Aula 00 ADM Geral e Pública Estratégia

Aula 00
Administração Pública p/ TREs - Analista Judiciário - Área Administrativa
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Administração Pública p/ Analistas dos TREs - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó Aula 00
Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 85
Aula Demonstrativa: Direção
Olá pessoal, tudo bem?
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com
vocês um curso de Administração Pública para os próximos concursos
de Analista dos Tribunais Regionais Eleitorais - TREs.
Este curso foi pensado para você que quer se preparar com
antecedência para esses cargos. Iremos abordar os temas que costumam
ser cobrados pelas bancas que realizam estes concursos.
Meu objetivo é o de lhe preparar para conseguir a aprovação em um
concurso deste nível.
Professor, e como será o curso?
O curso que iniciaremos hoje será recheado com questões anteriores
da FCC, Cespe e das principais bancas do país. Vamos comentar as
questões dos últimos concursos.
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de
dia da prova!
Não se preocupe, sei que você não tem apenas essa matéria para
estudar. Minha proposta é trabalhar os tópicos na abrangência e
profundidade necessárias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Estarei junto a você, comentando os principais temas e as
preparado para dominar essa matéria.
Além disso, temos um fórum de dúvidas que você poderá interagir
conosco e ver não só as suas, mas também as dúvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso fará a diferença na sua
preparação!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
você, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de
Administração e sei como é encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (só nos meus finais de semana
umas matérias).
10096054700

Sei o que é chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mão do lazer e do convívio com a família. Por isso mesmo,
não costumam ser cobrados.
Sou professor de Administração especializado em concursos há
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcançar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental no Ministério do Planejamento, tendo sido também Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-
Graduação em Gestão Administrativa.
Além disso, sou autor de três livros na área:
área: o professor Marco Túlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos públicos que. Ele estará presente no fórum de dúvidas.
Administração Geral para Concursos 2° Edição
Teoria e mais de 800 questões
Administração Geral e Pública Cespe/UnB
Mais de 900 questões comentadas
Administração de Recursos Materiais para
Concursos - Teoria e mais de 370 questões
comentadas
10096054700

Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua
preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês
terão acesso exclusivo!
Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Processo organizacional: direção.
Aula 1: Características básicas das organizações formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
Aula 2: Processo organizacional: planejamento. Gestão estratégica:
planejamento estratégico, tático e operacional.
Aula 3: Processo organizacional: comunicação. Comunicação na
gestão pública e gestão de redes organizacionais.
Aula 4: Processo organizacional: controle e avaliação.
Aula 5: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos.
Aula 6: Gestão de desempenho. Gestão de pessoas do quadro
próprio e terceirizadas.
Aula 7: Gestão por Processos.
Aula 8: Gestão por Projetos.
Aula 9: Gestão de contratos.
Aula 10: Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos.
Aula 11: Modelos de Gestão - A nova gestão pública.
Aula 12: Evolução da administração pública no Brasil (após 1930),
reformas administrativas.
Vamos então para o que interessa, não é mesmo?10096054700

Observação importante: este curso é protegido por
direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação
sobre direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a
lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente através do site
Estratégia Concursos ;-)
10096054700

Sumário
Processo Organizacional de Direção..............................................................7
Motivação ..........................................................................................7
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ...................................................8
Teoria das Necessidades de Maslow. ..........................................................9
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 11
Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................... 13
Teoria do Reforço............................................................................. 15
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 16
Teoria da Expectância de Vroom............................................................. 18
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 20
Teoria da Equidade ........................................................................... 21
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia).................................... 22
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 23
.......................................................... 25
Liderança......................................................................................... 29
Liderança X Chefia ........................................................................... 31
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 32
Abordagens de Liderança..................................................................... 33
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 34
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderança.......................................... 35
Os Estilos de Liderança de Likert. ........................................................... 37
Grid Gerencial de Blake e Mouton........................................................... 39
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
Teoria da Contingência de Fiedler. .......................................................... 42
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 43
Teoria Situacional............................................................................. 45
Liderança Transacional x Transformacional................................................. 47
Liderança Carismática ........................................................................ 49
Liderança Visionária.......................................................................... 52
Questões Comentadas............................................................................ 53
Lista de Questões Trabalhadas na Aula......................................................... 73
Gabarito .......................................................................................... 83
10096054700

Bibliografia ...................................................................................... 83
10096054700

