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1. GERENCIANDO MUDANÇAS“O IMPORTANTE É MUDAR SEMPRE, MESMO QUE ESTEJAMOS CRESCENDO EGANHANDO O JOGO”.Massaki Imai       To...
estão profundamente comprometidas com a flexibilidade enquanto um valororganizacional.         A flexibilidade passa a ser...
- falta de liderança em compartilhar e traduzir a visão da organização4. Preocupações Pessoais     - medo do fracasso     ...
NEGAÇÃO     A primeira reação a uma grande mudança pode ser um período de negação, quandoaqueles que foram afetados se rec...
COMPROMISSO       Os que foram afetados pela mudança estão agora integrados e aceitaram a situaçãomodificada, porém podem ...
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Na realidade, o que diferencia a tomada de decisão entre “Qual caminho pegar para otrabalho hoje” e “Devo assumir o financ...
2) ECONÔMICA: responsabilidade pela lucratividade, pela disponibilidade e aplicaçãode capital e pela competitividade a lon...
Gerentes têm que gostar de trabalhar com pessoas. Devem conhecer as pessoas esaberem quais as pessoas certas, as capacitad...
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2.     CONTRATOS DE COMPRA E VENDA2.1 COMO DESENVOLVER A DESTREZA INTERPESSOAL     Podemos conceituar relações interpessoa...
2) Olhar para o outro      A segunda aprendizagem a que deve consentir aquele que aspira as relações maisautênticas com o ...
As pessoas aprendem através das relações a construírem confiança e credibilidade,pois é através da comunicação que se apre...
· Eles reconhecem ou sentem-se como especialistas, e percebem e reconhecem asespecialidades dos outros· Eles estão acostum...
2.3.4 Porque é difícil receber feedback       É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outro...
Assim sendo, para compreender porque as pessoas mudam de comportamento,precisamos saber quais os motivos ou necessidades q...
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS        Tendem a ser as mais intensas, enquanto não forem de alguma forma satisfeitas.São as nece...
As características dos três tipos quanto a emoções, metas, padrões de julgamento,influência e utilidade na organização pod...
3.     GESTÃO DO DESEMPENHO       Mudanças, desafios, inovações, resultados... Muitas vezes esquecemos que são aspessoas q...
A equipe, conhecendo claramente o que dela é esperado, poderá exercer aautogestão no cotidiano, liberando a gerência para ...
· Poder reconhecer e recompensar as contribuições efetivas de seus colaboradores· Evidenciar o seu próprio desempenho e a ...
Uma ATITUDE é uma convicção, uma maneira pessoal de responder às váriassituações de vida que se apresentam. E o COMPORTAME...
4.     NEGOCIANDO4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS- SABER COMUNICAR     Sem comunicação não há negociação.     Comunicação é o p...
Frases curtas, com expressões comuns ou muito técnicas, colaboram com asimplicidade.         Quando a informação é passada...
Compreender o outro é essencial para o sucesso da negociação. Ao prestar atenção econferir importância ao que está sendo d...
- TECNOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO      Entendida como a utilização de técnicas, uma sistematização que permita aonegociador:· Pla...
- Monitoramento sistemático   o Divide tarefas de grande porte em subtarefas, revisa seus planos em função de       mudanç...
SINERGIA     É justamente na busca do consenso que entra a sinergia, ou seja, de que o produtofinal seja maior que a soma ...
Do cruzamento destas duas variáveis temos quatro estilos de negociação:CATALIZADOR - ORIENTADO PARA AS IDÉIASDe forma posi...
- É percebido como: Perde Tempo, Fingido, Evita conflito, Ineficiente;- Sob tensão: finge concordar, sabota, não se manife...
4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE       Flexibilidade pode ser definida como sendo a maior ou menor capacidade de onegociador co...
NÍVEL “4”      Visto pelos outros como sendo altamente compreensivo e adaptável aos sentimentose necessidades dos outros. ...
idéias alheias. É visto como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo continuarfazendo as coisas de maneira tradicion...
5.        A FORÇA DAS EQUIPES      Como distinguir entre grupos e equipes? Um grupo chegará a ser uma equipe deforma natur...
A informação flui livremente vertical e horizontalmente.3. Aplicação eficiente dos recursos:   Há também uma aplicação efi...
Adesão – estado temporário de adesão na relação entre os objetivos pessoais e os        organizacionais;        Sensibiliz...
fatos, diagnose, planejamento de ação, prática / implementação, resolução de problemas eavaliação.      Um grupo que se de...
propícias a colaboração, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, até asconflitivas, de competição manifesta...
6.     BIBLIOGRAFIAAdizes I – Gerenciando MudançasHersey / Blanchard – Psicologia para AdministradoresCostacurta, Junqueir...
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  1. 1. DPC FORMAÇÃO DE GERENTES COM ÊNFASE EM NEGOCIAÇÃO MATERIAL PATROCINADO PELO FUNDO DE DESENVOLVIMENTO DO ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO
  2. 2. FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DO MARPROGRAMA DE ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO ATIVIDADES CORRELATAS Santos Força Labore Grupo NPO 2011 1
  3. 3. Copyright© by Fundação de Estudos do MarDados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)Formação de Gerentes com Ênfase em Negociação / Por uma equipe deprofessores da Força Labore – Grupo NPO/ Santos, SP: Força Labore – GrupoNPO, 2011. 48p.Apostila elaborada para a Fundação de Estudos do Mar para servir de livrotexto do Curso “Formação de Gerentes com Ênfase em Negociação”. 2011Fundação de Estudos do Mar – FEMARRua Marquês de Olinda, 18 – Botafogo22251-040 – Rio de Janeiro, RJTel.: (21) 3237-9500Fax: (21) 3237-9509e-mail: biblioteca@fundacaofemar.org.br 2
  4. 4. SUMÁRIO1. GERENCIANDO MUDANÇAS...................................................................................... 42. CONTRATOS DE COMPRA E VENDA...................................................................... 143. GESTÃO DO DESEMPENHO ...................................................................................... 224. NEGOCIANDO.............................................................................................................. 26 4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS............................................................................ 26 4.2 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 31 4.3 COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO............................................................ 33 4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE................................................................................ 345. A FORÇA DAS EQUIPES............................................................................................. 37 5.1 GRUPO X TIME ...................................................................................................... 39 5.2 DIMENSÃO NO PROCESSO DE GRUPO ............................................................ 406. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 42 3
