Este documento descreve uma pesquisa sobre como a gestão de conflitos laborais pode melhorar o desempenho de funcionários em uma escola secundária em Cambine, Moçambique, entre 2019-2022. O estudo analisou os tipos de conflitos mais comuns, como são geridos e o impacto da gestão de conflitos na satisfação dos funcionários. Os resultados mostraram que os conflitos laborais são frequentes e que o diálogo é a principal forma de gestão, embora haja desafios como promessas falsas. A maioria dos funcionários

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Gestão de Conflitos Laborais como meio para a melhoria de
Desempenho das Instituições Públicas: Caso Escola Secundária
de Cambine (2019-2022)
......., Fevereiro de 2023
Nome da aluna: Angélica Francisco Jossias
Supervisor: dr. Lívio Norberto Sampaio Mafunga
Trabalho de Conclusão de Curso em Administração Pública

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1. INTRODUÇÃO
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O presente projecto de pesquisa, intitulado “Gestão de Conflitos Laborais como
meio para a melhoria do Desempenho das Instituições Públicas: Caso Escola
Secundária de Cambine (2019-2022) tem como finalidade analisar o impacto da
gestão de conflitos laborais na melhoraria do desempenho dos funcionários da
Escola Secundária de Cambine.
Esta pesquisa tomou como base os anos de 2019 a 2022 em que a Escola
Secundária de Cambine vivenciou mau desempenho dos seus funcionários tendo
apontado a má gestão de conflitos laborais como um dos principais factores, daí
que formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Até que ponto a gestão de
conflitos influencia no desempenho dos colaboradores da Escola Secundária
de Cambine.

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A motivação em desenvolver esta pesquisa está ligada ao facto de querer
perceber mais sobre a forma como os gestores da ESC gerem os conflitos dos
seus colaboradores para que estes não cheguem a uma fase mais alarmante que
resulte no seu abandono ou transferência para trabalharem em outros lugares.
Por outro lado, a motivação na escolha deste tema está ligada ao facto de o
tema enquadrar-se no programa do governo que se cinge na melhoria da
qualidade de prestação de serviços públicos através de sensibilização dos
gestores e funcionários públicos a gerirem de boa maneira os conflitos laborais
para que se melhore cada vez mais o desempenho dos funcionarios nas
instituições públicas.

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1.1. OBJECTIVOS
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1.1.1.Objectivo Geral
Analisar o impacto da gestão de conflitos laborais na melhoraria do desempenho
dos funcionários da Escola Secundária de Cambine.
1.1.2. Objectivos Específicos:
Identificar os conflitos mais comuns verificados na Escola Secundária de Cambine;
Descrever as formas de gestão de conflitos usadas na Escola Secundária de
Cambine;
Analisar a dimensão da satisfação dos colaboradores, como resultado da gestão dos
conflitos na instituição.

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2. CORPO DO TRABALHO
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Como forma de sustentar as ideias abordadas durante o trabalho, são apresentados alguns
conceitos como: Conflitos laborais, Gestão de conflitos e desempenho institucional.
2.1. Conflito
Para Wisinski (1994, citado em Beck, 2009), o conflito é um fenómeno normal e natural.
É visto como uma dinâmica interpessoal e quando tratado de maneira correcta, pode ser
gerido e provavelmente ter resultados bastante criativos.
Beck (2009) acrescenta que, embora o conflito seja taxado como uma situação negativa
dentro das organizações, ocasionado principalmente por falha de comunicação e
competições de interesses pessoais, os conceitos modernos mostram que este fenómeno
também pode ser explorado para encorajar a autocrítica, a criatividade e a propensão para
a aceitação de mudança.