Processo Organizacional de Direção.
De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que
se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados1
. Com a direção, o gestor busca guiar o comportamento dos
servidores para que a organização consiga atingir seus objetivos.
Como esta função depende diretamente desta relação com pessoas,
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada
caso específico.
Para cumprir esta função, o administrador deve saber se comunicar,
liderar e motivar sua equipe de funcionários.
Motivação
De acordo com Daft2
, a motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização deve
canalizar a motivação para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins3
diz que, no ambiente organizacional, a
motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para
alcançar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode não
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais4
, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da
pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
-se que a força que
conduz o comportamento motivado está fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrínsecos
que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crença de que
as ações humanas são espontâneas e gratuitas,
1
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
2
(Daft, 2005)
3
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)
4
(Bergamini, 1990)
10096054700

uma vez que têm suas origens nas impulsões
interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
Podemos dizer, portanto, que a motivação para o trabalho deriva da
própria pessoa, além da instituição em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivação podem ser internos ao
indivíduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivação vem de
dentro de cada um, mas os estímulos e incentivos externos também
afetam o nível motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivíduo. Quando uma empresa oferece um
prêmio para o funcionário que bater uma meta está se baseando nos
fatores externos (você não teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estímulo externo o prêmio você se esforça para isso).
Já quando você deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, está se baseando em fatores internos
(sua preocupação com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem
feito). Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação:
Figura 1 - Tipos de Motivação
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo
As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de
conteúdo e teorias de processo. Essas teorias de conteúdo se concentram
nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
alguém).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que não têm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa família coma todos os dias), temos uma
Necessidades e motivos da própria pessoa,
fatores psicológicos;
Ex: Satisfação que a pessoa sente a atingir um
bom resultado.
Motivações
Internas /
Intrínsecas
Geradas por métodos de reforço e punições;
Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
aumentos e promoções.
Motivações
Externas /
Extrínsecas
10096054700

conteúdo5
.
Já as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento é motivado (seria o COMO esta motivação ocorre). Os
teóricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas são
aconteçam: as pessoas creem que as ações atingirão o desempenho
desejado; que esse desempenho levará ao resultado buscado e o resultado
é realmente desejado por elas6
.
Abaixo no gráfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo
Teoria das Necessidades de Maslow.
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como a
pirâmide de Maslow (nome de seu criador, o psicólogo Abraham Maslow),
é uma das mais intuitivas teorias de motivação. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano é motivado por diversos estímulos internos
ou por necessidades.
5
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
6
Teorias de Processo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria da Expectativa -
Vroom
Teoria do Reforço - Skinner
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficácia)
Teorias de Conteúdo
Teoria dos dois fatores -
Herzberg
Teoria ERC - Alderfer
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Necessidades Adquiridas -
McClelland
Teoria X e Y
10096054700

Estas necessidades são diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança,
como as de nível superior (estima e autorrealização), conforme o gráfico
abaixo.
Figura 3 - Hierarquia de Maslow
O ponto chave desta teoria é exatamente a hierarquia destas
necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, é necessário suprir as necessidades fisiológicas (as
mais básicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que está faminta. Esta pessoa buscará
a todo custo suprir esta carência (alimento) antes de se preocupar com a
sua realização, status e reconhecimento, não é mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivação,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionário e passar a
trabalhar sempre o nível hierárquico de necessidades atual, ou o primeiro
nível de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade é atendida, ela perde importância, sendo
ativada então a necessidade de nível superior.
Uma dúvida constante dos alunos se concentra na diferença entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situação
prática. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.
Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
não é verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena
vila não busca notoriedade, status, prestígio, não é mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento profissional
Reconhecimento, status
Amigos, bom ambiente de trabalho
Trabalho seguro, sem poluição
Salário Básico, comida, água
10096054700

