar
conflitos pela discordância acerca dos objectivos, critérios de desempenho, e alocação de
recursos.
Diferenças pessoais – Os conflitos podem evoluir devido ao carácter individual e
sistemas de valores.
d) Conhecer as opções de resolução do conflito- os estudiosos em administração e
gestão das organizações como Coutler (1998), Robbins (2004) e Chiavenato (1992), dum
modo geral, apontam 5 opções de resolução de conflitos. Cada uma destas formas tem as suas
vantagens e desvantagens e nenhuma é ideal para todas as situações. São estas as estratégias:
➢ Fuga, retirada estratégica ou manutenção preventiva – O indivíduo tenta evitar o
conflito, procura adiar o assunto. O indivíduo opta por não entrar na divergência e
evita a todo o custo a confrontação. É uma estratégia que se pode optar por ela quando
o conflito é trivial, as emoções estão altas, quando se necessita de tempo para a
recolha de mais informação ou enquanto se definem estratégias.

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A principal vantagem deste tipo de estratégia é o ganho de tempo para resolver o
problema, mas tem a desvantagem de se tratar duma solução provisória, podendo o problema
regressar mais tarde.
➢ Acomodação – É uma estratégia que coloca as necessidades e preocupações da outra
parte acima das suas próprias e consiste em tentar satisfazer os interesses do outro,
negligenciando os próprios. Esta estratégia pressupõe um sacrifício da parte
acomodada, favorecendo a outra parte. Pode ser utilizada quando uma parte acredita
que pode estar errada e a outra estar certa. Tenta-se minimizar as diferenças entre as
partes e maximizar os pontos comuns de forma a satisfazer os objectivos da parte
oponente.
É uma estratégia viável quando o ponto em disputa não é muito importante para a
pessoa que se sacrifica e permite ganhar crédito para questões posteriores.
➢ Dominação/Competição – Esta estratégia é contrária a acomodação. Coloca as suas
próprias necessidades e preocupações acima das da outra parte, procurando alcançar os
seus objectivos e ignorando as necessidades das outras partes. Ou seja, apenas um dos
lados, o mais forte provavelmente, predominará e terá suas exigências atendidas,
enquanto o outro lado não terá nenhuma de suas exigências atendidas, e assim, o
conflito será na verdade sufocado. Pode ser utilizado quando uma acção decisiva deve
ser rapidamente imposta e em situações importantes, onde a urgência é necessária. A
vantagem deste estilo é poder estimular a criatividade, a rapidez e o ritmo das pessoas.
A grande desvantagem é que cria sentimentos da outra parte interveniente, o que pode
dificultar negociações futuras. Este tipo de estratégia não é aconselhável em ambientes
abertos e participativos e quando o assunto é complexo. No entanto, é adequado para
decisões que devem ser tomadas a curto prazo.
➢ Compromisso ou Concessão mútua – é um estilo marcado por uma preocupação
média entre as partes. Os dois lados cedem cada qual um pouco adopta-se um meio-
termo como solução e representa a tentativa de satisfazer os interesses de ambas as
partes. Traduz-se numa procura de uma solução aceitável pelas partes envolvidas
abdicando ambas de algo, num acto de “dar e receber”. Ocorre quando as duas partes
têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas
precisam de chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo.

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➢ Integração/Colaboração – Neste estilo há uma alta preocupação com ambas as
partes. Implica uma colaboração entre as partes e a uma troca de informação de uma
maneira aberta, de modo a se chegar a um acordo aceitável entre as duas partes.
Requer muita paciência e empenho e implica uma actuação por etapas e pode ser
necessário a intervenção de terceiros. É utilizado quando os interesses dos dois lados
são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma
solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso.
8. Metodologia
Para a elaboração do presente trabalho foi possível usando o método de Pesquisa
Bibliográfica e de campo. Segundo Gil (1999, p. 44), a pesquisa bibliográfica “é desenvolvida
com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois, apos ter sido apresentada teorias sobre o
tema, foram colectados dados através da entrevista semiestruturada dirigida ao gestor da
panificadora. As questões cingiam-se em torno de impactos dos conflitos na empresa,
buscando perceber os tipos predominantes de conflitos naquela empresa e as estratégias para
soluciona-los.
Em relação ao tipo de abordagem, usou-se a pesquisa qualitativa. De acordo com Gil
(1999), a pesquisa qualitativa estabelece uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito,
isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a subjectividade do sujeito que não
pode ser traduzido em números.
Assim, a pesquisa subsidiou-se da abordagem qualitativa, na medida em que ajudou o
autor a compreender a real situação do problema em estudo.
9. Descrição da Empresa Panificadora de Namacurra
A Panificadora de Namacurra localiza-se no centro da cidade do Distrito do mesmo
nome, nas antigas instalações dos Correios de Moçambique, frente ao parque infantil. Como o
próprio nome da sugere, a empresa actua na produção de pão e abastece à população local a
partir da sede da produção e através de subunidades de venda instaladas em quase todos

