Eitica no comportamento interpessoal a00

Aula 00
Gest�o de Pessoas p/ DPU - Agente Administrativo
Professor: Rodrigo Renn�

Gest�o de Pessoas p/ Agente Adm. da DPU
Teoria e exerc�cios comentados
Prof. Rodrigo Renn� Aula 00
Prof. Rodrigo Renn�
www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 66
Aula 0: Efic�cia no Comportamento Interpessoal
Ol� pessoal, tudo bem?
Meu nome � Rodrigo Renn� e tenho o grande prazer de iniciar com
voc�s um curso de Gest�o de Pessoas para o concurso de Agente
Administrativo da Defensoria P�blica-geral da Uni�o.
Este � um excelente concurso que se aproxima, com uma
remunera��o muito interessante! A banca ser�, mais uma vez, o Cespe.
Nosso objetivo � lhe preparar para conseguir uma das vagas desse
concurso!
Professor, e como ser� este curso?
Este ser� um curso de teoria e exerc�cios. Utilizaremos o �ltimo
edital como base e vamos comentar muitas quest�es do Cespe e
mostrar como resolv�-las! Estarei n�o s� resolvendo as quest�es de
concursos passados, mas dando di
banca!
Irei trabalhar a teoria necess�ria e comentar centenas de
quest�es para que voc�s ch
da prova!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administra��o pela PUC do RJ, com P�s-Gradua��o
em Gest�o Administrativa.
Como voc�s, j� fui concurseiro e disputei diversos concursos da
�rea de Administra��o, e sei como � encarar esse desafio. Atualmente,
sou gestor federal no Minist�rio do Planejamento, tendo sido tamb�m
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administra��o Geral, Administra��o P�blica e
Gest�o de Pessoas desde 2007 e j� lecionei em muitos cursos
preparat�rios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em v�deo.
Tenho o h�bito de escrever como se estivesse conversando com o
f�cil de passar o conte�do, e, principalmente, mais agrad�vel para voc�s
dominarem essa mat�ria.
Al�m disso, sou autor de dois livros na �rea, publicados pela editora
Elsevier:

Sei que muitos de voc�s j� est�o na estrada dos concursos e j�
estudaram alguns destes temas. O que proponho � que fa�amos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa mat�ria s�o muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que poss�vel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, voc�s n�o ter�o de decorar, e sim ir�o aprender
Gest�o de Pessoas, ok?
Tenho certeza de que esse material far� a diferen�a na sua
prepara��o, e, al�m disso, estarei presente atrav�s do f�rum do curso!
Se aparecer uma d�vida qualquer, estarei dispon�vel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Todas as d�vidas ser�o respondidas, de modo que voc�s n�o
deix
presenciais.
Dividi os t�picos do edital nas aulas abaixo, que ser�o
disponibilizadas de acordo com este cronograma:
Aula 0: Efic�cia no comportamento interpessoal.
Aula 1: Qualidade no atendimento ao p�blico:
comunicabilidade; apresenta��o; aten��o; cortesia; interesse;
presteza; efici�ncia; toler�ncia; discri��o; conduta;
objetividade. (10/08)
UTILIZE O F�RUM DE D�VIDAS!
ESTAREI L� PARA TE AJUDAR!
Administra��o Geral para Concursos -
Teoria e mais de 600 quest�es
Administra��o Geral e P�blica Cespe/UnB
Mais de 900 quest�es comentadas

Aula 2: Trabalho em equipe: personalidade e relacionamento;
servidor e opini�o p�blica; o �rg�o e a opini�o p�blica; fatores
positivos do relacionamento; comportamento receptivo e
defensivo; empatia; compreens�o m�tua. (17/08)
Vamos ent�o para o que interessa, n�o � mesmo?

Sum�rio
Comportamento organizacional...................................................................5
Motiva��o e Desempenho ......................................................................5
Teorias de Processo e Teorias de Conte�do ...................................................7
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ..........................................8
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................... 17
Teoria do Refor�o............................................................................. 20
Teoria da Expectativa ou da Expect�ncia de Vroom. ....................................... 22
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 24
Teoria da Equidade ........................................................................... 25
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic�cia).................................... 26
Motiva��o e o Contrato Psicol�gico ......................................................... 27
Lideran�a......................................................................................... 31
Lideran�a X Chefia ........................................................................... 33
Abordagens de Lideran�a..................................................................... 35
Teoria dos Tra�os de Lideran�a. ............................................................. 35
Teoria Comportamental Os Estilos de Lideran�a.......................................... 37
Lideran�a Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 41
Teoria Situacional.......................................................................... 42
Rela��es Indiv�duo-Organiza��o ............................................................... 46
Equil�brio organizacional..................................................................... 48
Compet�ncia Interpessoal ....................................................................... 50
Lista de Quest�es Trabalhadas na Aula......................................................... 56
Gabaritos. ........................................................................................ 64
Bibliografia ...................................................................................... 64

Comportamento organizacional
Motiva��o e Desempenho
Estar motivado � visto como uma condi��o necess�ria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motiva��o afeta a produtividade, as empresas devem orientar a
motiva��o dos seus membros para os seus objetivos estrat�gicos.
S� que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcion�rios! O problema � que as pessoas s�o distintas umas das outras.
O que motiva voc� pode n�o motivar seu colega de trabalho. Esta
motiva��o pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas defini��es do conceito de motiva��o:
a motiva��o � relativa �s for�as internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1
a motiva��o � a vontade de exercer altos n�veis
de esfor�o para alcan�ar os objetivos
organizacionais2
E quais s�o estes fatores internos e externos que geram motiva��o?
Quando uma empresa oferece um b�nus para os empregados que
consigam atingir uma meta, est�o criando um fator externo de
motiva��o.
Naturalmente, iremos nos esfor�ar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o b�nus. Esse esfor�o superior n�o vem
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta
da empresa.
J� em rela��o aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova fun��o, de ajudar
algum colega, s�o exemplos de fatores internos que geram motiva��o no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motiva��o pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administra��o, 1998)

sua qualidade de vida, a sair de sua situa��o de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais3
, que veremos a seguir.
Abaixo no gr�fico podemos ver um resumo dos tipos de motiva��o:
Figura 1 - Tipos de Motiva��o. Fonte: (Renn�, 2013)
Vamos ver uma quest�o agora?
1 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer rela��o mais profunda com a organiza��o
e com as pessoas que a comp�em.
De acordo com Daft, a motiva��o � relativa �s for�as internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Assim, a motiva��o intr�nseca (ou interna) refere-se �
motiva��o que a pessoa tem por causa do conte�do do cargo, da no��o
que ela tem da import�ncia de seu trabalho, etc.
Essa motiva��o interna � a que gera um maior comprometimento
da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito �
quest�o correta.
3
(Bergamini, 1990)
Motiva��es
Internas
Necessidades e
motivos da pr�pria
pessoa, fatores
psicol�gicos;
Ex: Satisfa��o que a
pessoa sente a atingir
um bom resultado.
Motiva��es
Externas
Geradas por incentivos
e puni��es;
Ex: Recompensa dada
por outra pessoa,
como aumentos e
promo��es.

Teorias de Processo e Teorias de Conte�do
As teorias de motiva��o podem ser divididas entre teorias de
conte�do e teorias de processo. Essas teorias de conte�do se
concentram nas raz�es que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o
QUE motiva algu�m).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que n�o t�m. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa fam�lia coma todos os dias), temos uma
conte�do4
.
J� as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento � motivado (seria o COMO esta motiva��o ocorre). Os
te�ricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas s�o
aconte�am: as pessoas creem que as a��es atingir�o o desempenho
desejado; que esse desempenho levar� ao resultado buscado e o
resultado � realmente desejado por elas5
.
Abaixo no gr�fico podemos ver as principais teorias motivacionais.
Figura 2 - Teorias de Conte�do e de Processo
4
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
5
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
Teorias de Processo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria da Expectativa -
Vroom
Teoria do Refor�o - Skinner
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoefic�cia)
Teorias de Conte�do
Teoria dos dois fatores -
Herzberg
Teoria ERC - Alderfer
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Necessidades Adquiridas -
McClelland
Teoria X e Y

