1. Resiliência empresarial
Gerir a expectativa de mudança e a realidade da aceitação. Ou como os líderes devem possuir neles próprios a força, o
equilíbrio e o dinamismo que exigem aos outros e à respectiva organização.
Por Hugo Gonçalves
«Se estiver a atravessar o inferno, não pare!»
Winston Churchill
Mercados, défice, ‘troika’, capitalização, parcerias público-privadas (PPPs) – os
portugueses devem ser os europeus com melhor vocabulário económico. É
pena que não seja pelos melhores motivos.
Nesta época de mudanças, de transições, de gestão de «terra à vista»,
existem líderes e organizações que tentam manter vivos os seus propósitos e
princípios, adaptam as suas propostas de valor aos requisitos e às
necessidades existentes, ao mesmo tempo que colocam o seu foco e o radar
na expansão para outros mercados – trabalhando assim para a
sustentabilidade. Existem outras (lideranças e organizações) que enfrentam
estes tempos com maior entropia, receio e rigidez, pois estão cercadas por um
conjunto de factores que expõe de forma objectiva e às vezes brutal as
oportunidades de melhoria (ou problemas) existentes quer na cultura, quer
nos processos, quer nas competências, e até mesmo no próprio registo de
liderança.
Mas todas as lideranças e empresas possuem um núcleo, um conjunto de
competências internas que são o espelho da nossa condição humana e de
superação. Também as empresas, como organismos dinamicos e vivos, são
possuidores dessas competências de superação. A palavra-chave é resiliência.
Nos negócios, hoje em dia é necessário uma mistura bastante cuidada de
esperança e aceitação. Ou seja, manter a esperança de que vamos vencer,
mesmo perante grandes dificuldades, mas ao mesmo tempo trabalhar sobre
uma perspectiva real e crua da realidade que nos rodeia, por mais dura que
ela for. E aceitá-la. Basicamente, colocar em prática o Paradoxo de Stockdale.
Este paradoxo refere-se à história do almirante Jim Stockdale, militar norte-
americano, prisioneiro durante a guerra do Vietname. Sobreviveu ao seu
encarceramento nas mais impensáveis condições durante oito anos, tendo
mais tarde partilhado as suas reflexões. Baseado na sua experiência, Jim
desenvolveu a crença de que o que distingue as pessoas bem sucedidas não é
a presença ou a ausência de problemas, mas sim a forma como lidam com essa realidade.
O segredo está em manter a esperança no sucesso independentemente dos desafios e, ao mesmo tempo, encarar os factos mais brutais da
realidade, sejam eles quais forem.
As equipas de gestão têm-se confrontado, por um lado, com os desafiantes factos da realidade empresarial portuguesa actual; e por outro
com a necessidade de tomar medidas que as permitam manter-se num óptimo desempenho e garantir que se valorizam as suas
potencialidades.
A boa notícia é que todos os momentos de superação trazem, ‘a posteriori’, uma estabilidade e uma maturidade que fomenta o
desenvolvimento da organização, e a sua própria maturidade. Os líderes e as organizações têm a oportunidade de comprrender quais são de
facto as prioridades, quais as áreas a apostar e quais os projectos que não acrescentam valor ou podem colocar em causa a sustentabilidade
da organização. A nível cultural, entropias e ‘status quo’ normalmente são desfeitos por estes tempos exigentes, pois de forma natural cria-
se a consciência de que o alinhamento perante algo maior, o trabalho em equipa e a promoção dos colaboradores de simples executantes a
empreeendedores internos torna-se uma vantagem competitiva que pode fazer a diferença.
Contextos em que se reflecte a resiliência empresarial
Jim Collins, no seu livro «De Bom a Excelente», define um contexto bastante curioso que serviu ao longo de décadas de factor diferenciador
na sustentabilidade e na existência perene de várias organizações. Jim sustenta que, em tempos adversos, devemos em primeiro lugar
escolhher as pessoas certas e só depois o caminho a seguir, pois este é muito mais volátil e sujeito a mudanças. Por quê? Porque será muito
mais fácil gerir a mudança, existirá menor necessidade de constante motivação (auto-empreendedores na sua função e auto-sustentáveis na
sua inspiração) e podemos confiar que mesmo nas alturas de maior pressão estão aptos a dar o seu melhor e a perspectivar crises e
problemas como oportunidades.
Outro paradigma apresentado por Collins é o conceito da «empresa-ouriço». Ou seja, para que a empresa consiga suportar todas mudanças,
instabilidades e desafios, deve-se focar em encontrar uma área nuclear que estará sempre ligada a um foco concentrado de energia. Esse
foco é constituído pela sobreposição das áreas que nos apaixonam, daquilo em que podemos ser os melhores, e em actividades onde
podemos obter os melhores rendimentos. Após a descoberta desse núcleo, a organização deve fazer tudo o que for possível para o preservar

2. internamente como algo sagrado e que, sendo rígido, permitirá caminhar de forma mais tranquila nesta tempestade económica.
Contextos em que se reflecte a resiliência de liderança
Líderes resilientes são líderes rígidos com as regras e suaves com as pessoas. São líderes que possuem a humildade e a honestidade de
apresentar o estado actual de forma objectiva (sem floreados ou ilusões, mas também sem vitimizações ou desmoralização). Comunicam os
factos. Comunicam a mesma mensagem de formas diferentes, tendo em conta o interlocutor que está à sua frente. Possuem a resiliência de
aceitar implementar e desenvolver um ambiente de confiança, onde o erro honesto é permitido, servindo de base para a aprendizagem e a
melhoria contínua. É resiliente porque sabe dizer não às pessoas em determinadas situações e fazê-las compreender que autonomia e
responsabilidade, quando devidamente suportadas, são uma forma de liberdade.
Mas para todo este foco e toda esta energia o líder deve possuir nele próprio a força, o equilíbrio e o dinamismo que exige aos outros e à
organização. Deve dedicar parte do seu tempo à construção desse equilíbrio interior, para ter consciência. Não embarcar num optimismo
exagerado ou explodir à primeira contrariedade. O verdadeiro equilíbrio está algures entre a raiva e a serenidade. Ambas são necessárias
para podermos enfrentar estes desafios da forma mais assertiva possível. Porque em muitos casos a grandeza e o sucesso não se
manifestam no que alcançamos. Mas sim no que ultrapassamos.
O autor não segue o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa.