Gerenciamneto de projetos captação de pó

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Captação de pó e Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamneto de projetos captação de pó

  1. 1. UNIMINAS UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS LTDA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DE MINAS Autorizada pela Portaria no 577/2000 – MEC, de 03/05/2000MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS SERGIO VALADÃO MARQUES PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ MARÇO – 2012
  2. 2. 1 SERGIO VALADÃO MARQUESPROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós- Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, como requisito para obtenção de título. Orientador: Alexandre Espada MARÇO – 2012
  3. 3. 2 SERGIO VALADÃO MARQUES PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós- Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, como requisito para obtenção de título. Orientador: Alexandre Espada Março – 2012 BANCA EXAMINADORA __________________________________________________________ 1º Examinador __________________________________________________________ 2º Examinador___________________________________________________________________ 3º Examinador
  4. 4. 3Dedico este trabalho aos meus familiares e aos meus professores ecolegas de turma, que pacientemente me ouviram e contribuíram paraeste estudo. Dedico, por fim ao meu orientador, razão pela qual todos osestudos e análises foram feitas, pela orientação segura e eficaz.Agradeço a todos que direta ou indiretamente participaram darealização desta tese.
  5. 5. 4 AGRADECIMENTOS Este trabalho, como todo e qualquer outro, não foi concretizado por um esforço único,individual; e agradecer é, sobretudo, reconhecer o papel e o valor daqueles com quemcompartilhamos nossas experiências de vida. A confiança, o crédito, o estímulo recebidos de diferentes pessoas que, individual ouinstitucionalmente, investiram nos meus desafios e suportaram com força e ânimo asdificuldades experimentadas ao longo de tantos anos, conduzem-me a um reconhecimentoanônimo, não menos gratificante, a todos que, em algum momento, participaram dessa minhatrajetória de trabalho e de sonhos, sempre regida pela expectativa de que todos os projetosencontrassem a sua realização no tempo. Registro aqui meus sinceros agradecimentos a Deus, por ter depositado em mim aperseverança. Aos professores da Pitágoras, pela paciência e segurança transmitida a este orientandodurante a elaboração desta pesquisa e ao meu orientador pelo apoio e ajuda indispensável. Expresso aqui todo o meu reconhecimento aos colegas de turma, ressalvando aquelesque participaram comigo nos trabalhos em equipe. Registro, também, meus agradecimentos a todos aqueles que contribuíram comigonesta caminhada de sucesso.
  6. 6. 5Administrar o tempo, a vida e as pessoas é um mistério. No mundo,não há nada mais importante do que administrar a si mesmo. O poderde administrar a própria vida vem da conscientização de que o alheionão nos pertence em particular, mas faz parte de um todo quedevemos respeitar e amar ao mesmo tempo. Autor Desconhecido
  7. 7. 6 RESUMONo princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja,o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresascomeçaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucessose alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, aqualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. Noentanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa.Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode serconsiderado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível dequalidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados, incluindo aequipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. O estudo teve como metodologia umaavaliação do referencial teórico de artigos nacionais sobre gerenciamento de projetos, comotambém a elaboração de um projeto para planejar, fabricar, executar e montar os sistemas decaptação de pó na unidade armazenadora da CONAB em Uberlândia MG e viabilizar oaprendizado no recursos de gerenciamento de projetos dentro do contexto da obra.Palavras-chave: Projetos. Gerenciamento. Produtos. Serviços. ABSTRACTIn the beginning of project management, success was measured only in technical terms, ie, theproduct was evaluated as appropriate or inappropriate. However, as companies began tounderstand more and more management processes, the definition of success changed toinclude meeting deadlines and estimated costs. Furthermore, the quality of the product beganto be defined by the customer rather than by the supplier. However, even this broad definitioncan be considered complete. Currently, the most appropriate definition is one that states that aproject can be considered a success if it was done on time, budget and desired level of qualityand met the expectations of the client and key stakeholders, including the project team,regulators and environmental. The study was an assessment methodology of the theoreticalframework of national articles on project management, as well as the elaboration of a projectto design, build, run and ride the dust collection systems in the storage unit CONAB inUberlândia MG and enable the learning resources in project management within the contextof the work.Keywords: Projects. Management. Products. Services.
  8. 8. 7LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLASOSHA (Occupacional Safety & Health Administrativo (USA Department Labor), .NFPA (National Fire Protetion Assotiation),ABNT – Associação brasileira de normas técnicas,IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers,IEC – International Eletrotechnical Comission,ISA – Instrument Society of America
  9. 9. 8LISTA DE FIGURASFIGURA 1 – ESTRUTURA DO WBS .................................................................................................28FIGURA 2- O DICIONÁRIO DA WBS DO PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ ESTÁREPRESENTADO A SEGUIR: ..........................................................................................................28FIGURA 3 - FILTROS DE MANGAS .................................................................................................30FIGURA 4 - CICLONES ........................................................................................................................31FIGURA 5 - EXAUSTORES .................................................................................................................31FIGURA 6 - SISTEMA PNEUMÁTICO .............................................................................................32FIGURA 7 - COMPRESSORES ...........................................................................................................33
  10. 10. 9 SUMÁRIOAGRADECIMENTOS ............................................................................................................................. 4RESUMO................................................................................................................................................... 6ABSTRACT .............................................................................................................................................. 6LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS............................................................................................ 7LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................. 8SUMÁRIO ................................................................................................................................................. 91. INTRODUÇÃO.............................................................................................................................102. JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................................113. TERMO DE ABERTURA ..........................................................................................................154. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ....................................................................................................185. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ....................................................................346. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO .....................................................................367. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .....................................................................418. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE............................................................499. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................5710. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................6211. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS .....7412. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ........................................................8213. LIÇÕES APRENDIDAS ..........................................................................................................9014. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................9215 . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................94