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Assim, de acordo com os autores previamente citados, pode-se entender que o
conflito resulta da divergência de ideias por parte de duas ou mais pessoas em
que cada uma tem as suas ideias ou seus interesses, ou quando duas ou mais
pessoas lutam pelo mesmo objectivo. Porém, apesar de muitos gestores das
organizações não assumirem que existem conflitos dentro das suas
organizações por olharem no termo “conflito” na sua forma negativa, os
conflitos também podem ser benéficos, isto é, para além de proporcionarem o
insucesso da organização, também podem melhorar o desempenho dos
funcionários dentro da instituição.
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2.1.1. Tipos de Conflitos
Segundo Chiavenato (2004) os tipos de conflitos podem ser:
▰Conflito Afectivo: Envolve situações de incompatibilidade interpessoal entre os
membros do grupo; degrada a qualidade das relações e dificulta a circulação da
informação, diminuindo, desta forma, o grau de identificação dos membros com o
grupo e com as suas decisões.
▰Conflito de Tarefa:– este tipo de conflito engloba situações de tensão vividas no
grupo devido à presença de diferentes perspectivas em relação à execução de uma
determinada tarefa.
▰Conflitos laborais - acontecem no local de serviço, movidos por diversos factores
de trabalho.
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2.2. Gestão de conflitos laborais
A gestão de conflitos consiste na cessação de conflitos através do acordo entre
as partes envolvidas, satisfazendo os objectivos ou eliminando as causas que
levaram ao conflito e propiciar aos colaboradores um ambiente agradável .
Deste facto, a gestão de conflitos deve ser efectuada de forma mais correcta, de
modo a proporcionar resultados construtivos nas organizações. Conforme
Mallory (1997, citado por Beck, 2009), para além do diagnóstico bem feito do
conflito, é necessário que, ao lidar com conflitos, a pessoa tenha habilidades de
actuação, as quais nem sempre são desenvolvidas na educação sistemática, em
ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional.
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2. 3. A gestão de conflitos como forma de melhoria do desempenho institucional
Para que a gestão de conflitos contribua para a melhoria do desempenho
instituicional, é necessario que aos líderes/gestores das organizações abracem esta
prática através do uso de diversidade de estilos de liderança conciliando-os com a
experiencia profissional e pessoal a partir da negociação e gestão harmoniosa de
conflitos.
A colaboração se apresenta como a melhor alternativa para se administrar conflitos.
Tem como função identificar o problema e solucionar da melhor maneira possível.
Quando a técnica de colaboração é utilizada, as pessoas envolvidas no processo
geralmente, estão dispostas a colaborar e entender o ponto de vista de cada pessoa
envolvida no conflito.
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Apesar de ser um método difícil de ser aplicado é o único que busca entender e
aceitar os sentimentos da outra pessoa. Por isto é chamado processo ganha/ganha.
Ambas as partes acabam chegando a um entendimento abrindo mão de algum ponto
em favor da outra parte envolvida chegando assim a um acordo viável para ambos.
Contudo, todas as técnicas aqui apresentadas são apropriadas para cada situação,
mas deve-se salientar que a utilização de apenas uma técnica de cada vez pode
limitar o gestor no momento de conflito acreditando que cada conflito pode ser
diferente do outro, ou mesmo que haja alguma similaridade, os envolvidos sempre
serão diferentes. Neste caso, o ideal é utilizar o máximo das técnicas possível para
ter garantias de qual será a técnica mais adequada de acordo com a situação.
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3. MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 Tipo de Pesquisa
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa.
Sob ponto de vista da sua natureza, a pesquisa classifica-se como sendo
pesquisa básica. Quanto aos objectivos, a pesquisa é exploratória e descritiva.
3.2. Métodos de Pesquisa
O método usado para o desenvolvimento da pesquisa, sob ponto de vista da
abordagem é o método indutivo. Olhando para os procedimentos usados para
tornar possivel a pesquisa, importa referir que o presente trabalho resulta de uma
pesquisa de campo.
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3.3. Recolha de dados
Para a recolha de dados desta pesquisa recorreu-se à fontes primárias onde
utilizou-se a combinação de duas técnicas: a entrevista e o questionário.
Importa também referir que de todos os funcionarios docentes e não
docentes da Escola Secundária de Cambine, que constituem a população em
estudo, foi intencionalmente seleccionada uma amostra de 19 funcionários,
dos quais 10 funcionários docentes, 5 agentes da secretaria e 4 funcionários
que ocupam o cargo de cheia e confiança.