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bairros da vila sede do Distrito. A Panificadora opera há mais de 10 anos, a produção diária
varia em média 450 kg, ou seja, 8 sacos1
de farinha de trigo.
Actualmente, a panificadora conta com uma massa laboral de 20 trabalhadores, sem
contar com os vendedores das subunidades, pois esses recebem por comissão diária. Os 20
trabalhadores estão distribuídos da seguinte maneira: 10- padeiros; 3- balconistas; 2- Guardas;
1- gerente; 2- chefes de produção; 1- motorista; e 1- agente de limpeza. Salientar que do
número total dos trabalhadores 5 são do sexo feminino com idades que variam de 22 anos a
39 anos, e os restantes 15 são do sexo masculino com idades compreendidas entre 18 anos a
47 anos. Os trabalhos são feitos em turno, excepto para gerente, agente de limpeza e
motorista.
10. Resultado e Discussão
Nesta sessão são apresentados os dados colhidos através da entrevista ao gestor da
Panificadora. Salientar que, levou-se em conta que nem sempre o que se pretende verificar
são os objectivos, mas a visão dos entrevistados a respeito da realidade vivida por eles. As
perguntas tiveram como objectivo estimular ao gestor à reflexão sobre sua visão geral a
respeito dos impactos dos conflitos dentro empresa e como são solucionados.
Através da entrevista feita ao gestor, foi possível perceber que os conflitos na
panificadora de Namacurra são característicos, assim como qualquer uma outra empresa que
envolve recursos humanos.
10.1. Tipo de conflito na Empresa Panificadora de Namacurra
O tipo de conflito mais predominante na empresa é interpessoal e intergrupal, entre a
equipa de produção e de venda. O conflito tem como antecedente os recursos compartilhados
pelos colaboradores e por actividades interdependentes. Conforme Chiavenato (1997) as
actividades interdependentes surge quando um grupo, para desempenhar as suas actividades
depende de outro grupo.
10.2. Impactos dos Conflitos na Empresa Panificadora de Namacurra
Quanto aos impactos dos conflitos, o gestor da panificadora admitiu que os conflitos
tendem a desequilibrar o bom funcionamento da empresa, mas por outro lado os conflitos são
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Cada saco corresponde a 50 quilogramas (kg)