  11. 11. 10 1. INTRODUÇÃO O poder destrutivo da poeira e gases vai desde a ação no corpo humano, até emconcentrações mais elevadas, a explosões, causando danos materiais de grande monta. Além do pó, a água e a umidade do ar atuam nos grãos e resíduos orgânicos, fermentando-os, gerando gás metano (CH4) e gás carbônico (CO2). O gás metano é um combustível com alto poder calorífico, principalmente quando purosfica na faixa 10.000 a 12.000 Kcal/m3, semelhante ao GLP. Grãos com 24% de umidade, num período de 24/horas são capazes de encher o fundo deuma moega com gás carbônico. Concentrações elevadas de gás, ou poeira em suspensão quando provocadas por umafagulha qualquer, podem produzir explosões de níveis bastante altos. Para prevenir acidentes como estes, nesta área de armazenagem, bem como melhorar ascondições de trabalho, é indispensável à ação de limpeza constante além da instalação desistemas de exaustão captação de pó em ambientes operacionais paraarmazenagem/movimentação de grãos. Assim sendo e em total observância às características estruturais do graneleiro no qualestão instalados, estes sistemas de captação de pó tem a abrangência necessária a cada fontegeradora de poeira/gases, tais como moegas, correias transportadoras, elevadores, máquinasde pré-limpeza e limpeza, bem como túneis de descarga do graneleiro/galerias. Fica claro, portanto que em razão dos requisitos de exaustão dos volumes dear/poeira/gases a ser exauridos a partir de seus pontos de origem, asseguram, a partir dodimensionamento, o número de renovações de ar requeridas para cada ponto de exaustão,conforme estabelecem as normas da ABNT e as internacionais pertinentes ao tema. [Fonte:Edital Concorrência Pública Conab Nº 001/2008, Pag118/119 - Processo Nº 1799/2008]
  12. 12. 11 2. JUSTIFICATIVA Poeira ou pó são uma quantidade de pequenas partículas de variadas origens estruturase composições, que se depositam a partir da suspensão pelo ar, como poeiras finasdenominam-se partículas de pó com um diâmetro inferior a 10 micrômetros (10 µm = 0.01mm). Se as partículas de pó são inferiores a 5 (cinco) micrômetros de diâmetro, elas podempenetrar a membrana exterior dos pulmões. A maioria dessas partículas acumula-se então nosespaços disponíveis dentro dos pulmões. Desse modo prolonga-se o trajeto de difusão para ooxigênio, o que dificulta a respiração e provoca a falta de ar do paciente. A doença resultante chama-se de Pneumoconioses, e é reconhecida geralmente comouma doença profissional típica dos mineiros. O mesmo se pode dizer da doença Asbestose. No entanto, com a agravante de osfilamentos ou microfibras de asbesto serem cancerígenos e também poderem provocaralergias. [Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Poeira]. Certas poeiras, quando distribuídas em grandes quantidades e constituídas de pós-inflamáveis podem originar grandes explosões por causa da sua grande superfície. As explosões em unidades armazenadoras, geralmente possuem por material explosivoa mistura das substâncias ar atmosférico e partículas sólidas em suspensão, as quais neste casosão denominadas como os agentes comburentes e combustíveis, respectivamente adecomposição de grãos pode gerar vapores inflamáveis; se a umidade do grão for superior a20%, poderá gerar metanol, propanol ou butanol. Os gases metano e etano, também produzidopela decomposição de grãos, são igualmente inflamáveis. As partículas originam-se dasimpurezas que acompanham a massa de grãos ou do esfacelamento dos grãos. Encima destes conceitos e exigências de órgãos ambientais quanto à implantação donovo graneleiro na CONAB de Uberlândia/MG, cujo EDITAL de CONCORRÊNCIAPÚBLICA CONAB Nº 001/2008, PAG118/119 - PROCESSO Nº 1799/2008, foi ganho peloconsorcio ENTERPA/KEPLER WEBER e posterior terceirização do sistema de captação de
  13. 13. 12pó para a SILOÉ LTDA, tendo como responsável técnico o engenheiro Sérgio ValadãoMarques e atarefado com acúmulos de projetos que possivelmente e significativamenteacarretariam vários atrasos e consequentemente muitos, descontentamentos e prejuízos nasdatas de entrega dado a iniciativa de se implantar o gerenciamento de projetos para esta obra. A viabilidade do projeto é sustentada em quatro itens: Avaliação financeira, Pesquisade campo estudo de indicadores de mercado e análise SWOT. 1.1. ANÁLISE SWOT A análise SWOT é uma ferramenta utilizada como base para a gestão e planejamentoestratégico de uma organização, podendo ser utilizada em qualquer cenário da empresa. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambienteexterno (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam,quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro eestão relacionadas a fatores externos . (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki).Forças: Fraquezas Imagem da empresa Mudanças parciais no recrutamento Parcerias com fornecedores de colaboradores A empresa administradora da obra tem elevado Oscilação no custo do mercado número de funcionários envolvidos em siderúrgico e na entrega de chapas atividades tecnológicas galvanizadas Investimento em profissionais qualificados Concorrência de preços, e Qualidade dos produtos qualidades dos equipamentos Acervo técnico junto ao CREA e consolidação fabricados da empresa na área de projetos e fabricação de Comunicação entre empresas equipamentos ambientais LogísticaOportunidades: Ameaças: Desenvolvimento de novos Produto Crises no governo; E equipamentos e filtros ambientais; Novos entrantes; Busca de novas linhas de produtos; Falta de pagamento das parcelas Liderança regional em projetos de captação de conforme cronograma financeiro; pó; Impactos nos custos da produção; Criação de área de engenharia especifica para projetos e acompanhamento de obras; Auto- suficiência na produção de equipamentos industriais.
  14. 14. 13Fonte: do autor. 2.2 CONCLUSÃO Baseando nesta analise de cenário, na qual se dividiu o ambiente (Forças e Fraquezas)e (Oportunidades e Ameaças), concluiu-se que as as forças e as oportunidades animam edeterminam a concretizar o empreendimento/obra. A empresa tem perfil empreendedor e éimportante que as oportunidades sejam maiores que as ameaças e as forças maiores que asfraquezas neste entendimento. Avaliação VPL. (Valor presente líquido)Dados do projeto de investimento Custo Inicial $ 848.000 $ Retorno Final 1.060.000 Custo de oportunidade 10,0%Avaliação com o VPL VPL $ 115.636 O projeto criará valorAvaliação com a Taxa esperada doprojeto Taxa Esperada 25,0% O projeto criará valor Mais Pessimista Otimista provável Retorno $900.000 $1.150.000 $1.060.000 Custo inicial $1.000.000 $700.000 $880.000 VPL -$181.818 $345.455 $83.636 Decisão Rejeitar Aceitar Aceitar Taxa 10,0% requerida
  15. 15. 14 0% $180.000 5% $129.524 10% $83.636 15% $41.739 20% $3.333 25% -$32.000 30% -$64.615 35% -$94.815 40% - $122.857Taxa 20,45%10,5% 010,5% $103.059
  16. 16. 15 3. TERMO DE ABERTURA SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ TERMO DE ABERTURAPreparado por Sérgio Valadão Versão 01Aprovado por Samuel de Lima [Data] 02/06/2010Cliente Enterpa Engenharia Ltda.Patrocinador Siloé Ltda. 1. Título do projeto Sistema de Captação de Pó 2. ObjetivoAtender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº001/2008. PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV- MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXOARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvidopara entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projetoé de R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% destepercentual como lucro. 3. Justificativa do ProjetoO projeto responde ao Edital CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 01/2008.PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. , oportunidade atendeaos critérios estratégicos da organização e aos critérios específicos para seleção de projetosconforme item 2 – Viabilidade do Projeto. 4. Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridadeSérgio Valadão, Engenheiro, responsável pelo planejamento e execução da obra monitorandocustos, qualidade, tempo, RH, aquisições, com autoridade parcial no controle financeiro eCOMPRAS conforme fases do projeto.O gerente do projeto é o Eng. Sérgio Valadão, que deverá apresentar, em dez dias, aoDiretor a necessidade de pessoal técnico para a composição da equipe, bem como dosrecursos e materiais destinados à condução dos trabalhos.
