Competências essenciais para o pastorado

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COMPETÊNCIAS PARA O PASTORADO
Peter Drucker, uma das maiores autoridades em administração, afirmou que “liderar a igreja é
o trabalho mais difícil no mundo”.1
O exercício do pastorado exige um conjunto de competências que
não são exigidas em nenhuma outra atividade.
1. Competência Espiritual
A primeira e mais importante competência para o exercício do pastorado é a competência es-
piritual. Russell Shedd afirma que “a primeira exigência de um líder cristão é santidade”.2
E esta com-
petência não é inerente ao ofício de pastor. “Os pastores são fracos instrumentos humanos que devem
ser enchidos com a autoridade divina. Não há outra maneira de realizar a verdadeira obra do ministério
pastoral. A verdadeira autoridade nunca vem de dentro da pessoa humana nem do ofício (ou dom) em
si”.3
O pastor é embaixador em nome de Cristo, com a elevada função de exortar os homens a se
reconciliarem com o Criador.4
Por isto, ele precisa trabalhar na mais perfeita sintonia com Deus. E
como o pastor é um homem pecador, sujeito às mesmas fraquezas dos demais homens, ele precisa ter
muito cuidado com a sua vida espiritual.
Um grande risco do ministério pastoral é a banalização do sagrado. Embora consciente de que
a Escritura Sagrada é a palavra de Deus, o pastor corre o risco de lê-la como se fosse um livro qual-
quer. Mesmo consciente de que sem santificação “ninguém verá o Senhor” (Hebreus 12.14), o pastor
pode não buscá-la. Enfim, o ministro corre o risco de apontar um caminho em suas pregações e seguir
outro bem diferente em sua vida pessoal. E isto aniquila qualquer ministério pastoral, pois “não deve
existir separação entre o coração, o caráter e a vida de um homem que é chamado para proclamar a
Palavra de Deus e o conteúdo da mensagem que proclama.”5
Spurgeon fez uma séria advertência aos pastores de sua época que, certamente, é válida tam-
bém para os pastores de nossa época:
Caros irmãos, rogo-vos que dêem a maior importância à vossa santidade pessoal. Vivam para Deus. Se não, o
Senhor não estará com vocês; Ele dirá de vocês o que disse dos falsos profetas antigos: “Eu não os enviei,
nem lhes dei ordem; e não trouxeram proveito nenhum a este povo, diz o Senhor”. Vocês podem pregar exce-
lentes sermões, mas se não forem santos em vossas vidas, nenhuma alma será salva. É provável que não con-
cluam que a vossa falta de santidade é a razão de vossa falta de sucesso. Culparão o povo, culparão a época
em que vivem, culparão tudo, menos a si próprios; entretanto é aí que está radicado o mal todo.6
Competência espiritual significa, também, saber viver na dependência do Senhor. “O pastora-
do sempre estará além de nós, além de nossos dons, de nosso treinamento, de nossa experiência, enfim,
além de tudo, exceto de uma confiança radical em Cristo”.7
Vida pessoal piedosa, vida espiritual vibrante e um ministério orientado por Deus são condi-
ções essenciais para o verdadeiro êxito no pastorado.
2. Competência Moral
Fisher afirma que, em nossa época, o pastor exerce o seu ministério “em um mundo e uma
igreja em que os líderes estão sob suspeita e a religião institucional, sob ataques diversos”.8
E isto se
deve, em grande parte, à fraqueza de caráter de muitos pastores.
1
Citado por LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 13
2
SHEDD, Russell P. O Líder que Deus Usa. São Paulo: Edições Vida Nova, 2008, p. 38.
3
ARMSTRONG, John. O Ministério Pastoral Segundo a Bíblia. São Paulo: Editora Cultura Cristã, 2007, p. 33.
4
2 Coríntios 5.18-20
5
BEEKE, Joel R. O Ministério Pastoral Segundo a Bíblia. São Paulo: Editora Cultura Cristã, 2007, p. 60.
6
SPURGEON, C. H. O Conquistador de Alma. São Paulo: Publicações Evangélicas Selecionadas, 1986, p. 32.8
7
LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 40.
8
FISHER, David. O Pastor do Século 21. São Paulo: Editora Vida, 1999, p. 148.

John Haggai conta a triste história de Bron Clifford, da qual transcrevo alguns trechos:
Em 1945, alguns líderes religiosos, alguns dos maiores intelectuais do mundo, e centenas de outras pessoas
estavam de pé, do lado de fora de um auditório superlotado em Miami, Flórida, querendo entrar ali para ouvir
um evangelista, Bron Clifford.
[...]
Com a idade de vinte e cinco anos, Clifford já tocara mais corações, influenciara mais líderes e estabelecera
mais recordes de assistência do que qualquer outro pastor de sua idade na história americana.
[...]
Menos de dez anos depois da conferência de Miami, Clifford havia perdido sua liderança – e a vida. A bebida
e o descontrole financeiro o destruíram.
Antes de Clifford morrer, o Dr. Carl E. Bates, um líder cristão, visitou-o e procurou ajudá-lo.
[...]
Clifford estava sozinho, sem qualquer pessoa para assisti-lo. [...] recolhido a um quarto imundo num hotel de
terceira classe na cidade de Amarillo, Texas.
[...]
Bron Clifford morreu desprezado, sem haver quem o chorasse, e sem honrarias. Os pastores de Amarillo le-
vantaram uma oferta entre eles para comprar um esquife barato e despachar seu corpo de volta para o leste,
onde foi sepultado em um cemitério de indigentes.9
Faltou a Bron Clifford competência moral. E quando o pastor não tem esta competência, seu
pastorado pode ser um desastre e sua liderança uma tragédia.
A busca do aperfeiçoamento do seu caráter é uma tarefa que o pastor precisa executar conti-
nuamente, pois “quanto mais um líder sobe nas demandas da competência, mais profunda sua discipli-
na de caráter precisa ser”.10
3. Competência Psicológica
O pastorado é cheio de altos e baixos. Fisher afirmou que
O ministério pastoral é a estranha combinação de ser amado e desprezado, aceito e criticado, seguido e rejei-
tado. É parte entusiasmo, parte depressão. Satisfação calma misturada com descontentamento destrutivo.
Muita afeição e, às vezes, até ira. É o poder do Evangelho e a fraqueza da humanidade, tudo envolto em uma
só experiência.11
Podemos acrescentar a isto a afirmação do psiquiatra Louis Mcburney de que a falta de autoe-
stima é um grande problema enfrentado pelos pastores, porque o exercício do pastorado exige muito
trabalho e oferece pouco reconhecimento.12
?
Se o pastor não for uma pessoa emocionalmente estável e psicologicamente bem ajustada,
dentro de pouco tempo ele estará na cidade da desilusão, na rua da amargura e na sarjeta do cinismo e
da hipocrisia.
4. Competência Intelectual
O apóstolo Pedro recomendou aos cristãos estarem sempre preparados para responder a todo
aquele que lhes pedir a “razão da esperança” que há em nós (1 Pedro 3.15). Esta recomendação, certa-
mente, pesa ainda mais sobre os ombros dos pastores.
O grande privilégio de ser embaixador em nome de Cristo impõe aos pastores a responsabili-
dade de procurar o melhor preparo intelectual possível. Escrevendo sobre a responsabilidade de o pre-
gador preparar-se devidamente, Jowett afirmou:
Os homens não são profundamente influenciados por pensamentos improvisados. Não são eles transportados
pela correnteza da eloqüência que não sabe aonde vai. Sozinha, a loquacidade não põe algemas no auditório.
9
HAGGAI, John. Seja um Líder de Verdade. Belo Horizonte: Editora Betânia, 1990, p. 111 e 112.
10
LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 33
11
FISHER, David. O Pastor do Século 21. São Paulo: Editora Vida, 1999, p. 271.
12
Conforme FISHER, David. O Pastor do Século 21. São Paulo: Editora Vida, 1999, p. 271.

Sermões soltos ao acaso não despertam a razão para nenhuma necessidade, nem levam nenhuma compulsão
imperiosa ao coração. A prédica que nada custa nada alcança.13
Além disso, o grande desenvolvimento científico e tecnológico de nossa época, a diversidade
cultural, os questionamentos sobre a capacidade do ser humano de atingir a verdade objetiva e univer-
sal e a indiferença – somada à desconfiança – em relação às igrejas evangélicas exigem dos pastores
uma sólida formação intelectual.
5. Competência Operacional/Administrativa
O pastor precisa ficar atento para não ancorar sua identidade no que ele realiza. Mas ele precisa
ser um homem de ação. Como pastores, “precisamos agir, levar a igreja adiante, apresentar e desen-
volver novas idéias, que impulsionarão nosso ministério em novas direções”.14
E para isto necessitamos
de competência administrativa, gerencial, operacional. ?
O pastor, como o principal líder da igreja, tem uma responsabilidade administrativa. E como
administrador, ele exerce cinco funções básicas, que são: planejar, organizar, controlar, incentivar e
coordenar.
Ao planejar, o pastor estabelece um itinerário certo para alcançar um determinado objetivo; ao
organizar ele divide entre o seu pessoal os trabalhos já planejados e estabelece as relações próprias
entre os vários tipos de trabalho; ao coordenar, o pastor harmoniza funções, institui horários, congraça
pessoal, material e equipamento de tal maneira a canalizar todo o trabalho de sua equipe na direção de
um objetivo comum; ao incentivar, o pastor encoraja seus subordinados a produzir bastante e traba-
lhar em equipe a fim de atingir os objetivos estabelecidos; ao controlar, ele dirige o trabalho de cada
unidade na direção que deve ser seguida.
Moisés, no início de suas atividades à frente do povo israelita, é um exemplo de líder desprovi-
do de competência administrativa. Sua falta de habilidade como gestor o levava a passar o dia todo
julgando as pequenas causas do povo, sujeitando-se a sucumbir em estresse e a desgastar seu relacio-
namento com seus liderados. Felizmente, seu sogro Jetro, sem desrespeitar sua liderança, mostrou-lhe
que seus métodos de trabalho eram inadequados à realidade que vivia e o orientou sobre a forma corre-
ta de gerenciar tal situação.15
Embora a competência operacional/administrativa não seja a mais impor-
tante, o pastor deve buscá-la, pois ela fará uma grande diferença em seu ministério.
13
JOWETT, John Henry. O Pregador Sua Vida e Obra. São Paulo: Casa Editora Presbiteriana, 1969, p. 76
14
LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 50
15
Êxodo 18.13-27

HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
1. Evolução
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no
ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de
resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não pode-
ria ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de go-
verno para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Admi-
nistração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de
administração.
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como
eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se
como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de
um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os
mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado
das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica
Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organiza-
ção formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando
a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas,
espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das
pessoas, seus fiéis.
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e
dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia
de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da
atualidade.
2. A Moderna Administração
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocor-
reu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um
enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a
1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal maté-
ria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo,
como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração
surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma admi-
nistração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à inten-
sa concorrência e competição no mercado.
Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo
do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.
Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os
princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor
preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar
seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica
do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada
com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é funda-
mental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de
seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de
tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração cientí-
fica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "biblia" dos organizadores do tra-
balho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no
mundo inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de raci-
onalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao
longo do pós-guerra.
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e
remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a
total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da
produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas
de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço
para o processo de produção em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos
de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso
na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos
que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.
As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar,
organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de admi-
nistração -PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria con-
sidera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalha-
dores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar
os trabalhadores.
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica,
conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a
estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção

de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a
estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de
Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir
de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à
Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a ne-
cessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências
humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicolo-
gia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado
e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam
delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção
como resultante da integração social; o comportamento social do empregado; a formação de gru-
pos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspec-
tos emocionais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as
teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de
Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins),
para que se obtenha o máximo de eficiência.
Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a
abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o
envolve e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a
empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é,
a medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administra-
ção como consequência.
Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber fo-
ram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e
que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores até
os nossos dias.
3. História da Administração no Brasil
É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de
torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto
da Organização Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange,
suíço naturalizado, na sua direção técnica.
Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço Público, até hoje
conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões Lopes. Por este órgão foi criada a
Escola de Serviço Público que enviava técnicos de administração aos Estados Unidos para a reali-
zação de cursos de aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as ações desenvol-
vidas por estes especialistas, no seu retorno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Bra-
sil, como profissão. Novamente sob orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a
Fundação Getúlio Vargas, mantenedora da EASP - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo.
Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração (hoje
Administrador).

Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do Administra-
dor, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que já atuavam na Administração
Pública e para os egressos daquelas escolas, bem como, defender a sociedade de pessoas inabilita-
das e na maioria despreparadas.
No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia adotada deve-
ria consistir na fundação da ABTA - Associação Brasileira de Técnicos de Administração, em 19
de Novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.
A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas à preparação de um
projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira justiça salientar aqui a inestimá-
vel colaboração do Professor Alberto Guerreiro Ramos, Técnico de Administração do DASP, na
época Deputado Federal, para a aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado
pela ABTA na luta pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugna-
va pelo veto.
Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi sancionada
em 09 de Setembro de 1965, pelo então Presidente da República, Humberto de Alencar Castelo
Branco.
Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta Federal pre-
sidida por Ibany da Cunha Ribeiro, aliada à ABTA, presidida por A. Nogueira de Faria, que forne-
ceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos, implantando assim os Conselhos Regionais
de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e Bahia.
Entre os que exerceram o cargo de Técnico de Administração no DASP, além dos acima
mencionados, podemos citar Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este último ocupou vários cargos
naquela repartição pública, dentre eles o de Diretor Geral, em 1967 e 1968.
BELMIRO SIQUEIRA é o Patrono dos Administradores, título que lhe foi outorgado
"pos-mortem" e dá nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo Sistema CFA/CRAs:
prêmio "BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAÇÃO".
Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de vários jornais,
sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação. Autor de vários trabalhos sobre
Administração, foi eleito Conselheiro Federal em 1977 e Vice-Presidente do Conselho Federal de
Administração - CFA, até 28 de Novembro de 1987, data de seu falecimento. Na ocasião encon-
trava-se no exercício da Presidência do CFA. Era mineiro de Ubá, nascido a 22 de Outubro de
1921.
Torna-se imperativo, nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e importante contri-
buição do Administrador Belmiro Siqueira, cujo talento, profissionalismo e dedicação à nossa
categoria ficarão para sempre registrados nos anais da história da Administração, no Brasil.
Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos de Adminis-
tração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível médio.
Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do Decreto
61.934, de 22 de setembro de 1967.
Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício profissi-
onal: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão de trabalhar pela
afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-sistema sócio-jurídico-
econômico nacional.
Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que
hoje compõem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do ór-
gão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade
Federativa.

Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador, por força da
Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação de Técnico de Administra-
ção para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha em 1983, coordenada pelo CRA-SP,
que levou ao Ministério do Trabalho as reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao
campo da administração: universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de
milhares de assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.
Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da Administra-
ção, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e
professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que Administrar é necessá-
rio, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na vida das pessoas,
das empresas e das entidades.
Texto extraído do original da autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes e publicado no Informativo
Mensal do CRA/CE, CRA em Ação, Ano 1, Nº 07, Agosto/Setembro de 2005.

PLANEJAMENTO
Planejamento é o arranjo dos meios e medidas para conseguir-se um objetivo. É um dia-
grama ou um mapa do curso a ser tomado. É o projeto, estudo ou sistema a ser usado para se con-
seguir chegar a um ponto desejado. É um método ou esquema de operação. É um meio para se
chegar a um fim. Planejar é pensar e pesar o que deverá ser feito, não o executar.
Os pastores que sabem planejar bem têm melhores condições para alcançar os melhores
resultados. Alguns pastores, por serem pessoas muito inteligentes, conseguem realizar um pasto-
rado bem sucedido sem preocupação com planos, porém o mais comum é encontrarem-se pastores
de inteligência mediana que conseguem excelentes resultados quando seu trabalho de planejamen-
to foi bem feito.
Um bom planejamento é o primeiro passo para se conseguir executar um trabalho sem
muito esforço e atropelos e no tempo previsto. Um bom planejamento facilita a execução de um
trabalho, pois as pessoas envolvidas no trabalho sabem de antemão onde devem ir, como devem
proceder e quando devem chegar ao seu destino. Um bom plano quando propriamente conhecido
em detalhes por todos aqueles que se relacionam com o serviço em questão aprimora grandemente
as relações entre os membros do grupo e anima-os ao trabalho, porquanto cada um deles sabe exa-
tamente o que deve fazer e o exato lugar que cada um ocupa dentro do plano traçado. Um bom
planejamento ajuda a pessoa a produzir e a bem executar sua tarefa, pois que ela não precisa estar
sempre pedindo instruções aos seus supervisores a fim de desempenhá-la. Quando elas conhecem
bem o plano, elas passam de uma fase a outra naturalmente e seguras de si mesmas.
Não existe nenhum mistério na arte de planejar. Tudo começa com uma idéia. Certas
idéias nunca passam de idéias. As idéias só conseguem se tornar em ação mediante um bom traba-
lho de planejamento. É, pois, o planejamento que transforma idéia em realidades concretas.
Um planejamento bem feito é o primeiro passo para se executar um trabalho eficiente,
sem muito esforço, sem atropelos, no tempo previsto. O prof. Bernard F. Ulrich aponta sete fatores
que devem ser levados em conta na elaboração um bom planejamento. Tais fatores são:
- Um objetivo principal distinto.
- Objetivos intermediários bem definidos.
- Prioridade entre os objetivos intermediários.
- Equilíbrio entre os objetivos intermediários.
- Planos detalhados para os objetivos intermediários.
- Flexibilidade dos objetivos intermediários.
- O fator humano.
1) Objetivo principal distinto - O primeiro passo no planejamento é o estabelecimento do
objetivo principal, do alvo final a ser atingido.
2) Objetivos intermediários bem definidos - Deve-se estabelecer etapas ou objetivos in-
termediários para se atingir o objetivo principal. O número de objetivos intermediários vai depen-
der do tamanho do caminho a ser percorrido para se chegar à meta final. Toda a extensão precisa
ser coberta pelos objetivos intermediários. Se algum espaço ficar esquecido, ele se torna num pon-
to morto, e aí a execução pára. Para ir de São Paulo ao Rio de Janeiro é necessário percorrer todo
o espaço que separa essas duas capitais. Se a viagem for feita de automóvel, deve-se percorrer
toda a estrada que liga as duas capitais. Se cair uma ponte, a viagem será interrompida. O mesmo
pode ser dito sobre o caminho que você deve percorrer para atingir o seu alvo final. Por exemplo:
se o seu alvo final é construir um templo, cada etapa a ser realizada constitui-se num objetivo in-

termediário. Suponhamos que a primeira etapa seja a compra do terreno; então este será o primeiro
objetivo intermediário. E cada objetivo intermediário deve se submeter ao objetivo principal. No
caso da aquisição do terreno, deve-se levar em conta que ele se destina à construção do templo.
3) Prioridade entre os objetivos intermediários - É necessário estabelecer a seqüência pa-
ra a realização de cada objetivo intermediário. O projeto do templo, por exemplo, só poderá ser
feito após a aquisição do terreno. Às vezes vários objetivos intermediários precisam ser atacados
ao mesmo tempo, e isto deve ser previamente determinado.
4) Equilíbrio entre os objetivos intermediários - Cada objetivo intermediário deve receber
toda a atenção que lhe é devida, dentro do escopo geral do plano. Nem mais, nem menos. Quando
um objetivo intermediário recebe excessiva atenção e outros objetivos são negligenciados, geral-
mente perde-se de vista o objetivo principal. No exemplo da construção do templo, alguns dão
uma atenção exagerada à fachada. Como resultado pode-se ter um templo com uma linda fachada,
mas pobre em acústica, ventilação, iluminação, etc.
5) Planos detalhados para os objetivos intermediários - Deve-se elaborar planos detalha-
dos para se atingir cada objetivo intermediário. O plano deve incluir: o que fazer, de que maneira
fazer, quando fazer e quem deve fazer.
6) Flexibilidade dos objetivos intermediários - Mudanças nos objetivos intermediários
são comuns. Às vezes são indispensáveis para se contornar dificuldades ou situações não previs-
tas. Essas mudanças, contudo, devem ser feitas sem perder de vista o objetivo principal. Toda mu-
dança deve contribuir para o sucesso do empreendimento, para o êxito do objetivo principal.
7) O fator humano - O planejamento só se transformará em realização se tiver apoio da-
queles que devem executá-lo, ou contribuir para a sua execução. Por isso, o fator humano não po-
de ser esquecido.
Antes de dar por concluído o planejamento, os líderes devem analisar as seguintes ques-
tões:
- O planejamento corresponde às necessidades do grupo?
- As pessoas têm consciência disso?
- As vantagens oferecidas cobrem os sacrifícios requeridos?
- O grupo tem condições de arcar com todo o custo do empreendimento planejado? Está
disposto a arcar?
- Caso o grupo não tenha condições de arcar com todo o custo do empreendimento plane-
jado, onde os recursos necessários serão buscados? Há um planejamento detalhado para essa busca
de recursos?
Muitos planejamentos não se transformam em ação concreta porque os líderes não avali-
am corretamente o interesse e as condições reais do grupo para executar o plano.
No caso de sermões, estudos bíblicos, palestras e congêneres, antes de fazer o planeja-
mento cada pastor deve responder as seguintes perguntas:
- O que devo ensinar através do que vou dizer?
- O que devo levar as pessoas a sentir?
- O que devo levar as pessoas a fazer?
As respostas a estas perguntas devem nortear o planejamento e sua execução.
A execução do trabalho planejado deve ser constantemente avaliada. Os líderes devem
verificar se:
- o que foi planejado está sendo executado;
- a maneira de fazer está de acordo com o que foi planejado;
- o cronograma está sendo cumprido;

- as tarefas estão sendo executadas pelas pessoas indicadas no planejamento.
Conclusão
Algumas pessoas questionam o planejamento das atividades da igreja e do pastor. Pensam
que planejando os líderes estarão assumindo uma atitude carnal, pecaminosa. Mas o problema não
está no planejamento, está na motivação. A motivação do pastor deve ser a glória de Deus. Por
isto, o planejamento deve ser feito com oração e inteira submissão à vontade de Deus.