  5. 5. 1. GERENCIANDO MUDANÇAS“O IMPORTANTE É MUDAR SEMPRE, MESMO QUE ESTEJAMOS CRESCENDO EGANHANDO O JOGO”.Massaki Imai Todos os dias acordamos desatualizados. Enquanto dormimos, literalmente milhõesde pessoas trabalham, desenvolvem tecnologias, criam idéias e inventam produtos. E hojeesse processo acontece numa velocidade cada vez mais assustadora. Mas afinal, porque asmudanças nos assustam? Vida é transformação. A mutação é a essência da vida. Mudar é omodo de ser das coisas. Estamos numa era em que as mudanças em ritmo acelerado integram o cotidiano dequase todos os setores da vida das pessoas. Para sobreviverem, as organizações precisamdesenvolver a capacidade de antecipar-se, atualizar-se ou adaptar-se. Entretanto, temosconsciência que a maioria das estruturas organizacionais e práticas gerenciais não foramcriadas para dar conta desse ritmo de mudança; ao contrário, foram criadas para funcionarbem num mundo mais estável, foram pensadas para manter o status quo e não para mudá-las. Por conta disso, há uma tendência de manter e repetir o que já é conhecido, o quesatisfaz as necessidades e não oferece riscos (teoricamente), até nas questões mais simplescomo fazer o mesmo trajeto toda manhã até o trabalho há anos. A questão é: ”por que nãotentar algo de novo?”. A resposta encontra-se na segurança que se tem em fazer algoconhecido. Acreditamos que a organização de sucesso é um organismo absolutamente adaptávele flexível. Seu formato e aparência deverão modificar conforme o ambiente e as exigênciasde mudança. Ela deverá ter: Grande Flexibilidade - Significa comprometer-se a avançar, adaptar-se e mudar de acordo com as exigências de mudança e do ambiente. A visão da mudança não deve representar uma ameaça e sim uma oportunidade a serperseguida avidamente. A agilidade na tomada de decisão e o foco na satisfação do clienteserão a diretriz mestra. Mas tudo isso só acontece quando as pessoas dentro da organização 4
  6. 6. estão profundamente comprometidas com a flexibilidade enquanto um valororganizacional. A flexibilidade passa a ser uma condição de sobrevivência, porque uma das poucascertezas restantes é de que o amanhã será muito diferente de hoje e o sucesso de hoje nãopode garantir o sucesso de amanhã. Também por isso as atitudes são mais importantes quea capacidade, os sistemas são mais importantes que os produtos e o conhecimento é maisfundamental que a experiência.1.1 BARREIRAS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS Uma das reações comuns de desconforto, ou ameaça é a resistência, e é provável quesituações de mudança se deparem com a resistência de vários setores, a menos que oslíderes antecipem e administrem a resistência. Muitos projetos de mudança falham porque há barreiras à mudança que não podemser ultrapassadas. Identificar com eficácia antes estas barreiras no processo significaeconomizar tempo e esforço depois. As causas das barreiras e resistência à mudança podem ser agrupadas em quatroáreas:1. O Status Quo - satisfação com as coisas como estão - falta de uma visão compartilhada de um futuro melhor - nenhum conhecimento de como começar as mudanças - o “custo” é muito grande: emocional, real e financeiro2. Motivação Pessoal - falta de conhecimento sobre a situação real - descrença na necessidade da mudança - sentimento que as pessoas não têm as habilidades necessárias - ausência de qualquer benefício aparente para a pessoa3. Cultura e Normas da Organização - tudo deve ser justificado - relutância em experimentar - perfeccionismo - enfoque em “agir com cautela” 5
  7. 7. - falta de liderança em compartilhar e traduzir a visão da organização4. Preocupações Pessoais - medo do fracasso - já está sobrecarregado - medo do desconhecido - frustração1.2 O NÍVEL DE SEGURANÇA SENTIDA O nível de segurança que um indivíduo sente no ambiente de trabalho vai influirmuito na prontidão dele em mudar. Em primeiro lugar, existem as forças inerentes aoindivíduo. Em segundo lugar, existem forças no sistema, na empresa. Barreiras e Resistência à Mudança1. Inerente ao indivíduo Conhecimento e habilidades Percepção, auto-estima Tolerância para a ambigüidade2. Inerentes ao sistema Cultura e clima Supostas conseqüências de sucesso ou fracasso Juntos fornecem o grau de segurança sentida.1.3 A CURVA DA MUDANÇA Que as pessoas reajam às mudanças de modo diferente é óbvio. A reação tambémdependerá da natureza da mudança, do processo que a originou e de outras condições querevaleciam na época em que foi introduzida. As reações individuais irão variarconsideravelmente, dependendo de quão extrema ou radical seja a mudança. Não obstante, os estudos demonstram que há um padrão comum de reações que aspessoas vivenciam durante um período de mudança, que se traduz pelo impacto na auto-estima e no desempenho, além de uma curva de aprendizado. 6
  8. 8. NEGAÇÃO A primeira reação a uma grande mudança pode ser um período de negação, quandoaqueles que foram afetados se recusam a aceitar que a mudança vai acontecer. Ocomportamento de apoio para o estágio de negação pode ser de acalmar e fornecerinformação factual. Confirmar as mudanças e fornecer informação clara aos envolvidossobre o quê esperar, e quais mudanças ou ajustes individuais deverão ser feitos.RESISTÊNCIA Neste estágio de transição os envolvidos provavelmente passarão por algum tumultoemocional, incluído medo, raiva e preocupação em como lidar com as mudanças propostas. Os líderes devem demonstrar comportamentos e habilidades apropriados para lidarcom pessoas com distúrbios emocionais. Portanto é importante ouvir, demonstrar empatiae levar em conta os sentimentos das pessoas. Acalme ao máximo as inquietações daspessoas, mas continue lembrando-se da realidade da situação, das razões da mudança e dalógica subjacente, bem como da necessidade de aderir às mudanças em lugar de resistir.Pode-se esperar produção, moral e padrões decrescentes nesta fase, o que deve seradministrado.EXPLORAÇÃO Neste estágio, os afetados pela mudança passaram por uma série de emoçõesnegativas e agora começam a explorar um caminho a seguir, aceitando que mudança vaiacontecer e libertando-se do passado. Eles começam a examinar novas idéias e estratégiase procurar os benefícios da nova situação. Os líderes da mudança devem ajudar os envolvidos a fixar prioridades e focalizar oque precisa ser mudado. Os líderes devem apoiar o pessoal a explorar o caminho a seguir,estabelecendo metas a curto prazo e encorajando novas idéias e planejamento. É muitoimportante reconhecer e recompensar os esforços que estão sendo feitos para se adaptar etrabalhar com as mudanças. 7
  9. 9. COMPROMISSO Os que foram afetados pela mudança estão agora integrados e aceitaram a situaçãomodificada, porém podem ter dificuldade em seguir adiante. Os líderes da mudança precisam dedicar tempo para chegar a um acordo sobre metasa longo prazo antecipando um futuro melhor, para construir novas equipes nascircunstâncias alteradas, e para recompensar e encorajar aqueles que passaram pelatransição.Estágio 1 – Negação· Evitam o tópico da mudança· Parecem despreocupados, sem iniciativa· Concentram-se em detalhes e fazem perguntas impertinentes· Discutem os dados ou método usado para tomar decisões· Perda de oportunidades· Solapar a mudança necessária· Apenas fazer o trabalho de rotinaEstágio 2 – Resistência· “Por que eu?”· Tempo para arejar e expressar os sentimentos negativos· Demonstram raiva da organização· Duvidam da sabedoria das decisões· Reclamam· Sentem-se subjugados, deprimidos· O ritmo do processo de mudança é reduzido· Evita a responsabilidade 8
  10. 10. Estágio 3 – Exploração· Estão cheios de energia· Aprendem e descobrem possibilidades· Criam uma visão de como o futuro pode ser· Geram um monte de idéias· As pessoas estão prontas para aprender e planejar o futuro· A energia é liberada· As pessoas acreditam que podem sair-se bemEstágio 4 – Compromisso· Estão no controle da mudança· Sabem que passaram pela mudança· Sentem-se responsáveis pelos resultados· Alta performance· Realização dos resultados organizacionais desejados1.4 O QUE É GERÊNCIA Gerência é o processo para a solução de problemas surgidos devido às mudanças.Esses problemas têm um padrão previsível: alguns são normais, outros não. A finalidadeda gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver osproblemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã. Isso é necessárioporque existem mudanças. Nenhuma gerência é necessária quando não há problemas e istosó ocorre quando estamos mortos. Gerenciar é estar vivo e estar vivo significaexperimentar mudanças com os problemas a ela associados.1.5 A ARTE DE GERENCIAR Para gerenciar bem, precisamos tomar decisões de qualidade a respeito de comoresolver problemas e sermos capazes de implementá-las com eficiência. Se tomarmos másdecisões e as implementarmos bem, ou se tomarmos boas decisões e as implementarmosmal, não estaremos gerenciando bem. Não decidir, ou adiar uma decisão, é uma decisão. Elas não podem fugir do fato deque sempre que há uma mudança elas precisam tomar uma decisão; caso contrário, aprópria mudança tomará a decisão por elas. E embora o fato de tomar uma decisão sejanecessário, ele não é suficiente. É preciso implementar a decisão. 9