  17. 17. 16No caso de necessidade de relacionamento externo à empresa, a sua autoridade é aautoridade funcional inerente ao seu posto dentro da empresa. Os contatos com aempresa contratante deverão ser feitos naturalmente quando necessitar.O gerente do projeto deverá apresentar, em 30 dias, um orçamento preliminar para aprimeira fase. O orçamento para as demais fases do projeto dependerá dos orçamentos,a serem feitos durante a execução dos trabalhos. 5. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado 5.1. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado Projetar o sistema, planejar a obra, realizar compras, gerenciar RH, executar a montagem dos equipamentos, realizar treinamento de equipe. 5.2. Produto do projeto 04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação e montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas, tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes estruturais que compõe as centrais. 5.3. Cronograma básico do projeto Inicio em outubro 2009 e termino em julho de 2010 5.4. Estimativas iniciais de custo R$848.000,00 (Oitocentos e quarenta e oito mil reais) 6. Administração 6.1. Necessidade inicial de recursos Recursos Humanos: 02 supervisores, 02 soldadores, 03 mecânicos montadores, 05 auxiliares de montagem. 6.2. Necessidade de suporte pela organização Projeto isolado com apoio do diretor da empresa
  18. 18. 17 6.3. Controle e gerenciamento das informações do projeto Documentos, contratos, recibos arquivados em pastas em arquivo de gavetas e outros documentos como orçamentos, cronogramas, e controles diversos em arquivos eletrônicos no computador.APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] [Data]
  19. 19. 18 4. DECLARAÇÃO DE ESCOPO Sistema de captação de pó DECLARAÇÃO DE ESCOPOPreparado por Sérgio Valadão Versão 01Aprovado por [Data] 24/06/2010Cliente Enterpa Engenharia Ltda.Patrocinador Siloé Ltda.1. Objetivo do ProjetoAtender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008.PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV -MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXOARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvidopara entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto é deR$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste percentual comolucro.2. Descrição do ProjetoConstrução de 04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricaçãoe montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas,tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentesestruturais que compõe as centrais.3. Escopo do ProjetoLevantar diagnóstico de implementação, projetar o sistema, planejar a obra, fabricar todos osequipamentos participantes do escopo do produto e executar a montagem em tempo hábil.Gerenciar a implementação do projeto incluindo os processos de compras, recursos humanose realizar treinamento da equipe de operação.4. Produto do ProjetoO sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas: • A primeira central de coleta centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré- limpeza e secagem; • A segunda central de coleta fica com o restante dos equipamentos de recepção, pré-limpeza, limpeza e secagem;
  20. 20. 19 • A terceira segunda central é responsável pela filtragem do pó que será captado junto à saída superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza, juntamente com o residual do ciclone do sistema de retenção de partícula do secador. • A quarta segunda central esta junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os equipamentos de carga e descarga do mesmo.5. Expectativa do cliente • Projeto em conformidade com o Termo de Abertura; • Qualidade do produto baseado nas normas do setor; • Não interromper as atividades de serviços CONAB durante o projeto6. Fatores de sucesso do Projeto • Comunicação efetiva para todos os envolvidos no Projeto; • Apoio integral da empresa contratante; • Suporte permanente do patrocinador durante o andamento do Projeto;7. Restrições • Todas as aquisições serão autorizadas após 03 orçamentos e com a aprovação do Diretor; • Finalização do projeto em 27/07/2010; • Orçamento limitado em R$ 848.000,00; • Reserva gerencial de 44.000,00 • Construção da obra deve ser realizada na CONAB UBERLÂNDIA; • Normas e regulamentações conforme PARÂMETROS ADOTADOS: Valores recomendados pela NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em dutos de ar e O principio usado para ventilação de diluição de contaminantes, com relação a aberturas e colocação de exaustores, é sugerido pela (American Conference of Governmental Hygienists), NORMA ACGIH.8. Premissas • Possuir planejamento estratégico da área de RH; • Disponibilidade de recursos humanos: 02 supervisores;
  21. 21. 20 02 soldadores; 03 mecânicos montadores; 05 auxiliares de montagem • Disponibilidade de Equipamentos: 02 Aparelhos de solda elétrica; 02 aparelhos de solda mig; 02 aparelhos de oxicorte; 04 lixadeiras de 7 (sete) polegadas; 04 lixadeiras de 4 (quatro) polegadas; 01 policorte, 01 serra mecânica; 01 Torno mecânico; 02 furadeiras de bancada; 40 metros de andaime; 02 compressores para pintura; 01 plasma; 04 furadeiras manuais; Equipamentos de segurança; • A equipe inclusa no Projeto na fabrica deverá ter conhecimento de Mecânica de montagem, Pintura, Soldagem mig e elétrica, • A comunicação dentro da equipe será por meio de e-mail e de reuniões; • O gerenciamento do Projeto será realizado utilizando a ferramenta Microsoft Project. • Exclusões específicas • O Projeto não tem como objetivo incorporar outros serviços inseridos durante a realização da obra, • O estudo de implantação será somente do departamento de engenharia. • Não será realizado treinamento para os funcionários contratados de ultima hora por ocasião de meios maiores.9. Riscos • Necessidades de espaço para fabricação dos equipamentos; • Não Remanejar o pessoal envolvido para outras obras;
  22. 22. 21 • Respeitar o cronograma de compras para que não haja atraso nas montagens.10. Principais atividades e estratégias do Projeto 10.1. Diagnóstico O levantamento do cenário atual será realizado pela equipe de engenharia e o diretor; A ferramenta para composição de memorial de cálculos será o Excel; Serão utilizadas as melhores práticas de segurança no trabalho. 10.2. Planejar Sistemas Projetar Sistemas: Dimensionamento da estrutura; Orçar Sistemas: Definição de Custos; Planejar Projeto: Desenvolver Planos de Gerenciamento de Projetos; 10.3. Atividades Iniciais Assinatura contrato Instalação do canteiro de obra Colocação de ferramental na obra 10.4. Projeto Listagem de compras 1° parte das matérias obra Projeto de captação de pó, ciclones, filtros manga, deposito de pó entre outros. Calculo do sistema 01 para compra do motor Ciclones projetados Ventiladores projetados Cotação dos redutores das válvulas rotativas em andamento Válvulas projetadas Motores em cotação Compressores em cotação 10.5. Montagem • Montagem estrutura metálica para deposito de pó • Listagem de compras 2° parte dos materiais obra • Fabricação de reservatório de impurezas
  23. 23. 22 • Fabricação dos ciclones • Fabricação dos tubos retos captação de pó • Escadas depósito de pó • Fabricação dos exaustores e inicio da montagem tubulações • Compra dos motores, correias, polias, usinagem, compressores • Fabricação dos filtros mangas • Fabricação conexões especiais e coifas • "Montagem dos filtros mangas, ciclones, motores, deposito de pó" • Fabricação dos fungicidas • Limpeza do canteiro e entrega obra definitiva 10.6. Testes e recebimento provisório, entrega de projetos • Testes de Campo • Coleta de Termo de Aceite e Documentação de Documentos de Projeto 10.7. Treinamento • Prevê treinamento da ferramenta gerenciamento de projetos o gerente do Projeto.11. Detalhamento dos Equipamentos e Processo de Execução:A partir de planejamento gerado pela Engenharia do Projeto e acordado com a CONAB,deverão constar do mesmo os equipamentos, suas interligações (transportadores, tubulações),suportes, estruturas de sustentação e estruturas de fechamento, para os processos e suasetapas.Deve-se ressaltar que as sequências de processo sugeridas nos itens abaixo são indicativas,devendo ser o fluxo de processo/equipamentos ajustados pela empresa de Engenhariaconforme sua experiência.