ORGANIZAÇÃO
A organização é uma das mais importantes ferramentas de trabalho de todos aqueles que
exercem funções administrativas. Veja, por exemplo, o que afirmaram os grandes mestres da ad-
ministração a respeito da organização: "As soluções dos problemas administrativos de uma empre-
sa independem de homens geniais, mas tão-somente de organizações eficientes" (Taylor). "Orga-
nizar é constituir o duplo organismo material e social da empresa" (Fayol). "Tirem-nos as nossas
fábricas, os nossos negócios, as nossas vias de transporte e o nosso dinheiro, deixem-nos apenas
a nossa organização e eu, dentro em pouco, refarei tudo." (Carnegie).
Para alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento, o pastor precisa arquitetar uma
organização.
O que é organização?
Os dicionários da língua portuguesa afirmam que organização é "ato ou efeito de organi-
zar(-se)". E organizar é "criar, preparar e dispor convenientemente as partes de um organismo;
dispor para funcionar; estabelecer com base; constituir-se, formar-se; arranjar, ordenar, preparar".
Se buscarmos uma definição nos livros de Administração, encontraremos estas: "Organização é a
função administrativa de juntar os vários fatores e recursos necessários para a execução de um
plano". "Organizar é estabelecer um plano ou estrutura, cuja finalidade é fazer com que um grupo
de trabalhadores contribua efetivamente para um determinado fim".
A competência administrativa não é a mais importante qualificação para o pastorado, mas
o pastor que tem capacidade de organizar bem sua igreja está melhor qualificado para fazer um
grande pastorado.
Na organização, o pastor precisa levar em consideração três objetivos a serem alcançados:
1. Repartir os trabalhos da igreja de tal maneira que as atividades de um departamento,
sociedade ou ministério não sejam repetidas por outro.
2. Estabelecer uma linha de comando para que todos saibam a quem devem prestar con-
tas e sobre quem e sobre o que têm autoridade.
3. Estabelecer uma perfeita relação de trabalho entre os departamentos, sociedades e mi-
nistérios, a fim de evitar atrito entre os integrantes de um e de outro.
Três Tipos de Organização
As organizações podem ser divididas em formais e informais. Formais são as que foram
estabelecidas para determinar quem tem autoridade sobre quem, e para quê. Informais são aquelas
onde as linhas de autoridade, responsabilidade e comunicação não são claramente estabelecidas
ou, se estabelecidas, não são respeitadas. Por exemplo: Na estrutura formal de uma igreja, os pro-
fessores da escola dominical trabalham sob a supervisão do superintendente da escola dominical.
Logo, ao enfrentar qualquer dificuldade em suas atividades, o professor devia procurar o superin-
tendente; mas ele procura diretamente o pastor. A linha de autoridade não está sendo respeitada,
pois o “chefe” do professor é o superintendente e não o pastor. As igrejas geralmente funcionam
como uma organização informal. Isso gera falta de eficiência, sobrecarga de trabalho para o pastor
e atritos desnecessários.
Existem, basicamente, três tipos de organização formal: de linha, funcional e linha-
assessoria.
1. Organização de Linha - Na estrutura linear pura, cada "chefe" tem completa autori-
dade sobre todos os seus subordinados. Ele está sujeito somente ao comando de seu

superior imediato. Não há conselheiros, peritos ou pessoal de assessoria para auxiliá-
lo em seu trabalho ou para interferir em sua autoridade. Este tipo de estrutura tem a
vantagem de ter uma linha de comando clara, evitando assim mal-entendidos, e possi-
bilitando uma rápida tomada de decisão. Mas tem, também, uma grande desvantagem:
o "chefe" concentra em si mesmo toda a autoridade e toda a responsabilidade por to-
das as decisões; e se ele não for uma pessoa muito competente e muito ponderada, a
possibilidade de erros será muito grande.
2. Organização Funcional - A estrutura funcional tem por fim suprir os especialistas
que faltam na estrutura de linha. Desta forma, cada especialista tem autoridade so-
mente sobre sua especialidade. Por sua vez, cada subordinado presta contas a vários
especialistas, mas a cada um somente dentro de sua respectiva área de especialização.
Veja um exemplo bem simples de organização funcional: uma igreja tem quatro pas-
tores, cada um dedicando-se, respectivamente, às seguintes áreas: administração, en-
sino, evangelização e música. Essa igreja tem cinco funcionários, sendo uma recepci-
onista/telefonista, uma secretária, um mensageiro (para os serviços externos) e dois
faxineiros. Cada um desses funcionários recebe ordens dos quatro pastores, mas de
cada um segundo a sua área de atuação. Esse tipo de estrutura tem a vantagem da es-
pecialização, isto é, cada "chefe" é um especialista em sua área. Mas tem a grande
desvantagem da linha de comando, pois todos mandam em todos.
3. Organização de Linha e Assessoria - A estrutura de linha e assessoria procura suprir
as lacunas existentes nas estruturas de linha e funcional. Funciona da seguinte forma:
os especialistas oferecem assessoria aos "chefes", tendo estes autoridade para aceitar
ou rejeitar as propostas da assessoria, exceto quando recebem ordens de seus superio-
res. A assessoria não tem autoridade para impor seus conselhos; ela apenas "propõe".
Este tipo de organização tem a vantagem da unicidade de comando e do trabalho de
especialistas. Suas desvantagens estão, especialmente, na falta de autoridade da asses-
soria para forçar a aceitação de suas propostas, o que às vezes gera frustração e ten-
são.
Quatro Princípios de Organização
Conhecendo o comportamento humano, e considerando anos e anos de experiências, os
teóricos da administração estabeleceram quatro princípios básicos de organização.
1. Unicidade de Comando - Este princípio estabelece que ninguém pode ter mais de um
chefe, assim como o corpo não pode ter mais de uma cabeça. Isto significa que ne-
nhum membro da organização deve receber ordens de mais de uma pessoa.
2. Área de Controle - O segundo princípio básico de organização diz respeito à área de
controle. Este princípio estabelece que deve haver uma área de controle designada a
cada pessoa que exerce alguma "chefia" na organização. Este princípio se apresenta
sob três aspectos: pessoal, distância e tempo.
 Pessoal - O número de pessoas que podem ser eficientemente dirigidas por um
"chefe" depende do tipo de trabalho a ser feito e, também, da habilidade de cada
um dos subordinados. Se o número de subordinados for muito pequeno haverá ex-
cesso de supervisão, o que poderá resultar em melindre do subordinado. Se o núme-
ro de subordinados for muito grande, o "chefe" não conseguirá orientar e supervisi-
onar o trabalho de cada subordinado.

 Distância - Quanto mais próximo o "chefe" estiver de seus subordinados, melhor
será a sua supervisão.
 Tempo - Deve haver sempre um limite de tempo para a execução de cada trabalho.
3. Trabalhos Homogêneos - As atividades desenvolvidas por cada pessoa devem ser
determinadas de tal maneira que assegurem, ao mesmo tempo, a ausência de fastio e a
presença de eficiência. Se as atividades de uma pessoa são idênticas, ela poderá cair
na monotonia e perder o gosto pelo que faz. Mas se forem muito diferentes, a pessoa
poderá perder a eficiência e fazer o trabalho relaxadamente. Por exemplo: encarregar
as mesmas pessoas do trabalho da UCP, do departamento primário da escola domini-
cal e do culto infantil poderá gerar monotonia. Mas encarregar as mesmas pessoas do
trabalho da UCP, da UPA e da UMP poderá reduzir a eficiência do trabalho dessas
pessoas.
4. Delegação de Autoridade - Ninguém poderá realizar, sozinho, todas as atividades de
uma organização. O trabalho precisa ser dividido entre várias pessoas, de acordo com
o tamanho da organização. Dividir o trabalho significa, também, dividir a autoridade e
a responsabilidade. Este princípio é tão importante para o pastor que a ele dedicare-
mos uma aula inteira.
Seis Fases no Trabalho de Organização
Para maior eficiência no trabalho de organização ou reorganização da estrutura administra-
tiva da igreja, sugerimos estes seis passos:
1. Primeiro passo - Como ponto de partida, o pastor deve fazer uma lista de todos os
trabalhos executados pela igreja ou na igreja. Por exemplo: distribuir cestas básicas
para os membros carentes, ornamentar o templo para os cultos de domingo, recolher
os dízimos e ofertas, etc. É preferível que cada item desta lista seja iniciado com um
verbo no infinitivo.
2. Segundo passo - Distribuir os trabalhos entre os departamentos, sociedades ou minis-
térios. Caso haja necessidade, poderão ser criados novos departamentos, sociedades
ou ministérios para agrupar os trabalhos que não possam ou não devam ser incluídos
na atual estrutura.
3. Terceiro passo - Criar diretorias para os departamentos, sociedades ou ministérios.
4. Quarto passo - Fazer a descrição de cada cargo, estabelecendo a cadeia de comando.
Veja, a seguir, como isto pode ser feito.
1. Título do Cargo
Professor da Escola Dominical
2. Posição do Cargo no Organograma da Igreja
O professor da escola dominical exerce um cargo de confiança da direção da Igreja, sendo
nomeado pelo superintendente da escola dominical, a quem está subordinado. Ele exerce au-
toridade sobre seu substituto, secretário de sua classe e seus alunos.
3. Tarefas ou Atribuições do Cargo
a) Receber e distribuir as revistas de sua classe.
b) Devolver ao superintendente as revistas que sobrarem.
c) Preparar devidamente a lição da escola dominical.
d) Lecionar a lição da escola dominical.

e) Avaliar e analisar semanalmente a freqüência dos alunos, tomando as providências ne-
cessárias para atingir 100% de presença.
f) Avaliar periodicamente a aprendizagem dos alunos.
g) Visitar todos os alunos que tiverem duas faltas consecutivas sem justificativa.
h) Visitar os alunos enfermos.
i) Visitar os alunos aniversariantes, se possível acompanhado da classe.
j) Promover atividades extra-classe, tais como: piquenique, jantar ou almoço de confra-
ternização, excursão, etc.
l) Participar das reuniões convocadas pelo superintendente.
m) Fazer os cursos e treinamentos determinados pelo superintendente.
n) Comunicar ao pastor da Igreja os casos de alunos enfermos ou desistentes, quando se
tratar de membros da Igreja.
4. Responsabilidades
a) Defender a autoridade e a inerrância da Escritura Sagrada.
b) Defender as doutrinas e o governo da sua Igreja.
c) Propor o aperfeiçoamento dos métodos didáticos e pedagógicos da escola dominical.
d) Acompanhar a vida diária de seus alunos, observando as mudanças de comportamento.
e) Aconselhar os alunos, quando necessário.
f) Pastorear seus alunos.
g) Praticar a recomendação de Jesus em Mateus 18.15-17, com seus auxiliares e alunos.
5. Requisitos
a) Experiência de conversão.
b) Vida cristã (pelo menos) normal.
c) Desejo de lecionar na escola dominical.
d) Consciência dos privilégios e das responsabilidades de seu cargo.
e) Conhecimento bíblico.
f) Conhecimento das doutrinas de sua Igreja.
g) Fidelidade às doutrinas de sua Igreja.
h) Afinidade com a liderança de sua Igreja, especialmente com o superintendente e com o
pastor.
i) Preparo intelectual compatível com as necessidades de sua classe.
j) Disposição para aprender e para crescer.
5. Quinto passo - Fazer o organograma da organização. Caso o pastor não saiba fazer
um organograma, poderá recorrer a alguém que o saiba ou pesquisar literatura especi-
alizada, já que o nosso tempo não comporta o estudo de organogramas.
6. Sexto passo - Designar e treinar as pessoas que integrarão as diretorias.