  11. 11. Na realidade, o que diferencia a tomada de decisão entre “Qual caminho pegar para otrabalho hoje” e “Devo assumir o financiamento de um carro novo?”. Provavelmente osriscos que as situações oferecem, fazem com que as decisões envolvidas sejam mais oumenos complexas. Não é algo que se perceba com tanta clareza, mas decidir algo exige esforço, reflexãoe coragem. Para alguns, esse processo e menos angustiante, enquanto para outros é motivode úlceras e sofrimento. Há necessidade da gerencia porque há problemas que precisam ser resolvidos. Háproblemas porque há mudanças. Para resolver problemas, a gerência precisa decidir o quefazer e implementar as decisões tomadas.1.6 AS DIMENÇÕES DO GERENCIAR Gestão se relaciona ao lado prático, organizado e sistemático de fazer as coisascertas acontecerem no tempo certo. A tarefa gerencial consiste em liberar os potenciaishumanos, facilitando, orientando, organizando e desenvolvendo um esforço empreendedorjusto (tanto no sentido ético como no sentido técnico) na busca de excelência, desempenho,resultados e realização humana. A responsabilidade gerencial está especificamente relacionada ao desempenho eresultados em três áreas:1) HUMANA: responsabilidade pelo desempenho produtivo dos potenciais humanos –responsabilidade pelo indivíduo. 10
  12. 12. 2) ECONÔMICA: responsabilidade pela lucratividade, pela disponibilidade e aplicaçãode capital e pela competitividade a longo prazo da empresa – responsabilidade pelonegócio e pelo lucro.3) TÉCNICA: responsabilidade pela qualidade, pela inovação e pela produtividade noâmbito de trabalho, da tecnologia, dos processos, dos produtos e serviços desenvolvidos naempresa, responsabilidade pelas operações e pela satisfação do cliente. A boa gerência é democrática na tomada de decisões e ditatorial naimplementação. Muitas pessoas gerenciam mal por agirem de forma oposta: elas sãoditatoriais na tomada de decisões e democráticas na implementação. Gerenciar, liderar, educar ou governar bem significa decidir e implementar, serdemocrático e depois ditatorial. Isso é muito complicado, não só para se gerenciar umaempresa, mas também na gerência familiar e pessoal. Essa é um das razões pelas quais oprocesso gerencial é tão difícil. Para uma boa decisão uma condição necessária é que ela seja eficaz a curto prazo,Isto é, ela atende as necessidades imediatas para as quais foi tomada, atingindo o objetivo. Para ser eficiente, precisamos sistematizar, tornar rotineiros os seus processos. Ascoisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa ena seqüência certa. Precisamos fazer as coisas de forma certa e não apenas as coisascertas. Para gerenciar os problemas causados pelas mudanças, é preciso tomar boas decisõese implementá-las de forma eficiente. A qualidade da gerência é uma função da qualidadedas decisões tomadas e da quantidade de energia que se tem que gastar para programar asdecisões. Para tomar boas decisões, é necessário uma equipe complementar. Nenhum de nóssozinho pode tomar decisões de primeira classe o tempo todo. Além disso, paraimplementar as decisões precisamos de uma comunhão de interesses a longo prazo com aspessoas necessárias à implementação daquilo que foi decidido. Para tomar uma boa decisão, precisamos ter a mente aberta. È necessário atuar deforma democrática. Porém uma vez tomada a decisão, você precisa tornar-se ditatorial; navida pessoal isto significa que precisamos nos comprometer com a decisão, levá-las a cabo. 11
  13. 13. Gerentes têm que gostar de trabalhar com pessoas. Devem conhecer as pessoas esaberem quais as pessoas certas, as capacitadas para buscarem as respostas certas. Se agerência quer ter o problema certo e a solução certa, ela precisa colocar as pessoas certasno caso em questão. É preciso criar o ambiente que irá possibilitar que essas pessoascheguem ao problema e à solução certos. Isto significa necessariamente conflito, devidoaos diferentes estilos que compõem essa equipe. Este conflito é construtivo quando ésinérgico. Para haver sinergia, é preciso que haja aprendizado. Para que este ocorra, é preciso que haja respeito mútuo entre as pessoas. Qualidade de uma decisão pode ser predita sabendo-se que ela foi tomada por umaequipe complementar. Para se predizer se uma decisão será ou não implementada, é preciso analisar se estadecisão está bem definida. Se a decisão for ambígua, ela não será implementada demaneira desejada.1.5 IMPERATIVOS DA TOMADA DE DECISÃO 1) O QUE FAZER 2) COMO FAZER 3) POR QUÊ (quando) 4) QUEM FAZ Como diz Ichak Adizes existem gerentes que gerenciam somente por expectativas:Os Incendiários. Eles tomam uma decisão e esperam que a tarefa seja executada. Elesdetestam inspecionar, ir até o fim e fazer correções. Como o nome sugere, o negócio delesé iniciar incêndios e criar problemas. Os gerentes devem analisar os resultados das suas decisões, inspecioná-las eaprender com a experiência. Devem analisá-las até saber o que fazer e o que não fazer. Vida é viver e aprender. Na verdade não existe uma boa decisão, mas sim uma boadecisão “para aquele momento”. Também é necessária a “energia gerencial” para levar a decisão até o fim. Muitas vezes o gerente sabe o que precisa ser feito, mas não pode executá-lo semautoridade, poder, influência ou alguma combinação desses três.Autoridade: A autoridade é independente do que a pessoa sabe e de quem ela conhece. Éindependente de sua personalidade. É parte da posição na organização e qualquer um que a 12
  14. 14. ocupe tem o direito formal de tomar as decisões associadas a essa posição. Essa éautoridade formal.Poder: Poder é a capacidade, não o direito, de punir e/ou recompensar. Quando se podeprejudicar ou tornar feliz uma pessoa, se tem poder sobre ela. Poder é a capacidade paraconceder ou negar recompensas esperadas. A medida do poder dos outros é uma função dequanto se precisa deles e de quanto eles monopolizam aquilo de que você precisa.Enquanto você esperar ou temer por alguma coisa, essa coisa terá poder sobre você.Qualquer um de quem precisamos, seja lá qual for a razão, tem poder sobre você. Osoutros são tão poderosos quanto a importância que você dá àquilo que necessita deles.Influência: Influência é a capacidade, não o direito, de se fazer outra pessoa fazer algumacoisa sem usar autoridade ou poder. Quando as pessoas usam nossas idéias para tomar suaspróprias decisões, nós a influenciamos. Quando elas estão livres para agir por vontadeprópria, elas foram influenciadas. 13
  15. 15. 2. CONTRATOS DE COMPRA E VENDA2.1 COMO DESENVOLVER A DESTREZA INTERPESSOAL Podemos conceituar relações interpessoais como a habilidade de compreender e lidarcom as pessoas, ou ainda, como a atitude que deve prevalecer no estabelecimento e namanutenção dos contatos entre as pessoas. De acordo com este conceito, praticar relações interpessoais é mais do que mantercontato com outras pessoas. Podemos dizer que implica em perceber o outro em suasparticularidades, entender e respeitar as diferenças individuais. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir e essas diferençasindividuais são inevitáveis, com suas conseqüentes influências na dinâmica intra einterpessoal. Essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores, às experiências, àsnecessidades de cada indivíduo. Praticar relações interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta,estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-os respeitando sua individualidade. Para desenvolver as habilidades necessárias ao estabelecimento de relaçõesinterpessoais eficazes, é preciso um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção– e ampliar a percepção do outro – a heteropercepção.2.2 O PROCESSO DA APRENDIZAGEM DA AUTENTICIDADE Aprender a ser autêntico, autônomo – e por que não dizer amadurecer – é umprocesso que não acontece só individualmente. Somente através do outro, podemos nosdescentrar de nós mesmos e nos situarmos ao outro. As etapas essenciais para aaprendizagem da autenticidade seriam:1) Olhar para si A distância que existe entre a imagem que temos de nós e a imagem que os outrosfazem a nosso respeito é sempre uma fonte constante de nebulosidade e distorções nascomunicações entre as pessoas. Olhar para si é mais do que ter a lucidez sobre nós mesmos, é a nossa própriaaceitação. Ser autêntico com o outro é inicialmente ser autêntico consigo mesmo, serverdadeiro consigo mesmo. 14
