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Seja seu próprio
         gerente
         Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem
         administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker

         Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci e                      irrelevante há apenas umas poucas
                                                                                                      décadas. Nascia-se dentro de uma
         Mozart, têm basicamente três características em comum: grande talento,
                                                                                                      tarefa e de uma linha de trabalho.
         uma lista de feitos insuperáveis e o fato de sempre terem gerenciado a si                    O filho do camponês tornava-se
         mesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se igualem a eles                       camponês. Se não fosse bom
         em gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir –e lhes será                          como camponês, ele fracassava. O
         pedido– que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do                         filho do artesão também seria um
         Conhecimento para que obtenham sucesso em meio à mudança contínua.                           artesão e assim por diante. Mas agora
         Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker, em seu                              as pessoas têm opções; elas precisam
         novo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSM                        conhecer suas forças para que possam
         Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um                        saber a que lugar pertencem.
                                                                                                         Existe uma só maneira para
         dos capítulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigência de que
                                                                                                      descobrir: a análise de feedback.
         os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos                        Sempre que alguém toma uma
         para que possam fazer isso: 1) analisar as próprias forças; 2) analisar os                   decisão-chave e executa uma ação-
         próprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir                         chave, anota o que espera que irá
         qual a contribuição que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por                         acontecer; nove ou 12 meses depois,
         relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho.                                 compara resultados com expectati-
         Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois                         vas. Tenho feito isso há cerca de
         o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar                        20 anos, e sempre fico surpreso.
                                                                                                      O mesmo se dá com todos que já
         seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de
                                                                                                      fizeram esta análise.
         os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja                              Este não é um método novo.
         quadro na página 84).                                                                        Ele foi inventado no século XIV por
                                                                                                      um teólogo alemão. Então, cerca
                                                                                                      de 150 anos mais tarde, João
         Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.
                                                                                                      Calvino, em Genebra (1509-1564),
                                                                                                      pai do calvinismo, e Inácio de
         Quais são meus pontos fortes?                           acertam. Contudo, só se pode         Loyola (1491-1556), o fundador da
            Em sua maioria, as pessoas                           desempenhar com as próprias          Companhia de Jesus, independente-
DOSSIÊ




         pensam que sabem em que são                             forças e não construir desempenho    mente um do outro, adotaram a
         boas. Normalmente elas estão                            sobre fraquezas, para não falar      idéia e a incorporaram às suas
         erradas. É mais frequente elas                          em algo que não se pode fazer.       regras para todos os membros de
         saberem em que não são boas                                Para a grande maioria das         seus grupos, isto é, para os pastores
74
         –e, mesmo assim, erram mais que                         pessoas, conhecer suas forças era    calvinistas e os padres jesuítas. Isso

                                                            HSM Management 16 setembro-outubro 1999
Lorenzo Amengual




explica por que essas duas novas         a saber sobre si mesmo. Ele irá lhes    1) A primeira e mais importante
instituições (ambas fundadas por         mostrar que o que elas fazem ou         conclusão é esta: concentre-se em
volta de 1535) em menos de 30            deixam de fazer as priva do rendi-      seus pontos fortes e coloque-se
anos haviam dominado a Europa: o         mento pleno de suas forças. Irá         onde eles possam produzir bom
calvinismo o Norte protestante e a       mostrar-lhes em que elas não são        desempenho e bons resultados.
Companhia de Jesus o Sul católico.       particularmente competentes e           2) A segunda é: trabalhe para
   Talvez em dois ou três anos, esse     onde elas não têm pontos fortes         melhorar suas forças. A análise de
procedimento simples irá dizer às
pessoas onde estão suas forças
                                         nem podem atuar.
                                            Várias diretrizes de ação podem
                                                                                 feedback mostra em que uma pessoa
                                                                                 precisa melhorar suas aptidões                          ➙
                                                                                                                                         75
–e esta é a coisa mais importante        brotar de uma análise de feedback:      ou adquirir novo conhecimento,

                                       HSM Management 16 setembro-outubro 1999
A maioria das pessoas concentra-se                                                 pessoa –especialmente um traba-
                                                                                        lhador do conhecimento– não deve
     em melhorar nas áreas em que tem                                                   assumir trabalho ou tarefas.
                                                                                        7) A conclusão final é desperdiçar
     baixa competência, o que é um                                                      o mínimo de esforço possível para
                                                                                        melhorar as áreas de baixa compe-
     grande equívoco                                                                    tência. A concentração deve ser nas
                                                                                        áreas de alta competência e aptidão.
                                                                                        É preciso mais energia e muito mais
                                                                                        trabalho para passar da incompe-
                                                                                        tência para a mediocridade do que
     quando aptidões e conhecimento                                                     para melhorar o desempenho de
     não mais são adequados e precisam
     ser atualizados e também quando
                                              Saiba mais sobre                          primeira classe para a excelência.
                                                                                        Todavia, a maioria das pessoas
     há falhas no conhecimento da
     pessoa. Normalmente pode-se
                                              Peter Drucker                             –e também quase todos os professo-
                                                                                        res e a maior parte das organiza-
     adquirir, de qualquer aptidão ou            O austríaco Peter Drucker é o          ções– procura concentrar-se em
     conhecimento, o suficiente para          mais consagrado analista do ambien-       transformar um incompetente
     não ser incompetente nele.               te empresarial no mundo inteiro.          em uma mediocridade. A energia,
     3) De particular importância é           Economista e especialista em              os recursos e o tempo devem ser
     a terceira conclusão: a análise de       administração, ele leciona há vários      dirigidos para transformar uma
     feedback identifica logo as áreas em     anos na Claremont Graduate                pessoa competente em
     que a arrogância intelectual causa       School, no sul da Califórnia, EUA,        um astro de desempenho.
     ignorância incapacitadora. Muitas        além de lançar novos livros, como         Qual é meu modo de trabalhar?
     pessoas –notadamente aquelas com         Desafios Gerenciais para o Século XXI
     algum conhecimento em uma área–          (ed. Pioneira), de onde saíram estes         Esta é uma pergunta tão impor-
     desprezam o conhecimento em              highlights.                               tante –principalmente para os
     outras áreas ou acreditam que                Sua vasta obra já foi praticamen-     trabalhadores do conhecimento–
     ser “brilhante” substitui o saber.       te toda lançada no Brasil. Entre os       quanto “Quais são meus pontos
     A análise de feedback mostra que         principais títulos estão Sociedade        fortes?” E talvez seja a mais impor-
     uma razão importante para o mau          Pós-Capitalista, A Revolução Invisível,   tante de todas.
     desempenho é o resultado de              Inovação e Espírito Empreendedor,            Um número surpreendentemen-
     simplesmente não se saber o              Administrando para o Futuro, A Nova       te pequeno de pessoas sabe como
     suficiente ou de se desprezar o          Era da Administração, Introdução à        consegue que as coisas sejam feitas.
     conhecimento fora da própria             Administração, Fator Humano e             Ao contrário, a maioria nem sabe
     especialidade.                           Desempenho, As Fronteiras da Adminis-     que pessoas diferentes trabalham e
     4) Outra conclusão importante            tração e As Novas Realidades (todos,      comportam-se de formas diferentes.
     da análise de feedback é superar a       ed. Pioneira).                            Portanto, elas trabalham de ma-
     arrogância intelectual e tratar de          HSM Management já publicou             neiras que não são as suas –e isso
     adquirir as aptidões e o conheci-        um dossiê completo sobre o pensa-         quase garante o baixo desempenho.
     mento necessário para tornar             mento de Peter Drucker (número               Assim como acontece com os
     plenamente produtivas suas               1, página 63), a entrevista Trabalhar     pontos fortes de uma pessoa, a
     aptidões.                                sem partitura (número 4, página 26),      maneira como ela trabalha é
     5) Uma conclusão igualmente              o artigo Programe-se para o futuro        individual –e certamente estará
     importante é corrigir os maus            (número 8, página 48) e um trecho         definida bem antes de seu ingresso
     hábitos –coisas que se fazem ou se       deste novo livro em primeira mão          no mercado de trabalho. Ou seja, o
     deixa de fazer que inibem a eficácia     (número 12, página 36).                   jeito de trabalhar é “dado”, tanto
     e o desempenho. Eles surgem                                                        quanto aquilo em que alguém é
     rapidamente na análise de feedback.
     6) Mais uma conclusão da análise
     de feedback é o que não fazer. A
     comparação entre resultados e
     expectativas logo mostra onde uma
                                              A energia, os recursos e o tempo
     pessoa não deve tentar fazer nada e      devem ser dirigidos para transformar
     as áreas nas quais ela carece dos
     dotes mínimos necessários –e             uma pessoa competente em um
     sempre há muitas dessas áreas para
76
     qualquer pessoa. Em tais áreas uma       astro de desempenho
                                            HSM Management 16 setembro-outubro 1999
bom. Isso até pode ser modificado,        A análise de feedback pode                               riência de trabalho. E então você
mas a probabilidade de sucesso          indicar que há alguma coisa errada                         pode perguntar –e responder
nesse caso é baixa –e a mudança         no desempenho de uma pessoa,                               depressa: como eu trabalho? Uns
não será nada fácil. Assim como as      mas raramente identifica a causa.                          poucos traços de personalidade
pessoas têm resultado fazendo           Normalmente, porém, esta não                               costumam determinar como a
aquilo em que são boas, elas os têm     é muito difícil de descobrir. São                          pessoa obtém os melhores
trabalhando à sua maneira.              necessários alguns anos de expe-                           resultados.
                                                                                                   Sou um leitor ou um ouvinte?
                                                                                                      A primeira coisa a saber a respei-
                                                                                                   to do jeito de trabalhar de uma
                                                                                                   pessoa é se ela é leitora ou ouvinte.
Eisenhower teve sucesso enquanto era                                                               Poucas sabem que há leitores e
principalmente “ leitor”; quando tentou                                                            ouvintes e muito poucas são ambos.
                                                                                                   Menos ainda sabem a qual categoria
ser “ouvinte”, na presidência dos EUA,                                                             pertencem. Mas alguns exemplos
                                                                                                   mostrarão como é prejudicial
foi ridicularizado pela mídia                                                                      não saber.
                                                                                                      Quando era comandante
                                                                                                   das Forças Aliadas na Europa, o
                                                                                                   general Dwight Eisenhower era
                                                                                                   o queridinho da imprensa e um
                                                                                                   convite para uma de suas entrevis-
                                                                                                   tas coletivas era considerado uma
                                                                                                   honra. Essas entrevistas eram
                                                                                                   famosas pelo estilo de Eisenhower,
                                                                                                   por seu domínio total de qualquer
                                                                                                   pergunta que lhe fosse feita e por
                                                                                                   sua capacidade de descrever uma
                                                                                                   situação ou explicar uma política
                                                                                                   em duas ou três frases belamente
                                                                                                   polidas e elegantes. Dez anos mais
                                                                                                   tarde, o presidente Eisenhower foi
                                                                                                   abertamente desprezado pelos
                                                                                                   mesmos jornalistas que dez anos
                                                                                                   antes eram seus admiradores. Eles
                                                                                                   o consideravam um bufão. Ele
                                                                                                   era constantemente ridicularizado
                                                                                                   por assassinar o idioma inglês em
                                                                                                   suas respostas incoerentes e nada
                                                                                                   gramaticais. Contudo, Eisenhower
                                                                                                   devia sua bem-sucedida carreira
                                                                                                   anterior em grande parte a um
                                                                                                   brilhante desempenho como
                                                                                                   redator dos discursos para o
                                                                                                   general MacArthur, um dos mais
                                                                                                   exigentes estilistas da vida pública
                                                                                                   norte-americana.
                                                                                                      A explicação: Eisenhower aparen-
                                                                                                   temente não sabia que era um leitor
                                                                                                   e não um ouvinte. Quando era
                                                                                                   comandante na Europa, seus
                                                                                                   assessores certificavam-se de que
                                                                                                   toda pergunta da imprensa fosse
                                                                              Camera Press Ltda.