Vamos ver uma quest�o sobre este tema?
2 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atua��o de um gestor
p�blico que desenvolva atividades na fun��o de dire��o restringe-
se ao n�vel hier�rquico mais alto da organiza��o.
Nem pensar! A fun��o administrativa de dire��o envolve a
motiva��o e a lideran�a nas organiza��es. Para poder motivar e liderar os
seus funcion�rios, um gestor n�o pode se restringir ao n�vel estrat�gico,
mas enfatizar principalmente o n�vel t�tico e o n�vel operacional (que s�o
os n�veis que cont�m a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito � mesmo quest�o incorreta.
3 (CESPE ANAC T�CNICO 2012) O objetivo principal das
teorias de conte�do � analisar a motiva��o com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motiva��o podem ser dividas em teorias de conte�do
e teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
J� as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Refor�o de Skinner.
No caso destas teorias, o foco � no modo como se d� a motiva��o no
indiv�duo. O gabarito � mesmo quest�o certa.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Inicialmente, os patr�es tinham a percep��o de que a motiva��o
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros.
quer motivar seus funcion�rios? Aumente seu sal�rio, seus
b�nus
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores s�o importantes para que os funcion�rios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais s�o cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pir�mide de Maslow, foi uma

das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria � o de que a motiva��o de uma
pessoa � originada por suas necessidades. Como as pessoas s�o
diferentes umas das outras, as necessidades s�o tamb�m diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais b�sic
aquelas que
J� aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s�
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealiza��o.
O conceito � simples: se estamos com fome e sede, n�o estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, n�o � mesmo? A
prioridade ser� a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necess�rio atender as necessidades b�sicas
(fisiol�gicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealiza��o, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade � atendida,
necessidades. De acordo com ele, neste momento, � ativada a
necessidade de n�vel superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades
Trazendo para um caso pr�tico: n�o adianta oferecer um aumento
de sal�rio para um diretor que j� ganhe cerca de R$ 50 mil por m�s.
Provavelmente, isto j� n�o impactar� sua situa��o financeira. J� um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motiv�-lo.

Figura 3 - N�veis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas s�o motivadas por
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situa��o. Programas
de motiva��o que ofere�am as
de uma organiza��o estariam fadados ao fracasso.
Uma d�vida que meus alunos sempre t�m est� na diferen�a entre
exatamente pela dificuldade de diferenci�-las.
As necessidades sociais s�o ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem
como ter amigos.
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que �
capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealiza��o
Necessidade de respeito pr�prio,
reconhecimento, status, etc.Estima
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter
um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais
Aus�ncia de amea�as e perigos: trabalho
seguro, sem polui��o, tranquilidade financeiraSeguran�a
Necessidades mais b�sicas de todo ser-
humano: ar, comida, �gua, etc.Fisiol�gicas
Autorrealiza��o
Estima
Sociais
Seguran�a
Fisiol�gicas

J� a estima est� mais relacionada com o reconhecimento dos seus
pares, ao respeito pr�prio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem
amigos e namorados, n�o � mesmo?
Vamos ver agora como este tema j� caiu em provas?
4 (CESPE TRT-10 T�CNICO 2013) O desempenho humano
no trabalho est� relacionado a motiva��o, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como � exist�ncia de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades
sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padr�es
esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organiza��o � mesmo o
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes � a
motiva��o do indiv�duo para o trabalho. Mas s� isso n�o basta! Esta
pessoa deve dominar os conhecimentos e habilidades necess�rios para
que possa executar bem o trabalho.
Al�m disso, a institui��o deve proporcionar o devido suporte para
que o desempenho seja o melhor poss�vel. Sem materiais adequados,
boas condi��es de trabalho e uma lideran�a eficaz, fica dif�cil alcan�ar os
resultados. O gabarito � mesmo quest�o certa.
5 (CESPE MI ASSISTENTE T�CNICO 2013) Embora a
motiva��o enseje empenho no trabalho, o desempenho individual
tamb�m depende da presen�a de habilidades relevantes para o
trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da
organiza��o.
Perfeito. Prestem aten��o, pois esta � uma quest�o recorrente nas
provas. A motiva��o � um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motiva��o � um
fator necess�rio, mas n�o suficiente.
Ou seja, n�o basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Tamb�m � importante que ele domine as t�cnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necess�rios para executar o trabalho.
Al�m disso, precisa ter o apoio da organiza��o e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito � mesmo quest�o
certa.

6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motiva��o chamada hierarquia das necessidades, a primeira
provid�ncia a ser tomada dever� ser a ado��o de um programa
que vise preservar e desenvolver as rela��es sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tamb�m conhecida como
pir�mide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes s�o as fisiol�gicas (alimenta��o, descanso, �gua, etc.), e
n�o as sociais (integra��o, afeto, amizade, etc.)!
Al�m disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que n�vel da pir�mide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito � quest�o errada.
7 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) Se o gerente de
uma ag�ncia banc�ria com 35 funcion�rios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagi�rios adotar uma postura �nica como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar� de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) n�o
se presta a um tratamento �nico dado a todos os funcion�rios, pois cada
um estar� (ou poder� estar) em um n�vel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar� um estagi�rio n�o dever� funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito � quest�o errada.
8 - (CESPE TCU/ ACE GEST�O DE PESSOAS 2008) Conforme a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pir�mide de hierarquias as �nicas que
realmente produzem motiva��o para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monet�ria.
Quest�o totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente
as necessidades da base da pir�mide produziam motiva��o, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Al�m disso, a teoria n�o diz que devem existir somente
recompensas monet�rias. Assim, o gabarito � quest�o incorreta.

9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow
cita as necessidades humanas como uma pir�mide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pir�mide, encontram-
se as necessidades b�sicas ou fisiol�gicas e o pressuposto �: uma
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser
atendida antes que a necessidade do n�vel seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta � uma defini��o correta da teoria da hierarquia das
necessidades, ou teoria de Maslow. Os n�veis de necessidades s�o:
fisiol�gicas, de seguran�a, sociais, de estima e de autorrealiza��o. Assim,
o gabarito � quest�o certa.
10 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de
motiva��o dos funcion�rios, pesquisas recentes recomendam que
os profissionais de gest�o de pessoas adotem, sem restri��es, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus cr�ticos e deve,
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas institui��es. De acordo com Krumm6
,
interesse popular, tem havido pouco suporte de
Desta maneira, o gabarito da banca � mesmo quest�o incorreta.
11 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) � poss�vel afirmar que
quanto maior for a motiva��o de um funcion�rio para o trabalho,
tanto melhor ser� o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motiva��o influenciar o desempenho das pessoas, n�o
podemos afirmar que isto ocorrer� no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experi�ncia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito � quest�o incorreta.
12 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os
pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um
6
(Krumm, 2005)

administrador que almeje motivar seus colaboradores deve
considerar primeiramente as necessidades fisiol�gicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, as necessidades mais b�sicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupa��o para o gestor. Somente ap�s estas necessidades estarem
supridas � que as demais seriam ativadas.
Isto � bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far� de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s� ser�
forma, o gabarito � mesmo quest�o certa.
13 - (CESPE ANEEL - T�CNICO 2010) No modelo piramidal
criado por Maslow para explicar a motiva��o, constam as
seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem
hier�rquica: fisiol�gicas, seguran�a, social, estima e
autorrealiza��o.
Perfeito. S�o exatamente estas as necessidades humanas que
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O
gabarito � quest�o certa.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos t�picos cobrados pelas bancas no tema de motiva��o �
tamb�m um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vis�es do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam pregui�osos, indolentes, sem ambi��o e iniciativa. De
acordo com essa vis�o, o homem n�o gosta de trabalhar e sempre
buscar� fazer o menor esfor�o poss�vel.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcion�rios
tender� a ser mais r�gido com os hor�rios, mais presente no ambiente de
n�o confia nas decis�es de seus subordinados).
Al�m disso, ele n�o delegar� responsabilidades aos demais
funcion�rios, pois cr� que seus empregados n�o t�m iniciativa e que s�o
dependentes. Esta �, obviamente, uma vis�o antiquada e que n�o � mais
adequada aos nossos dias e desafios.