  16. 16. 2) Olhar para o outro A segunda aprendizagem a que deve consentir aquele que aspira as relações maisautênticas com o outro é conhecer a que ponto suas percepções sobre o outro são subjetivase seletivas. As percepções do outro não podem tornar-se mais objetivas, enquanto ospreconceitos não desaparecerem. Na medida que preconceitos cristalizam e distorcemnossas percepções, o outro deixa de ser percebido naquilo que possui de único, passando aser percebido pela aparência.3) Transparência A transparência é uma atitude adquirida, definida como uma abertura espontânea aooutro. É através da transparência que se chega a uma comunicação efetiva, longe dedisfarces, às evasivas e aos artifícios em suas relações interpessoais.4) Empatia A empatia é mais do que simpatia. Comporta uma evolução mais profunda, maisavançada de sua capacidade de identificar-se com o outro. Ela exige que o ser humanotenha ser tornado capaz de colocar-se totalmente no lugar do outro, seja ele quem for,pensando o que ele pensa.5) Aceitação incondicional do outro Aceitar o outro incondicionalmente consiste essencialmente em:· Aceitar que cada ser humano seja em suas aspirações e em suascapacidades.· Aceitar que cada ser humano possua ritmos próprios e seusmodos próprios.2.3 OS COMPONENTES DO RELACIONAMENTO2.3.1 Comunicação A forma com que as pessoas se comunicam – seja por palavras, seja não-verbal nãosomente reflete como elas estão se sentindo com relação a um determinado trabalho, comotambém como elas estão construindo ou depreciando a efetividade de uma relação. A boa comunicação necessita de clareza das mensagens, às quais conduzem aspessoas a desenvolver produtivamente e harmoniosamente, sem a presença dedesentendimentos e más interpretações. 15
  17. 17. As pessoas aprendem através das relações a construírem confiança e credibilidade,pois é através da comunicação que se aprende duas facetas importantes: · O que você vê é o que é realmente · O que você ouve é o que significa realmente2.3.2 Tipos de Comunicação A comunicação assertiva geralmente clarifica os propósitos das pessoas, além deevitar armadilhas comuns na comunicação geradoras de ressentimentos, mágoas edefensividade. O conhecimento dos direitos e sentimentos de cada pessoa numa comunicação criaum diálogo no qual cada pessoa sente-se mais confortável em expressar seus sentimentosacerca do que está acontecendo, ao mesmo tempo em que reconhece as necessidades,desejos e recursos dos outros. Comunicadores assertivos compartilham as seguintes características:· Eles acreditam que eles têm o direito de expressar suas necessidades e desejos aos outros· Quando eles estão num conflito ou desacordo cm outros, eles assumem que o outro estácomprometido em alcançar uma solução para a situação· Eles expressam eles mesmos sua raiva e angústia· Eles adotam medidas para mudar as condições que eles não gostam, ou persuadem osoutros para fazê-lo· Numa situação conflituosa, eles focam mais os recursos envolvidos, do que aspersonalidades dos oponentes. 16
  18. 18. · Eles reconhecem ou sentem-se como especialistas, e percebem e reconhecem asespecialidades dos outros· Eles estão acostumados a receber e dar confiança e respeito· Eles dispõem de tempo para as pessoas que tem algum problema em expressar seussentimentos, assim como eles encorajam que as pessoas o façam, mesmo quando hostiscom eles· Eles acreditam que um comportamento assertivo consistente leva a uma credibilidade econfiança· Eles acreditam que eles expressam sua assertividade não só por palavras, mas também porgestos e expressões faciais congruentes com o discurso2.3.3 A importância do feedback nas relações interpessoais No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é umprocesso de ajuda para mudança de comportamento; é a comunicação a uma pessoa ou aum grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetandooutras pessoas. Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quantopossível:· Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de umevento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir esentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente· Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é dominados, isto temmenos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião· Compatível com as necessidades de ambos· Dirigido para comportamentos· Solicitado ao invés de imposto· Oportuno - em geral o feedback é mais útil o mais próximo possível do comportamentoem questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo Os insucessosfreqüentes na comunicação interpessoal têm indicado que estes requisitos, emboracompreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos. 17
  19. 19. 2.3.4 Porque é difícil receber feedback É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros. Aquestão da confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho quepodem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensaa nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que oapoio que esperávamos nos esteja sendo negado. Parar de ouvir, negar a validade do feedback, agredir o comunicador apontando-lheseus erros, etc, são maneiras de não aceitar feedback.2.3.5 Porque é difícil dar feedback Por temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, etc, isto é, que seja malinterpretado, pois na nossa cultura o feedback é percebido como crítica e tem implicaçõesemocionais e sociais muito fortes, em termos de amizade, status, competência ereconhecimento social.2.3.6 Como superar as dificuldades · Estabelecendo uma relação de confiança recíproca · Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto · Aprendendo a ouvir, a receber feedback, sem reações emocionais defensivas · Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais2.4 MOTIVAÇÃO Estudar motivação significa buscar respostas para perguntas complexas a respeito danatureza humana. Podemos definir comportamento como uma ação ou realização de umato. Por exemplo: comer, cantar, beber, etc. Acontece, porém, que todo comportamento éorientado por um objetivo. Em outras palavras, nosso comportamento, normalmente,depende do desejo de atingir um objetivo. Mas esse objetivo nem sempre é consciente paraas pessoas, pois nem sempre estamos cientes de tudo o que desejamos. Verificamos que a unidade básica do comportamento é a atividade, ou seja, umcomportamento normalmente é composto por uma série de atividades. 18
  20. 20. Assim sendo, para compreender porque as pessoas mudam de comportamento,precisamos saber quais os motivos ou necessidades que provocam determinadas atividades.MOTIVO: as pessoas diferem não apenas na sua capacidade, mas também em sua“vontade” ou “motivação”. Os motivos podem ser definidos como necessidade, desejos ouimpulsos no interior das pessoas e que as levam a agir de modo a alcançar objetivos(conscientes ou inconscientes), que satisfaçam suas necessidades. Enfim, a necessidadesignifica apenas algo dentro das pessoas, que as levam a agir.OBJETIVOS: os objetivos estão fora da pessoa. Podem ser vistos como “prêmios” para osquais os motivos se dirigem. Não podemos confundir objetivos com incentivos, pois essessão, normalmente, vistos como prêmios tangíveis e ligados ao dinheiro. Mas precisamoslembrar que há muitos outros prêmios que são intangíveis como um elogio. Para que uma pessoa esteja motivada, é preciso criar um ambiente no qual existamobjetivos adequados e disponíveis, que possam satisfazer “as necessidades” das pessoas. Podemos levantar a seguinte hipótese: todas as necessidades ocorrem ao mesmotempo? A resposta é não, pois possuem a mesma força. A necessidade que determinará ocomportamento será aquela que, naquele momento, possui a maior força. Diante disso, um estudioso americano, Abrahan Maslow, percebeu algo muitointeressante e que explicava como funcionam as nossas necessidades. Segundo Maslow, estas se organizam de forma hierárquica e podem ser assimdefinidas: 19