DIREÇÃO
Direção é a função administrativa de operar a organização à medida que esta, ativamente,
executa os planos traçados. Esta atividade é comparável àquela do piloto que conduz um avião ao
aeroporto ou à do capitão na ponte de comando de um navio à medida que este singra em direção
ao porto. Devemos lembrar aqui que o piloto voa de acordo com um plano preparado antes da de-
colagem. E o capitão dirige o navio de acordo com uma rota preestabelecida. Assim também, na
organização, há uma fase de "levar a cabo", na qual o chefe comanda o navio da organização.
Alguns autores usam o termo "coordenação" em lugar de direção. Eles costumam definir
assim esta atividade do chefe: "coordenar é manter pessoal, material e equipamento no lugar certo
e na hora certa". Entendemos que o termo direção expressa bem melhor essa atividade.
Não podemos esquecer que a função de direção deve ser antecedida do planejamento e da
organização. O piloto só decola depois da aprovação de seu plano de vôo (planejamento) e da che-
cagem dos equipamentos (organização). Assim também o pastor só deve decolar depois de ter
elaborado o planejamento e estruturado a organização de forma a alcançar os objetivos estabeleci-
dos no planejamento.
“Dicas” ou Sugestões
Aqui estão algumas “dicas” ou sugestões para o seu trabalho de direção:
1. O líder deve buscar benefícios para o grupo, e não os seus interesses pessoais. O
líder que busca benefícios para si mesmo perde o respeito e a liderança do grupo.
2. Apanhar se for preciso; bater, nunca! Todas as vezes que o pastor sofre a ação de
seus opositores, ele cresce. Mas todas as vezes que ele agride ou revida, diminui.
3. Os elogios devem ser públicos, as repreensões em particular.
4. O "sim" pode vir acompanhado de um ponto final, mas o "não" precisa sempre
vir acompanhado de uma vírgula. O sim poder ser dito imediatamente, sem expli-
cação. Mas o não deve ser dito após um período de reflexão, e acompanhado das de-
vidas explicações.
5. O "mal" deve ser feito por atacado, mas o "bem" no varejo. As medidas antipáti-
cas devem ser tomadas em bloco, mas as simpáticas devem ser tomadas individual-
mente, em conta-gotas.
6. É melhor errar fazendo do que não fazer.
7. Nunca tente consertar o telhado debaixo da chuva. Nunca tente resolver um pro-
blema quando tudo está em efervescência. Tancredo Neves, grande líder político já
falecido, dizia que nunca tomava decisão enquanto não baixasse a espuma das ondas
que batiam contra as pedras. É melhor ter paciência e aguardar um pouco mais para
resolver um problema do que tratá-lo afoitamente, quando todos estão emocionalmen-
te exaltados, sem condições para resolvê-lo.
8. Cultive uma mente direcionada para solução e não para problemas. Pessoas que
só focalizam os problemas tornam-se pessoas negativas, desagradáveis, improdutivas
e problemáticas. Mas as pessoas que focalizam a solução dos problemas são pessoas
produtivas, agradáveis, construtivas. Quem faz dos problemas o seu foco, só tem pro-
blemas; quem focalizada a solução dos problemas, encontra solução. Nunca diga:
Vamos tratar do problema. Diga: Vamos tratar da solução deste problema.

CONTROLE
Controle é a função administrativa de restringir e regular vários fatores, de modo que as
obras e projetos sejam completados pela maneira por que foram planejados, organizados e dirigi-
dos. Isto equivale a verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e
com os recursos certos.
Pré-Requisitos do Controle
O planejamento e a organização são pré-requisitos para que haja controle. Os controles
devem ser baseados em planos, e quanto mais claros, completos e integrados forem esses planos,
mais eficazes poderão ser os controles.
Como a finalidade do controle é medir atividades e levar à tomada de medidas para asse-
gurar que os planos estejam sendo cumpridos, também é preciso saber onde, numa organização,
reside a responsabilidade por desvios em relação a planos e pela tomada de medidas para fazer
correções. Para saber onde se situa a responsabilidade por desvios é necessário que a atribuição de
responsabilidades na organização seja clara e definida. Portanto, para que haja controle é necessá-
rio a existência de estrutura organizacional.
Três Etapas Básicas de Controle
O processo básico de controle, onde quer que seja encontrado e seja o que for que controle,
envolve três etapas: (1) estabelecimento de padrões; (2) mensuração de desempenho em confronto
com esses padrões; e (3) correção de desvios em relação a padrões e planos.
1. Estabelecimento de padrões - Os padrões são, por definição, simplesmente critérios de
desempenho. São medidas feitas para dar ao chefe sinais a respeito de como as coisas estão
indo. Os padrões podem ser de diversos tipos. Dentre os melhores situam-se metas ou ob-
jetivos verificáveis, enunciados em termos quantitativos ou qualitativos. Na igreja, pode-
mos tomar como exemplo a escola dominical. No planejamento fica estabelecido que a es-
cola dominical terá como meta alcançar uma determinada porcentagem de presença e um
determinado número de alunos. Os padrões de controle podem ser estabelecidos em termos
de média mensal de presença de alunos, visitantes e número de novos alunos. Deve ser es-
tabelecida meta para cada classe.
2. Mensuração de desempenho - A mensuração de desempenho deve ser feita em bases vol-
tadas para o futuro, para que os desvios sejam detectados antes de sua ocorrência. No caso
acima citado, através do relatório mensal, o superintendente da escola dominical fará a
avaliação do desempenho.
3. Correção de desvios - O controle tem como objetivo detectar e corrigir desvios negativos,
ou seja, corrigir o desempenho deficiente. Havendo tais desvios, eles devem ser corrigidos
imediatamente. No exemplo que estamos citando, caso a meta não esteja sendo atingida,
correções devem ser feitas imediatamente, para que a meta final seja alcançada. Caso haja
desvios positivos, isto é, as metas estejam sendo superadas, deve-se detectar as causas.

Talvez a causa esteja numa meta muita baixa. Se for esse o caso, a correção deve ser feita
nas metas.
Sugestões Para Controle na Igreja
A área da função administrativa de controle é muito ampla. Na impossibilidade de estudar
exaustivamente essa função - o que nem interessa ao nosso curso - vamos dar algumas sugestões
sobre o controle na igreja.
1. Pedir às diretorias eleitas e às pessoas nomeadas um planejamento de suas atividades
2. Incluir nos planejamentos padrões de controle
3. Na nomeação de comissões, estabelecer metas e prazos a serem cumpridos
4. Elaborar formulários de relatórios que registrem os dados necessários ao controle - Os
relatórios devem ter um objetivo estabelecido por quem os requer ou os recebe. E para que es-
ses objetivos sejam alcançados, é necessários que os dados fornecidos sejam os necessários ao
controle. Por exemplo: Um dos fatores que gera o crescimento da escola dominical em número
de alunos é a presença de visitantes. O visitante de hoje pode ser o novo aluno de amanhã. Por
isso, ao estabelecer a meta de visitantes para cada classe é bom esclarecer que essa meta se re-
fere a visitantes não crentes, moradores da localidade onde está localizada a igreja. E o relató-
rio deve especificar isso.
5. Dar atenção especial aos relatórios - Todos os domingos a escola dominical gera um relató-
rio, onde são registrados os números de alunos presentes, bíblias, visitantes, etc., e o que é fei-
to com esse relatório? No final de cada ano, as várias sociedades internas da igreja apresentam
seus relatórios. O que se faz com esses relatórios? O relatório não é um fim em si mesmo. Pelo
contrário, o relatório é um instrumento de controle para avaliar se as metas foram atingidas,
fazer as correções necessárias e elaborar um planejamento realista. Portanto, os relatórios de-
vem ser cuidadosamente examinados. E não devemos parar neste exame, mas ir em frente e
tomar as medidas corretivas necessárias à luz dos relatórios.
6. Não esperar o fim do ano para tomar as meditas corretivas - É muito comum na adminis-
tração da igreja adiar as meditas corretivas para o final do ano, quando o Conselho fará as no-
meações para o ano seguinte. Por exemplo: a escola dominical não está alcançando as metas,
então o pastor "decide" que no final do ano será trocado o superintendente. E os meses restan-
tes? E as metas não alcançadas? Aquele será um ano "perdido"?