                                                                                                   entregue por escrito pelo menos
                                                                                                   meia hora antes do início da coleti-
                                                                                                   va. E Eisenhower dominava to-           ➙
                                                                                                                                           77
                                                          Dwight Eisenhower                        talmente a entrevista. Ao se tornar

                                      HSM Management 16 setembro-outubro 1999
presidente, ele sucedeu a dois           classe –Winston Churchill é um          importantes a ser feitas. Mas elas
     ouvintes, Franklin D. Roosevelt e        dos exemplos– saem-se mal na            não são as únicas. Para autogeren-
     Harry Truman. Ambos sabiam               escola e tendem a se lembrar dela       ciar-se, a pessoa precisa perguntar:
     disso e tinham sucesso em                como pura tortura. Porém, poucos        “Trabalho bem em equipe ou sou
     entrevistas “improvisadas”.              de seus colegas de classe têm a         um trabalhador solitário?” Se ela
        Alguns anos depois, Lyndon            mesma lembrança ruim da mesma           descobre que trabalha bem com
     Johnson quase destruiu sua presi-        escola e dos mesmos professores;        outras pessoas, deve perguntar: “Em
     dência por não saber que era             eles podem não ter gostado muito        que relacionamento trabalho bem
     um ouvinte –ao contrário de              da escola, mas também não               com pessoas?” Algumas trabalham
     Eisenhower. Seu antecessor, John         sofreram muito. A explicação?           melhor como chefes, outras como
     Kennedy, que sabia ser um leitor,        Escritores de primeira linha, como      subordinadas, muitas como colegas.
     havia reunido para assisti-lo um         Churchill, geralmente não apren-           O melhor exemplo é o grande
     grupo brilhante de escritores, como      dem ouvindo e lendo, mas sim            herói militar americano da Segunda
     Arthur Schlesinger Jr., historiador,     escrevendo. Como esta não é a           Guerra Mundial, o general George
     e Bill Moyers, um jornalista de          maneira pela qual as escolas lhes       Patton. Ele era o melhor comandan-
     primeira classe. Kennedy exigia          permitem aprender, eles tiram           te de soldados dos EUA. Mas,
     que eles primeiro lhe escrevessem,       notas baixas. E ser forçado a apren-    quando seu nome foi proposto para
     antes de discutir pessoalmente seus      der da maneira que a escola ensina      um comando independente, o
     memorandos. Johnson manteve              é um inferno para eles, além de         general George Marshall, chefe do
     esses homens como seus assessores        sadismo.                                Estado-Maior norte-americano –e
     –e eles continuaram a escrever (em          Beethoven deixou um número           provavelmente o colhedor de
     vez de falar). Mas Johnson aparen-       enorme de cadernos de rascunho.         homens de maior sucesso na
     temente não lia uma palavra do que       Ele dizia que nunca olhava para um      história americana– disse: “Patton é
     eles escreviam (e também não             caderno de rascunho quando de fato      o melhor subordinado que o
     ouvia, deixando de aproveitar sua        escrevia suas composições. Ao lhe       Exército dos EUA já produziu, mas
     característica de ouvinte). Fora         perguntarem por que mantinha um         seria o pior comandante”.
     senador quatro anos antes e, como        caderno, dizem que ele respondeu:          Algumas pessoas trabalham
     tal, havia sido soberbo –afinal,         “Se eu não anotar a música imediata-    melhor como membros de equipes,
     parlamentares precisam ser, acima        mente, eu esqueço logo depois. Se       outras como conselheiras, algumas
     de tudo, ouvintes.                       anoto em um caderno, eu nunca           como treinadoras ou mentoras.
        Então, o ouvinte que tentar ser       mais a esqueço e jamais precisarei         Outro fato importante a saber a
     um leitor sofrerá o destino de           olhar novamente para ela”.              respeito do próprio desempenho é
     Lyndon Johnson e o leitor que               De fato, de todas as partes          se este é bom sob estresse ou se a
     tentar ser um ouvinte terá os            importantes do autoconhecimento,        pessoa precisa de um ambiente
     problemas de Dwight Eisenhower.          esta é a mais fácil de adquirir.        altamente estruturado e previsível.
     Seu desempenho e suas realizações        Quando pergunto às pessoas “Como        Outro traço: a pessoa trabalha bem
     serão deficientes.                       você aprende?”, a maioria sabe. Mas     como uma pequena engrenagem
        Como aprendo? A segunda coisa         se pergunto “Você age em função         numa grande organização, ou é
     a saber a respeito do jeito de           desse conhecimento?” poucas o           melhor numa pequena? Poucas
     trabalhar de uma pessoa é como           fazem. Todavia, agir em função          pessoas trabalham bem em ambas.
     ela aprende. Aqui as coisas podem        desse conhecimento é a chave para       É comum as que foram muito bem-
     ser ainda piores do que o são com        o desempenho, ou melhor, não agir       sucedidas numa organização grande
     respeito a leitores e ouvintes. Isso     em função desse conhecimento é          –como a General Electric ou o
     porque, em toda parte, as escolas        condenar-se ao mau desempenho.          Citibank– fracassarem miseravel-
     estão organizadas sobre a hipótese          Qual é meu modelo de relaciona-      mente quando mudam para outra
     de que há uma maneira certa para         mento de trabalho? “Qual é meu          pequena. Por outro lado, muitas
     aprender e ela é a mesma para todos.     jeito de trabalhar?” e “Como apren-     pessoas que têm desempenho
        Muitos escritores de primeira         do?” são as duas questões mais          brilhante numa organização
                                                                                      pequena falham sensivelmente
                                                                                      quando assumem um cargo numa
                                                                                      grande organização.
     Beethoven deixou um número enorme                                                   Mais uma pergunta crucial:
                                                                                      “Produzo resultados como tomador
     de cadernos de rascunho. Dizia: “Se não                                          de decisões ou como conselheiro?”
                                                                                      Muitas pessoas são melhores como
     anotar a música imediatamente, eu a                                              conselheiras, mas não suportam a
                                                                                      carga e a pressão da decisão. Ou-
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     esqueço. Se anotar, nunca mais esqueço”                                          tras, em contraste, precisam de um