  21. 21. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS Tendem a ser as mais intensas, enquanto não forem de alguma forma satisfeitas.São as necessidades humanas básicas para a própria subsistência: alimento, roupa,moradia.NECESSIDADES DE SEGURANÇA É essencialmente a necessidade de estar livre de medo do perigo físico e daprivação das necessidades fisiológicas básicas. É a necessidade de autopreservação.NECESSIDADE SOCIAL OU DE PARTICIPAÇÃOComo as pessoas são seres sociais, sentem necessidades de pertencer a vários grupossociais e de serem aceitas por eles.NECESSIDADE DE ESTIMA (auto-estima e reconhecimento por parte dos outros) A maioria das pessoas tem necessidade de uma elevada valorização de si mesma,firmemente baseada na realizada, ou seja, no reconhecimento e no respeito dos outros.NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO É a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial seja elequal for. Portanto, a auto-realização é o desejo de tornar-se aquilo de que se é capaz.2.5 ESTILOS PESSOAIS DE ATUAÇÃO Todos nós somos diferentes e, ao mesmo tempo, semelhantes em estiloscomportamentais predominantes, em gradações diversas, de acordo com a estrutura e adinâmica de nossa personalidade. Richard W. Wallen (1963) identificou três tipos de personalidade de gerentesexistentes em quase todas as organizações, baseando-se na maneira de cada um lidar comdois conjuntos essenciais de impulsos e emoções. O primeiro conjunto refere-se àexpressão de afeto, simpatia e consideração pelos outros. O segundo, à expressão deagressividade, nível de atividade e luta contra os obstáculos. Os dois conjuntos existem emtodas as personalidades, mas um deles torna-se preponderante como característica geral deestilo de comportamento. Os tipos de personalidade são assim classificados:- o batalhador “durão”- o auxiliador amistoso- o crítico lógico 20
  22. 22. As características dos três tipos quanto a emoções, metas, padrões de julgamento,influência e utilidade na organização podem ser comparadas no quadro a seguir. Quando as diferenças não são extremas e as coisas vão bem, os três tipos podemtrabalhar em equipe de forma altamente satisfatória. Quando, porém, os estilos pessoaissão mais pronunciados, as frustrações e necessidades individuais insatisfeitas transformamas qualidades em defeitos. 21
  23. 23. 3. GESTÃO DO DESEMPENHO Mudanças, desafios, inovações, resultados... Muitas vezes esquecemos que são aspessoas que deverão estar aptas e promover as mudanças no ambiente organizacionalevidenciando, portanto, que o sucesso da empresa apóia-se fundamental einsubstituivelmente na motivação, na competência, na capacidade inovadora, nocomprometimento e no desempenho positivo das pessoas. Tais características profissionais deslocam a ênfase da especialização para a visãomais integradora do seu trabalho com o ambiente interno e externo. Dão mais importância à criatividade e à inovação do que à experiência repetitiva;substituem a segurança do conhecimento já testado pela audácia em enfrentar desafios ecorrer riscos, levam à obsolescência o saber acumulado e abrem espaços para aprendernovas coisas, tornando, então, mais importante não o que o indivíduo sabe, mas o que ele écapaz de aprender.3.1 MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS Ao definir claramente os objetivos ou metas da organização e, em cadeia integrada,definir o que é esperado de cada área, de cada equipe e de cada um individualmente,dimensionando os indicadores de Desempenho desejados, estará possibilitando a gestão eautogestão dos esforços, dos recursos e dos processos de trabalho, canalizando-os para asiniciativas que são realmente importantes, que agregam valor. Esse processo requer um forte investimento no desenvolvimento gerencial, paracriar um novo estilo de gestão que dá prioridade ao comprometimento com resultados,negociados previamente, o que exigirá também uma postura gerencial que aproxime ogerente dos colaboradores, numa relação de diálogo e feedback constantes para prover asdecisões e ações necessárias, tendo em vista assegurar que a qualidade e os resultadoscompromissados realmente sejam alcançados. Na Gestão do desempenho, a gerência deixa de avaliar a sua equipe a partir de seuspróprios pressupostos. A nova prática é gerenciar o desempenho a partir de metas definidas e padrões dedesempenho, que dimensionam os resultados esperados. 22
  24. 24. A equipe, conhecendo claramente o que dela é esperado, poderá exercer aautogestão no cotidiano, liberando a gerência para pensar o futuro e decidir comtranqüilidade. NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS3.2 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO· Ter claramente definido o direcionamento da sua ação e dos recursos disponíveis· Identificar rapidamente inadequações e problemas de qualidade nos processos de trabalho e no desempenho das pessoas· Possibilidade de assegurar que o desempenho individual e da equipe produzam os resultados esperados· Promover o desenvolvimento da competência das pessoas de forma planejada 23
  25. 25. · Poder reconhecer e recompensar as contribuições efetivas de seus colaboradores· Evidenciar o seu próprio desempenho e a importância do seu trabalho para a empresa ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS As HABILIDADES TÉCNICO-OPERACIONAIS referem-se ao conjunto deconhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos e processos de trabalho,assim como, aos ATRIBUTOS PESSOAIS, que qualificam uma pessoa a executardeterminadas tarefas, serviços ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa,criatividade, solução de problemas, decisão. COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL refere-se prioritariamente à postura, àatitude (e conseqüentes comportamentos) demonstradas pela pessoa nas suas relações einterações com o trabalho, com a organização, com os clientes, com os colegas, com asociedade, com o mundo. Reflete a própria imagem que a pessoa tem de si mesma, suasexpectativas, suas exigências, suas motivações, seus interesses, sua visão do mundo.COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL ESTÁ RELACIONADA COMATITUDES. 24
  26. 26. Uma ATITUDE é uma convicção, uma maneira pessoal de responder às váriassituações de vida que se apresentam. E o COMPORTAMENTO é a expressão dessaatitude, é a forma ou o modo como a pessoa reage às situações que enfrenta e que épassível de observação. Os comportamentos que as pessoas revelam fazem a grande diferença e até sãodeterminantes na Qualidade Pessoal. Resumindo, COMPETÊNCIA, no sentido maisamplo, é uma característica subjacente de um indivíduo que leva a prever sua capacidadede desempenho eficaz ou superior numa situação de trabalho.CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS- CONHECIMENTOS: informações que a pessoa detém- HABILIDADES: capacidade para desempenhar tarefas físicas e/ou mentais- ATRIBUTOS PESSOAIS: forma de reagir a situações (iniciativa, autocontrole, soluçãode problemas)- COMPORTAMENTOS: impulsos que levam a pessoa a agir, fundamentada em valores,crenças, atitudes, auto-imagem DESEMPENHO refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos queocupam na organização, ou às atribuições que lhes são designadas, dimensionando asresponsabilidades, atividades, tarefas e desafios e assumir, tendo em vista produzir osresultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização. 25