MOTIVAÇÃO
Uma das funções de todo administrador é motivar as pessoas que estão sob seu comando.
No caso do pastor, esta tarefa torna-se ainda mais necessária pois ele não dispõe dos elementos
ordinários de coercitividade existentes nas empresas, tais como: salários, vantagens, promoções,
demissões, etc. Ele não tem os meios para aumentar e nem para diminuir os rendimentos dos
membros e oficiais da igreja, as sanções que ele pode aplicar sobre eles são bastante subjetivas,
logo a única forma de mantê-los ativos no trabalho é através da motivação.
O assunto motivação também é muito vasto. Vamos estudá-lo através da análise dos três
textos que transcrevemos a seguir.
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Paulo Sertek
Nas organizações mecanicistas, o homem é visto apenas por fora, em suas ações, nas coisas que
precisa receber para fazer o que a organização deseja. Na visão psicossociológica, reconhecem-se outros
tipos de necessidades para as pessoas, como a interação com os outros, a execução de tarefas atrativas,
etc. No modelo antropológico ou institucional, existe ademais, a preocupação do para que o homem quer
as coisas, isto é, qual o tipo de motivos que o movem, tendo em vista orientar o tipo de motivação das
pessoas de acordo com os valores próprios da organização. É a preocupação com o sentido que têm para
as pessoas as atividades que desempenham, procurando saber quanto importa para cada uma a utilidade
que tem para os outros aquilo que faz.
Ao analisar uma organização qualquer, em que nível se deverá procurar a qualidade desta nova
variável introduzida no modelo antropológico? Claramente, no sistema informal ou espontâneo, e não no
sistema formal. É no sistema informal que vemos se as pessoas estão dispostas a cooperar ou não, se se
preocupam em facilitar o trabalho dos outros ou se são indiferentes, etc. Assim se percebe quão importan-
te é este sistema para as organizações.
Surge então a pergunta: como fazer para melhorar a qualidade do sistema informal? Isto é, o que
se pode fazer para que numa organização as pessoas estejam cada vez mais, espontaneamente - nunca
por coação -, dispostas a cooperar, a enxergar as necessidades dos demais e prestar a colaboração não
prevista pelo sistema formal, a confiar na responsabilidade dos outros, etc.?
Para responder a essa questão, extremamente importante, é necessário conhecer a teoria da mo-
tivação humana. Por meio dessa teoria, seremos capazes de entender melhor a estrutura interna das de-
cisões das pessoas, bem como poderemos conceituar o que é a qualidade motivacional de um dado indi-
víduo, Veremos que a melhoria do sistema informal da organização dependerá diretamente da melhoria da
qualidade motivacional dos integrantes da mesma.
Estreitamente relacionada às diferentes concepções sobre as organizações, também a teoria da
motivação até hoje desenvolvida classifica-se em tipos diferentes: teorias mecanicistas, psicossociológicas
e antropológicas. Estudaremos neste texto apenas este último e mais completo tipo.
Por motivação entendemos aquela força ou impulso que leva uma pessoa a escolher uma ação
concreta entre aquelas que poderia realizar em determinadas circunstâncias. A motivação é a resposta
interna da pessoa diante do valor percebido de uma ação. Ou seja, estamos falando da motivação que
surge a partir de como a realidade externa - uma ação e suas circunstâncias e conseqüências - é percebi-
da e avaliada por uma pessoa num dado momento, e não das inclinações naturais do homem em direção
ao bem, que chamaríamos de motivação potencial.
Toda ação leva a algum tipo de resultado. Esses podem ser de três tipos:
Resultados extrínsecos: São aqueles que contêm a reação do ambiente devida ao fato de que a
ação se executou. Por exemplo: saciar a sede com uma bebida, sentar-se numa cadeira, pedir uma infor-
mação a alguém, etc.
Resultados intrínsecos: São aquelas mudanças que se dão dentro da pessoa que realiza a ação
e que são devidas à própria execução da ação. Por exemplo: a satisfação de nadar, a aprendizagem que
deriva de jogar um vídeo game, etc.

Resultados transcendentes: Referem-se às mudanças que ocorrem dentro do ambiente (outras
pessoas afetadas) onde se atuou: impressão a nosso respeito, deixada à pessoa a quem pedimos uma
informação; satisfazer um superior ao trabalhar exatamente do jeito que ele nos iria pedir, etc.
Temos, portanto, três valores distintos para qualquer ação. A percepção desses valores origina um
tipo diferente de motivação.
Temos, portanto, três tipos de motivação: motivação extrínseca, motivação intrínseca e moti-
vação transcendente. Todas elas concorrem para formar essa resultante que é a motivação, como força
total que impulsiona a execução de qualquer ação concreta.
Pode-se imaginar um espaço de três dimensões, cada uma delas correspondendo a uma dessas
motivações. A motivação de qualquer pessoa pode ser decomposta nessas três dimensões fundamentais.
Ou seja, para qualquer pessoa, em qualquer ação, se pode falar dessas três componentes. Logicamente,
em certos casos algum ou dois desses tipos não estarão presentes. Em ações simples, como trocar de
cadeira numa sala vazia, entra apenas a motivação extrínseca. Mas se esse foi um gesto para ceder um
lugar melhor a um amigo, entra em jogo a motivação transcendente.
Por motivação extrínseca se entende a componente da motivação que impulsiona uma pessoa a
realizar uma ação devido às recompensas (ou punições) associados à execução da ação, devido, funda-
mentalmente, à resposta que tal ação irá provocar da parte do ambiente exterior (que pode ser uma reali-
dade material ou pessoas humanas).
Isso quer dizer que, nesse tipo de motivação, o que a pessoa realmente quer não é a realização
da ação determinada, mas as recompensas - em sentido amplo - que a pessoa espera alcançar em troca
da realização da ação. Pertencem a esse tipo os prêmios de incentivos (ao melhor vendedor, por exemplo)
oferecidos pelas empresas, a expectativa de alcançar status, e tantos outros.
Nota-se, assim, uma estreita relação entre motivação extrínseca e organizações mecanicistas. Na
verdade elas se acham sempre unidas.
Na motivação intrínseca, o tipo de força que aparece é a satisfação que uma pessoa espera ob-
ter pelo fato de ser ela o agente da ação (nadar, dirigir, tocar piano, etc.). Aqui estão envolvidos o gosto
por fazer algo e o gosto por aprender enquanto se faz algo. O aprendizado pode ser operacional (pilotar
um avião) ou intelectual (conhecer uma linguagem de computação).
A motivação transcendente refere-se à força que impulsiona uma pessoa a fazer uma ação pela
utilidade que ela tem para outras pessoas. Isto é, a força nasce de perceber que uma ação satisfaz as
necessidades de outros. Por exemplo, funcionário que atende o cliente com desejo de servi-lo melhor, a
enfermeira que atende com alegria sincera, mesmo cansada, mais um paciente em horário noturno, o
saber compreender a situação de um colega de trabalho que está com uma dificuldade de tipo familiar e
dar suporte em algumas tarefas, etc. Todos esses são exemplos de forças que aparecem e que não são
dos tipos anteriormente vistos. E são situações as mais triviais, no dia a dia da vida das pessoas e das
organizações.
Já se percebe que é no terreno da motivação transcendente que nos estamos movendo quando
falamos de trabalho cooperativo e participativo; ou quando dizemos que uma empresa é humana e se
preocupa também com as necessidades familiares de seus funcionários. Quando falamos de pessoa ego-
ísta ou pessoa generosa, é de motivação transcendente que estamos falando.
Agora podemos falar de qualidade motivacional. Refere-se esse conceito à estrutura motivacio-
nal da pessoa, isto é, à marca que ela tem com relação às três modalidades de motivação. Isto é, em que
grau ela estavelmente é movida mais por uma do que por outra motivação. A qualidade motivacional seria
a combinação dos três tipos de forças motivacionais que uma pessoa tem normalmente. O egoísta perfeito
teria motivação transcendente nula, por exemplo.
Vale ressalvar que a qualidade motivacional é passível de mudança: as pessoas podem aprender
ou desaprender, melhorar ou piorar.
A qualidade motivacional não é objeto de observação direta. Pertence ao plano das intenções da
pessoa que faz a ação. Logicamente ninguém pode ver as intenções de outra pessoa. Mas é verdade
também, que, com o passar do tempo, o relacionamento com as mesmas pessoas acaba revelando as
intenções básicas mais gerais delas. Tanto é assim que surge a confiança entre dois colegas calouros que
se conheceram no primeiro dia de aula. A possibilidade de se conhecerem as intenções básicas das pes-
soas é um dos fundamentos da vida em sociedade.
Pode-se imaginar a situação de um engenheiro que deseja convidar um outro a participar de um
novo projeto dentro da empresa, porque este segundo parece que traria boa contribuição. A ação em vista
é o convite. A atração da ação de convidar está relacionada à motivação intrínseca. O resultado da ação -
a participação ou não do outro no projeto - está ligada à motivação extrínseca.

Observe-se que dependendo da maneira com que o primeiro engenheiro se comporta a respeito
do segundo, pode ser que nunca mais este queira colaborar com qualquer coisa, e se quebraria a possibi-
lidade de o primeiro satisfazer certo tipo de necessidades por via desse segundo colega. Ou seja, se o
primeiro pensa com objetividade, sabe que a realidade externa a ele não são simplesmente coisas, mas
pessoas, com uma motivação pessoal, que se têm que ter em conta nas interações com essas pessoas.
Conclusão: a motivação transcendente nada mais faz do que fazer com que uma pessoa tenha
maior capacidade de captar a realidade externa, naquilo que liga uma ação dela com a resposta que espe-
ra obter dessa realidade externa.
Uma pessoa com motivação transcendente vai reparar na pessoa do outro colega, em sua motiva-
ção, em suas necessidades. Sabe que não pode ser uma pessoa interesseira, mesmo quando vai pedir
um favor a alguém. Só assim se alcança satisfazer as próprias necessidades, quando essas dependem de
outras pessoas. Isto vale para pessoas que continuam a interagir depois.
No caso, por exemplo de quando se dá a passagem a outro motorista na estrada, que nunca mais
se vai ver, essa consideração pela motivação do outro poderia ser suprimida, sem afetar a satisfação de
uma necessidade própria. Ocorre, contudo, que quem não desenvolve essa capacidade de captar a reali-
dade interna do outro, não desenvolve sua motivação transcendente naquelas relações que são realmente
importantes. Como diz PÉREZ LÓPEZ:
A característica, talvez, mais maravilhosa do ser humano é que pode organizar suas experi-
ências de tal maneira que cada vez descubra afetivamente (sendo capaz de sentir, de certo
modo) estratos cada vez mais profundos da realidade. Isto é o que os filósofos clássicos
chamavam sabedoria.
Com essa teoria motivacional, pode-se ver que fica explicada, teoricamente, toda e qualquer ação
em seu plano motivacional.
Ainda que fosse em grau mínimo, a motivação transcendente encontra-se dentro de qualquer ser
humano. Sem a força dessa motivação jamais conseguiríamos explicar porque um motorista é capaz de
desviar seu veículo de um pedestre, danificando seu carro e pondo em risco a própria vida.
É a componente transcendente da motivação que confere a uma pessoa a qualidade de pessoa
humana. E é essa motivação que desempenha importante papel na configuração do sistema informal ou
espontâneo de uma organização.
Não é difícil perceber que uma organização em que a maioria das pessoas tenham bem desenvol-
vida a componente transcendente, o funcionamento das atividades tende a ser mais eficaz. Há uma incli-
nação espontânea para a cooperação, para o entendimento das necessidades alheias, há melhor coorde-
nação.
Evidentemente, somente motivação transcendente não basta. As pessoas precisam ser capazes
de desempenhar suas funções. Mas é verdade também, que pessoas motivadas por motivação transcen-
dente, tendem a aprender espontaneamente e a passar aos outros o que aprenderam.
O que se pode dizer é que a longo prazo, uma empresa com melhor qualidade motivacional de
funcionários tende a ser capaz de melhor sobreviver e gerar recursos econômicos.
Resta ainda a questão: mas como se pode fazer para que a qualidade motivacional das pessoas
se aperfeiçoe?
Para que as pessoas de uma organização desenvolvam sua motivação transcendente, pela parte
que depende da organização, essa não poderá jamais tomar decisões que violem a qualidade de trans-
cendência, isto é, que desconsiderem as pessoas que fazem parte da organização em sua qualidade de
pessoas humanas. Quer dizer, uma organização não deverá nunca tomar decisões antiéticas, como por
exemplo: cortar funcionários sem um motivo justo, sem aviso prévio; partir do princípio da desconfiança
em seus funcionários; procurar aumentar receitas mesmo enganando os clientes, etc.
É fácil ver que qualquer dessas decisões provocam profunda disposição de não cooperação nos
funcionários.
Mas não basta a organização procurar não ser antiética. A qualidade motivacional só pode ser efe-
tivamente melhorada se os indivíduos em questão se dispuserem pessoalmente a isso, mesmo que não
tenham consciência de que estão num processo de melhoria. Também é necessário frisar que a respon-
sabilidade pela melhoria de uma organização como um todo, não reside somente nos dirigentes. Uma
pessoa com boa qualidade motivacional, seja qual for o seu cargo, terá a preocupação espontânea de
colaborar com os demais, mesmo que não seja forçada a isso ou mesmo que o sistema formal a desenco-
raje. É importante lembrar que cada pessoa, ao interagir com o ambiente físico ou humano numa organi-
zação acaba gerando aprendizagens nos outros, por via de exemplo, pelo contato pessoal, etc.