                                            HSM Management 16 setembro-outubro 1999
conselheiro para forçá-las a pensar;                                de manhã?” Em outras palavras,          importantes. Ela acreditava pro-
     mas depois podem tomar a decisão                                    a ética é um claro sistema de           fundamente que só se devia contra-
     e agir em função dela com rapidez,                                  valores. E estes não variam muito       tar pessoas de fora para posições
     autoconfiança e coragem.                                            –aquele que é comportamento             importantes depois de ter esgotado
        Essa é a razão pela qual o núme-                                 ético numa espécie de organização       todas as possibilidades internas.
     ro dois de uma organização fracassa                                 ou situação continua sendo em           Entretanto, a empresa na qual ela
     frequentemente quando promovido                                     outra espécie de organização            era agora uma alta executiva de
     ao topo. A posição máxima requer                                    ou situação.                            recursos humanos acreditava que,
     um tomador de decisões.                                                Mas a ética é somente uma            para preencher uma posição
        A conclusão das ações: mais uma                                  parte do sistema de valores e, em       vaga importante, devia-se olhar
     vez, não tente mudar a si mesmo –o                                  especial, do sistema de valores de      primeiro para fora, “para trazer
     sucesso é pouco provável. Esforce-se                                uma organização.                        sangue novo”.
     para melhorar a maneira pela qual                                      Trabalhar numa organização cujo         Tratava-se de coisas fundamen-
     se desempenha. E procure não                                        sistema de valores é inaceitável para   talmente incompatíveis, não como
     fazer nenhum tipo de trabalho da                                    uma pessoa condena-a tanto à            políticas, mas como valores. Elas
     maneira pela qual seu desempenho                                    frustração como ao mau                  evidenciavam visões diferentes do
     é deficiente ou nulo.                                               desempenho.                             relacionamento entre organização
                                                                            Aqui está um exemplo de valores      e pessoas, da responsabilidade da
     Quais são meus valores?
                                                                         que as pessoas precisam aprender        organização perante seu pessoal
        Para poder gerenciar a si mesmo,                                 sobre si mesmas.                        e com respeito a seu desenvolvimen-
     é preciso saber: “Quais são meus                                       Uma executiva brilhante e de         to, de qual é a contribuição mais
     valores?”                                                           muito sucesso viu-se totalmente         importante da pessoa para a
        Com respeito à ética, as regras                                  frustrada depois que a empresa em       empresa e assim por diante. Depois
     são as mesmas para todos e o teste                                  que trabalhava foi adquirida por        de vários anos de frustração, a
     é simples –eu o chamo de “teste do                                  outra maior. De fato, ela recebeu       executiva de recursos humanos
     espelho”.                                                           uma grande promoção para fazer          demitiu-se, com considerável
        Segundo contam, o diplomata                                      melhor o tipo de trabalho que           prejuízo financeiro. Seus valores
     mais respeitado de todas as grandes                                 fazia. Era parte de suas funções        e os da organização simplesmente
     potências nos primeiros anos                                        selecionar pessoas para posições        não eram compatíveis.
     deste século era o embaixador da
     Alemanha em Londres. Ele estava
     claramente destinado a cargos
     mais altos, no mínimo ministro
     de relações exteriores de seu país,
     se não chanceler federal. Em 1906,
     ele demitiu-se abruptamente.
     O rei Eduardo VII estava no trono
     britânico havia cinco anos e o corpo
     diplomático ia homenageá-lo com
     um grande jantar. O embaixador
     alemão, como o mais antigo
     do grupo –estava em Londres havia
     quase 15 anos–, deveria presidir
     o jantar. O rei Eduardo VII era um
     mulherengo notório e deixou claro
     que tipo de jantar desejava –no
     final, depois da sobremesa, um bolo
     enorme iria aparecer e dele salta-
     riam 12 ou mais prostitutas nuas,
     com as luzes sendo diminuídas. E o
     embaixador demitiu-se para não ter
     de presidir aquele jantar. “Recuso-
                                              Image Bank/Dominic Rouse




     me a ver um alcoviteiro no espelho
     pela manhã quando me barbear.”
        Esse é o teste do espelho. A ética
     requer que a pessoa se pergunte:
     “Que espécie de pessoa quero ver
80
     ao me barbear (ou passar batom)

                                             HSM Management 16 setembro-outubro 1999
Outros exemplos de valores:
obter resultados por meio de            Carreiras de sucesso não são
aperfeiçoamentos pequenos e
constantes ou por “grandes avan-
                                        “planejadas”. São carreiras de pessoas
ços” ocasionais; ser dirigido para
resultados a curto prazo ou
                                        que estão preparadas para aproveitar
para “longo prazo”.
   Numa das igrejas pastorais de
                                        as oportunidades
crescimento mais rápido nos
Estados Unidos, o sucesso está
sendo medido pelo número de             valores sejam compatíveis com os        cos, músicos ou cozinheiros aos 4
novos paroquianos. Acredita-se que      da organização. Eles não precisam       ou 5 anos de idade. Os médicos em
o que importa é quantas pessoas         ser os mesmos, mas devem ser            geral decidem na adolescência, se
que nunca haviam ido à igreja           próximos o suficiente para que          não antes. Mas a maioria das
aderem e passam a frequentá-la          possam coexistir. Caso contrário,       pessoas, como as altamente dotadas,
regularmente. O bom Deus, acre-         a pessoa ficará frustrada e, além       realmente não sabe o que quer até
dita essa igreja, cuidará então das     disso, não produzirá resultados.        bem depois dos 20 anos. A essa
necessidades espirituais de todas,         E o que fazer no caso de um          altura, elas devem saber quais são
ou pelo menos de uma porcenta-          conflito de valores? Raramente          suas forças, como se desempenham
gem suficiente. Outra igreja pasto-     há conflito de valores entre as         e quais são seus valores.
ral acredita que o importante           forças de uma pessoa e a maneira           A seguir, elas podem e devem
é a experiência espiritual das          pela qual ela se desempenha.            decidir a que lugar pertencem, ou
pessoas. Ela acabará expelindo          Ambas são complementares. Mas,          melhor, devem ser capazes de
os recém-chegados que entram            algumas vezes, há um conflito entre     decidir a que lugar não pertencem.
para a igreja, mas não em sua           os valores e as forças da pessoa.       A pessoa que aprendeu que real-
vida espiritual.                        Aquilo que ela faz muito bem e          mente não se desempenha bem
   Mais uma vez, não se trata de        com sucesso pode não se encaixar        numa grande organização deve ter
números. À primeira vista, parece       em seu sistema de valores. No en-       aprendido a dizer “não” quando
que a segunda igreja cresce mais        tanto, os valores são e devem ser o     lhe é oferecida uma posição numa
lentamente. Mas ela retém uma           teste supremo.                          grande organização. A que apren-
proporção muito maior de recém-                                                 deu que não é uma tomadora de
                                        A que lugar pertenço?
chegados que a primeira. Em outras                                              decisões deve ter aprendido a
palavras, seu crescimento é muito          As respostas às três perguntas:      dizer “não” quando convidada para
mais sólido. Esse também não é um       “Quais são minhas forças? Como          uma posição que implica tomar
problema teológico, ao menos em         me desempenho? Quais são meus           decisões. O general Patton (que
grande parte, mas um problema de        valores?” devem possibilitar que o      provavelmente nunca aprendeu
valor. Um dos dois pastores disse,      indivíduo, em particular o trabalha-    isso) deveria ter aprendido a dizer
em um debate público: “A menos          dor do conhecimento, decida a           “não” se lhe oferecessem um
que você venha à igreja, nunca irá      que lugar pertence.                     comando independente, em vez
encontrar o Portão do Reino dos            Esta não é uma decisão que as        de uma posição de subordinado de
Céus”. “Não”, respondeu o outro,        pessoas, em sua maioria, podem          alto nível.
“até que olhe para o Portão do          ou devem tomar no início de suas           Saber a resposta às três perguntas
Reino dos Céus, você não pertence       carreiras.                              iniciais capacita a pessoa a dizer, a
à igreja”.                                 É claro que uma pequena              uma oportunidade, a uma proposta,
   As organizações precisam ter         minoria sabe, muito cedo, a que         a uma designação: “Sim, farei isso.
valores e as pessoas também. Para       lugar pertence. Por exemplo,            Mas esta é a maneira pela qual eu
que uma pessoa seja eficaz numa         matemáticos, músicos ou cozinhei-       irei fazê-lo. É assim que deve ser
organização, é necessário que seus      ros normalmente já são matemáti-        estruturado. É assim que deverão
                                                                                ser meus relacionamentos. Estes são
                                                                                os resultados que você deverá
                                                                                esperar de mim, e este é o prazo,
As organizações precisam ter valores e                                          porque é assim que sou”.
                                                                                   Carreiras de sucesso não são
as pessoas também. Para que uma pessoa                                          “planejadas”. São carreiras de
                                                                                pessoas que estão preparadas para
seja eficaz numa organização, os valores                                        a oportunidade, porque conhecem
                                                                                                                        ➙
                                                                                suas forças, a maneira pela qual
de ambas devem ser compatíveis                                                  trabalham e seus valores. Saber a
                                                                                                                        81