  27. 27. 4. NEGOCIANDO4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS- SABER COMUNICAR Sem comunicação não há negociação. Comunicação é o processo pelo qual uma idéia é transmitida de uma fonte para umreceptor, com a intenção de modificar seu comportamento. Importa na compreensão dorelacionamento símbolo-significado, bem como no processo de “feedback”. Dois monólogos não são um diálogo. A maioria dos erros, omissões, irritações econflitos é causada por uma comunicação inadequada. Comunicar é estabelecer contato.TIPOS DE COMUNICAÇÃO Há vários tipos de comunicação que podem ser usados para diferentes fins. O bate-papo cria um ambiente agradável e relaxado e permite que se percebaminteresses comuns, diferenças de opiniões, informações sobre gostos e preferências. A conversa factual é um outro tipo de comunicação que permite dar e obterinformações. Por exemplo: “O preço da gasolina baixou em 3%”; “A data de pagamentofoi prorrogada”. A contenda, ou briga, força mudanças, é um mecanismo de autodefesa. Ex: “Eu já disse que você precisa baixar o preço”. A obstinação, ou teimosia, que protege o ego, faz com que os outros se sintamculpados, oculta a resistência a mudanças. A comunicação funciona bem quando é franca, direta e responsável, quando une enão controla, quando leva as pessoas a colaborar, participar e apreciar umas às outras.Ninguém, mesmo ficando em silêncio, pode deixar de se comunicar. Todas as ações, ou afalta delas, dizem alguma coisa. A mensagem exprime o que você pensa e crê. Pode ser eficiente ou não, dependendode alguns fatores: simplicidade, ordenação, síntese, estímulo. 26
  28. 28. Frases curtas, com expressões comuns ou muito técnicas, colaboram com asimplicidade. Quando a informação é passada em poucas palavras, limitadas ao essencial, hásíntese. Cuidado para que não fique tão reduzida a ponto de não ser bem compreendida. O bom humor faz a comunicação mais gostosa, mas na medida certa – um pouco desal na sopa deixa-a mais gostosa, sal demais pode estragá-la. A mensagem deve conquistarconfiança, motivar e provocar curiosidade.- SABER OUVIR Saber ouvir atentamente é um dos pré-requisitos indispensáveis da negociação. O mau ouvinte não acompanha a mensagem do interlocutor, esperando alcançar aconversação mais tarde e freqüentemente perdendo alguma informação. É extremamenteimportante não “ouvir passivamente”, isto é, desligar-se da conversa e “ouvirseletivamente”, isto é, ignorar o que não interessa. Na negociação temos que ouvir ativamente. Metas e intenções não compreendidaslevam sempre a uma negociação sem sucesso. Ouvir ativamente é, antes de tudo, um posicionamento perante o interlocutor. Trata-se de ter e demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto,evitando criticar ou tentar dirigir a conversa. É a atitude de ver as coisas com os olhos dooutro.COMO OUVIR ATENTAMENTE Olhe, ouça e se adapte. Preste atenção ao gestual e à entonação. Peça maisinformações ou explicações. Resuma para garantir o entendimento correto e faça asanotações necessárias. 27
  29. 29. Compreender o outro é essencial para o sucesso da negociação. Ao prestar atenção econferir importância ao que está sendo dito, estimulamos o interlocutor a dizer mais e aconfiar. Ao ouvir atentamente obtém-se os fatos com mais rapidez, melhoramos a qualidadeda comunicação e acabamos por ter mais informações do que esperava. Além disso,quando ouvimos, deixamos de falar em demasia.COMO OUVIR UMA EXPOSIÇÃO Durante a exposição, é importante fazer exclamações monossilábicas como“perfeito”, “excelente”, “bom”, “OK”, e os gestos correspondentes, desde que de fato seaprove o que é exposto. Com isso, estimulamos nosso interlocutor e damos feedback. Não tire conclusões antes de ouvir todos os fatos. O indicador de que ouvimosativamente é quando conseguimos repetir todos os pontos importantes da exposição.4.1.1 Habilidades de Relacionamento Interpessoal Relativo ao comportamento do negociador durante o processo de negociação:· Conhecer e mostrar suas forças· Administrar suas fraquezas· Solucionar conflitos· Conhecer a outra parte e suas necessidades· Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com o comportamento do outronegociador· Desenvolver comportamentos que geram confiança, evitando aqueles que causamdesconfiança· Saber ouvir, comunicar· Criar um clima de cooperação entre os negociadores· Aumentar o grau de flexibilidade (capacidade de aceitar mudanças) 28
  30. 30. - TECNOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO Entendida como a utilização de técnicas, uma sistematização que permita aonegociador:· Planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e pré-determinada· Usar de argumentação mais convincente e sensibilizar a outra parte (estratégias)· Desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses- CONHECIMENTO DO “SEU NEGÓCIO” Implica em desenvolver:· Maiores informações sobre o objeto de negociação (características)· Dados que possam afetar o que está sendo negociado· Benefícios potenciais à clientela4.1.2 Planejamento Alguém que saia para o alto-mar sem bússola, com tempestade a caminho,certamente estará sendo imprudente ou mesmo irresponsável, podendo enfrentarinconvenientes ou até sérios perigos. O caminho através de uma negociação não é diferente. Sua bússola é o planejamento. Não se deve negociar por crises, intuição, depois os conflitos acontecem, poisesperam que as coisas ocorram conforme sua vontade.COMO PLANEJAR? O planejamento de uma negociação implica em:- Diagnóstico da sua situação atual: o Busca de informações do cliente e concorrentes; o Obtenção de informações claras sobre o produto ou serviços a ser negociado. Fazer consultas e levantamentos relevantes.- Estabelecimento de metas: o Estabelecer metas e objetivos bastante claros que são desafiantes e tem significado pessoal. o Analisar objetivos ideais e concessões que podem ser feitos. 29
  31. 31. - Monitoramento sistemático o Divide tarefas de grande porte em subtarefas, revisa seus planos em função de mudanças circunstanciais. Pesquisas mostram que quando uma pessoa formula um objetivo claramente e ocoloca por escrito, existe uma possibilidade 60% maior de que ela execute seu objetivo eatinja sua meta. Nunca se deve entrar numa negociação sem estar preparado. Só pode convencerquem está convencido, portanto as questões abaixo devem ser observadas: · Você sabe exatamente qual a sua meta? · Você acredita nos seus argumentos? · Que objeções irá, possivelmente, encontrar? · Quais são seus argumentos contra essas objeções? · Que concessões podem ser feitas? O importante na negociação é observar que ela envolve alguns conceitos bastantesignificativos como processo, consenso e sinergia.PROCESSO É um contínuo que não se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Elacomeça muito antes disso e continua após as duas pessoas se separarem, até a próximanegociação. Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na próximanegociação com aquela mesma pessoa.CONSENSO É poder conviver com a situação encontrada, pois não contraria osinteresses das partes. O importante para que exista o consenso é ouvir dando oportunidade às partes demanifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido podendo usar para isto de todosos recursos legítimos ao seu alcance. 30
  32. 32. SINERGIA É justamente na busca do consenso que entra a sinergia, ou seja, de que o produtofinal seja maior que a soma das partes.- Obstáculos à SinergiaOs obstáculos costumam ser: o Ensaio e erro: falhas no processo de realização da tarefa. É simplesmente negar a necessidade de uma definição clara e proceder-se, aleatoriamente. o Comportamento: relacionamento interpessoal. - Voltados para a manutenção. - Voltados para a tarefa. - Voltados para o eu. Comportamentos voltados para a Manutenção são importantes para a continuidadedo relacionamento. Os voltados para a Tarefa são importantes para que ela seja realizada.Comportamentos voltados para o “Eu” são comportamentos destrutivos, que denotam umapreocupação muito maior consigo mesmo do que com a realização de uma atividade quepossa trazer benefícios comuns. Percepções, atitudes e valores dos participantes, às suas filosofias existenciais. Estesaspectos são os mais relevantes.4.2 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO Cada um de nós tem um estilo de negociação. À medida em que negociamos comas outras pessoas, respeitando as características do seu estilo, certamente teremos maiorprobabilidade de êxito.O primeiro passo na teoria de estilos é a identificação do nosso próprio estilo denegociação. O modelo proposto por L.A.C. Junqueira parte do pressuposto que há duascaracterísticas essenciais na personalidade do indivíduo, capazes de influenciar o modocomo ele irá negociar com outras pessoas. Essas características são:1º - o grau de formalidade ou informalidade com que o indivíduo se expressa;2º - o grau em que o comportamento do indivíduo pode ser considerado dominante oucondescendente. 31