MOTIVAÇÃO
Paulo Sertek
Hoje em dia, grande parte das pessoas buscam um sentido para a sua existência, a busca deste
sentido é o fundamento que leva à alegria de viver. Não é para menos que "motivação" é a palavra mais
consultada em nosso portal www.educarei.com.br.
De acordo com FRANKL: "Toda pessoa humana representa algo de único e cada uma das si-
tuações da sua vida algo que não se repete. Cada missão concreta de um homem (ou mulher) de-
pende relativamente deste 'caráter de algo-único', desta irrepetibilidade" . Todos nós necessitamos
de um encaixe vital, um algo pelo que lutar, algo de valor ou de significado pelo qual valha a pena lutar.
Em geral as pessoas buscam o sentido simplesmente em experiências prazerosas mas fugazes.
Não é suficiente a busca de um bem que não contemple o todo da pessoa, É necessário um sentido pro-
fundo para a própria existência. Algo que satisfaça a sede de grandeza que encerra em cada ser humano.
Viktor Frankl no seu livro Psicoterapia e Sentido da Vida resume uma experiência para aqueles
que não conseguem enxergar que a satisfação sensível não pode ser o determinante na definição da con-
duta:
"Se alguém há a quem a própria vida não tenha suficientemente convencido de que não se
vive para 'gozar a vida', consulte a estatística de um psicólogo experimental russo que, certa
vez, mostrou como o homem normal experimenta, em média, nos seus dias, incomparavel-
mente mais sensações de desprazer que de prazer" .
Também FRANKL ensina que os valores podem ser categorizados em três tipos: um enquanto a
pessoa faz ou age neste mundo e cria algo, são os valores que ele chama de valores criadores. Os valo-
res criadores encerram a contribuição do indivíduo no conjunto, como é que faz uma diferença positiva.
Outro campo de valores refere-se à qualidade de vivências da pessoa no seu dia. Como se relaciona com
os outros, como ama as coisas e as pessoas. Esses valores são os que se desfrutam com a beleza das
coisas da vida e o bem que se pode fazer. Frankl denomina esses de valores vivenciais. Há um outro
grupo de valores que se dá quando se padece alguma contrariedade ou sofrimento, vem a ser a atitude da
pessoa, com suas virtudes, diante da dor e do sacrifício que comporta qualquer situação em que os valo-
res chamam para uma responsabilidade maior, esses são os valores de atitude.
Cada pessoa com seu modo de ser pode e deve contribuir ao bem do conjunto, dentro da sua fa-
mília, com seus amigos, na sociedade onde mora, etc. "Enquanto os valores criadores ou a sua realização
ocupam o primeiro plano da missão da vida, a esfera da sua consumação concreta costuma coincidir com
o trabalho profissional. Em particular, o trabalho pode representar o campo em que o 'caráter de algo úni-
co' do indivíduo se relaciona com a comunidade, recebendo o seu sentido e o seu valor. [...] Quer dizer:
aquele caráter insubstituível da vida humana, aquela impossibilidade de o homem ser representado por
outrem no que só ele pode e deve fazer, o seu caráter de algo único e irrepetível, a que nos temos referi-
do, sempre depende do homem: não do que ele faz, mas de quem o faz e do modo como o faz" .
Motivação vem da raiz latina "movere": mover-se, que se dá através de motivos, isto é, razões pa-
ra agir. Todo motivo é de fato um valor interiorizado. A qualidade dos motivos que levam as pessoas a se
moverem é o que representa o aspecto chave do seu desenvolvimento motivacional. Uma pessoa madura
norteia-se por um corpo de motivos de qualidade, que dão riqueza à sua existência. O relato a seguir pode
ajudar a pensar no que é capaz de fazer uma pessoa que apoia a sua conduta em motivos de qualidade
(uma impressionante história de luta e superação, devida às letras de Antoine de Saint Exupéry, citado por
J. Urteaga - M. Aguado):
O homem que caminha, ou melhor, que se arrasta sobre a neve é um aviador. Nos encontramos
nos Andes. Faz muitas horas que seu avião foi sacudido por um vento; então, os cintos lhe feriam os om-
bros, foi arrastado dos 6.000 aos 3500 metros, a esta altura foi quando avistou uma massa horizontal que
lhe permitiu endireitar o avião. Era um reservatório que logo reconheceu: a "Lagoa Diamante". Esvaziou o
combustível para evitar um incêndio ao aterrizar e capotou. Ao sair do avião, a tempestade o derrubou.
Teve que fazer um refúgio na neve e esperar ali dois dias para que se aplacasse a tempestade. Depois
caminhou durante cinco dias.
Um homem sobre a neve. Cai, levanta-se, torna a cair e torna a levantar-se. Leva dois dias e duas
noites lutando contra o frio, contra seu coração, contra o sono. Nosso homem o deseja vivamente. Esta
era sua luta: Se minha mulher, meus filhos e meus amigos crêem que vivo, crêem que caminho. Todos
têm confiança em mim, eu sou um canalha se não caminho.

Caso parasse naquela encosta não o encontrariam jamais; ao chegar o verão, seu cadáver rodaria
com o barro por um daqueles milhares de abismos dos Andes. Pensava nos seus filhos e na sua mulher.
Sua apólice de seguro evitar-lhes-ia ficar na miséria. Mas, no caso de desaparecimento, se não encon-
trassem seu cadáver, não poderiam cobrá-la, porque a morte legal é diferida por alguns anos. Por isso
tinham que encontrar-lhe - vivo ou morto -, mas logo.
Diante do nosso protagonista apresenta-se uma grande rocha. Tem que esforçar-se para alcança-
la; se conseguisse, encostaria seu corpo na pedra e ao chegar o verão encontrar-lhe iam. Arrastou-se com
esse desejo por mais três dias.
Ao reiniciar suas pequenas marchas, dá-se conta de ter perdido algo de cada vez; primeiro uma
luva; depois o relógio e mais tarde a bússola. Em cada etapa empobrecia-se. Falava em voz alta:
- O que salva, sempre é dar um passo mais. Outro passo mais.
Teve muitas horas para recordar enquanto andava. Tudo era confuso: sua casa, sua mulher, seus
filhos... todos buscavam-lhe. Devia continuar caminhando. Parar significaria morrer. Caminhar, pensando
nos seus era uma esperança.
Se crêem que vivo, crêem que caminho. Eles estão me buscando e têm confiança em mim, eu sou
um canalha se não caminho.
Agora, mais que caminhar, arrasta-se.
O seu coração não anda bem. Bate caprichosamente. Pede esforços a seu coração: Tem que ca-
minhar até a rocha. Sente-se orgulhoso do seu coração. Mas...agora nem o coração responde-lhe. Verda-
deiramente já não pode mais. Caído definitivamente sobre a neve; invade-lhe o sono, o sono doce do
frio...
Pouco depois o encontrariam ainda vivo.
Este foi o comentário que, ao terminar seu relato, fez nosso protagonista: "O que eu fiz, nenhum
animal teria feito".
Noventa por cento dos nossos fracassos ocorrem por falta de tenacidade. Todo o segredo dos
grandes corações está nesta palavra: tenacidade.
Referências:
FRANKL, Viktor - Psicoterapia e Sentido da Vida, 3. ed, São Paulo - SP, Quadrante, 1989, p. 70
A FORÇA DA MOTIVAÇÃO
As empresas sabem que pessoas com brilho nos olhos fazem a diferença. Mas, como estar sempre moti-
vado?
Não é a descoberta da América, muito pelo contrário. Parece óbvio para as empresas que pesso-
as motivadas cumprem melhor o seu papel. Sem motivação, como agüentar horas e horas, semanas e
semanas seguidas em cima de um projeto? Ou ter força para enfrentar a concorrência acirrada que existe
tanto fora quanto dentro do escritório? Para Pedro Mandelli, consultor de organização e mudanças e cola-
borador de VOCÊ s.a., "as companhias de alta performance, as mais competitivas, querem pessoas que
enxerguem o trabalho como uma forma de realização pessoal não apenas profissional".
Não existe fórmula mágica para se motivar, mas existem boas dicas.
O primeiro componente das pessoas motivadas: metas bem definidas. Pessoas obstinadas e
comprometidas com o caminho que traçam e que não dependem da empresa em que trabalham para
manter-se entusiasmados, mesmo diante de tarefas corriqueiras.
O segundo passo é não deixar a motivação apenas sob a responsabilidade da empresa. "Ca-
da vez mais as empresas vão investir na capacitação de funcionários que já estejam motivados", afirma
Mandelli. O que as empresas querem é gente que apresente soluções para os seus problemas. Que se
sinta comprometida com o que está fazendo.
Um terceiro passo é o comprometimento. Só os funcionários motivados e comprometidos com a
empresa vão ser chamados a fazer parte das soluções. Ver o trabalho como algo que faz diferença no
mundo que nos cerca e não apenas na nossa conta bancária no final do mês conseguiremos uma motiva-
ção interna muito maior.
Enfim, falando de motivação, não há uma regra geral que possa ser aplicada por todos. É preciso
refletir e chegar à conclusão do que é importante para você. Mas preste atenção na forma como se vê o
trabalho. Quem enxerga o trabalho como uma obrigação penosa certamente tem muito mais dificuldade
para se sentir motivado. "Para se sentir motivado, você tem não só que gostar do que faz, mas também