Vamos praticar agora?
(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a
ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise
preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como
pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro são as fisiológicas (alimentação, descanso, água,
etc.), e não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)!
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas
no estudo da Administração, é também uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas
as pessoas. Estas visões seriam contrárias, ou seja, antagônicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiança nos
indivíduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiança)7
.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa própria. A ideia é a de que o ser humano não
gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço possível!
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais
trabalhador parará de trabalhar.
Ele irá tratar os subordinados de modo mais rígido e será autocrático
(decidirá tudo sozinho), pois acha que o empregado não gosta de assumir
7
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
10096054700

responsabilidades e não consegue tomar decisões! Não delegará
responsabilidades, porque acha que os funcionários são dependentes.
ambiente estável e com um modelo burocrático de gestão.
Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas!
Nesta situação, o gestor acredita que seus funcionários são ambiciosos,
gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia é a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o próprio empregado se controla, não havendo a
necessidade de coerção!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participação deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrático e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organização que esteja em
um ambiente instável e dinâmico e que busque a inovação nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta é a visão mais recomendada!
Figura 4 - Teoria X e Y
(CESPE BASA - ADMINISTRAÇÃO) A adoção de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes são desmotivados e dependem de uma
liderança forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
Teoria X
Pessoas não gostam de
trabalhar
Pessoas devem ser
ameaçadas e forçadas a
atingir os resultados
Pessoas preferem não
assumir responsabilidades,
tem pouca ambição e buscam
segurança.
Teoria Y
Maioria das pessoas não
desgostam do trabalho;
Pessoas são capazes de se
autocontrolar e dirigir
quando estão
comprometidas;
Pessoas buscam desafios e
assumir responsabilidades;
Pessoas são, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.10096054700

Como podem ver, as questões sobre a teoria X e Y de McGregor
são bem simples! Se você já conhece o assunto não deverá ter
problemas. Como já estudamos, a necessidade de um controle rígido e
rigoroso sobre os funcionários se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito é certo.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais
importantes no estudo da Administração e uma das que mais se presta a
basicamente diz que os
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nível, como o reconhecimento das pessoas, o conteúdo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exercício da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais não existem,
as pessoas são neutras em relação à motivação (não ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores estão presentes geram um alto
nível de motivação no profissional.
Já os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, ou seja, podem
gerar insatisfação se forem negativos, mas não geram satisfação se forem
positivos! Dentre estes fatores estão relacionados: condições de trabalho,
remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e
supervisão.
No caso da organização que forneça bons salários, boas condições de
trabalho e segurança, ela pode gerar um ambiente harmônico, mas não
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem atenção
nisso: o salário não é fator motivacional! A relação interpessoal
também não é motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionários.
10096054700

Vamos imaginar um caso hipotético: Você passa em um concurso
público e é nomeado para um cargo em um órgão federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um ótimo salário, com estabilidade e, além disso,
acha o ambiente de trabalho ótimo! Todos os seus companheiros de
trabalho são pessoas simpáticas e atenciosas. A vida está linda, pensa
você!
Mas o trabalho que te deram é passar fax e tirar cópias. Pense agora,
você não vai ficar muito motivado no trabalho, não é verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higiênicos que estejam criando insatisfação e criar os fatores
motivadores para que seus funcionários atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores também podem ser chamados de intrínsecos
(motivacionais, ou relacionados com o conteúdo do cargo e ao funcionário
em si) e extrínsecos (higiênicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).
Fatores
Motivadores
Fatores
Higiênicos
Influenciam a satisfação
Crescimento pessoal
Conteúdo do trabalho
Exercício da responsabilidade
Reconhecimento
Realização
Influenciam a insatisfação
Salários
Relacionamentos Pessoais
Condições de trabalho
Supervisores
Segurança
Políticas da empresa
10096054700

(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em
um fator motivacional.
Esta é a pegadinha mais recorrente em concursos de
Administração! Prestem atenção: O salário não é fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higiênico.
Se seu salário for muito baixo, te trará insatisfação, mas se seu
salário for bom não te motivará por si só! Fatores motivacionais seriam:
o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito é questão incorreta.
Teoria do Reforço
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles8
.
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age9
.
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior
motivação e, por consequência, um melhor desempenho.
8
9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
10096054700