  33. 33. Do cruzamento destas duas variáveis temos quatro estilos de negociação:CATALIZADOR - ORIENTADO PARA AS IDÉIASDe forma positiva:- É percebido como: Criativo, Empreendedor; Entusiasmado, Estimulante,Persuasivo;- Para obter apoio: usa habilidades sociais, usa idéias novas, persuade;- Valoriza: cumprimentos recebidos; reconhecimento.De forma negativa:- É percebido como: Superficial, Exclusiva, Impulsivo, Inconstante;- Difícil de crer;- Sob tensão: fala alto e rápido, agita-se e explode;- Precisa aprender: autodisciplina e moderação.CONTROLADOR - ORIENTADO PARA OS RESULTADOSDe forma positiva:- É percebido como: Decidido, Eficiente, Rápido e Objetivo, Assume Riscos;- Para obter apoio: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e a hora;- Valoriza: resultados e cumprimentos de metas.De forma negativa:- É percebido como: Exigente, Crítico, Impaciente, Insensível e Mandão;- Sob tensão: ameaça, impõe e torna-se tirânico;- Precisa aprender: humildade e escutar os outros.APOIADOR - ORIENTADO PARA O RELACIONAMENTODe forma positiva:- É percebido como: Amável, Compreensivo, Joga para o Time, BomOuvinte, Prestativo;- Para obter apoio: faz amizades; trabalha para o grupo, busca harmonia;- Valoriza: atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas.De forma negativa: 32
  34. 34. - É percebido como: Perde Tempo, Fingido, Evita conflito, Ineficiente;- Sob tensão: finge concordar, sabota, não se manifesta;- Precisa aprender: autodeterminação e fixação de metas.ANALÍTICO - ORIENTADO PARA OS PROCEDIMENTOSDe forma positiva- É percebido como: Sério, Organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado;- Para obter apoio: mantém-se a par do que acontece, conhece o trabalho, especializa-se;- Valoriza: segurança, maior garantida.De forma negativa- É percebido como: Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista,Procrastinador;- Sob tensão: cala-se, retira-se ou evita conflito;- Precisa aprender: tomar decisões mais rápidas, arriscar mais.4.3 COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO Reconhecer nossos estilos é fundamental, conhecer os estilos dos outros e sabercomo lidar com os diferentes estilos pode se transformar numa tática bastante eficaz para:alcançar o objetivo de forma mais comprometida; evita resistências e cria um climaamistoso e de confiança. Abaixo destacamos algumas dicas para você enfatizar e evitar, quando estivernegociando com pessoas com estilos diferentes do seu: 33
  35. 35. 4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE Flexibilidade pode ser definida como sendo a maior ou menor capacidade de onegociador considerar as necessidades, as idéias e opiniões do outro negociador. É tambéma maior ou menor capacidade de o negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia)como uma oportunidade (e não como uma ameaça). As pesquisas provam que bonsnegociadores possuem alta flexibilidade. Os níveis de flexibilidade vão de 4 (maiorflexibilidade) a 1 (menor flexibilidade). 34
  36. 36. NÍVEL “4” Visto pelos outros como sendo altamente compreensivo e adaptável aos sentimentose necessidades dos outros. Coopera bastante quando sente que está correto e é visto comosendo fácil de ser entendido e conhecido. Sempre tem a aprovação dos outros e estes oapreciam, sentem que ele gasta suas energias para atender às necessidades deles, enquantosimultaneamente atende às suas próprias demandas. Procura fazer as coisas de diferentesmaneiras, explorando constantemente novas idéias, atitudes e interesses. As situaçõesambíguas e incertas não o preocupam, pelo contrário, ele as aprecia. Por ser tão tolerante,as pessoas poderão duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa. Elaspodem sentir que seus atos representam simplesmente uma maneira de acomodação. Assimsendo, sua personalidade pode causar um impacto menor que a de outras pessoas menosflexíveis.NÍVEL “3” Tende a colocar e a ser tolerante com os sentimentos e necessidades dos outros.Devido à sua grande capacidade de compreensão, poderá adaptar-se facilmente às pessoase situações com as quais convive. Como resultado de sua flexibilidade, os outros o achamacessível e até simpático. Estes o vêem como alguém que se esforça para mudar de ser eseu modo de pensar, visando a adaptar-se às novas situações, procurando se envolvermoderadamente com pessoas e tarefas. Ele se esforça por comungar dos mesmos interessese atividades dos outros, buscando atender às necessidades deles, tanto quanto às suas.Apesar deste nível não corresponder ao mais elevado da escala de flexibilidade decomportamento, ele é bastante flexível nas situações de conflito pessoal. Os outrosacreditam nele e confiam na sua competência. or outro lado, ele se sente feliz em convivercom as pessoas, exercitando sua habilidade de se relacionar bem, derivando auto-satisfaçãodesse fato.NÍVEL “2” A pessoa enquadrada neste nível coopera com os outros até o ponto em que sente queelas estão exigindo muito; daí então se retira do grupo seguindo seu próprio caminho.Sente que, se não agir assim, ficará extremamente frustrado ou profundamente aborrecido.Em compensação, os outros o vêem como alguém que têm objetivos – rígidos, desejandoseguir seu próprio caminho, sendo algumas vezes levemente obtuso no que diz respeito às 35
  37. 37. idéias alheias. É visto como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo continuarfazendo as coisas de maneira tradicional. Poderá alcançar certa eficiência com esse seunível moderado e limitado de flexibilidade, desde que se relacione com pessoas decomportamento semelhante ou quando estiver em situações em que predominemproblemas técnicos, em vez de problemas na área de relações humanas. Não apreciasituações dinâmicas e inconstantes que envolvam muitos conflitos de personalidade ou emque exijam permanente mudança de autoridade e responsabilidade. Poderá melhorsensivelmente suas relações interpessoais, se passar a se preocupar mais com as pessoas eseus problemas.NÍVEL “1” Visto pelos outros como homem “de um só propósito”. Quando envolvido numatarefa ou atividade grupal, procura fazer as coisas de acordo com suas preferências ouseguir metodologia própria. Se isso não acontece, poderá sentir-se desencorajado oufrustrado. As pessoas acham-no resistente a mudanças, preferindo sempre lidar com o quelhe é familiar, em vez de assumir riscos n execução de tarefas novas. Se a pressão é muitointensa, sentir-se-á ameaçado. Quando diante de uma situação nova, os outros acham queele sente dificuldade em entender as coisas e que se torna não cooperativo; chegam mesmoa vê-lo como alguém de mentalidade estreita, intolerante, inflexível e, freqüentemente,como uma pessoa que ameaça o bom andamento dos trabalhos. Poderá melhorar seurelacionamento interpessoal e sua habilidade de negociação ao se conscientizar de que,apesar do seu estilo ser relativamente imutável, sua inflexibilidade pode mudar, desde quese empenhe em desenvolver certa dose de aceitação das pessoas, procurando ser maisaberto a mudanças.Outras informações sobre flexibilidade: · Ao contrário dos estilos, a flexibilidade é mutável e situacional · Não existe correlação entre nível de flexibilidade e estilo; podemos ter qualquerestilo com qualquer nível de flexibilidade 36