ver significado naquilo que faz e acreditar que aquilo é importante", diz Roberto Coda, professor de recur-
sos humanos da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. "Quando gos-
tam do que fazem, as pessoas conseguem suportar situações de estresse por longos períodos."
Ocorre que hoje, com a dificuldade cada vez maior de se conseguir uma boa colocação no merca-
do, muitas pessoas têm que se contentar com o que aparece. E o que aparece dificilmente é o que se
deseja. O que fazer? Ficar o mínimo possível de tempo numa situação dessas, eis a única saída porque
estar motivada é um diferencial necessário para qualquer pessoa que pretenda ser bem sucedida. No
entanto, é uma ilusão pensar que nós conseguimos ficar motivados o tempo todo. Altos e baixos são mais
do que normais. Mas é preciso diminuir a distância entre os picos de euforia e de desânimo. Como fazer
então para se automotivar? A seguir reunimos o que você deve ter em mente para manter o entusiasmo
mesmo com as dificuldades que possam aparecer:
1. Procure prever e se prevenir contra possíveis passos em falso que você possa dar. Se algo der
errado, não capitule. Quando você sabe onde quer chegar, pode até haver uma ponte quebrada no
meio do caminho que você encontra rotas alternativas. Procure dar prioridade àquilo que vai lhe ajudar
a atingir seu objetivo. Reveja seus propósitos, avalie as falhas, discuta com seus colegas e chefe
(desde que confie neles) e busque soluções.
2. Cace novos desafios. Sempre que você consegue vencer uma dificuldade e alcança um objetivo, a
motivação aparece. Quando você traz para si a responsabilidade de buscar soluções para os proble-
mas e não fica esperando dos outros, você se estimula. Quem está automotivado gosta do que faz
mas não se contenta em simplesmente fazer tudo sempre igual.
3. Autoconhecimento. A sua profissão deve permitir que você se realize pessoalmente. "Analise sua
personalidade e sua vocação", diz Oscar Motomura, diretor da Amana Key, de São Paulo, e um dos
mais respeitados treinadores de executivos do país. Há pessoas que se motivam por poder, outros por
dinheiro, outros pelo lado social do trabalho, outros por reconhecimento. Alguns têm vocação para tra-
balhos operacionais, outros para atividades de planejamento. Há quem goste mais de trabalhar dentro
da empresa, há quem só se entusiasme quando trabalha fora dela. Os seus valores também devem
ser respeitados.
4. Fuja dos desmotivados. A desmotivação contamina como um vírus. Ela se espalha muito rapidamen-
te. Já fizeram experiências colocando numa mesma sala nove pessoas deprimidas e uma sã. Depois
de uma hora, aquela que estava bem já apresentava sinais de desânimo. Portanto, afaste-se daqueles
que vivem repetindo o bordão do amigo do leão da montanha: "Ó céus, ó vida, ó azar..."
5. Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Trabalho não deve ser a sua única fonte de satisfação, pois
se algo der errado a frustração e a desmotivação serão muito maiores. Procure o equilíbrio entre elas.
Esse processo não é estático. Dependendo do momento, podemos estar num extremo ou noutro. Mas
temos que aprender a direcionar nossa energia de maneira harmoniosa.
6. Encare as mudanças de frente. O medo de que as coisas mudem pode desmotivar. Conforme-se:
isso é inevitável. As mudanças fazem parte da vida de qualquer empresa. E além das mudanças do
ambiente e da rotina do trabalho você também precisa mudar para se desenvolver. E não pode temer
esse processo.
7. Metas realistas. Não assuma atividades que exijam muito mais do que você pode dar. Uma demanda
muito maior do que a sua capacidade de gerenciamento vai acabar provocando frustração e, conse-
quentemente, desmotivação. O mesmo raciocínio vale para atividades que estejam muito abaixo da
sua capacidade.
8. Concentre forças no que o motiva e procure enxergar o que inibe o seu entusiasmo. Essa é a
fórmula recomendada pelo psicólogo americano Jotham Friedland, do Illinois Institute of Technology,
de Chicago, depois de analisar mais de 15 000 pessoas. Segundo seus estudos, são quatro os fatores
que mais estimulam a motivação: o desejo de vencer, estar orientado para um objetivo de longo prazo,
o nível de iniciativa e o uso consistente de hábitos de trabalho efetivos, como uma boa organização e
planejamento. Identifique os fatores que inibem a sua motivação como a tensão, ansiedade, falta de
confiança em si mesmo são os problemas mais comuns.
Por fim, você só vai conseguir analisar tudo isso se reservar um tempo para refletir.

MARKETING
Um dos primeiros líderes cristãos a usar o marketing foi o apóstolo Paulo. Ao discursar no
Areópago, em Atenas, ele disse: "Senhores atenienses! Em tudo vos vejo acentuadamente religio-
sos; porque passando e observando os objetos de vosso culto, encontrei um altar no qual está ins-
crito: AO DEUS DESCONHECIDO. Pois, esse que adorais sem conhecer, é precisamente aquele
que eu vos anuncio" (Atos 17.22,23). Os especialistas em marketing diriam que Paulo identificou
ali um nicho de mercado, isto é, um segmento que não estava sendo satisfeito, um vazio na plura-
lidade religiosa dos atenienses, e tratou logo de ocupá-lo.
Quase todos os pastores bem sucedidos usam o marketing. Muitos nada sabem deste novo
ramo do conhecimento humano
Mas, o que é marketing?
1. Conceito de Marketing
A maioria das pessoas tem idéias equivocadas a respeito do marketing. Para algumas, mar-
keting é propaganda; e tem como objetivo nos levar a comprar o que não necessitamos. Outras
pensam que marketing é um conjunto de técnicas de manipulação que, usadas por pessoas habili-
dosas, "fazem a nossa cabeça", levando-nos a adotar idéias e atitudes de terceiros. São muitos os
conceitos populares de marketing e todos estão de acordo em um ponto: o marketing está contra
nós e nos compete estar atentos para não cairmos nas suas armadilhas.
Julgar que o marketing está contra nós é um equivoco; classificá-lo como coisa ruim é pro-
fundamente injusto. Se alguém faz mau uso dele, o marketing não pode ser responsabilizado pela
ação nefasta daqueles que utilizam suas técnicas para manipular, dominar e oprimir. Assim como
o evangelho não pode ser responsabilizado pela ação daqueles o utilizam para explorar o próximo.
As origens do marketing remontam ao Japão. "Em meados do século XVII, um comercian-
te estabelecido na cidade de Edo construiu uma grande loja onde vendia produtos especialmente
elaborados para a clientela. Com o tempo, Edo virou Tóquio e as técnicas do comerciante japonês
consagraram uma nova maneira de ganhar dinheiro, atendendo a uma freguesia fiel. Sua estratégia
previa o desenvolvimento de novos produtos de acordo com as necessidades do consumidor, o
reembolso para compras que, por algum motivo, não satisfaziam ao cliente, um grande e variado
estoque, além do estimulo às indústrias que colaboravam nesse processo".16
O exemplo do comerciante japonês ficou adormecido durante séculos, mas não morreu. No
século XVIII ocorreu a Revolução Industrial, mas a preocupação central das empresas estava vol-
tada para a produção. O objetivo era produzir mais com custos menores. Essa tendência persistiu
até a década de 1920. A produção aumentou. Muitos produtos ficaram encalhados e as empresas
se viram obrigadas a modificar suas estratégias. Resolveram concentrar a atenção no produto. "A
idéia era de que os consumidores valorizariam mais os produtos de melhor qualidade e desempe-
nho".17
Mas esta estratégia também falhou. Então concentraram a sua atenção nas vendas. Os pro-
dutos deviam ser bem distribuídos e bem anunciados para serem vendidos. Técnicas agressivas de
vendas foram desenvolvidas. As pessoas eram levadas a comprar produtos de que não necessitas e
que não lhes davam um retomo equivalente ao desembolso feito na sua aquisição. A insatisfação
crescia. As relações entre vendedor e comprador se deterioraram. Até que as empresas descobri-
ram um modo mais racional de produzir e vender. A nova estratégia, que o comerciante japonês já
16
Heitor de Souza e outros - MARKETING - Unidade 1 - p. 3
Marcos Cobra - MARKETING ESSENCIAL - p. 36

havia usado há três séculos, era vender o que as pessoas necessitavam comprar, em vez de levar as
pessoas a comprar o que a empresa necessitava vender. E foi ai que o marketing entrou em ação.
"Marketing é uma expressão anglo-saxônica derivada da palavra mercari do latim, que
significa, comércio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar".18
Em 1930 nasceu, nos Es-
tados Unidos, a Sociedade Americana de Marketing. Em 1934 foi constituída a Associação Nacio-
nal de Professores de Marketing. E em 1969, Philip Kotler, reconhecido internacionalmente como
autoridade em marketing, e Sidney Levy sugeriram que o marketing devia abranger também as
instituições não lucrativas. Hoje entende-se que o marketing se aplica a todas as áreas da atividade
humana. Com esta amplitude, marketing pode ser definido como um conjunto orgânico de princí-
pios e estratégias orientadas para detectar e atender às necessidades de indivíduos. de grupos de
indivíduos ou de organizações.
2. O Marketing no Pastorado
Muitos pastores estão usando as mesmas técnicas que as empresas modernas já abandona-
ram. As estratégias de alguns se concentram na produção. Para eles o importante é fazer o máximo
possível Avaliam o seu desempenho pelo número de sermões pregados, de estudos bíblicos, de
visitas domiciliares, etc. Outros concentram sua atenção no produto. O mais importante para eles é
a qualidade dos sermões, dos estudos bíblicos, etc. Pressupõem que a igreja vai valorizar o seu
trabalho pela profundidade, erudição e beleza de seus sermões. Outros têm uma estratégia voltada
para vendas. Para eles o importante é o crescimento numérico da igreja. Todos os seus esforços
são alocados para a evangelização. A igreja cresce como um balão de gás... e explode. Freqüente-
mente o período de espantoso crescimento numérico de uma igreja é seguido por um período de
brigas internas e divisões. A culpa é colocada em Satanás. É ele que atrapalhou a igreja que ia tão
bem. Caem numa miopia teológica – que da a satanás mais poder para atrapalhar do que a Deus
para manter o progresso da igreja.
O trabalho pastoral, orientado pelos princípios de marketing, será direcionado para detectar
e atender às necessidades dos membros e das pessoas a serem alcançadas pela igreja. O melhor
sermão não é necessariamente o mais profundo, erudito e belo; mas sim aquele que atende às ne-
cessidades dos ouvintes. O melhor programa de visitação não é necessariamente aquele que atinge
o maior número de pessoas, com maior freqüência, mas sim aquele que atende às necessidades dos
membros da igreja.
Como principio geral o pastor deve levar em conta que Jesus veio desfazer as obras do ma-
ligno. "O ladrão vem somente para roubar, matar, e destruir, eu vim para que tenham. vida e a te-
nham em abundância" (João 10.10). O pecado trouxe para o ser humano quatro grandes crises: (1)
a crise espiritual – o homem separou-se de Deus e passou a comportar-se como inimigo do Cria-
dor; (2) a crise psicológica – o homem passou a viver em conflito consigo mesmo; (3) a crise so-
ciológica – o homem passou a ter conflitos com o seu próximo; (4) a crise ecológica – o homem
passou a viver em conflito com os demais seres vivos e com o meio ambiente. E o trabalho pasto-
ral precisa levar em conta todas estas crises e ajudar os membros da igreja a vencer e superar todas
elas.
3. Uma Estratégia de Marketing Pastoral
O marketing só passou a ser estudado e aplicado em nosso pais a partir da década de 1950.
Talvez seja por isto que ainda não temos um conjunto de estratégias de marketing para a área ecle-
siástica, elaborada e testada por especialistas.
18
Marcos Cobra - obra citada - p. 34