  24. 24. 2311.1. Premissas de SistemaAssim sendo, quando da estruturação da proposta destes sistemas, especial atenção deveraser dada, quando ao dimensionamento e seleção de componentes destes sistemas decaptação de pó: • Os volumes de ar/gases/poeira a ser exauridos por setores de captação; • As pressões requeridas para assegurar a entrada de poeira/gases nos pontos de coleta, bem como, de movimentá-los pelos dutos de transporte, assegurando mínimas disposições nos dutos; • As velocidades de deslocamento compatíveis para poeira/gases através de forma a assegurar as condições anteriores, dutos dos sistemas, dos pontos de captação a descarga; • Os valores de perdas de carga ao longo de todos os sistemas, considerando inclusive, • A forma dos dutos de condução e seus complementos, junções, curvas, joelhos, registros, exaustores e ciclones; Com respectiva observância/respeito aos níveis de ruído estipulados em normas - ABNT. • Assim como nos conjuntos específicos dos processos de exaustão, o dimensionamento e a seleção dos sistemas coletores deverão obedecer rigorosamente as normas da ABNT e as estrangeiras pertinentes, naquilo que disser respeito a eficiência de separação do particulado/pó e ao controle de poluição ambiental, conforme normas federais, estaduais e municipais.11.2. Sistemas coletores de resíduos/poeira • Do anteriormente exposto, os sistemas coletores de resíduos/poeira deverão ser selecionados e ofertados de forma a que possam garantir, entre outros, as seguintes características: que a concentração de pó no ar processado/limpo esteja abaixo do limite permissível e predeterminado em normas e instituições regulamentadoras; que sua eficiência de limpeza do ar processado seja constante durante um ciclo operacional diário; que possam manter sua eficiência de limpeza ao longo de sua vida útil;
  25. 25. 24 que não venham a requerer paradas para limpeza e/ou manutenção de rotina durante as horas normais de trabalho; que a manutenção normal e a retirada do pó/partículas coletados não sejam objetos de riscos de incêndio ou a saúde;• Com vistas a que se assegurem a eficiência de limpeza e a eficiência de separação dos volumes exauridos dentro dos sistemas coletores, que se observem/considerem, em termos de dimensionamento, os mecanismos que melhor venham a se adequar a estas funções, com vistas a que se atendam normas, procedimentos e posturas nestas áreas de atuação: exaustão e meio ambiente. Que se observem, em tais coletores, portanto, os aspectos: Força centrifuga; Impactos inerciais; Interceptação direta; Difusão; Efeitos eletrostáticos.• Os coletores de partículas/dispositivos de retenção de poeiras industriais, que após dimensionamento, vierem a ser selecionados e explicitados em proposta, deverão apresentar as características de: · separadores inerciais, centrífugos; · sistemas filtros.• Além do mais, os coletores deverão passar a trabalhar de forma conjugada, ciclones em primeiro estagio e filtros de manga na parte final dos sistemas de captação/separação /limpeza dos volumes de ar a ser processados, antes de retornar a atmosfera.• Deverão, portanto, ser caracterizados nestes sistemas coletores: As suas áreas de abrangência; Os volumes necessários a ser exauridos por cada um deles em função do numero de renovações por ambientes; As distancias dos pontos de captação aos exaustores e destes aos coletores; O tipo de material dos dutos e sistemas de conexão de seus módulos;
  26. 26. 25Pressões, velocidades de fluxos, de forma a que se vençam as perdas de carga inerentes aos sistemas de captação, em função dos produtos/tipos de particulados/ poeira em transporte;Dimensionamento básico de dutos, válvulas, registros etc.;Dimensionamento básico e seleção de motores elétricos com todas as suas características técnicas explicitadas em proposta: Marca; Tipo; RPM; TFVE; Conjugado de partida etc.De exaustores, em função das necessidades levantadas, com todas as características técnicas;Dimensionamento básico e seleção dos sistemas retentores de partículas/pó, com características básicas do tipo: Marca; Tipo; Dimensões gerais; Cargas (peso) atuantes sobre os sistemas com vistas ao dimensionamento das bases; Princípios básicos de funcionamento tanto do sistema coletor como dos sistemas de limpeza de seus filtros; Áreas/quantidade e tipo de filtros por equipamento, no caso de filtros de manga; Potencias instaladas/requeridas; Eficiência dos sistemas selecionados, em relações aos padrões normativos ABNT;Sistemas de transporte/descarga de pó. características gerais dos depósitos de particulados/ poeira; dimensões gerais deste sistema; características gerais dos sistemas de transporte de particulados a partir dos pontos coletores; características das bases deste deposito e do seu sistema de descarga.
  27. 27. 2611.3. Características da coleta de pó e impurezas é feita em duas etapas.A primeira é a passagem de todo o ar por um ciclone de diâmetro 1.100 mm, sendoque esse ciclone tem, junto à sua saída inferior, uma válvula eclusa que comanda aretirada das impurezas grossas para dentro da caixa de expedição.Na parte superior desse ciclone, sai o pó fino que será encaminhado para umconjunto de filtros de manga. Esses filtros serão envoltos por um depósito que, emsua parte inferior, tem uma válvula eclusa, a qual comanda a saída dos finos paradentro da caixa de expedição.Observe-se que todo esse sistema é montado sobre uma plataforma que permiti aexpedição dos resíduos à granel.O filtro de manga de cada central tem as seguintes áreas de filtragem: Sistema 1 – 171,00 m2, com 120 mangas. Sistema 2 - 171,00 m2, com 120 mangas. Sistema 3 – 377,00 m2, com 264 mangas. Sistema 4 – 137,00 m2, com 96 mangas.A limpeza das mangas será realizada pelo sistema “pulse jet”, onde terão acopladosos seguintes compressores: Sistema 1 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV. Sistema 2 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV. Sistema 3 – consumo de ar – 64 nm3/h – compressor de 15 CV. Sistema 4 – consumo de ar – 23 nm3/h - compressor de 5 CV.11.4. Sistema de Captação de PóO sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas: aprimeira centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré-limpeza e secagem; asegunda fica com o restante dos equipamentos de recepção, pré-limpeza, limpeza esecagem; a terceira é responsável pela filtragem do pó que será captado junto à saída
  28. 28. 27 superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza, juntamente com o residual do ciclone do sistema de retenção de partícula do secador. A quarta é junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os equipamentos de carga e descarga do mesmo. • As captações de pó tem como velocidade de face mínima 2,5 m/s. • A velocidade nas canalizações é de 07 a 10 m/s. • As canalizações são executadas em chapa galvanizada e flangeadas nas uniões. • As vazões de ar são as seguintes: Na carga e descarga das correias transportadoras (TC), a vazão é de 1.200 m3/h. Nos transportadores de corrente (RD) a vazão será é de 900 m3/h. Nos pés e cabeças dos elevadores é de 900 m3/h. A vazão de ar de saída dos ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza é de 4.800 m3/h. A vazão de ar de saída do ciclone que vem do retentor de película do Secador 2 é de 15.000 m3/h. • Os ciclones dos sistemas possuem os seguintes diâmetros externos: Sistema 1 – 1422 mm Sistema 2 – 1422 mm Sistema 4 - 1219 mmOs sistemas de captação de pó objeto destas especificações deverão manter total coerênciacom o ANEXO IV - MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DA MODERNIZAÇÃODO COMPLEXO ARMAZENADOR DE UBERLÂNDIA – MG.12. Orçamento do Projeto O orçamento não pode ultrapassar os R$860.000,00 previstos para a realização doProjeto e produto. Existirá uma reserva gerencial de 5% do orçamento, para gastoseventuais.