  38. 38. 5. A FORÇA DAS EQUIPES Como distinguir entre grupos e equipes? Um grupo chegará a ser uma equipe deforma natural ou precisará de recursos específicos para provocar esta metamorfose? Não éfácil estabelecer parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamentoqualificado. Pessoas podem trabalhar num mesmo departamento ou área por anos, participar decomitês ou mesmo reuniões regularmente, e. ainda assim, não fazerem parte de umaequipe. A principal característica de uma equipe é que seus membros, apesar depersonalidades fortes e distintas, habilidades e especialidades diferentes, comprometimentocom uma variedade de objetivos pessoais, conseguem se alinhar e perseguir objetivoscoletivos, através do suporte, colaboração e comunicação Berta e clara entre seusmembros. Como conseguir tal afinação e alinhamento quando falamos de pessoas, áreas e atividades tão diferenciadas presentes em uma organização? A chave dessa questão não está em eliminar tais diferenças, pois estas podemsignificar a qualidade da decisão organizacional, mas sim na existência de mecanismos deintegração grupal e interpessoal, capaz de lidar com tais diferenças. Desenvolver as pessoas para trabalhar em equipe resulta em benefícios para ambos –membro e equipe, tais como: 1. Aumento da colaboração com a redução dos níveis de competitividade individual: Trabalhar bem juntos, dar apoio uns aos outros, se identificar com o grupo, querer que o grupo vença e tenha sucesso, é muito mais do que um estado ou comportamento de cooperação uns com os outros. É um estado de colaboração, de investimento de todos num esforço grupal. Quando as pessoas aprendem a dar suporte e ter confiança uns nos outros, eles podem compartilhar o que sabem mais livremente, isto é, passar as informações que os membros necessitam para operar mais efetivamente. 2. Comunicação mais ampla: 37
  39. 39. A informação flui livremente vertical e horizontalmente.3. Aplicação eficiente dos recursos: Há também uma aplicação eficiente dos recursos, talentos e competências porque as pessoas estão aplicando o que tem de melhor e compartilhando com os outros membros da equipe. Quando um membro carece de certo conhecimento e competência, um outro preenche esta lacuna.4. Decisões e soluções de maior qualidade: Quando uma decisão ou solução é elaborada simultaneamente, com todos gerando e avaliando, é inevitável que mais opções sejam encontradas se comparadas com as opções que um só indivíduo pode desenvolver. Decisões tomadas por consenso são tecnicamente de maior qualidade do que as que são tomadas por um único indivíduo.5. Forte comprometimento: As pessoas quando são responsáveis pelas próprias decisões ou soluções, conseqüentemente sentem-se mais comprometidas com sua implantação e seu sucesso.6. Qualidade: Há um consenso a respeito de que quando as pessoas sentem-se participantes do esforço grupal, e as relações são colaborativas, há uma ênfase em tornar o trabalho melhor possível. Quando se pensa em equipe, quatro questões críticas sugerem uma reflexão:1. Dificuldade em conciliar a atenção na equipe e nas atividades (foco em pessoas e tarefas). A redução desta ambivalência pode gerar resultados efetivos, na medida em que a qualidade da integração dos membros de uma equipe deve estar relacionada com sua capacidade de produzir resultados satisfatórios aos diferentes problemas e, conseqüentemente, aos objetivos coletivos pretendidos.2. Na questão comprometimento, cabe dizer que uma pessoa está comprometida com uma organização quando a imagem que ela faz de seu próprio sucesso profissional passa pelo sucesso da própria organização. E em se falando de comprometimento, este só é alcançado quando há: Informação – o conhecimento da missão e objetivos da empresa para o indivíduo poder se alinhar; 38
  40. 40. Adesão – estado temporário de adesão na relação entre os objetivos pessoais e os organizacionais; Sensibilização – criar condições para que as pessoas se sensibilizem para os valores e objetivos. 3. Os padrões culturais existentes são condicionantes das relações interpessoais e intergrupais. Logo, um projeto de desenvolvimento de equipe precisa considerar as variáveis culturais da organização. 4. A existência de projetos efetivos, que são conduzidos através de equipes interdepartamentais, que servirá como ponto de transferência dos conhecimentos e atitudes. Qualquer esforço em tornar as pessoas na organização uma equipe integrada, tem deestar diretamente atrelado: primeiro a crença a organização (direção) de que esta é a únicaou mais importante forma de lidar com este contexto – problemas complexos; e segundo,aos esforços reais de participação em grupo.5.1 GRUPO X TIME O futuro pertence a organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas asorganizações. Equipes são raras ainda, embora ostentem essa denominação comfreqüência. Como distinguir um grupo de uma equipe? Quando um grupo pode ser considerado uma equipe? Pode-se considerar uma equipe um grupo que compreende seus objetivos e estáengajado em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação é verdadeira, opiniõesdivergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidadescomplementares dos membros possibilitam alcançar resultados; os objetivoscompartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperaçãosão elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própriaforma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Esseprocesso de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos 39
  41. 41. fatos, diagnose, planejamento de ação, prática / implementação, resolução de problemas eavaliação. Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmicaas habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionartorna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente emcircunstâncias específicas. É a característica da equipe em que todas as ocasiões, em todos os processos grupaisque passa a prevalecer. Os níveis de tarefa e sócioemocional tendem à harmonização deprocedimentos.5.2 DIMENSÃO NO PROCESSO DE GRUPO No nível sócio-emocional, os processos de grupo desenvolvem-se em três dimensõesnão-excludentes. Conforme o momento e as circunstâncias, uma delas prepondera edetermina a modalidade principal das reações e a direção dos acontecimentos. A DIMENSÃO PESSOAL está sempre presente nos processos de grupo. A relaçãoeu-eu é decisiva na interação com os outros. O repertório de comportamento individual,sua motivação, ideologia influem na apreensão e interpretação de cada situaçãointerpessoal e grupal. O equilíbrio interior, a harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação evalorização, a sensação de saúde, de bem estar físico e mental, o estar de bem consigo –proporcionam segurança, abordagem construtiva e equilibrada nos contatos com os outrose com o mundo. O equilíbrio eu-eu permite abertura, espontaneidade, aceitação, confiança,intercâmbio, consideração, cooperação. Muitos problemas de participação no grupo originam-se predominantemente nestadimensão. As dificuldades pessoais não-resolvidas aparecem nas situações de grupo deforma direta ou indireta. Evidente que todos nós podemos ter dificuldades – timidez, mau humor, frieza,distanciamento – e isso acaba por se revelar no grupo. No entanto, uma equipe, quandobem conduzida, pode ajudar as pessoas a enfrentarem suas dificuldades pessoais, ajudar aspessoas a se tornarem humanos mais maduros e amadurecidos. A DIMENSÃO INTERPESSOAL é a mais visível no grupo. A relação euoutro évital na família, no trabalho, na sociedade. Pode assumir várias formas: desde as afetuosas, 40
  42. 42. propícias a colaboração, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, até asconflitivas, de competição manifesta ou velada e agressiva. Cada grupo constrói um clima emocional próprio através das relações entre seusmembros. O clima afeta a tarefa e o desempenho global, caracterizando tendências decoesão e integração de esforços ou conflitos, competição e desagregação. A relação eu-outro é central em nossa vida como seres gregários. A DIMENSÃO INTERGRUPAL é aquela aonde o grupo, seus valores, suamaneira de lidar com as situações internamente, se comunica, negocia, interage com oambiente externo, outros grupos, o mundo. A relação e o clima reinante internamente afetam seu desempenho econseqüentemente seu posicionamento externo. Isolamento, abertura, inflexibilidade,rigidez são algumas das maneiras de um grupo se comportar quando na presença do mundoexterior. 41
  43. 43. 6. BIBLIOGRAFIAAdizes I – Gerenciando MudançasHersey / Blanchard – Psicologia para AdministradoresCostacurta, Junqueira – Negociação Técnica e TecnologiaHendrie Weisinger – Inteligência Emocional no Trabalho 42

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