J� a teoria Y � uma vis�o mais moderna, que v� as pessoas de
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam
capacidade de iniciativa e de tomar decis�es complexas, al�m de
contribuir com ideias inovadoras.
O conceito principal seria a da confian�a nas pessoas. Dessa
m
necessidade de um controle r�gido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democr�tico.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria � a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcion�rios, que devem ser incentivados a contribuir, e n�o
coagidos por seus superiores.
foram e a vis�o dos gestores deve tamb�m evoluir.
Figura 5 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas quest�es?
14 (CESPE ANATEL T�CNICO 2012) Caso determinado
gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, � correto
afirmar que ele adota o estilo de lideran�a democr�tica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vis�es nas
organiza��es. Na Teoria X, a vis�o seria antiquada. O empregado seria
Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, s�o
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e s�o, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas n�o gostam de trabalhar,
precisam ser amea�adas e for�adas a
atingir os resultados, preferem n�o
assumir responsabilidades, tem pouca
ambi��o e buscam somente seguran�a.

visto como pregui�oso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J� a teoria Y teria uma vis�o mais avan�ada. Neste caso, o
funcion�rio seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inova��o,
com ambi��o e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe
baseado na teoria X teria uma lideran�a autocr�tica, n�o liberal. O
gabarito �, assim, quest�o errada.
15 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma a��o mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socializa��o (fator Y).
A banca fez uma confus�o entre a teoria X e Y de McGregor e a
teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito � quest�o
incorreta.
16 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a ger�ncia de
qualidade de uma organiza��o, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar� a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organiza��o. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de sele��o externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas n�o s�o respons�veis e
n�o gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer� as melhores gratifica��es financeiras da
organiza��o. Os futuros auditores de processos ter�o uma rotina
muito bem delineada e ser�o avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avalia��o julgados deficientes
ser�o objeto de capacita��es. Com refer�ncia a essa situa��o
hipot�tica e ao tema por ela evocado, julgue os pr�ximos itens.
Maria, em termos de lideran�a, se pauta na teoria X de McGregor.
F�cil esta quest�o. Maria acha que as pessoas n�o s�o respons�veis
e que n�o gostam de trabalhar. Pense bem: isto � negativo ou positivo?
Negativo, n�o � mesmo? Ela tem uma vis�o antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito � mesmo quest�o correta.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que
levam � satisfa��o s�o diferentes dos que levam � insatisfa��o no
ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, ter�amos dois fatores
principais: os motivacionais e os higi�nicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intr�nsecos), como o conte�do do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional,
a realiza��o em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
atender as necessidades motivacionais
dos trabalhadores causa satisfa��o e desempenho elevados no cargo7
.
Ou seja, a presen�a destes fatores motivadores geraria um alto
n�vel de motiva��o nos trabalhadores. Quando isto n�o ocorre, ou seja,
quando os fatores motivacionais n�o est�o presentes, os funcion�rios n�o
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em rela��o �
motiva��o).
J� os fatores higi�nicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extr�nsecos, como o ambiente de trabalho, o sal�rio, seguran�a, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfa��o. Se n�o existirem, podem
gerar insatisfa��o nos trabalhadores. Mas preste aten��o: sua
presen�a n�o gera motiva��o, apenas evita a insatisfa��o!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz � que
os fatores externos n�o geram motiva��o. Com isso, o sal�rio n�o
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom sal�rio n�o levaria ningu�m, por si s�, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor p�blico: pessoas em final de carreira
com bons sal�rios que est�o totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom sal�rio, portanto, n�o seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho tamb�m n�o motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harm�nico, sem conflitos, mas n�o
gera maior motiva��o. Pode ficar aqu
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, n�o
� mesmo?
7
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

Figura 6 - Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a fun��o de um administrador � remover os diversos
fatores higi�nicos que possam estar gerando uma insatisfa��o no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este t�pico?
17 (CESPE MPE-PI T�CNICO 2012) De acordo com a teoria
dos dois fatores motiva��o e higiene , o oposto de satisfa��o
n�o � a insatisfa��o. Ainda segundo essa teoria, a elimina��o dos
aspectos de insatisfa��o de um trabalho n�o o torna
necessariamente satisfat�rio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfa��o
e a insatisfa��o n�o funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados
por aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfa��o � a n�o satisfa��o. Ou seja, os
fatores motivacionais seriam ligados ao conte�do do cargo. Se este for
pobre, o profissional n�o ficaria satisfeito, ou motivado. J� os fatores de
insatisfa��o seriam ligados ao fator extr�nseco, ou do ambiente. Se estes
existirem, n�o geram motiva��o, mas apenas evitam a insatisfa��o. O
gabarito � mesmo quest�o certa.
Fatores Motivadores -
Influenciam a satisfa��o
Crescimento pessoal
Conte�do do trabalho
Exerc�cio da responsabilidade
Reconhecimento
Realiza��o
Fatores Higi�nicos -
Influenciam a
insatisfa��o
Sal�rios
Relacionamentos Pessoais
Condi��es de trabalho
Supervisores
Seguran�a

18 (CESPE ANCINE T�CNICO 2012) O desempenho
humano, resultado da motiva��o e das compet�ncias para a
realiza��o do trabalho, est� relacionado � inexist�ncia ou pouca
incid�ncia de obst�culos contextuais.
Apesar da reda��o meio confusa, a quest�o est� certa. O
desempenho no trabalho depende da motiva��o do funcion�rio, de seus
conhecimentos e habilidades, al�m do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da institui��o criaria um ambiente sem
obst�culos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho
por parte do empregado. Por exemplo, n�o faltariam materiais ou energia
el�trica no ambiente de trabalho. O gabarito � mesmo quest�o certa.
19 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As interven��es que
busquem agregar aspectos motivacionais extr�nsecos tendem a
ser eficazes para a manuten��o da motiva��o dos indiv�duos com
forte necessidade de realiza��o.
s�o
desempenho, por exemplo, est� concedendo um fator extr�nseco, pois o
funcion�rio n�o deseja fazer o trabalho, mas receber o b�nus.
Os fatores intr�nsecos � que s�o aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realiza��o, pois estes s�o ligados ao
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma
tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o errada.
20 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) A preocupa��o do
gerente de uma ag�ncia banc�ria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos
na teoria de Herzberg.
As condi��es de trabalho e a seguran�a n�o s�o fatores
motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores
motivacionais s�o: reconhecimento, possibilidade de crescimento e
aprendizagem, o exerc�cio da responsabilidade e a realiza��o no trabalho.
O gabarito � quest�o errada.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) A implanta��o de
um novo plano de remunera��o que contemple um aumento

substancial no sal�rio dos colaboradores de uma organiza��o vai
ao encontro dos fatores extr�nsecos propostos na teoria de
Herzberg.
Perfeito. O sal�rio, bem como todos os fatores higi�nicos � um fator
extr�nseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e n�o do
conte�do do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higi�nicos = extr�nsecos, fatores
motivadores = intr�nsecos. O gabarito � quest�o certa.
22 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A
oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um
fator de motiva��o para o colaborador, que considera a tarefa
como um voto de confian�a dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades s�o intr�nsecos e
motivadores. O caso citado na frase � realmente gerador de motiva��o.
O gabarito � quest�o certa.
Teoria do Refor�o
Esta teoria afirma que o refor�o condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indiv�duos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os est�mulos aplicados a eles8
.
Assim, se queremos que os funcion�rios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um pr�mio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um b�nus aos que
atingirem. Esta teoria, como j� devem estar pensando, � uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do refor�o n�o toma conhecimento do que se passa no
emo��es, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indiv�duo quando ele age9
.
das pessoas. Apesar disso, seu impacto n�o � renegado. Apenas n�o se
8
(Chiavenato, Administra��o nos novos tempos, 2010)
9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

acredita mais que o refor�o seja o �nico fator que gera uma maior
motiva��o e, por consequ�ncia, um melhor desempenho.
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas
poderia utilizar iriam desde um est�mulo positivo (um pr�mio, por
exemplo) at� um est�mulo negativo (uma puni��o).
Est�mulos positivos tenderiam a refor�ar o comportamento, ao
passo que os est�mulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estrat�gias seriam quatro: refor�o positivo, refor�o
negativo, puni��o e extin��o.
Figura 7 - Estrat�gias de Modifica��o do Comportamento
Caracter�sticas da Teoria do Refor�o
Busca entender como
as conseq��ncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as a��es futuras
A rela��o entre o
comportamento e
suas conseq��ncias
segue uma id�ia de
aprendizagem c�clica
O refor�o � uma
tentativa de causar a
repeti��o ou inibi��o
de um
comportamento
Dar recompensa quando um
comportamento desejado ocorreRefor�o Positivo
Retirar conseq��ncia negativa quando
um comportamento desejado ocorreRefor�o Negativo
Aplica��o de medida negativa quando
um comportamento indesejado ocorrePuni��o
Retirada de recompensas positivas
quando um comportamento indesejado
ocorre
Extin��o

Teoria da Expectativa ou da Expect�ncia de Vroom.
A teoria da expectativa � uma das novas teorias da motiva��o. Seu
criador, Victor Vroom, postula que a motiva��o � um somat�rio das
expectativas dos funcion�rios em rela��o a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam �s recompensas oferecidas pela
organiza��o10
.
De acordo com Wagner, a teoria de expect�ncia est� baseada em
tr�s conceitos subjacentes: val�ncia, instrumentalidade e expectativa.
Abaixo podemos ver uma defini��o destes conceitos11
:
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motiva��o de uma pessoa no
ambiente de trabalho?
Na pr�tica, o trabalhador come�a avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele � razo�vel, ou seja, se � poss�vel que ele
consiga atingi-la.
10
(Robbins & Coulter, Administra��o, 1998)
11
(Wagner, 2009)
Val�ncia
O conceito est�
baseado na suposi��o
de que a qualquer
momento uma pessoa
prefere certos
resultados a outros.
Val�ncia � a medida da
atra��o que um
determinado resultado
exerce sobre um
indiv�duo ou a
satisfa��o que ele
prev� receber de um
determinado resultado.
Instrumentalidade
A convic��o de uma
pessoa acerca da
rela��o entre executar
uma a��o e
experimentar um
resultado �
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.
Expectativa
S�o convic��es relativas
ao v�nculo entre fazer
um esfor�o e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indiv�duo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento �
afetado n�o s� por suas
prefer�ncias entre
esses resultados, mas
tamb�m pelo grau em
que ele acredita que
eles s�o prov�veis.