  29. 29. 28 13. Plano de entregas Entrega Mês/ano Responsável Anteprojeto Maio de 2010 Sergio Valadão Projeto final Julho de 2010 Sérgio Valadão 14. A taxonomia (estrutura) da WBS está representada conforme a seguir: Figura 1 – Estrutura do WBS Figura 2- O Dicionário da WBS do projeto sistema de captação de pó está representado a seguir:Dicionário WBSIDENT. PACOTE DE ATIVIDADE ESPECIFICAÇÃOWBS TRABALHO1 Captação de Execução de obra Os tipos de serviços que serão oferecidos pela pó processo licitatório em empresa são: execução, projeto, fabricação de regime terceirizado. equipamentos e filtros ambientais, tubulação, etc e montagem geral2 Assinatura de Leitura e duvidas Contrato será feito pela ENTERPA/KEPLER contrato enviada ao jurídico WEBER em regime total com a CONAB e repassado contrato especifico para SILOE para
  30. 30. 29 execução do sistema de captação de pó atendendo o contrato principal3 Ferramental na Despachar ferramentas Andaimes, contêiner, ferramentas diversas de obra que serão utilizadas na uso geral na montagem, aparelhos de solda e obra envolvimento de oxicorte, equipamentos de segurança no logística. trabalho entre outros.4 Lista de Confeccionar a lista de Fazer uma consulta no projeto especifico dos compras 1 compra dos principais equipamentos e utilização quantitativa itens para atender a obra dimensional da estrutura metálica e tubulação e adquirir chapas, redutores, tintas, consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e automação entre outros.5 Projeto Projetos e desenhos Estrutura metálica, filtros mangas, ciclones, dimensionais e exaustores, tubulação, junções, curvas,, coifas, memoriais de cálculos etc. dos equipamentos5.1 Estrutura Fabricação da estrutura Construção das bases civis e pés direitos em metálica metálica vigas e cantoneiras especificas em chapas de aço preta e travamentos laterais em solda elétrica com eletrodo especial especifico, ripamentos etc.5.2 Lista de Confeccionar a lista de Fazer uma consulta no projeto especifico dos compras 2 compra dos principais equipamentos e utilização quantitativa itens para atender a obra dimensional da primeira lista e completar os itens faltantes ou alterados por motivo de escopo na engenharia ou deficiência na entrega para estrutura metálica e tubulação e adquirir chapas, motores, redutores, tintas, consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e automação entre outros.5.3 Reservatório Fabricar Construção das caixas que receberam os pós de impurezas em chapas de aço preta e travamentos laterais em solda elétrica com eletrodo especial especifico, alçapões, etc.5.4 Ciclones Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.5.5 Tubulação Fabrica Consultar projeto e fabricar conforme especificação.5.5.1 Escadas Fabrica Consultar projeto e fabricar conforme especificação.5.5.2 Exaustores Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.5.5.3 Lista de Aquisição Correias e motores elétricos compras 35.5.4 Filtros mangas Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.
  31. 31. 305.5.4.1 Coifas Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.5.5.4.2 Montagem Montar e pintar Montar conforme orientações da engenharia5.5.4.2.1 Fungicidas Projeto aparte Montar conforme orientações da engenharia5.5.4.2.1 Testes finais Testar Ligar e funcionar todos os sistemas conforme orientações da engenharia5.5.4.2.1.1 Entrega Concluir a obra Assinar distratos. 15. Desenho Equipamentos: Unidade CONAB Uberlândia MG Figura 3 - Filtros de Mangas
  32. 32. 31Figura 4 - Ciclones Figura 5 - Exaustores
  33. 33. 32Figura 6 - Roscas Transportadoras Figura 6 - Sistema Pneumático
  34. 34. 33Figura 7 - Compressores REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].[Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] Data[Cargo] [Data]
  35. 35. 34 5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO SCOPE MANAGEMENT PLANPreparado por Sergio Valadão Versão 1.0Aprovado por Alexandre Espada 20/07/2011Descrição dos processos de gerenciamento de escopo Os componentes do plano de gerenciamento do escopo do projeto inclui: Declaração de Escopo: processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto. WBS: processo que permite a criação da EAP à partir da declaração do escopo detalhada do projeto. É utilizada para acompanhar as atividades e as devidas entregas. Verificação do Escopo: processo que especifica como será feito a verificação e a aceitação formal das entregas do projeto. Controle do Escopo: processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças no plano de gerenciamento do escopo detalhada do projeto.Priorização das mudanças de escopo e respostas Planejar a estrutura de uma empresa de prestação de serviços para Indústria dealimentos, planejar os processos de abertura da empresa; planejar os processos comerciais,financeiros, administrativos e recursos humanos; Planejar a infra-estrutura de maquinário,sistema e ferramentas. Planejar contratações, terceirizações e treinamento de pessoal.Frequencia de avaliação do escopo do projetoO escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do acompanhamentodo projeto e formalizado através de uma ata de reunião.Alocação financeira das mudanças de escopo As mudanças corretivas no escopo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciaisdo projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e formalizada pelosponsor, comunicado pelo gerente de projeto.
  36. 36. 35Administração do plano de gerenciamento de escopo • Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de do escopo com o devido registro de alterações efetivadas. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partesinteressadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação doescopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminadade forma satisfatória. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo deverificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão dotérmino. A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação doescopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trataprincipalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].[Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] Data[Cargo] [Data]
  37. 37. 36 6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO SCHEDULE MANAGEMENT PLANPreparado por: SERGIO VALADÃO Versão: V1.2Aprovado por: SAMUEL Data: 20/10/2011Descrição dos processos de gerenciamento de tempo O plano de gerenciamento do cronograma fornece orientação sobre como será feito ocontrole e gerenciamento do tempo no projeto, ou seja, quais serão os processos necessáriospara realizar o término do projeto no prazo. Componentes: Definição das atividades: são identificadas as atividades específicas do cronograma, que precisam ser realizadas para produzir as entregas. Sequenciamento de atividades: Identificar e documentar as dependências das atividades. Tipos de dependência: Término para Início onde a iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Estimativa de recursos das atividades: Quantidade de recursos definido para cada atividade. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de duração das atividades: É a estimativa do tempo de trabalho que será necessário para as atividades do cronograma. Desenvolvimento do cronograma: Definição dos recursos, atividades, seus sequenciamentos e a linha de base (fornece base para medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos). Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: Controle das mudanças e fluxo das ações.Priorização das mudanças nos prazos O controle do cronograma está relacionado a andamento atual do tempo do projeto,controle e identificação dos fatores que criam mudanças no cronograma. Esses fatores podemser acompanhados através das atualizações, linha de base, medições de desempenho (que seráutilizado somente durante a execução), mudanças solicitadas (durante a execução), açõescorretivas recomendadas.