                                      HSM Management 16 setembro-outubro 1999
que lugar pertencem transforma           ditavam em “doing their things”         predominar, mas também que ele
     pessoas comuns –esforçadas, com-         conseguiram fazer contribuições         nada sabia sobre eles. Ele voltou de
     petentes, mas medíocres– em              significativas ao mundo, realizar-se    Potsdam convencido de que precisa-
     pessoas com desempenho                   ou ter sucesso.                         va desistir do que desejava fazer e se
     notável.                                    Não existe um retorno para a         concentrar no que tinha de fazer,
                                              velha resposta, isto é, fazer o que     isto é, assuntos externos. Imediata-
     Qual é minha contribuição?
                                              lhe dizem ou aquilo para o que você     mente, foi estudar o assunto, tendo
        Perguntar “Qual é minha contri-       é designado. Os trabalhadores do        o general Marshall e Dean Acheson
     buição?” significa passar do conhe-      conhecimento em particular terão        como seus professores. Em poucos
     cimento para a ação. A pergunta          de aprender a perguntar-se “Qual        meses, Truman era um mestre em
     não é: “Com o que eu quero contri-       deverá ser a minha contribuição?”       assuntos externos e foi ele, e não
     buir?” Também não é: “Com o que          Só então eles devem perguntar:          Churchill ou Stalin, quem criou
     me dizem para contribuir?” Ela é:        “Isto está de acordo com minhas         o mundo do pós-guerra –com sua
     “Com o que eu devo contribuir?”          forças? É isto o que eu quero fazer?”   política de contenção do comunis-
        Essa é uma pergunta nova na           E mais: “Acho isto compensador          mo e expulsá-lo do Irã e da Grécia,
     história humana. Tradicionalmente,       e estimulante?”                         com o plano Marshall que recupe-
     uma tarefa era definida pelo                O melhor exemplo que conheço         rou a Europa Ocidental, com a
     próprio trabalho, como no caso da        é a maneira pela qual Harry Truman      decisão de reconstruir o Japão,
     tarefa do camponês ou do artesão.        reposicionou-se quando se tornou        e, finalmente, com o apelo para
     Ou então por um patrão. Até              presidente dos Estados Unidos,          o desenvolvimento econômico
     recentemente, era tido como certo        logo depois da morte súbita de          mundial.
     que as pessoas, na maioria, faziam       Franklin D. Roosevelt no final da          Em contraste, Lyndon Johnson
     o que lhes era dito e pronto.            Segunda Guerra. Truman havia sido       perdeu a Guerra do Vietnã e suas
        O advento do trabalhador do           escolhido para a vice-presidência       políticas domésticas porque agar-
     conhecimento está mudando isso           porque era totalmente preocupado        rou-se a “O que eu quero fazer?”
     depressa. A primeira reação a essa       com questões domésticas; acredita-      em vez de perguntar-se “Qual deve
     mudança foi olhar para a organização     va-se que, com o fim da guerra          ser minha contribuição?”
     empregadora para dar a resposta.         –algo claramente à vista–, o país          Johnson, como Truman, tinha
        “Planejamento de carreiras” é o       voltaria a se preocupar quase que       se concentrado em assuntos
     que o departamento de pessoal –em        exclusivamente com os assuntos          domésticos. Também ele chegou
     especial da grande organização–          domésticos.                             à presidência querendo terminar
     deveria fazer nas décadas de 1950 e         Truman nunca havia demons-           o New Deal. Logo ele compreendeu
     1960, para o novo funcionário que é      trado o mais ligeiro interesse por      que a Guerra do Vietnã era aquilo
     trabalhador do conhecimento. No          assuntos externos, nada sabia a seu     em que tinha de se concentrar,
     Japão, ainda é assim que os traba-       respeito e era mantido em total         mas não conseguiu desistir daquilo
     lhadores do conhecimento estão           ignorância sobre eles. Ele ainda        que ele queria que fosse sua contri-
     sendo gerenciados. Mas também no         estava totalmente focalizado em         buição. Johnson dividiu-se entre
     Japão o trabalhador do conheci-          assuntos domésticos quando,             a Guerra do Vietnã e reformas
     mento pode esperar sobreviver à          poucas semanas depois de assumir        domésticas –e perdeu ambas.
     organização empregadora.                 a presidência, compareceu à                Outra pergunta deve ser feita
        Entretanto, no restante do            Conferência de Potsdam após a           para se decidir “Com o que eu
     mundo desenvolvido o “homem da           rendição da Alemanha. Lá ele ficou      devo contribuir?” “Onde e como
     organização” e o departamento de         por uma semana, com Churchill           posso ter resultados que façam
     pessoal que planejava carreiras há       de um lado e Stalin do outro, e         diferença?”
     muito pertencem ao passado. E com        compreendeu, para seu horror,              A resposta a esta pergunta precisa
     eles desapareceu a noção de que se       que os assuntos externos iriam          equilibrar várias coisas. Os resulta-
     pode ser um “planejador de
     carreiras alheias”.
        A reação dos trabalhadores do
     conhecimento nos idos de 1960 foi
     perguntar: “O que eu quero fazer?”
                                              A pergunta não é: “Com o que eu quero
     Já os estudantes que foram às ruas
     em 1968 acreditavam em fazer suas
                                              contribuir?” Também não é: “Com o que
     próprias coisas (“do their things”).     me dizem para contribuir?” Ela é: “Com
        Mas, em pouco tempo, constata-
     mos que essa resposta era tão errada     o que eu devo contribuir?” Esta é uma
     quanto a do “ homem da organiza-
82
     ção”. Poucas das pessoas que acre-       pergunta nova na história humana
                                            HSM Management 16 setembro-outubro 1999
do” em sua reputação durante
                                                                                                          30 anos e se tornado totalmente
                                                                                                          medíocre. O novo administrador
                                                                                                          decidiu que sua contribuição
                                                                                                          deveria ser estabelecer um padrão
                                                                                                          de excelência numa área impor-
                                                                                                          tante em dois anos. Assim, decidiu
                                                                                                          concentrar-se na reformulação da
                                                                                                          Sala de Emergências e do Centro
                                                                                                          de Traumas –ambos grandes,
                                                                                                          visíveis e em má situação. O novo
                                                                                                          administrador definiu o que exigir
                                                                                                          de uma Sala de Emergências e
                                                                                                          como medir seu desempenho.
                                                                                                          Ele decidiu que cada paciente que
                                                                                                          entrasse na Sala de Emergências
                                                                                                          deveria ser examinado por uma
                                                                                                          enfermeira qualificada em 60
                                                                                                          segundos. Em 12 meses, a Sala
                                                                                                          de Emergências do hospital havia
                                                                                                          se tornado um modelo para todos
                                                                                                          os Estados Unidos. E sua reformula-
                                                                                                          ção também mostrou que pode
                                                                                                          haver padrões, disciplina, medições
                                                                                                          em um hospital –e em outros dois
                                                                                                          anos o hospital inteiro havia sido
                                                                                                          transformado.
                                                                                                             Assim, a decisão sobre “Qual
                                                                                                          deveria ser minha contribuição?”
                                                                                                          equilibra três elementos. Primeiro
                                                                                                          vem a decisão: “O que a situação
                                                                                                          exige?” A seguir a pergunta:
                                                                                                          “Como poderei fazer a maior
                                                                                                          contribuição com minhas forças,
                                                                                                          minha maneira de me desempe-
                                                                                                          nhar, meus valores, para quais
                                                                                                          necessidades a ser satisfeitas?”
                                                                                                          Finalmente, há a pergunta: “Que
                                                                                                          resultados têm de ser atingidos para
                                                                                                          fazer uma diferença?”
                                                                                                             Isso nos conduz às conclusões
                                                                                 Image Bank/Will Croker




                                                                                                          de ação: o que fazer, onde começar,
                                                                                                          como começar, e que metas e
                                                                                                          prazos fixar.
                                                                                                          Assumo responsabilidade pelos
                                                                                                          relacionamentos?
                                                                                                             Poucas pessoas trabalham e
                                                                                                          obtêm resultados sozinhas –alguns
dos devem ser difíceis de atingir.     diferença, ser visíveis e, se possível,                            poucos grandes artistas e atletas. Em
Eles devem exigir “esforço”, mas       mensuráveis.                                                       sua maioria, as pessoas trabalham
estar dentro do alcance. Visar a          Aqui está um exemplo de uma                                     com outras pessoas e por meio delas
resultados que não podem ser           instituição sem fins lucrativos. Um                                são eficazes. Isso é verdade, quer elas
alcançados –ou podem somente sob       administrador de hospital recém-                                   sejam membros de uma organização,
as condições mais improváveis– não     nomeado perguntava-se: “Qual                                       quer estejam legalmente indepen-
é ser “ambicioso”, é ser tolo.
Ao mesmo tempo, os resultados
                                       deveria ser minha contribuição?”
                                       O hospital era grande e altamente
                                                                                                          dentes. Portanto, autogerenciar-se
                                                                                                          implica assumir a responsabilidade        ➙
                                                                                                                                                    83
devem ser significativos, fazer        prestigioso, mas havia se “encosta-                                pelos relacionamentos.