Se ele considerar esse objetivo tremendamente dif�cil, ou se o
atingimento n�o depender do seu esfor�o, ele pode nem tentar. Isto n�o
ir� gerar motiva��o, n�o � mesmo?
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
n�o ser algo que o fa�a se esfor�ar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas.
Se o gestor n�o levar em considera��o as diferen�as pessoais, como
desejos e capacidades distintas, pode n�o conseguir motivar seus
empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situa��o em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional est� envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz �: se meu esfor�o for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?
Depois disso ele se perguntar�: O que est� sendo me oferecido pela
provavelmente o trabalhador ficar� motivado, ok?
Figura 9 - Teoria da Expect�ncia. Fonte: (Renn�, 2013)
23 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a
seguinte situa��o hipot�tica. Uma equipe de um posto de
vacina��o decidiu promover uma reformula��o em seu processo
de atendimento aos usu�rios. Criou-se, ent�o, na maior parte dos
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a
ser alcan�ado por essa reformula��o. Nessa situa��o, � correto
Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido
Esfor�o
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado
Desempenho
B�nus, pr�mios,
promo��o.
Resultados

afirmar que a satisfa��o esperada por um indiv�duo, associada a
cada produto resultante do desempenho, � denominada val�ncia.
uma tarefa � exatamente a val�ncia. No caso da quest�o, seria a
satisfa��o esperada de cada indiv�duo. O gabarito � quest�o correta.
24 - (CESPE MTE / ADMINISTRA��O 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motiva��o para produzir em uma entidade est�
calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela
organiza��o.
De acordo com Vroom, a motiva��o n�o se d� exclusivamente pela
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos tr�s fatores (val�ncia,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito � quest�o errada.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motiva��o � relacionada com a
satisfa��o de certas necessidades adquiridas dos indiv�duos. Para ele,
estas necessidades seriam tr�s12
:
Necessidade de afilia��o relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influ�ncia
de outras pessoas e em rela��o aos destinos da organiza��o,
e;
Necessidade de realiza��o ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atrav�s da pr�pria experi�ncia
das pessoas, de sua viv�ncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realiza��o deveriam trabalhar com tarefas em que
12

n�o necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
Al�m disso, s�o melhor aproveitadas em �reas em que as tarefas
s�o dif�ceis o bastante para motiv�-las, mas n�o tanto que as fa�am
perceber que o sucesso d
estas pessoas n�o costumam ser boas gerentes.
J� as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor �s posi��es de ger�ncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos t�m alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afilia��o.
Vamos ver agora uma quest�o desse tema?
25 - (CESPE ABIN / OFICIAL T�CNICO 2010) As organiza��es
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e n�o, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a
motiva��o � relacionada com a satisfa��o de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atrav�s da pr�pria
experi�ncia das pessoas, de sua viv�ncia.
Para o autor, estas necessidades seriam tr�s: Necessidade de
afilia��o (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organiza��o) e de realiza��o (atingir
determinados objetivos).
N�o faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percep��o de que o
que ganhamos est� em linha com o que oferecemos em troca (e em
rela��o aos outros) � um aspecto motivador. Assim, a no��o de que esta
rela��o � justa teria um impacto significativo na motiva��o.
De acordo com Stacy Adams, todos n�s fazemos uma compara��o
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados.

Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do
que entregamos) teremos raiva13
.
nossos colegas de trabalho e at� de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profiss�es. Dessa maneira, se sentimos que a rela��o de
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de a��o frente �
uma inequidade:
, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudan�as nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produ��o come�am a produzir mais com menos
Distor��o na sua percep��o o indiv�duo pode come�ar a
va
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j� come�o a achar que
Distor��o na percep��o dos outros o indiv�duo passa a
achar que a posi��o dos outros � que n�o � satisfat�ria;
Mudan�a no referente Se a pessoa que nos comparamos
est� em situa��o melhor, podemos passar a nos comparar
com algu�m que est� pior do que n�s mesmos;
por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic�cia)
azer o nosso
14
, a
inten��o de atingir um objetivo � um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
melhor ser� o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a
meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
13
14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Outro fator importante � a retroa��o. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,
a retroa��o afetaria o desempenho. Este � um fato bastante intuitivo, n�o
� mesmo?
Locke tamb�m cita como um fator motivador a Autoefic�cia. De
acordo com o autor, essa caracter�stica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que ser�o capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indiv�duos com um alto n�vel de Autoefic�cia tender�o a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo n�vel de Autoefic�cia.
De acordo com Yassuda e outros15
,
Autoefic�cia prev� que o n�vel de
confian�a do indiv�duo em suas habilidades � um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o
indiv�duo que se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa, faz maior esfor�o para realiz�-
la, tem maior motiva��o para conclu�-la e
persevera mais tempo na sua realiza��o do que o
Motiva��o e o Contrato Psicol�gico
O contrato psicol�gico � considerado um v�nculo que liga os
empregados �s organiza��es16
derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema � importante porque s�o associados resultados positivos
quando este contrato � cumprido e resultados negativos quando estes s�o
descumpridos17
. Dentre os fatores positivos ter�amos: o aumento do
empenho, satisfa��o no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inten��o de continuar na empresa.
J� os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminui��o do empenho e aumento do absente�smo, dentre
outros.
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)

Para Guzzo e Nooan18
,
os Contratos Psicol�gicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e espec�ficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (sal�rio,
condi��es de trabalho) ou abstratos (seguran�a,
desafio pessoal) de uma rela��o de troca entre
empregado e empregador
processo de recrutamento e sele��o do empregado e se prolongaria por
toda a dura��o do v�nculo do empregado com a organiza��o19
.
Todos n�s temos certas expectativas ao entrar em uma
organiza��o, n�o � mesmo? As empresas tamb�m t�m certas
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas m�tuas s�o
cumpridas, existe um equil�brio e o desempenho individual e
organizacional � maior.
Quando isto n�o ocorre, temos uma queda na motiva��o dos
empregados e problemas na rela��o da empresa com os empregados.
O Contrato psicol�gico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espa�os em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20
.
Uma classifica��o muito conhecida dos contratos psicol�gicos � a de
MacNeil. Para este autor, os contratos s�o divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21
.
De acordo com o autor,
transacionais s�o aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monet�rios, espec�ficos e
com tempo de dura��o definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, s�o menos definidos do que os transacionais.
Seus termos s�o mais abstratos, tendem a
n�o apresentar f�cil monetariza��o e
costumam dizer respeito � rela��o entre o
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

indiv�duo e a organiza��o. Por exemplo,
receber o sal�rio prometido est� relacionado ao
contrato transacional, j� ser tratado com
respeito por um superior est� relacionado ao
contrato relacional
Desta maneira, todo contrato psicol�gico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique,
por exemplo, um n�mero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tamb�m espera um comprometimento especial do
funcion�rio que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal
de sal�rio (parte transacional), mas tamb�m espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equil�brio entre a parte relacional e a parte transacional
depender� das a��es e pol�ticas de Recursos Humanos da organiza��o,
que deve inserir aspectos mais b�sicos com aspectos ligados �s
necessidades mais avan�adas dos indiv�duos22
.
Vamos ver algumas quest�es agora?
26 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motiva��o para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, � resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa de forma aut�noma e exemplar.
Esta quest�o faz uma bagun�a geral nas teorias de motiva��o. O
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motiva��o e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
sua capacidade afeta a motiva��o est� relacionado com a Teoria da
Autoefic�cia, n�o da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito �
mesmo quest�o errada.
27 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland
prop�e que o gestor atenda �s necessidades de realiza��o,
afilia��o ou poder dos seus colaboradores.
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

A Teoria de McClelland est� relacionada com as necessidades
adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem tr�s tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realiza��o (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afilia��o (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de import�ncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito � mesmo quest�o certa.
28 (CESPE MPE-PI T�CNICO 2012) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes � a de McClelland, que trata das necessidades
individuais de realiza��o, de poder e de associa��o.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motiva��o est�
ligada �s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cen�rio,
s�o tr�s os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realiza��o, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,
existiriam as necessidades de afilia��o, como ter relacionamentos e
amizades. O gabarito � mesmo quest�o certa.
29 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motiva��o, sob o
enfoque das necessidades, enfatiza a influ�ncia de valores,
cren�as e desejos no comportamento humano no trabalho.
O enfoque das necessidades � encontrado nas teorias de conte�do,
raz�es pelos quais as pessoas ficam motivadas.
motivadas, s�o relacionadas com os valores e as cren�as de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o errada.
30 - (CESPE INCA / GEST�O RH 2010) A motiva��o de um
indiv�duo inserido em uma organiza��o tem rela��o direta com a
intensidade de esfor�os que ele emprega, por isso indiv�duos
motivados geram resultados favor�veis para a organiza��o.