  38. 38. 37 Para controlar o cronograma durante a fase de execução, será utilizado com indicadorde desempenho o comparativo entre a % concluída x % Prevista. A definição das atividades do cronograma do Projeto envolve identificar e documentaro trabalho planejado para ser realizado. Esse processo irá identificar os pacotes de trabalho esuas atividades, para fornecer informações sobre estimativa, execução, monitoramento econtrole do tempo do projeto. Sequenciamento de atividades: Esse processo envolverá a identificação e documentação dos relacionamentos entre asatividades do cronograma. Esse sequenciamento pode ser feito através das relações deprecedência, antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior docronograma do projeto. Estimativa de recursos das atividades: A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os tipos de recursos, asquantidades em cada atividade e quanto custará esses recursos, além de informaçõesconstantes do escopo. Esse processo de estimativa de recursos está diretamente coordenadocom o processo de estimativa de custos. Estimativa de duração das atividades: Esse processo utilizará informações do escopo, tipos de recursos, quantidade edisponibilidade dos mesmos. Para essa estimativa serão consideradas todas as atividades doprojeto, para torná-la a mais exata possível (Quadro 6).Tarefas DuraçãoObra captação de pó CONAB ENTERPA 180 daysAtividades Iniciais 19 daysAssinatura contrato 5 daysInstalação do canteiro de obra 15 daysColocação de ferramental na obra 15 daysProjeto 116 daysListagem de compras 1° parte dos materiaisobra 5 daysProjeto de captação de pó, ciclones, filtrosmanga, deposito de pó e outros. 95 daysCalculo do sistema 01 para compra domotor 20 daysCiclones projetados 5 daysVentiladores projetados 5 days
  39. 39. 38Cotação dos redutores das válvulas rotativasem andamento 10 daysVálvulas projetadas 15 daysMotores em cotação 20 daysCompressores em cotação 20 daysDesenhos em andamento 10 daysMontagem 165 daysMontagem estrutura metálica para depositode pó 10 daysListagem de compras 2° parte dos materiaisobra 10 daysFabricação de reservatório de impurezas 15 daysFabricação dos ciclones 23 daysFabricação dos tubos retos captação de pó 23 daysEscadas depósito de pó 23 daysFabricação dos exaustores e inicio damontagem tubulações 23 daysCompra dos motores, correias, polias,usinagem, compressores. 23 daysFabricação dos filtros mangas 66 daysFabricação conexões especiais e coifas 40 daysMontagem dos filtros mangas, ciclones,motores, deposito de pó. 22 daysFabricação dos fungicidas 10 daysLimpeza do canteiro e entrega obraDEFINITIVA 10 daysTestes e recebimento provisório, entregade projetos. 1 dayTreinamento 2 daysEntrega final obra 0 days Desenvolvimento do cronograma: Esse processo determina as datas de início e término das atividades planejadas noprojeto. O desenvolvimento do cronograma pode solicitar revisões de datas, recursos e atériscos, conforme o projeto se desenvolve.
  40. 40. 39
  41. 41. 40Frequência de avaliação dos prazos do projetoO cronograma do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do Comitê decontrole de mudanças e formalizado através de uma ata de reunião.Alocação financeira para o gerenciamento de tempo As mudanças corretivas no cronograma podem ser alocadas dentro das reservasgerenciais do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada eformalizada pelo sponsor, comunicado pelo gerente de projeto.Administração do plano de gerenciamento de tempo Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo plano de gerenciamento de custos. • A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo semanalmenteOutros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião doComitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano degerenciamento do tempo com o devido registro de alterações efetivadas, principalmente comatualizações de versões (conforme item “Solicitação de mudanças”). REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].[Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] Data[Cargo] [Data]
  42. 42. 41 7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLANPreparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2Aprovado por SAMUEL 20/10/2011Descrição dos processos de gerenciamento de custos O gerenciamento de custos do projeto inclui processos envolvidos em planejamento,estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projetodentro do orçamento aprovado. Descrição dos processos de gerenciamento de custo do projeto A atualização do orçamento do projeto será realizada no Microsoft Project através dapublicação do rela tório de Acompanhamento do orçamento. O gerenciamento de custos do projeto será realizado com base no orçamento previstopara o projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como através do fluxo de caixa doprojeto. Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as despesasadicionais provenientes de compras e contratações externas. Os custos relativos ao pessoal eaos recursos internos não serão contabilizados no projeto. Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do períodode tempo do projeto. Todas as mudanças no orçamento inicialmente previstas para o projeto devem seravaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças. Serão consideradas mudanças orçamentárias apenas as medidas corretivas. Inovaçõese novas características do produto/ projeto não serão abordadas pelo gerenciamento de custose serão ignoradas. Todas as solicitações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de e-mail,conforme descrito no plano de comunicações do projeto. Os componentes de um plano de gerenciamento de custo do projeto são:
  43. 43. 42 • Estimativa de custos: estimativa dos custos de recursos necessários para terminar as atividades do projeto. • Orçamentação: Custos das atividades individuais ou por pacotes de trabalho. • Controle de custos: Controle das mudanças do orçamento do projeto. Esse processo envolve alguns fatores que permitem o acompanhamento e controle doscustos do Projeto durante sua execução: • Controlar fatores que geram alterações na linha de base e mantê-los dentro dos padrões aceitáveis; • Monitorar mudanças em algum processo do projeto, que influenciará nos custos; • Informar as partes interessadas sobre as mudanças ocorridas e seus impactos. O controle do custo possui informações importantes e que devem ser consideradasdurante todo o projeto: necessidade de financiamento, fluxo de mudanças, plano degerenciamento e ações corretivas. Para controlar o custo do projeto durante a fase de execução, será utilizado comoindicador de desempenho o comparativo entre o orçado (COTA – Custo orçado do Trabalhoagendado) x realizado (CRTR – Custo real do trabalho realizado). Estimativa de Custos: A estimativa de custos da atividade se refere ao desenvolvimento ou aproximação doscustos dos recursos, levando em consideração as possíveis causas da variação, inclusive osriscos (Quadro 7).
  44. 44. 43
  45. 45. 44
  46. 46. 45
  47. 47. 46Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo osresultados por relatórios do projeto e apresentados na reunião semanal de CCM (Comitê deControle de Mudanças), prevista no plano de gerenciamento das comunicações. As reservas devem ser avaliadas semanalmente, e os resultados e saldo, apresentadosna reunião semanal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.Reservas gerenciais São reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos,conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos. São todas as reservas destinadas de mudanças provenientes dos outros planos e dentroda autonomia do gerente do projeto e do patrocinador. Reservas de Contingência – Reservas contingenciais foram aplicadas durante osprocessos de estimativa de tempo e custo, outras reservas são destinadas ao processo degerenciamento de riscos para os eventos aceitos ativamente e para os riscos decorridos queforam definidos na Planilha de Respostas Planejadas aos Riscos. As respostas aos riscos não planejados devem utilizar as reservas de gerenciamento doProjeto. O uso de reservas será baseado nas solicitações de mudanças provenientes dos outrosplanos e dentro da autonomia do Gerente de Projetos.Autonomias O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas: Reservas de Contingência Outras ReservasGerente de projeto isoladamente Até $ 10.000,00 Até $ 10.000,00Gerente de projeto com aval dopatrocinador Até $ 12.000,00 Até $ 12.000,00Somente patrocinador Acima de $ 12.000,00 e até o Acima de $ 12.000,00 e limite das reservas até o limite das reservas
  48. 48. 47 Essa autonomia é por cada solicitação de mudança proveniente dos outros planos,podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre acriação de novas reservas conforme será apresentado a seguir neste plano. Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 12.000,00 (doze milreais). As reservas gerenciais se subdividem em Reservas de Contingência e outras reservas,que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do empreendimento.Alocação financeira das mudanças no orçamento As mudanças de caráter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciaisdo projeto, na categoria Outras Reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto. Para mudanças corretivas prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto,ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador,uma vez que o gerente de projeto nato tem autonomia necessária para solicitar à diretoria daempresa um aumento nas reservas gerenciais.Administração do plano de gerenciamento de custos Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo plano de gerenciamento de custos. • A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião doCCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado o plano degerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.