                                     HSM Management 16 setembro-outubro 1999
é assumir a responsabilidade pela
     PREPARAÇÃO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA                                            comunicação. Depois que as pessoas
        O autogerenciamento exige a             segundo Peter Drucker. Elas terão        definiram quais são suas forças,
     preparação para a segunda metade           as “histórias de sucesso”. Há três       como se desempenham, quais são
     da vida, porque, se os trabalhadores       maneiras de se preparar para essa        seus valores e qual deverá ser sua
     manuais que trabalharam por 40             “fase dois”, segundo o especialista,     contribuição, elas devem perguntar-
     anos ficam “acabados”, os trabalha-        todas podendo ser ligadas a ativida-     se: “Quem precisa saber disto? De
     dores do conhecimento podem – e            des sem fins lucrativos:                 quem dependo? E quem depende
     querem– enfrentar outros 15 anos           1) Iniciar uma segunda carreira          de mim?” Isso deve ser comunicado
     de atividade. As pessoas que vêem a        diferente ao aposentar-se na primeira.   a cada pessoa –da maneira pela
     longa expectativa de vida ativa            2) Desenvolver uma carreira parale-      qual ela recebe uma mensagem,
     como uma oportunidade para si              la ainda na vida ativa.                  isto é, em um memo se ela é uma
     mesmas e para a sociedade serão            3) Ser um empreendedor em busca          leitora, verbalmente se é uma
     líderes da Era do Conhecimento,            de novos desafios.                       ouvinte, e assim por diante.
                                                                                            Um trabalhador do conhecimen-
                                                                                         to deve solicitar das pessoas com
                                                                                         quem trabalha que elas ajustem o
                                                                                         respectivo comportamento às suas
        Essa questão tem duas partes. A         financista, mas um engenheiro            forças e à sua maneira de trabalhar.
     primeira é aceitar o fato de que as        com fortes instintos de marketing.       Os leitores devem pedir que seus
     outras pessoas também são indiví-          Mas, como engenheiro, ele havia          associados lhes escrevam; os ouvin-
     duos –também têm seus pontos               sido treinado para olhar antes para      tes devem pedir que eles antes lhes
     fortes, seu jeito de fazer as coisas e     os números.                              falem; e assim por diante.
     seus valores. Portanto, para ser              Três dos mais capazes e jovens
                                                                                         A revolução
     eficaz, uma pessoa precisa conhecer        engenheiros da General Motors não
     as forças, o modo de trabalhar e os        chegaram aos altos escalões porque          O autogerenciamento é uma
     valores das pessoas com quem               não olharam para Sloan –não              revolução em assuntos humanos.
     trabalha. Parece óbvio, mas poucos         perceberam que era inútil escrever       Ele requer coisas novas e sem
     dão atenção a tal fato.                    a ele ou mesmo falar, até que ele        precedentes do indivíduo e, em
        Há um caso clássico. As pessoas         tivesse passado algum tempo com os       particular, do trabalhador do
     começam a trabalhar para um                números. Eles entravam e apresen-        conhecimento –isso porque ele
     “chefe-leitor” e são treinadas na          tavam seu relatório, depois deixa-       requer que cada trabalhador do
     redação de relatórios. Então vem           vam os números. Mas àquela altura        conhecimento pense e se comporte
     um novo chefe que é ouvinte, e elas        já haviam perdido Sloan.                 como um executivo principal.
     continuam escrevendo relatórios –             É preciso olhar para o chefe          Também requer a mudança dos
     como fizeram os assessores (es-            perguntando: “Quais são suas             trabalhadores manuais, que costu-
     critores) do presidente Johnson            forças? Como ele se desempenha?          mam fazer aquilo que lhes é dito
     (ouvinte), contratados por John            Quais são seus valores?” Na verdade,     –pela tarefa ou pelo chefe– e agora
     Kennedy (leitor). Essas pessoas            este é o segredo para se “gerenciar”     precisam se autogerenciar.
     invariavelmente não têm resultados.        o chefe. E deve-se fazer o mesmo            Isso desafia profundamente a
     O novo chefe pensa invariavelmente         com todas as pessoas com as quais        estrutura social. Porque toda
     que elas são burras, incompetentes         se trabalha.                             sociedade existente, até mesmo a
     ou preguiçosas. Tudo isso pode ser            Cada uma delas trabalha à sua         mais “individualista”, dá duas coisas
     evitado com uma simples pergunta           moda e não à minha. E cada uma           como certas, mesmo que de forma
     sobre o novo chefe: “Qual é seu            tem o direito de fazer isso. O impor-    subconsciente: as organizações
     jeito de trabalhar?”                       tante é se elas trabalham bem e          sobrevivem aos trabalhadores e a
        Chefes não são títulos no               quais são seus valores. É provável       maioria das pessoas fica onde está.
     organograma nem “funções”.                 que seu desempenho seja diferente.       Já o autogerenciamento fundamen-
     São indivíduos e estão autorizados         O primeiro segredo da eficácia é         ta-se no oposto: os trabalhadores
     a fazer o trabalho que fazem. É            compreender as pessoas com as            provavelmente sobrevivem às
     obrigação das pessoas que tra-             quais se trabalha e de quem se           organizações e o trabalhador do
     balham com eles descobrir como             depende e fazer uso das forças delas,    conhecimento tem mobilidade.
     atuam e se adaptar à maneira               de sua maneira de trabalhar, de seus        A revolução irá ocorrer com
     pela qual os chefes são eficazes.          valores. Porque as relações no           todos os países desenvolvidos. A
        Por exemplo, há chefes que              trabalho são baseadas na pessoa          emergência do trabalhador do
     precisam primeiro ver os números           tanto quanto o são no trabalho.          conhecimento, que pode e deve se
     –Alfred Sloan, da General Motors,             A segunda coisa para fazer rumo       autogerenciar, está transformando
84
     era um deles. Ele não era um               ao autogerenciamento e à eficácia        todas as sociedades. N

                                              HSM Management 16 setembro-outubro 1999

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Seja seu próprio gerente: 5 passos para o autogerenciamento