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Para a análise e interpretação de dados, foram usadas sobretudo as técnicas de
análise qualitativa, por se tratar de uma pesquisa qualitativa. No entanto,
alguns dados foram ilustrados em tabelas e gráficos, com o propósito de
facilitar o entendimento do texto pelo uso da representação dos dados
numéricos obtidos da análise dos questionários aplicados que teve por
finalidade a identificação dos factores motivacionais, sua cauterização
teórica, assim como a classificação do nível de satisfação sobre as formas de
gestão de conflitos usadas pelos seus gestores.
Por questões éticas, no preenchimento do questionário e entrevista assim
como na apresentação dos dados obtidos, optou-se pelo anonimato para
preservar a identidade dos inquiridos.
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4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Gráfico 1: Nível de relacionamento na ESC
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4.1. Nível de relacionamento na ESC
Vide o gráfico ao lado, é possível perceber que
de todos os funcionários e gestores da ESC
inqueridos, existem 2 funcionários
correspondentes a 10% que afirmaram que o
relacionamento na instituição é bom, 4
funcionários correspondentes a 37% que
disseram que o relacionamento é muito mau e
10 correspondentes a 53% preferiram
classificar razoavelmente o relacionamento que
existente entre os funcionários da ESC. ESC

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4.2. Conflitos mais frequentes na ESC
De acordo com os dados fornecidos pelos
colaboradores e gestores da ESC, no universo
de 19 indivíduos entrevistados e inqueridos, 6
correspondentes a 32% afirmaram que os
conflitos laborais fazem parte dos conflitos
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Conflitos
afectivos
Conflitos
laborais
Conflitos de
tarefas
Outros
0 6 4 9
Tabela 1: Conflitos mais frequentes na ESC
mais registados durante a realização das suas actividades apesar de terem existido outros 4
indivíduos correspondentes a 21% que disseram que os conflitos de tarefas são os mais
registados. Uma vez que os nossos questionários e entrevistas eram abertos, isto é, abriam
espaço para falar-se de outros tipos conflitos, a maioria dos colaboradores falou de outros
conflitos mais frequentes na ESC como por exemplo a má gestão da carga horária, a fraca
comunicação entre os colaboradores e os gestores da instituição, a insuficiência de materiais
de trabalho, a má distribuição de tarefas e as prolongadas horas de trabalho sem alimentação.

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4.2. Formas de gestão de conflitos usadas na E.S.C
Questionados os colaboradores e entrevistados os gestores da ESC sobre as
formas de gestão usadas nesta instituição de ensino, quase todos afirmaram
que para a gestão de conflitos dentro desta instituição usa-se o diálogo. No
entanto, de acordo com a entrevista tida com um dos gestores da ESC, foi
possível colher que “o diálogo e a negociação permanente têm sido as maneiras de como
muitos conflitos são geridos quando se trata de problemas envolvendo colaboradores entre eles.
Porém, quando o problema emerge devido ao incumprimento de regras emanadas em instâncias
superiores, sentamos com o colaborador para melhor perceber o que estaria por detrás disso e
em caso de falta de colaboração, algumas sanções são tomadas”. Acrescentou ainda que “Em
caso de problemas de assiduidade, existe um livro de ponto onde são marcadas faltas e ao
funcionário faltoso são aplicadas as regras prescritas no EGFAE”.
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4.3. Dificuldades enfrentadas durante a gestão de conflitos
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Vide o gráfico ao lado, é salientar que existe 22% de
pessoas que falaram de promessas falsas prometendo mudar
de comportamento durante a resolucao de conflitos, algo
que não se verifica no decorrer das suas actividades. De
igual modo, existe 39% de pessoas que afirmaram que
durante a resolução de conflitos, enfrentam problemas de
falta de colaboração. A dificuldade acima foi também
avançada por um dos gestores entrevistados ao afirmar que:
“aqui existem pessoas que quando se envolvem em
conflitos, nós tentamo-nos abster da resolução deste uma
vez que negam às mudanças porque possuem pessoas que
influenciam negativamente fora da instituição”.