O problema desta quest�o � a rela��o entre motiva��o e
desempenho. Naturalmente, a motiva��o influencia o desempenho de um
indiv�duo. Mas somente a exist�ncia da motiva��o n�o garante um
resultado favor�vel, pois diversos outros fatores s�o importantes.
Imagine que voc� foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagar� para o vencedor um pr�mio de um milh�o de reais.
Voc� est� muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que j� percebeu aonde eu quero
chegar, n�o � mesmo?
Sem a t�cnica e a pr�tica do esporte, toda a motiva��o do mundo
n�o te far� ganhar o torneio. Por isso, n�o podemos afirmar que a
motiva��o garante bons resultados, ok? O gabarito � mesmo quest�o
errada.
31 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) � poss�vel afirmar que
quanto maior for a motiva��o de um funcion�rio para o trabalho,
tanto melhor ser� o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motiva��o influenciar o desempenho das pessoas, n�o
podemos afirmar que isto ocorrer� no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experi�ncia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito � quest�o incorreta.
Lideran�a
Um l�der ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunica��o eficaz para gui�-
los ao encontro dos objetivos da organiza��o.
Naturalmente, o processo de lideran�a � um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Al�m disso, � um dos mais dif�ceis.
Milhares de livros s�o lan�ados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores l�deres.
Basicamente, a lideran�a envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcan�ados determinados objetivos. � mostrar o
caminho a ser seguido.
� vender uma vis�o de futuro sobre a organiza��o. � incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que s�o almejados.
Algumas defini��es de Lideran�a podem ser vistos abaixo:

utiliza��o do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas23
em dire��o ao alcance das metas
organizacionais24
exclusivamente em grupos sociais e nas
organiza��es. A lideran�a � exercida como uma
influ�ncia interpessoal em uma dada situa��o e
dirigida atrav�s do processo de comunica��o
humana para a consecu��o de um ou mais
objetivos espec�ficos25
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indiv�duo responde de maneira
diferente a cada est�mulo. Alguns colegas provavelmente precisar�o de
um contato mais constante, uma aten��o maior do l�der.
J� outros, provavelmente, t�m maior maturidade e n�o demandam
muita supervis�o e aten��o de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o l�der deve ter uma
membro possa contribuir o seu m�ximo.
Desta forma, O exerc�cio da lideran�a � algo din�mico e que envolve
diversos fatores das rela��es pessoais, como a influ�ncia pessoal, o
poder, a comunica��o, para que os objetivos organizacionais da
institui��o sejam alcan�ados.
As teorias de lideran�a s�o muitas, mas iremos ver aqui as que s�o
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, s�o as seguintes: dos
tra�os,
Abaixo, podemos ver as principais:
23
(Zaleznik, 1992)
24
(Daft, 2005)
25
(Chiavenato, Administra��o Geral e P�blica, 2008)

Figura 10 - Teorias da Lideran�a
Lideran�a X Chefia
A lideran�a n�o � um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas n�o sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe � um dos aspectos que
leva algu�m a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indiv�duos que chegam nestas posi��es, como voc�s devem
imaginar, n�o t�m o perfil e as capacidades necess�rias para liderar
pessoas. Alguns n�o gostam de falar em p�blico, outros t�m dificuldades
nas negocia��es e no envolvimento dos seus subordinados.
N�o � incomum, por exemplo, que o l�der de um grupo seja um
colega, algu�m mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em dire��o dos objetivos.
Assim sendo, n�o � absolutamente necess�rio que o chefe de uma
equipe seja o seu l�der, na pr�tica. Muitos chefes n�o querem fazer esse
papel. O l�der pode ser uma pessoa sem poder hier�rquico ou de
comando, sem problema.
Prestem aten��o nesse ponto: O l�der n�o �, necessariamente, o
superior hier�rquico, o chefe. Isto � muito cobrado em provas de
concurso, p
Ideia � que os l�deres nascem com
caracter�sticas inatas e o objetivo deve ser a
identifica��o dos tra�os individuais dos
l�deres para identificar potenciais l�deres
Baseada nos Tra�os
analisavam o efeito de diversos estilos dos
l�deres no desempenho das organiza��es e
na satisfa��o das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Lideran�a
levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de lideran�a em cada situa��o
Contingenciais /
Situacionais

Figura 11 - Rela��o entre chefia e lideran�a. Adaptado de: (Renn�, 2013)
32 (CESPE MS ANALISTA 2013) A lideran�a n�o est�
associada a est�mulos e incentivos que possam provocar
motiva��o nas pessoas para a realiza��o da miss�o e dos
objetivos organizacionais, visto que tal fun��o � uma atribui��o da
chefia dos indiv�duos.
Esta frase est� equivocada. O l�der pode sim manejar est�mulos e
incentivos (sejam financeiros ou n�o) para que seus subordinados fiquem
de lideran�a e o de chefia. Naturalmente, o l�der pode ou n�o ser o chefe
formal dos empregados de uma organiza��o. O gabarito �, assim,
quest�o errada.
33 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A lideran�a � um
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
� atributo do cargo.
Perfeito. Esta � uma quest�o recorrente nas provas. A lideran�a n�o
est� ligada necessariamente ao papel de chefia. A lideran�a nasce da
pessoa, n�o do cargo. Existem chefes que n�o sabem liderar, bem como
h� l�deres que n�o s�o chefes.
J� a autoridade formal � sim relacionada com um cargo espec�fico.
Voc� tem o poder de mandar em algu�m por ocupar um cargo espec�fico.
Ao sair dele, voc� perde esta autoridade. O gabarito � mesmo quest�o
certa.
Chefia
Lideran�a

34 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Lideran�a � definida
como a influ�ncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organiza��o.
Pegadinha na �rea! Como j� vimos, n�o � sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) ser� o l�der de um grupo. A lideran�a n�o �
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode n�o ter perfil
para isto, por n�o dar aten��o a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito � mesmo quest�o errada.
Abordagens de Lideran�a
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
humanos. A primeira teoria � a dos tra�os de lideran�a.
Esta teoria n�o � mais aceita pelos principais te�ricos da �rea, mas
ainda � cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec�-la um
pouquinho. Mas voc�s ver�o que este tema � bem gostoso!
Teoria dos Tra�os de Lideran�a.
A teoria dos tra�os ou das caracter�sticas � uma das mais antigas no
estudo da administra��o. Ela se baseia em uma no��o antiga de que os
seriam caracter�sticos destas pessoas.
quais seriam estas caracter�sticas e, ap�s isso, poder�amos buscar
pessoas semelhantes na popula��o, para que fossem al�adas ao papel de
lideran�a26
.
E quais seriam estes tra�os, professor?
Basicamente, seriam caracter�sticas pessoais como a intelig�ncia, a
capacidade de orat�ria, a confian�a, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um l�der possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm27
,
26
(Chiavenato, Administra��o nos novos tempos, 2010)
27
(Krumm, 2005)

s dos tra�os achavam que os
bons l�deres j� nascem com esses tra�os e que
esses tra�os s�o uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posi��o foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
tra�os podem ser desenvolvidos pela experi�ncia;
mas os tra�os eram considerados como aspectos
Ou seja, os tra�os seriam a princ�pio caracter�sticas natas, ou de
nascen�a. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os tra�os poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experi�ncia.
E como funcionaria, na pr�tica?
Vamos imaginar que voc� conhecesse um l�der, ou pelo menos sua
descri��o, como J�lio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felip�o (sei...peguei
s seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentar�amos achar algu�m com as
voil�
m�os!
Como voc� pode imaginar, as coisas n�o foram t�o simples. Fazer
esse mapeamento j� era algo complicado. Muitas destas caracter�sticas
s�o mensuradas pela percep��o de outras pessoas. Comparar aspectos
como intelig�ncia, flexibilidade e valores � algo muito dif�cil.
Al�m disso, muitas vezes uma caracter�stica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situa��o. Um l�der
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um l�der
de governo no Senado, por exemplo.
Isto aconte
diferentes. A teoria n�o estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua an�lise. N�o existiria um l�der perfeito para todas
as situa��es.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influ�ncia do meio
externo no papel do l�der.