Sabemos que o assunto é complexo, mas vamos colocar aqui alguns passos para uma estra-
tégia de marketing pastoral.
a) Primeiro passo: Ref1exão sobre a missão do pastor e da igreja
A missão do pastor e da igreja é servir a Jesus Cristo. Mas as áreas e o modo deste servir
variam de um pastor para outro, de uma igreja para outra. Paulo declarou que Deus havia dado a
ele o evangelho da incircuncisão; e a Pedro o evangelho da circuncisão (Gálatas 2.6-8). Por isto,
os dois usavam métodos e estratégias diferentes, embora estivessem a serviço do mesmo Senhor.
Cada pastor deve fazer uma reflexão séria acerca da sua missão. Deve inquirir, com serie-
dade, sobre o tipo de ministério que Deus quer que ele realize. Que tipo de pastor Deus quer que
ele seja? Evangelista? Mestre? Administrador? Deus o chamou para plantar igrejas ou para conso-
lidar trabalhos já iniciados? Deus o quer no pastorado de uma igreja pequena, média ou grande?
Deus quer usá-lo numa cidade pequena ou numa metrópole? No centro ou na periferia? Traba-
lhando sozinho ou num colegiado?
Muitos pastores não estão produzindo o que deviam porque estão fora do seu lugar. Até o
apóstolo Paulo teve a triste experiência de atuar fora do seu lugar. "Foi necessário que o apóstolo
Paulo passasse por algumas experiências acompanhadas de tribulações e erros para que ele locali-
zasse o campo preparado para a colheita enquanto viajava para plantar igrejas entre os gentios".19
Alguns pastores vivem como o barco que desce o rio – parece que está navegando, mas na
verdade está sendo levado pela correnteza. O seu destino depende do rumo que o rio segue; a sua
velocidade, da declividade do leito onde as águas correm. O pastor precisa saber quem ele é, onde
está e onde deseja chegar.
A igreja também deve fazer uma séria reflexão sobre a sua missão. Que tipo de ministério
Deus quer que ela realize? Deve ser uma igreja missionária ou simplesmente evangelística? Deve
atingir mais os jovens ou os adultos? Deve ministrar a algum tipo especial de pessoas? Algumas
igrejas estão trabalhando com casais, outras com jovens, outras com viciados em drogas, outras
com mendigos. O importante é que cada igreja esteja consciente da sua missão no reino de Deus.
A reflexão sobre a missão do pastor e da igreja deve incluir o presente, o futuro imediato e
o futuro mais distante. E é esta missão que vai determinar os métodos e as estratégias que serão
usadas.
b) Segundo passo: Avaliação dos recursos
A reflexão sobre a missão do pastor e da igreja leva, necessariamente, à avaliação dos seus
recursos.
Cada pastor precisa avaliar seriamente seus dons, seu preparo intelectual e técnico, suas
possibilidades e seus recursos. Ele tem dom de liderança? de mestre? de administrador? de pastor?
de evangelista? Ele tem gosto e facilidade para refletir sobre as grandes questões da vida e estabe-
lecer juízo claro, lógico e auto-sustentável? Ou é um homem mais de ação do que de reflexão?
Tem um bom preparo intelectual ou apenas o essencial para o exercício de um pastorado menos
exigente?
A igreja também precisa avaliar os seus recursos humanos, financeiros e estratégicos. Al-
gumas igrejas estão querendo se envolver em ministérios para os quais elas não dispõem dos re-
cursos necessários.
Jesus fez a seguinte advertência: "Pois, qual de vós, pretendendo construir uma torre, não
se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para não
suceder que, tendo lançado os alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem
dele, dizendo: Este homem começou a construir e não pôde acabar" (Lucas 14.28-30).
19
Peter Wagner - ESTRATÉGIAS PARA O CRESCIMENTO DA IGREJA - p. 73

Nenhum pastor deve assumir uma igreja ou um trabalho para o qual não esteja devidamen-
te qualificado. É melhor ser o primeiro em Cartago do que o último em Roma. É melhor ser um
grande pastor numa igreja pequena do que ser um pequeno pastor numa igreja grande.
Nenhuma igreja deve atirar-se a um ministério para o qual ela não disponha de recursos
humanos, financeiros e estratégicos. Alguém pergunta: E a fé? A fé faz desabrochar os recursos
latentes. A fé faz o sovina contribuir liberalmente. Mas a fé não cria recursos. A igreja pode e deve
usar a fé para obter os recursos de que necessita. Mas assumir compromissos e responsabilidades
sem os recursos necessários não parece ser uma atitude coerente com o bom senso.
c) Terceiro passo: Levantamento das necessidades
O trabalho pastoral deve ajudar as ovelhas a solucionar e superar as crises espiritual, psico-
lógica, sociológica e ecológica.
Para detectar as necessidades especificas dos membros em particular e da igreja, o pastor
precisa obter, selecionar, analisar e avaliar informações sobre a situação dos membros e da igreja.
As fontes de tais informações podem ser divididas em internas e externas.
As fontes internas são as próprias pessoas. E as informações podem ser obtidas através de
observação e de questionário.
A observação pode ser feita nas conversas, nas visitas domiciliares, nas informações de
terceiros, etc.
O questionário pode ser constituído de questões abertas ou fechadas. Abertas são aquelas
questões que dão à pessoa a oportunidade de expressar o seu pensamento livremente. Por exem-
plo: "0 que você acha disso?". As questões fechadas trazem as respostas a serem escolhidas pelo
entrevistado.
As questões devem ser claras, objetivas, diretas e de fácil compreensão.
As fontes externas são livros, revistas, jornais, relatórios de pesquisas, etc. que tratam dos
problemas e das necessidades humanas.
d) Quarto passo: Planejamento
As necessidades dos membros em particular e da igreja vão determinar o trabalho do pas-
tor. Os sermões serão aqueles que a igreja precisa ouvir, e não aqueles que o pastor deseja pregar.
As visitas serão feitas às pessoas que necessitam ser visitadas, e não àquelas que o pastor gosta de
visitar. Enfim, todo o trabalho pastoral deve ser direcionado para atender às necessidades da igre-
ja.
Para atender às necessidades da igreja, o pastor deve elaborar um plano detalhado para os
seus sermões, estudos doutrinários, palestras, visitas domiciliares, administração do seu tempo,
etc. Sem planejamento, as decisões ficam sujeitas ao capricho do acaso, à escolha de última hora.
Agir sem planejar é como sair de casa sem saber onde ir, como se um piloto decolasse de Belo
Horizonte sem saber se deve ir para o Rio de Janeiro, São Paulo ou Vitória.
"Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer, e
quem deve fazer".20
Observe que o planejamento inclui:
– o que fazer;
– de que maneira fazer;
– quando fazer;
– quem deve fazer.
Um planejamento bem feito é o primeiro passo para se executar um trabalho eficiente, sem muito
esforço, sem atropelos, no tempo previsto.
20
Koontz & O'Donnell - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO - p. 73

A ARTE DE DELEGAR
O pastorado é uma tarefa difícil, cansativa, que pode exaurir todas as energias físicas,
mentais, emocionais e – até – espirituais do pastor. Veja, por exemplo, o testemunho do apóstolo
Paulo: “Porque a mim me parece que Deus nos pôs a nós, os apóstolos, em último lugar, como se
fôssemos condenados à morte; porque nos tornamos espetáculo ao mundo, tanto a anjos, como a
homens. Nós somos loucos por causa de Cristo, e vós, sábios em Cristo; nós, fracos, e vós, fortes;
vós, nobres, e nós, desprezíveis. Até à presente hora, sofremos fome, e sede, e nudez; e somos
esbofeteados, e não temos morada certa, e nos afadigamos, trabalhando com as nossas próprias
mãos. Quando somos injuriados, bendizemos; quando perseguidos, suportamos; quando calunia-
dos, procuramos conciliação; até agora, temos chegado a ser considerados lixo do mundo, escória
de todos” (1Co 4.9-13). “Além das coisas exteriores, há o que pesa sobre mim diariamente, a pre-
ocupação com todas as igrejas. Quem enfraquece, que também eu não enfraqueça? Quem se es-
candaliza, que eu não me inflame? (2Co 11.28,29).
A maioria dos pastores é constituída de homens cansados, esgotados e – até – amargura-
dos. Mas não precisa ser assim, desde que o pastor se conscientize da importância de dividir sua
carga com os demais líderes da igreja e seja eficiente na delegação.
1. A experiência de Moisés
É interessante observar que muitos administradores, quando falam ou escrevem sobre de-
legação de autoridade, recorrem à Bíblia e citam a experiência de Moisés. E muitos pastores, mui-
to mais familiarizados com a Bíblia do que esses administradores, ignoram os princípios que ali se
encontram. No conselho dado pelo sogro de Moisés temos um dos mais antigos textos sobre dele-
gação de autoridade.
“No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de
Moisés desde a manhã até ao pôr-do-sol. Vendo, pois, o sogro de Moisés tudo o que ele fazia ao
povo, disse: Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e todo o povo está em pé diante
de ti, desde a manhã até ao pôr-do-sol? Respondeu Moisés a seu sogro: É porque o povo me vem a
mim para consultar a Deus; quando tem alguma questão, vem a mim, para que eu julgue entre um
e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis. O sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não
é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás, tanto tu como este povo que está contigo; pois isto é
pesado demais para ti; tu só não o podes fazer. Ouve, pois, as minhas palavras; eu te aconselharei,
e Deus seja contigo; representa o povo perante Deus, leva as suas causas a Deus, ensina-lhes os
estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Pro-
cura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a avare-
za; põe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez; para
que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles
mesmos julgarão; será assim mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e
assim Deus to mandar, poderás, então, suportar; e assim também todo este povo tornará em paz ao
seu lugar. Moisés atendeu às palavras de seu sogro e fez tudo quanto este lhe dissera. Escolheu
Moisés homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por cabeças sobre o povo: chefes de mil,
chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez. Estes julgaram o povo em todo tempo; a causa
grave trouxeram a Moisés e toda causa simples julgaram eles” (Êx 18.13-26).

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