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4.4. Influência das formas de gestão de conflitos rumo a satisfação dos colaboradores
Questionados colaboradores e gestores da ESC sobre o seu consentimento no que tange
aos impactos que podem advir da má gestão de conflitos, do universo de 19 indivíduos
inqueridos, 16 responderam que sabiam que a má gestao de conflitos pode trazer
impactos negativos na instituição, apesar de ter existido 3 inqueridos que afirmaram que
não sabiam que a má gestão de conflitos pode impactar negativamente no desempenho
dos funcionários.
No entanto, estando ciente dos prejuízos que advêm da má gestão de conflitos na
instituição, os colaboradores e gestores da instituição poderão dar o seu máximo de
modo a encontrar as estratégias eficazes de resolver os seus conflitos uma vez que
durante a realização de qualquer actividade que for, a existência de conflitos é quase
inevitável.
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5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo foi desenvolvido com base na seguinte pergunta de partida:
“Até que ponto a gestão de conflitos influencia no desempenho dos
colaboradores da Escola Secundária de Cambine, tendo como objectivo analisar o
impacto da gestão de conflitos no desempenho dos colaboradores da escola .
Os dados recolhidos mostraram que na escola em estudo existem conflitos.
Apesar de ter se falado de diferentes tipos de conflitos como é o caso de conflitos
afectivos, conflitos laborais e conflitos de tarefas, a maioria dos colaboradores
falou de outros conflitos mais frequentes na ESC causados pela má gestão da
carga horária, fraca comunicação entre os colaboradores e os gestores da
instituição, insuficiência de materiais de trabalho, má distribuição de tarefas e as
prolongadas horas de trabalho sem alimentação.
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Portanto, para fazer face a estes problemas conflituosos, os gestores da escola
optam pelo uso de diálogo onde devido a insatisfação na tentativa de resolução
dos problemas em causa, os colaboradores optam por não colaborar com os
gestores ou mesmo fazer promessas falsas (quando se trata de exigências para o
cumprimento de certas tarefas incumbidas).
Ao longo da pesquisa, pude perceber claramente que estes conflitos, quando
geridos de forma correcta, podem representar uma série de novas concepções em
relação a vários assuntos relevantes, reforçando a conotação positiva do conflito,
dando margem ao desenvolvimento de diversos pontos de vista, gerando novas
ideias e o aprimoramento constantes.
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Do modo geral, pode se concluir que a boa gestão de conflitos traz consigo
influências positivas no desempenho das actividades dos colaboradores, quando
os problemas são bem resolvidos pelos gestores/líderes e quando também eles
percebem que é necessário que exista um ambiente de paz e concordância entre
todos funcionários durante a execução das suas actividades.
No que tange aos estilos de gestão de conflitos mais evidenciados pelos
colaboradores da Escola Secundária de Cambine, os dados recolhidos mostraram
que os gestores desta instituição usam constantemente o diálogo como forma de
gestão de conflitos por considerar sendo a melhor forma de gestão de conflitos
mas em contrapartida, os colaboradores da escola em causa, mostram-se
insatisfeitos com o este estilo uma vez que generaliza os problemas.
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No entanto, na minha óptica não existe bom nem mau estilo de gestão de
conflitos. Sendo assim é preciso diversificar os estilos de gestão e tentar
encontrar o estilo mais apropriado perante cada situação de conflito.
Contudo, o assunto previamente exposto remete-nos a conclusão de que os
colaboradores da Escola Secundária de Cambine não estão satisfeitos com as
formas de gestão de conflitos adoptada neste estabelecimento de ensino uma
vez que em várias vezes que eles se envolvem em situações de resolução de
conflitos, o seu empenho nas suas actividades diárias não era satisfatórios daí
que seria melhor considerar as seguintes recomendações.
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Recomendações
Os gestores devem diversificar as formas de gestão de conflito olhando primeiro para o
tipo de conflito vivido na instituição e procurar sempre que possível usar a estratégia
Ganhar-Ganhar;
Os gestores devem manter uma comunicação periódica através de reuniões quinzenais
com todos os trabalhadores desta escola;
É necessário que a escola não entre em disputas constantes com os seus trabalhadores,
pois a disputa afecta negativamente no desenvolvimento da organização a qualidade de
ensino;
Ainda recomenda-se a mudança de comportamento aos funcionários que não exercem as
suas actividades com zelo sob risco de comprometer o desenvolvimento da instituição e
prejudicar a aprendizagem dos alunos.

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OBRIGADO!