Teoria Comportamental Os Estilos de Lideran�a.
A teoria dos estilos de lideran�a (ou comportamental) buscou
analisar a lideran�a n�o pelas caracter�sticas dos l�deres, mas pelo seu
comportamento em rela��o aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atrav�s dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University28
. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em rela��o ao controle de seus subordinados, e
autocr�tico, democr�tico e liberal.
O l�der autocr�tico seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decis�es e n�o delega autoridade
nenhuma para seus funcion�rios.
Na empresa dele, at� compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser� a atua��o de cada
pessoa em seu departamento. A participa��o dos funcion�rios nos
J� o l�der democr�tico seria aquele que contaria com a
participa��o de sua equipe na tomada de decis�es. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um n�vel de delega��o de
autoridades e responsabilidades pelo l�der.
Alguns autores dividem esse estilo de lideran�a em dois: o modo
consultivo e o participativo.
Figura 12 - Tipos de Lideran�a Democr�tica
A diferen�a b�sica entre os dois tipos � sobre quem toma a decis�o
final. No caso do tipo consultivo, como o nome j� indica, a decis�o cabe
28
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
Democr�tico Consultivo
L�der toma a decis�o depois de
ouvir
Democr�tico Participativo
Decis�o � feita em conjunto

No caso do tipo participativo, a equipe participa da decis�o. A
tomada de decis�o � feita pelo grupo, em conjunto com o l�der.
Finalmente, a lideran�a liberal (tamb�m chamada de -
pouco ou nenhum controle do l�der sobre seus empregados.
melhor escolher. A lideran�a teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de d�vidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
lideran�a. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os l�deres
democr�ticos (nenhuma surpresa, n�o � mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situa��es os l�deres autocr�ticos eram os que conseguiam
melhores resultados. J� o estilo liberal n�o trazia nem
satisfa��o aos empregados nem resultados pr�ticos.
Assim sendo, uma das cr�ticas � esta teoria foi a de que n�o
situa��o em que o l�der estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de lideran�a.
Vamos ver como pode ser cobrado este t�pico?
35 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com
princ�pios da ger�ncia colaborativa, os gestores devem abdicar de
sua posi��o de lideran�a e destin�-la a seus subordinados, a fim
Autocr�tico
O l�der controla
r�gidamente seus
funcion�rios e
centraliza as
decis�es.
Democr�tico
L�der envolve seus
funcion�rios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
-
L�der praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder d�vidas
e fornecer os
recursos
necess�rios.

de que estes tomem as decis�es sobre as mudan�as nas
organiza��es.
A ger�ncia colaborativa n�o envolve um estilo de lideran�a
modelo de gest�o, o l�der continua com poder de decis�o, mas envolve
seus subordinados na tomada de decis�o. O gabarito � quest�o incorreta.
36 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O l�der autocr�tico
pronuncia coment�rios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execu��o
das tarefas apenas quando solicitado.
O l�der autocr�tico n�o determina as provid�ncias para a execu��o
das tarefas apenas quando solicitado. O l�der autocr�tico centraliza a
tomada de decis�o! Deste modo, ele detalha para seus subordinados
como, quando e o que cada um deles deve fazer. N�o existe esta
ito � quest�o
incorreta.
37 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na lideran�a do tipo
laissez-faire, o l�der n�o define etapas ou m�todos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informa��es que lhe sejam
solicitados.
O estilo liberal, tamb�m conhecido
lideran�a, reflete um estilo de lideran�a em que os subordinados t�m
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais ser�o as ferramentas que
utilizar�o, os hor�rios em que estar�o trabalhando, etc. Assim, o l�der
acaba tendo uma atua��o de suporte, como descrito pela banca. O
gabarito � quest�o certa.
38 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente � o
l�der que re�ne habilidades para conduzir a equipe a objetivos
espec�ficos, por�m, nessa situa��o, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar inseguran�a e atritos entre os
membros da equipe.
Um l�der emergente � aquele que re�ne habilidades de lideran�a
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele re�ne estas

habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este l�der
O erro da quest�o � que este tipo de lideran�a n�o gera uma
desorganiza��o ou inseguran�a na equipe, muito pelo contr�rio. Se o l�der
emergente foi gerado no pr�prio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, n�o � verdade? O gabarito � quest�o errada.
39 (CESPE MI ASSISTENTE T�CNICO 2013) Nas
organiza��es p�blicas, lideran�as eficazes decorrem diretamente
de atribui��es regimentais e de uma estrutura organizacional
r�gida e com muitos n�veis hier�rquicos.
N�o necessariamente. As lideran�as eficazes podem partir inclusive
de pessoas que n�o det�m nenhum cargo formal na institui��o. Existem
muitos chefes que n�o sabem liderar, bem como existem l�deres que n�o
ocupam cargos de chefia.
Al�m disso, uma estrutura organizacional r�gida com muitos n�veis
hier�rquicos pode dificultar o papel da lideran�a, pois deixa o l�der mais
us liderados. O gabarito � quest�o errada.
40 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os
estudos cl�ssicos a respeito de estilos de lideran�a, administrador
que conduz seus subordinados por meio de lideran�a liberal obt�m
produtividade superior � obtida por aquele que adota lideran�a
autocr�tica, em raz�o da criatividade e da inova��o geradas.
Isto n�o ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo
de lideran�a liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado pr�tico. O gabarito � quest�o errada.
41 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) Na atualidade,
inexiste situa��o que comporte a aplica��o da lideran�a
autocr�tica no �mbito de uma organiza��o, pois essa � uma teoria
sem aplicabilidade pr�tica.
A lideran�a autocr�tica tem sim aplicabilidade pr�tica. Existem
diversas situa��es em que a lideran�a democr�tica ou a lideran�a liberal
n�o funcionam, como casos em que n�o temos tempo para tomar uma
decis�o, por exemplo.

Quem j� serviu ao Ex�rcito, por exemplo, sabe que o estilo de
lideran�a nas for�as armadas n�o � o democr�tico, n�o � mesmo? O
Lideran�a Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de lideran�a), a preocupa��o voltou-se para a influ�ncia do
ambiente ou do contexto no processo de lideran�a.
lideran�a deveria incluir tamb�m a percep��o do l�der para que ele tivesse
spec�fica.
Al�m do aspecto do ambiente que envolve a situa��o, as teorias
contingenciais tamb�m consideram como importantes tanto o
comportamento dos l�deres, bem como a maturidade dos liderados29
.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as caracter�sticas das personalidades s�o
desenvolvidas durante diversas experi�ncias vividas durante a vida e
dificilmente s�o alteradas30
.
Para Fiedler, existem dois tipos de l�deres: l�deres orientados para
tarefas e l�deres orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J� os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba tr�s aspectos principais: o relacionamento entre o
l�der e seus empregados, o poder de autoridade que este l�der det�m e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimens�es, desde a mais desfavor�vel a mais favor�vel para o l�der.
O conceito principal da teoria � que o gestor deve analisar qual � o
perfil do l�der para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento31
.
29
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
30
(Krumm, 2005)
31
(Sobral & Peci, 2008)

Figura 14 - Teoria da Conting�ncia de Fiedler. Fonte: (Renn�, 2013)
A conclus�o do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
lideran�a orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situa��es
(ver gr�fico acima).
Tanto em situa��es altamente favor�veis quanto nas altamente
desfavor�veis, o l�der focado na tarefa se sa�a melhor. Somente em
situa��es intermedi�rias era que a lideran�a orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da lideran�a situacional de Hersey e Blanchard p�s o foco
da lideran�a nos subordinados, e n�o nos l�deres32
suc
que esteja adequado ao n�vel de maturidade dos funcion�rios.
Para os autores, os l�deres devem analisar o n�vel de maturidade
para saber como devem se comportar em rela��o a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria � o de adaptabilidade. Um l�der � adapt�vel
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de lideran�a de acordo
com o contexto33
.
Ao contr�rio, um l�der r�gido s� consegue ser eficaz quando seu
estilo de lideran�a � adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
l�deres adapt�veis s�o mais adequados aos nossos tempos.
32
33

Isto acontece porque os funcion�rios n�o s�o todos iguais. De
acordo com Hersey e Blanchard, eles t�m um n�vel de maturidade
vari�vel. Aqui estamos definindo maturidade n�o s� de acordo com o
aspecto psicol�gico do trabalhador, mas tamb�m em rela��o � sua
capacidade de realizar o trabalho.
Figura 15 - Est�gios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcion�rio com alta maturidade seria capaz de fazer
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necess�rias.
J� um funcion�rio com baixa maturidade demandaria uma maior
aten��o do l�der, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposi��o de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
acordo com a combina��o destes fatores (tarefa e relacionamento):
dire��o, delega��o, persuas�o e participa��o.