  • 1. Seja seu próprio gerente Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci e irrelevante há apenas umas poucas décadas. Nascia-se dentro de uma Mozart, têm basicamente três características em comum: grande talento, tarefa e de uma linha de trabalho. uma lista de feitos insuperáveis e o fato de sempre terem gerenciado a si O filho do camponês tornava-se mesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se igualem a eles camponês. Se não fosse bom em gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir –e lhes será como camponês, ele fracassava. O pedido– que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do filho do artesão também seria um Conhecimento para que obtenham sucesso em meio à mudança contínua. artesão e assim por diante. Mas agora Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker, em seu as pessoas têm opções; elas precisam novo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSM conhecer suas forças para que possam Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um saber a que lugar pertencem. Existe uma só maneira para dos capítulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigência de que descobrir: a análise de feedback. os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos Sempre que alguém toma uma para que possam fazer isso: 1) analisar as próprias forças; 2) analisar os decisão-chave e executa uma ação- próprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir chave, anota o que espera que irá qual a contribuição que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por acontecer; nove ou 12 meses depois, relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho. compara resultados com expectati- Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois vas. Tenho feito isso há cerca de o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar 20 anos, e sempre fico surpreso. O mesmo se dá com todos que já seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de fizeram esta análise. os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja Este não é um método novo. quadro na página 84). Ele foi inventado no século XIV por um teólogo alemão. Então, cerca de 150 anos mais tarde, João Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira. Calvino, em Genebra (1509-1564), pai do calvinismo, e Inácio de Quais são meus pontos fortes? acertam. Contudo, só se pode Loyola (1491-1556), o fundador da Em sua maioria, as pessoas desempenhar com as próprias Companhia de Jesus, independente- DOSSIÊ pensam que sabem em que são forças e não construir desempenho mente um do outro, adotaram a boas. Normalmente elas estão sobre fraquezas, para não falar idéia e a incorporaram às suas erradas. É mais frequente elas em algo que não se pode fazer. regras para todos os membros de saberem em que não são boas Para a grande maioria das seus grupos, isto é, para os pastores 74 –e, mesmo assim, erram mais que pessoas, conhecer suas forças era calvinistas e os padres jesuítas. Isso HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 2. Lorenzo Amengual explica por que essas duas novas a saber sobre si mesmo. Ele irá lhes 1) A primeira e mais importante instituições (ambas fundadas por mostrar que o que elas fazem ou conclusão é esta: concentre-se em volta de 1535) em menos de 30 deixam de fazer as priva do rendi- seus pontos fortes e coloque-se anos haviam dominado a Europa: o mento pleno de suas forças. Irá onde eles possam produzir bom calvinismo o Norte protestante e a mostrar-lhes em que elas não são desempenho e bons resultados. Companhia de Jesus o Sul católico. particularmente competentes e 2) A segunda é: trabalhe para Talvez em dois ou três anos, esse onde elas não têm pontos fortes melhorar suas forças. A análise de procedimento simples irá dizer às pessoas onde estão suas forças nem podem atuar. Várias diretrizes de ação podem feedback mostra em que uma pessoa precisa melhorar suas aptidões ➙ 75 –e esta é a coisa mais importante brotar de uma análise de feedback: ou adquirir novo conhecimento, HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 3. A maioria das pessoas concentra-se pessoa –especialmente um traba- lhador do conhecimento– não deve em melhorar nas áreas em que tem assumir trabalho ou tarefas. 7) A conclusão final é desperdiçar baixa competência, o que é um o mínimo de esforço possível para melhorar as áreas de baixa compe- grande equívoco tência. A concentração deve ser nas áreas de alta competência e aptidão. É preciso mais energia e muito mais trabalho para passar da incompe- tência para a mediocridade do que quando aptidões e conhecimento para melhorar o desempenho de não mais são adequados e precisam ser atualizados e também quando Saiba mais sobre primeira classe para a excelência. Todavia, a maioria das pessoas há falhas no conhecimento da pessoa. Normalmente pode-se Peter Drucker –e também quase todos os professo- res e a maior parte das organiza- adquirir, de qualquer aptidão ou O austríaco Peter Drucker é o ções– procura concentrar-se em conhecimento, o suficiente para mais consagrado analista do ambien- transformar um incompetente não ser incompetente nele. te empresarial no mundo inteiro. em uma mediocridade. A energia, 3) De particular importância é Economista e especialista em os recursos e o tempo devem ser a terceira conclusão: a análise de administração, ele leciona há vários dirigidos para transformar uma feedback identifica logo as áreas em anos na Claremont Graduate pessoa competente em que a arrogância intelectual causa School, no sul da Califórnia, EUA, um astro de desempenho. ignorância incapacitadora. Muitas além de lançar novos livros, como Qual é meu modo de trabalhar? pessoas –notadamente aquelas com Desafios Gerenciais para o Século XXI algum conhecimento em uma área– (ed. Pioneira), de onde saíram estes Esta é uma pergunta tão impor- desprezam o conhecimento em highlights. tante –principalmente para os outras áreas ou acreditam que Sua vasta obra já foi praticamen- trabalhadores do conhecimento– ser “brilhante” substitui o saber. te toda lançada no Brasil. Entre os quanto “Quais são meus pontos A análise de feedback mostra que principais títulos estão Sociedade fortes?” E talvez seja a mais impor- uma razão importante para o mau Pós-Capitalista, A Revolução Invisível, tante de todas. desempenho é o resultado de Inovação e Espírito Empreendedor, Um número surpreendentemen- simplesmente não se saber o Administrando para o Futuro, A Nova te pequeno de pessoas sabe como suficiente ou de se desprezar o Era da Administração, Introdução à consegue que as coisas sejam feitas. conhecimento fora da própria Administração, Fator Humano e Ao contrário, a maioria nem sabe especialidade. Desempenho, As Fronteiras da Adminis- que pessoas diferentes trabalham e 4) Outra conclusão importante tração e As Novas Realidades (todos, comportam-se de formas diferentes. da análise de feedback é superar a ed. Pioneira). Portanto, elas trabalham de ma- arrogância intelectual e tratar de HSM Management já publicou neiras que não são as suas –e isso adquirir as aptidões e o conheci- um dossiê completo sobre o pensa- quase garante o baixo desempenho. mento necessário para tornar mento de Peter Drucker (número Assim como acontece com os plenamente produtivas suas 1, página 63), a entrevista Trabalhar pontos fortes de uma pessoa, a aptidões. sem partitura (número 4, página 26), maneira como ela trabalha é 5) Uma conclusão igualmente o artigo Programe-se para o futuro individual –e certamente estará importante é corrigir os maus (número 8, página 48) e um trecho definida bem antes de seu ingresso hábitos –coisas que se fazem ou se deste novo livro em primeira mão no mercado de trabalho. Ou seja, o deixa de fazer que inibem a eficácia (número 12, página 36). jeito de trabalhar é “dado”, tanto e o desempenho. Eles surgem quanto aquilo em que alguém é rapidamente na análise de feedback. 6) Mais uma conclusão da análise de feedback é o que não fazer. A comparação entre resultados e expectativas logo mostra onde uma A energia, os recursos e o tempo pessoa não deve tentar fazer nada e devem ser dirigidos para transformar as áreas nas quais ela carece dos dotes mínimos necessários –e uma pessoa competente em um sempre há muitas dessas áreas para 76 qualquer pessoa. Em tais áreas uma astro de desempenho HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 4. bom. Isso até pode ser modificado, A análise de feedback pode riência de trabalho. E então você mas a probabilidade de sucesso indicar que há alguma coisa errada pode perguntar –e responder nesse caso é baixa –e a mudança no desempenho de uma pessoa, depressa: como eu trabalho? Uns não será nada fácil. Assim como as mas raramente identifica a causa. poucos traços de personalidade pessoas têm resultado fazendo Normalmente, porém, esta não costumam determinar como a aquilo em que são boas, elas os têm é muito difícil de descobrir. São pessoa obtém os melhores trabalhando à sua maneira. necessários alguns anos de expe- resultados. Sou um leitor ou um ouvinte? A primeira coisa a saber a respei- to do jeito de trabalhar de uma pessoa é se ela é leitora ou ouvinte. Eisenhower teve sucesso enquanto era Poucas sabem que há leitores e principalmente “ leitor”; quando tentou ouvintes e muito poucas são ambos. Menos ainda sabem a qual categoria ser “ouvinte”, na presidência dos EUA, pertencem. Mas alguns exemplos mostrarão como é prejudicial foi ridicularizado pela mídia não saber. Quando era comandante das Forças Aliadas na Europa, o general Dwight Eisenhower era o queridinho da imprensa e um convite para uma de suas entrevis- tas coletivas era considerado uma honra. Essas entrevistas eram famosas pelo estilo de Eisenhower, por seu domínio total de qualquer pergunta que lhe fosse feita e por sua capacidade de descrever uma situação ou explicar uma política em duas ou três frases belamente polidas e elegantes. Dez anos mais tarde, o presidente Eisenhower foi abertamente desprezado pelos mesmos jornalistas que dez anos antes eram seus admiradores. Eles o consideravam um bufão. Ele era constantemente ridicularizado por assassinar o idioma inglês em suas respostas incoerentes e nada gramaticais. Contudo, Eisenhower devia sua bem-sucedida carreira anterior em grande parte a um brilhante desempenho como redator dos discursos para o general MacArthur, um dos mais exigentes estilistas da vida pública norte-americana. A explicação: Eisenhower aparen- temente não sabia que era um leitor e não um ouvinte. Quando era comandante na Europa, seus assessores certificavam-se de que toda pergunta da imprensa fosse Camera Press Ltda. entregue por escrito pelo menos meia hora antes do início da coleti- va. E Eisenhower dominava to- ➙ 77 Dwight Eisenhower talmente a entrevista. Ao se tornar HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 5. presidente, ele sucedeu a dois classe –Winston Churchill é um importantes a ser feitas. Mas elas ouvintes, Franklin D. Roosevelt e dos exemplos– saem-se mal na não são as únicas. Para autogeren- Harry Truman. Ambos sabiam escola e tendem a se lembrar dela ciar-se, a pessoa precisa perguntar: disso e tinham sucesso em como pura tortura. Porém, poucos “Trabalho bem em equipe ou sou entrevistas “improvisadas”. de seus colegas de classe têm a um trabalhador solitário?” Se ela Alguns anos depois, Lyndon mesma lembrança ruim da mesma descobre que trabalha bem com Johnson quase destruiu sua presi- escola e dos mesmos professores; outras pessoas, deve perguntar: “Em dência por não saber que era eles podem não ter gostado muito que relacionamento trabalho bem um ouvinte –ao contrário de da escola, mas também não com pessoas?” Algumas trabalham Eisenhower. Seu antecessor, John sofreram muito. A explicação? melhor como chefes, outras como Kennedy, que sabia ser um leitor, Escritores de primeira linha, como subordinadas, muitas como colegas. havia reunido para assisti-lo um Churchill, geralmente não apren- O melhor exemplo é o grande grupo brilhante de escritores, como dem ouvindo e lendo, mas sim herói militar americano da Segunda Arthur Schlesinger Jr., historiador, escrevendo. Como esta não é a Guerra Mundial, o general George e Bill Moyers, um jornalista de maneira pela qual as