  49. 49. 48 REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].[Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] Data[Cargo] [Data]
  50. 50. 49 8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE QUALITY MANAGEMENT PLANPreparado por Sergio Valadão Versão V 1.2Aprovado por SAMUEL 20/10/2011Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade do Projeto inclui as atividades da organizaçãoexecutora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, demodo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. • O processo de gerenciamento da qualidade é baseado nos documentos da qualidade pela norma NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em dutos de ar. • Os custos e os recursos serão tratados com a diretoria, e será verificado através do programa MS Project 2007. • As reclamações dos produtos e serviços serão tratadas com a engenharia, do relatório de não conformidade. • Solicitação de mudança da qualidade dos produtos deverá ser feita somente pela engenharia através de atualização da versão do projeto. • O controle da qualidade será feito por checklist. • Planejamento da qualidade: Identifica os padrões de qualidade relevantes para o projeto e como eles devem ser executados. • Realizar garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender os requisitos. • Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões e verificar ações corretivas em relação a resultados insatisfatórios.Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas As mudanças do escopo são classificadas em quatro níveis de prioridade:
  51. 51. 50 • Prioridade 0 (zero): Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o cliente patrocinador, uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sobre as quais o gerente de projeto não tem autonomia. • Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas, devido à urgência, acionando imediatamente o cliente e, no caso, o patrocinador com a responsabilidade de autorizar recursos financeiros fora da alçada do gerente de projetos. • Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação, através de terceiros ou de equipes, que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém, não têm impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto. • Prioridade 3 (três): Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem impactantes ou urgentes.Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) Serão consideradas mudanças no escopo apenas as ações corretivas referente aoprojeto, ou seja, as inovações e mudança de característica do produto, não serão aceitas. As solicitações de mudança devem ser feitas através de documento padrão -Solicitação de mudança (anexo 1).Todas as mudanças do escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas eclassificadas dentro do sistema de controle de mudança. Quando a solicitação de Mudança for aprovada será definido o grau de prioridade paradepois definir a ação. No caso, da solicitação de mudança não ser aprovada o mesmo seráignorado. As mudanças aprovadas deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento doescopo com o devido registro de alterações efetivadas.
  52. 52. 51 A. Requisitos de Qualidade – Normas e especificações Normas Aplicáveis ao Projeto: Seguem as normas aplicáveis aos projetos de engenharia, considerandodimensionamentos, segurança operacional e das instalações físicas, que devem ser usadas paraa confecção do projeto, considerando ainda o uso de boas práticas de engenharia. Normas Brasileiras Gerais: As obrigatórias pela legislação brasileira quanto a Segurança no Trabalho e Saúde: NR 10 => Em Instalações Elétricas NR 12 => Em Máquinas e Equipamentos Normas Internacionais Gerais: OSHA (Occupacional Safety & Health Administratio (USA Department Labor) http://www.osha.gov/index.html - Regulations. NFPA (National Fire Protetion Assotiation) http://www.nfpa.org/B. Boas práticas de Engenharia Outras Normas (Elétrica, Automação, Processo) ABNT – Associação brasileira de normas técnicas, IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers, IEC – International Eletrotechnical Comission, ISA – Instrument Society of AmericaC. Normas e Padrões Projeto Captação de Pó – Para Equipamentos e Segurança. Padrões de Segurança em Equipamentos e Instalações. Recomendações Para Transportadores de Sólidos.D. Padrões e Especificações de Elétrica e Automação:1. Padrões Elétricos: Atender a NR10
  53. 53. 521. Padrões Automação: Todos os softwares devem ser licenciados em nome do Projeto Captação de Pó e para que todas as licenças sejam legalmente atendidas. Devem ser utilizados softwares de supervisão da Rockwell Software FT View Para telas de supervisório, devem ser utilizadas ferramentas originadas no próprio Software, com telas de operação de fácil entendimento do processo e amigáveis para o usuário. Todas as aplicações devem desenvolver programas de fácil compreensão, com comentários sobre as rotinas de softwares.E. Outras Especificações de Elétrica e Automação: Todos os Motores Elétricos deverão ser da marca WEG, modelo W 22 Premium, 400 VAC, Trifásico, 60 hz. a) Os Motores Críticos (*) devem ter: Sensores de temperatura nos mancais Sensor de temperatura nos enrolamentos Sensor de vibração nos mancais (*) São considerados motores críticos aqueles cuja parada ocasiona parada do processo produtivo. b) Todas as válvulas e instrumentos deverão ter seus memoriais de cálculos de dimensionamento anexados ao “data book” dos equipamentos. c) Instrumentos e transmissores devem ter como padrão 4-20 mA, 2 fios/protocolo Hart. d) Válvulas de Controle devem ter com posicionador inteligente 4-20mA, 2 fios/protocolo Hart. e) Todas as fontes de ruídos devem ter no máximo 80 dB a 1,00 metro de distância da mesmaF. Diversos: Antena de transmissão de dados; Reservatórios metálicos para água potável; Tanque de combustível para gerador;
  54. 54. 53 Sistema de esgoto sanitário; Móveis escritório, classificação, depósitos; Sistema de climatização (todas as salas com permanência de pessoas - escritório, laboratório, fabrica , CCM, etc); Circuito fechado de TV (CFTV);2. Checklist do Projeto Ações da Fase de IniciaçãoITEM PASSOS SIM NÃO1 Definir patrocinador do projeto2 Identificar as partes interessadas de alto nível3 Levantar necessidades iniciais do projeto4 Definir responsabilidades do projeto5 Transformar as necessidades e as expectativas das partes interessadas em requisitos6 Providenciar o Termo de Abertura do Projeto Ações da Fase de PlanejamentoITEM PASSOS SIM NÃO1 Refinar os requisitos da iniciação do projeto, para que sejam mais específicos2 Determinar como planejará o escopo, o tempo, o custo, o risco, a qualidade, a melhoria dos processos e as aquisições, e transformar isso em esboços de planos de gerenciamento para cada área de conhecimento3 Criar uma descrição das entregas do projeto e do trabalho necessário para concluir essas entregas (declaração do escopo do projeto)4 Definir o que está dentro do escopo e o que não está5 Definir fatores básicos para o sucesso do projeto6 Definir as principais atividades do projeto7 Determinar a equipe8 Criar um plano de entregas macro Ações da Fase de ExecuçãoITEM PASSOS SIM NÃO1 Integrar e motivar a equipe para a execução das atividades2 Realizar periodicamente relatórios de acompanhamento das atividades e tarefas previstas3 Conferir se recursos necessários para cada trabalho sendo disponibilizados conforme previsto4 Verificar se equipe do projeto está se comunicando adequadamente5 Verificar se plano de monitoramento e avaliação está sendo aplicado6 Verificar se ações corretivas estão sendo executadas quando necessário
  55. 55. 54 Ações da Fase de ControleITEM PASSOS SIM NÃO1 Estabelecer uma freqüência significativa para a elaboração dos relatórios de acompanhamento2 Informar os responsáveis pelas atividades e tarefas, sobre as mesmas3 Comunicar a equipe sobre as alterações do plano de trabalho que requerem ação imediata4 Distribuir e comunicar à equipe do projeto e partes interessadas as responsabilidades para a elaboração dos relatórios de acompanhamento5 O coordenador do Projeto tem responsabilidade e autoridade adequadas para executar o Projeto no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as especificações?6 O coordenador do Projeto delega responsabilidades e autoridade para que os responsáveis pelas atividades e tarefas possam realizar seu trabalho no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as especificações?7 Verificar se o sistema de informação que suporta o projeto é compatível com as necessidades do projeto8 Verificar se os recursos humanos envolvidos na execução estão desempenhando suas funções corretamente9 Verificar se ações estão sendo executadas conforme previsto10 Verificar se a execução das tarefas está conduzindo à realização dos objetivos11 Verificar se recursos alocados foram bem dimensionados12 Verificar se cronograma está sendo cumprido13 Identificar os desvios entre planejado e realizado14 Verificar se medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas Ações da Fase de EncerramentoITEM PASSOS SIM NÃO1 A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados ?2 O projeto teve suporte de todos os setores dos quais dependeu para sua implementação?3 O projeto atingiu todos os seus objetivos?4 O projeto foi executado dentro do tempo, do orçamento e das especificações previstas?5 Os resultados foram verificados, organizados e consolidados a partir dos instrumentos de avaliação?6 Os resultados foram divulgados de forma adequada?7 Foi registrada aprendizagem adquirida com a realização do Projeto?