De acordo com Schermerhorn34
, os estilos seriam os seguintes:
Dire��o (ou Determina��o) determinar o que cada
subordinado far� em detalhes, com r�gida supervis�o. Um
estilo com alta preocupa��o com a tarefa e baixa preocupa��o
com o relacionamento;
Persuas�o explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
poss�vel. Um estilo com alta preocupa��o com a tarefa e
tamb�m alta preocupa��o com o relacionamento;
Participa��o (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participa��o dos funcion�rios
na tomada de decis�es em rela��o ao trabalho que ser�
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupa��o com a
tarefa e alta preocupa��o com o relacionamento;
Delega��o deixar o funcion�rio ou o grupo tomar suas
pr�prias decis�es em rela��o ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupa��o
com a tarefa e baixa preocupa��o com o relacionamento.
O conceito da teoria � bem simples: o l�der deve perceber em que
situa��o est� seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcion�rios que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experi�ncia pr�tica, o l�der deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
J� com funcion�rios com muito tempo de casa e com experi�ncia
pr�tica nas tarefas, o l�der deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados t�m capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas quest�es?
42 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a
lideran�a � necess�rio que o funcion�rio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motiva��o para condu��o das
atividades propostas.
Exato. Esta quest�o � bem intuitiva, pois uma pessoa para ser l�der
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum l�der ter� sucesso.
34
(Schemerhorn Jr., 2008)

Voc� consegue imaginar um l�der que fique s� no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o certa.
43 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situa��o, o
estilo de lideran�a positiva, participativa e cordial � o mais
apropriado.
O estilo de lideran�a deve sempre estar adaptado ao cen�rio, ao
situa��es, como a quest�o quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situa��o diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor � o de identificar qual � a situa��o e
utilizar o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito �
quest�o errada.
44 - (CESPE CORREIOS / PSIC�LOGO 2011)
Independentemente de fatores situacionais, l�deres voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos t�cnicos das
tarefas s�o mais eficazes que l�deres orientados para o
relacionamento.
Vejam como estas quest�es se repetem, n�o � mesmo? Lembrem-
se disso: os fatores situacionais s�o importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
que v� sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organiza��o que estamos trabalhando. L�deres focados nas tarefas podem
45 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A
teoria da lideran�a situacional procura definir qual estilo de
lideran�a se ajusta melhor a cada situa��o organizacional. Para
atingir-se esse prop�sito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situa��o existente.
Exato. De acordo com a lideran�a situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito � quest�o
correta.

(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das
organiza��es, pesquisadores ligados ao estudo da lideran�a
situacional t�m apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em institui��es. Um desses modelos baseia-se em
tr�s aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informa��es, julgue os itens que
se seguem, referentes � lideran�a situacional.
46 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e n�o somente em rela��o � tarefa
espec�fica a ser realizada.
Exato. N�o basta o funcion�rio ter maturidade psicol�gica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experi�ncia em outras �reas da
empresa, muita seguran�a e equil�brio emocional, mas n�o conhecer nada
da atividade atual.
Isto � comum de ocorrer quando um funcion�rio experiente �
transferido para um novo setor. Ele ter� de se adaptar ao novo trabalho,
n�o � mesmo? O gabarito �, portanto, quest�o correta.
47 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo l�der.
Negativo. De acordo com a lideran�a situacional, o comportamento
voltado para os relacionamentos � que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finaliza��o dentro do prazo das
atividades. O gabarito � quest�o errada.
Rela��es Indiv�duo-Organiza��o
As rela��es entre os indiv�duos e as organiza��es s�o marcadas
pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos.
Mas estes objetivos nem sempre s�o os mesmos. Melhor dizendo, quase
nunca s�o os mesmos.

Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
com que a rela��o entre as pessoas e as organiza��es seja mutuamente
positiva.
Os indiv�duos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J� as empresas necessitam tamb�m alcan�ar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participa��o de mercado, reduzir seus problemas na produ��o
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas
buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e
atitudes necess�rias para que possam atingir estas metas. E para manter
estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam,
naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esfor�o f�sico para que a organiza��o tenha
quando percebem que esta organiza��o est� preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfa��o no trabalho e o comprometimento s�o maiores
quando existe uma percep��o de que a organiza��o � parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcion�rios, bem como estes necessitam das organiza��es para atingir
seus objetivos.
Vamos ver agora como este t�pico j� foi cobrado?
48 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indiv�duo-organiza��o � marcado por trocas e reciprocidades.
Percep��es individuais favor�veis acerca da reciprocidade do
relacionamento indiv�duo-organiza��o est�o associadas
positivamente a satisfa��o e comprometimento afetivo no
trabalho.
Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas � marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organiza��o demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J� as pessoas
demandam sal�rios competitivos, um plano de carreira e de

desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito � mesmo
quest�o correta.
Equil�brio organizacional
A Teoria do Equil�brio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
n�o, a coopera��o dos indiv�duos em uma organiza��o35
. O que ela
postula � que todas as organiza��es necessitam de diversos atores ou
participantes para poder desempenhar suas fun��es.
Estes participantes podem ser os pr�prios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos
de indiv�duos que interagem com a organiza��o.
Mas como funcionaria este equil�brio?
O que a teoria do equil�brio tenta mostrar � que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o
sucesso da institui��o. Elas desejam receber sal�rios, benef�cios,
pagamentos pelos seus servi�os, dentre outros incentivos fornecidos pela
empresa ou �rg�o p�blico.
Mas a organiza��o tamb�m quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servi�os prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribui��es fornecidas pelos indiv�duos ou grupos
de pessoas com quem tem rela��o.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organiza��o
em troca das suas contribui��es e o mesmo ocorre por parte da
institui��o. O equil�brio o
vista como adequada!
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organiza��o
aos seus esfor�os. Quando existe equil�brio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustenta��o, seguran�a e continuidade
� institui��o.
Se n�o existir equil�brio na rela��o (a oferta da organiza��o ser
inferior ao que � ofertado pelas pessoas) a empresa ter� uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscar�o outros empregadores, os
fornecedores n�o vender�o mais para a empresa, os acionistas vender�o
suas a��es, dentre outras perdas.
35
(Renn�, 2013)

De acordo com Chiavenato36
,
�xito da organiza��o em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfa��es n�o-materiais) e motiv�-los a continuarem fazendo parte da
De acordo com Chiavenato, os princ�pios b�sicos desta teoria s�o37
:
Figura 16 - Princ�pios do Equil�brio Organizacional
Vamos ver agora como isto j� foi cobrado?
49 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente
consegue o equil�brio organizacional, no que tange � gest�o de
pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benef�cios
ofertados pela organiza��o e os custos pessoais desembolsados.
36
(Chiavenato, Introdu��o � teoria geral da administra��o, 2011)
37
(Chiavenato, Introdu��o � teoria geral da administra��o, 2011)
Uma organiza��o � um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
s�o os participantes da organiza��o
Os participantes recebem recompensas em troca das
contribui��es que fazem para a organiza��o
Os participantes manter�o suas participa��es na
organiza��o sempre que os incentivos que lhe s�o
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribui��es que lhe s�o exigidos
As contribui��es oferecidas pelos participantes s�o
utilizadas pela organiza��o para que as recompensas
sejam interessantes e poss�veis
A organiza��o continuar� existindo somente enquanto as
contribui��es forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes � presta��o de contribui��es

Exato. Naturalmente, as pessoas s� continuam a trabalhar em uma
organiza��o quando percebem que seus esfor�os (tempo,
comprometimento, energia, etc.) est�o sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons sal�rios, boa condi��o de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procurar�o outra ocupa��o, n�o � mesmo? E
as empresas ter�o de arrumar outros funcion�rios. Esta teoria do
equil�brio organizacional � mesmo bem intuitiva. O gabarito � quest�o
correta.
50 - (CESPE MPE-PI T�CNICO 2012) O equil�brio
organizacional pode ser alcan�ado mediante a troca de
contribui��es e incentivos na rela��o entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realiza��o de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princ�pio b�sico da
Teoria do Equil�brio Organizacional. Sem uma compensa��o adequada, as
pessoas buscar�o outras organiza��es para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organiza��es devem
ser no m�nimo semelhantes �s contribui��es oferecidos pelos
empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito � quest�o certa.
Compet�ncia Interpessoal
Normalmente, n�o estamos sozinhos em nosso dia-a-dia nas
empresas e �rg�os p�blicos. Precisamos lidar com diversos tipos de
pessoas, desde chefes a subordinados.
Para que essa rela��o seja produtiva, n�s precisamos ter o que �
chamado de compet�ncia interpessoal. Para Moscovici38
,
eficazmente com rela��es interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada �s
necessidades de cada um e �s exig�ncias da
38
Fonte bibliogr�fica inv�lida especificada.