escolas lhes Patton. Ele era o melhor comandan- primeira classe. Kennedy exigia permitem aprender, eles tiram te de soldados dos EUA. Mas, que eles primeiro lhe escrevessem, notas baixas. E ser forçado a apren- quando seu nome foi proposto para antes de discutir pessoalmente seus der da maneira que a escola ensina um comando independente, o memorandos. Johnson manteve é um inferno para eles, além de general George Marshall, chefe do esses homens como seus assessores sadismo. Estado-Maior norte-americano –e –e eles continuaram a escrever (em Beethoven deixou um número provavelmente o colhedor de vez de falar). Mas Johnson aparen- enorme de cadernos de rascunho. homens de maior sucesso na temente não lia uma palavra do que Ele dizia que nunca olhava para um história americana– disse: “Patton é eles escreviam (e também não caderno de rascunho quando de fato o melhor subordinado que o ouvia, deixando de aproveitar sua escrevia suas composições. Ao lhe Exército dos EUA já produziu, mas característica de ouvinte). Fora perguntarem por que mantinha um seria o pior comandante”. senador quatro anos antes e, como caderno, dizem que ele respondeu: Algumas pessoas trabalham tal, havia sido soberbo –afinal, “Se eu não anotar a música imediata- melhor como membros de equipes, parlamentares precisam ser, acima mente, eu esqueço logo depois. Se outras como conselheiras, algumas de tudo, ouvintes. anoto em um caderno, eu nunca como treinadoras ou mentoras. Então, o ouvinte que tentar ser mais a esqueço e jamais precisarei Outro fato importante a saber a um leitor sofrerá o destino de olhar novamente para ela”. respeito do próprio desempenho é Lyndon Johnson e o leitor que De fato, de todas as partes se este é bom sob estresse ou se a tentar ser um ouvinte terá os importantes do autoconhecimento, pessoa precisa de um ambiente problemas de Dwight Eisenhower. esta é a mais fácil de adquirir. altamente estruturado e previsível. Seu desempenho e suas realizações Quando pergunto às pessoas “Como Outro traço: a pessoa trabalha bem serão deficientes. você aprende?”, a maioria sabe. Mas como uma pequena engrenagem Como aprendo? A segunda coisa se pergunto “Você age em função numa grande organização, ou é a saber a respeito do jeito de desse conhecimento?” poucas o melhor numa pequena? Poucas trabalhar de uma pessoa é como fazem. Todavia, agir em função pessoas trabalham bem em ambas. ela aprende. Aqui as coisas podem desse conhecimento é a chave para É comum as que foram muito bem- ser ainda piores do que o são com o desempenho, ou melhor, não agir sucedidas numa organização grande respeito a leitores e ouvintes. Isso em função desse conhecimento é –como a General Electric ou o porque, em toda parte, as escolas condenar-se ao mau desempenho. Citibank– fracassarem miseravel- estão organizadas sobre a hipótese Qual é meu modelo de relaciona- mente quando mudam para outra de que há uma maneira certa para mento de trabalho? “Qual é meu pequena. Por outro lado, muitas aprender e ela é a mesma para todos. jeito de trabalhar?” e “Como apren- pessoas que têm desempenho Muitos escritores de primeira do?” são as duas questões mais brilhante numa organização pequena falham sensivelmente quando assumem um cargo numa grande organização. Beethoven deixou um número enorme Mais uma pergunta crucial: “Produzo resultados como tomador de cadernos de rascunho. Dizia: “Se não de decisões ou como conselheiro?” Muitas pessoas são melhores como anotar a música imediatamente, eu a conselheiras, mas não suportam a carga e a pressão da decisão. Ou- 78 esqueço. Se anotar, nunca mais esqueço” tras, em contraste, precisam de um HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 6. conselheiro para forçá-las a pensar; de manhã?” Em outras palavras, importantes. Ela acreditava pro- mas depois podem tomar a decisão a ética é um claro sistema de fundamente que só se devia contra- e agir em função dela com rapidez, valores. E estes não variam muito tar pessoas de fora para posições autoconfiança e coragem. –aquele que é comportamento importantes depois de ter esgotado Essa é a razão pela qual o núme- ético numa espécie de organização todas as possibilidades internas. ro dois de uma organização fracassa ou situação continua sendo em Entretanto, a empresa na qual ela frequentemente quando promovido outra espécie de organização era agora uma alta executiva de ao topo. A posição máxima requer ou situação. recursos humanos acreditava que, um tomador de decisões. Mas a ética é somente uma para preencher uma posição A conclusão das ações: mais uma parte do sistema de valores e, em vaga importante, devia-se olhar vez, não tente mudar a si mesmo –o especial, do sistema de valores de primeiro para fora, “para trazer sucesso é pouco provável. Esforce-se uma organização. sangue novo”. para melhorar a maneira pela qual Trabalhar numa organização cujo Tratava-se de coisas fundamen- se desempenha. E procure não sistema de valores é inaceitável para talmente incompatíveis, não como fazer nenhum tipo de trabalho da uma pessoa condena-a tanto à políticas, mas como valores. Elas maneira pela qual seu desempenho frustração como ao mau evidenciavam visões diferentes do é deficiente ou nulo. desempenho. relacionamento entre organização Aqui está um exemplo de valores e pessoas, da responsabilidade da Quais são meus valores? que as pessoas precisam aprender organização perante seu pessoal Para poder gerenciar a si mesmo, sobre si mesmas. e com respeito a seu desenvolvimen- é preciso saber: “Quais são meus Uma executiva brilhante e de to, de qual é a contribuição mais valores?” muito sucesso viu-se totalmente importante da pessoa para a Com respeito à ética, as regras frustrada depois que a empresa em empresa e assim por diante. Depois são as mesmas para todos e o teste que trabalhava foi adquirida por de vários anos de frustração, a é simples –eu o chamo de “teste do outra maior. De fato, ela recebeu executiva de recursos humanos espelho”. uma grande promoção para fazer demitiu-se, com considerável Segundo contam, o diplomata melhor o tipo de trabalho que prejuízo financeiro. Seus valores mais respeitado de todas as grandes fazia. Era parte de suas funções e os da organização simplesmente potências nos primeiros anos selecionar pessoas para posições não eram compatíveis. deste século era o embaixador da Alemanha em Londres. Ele estava claramente destinado a cargos mais altos, no mínimo ministro de relações exteriores de seu país, se não chanceler federal. Em 1906, ele demitiu-se abruptamente. O rei Eduardo VII estava no trono britânico havia cinco anos e o corpo diplomático ia homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como o mais antigo do grupo –estava em Londres havia quase 15 anos–, deveria presidir o jantar. O rei Eduardo VII era um mulherengo notório e deixou claro que tipo de jantar desejava –no final, depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele salta- riam 12 ou mais prostitutas nuas, com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador demitiu-se para não ter de presidir aquele jantar. “Recuso- Image Bank/Dominic Rouse me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando me barbear.” Esse é o teste do espelho. A ética requer que a pessoa se pergunte: “Que espécie de pessoa quero ver 80 ao me barbear (ou passar batom) HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 7. Outros exemplos de valores: obter resultados por meio de Carreiras de sucesso não são aperfeiçoamentos pequenos e constantes ou por “grandes avan- “planejadas”. São carreiras de pessoas ços” ocasionais; ser dirigido para resultados a curto prazo ou que estão preparadas para aproveitar para “longo prazo”. Numa das igrejas pastorais de as oportunidades crescimento mais rápido nos Estados Unidos, o sucesso está sendo medido pelo número de valores sejam compatíveis com os cos, músicos ou cozinheiros aos 4 novos paroquianos. Acredita-se que da organização. Eles não precisam ou 5 anos de idade. Os médicos em o que importa é quantas pessoas ser os mesmos, mas devem ser geral decidem na adolescência, se que nunca haviam ido à igreja próximos o suficiente para que não antes. Mas a maioria das aderem e passam a frequentá-la possam coexistir. Caso contrário, pessoas, como as altamente dotadas, regularmente. O bom Deus, acre- a pessoa ficará frustrada e, além realmente não sabe o que quer até dita essa igreja, cuidará então das disso, não produzirá resultados. bem depois dos 20 anos. A essa necessidades espirituais de todas, E o que fazer no caso de um altura, elas devem saber quais são ou pelo menos de uma porcenta- conflito de valores? Raramente suas forças, como se desempenham gem suficiente. Outra igreja pasto- há conflito de valores entre as e quais são seus valores. ral acredita que o importante forças de uma pessoa e a maneira A seguir, elas podem e devem é a experiência espiritual das pela qual ela se desempenha. decidir a que lugar pertencem, ou pessoas. Ela acabará expelindo Ambas são complementares. Mas, melhor, devem ser capazes de os recém-chegados que entram algumas vezes, há um conflito entre decidir a que lugar não pertencem. para a igreja, mas não em sua os valores e as forças da pessoa. A pessoa que aprendeu que real- vida espiritual. Aquilo que ela faz muito bem e mente não se desempenha bem Mais uma vez, não se trata de com sucesso pode não se encaixar numa grande organização deve ter números. À primeira vista, parece em seu sistema de valores. No en- aprendido a dizer “não” quando que a segunda igreja cresce mais tanto, os valores são e devem ser o lhe é oferecida uma posição numa lentamente. Mas ela retém uma teste supremo. grande organização. A que apren- proporção muito maior de recém- deu que não é uma tomadora de A que lugar pertenço? chegados que a primeira. Em outras decisões deve ter aprendido a palavras, seu crescimento é muito As respostas às três perguntas: dizer “não” quando convidada para mais sólido. Esse também não é um “Quais são minhas forças? Como uma posição que implica tomar problema teológico, ao menos em me desempenho? Quais são meus decisões. O general Patton (que grande parte, mas um problema de valores?” devem possibilitar que o provavelmente nunca aprendeu valor. Um dos dois pastores disse, indivíduo, em particular o trabalha- isso) deveria ter aprendido a dizer em um debate público: “A menos dor do conhecimento, decida a “não” se lhe oferecessem um que você venha à igreja, nunca irá que lugar pertence. comando independente, em vez encontrar o Portão do Reino dos Esta não é uma decisão que as de uma posição de subordinado de Céus”. “Não”, respondeu o outro, pessoas, em sua maioria, podem alto nível. “até que olhe para o Portão do ou devem tomar no início de suas Saber a resposta às três perguntas Reino dos Céus, você não pertence carreiras. iniciais capacita a pessoa a dizer, a à igreja”. É claro que uma pequena uma oportunidade, a uma proposta, As organizações precisam ter minoria sabe, muito cedo, a que a uma designação: “Sim, farei isso. valores e as pessoas também. Para lugar pertence. Por exemplo, Mas esta é a maneira pela qual eu que uma pessoa seja eficaz numa matemáticos, músicos ou cozinhei- irei fazê-lo. É assim que deve ser organização, é necessário que seus ros normalmente já são matemáti- estruturado. É assim que deverão ser meus relacionamentos. Estes são os resultados que você deverá esperar de mim, e este é o prazo, As organizações precisam ter valores e porque é assim que sou”. Carreiras de sucesso não são as pessoas também. Para que uma pessoa “planejadas”. São carreiras de pessoas que estão preparadas para seja eficaz numa organização, os valores a oportunidade, porque conhecem ➙ suas forças, a maneira pela qual de ambas devem ser compatíveis trabalham e seus valores. Saber a 81 HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 8. que lugar pertencem transforma ditavam em “doing their things” predominar, mas também que ele pessoas comuns –esforçadas, com- conseguiram fazer contribuições nada sabia sobre eles. Ele voltou de petentes, mas medíocres– em significativas ao mundo, realizar-se Potsdam convencido de que precisa- pessoas com desempenho ou ter sucesso. va desistir do que desejava fazer e se