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importantes dentro de uma organização. Esse posicionamento do gestor vai ao encontro de
Stoner (2014) que afirma:
“não se pode afirmar que todos os conflitos são bons ou maus. O que torna um
conflito maléfico ou benéfico é a sua natureza e seus resultados para a
organização. Os conflitos que apoiam os objectivos do grupo e melhoram o seu
desempenho são funcionais, benéfico ou construtivos.” (Stoner, 2014, p.58).
Assim, os principais impactos positivos dos conflitos na empresa Panificadora de
Namacurra, citam-se:
✓ A promoção de desafios;
✓ Estímulo na discussão de ideias novas, o que possibilita a evolução organizacional;
✓ Descoberta de novos fatos e informações, que resultem em benefícios para a empresa;
✓ Fortalece sentimentos de identidade;
✓ Desperta a atenção para problemas e testa a balança de poder.
10.3. Impactos negativos do conflito na Empresa Panificadora de Namacurra
Aponta-se como principais impactos dos conflitos dentro da empresa os seguintes:
✓ Frustração e hostilidade entre os conflituantes;
✓ Enfraquecimento das relações de amizade entre as partes conflituantes;
✓ Boicote das actividades de outra parte ou equipe;
✓ Distorce do comportamento dos conflituantes, por um lado, em situações de conflito,
os valores individuais são substituídos pelos factos, por outro, leva a uma das partes a
tomar posições fortemente autoritárias.
10.4. Estratégias Adoptadas pelo Gestor para gerir os conflitos na Empresa
O gestor adopta como estratégia de gestão dos conflitos a comunicação, pois esta
ciente que a maioria dos conflitos gerados dentro da empresa é devido a falta de comunicação
entre os colaboradores, o que gera conflito entre eles. Conforme Rego (2019, p.65)
comunicação é uma ferramenta de gestão de recursos humanos responsável por irrigar todos
os espaços da vida organizacional, para que haja eficiência e eficácia na gestão, cooperação,
motivação, vendas, etc. Sem comunicação não há organização. De acordo com a autora,
organização humana é simplesmente uma rede comunicacional, de tal modo que se a
comunicação falha, uma parte da estrutura organizacional também falha.

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A comunicação parte primeiramente da auscultação das partes envolvidas no conflito,
buscando identificar ou localizar a origem do conflito. Segundo Robbins & Coulter (1998, p.
399) para gerir um conflito é importante que se conheçam os dois lados conflituantes.
Com base na auscultação e na localização da origem do conflito, o gestor toma a
decisão, que dependendo do caso culmina com: colocação dos conflituantes no mesmo turno a
exercerem a mesma actividade, tal facto, justifica o gestor, que ajuda a estancar os conflitos e
a estreitarem mais os laços de amizade o que origina maior motivação e produtividade na
empresa. A outra estratégia é colocar os conflituantes em turnos diferentes, está é uma decisão
que o gestor toma quando nenhuma das partes quer ceder, pode assim dizer que os
conflituantes saem todos a perder, pois ninguém conseguiu o que queria. Portanto é uma
técnica de gestão de conflito perde-perde. A última estratégia não muito menos importante é a
redução de interdependência por meio da redução de contactos entre unidades ou
colaboradores.

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11. Conclusão
Conclui-se que o conflito resulta da oposição de ideias entre duas pessoas ou mais
pessoais. O mesmo pode suceder dentro de uma organização entre colaboradores ou entre os
colaboradores a empresa. Os conflitos são situações naturais, contudo devem ser evitados para
não colocar em risco o bom desempenho dos colaboradores e como consequência menor
produtividade.
Na empresa estudada pode se notar dois principais tipos de conflitos, nomeadamente,
grupal e interpessoal. Independentemente do conflito, causam a frustração, hostilidade e
ansiedade nos colaboradores; fragilização das relações de amizade entre as partes
conflituantes; sabotagem das actividades de outra parte ou equipe; distorce do comportamento
entre os conflituantes, por um lado, em situações de conflito, os valores individuais são
substituídos pelos factos, por outro, leva a uma das partes a tomar posições fortemente
autoritárias.
Como estratégia adotou-se a comunicação como ferramenta principal para gerir os
conflitos dentro da empresa, passando pela auscultação das partes conflituosas, buscando
compreender a origem do conflito, posto isso, dependendo do caso, os colaboradores são
separados ou unidos exercendo a mesma actividade, é igualmente adoptado como estratégia
de resolução de conflito a diminuição de dependência entre colaboradores ou grupos.

20
12. Referencias Bibliográficas
António, J. (s/d). Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro. FAMA
Barros, M (2006). Competências estratégicas de negociação em gestão comercial: estudo
sobre a relevância da eficácia negocial e a assertividade. Monografia (Especialização
Gestão de Recursos Humanos). Universidade Fernando Pessoa. Portugal.
BERG, Ernesto Artur, (2012). Administração de conflitos: abordagem práticas para o dia-a-
dia. Curitiba: Juruá
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Anexos
Figura 1: Parte frontal da Panificadora de Namacurra. Fonte: autora (2022)
Figura 2: Interior da panificadora no sector de atendimento ao público. Fonte: Autor (2022)

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