Assim, quando trabalhamos com outras pessoas temos de saber
como lidar bem com cada um destes indiv�duos. Claro que para isso possa
ocorrer, temos de conhecer suas necessidades e as caracter�sticas e
exig�ncias do contexto envolvido.
Para o autor, existem dois componentes da compet�ncia
interpessoal que s�o fundamentais: a percep��o e a habilidade
propriamente dita.
A percep��o envolve a capacidade de entender qual � a realidade
das situa��es interpessoais. Uma pessoa com alta percep��o consegue
compreender n�o s� a si mesma (e suas qualidades e limita��es), bem
como entender e conhecer aos outros.
Isso n�o � adquirido facilmente, abrangendo um treinamento
espec�fico e uma pr�-disposi��o para receber um feedback ou retorno de
outras pessoas.
J� a habilidade propriamente dita citada por Moscovici envolve
uma capacidade de se comportar sempre de maneira adequada
frente aos outros, de modo que o relacionamento entre as pessoas seja
duradouro e satisfat�rio.
Para isso, a pessoa precisa ter a capacidade de ver um problema
por v�rios �ngulos ou pontos de vista diferentes, bem como propor
solu��es criativas para os problemas e conseguir elaborar propostas de
a��o que gerem resultados positivos para todos os envolvidos.
Outro autor que trabalha este tema � Chris Argyris39
. De acordo com
ele, compet�ncia interpessoal � a habilidade de lidar eficazmente com
rela��es de acordo com tr�s crit�rios:
a) Percep��o acurada da situa��o interpessoal, de suas vari�veis
relevantes e respectiva inter-rela��o.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que
n�o haja regress�es.
c) Solu��es alcan�adas de tal forma que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas t�o eficientemente, pelo menos, como
quando come�aram a resolver seus problemas.
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para tr�s n�veis
de consequ�ncias40
: o individual, o grupal e o organizacional.
A n�vel individual, o foco est� voltado para as rela��es
intrapessoais e interpessoais. Assim, trabalhamos as motiva��es, os
objetivos pessoais, a problem�tica de inter-rela��o, de afetividade e
intimidade.
39
(Argyris, 1968)
40

O objetivo � ter mais autoconhecimento e conscientiza��o,
habilidades de percep��o, diagnose e comunica��o para que possamos
nos expressar melhor tanto verbal quanto emocionalmente e para dar e
receber feedback.
J� no n�vel grupal o foco � interpessoal, intragrupal e grupal.
Trabalham-se as motiva��es e objetivos comuns ao conjunto e a v�rios
subconjuntos, bem como a problem�tica do poder, da autoridade,
controle e influ�ncia social.
Neste n�vel, temos de melhorar as nossas habilidades de
comunica��o efetiva, de dar e receber feedback, de gerenciar os conflitos,
de lideran�a e participa��o em grupo, para que possamos trabalhar em
equipe.
Finalmente, no n�vel organizacional, o foco predominante � o
sistema (a organiza��o toda). Trabalham-se as motiva��es e objetivos
individuais, grupais e organizacionais, e a problem�tica de diferencia��o e
integra��o de subsistemas41
.
Desta forma, a compet�ncia interpessoal neste n�vel est� voltada
para a integra��o entre as diversas equipes e o desempenho da
organiza��o como um todo.
Vamos ver como o t�pico j� foi cobrado?
51 (CESPE TRE-BA T�CNICO 2010) Compet�ncia
interpessoal � a habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas de forma adequada �s necessidades de cada uma e �
exig�ncia da situa��o.
Perfeito. A banca utilizou o conceito de Fela Moscovici, que disse
exatamente o seguinte42
:
habilidade de
lidar eficazmente com rela��es interpessoais,
de lidar com outras pessoas de forma
adequada �s necessidades de cada um e �s
exig�ncias da situa��o
Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o certa.
52 (FCC TRT 24� REGI�O ANALISTA 2011) Na compet�ncia
interpessoal grupal, s�o fatores trabalhados:
41
42

a) a busca do autoconhecimento e conscientiza��o, as habilidades
de percep��o, diagnose e comunica��o para express�o verbal e
emocional, para dar e receber feedback.
b) as motiva��es, os objetivos pessoais, a problem�tica de
interrela��o, de afetividade e intimidade.
c) as motiva��es e objetivos individuais, grupais e
organizacionais, e a problem�tica de diferencia��o e integra��o de
subsistemas.
d) as motiva��es e objetivos comuns ao conjunto e a v�rios
subconjuntos, bem como quest�es sobre poder, autoridade,
e) a interdepend�ncia de subsistemas e o trabalho em equipe,
para o desempenho organizacional como um todo.
A compet�ncia interpessoal pode ocorrer em tr�s n�veis43
: o
individual, o grupal e o organizacional. No n�vel grupal, que foi citado pela
banca, trabalhamos as motiva��es e objetivos comuns ao conjunto e a
v�rios subconjuntos, bem como a problem�tica do poder, da autoridade,
De acordo com Moscovici, no n�vel grupal temos de melhorar as
nossas habilidades de comunica��o efetiva, de dar e receber feedback, de
gerenciar os conflitos, de lideran�a e participa��o em grupo, para que
possamos trabalhar em equipe. O gabarito �, deste modo, mesmo a letra
D.
53 (FCC TRT 3� REGI�O ANALISTA 2009) Compet�ncia
interpessoal � a habilidade de
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se
comportarem de acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos
t�cnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os
primeiros e ressaltar os segundos.
c) resolver os conflitos de percep��o interpessoais utilizando
t�cnicas de brainstorming.
d) envolver todos no processo de decis�o por meio de processos
de gest�o participativa.
e) desenvolver acurada percep��o da situa��o, de suas vari�veis
relevantes e suas respectivas inter-rela��es.
43

A banca nesta quest�o trabalhou a defini��o de compet�ncia
interpessoal de Argyris44
. Para o autor, a compet�ncia interpessoal � a
habilidade de lidar eficazmente com rela��es de acordo com tr�s crit�rios:
a) Percep��o acurada da situa��o
interpessoal, de suas vari�veis relevantes e
respectiva inter-rela��o.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas,
de tal modo que n�o haja regress�es.
c) Solu��es alcan�adas de tal forma que as
pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas
t�o eficientemente, pelo menos, como quando
come�aram a resolver seus problemas.
-c e ctrl-
gabarito �, portanto, a letra E.
54 (CESPE STM T�CNICO 2011) A compet�ncia
interpessoal � revelada na rela��o indiv�duo-indiv�duo e nas
rela��es indiv�duo-grupo, englobando, assim, atitudes individuais
e coletivas que jamais s�o indissoci�veis.
Esta quest�o foi considerada como correta pela banca, mas � muito
englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais s�o
indissoci�veis .
O problema � que essa express�o significa que as atitudes seriam
sempre dissoci�veis, ou seja, sempre poderiam ser separadas umas das
outras.
Claro que muitas vezes podemos diferenciar a atitude individual das
atitudes coletivas (o comportamento da pessoa pode ser diferente do
comportamento do grupo). O problema � que estas atitudes tamb�m
podem ser sim as mesmas.
Desta forma, creio que a quest�o deveria ter seu gabarito alterado.
Muitos recursos foram feitos na �poca, mas a banca n�o mudou seu
entendimento e o gabarito foi mesmo quest�o certa.
55 (FCC TRT 3� REGI�O ANALISTA 2009) � um requisito
essencial da compet�ncia interpessoal nas organiza��es:
44
(Argyris, 1968)

a) o desenvolvimento da autopercep��o como base da percep��o
das situa��es interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o
comportamento humano em organiza��es.
c) uma longa experi�ncia na �rea de RH em situa��es de
atendimento direto com os funcion�rios.
d) forma��o completa em curso de gest�o de pessoas e de gest�o
de compet�ncias.
e) longa experi�ncia em gest�o de RH e em avalia��o de
desempenho em organiza��es
Dentre os principais requisitos para uma boa compet�ncia
interpessoal, temos a autopercep��o, ou seja, a capacidade que temos de
nos entender e compreender nossas qualidades e limites.
Com isso, podemos compreender melhor n�o s� a n�s mesmos,
mas tamb�m entender como as demais pessoas pensam e se comportam.
O gabarito � a letra A.

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