notável. Não existe um retorno para a concentrar no que tinha de fazer, velha resposta, isto é, fazer o que isto é, assuntos externos. Imediata- Qual é minha contribuição? lhe dizem ou aquilo para o que você mente, foi estudar o assunto, tendo Perguntar “Qual é minha contri- é designado. Os trabalhadores do o general Marshall e Dean Acheson buição?” significa passar do conhe- conhecimento em particular terão como seus professores. Em poucos cimento para a ação. A pergunta de aprender a perguntar-se “Qual meses, Truman era um mestre em não é: “Com o que eu quero contri- deverá ser a minha contribuição?” assuntos externos e foi ele, e não buir?” Também não é: “Com o que Só então eles devem perguntar: Churchill ou Stalin, quem criou me dizem para contribuir?” Ela é: “Isto está de acordo com minhas o mundo do pós-guerra –com sua “Com o que eu devo contribuir?” forças? É isto o que eu quero fazer?” política de contenção do comunis- Essa é uma pergunta nova na E mais: “Acho isto compensador mo e expulsá-lo do Irã e da Grécia, história humana. Tradicionalmente, e estimulante?” com o plano Marshall que recupe- uma tarefa era definida pelo O melhor exemplo que conheço rou a Europa Ocidental, com a próprio trabalho, como no caso da é a maneira pela qual Harry Truman decisão de reconstruir o Japão, tarefa do camponês ou do artesão. reposicionou-se quando se tornou e, finalmente, com o apelo para Ou então por um patrão. Até presidente dos Estados Unidos, o desenvolvimento econômico recentemente, era tido como certo logo depois da morte súbita de mundial. que as pessoas, na maioria, faziam Franklin D. Roosevelt no final da Em contraste, Lyndon Johnson o que lhes era dito e pronto. Segunda Guerra. Truman havia sido perdeu a Guerra do Vietnã e suas O advento do trabalhador do escolhido para a vice-presidência políticas domésticas porque agar- conhecimento está mudando isso porque era totalmente preocupado rou-se a “O que eu quero fazer?” depressa. A primeira reação a essa com questões domésticas; acredita- em vez de perguntar-se “Qual deve mudança foi olhar para a organização va-se que, com o fim da guerra ser minha contribuição?” empregadora para dar a resposta. –algo claramente à vista–, o país Johnson, como Truman, tinha “Planejamento de carreiras” é o voltaria a se preocupar quase que se concentrado em assuntos que o departamento de pessoal –em exclusivamente com os assuntos domésticos. Também ele chegou especial da grande organização– domésticos. à presidência querendo terminar deveria fazer nas décadas de 1950 e Truman nunca havia demons- o New Deal. Logo ele compreendeu 1960, para o novo funcionário que é trado o mais ligeiro interesse por que a Guerra do Vietnã era aquilo trabalhador do conhecimento. No assuntos externos, nada sabia a seu em que tinha de se concentrar, Japão, ainda é assim que os traba- respeito e era mantido em total mas não conseguiu desistir daquilo lhadores do conhecimento estão ignorância sobre eles. Ele ainda que ele queria que fosse sua contri- sendo gerenciados. Mas também no estava totalmente focalizado em buição. Johnson dividiu-se entre Japão o trabalhador do conheci- assuntos domésticos quando, a Guerra do Vietnã e reformas mento pode esperar sobreviver à poucas semanas depois de assumir domésticas –e perdeu ambas. organização empregadora. a presidência, compareceu à Outra pergunta deve ser feita Entretanto, no restante do Conferência de Potsdam após a para se decidir “Com o que eu mundo desenvolvido o “homem da rendição da Alemanha. Lá ele ficou devo contribuir?” “Onde e como organização” e o departamento de por uma semana, com Churchill posso ter resultados que façam pessoal que planejava carreiras há de um lado e Stalin do outro, e diferença?” muito pertencem ao passado. E com compreendeu, para seu horror, A resposta a esta pergunta precisa eles desapareceu a noção de que se que os assuntos externos iriam equilibrar várias coisas. Os resulta- pode ser um “planejador de carreiras alheias”. A reação dos trabalhadores do conhecimento nos idos de 1960 foi perguntar: “O que eu quero fazer?” A pergunta não é: “Com o que eu quero Já os estudantes que foram às ruas em 1968 acreditavam em fazer suas contribuir?” Também não é: “Com o que próprias coisas (“do their things”). me dizem para contribuir?” Ela é: “Com Mas, em pouco tempo, constata- mos que essa resposta era tão errada o que eu devo contribuir?” Esta é uma quanto a do “ homem da organiza- 82 ção”. Poucas das pessoas que acre- pergunta nova na história humana HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 9. do” em sua reputação durante 30 anos e se tornado totalmente medíocre. O novo administrador decidiu que sua contribuição deveria ser estabelecer um padrão de excelência numa área impor- tante em dois anos. Assim, decidiu concentrar-se na reformulação da Sala de Emergências e do Centro de Traumas –ambos grandes, visíveis e em má situação. O novo administrador definiu o que exigir de uma Sala de Emergências e como medir seu desempenho. Ele decidiu que cada paciente que entrasse na Sala de Emergências deveria ser examinado por uma enfermeira qualificada em 60 segundos. Em 12 meses, a Sala de Emergências do hospital havia se tornado um modelo para todos os Estados Unidos. E sua reformula- ção também mostrou que pode haver padrões, disciplina, medições em um hospital –e em outros dois anos o hospital inteiro havia sido transformado. Assim, a decisão sobre “Qual deveria ser minha contribuição?” equilibra três elementos. Primeiro vem a decisão: “O que a situação exige?” A seguir a pergunta: “Como poderei fazer a maior contribuição com minhas forças, minha maneira de me desempe- nhar, meus valores, para quais necessidades a ser satisfeitas?” Finalmente, há a pergunta: “Que resultados têm de ser atingidos para fazer uma diferença?” Isso nos conduz às conclusões Image Bank/Will Croker de ação: o que fazer, onde começar, como começar, e que metas e prazos fixar. Assumo responsabilidade pelos relacionamentos? Poucas pessoas trabalham e obtêm resultados sozinhas –alguns dos devem ser difíceis de atingir. diferença, ser visíveis e, se possível, poucos grandes artistas e atletas. Em Eles devem exigir “esforço”, mas mensuráveis. sua maioria, as pessoas trabalham estar dentro do alcance. Visar a Aqui está um exemplo de uma com outras pessoas e por meio delas resultados que não podem ser instituição sem fins lucrativos. Um são eficazes. Isso é verdade, quer elas alcançados –ou podem somente sob administrador de hospital recém- sejam membros de uma organização, as condições mais improváveis– não nomeado perguntava-se: “Qual quer estejam legalmente indepen- é ser “ambicioso”, é ser tolo. Ao mesmo tempo, os resultados deveria ser minha contribuição?” O hospital era grande e altamente dentes. Portanto, autogerenciar-se implica assumir a responsabilidade ➙ 83 devem ser significativos, fazer prestigioso, mas havia se “encosta- pelos relacionamentos. HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 10. é assumir a responsabilidade pela PREPARAÇÃO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA comunicação. Depois que as pessoas O autogerenciamento exige a segundo Peter Drucker. Elas terão definiram quais são suas forças, preparação para a segunda metade as “histórias de sucesso”. Há três como se desempenham, quais são da vida, porque, se os trabalhadores maneiras de se preparar para essa seus valores e qual deverá ser sua manuais que trabalharam por 40 “fase dois”, segundo o especialista, contribuição, elas devem perguntar- anos ficam “acabados”, os trabalha- todas podendo ser ligadas a ativida- se: “Quem precisa saber disto? De dores do conhecimento podem – e des sem fins lucrativos: quem dependo? E quem depende querem– enfrentar outros 15 anos 1) Iniciar uma segunda carreira de mim?” Isso deve ser comunicado de atividade. As pessoas que vêem a diferente ao aposentar-se na primeira. a cada pessoa –da maneira pela longa expectativa de vida ativa 2) Desenvolver uma carreira parale- qual ela recebe uma mensagem, como uma oportunidade para si la ainda na vida ativa. isto é, em um memo se ela é uma mesmas e para a sociedade serão 3) Ser um empreendedor em busca leitora, verbalmente se é uma líderes da Era do Conhecimento, de novos desafios. ouvinte, e assim por diante. Um trabalhador do conhecimen- to deve solicitar das pessoas com quem trabalha que elas ajustem o respectivo comportamento às suas Essa questão tem duas partes. A financista, mas um engenheiro forças e à sua maneira de trabalhar. primeira é aceitar o fato de que as com fortes instintos de marketing. Os leitores devem pedir que seus outras pessoas também são indiví- Mas, como engenheiro, ele havia associados lhes escrevam; os ouvin- duos –também têm seus pontos sido treinado para olhar antes para tes devem pedir que eles antes lhes fortes, seu jeito de fazer as coisas e os números. falem; e assim por diante. seus valores. Portanto, para ser Três dos mais capazes e jovens A revolução eficaz, uma pessoa precisa conhecer engenheiros da General Motors não as forças, o modo de trabalhar e os chegaram aos altos escalões porque O autogerenciamento é uma valores das pessoas com quem não olharam para Sloan –não revolução em assuntos humanos. trabalha. Parece óbvio, mas poucos perceberam que era inútil escrever Ele requer coisas novas e sem dão atenção a tal fato. a ele ou mesmo falar, até que ele precedentes do indivíduo e, em Há um caso clássico. As pessoas tivesse passado algum tempo com os particular, do trabalhador do começam a trabalhar para um números. Eles entravam e apresen- conhecimento –isso porque ele “chefe-leitor” e são treinadas na tavam seu relatório, depois deixa- requer que cada trabalhador do redação de relatórios. Então vem vam os números. Mas àquela altura conhecimento pense e se comporte um novo chefe que é ouvinte, e elas já haviam perdido Sloan. como um executivo principal. continuam escrevendo relatórios – É preciso olhar para o chefe Também requer a mudança dos como fizeram os assessores (es- perguntando: “Quais são suas trabalhadores manuais, que costu- critores) do presidente Johnson forças? Como ele se desempenha? mam fazer aquilo que lhes é dito (ouvinte), contratados por John Quais são seus valores?” Na verdade, –pela tarefa ou pelo chefe– e agora Kennedy (leitor). Essas pessoas este é o segredo para se “gerenciar” precisam se autogerenciar. invariavelmente não têm resultados. o chefe. E deve-se fazer o mesmo Isso desafia profundamente a O novo chefe pensa invariavelmente com todas as pessoas com as quais estrutura social. Porque toda que elas são burras, incompetentes se trabalha. sociedade existente, até mesmo a ou preguiçosas. Tudo isso pode ser Cada uma delas trabalha à sua mais “individualista”, dá duas coisas evitado com uma simples pergunta moda e não à minha. E cada uma como certas, mesmo que de forma sobre o novo chefe: “Qual é seu tem o direito de fazer isso. O impor- subconsciente: as organizações jeito de trabalhar?” tante é se elas trabalham bem e sobrevivem aos trabalhadores e a Chefes não são títulos no quais são seus valores. É provável maioria das pessoas fica onde está. organograma nem “funções”. que seu desempenho seja diferente. Já o autogerenciamento fundamen- São indivíduos e estão autorizados O primeiro segredo da eficácia é ta-se no oposto: os trabalhadores a fazer o trabalho que fazem. É compreender as pessoas com as provavelmente sobrevivem às obrigação das pessoas que tra- quais se trabalha e de quem se organizações e o trabalhador do balham com eles descobrir como depende e fazer uso das forças delas, conhecimento tem mobilidade. atuam e se adaptar à maneira de sua maneira de trabalhar, de seus A revolução irá ocorrer com pela qual os chefes são eficazes. valores. Porque as relações no todos os países desenvolvidos. A Por exemplo, há chefes que trabalho são baseadas na pessoa emergência do trabalhador do precisam primeiro ver os números tanto quanto o são no trabalho. conhecimento, que pode e deve se –Alfred Sloan, da General Motors, A segunda coisa para fazer rumo autogerenciar, está transformando 84 era um deles. Ele não era um ao autogerenciamento e à eficácia todas as sociedades. N HSM Management 16 setembro-outubro 1999