  56. 56. 553. Relatório de Não Conformidade Nº: RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE Data: ( ) CORRETIVA ( ) AUDITORIA INTERNA. Requisito: ( ) PREVENTIVA ( ) PROCESSO/PRODUTOEMITIDO ( ) RECLAMAÇÃO DE CLIENTEPOR:ÁREA/PROCESSO ( ) RESPONSABILIDADE DOCAUSADOR: CLIENTE ( ) OUTRAS (especificar):DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADEAÇÕES DE CORREÇÃOPrazos:Previsto: ResponsávelRealizado:4. Formulário – Plano de AçãoAÇÃO CORRETIVA / PREVENTIVACAUSAS EFEITO MÉTODO MEDIDA MEIO AMBIENTE MÁQUINA MÃO – DE – OBRA MATÉRIA – PRIMACAUSAS FUNDAMENTAIS:PLANO DE AÇÃO
  57. 57. 56 QUANDOO QUE FAZER QUEM PREVISTO REALIZADOVERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEL DATARNC CONCLUÍDO ASSINATURA:EM:5. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projetoReunião Semanal de Comitê de Qualidade.Administração do plano de gerenciamento da qualidade Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo plano de gerenciamento de custos. • A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].[Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] Data[Cargo] [Data]
  58. 58. 57 9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS STAFF MANAGEMENT PLANPreparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011 O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam egerenciam a equipe do projeto. Descrição dos processos de gerenciamento de Recursos Humanos do projeto Os componentes de um plano de gerenciamento de Recursos Humanos são: • Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. • Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. • Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
  59. 59. 58Figura 2 – Organograma do Projeto Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe doprojeto e suas relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ougenérico, dependendo das necessidades do projeto.Diretório do time do projeto (Team directory)No Nome Área e-mail Telefone 32361 SAMUEL DE LIMA PATROCINADOR siloe@siloe.ind.br 1301 GERENTE DE 96792 SERGIO VALADAO Engenharia@siloe.ind.br PROJETOS 4925Matriz de responsabilidades Planos PLANEJAMENTO FABRICAÇÃO COMPRAS PROJETO Comunicação Suprimentos Qualidade Escopo Tempo No Nome Área Riscos Custo RH1 Samuel de Lima Patrocinador R R R A S A A R R R R Gerente de2 Sergio Valadão R R R R A R A R R A A Projetos3 Cleber Supervisor de A A A S R A R A R A A
  60. 60. 59 Fabrica Supervisor de4 Marlucio S S S S R S R S R S A ObrasR – responsável A – Apoio S - SuplenteNovos recursos, realocação e substituição de membros do time O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanência de todos osintegrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador deste plano de recursoshumanos. No caso da realocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente deprojeto, a identificação do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e asfunções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto. Novos recursos solicitados para a equipe devem ser previa mente autorizados pelopatrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto.Treinamento Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentosdescritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve seraprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservasgerenciais.Avaliação de resultados do time do projeto O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projetoem reuni ao individual com cada membro da equipe do projeto. O gerente de projeto será avaliado também mensalmente pelo patrocinador do projetoda mesma forma como os membros da equipe serão avaliados. Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantesdo projeto. Essa avaliação final será feita através de um modelo circular sob o qual todos serãoavaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares. O gerente de projeto se auto-avaliará, será avalia do pelo patrocinador e será avaliado,também, por todos os membros da equipe.
  61. 61. 60 Cada membro da equipe se auto-avaliará, será avaliado pelo gerente do projeto e seráavaliado por, pelo menos, outro membro da equipe, escolhidos por sorteio. Todos os resultados serão compilados em uma ficha única que mostrará a percepçãode cada um dos envolvidos no processo de avaliação. Recursos contratados extremamente através de suprimentos não serão avaliadosatravés desse processo.Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time Os resultados nas avaliações mensais da equipe devem ser compilados e apresentadosna última reunião mensal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.Alocação financeira para o gerenciamento de RH Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto requerem gastoadicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outrasreservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto. Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento da equipeque estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencialdisponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projetos não temautonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos no gerenciamento daequipe, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.Administração do plano de gerenciamento de recursos humanosResponsável pelo plano • SERGIO VALADÃO será responsável direto deste plano. • A escolher, membro da equipe, será suplente neste plano e responsável direto pelo plano de gerenciamento de tempo, qualidade de riscos.Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de RH O plano de gerenciamento de recursos humanos será avaliado mensalmente naprimeira reunião mensal do CCM, juntamente com os outros planos de gerenciamentodescritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.
  62. 62. 61Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião doCCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverá ser atualizado o plano degerenciamento de Recursos Humanos com o devido registro das alterações efetivadas. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].[Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES[Nome] [Assinatura] Data[Cargo] [Data]
  63. 63. 62 10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLANPreparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011O Gerenciamento da comunicação inclui os processos necessários para assegurar que ageração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informaçõesdo projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. O gerenciamento dascomunicações do projeto emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta,distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projetode forma oportuna e adequada.Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações • Planejamento das comunicações – determina como serão repassadas as informações e as comunicações das partes interessadas no projeto. • Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa sercaracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse projeto . • Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. • Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse projeto . • Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa sercaracterizado como uma forma de execução não sendo esta contemplada nesse projeto . Detalhamento dos processos

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