De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas
poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo)
até um estímulo negativo (uma punição).
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo
que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço
negativo, punição e extinção.
Figura 5 - Estratégias de Modificação do Comportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer
Basicamente, esta é uma adaptação da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
Características da Teoria do Reforço
Busca entender como
as conseqüências dos
comportamentos
anteriores influenciam
as ações futuras
A relação entre o
comportamento e
suas conseqüências
segue uma idéia de
aprendizagem cíclica
O reforço é uma
tentativa de causar a
repetição ou inibição
de um
comportamento
Dar recompensa quando um
comportamento desejado ocorreReforço Positivo
Retirar conseqüência negativa quando
um comportamento desejado ocorreReforço Negativo
Aplicação de medida negativa quando
um comportamento indesejado ocorrePunição
Retirada de recompensas positivas
quando um comportamento indesejado
ocorre
Extinção
10096054700

para que a teoria pudesse refletir os dados empíricos (os dados das
pesquisas)10
.
A primeira diferença entre as duas teorias é o fato de que Alderfer
necessidades: de existência, de relacionamento e de crescimento.
O primeiro nível existência engloba os primeiros níveis de Maslow
(fisiológico e segurança). Já o segundo nível relacionamento - engloba o
nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.
Finalmente, o nível de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nível de autorrealização de Maslow.
A segunda diferença entre as teorias está no fato de que, para
Alderfer, não existe uma hierarquia tão rígida entre os níveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vários níveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfação de um nível anterior
-
Além disso, na teoria ERC existe a noção de que se um nível de
necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nível inferior.
Assim, uma pessoa que não conseguisse status e reconhecimento em
seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários, por
exemplo.
10
Crescimento
Relacionamento
Existência
10096054700

Teoria da Expectância de Vroom.
A teoria de motivação considerada mais completa até o momento é a
teoria da expectância de Victor Vroom11
. A teoria da expectância (ou
expectativa) diz que a motivação é um produto das expectativas das
pessoas em relação a suas habilidades de atingir os resultados e o valor
que elas dão às recompensas.
Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou é possível de ser atingida com seus próprios esforços. Se a meta
for inalcançável, ou não depender do seu trabalho, não irá gerar motivação!
Após isso, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que o
Portanto, Vroom levou em consideração as diferenças pessoais, pois
cada indivíduo tem uma habilidade específica e desejos e necessidades
diferentes.
No gráfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivíduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite fará a meta ser batida? Se a meta for alcançada
ganharei um prêmio interessante?
Figura 6 - Teoria da Expectância
Para Vroom, a motivação seria o resultado da soma dos seguintes
fatores ou elementos: valência, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:
11
Trabalhar
até tarde
da noite
Esforço
Bater meta
individual
Desempenho
Bônus,
prêmios,
promoção.
Resultados
10096054700

De acordo com Macedo et al12
, esta teoria sugere três expedientes
para gerar motivação, os quais podem servir de base para a atuação do
líder:
Criar um ambiente propício ao bom desempenho, oferecendo
treinamento, apoio e estímulo, de modo a aumentar a
expectativa;
Garantir que o bom desempenho seja recompensado com
elogios, avaliações positivas, aumentos de salário ou de cotas
de participação nos resultados;
Identificar as recompensas com maiores valências.
(CESPE MTE - ADMINISTRAÇÃO) Segundo o modelo de Vroom,
a motivação para produzir em uma entidade está calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.
12
(Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
Valência
Valor ou peso que a
pessoa dá às
recompensas obtidas
Expectativa
Probabilidade da ação
levar ao resultado
desejado
Instrumentalidade
Percepção de que a
obtenção de um
resultado está
associado à uma
recompensa
Motivação depende da expectativa das pessoas sobre
sua habilidade de atingir resultados e conseguir
recompensas
Motivação é o produto do valor previsto da recompensa
e da probabilidade de alcançá-la
Vroom levou em consideração as diferenças individuais!
Cada pessoa tem seus objetivos e necessidades
Características da Teoria
10096054700

No modelo contingencial de Vroom a motivação é função de
três fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relação entre as expectativas e as recompensas. O gabarito é questão
errada.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a
satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas
necessidades seriam três13
:
Necessidade de afiliação relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influência de
outras pessoas e em relação aos destinos da organização, e;
Necessidade de realização ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência
das pessoas, de sua vivência. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realização deveriam trabalhar com tarefas em que não
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
Além disso, são melhor aproveitadas em áreas em que as tarefas são
difíceis o bastante para motivá-las, mas não tanto que as façam perceber
pessoas não costumam ser boas gerentes.
Já as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor às posições de gerência. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos têm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.
(CESPE ABIN - OFICIAL TÉCNICO) As organizações modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
13
10096054700

Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a
motivação é relacionada com a satisfação de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas através da própria
experiência das pessoas, de sua vivência.
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir
determinados objetivos).
Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito é questão errada.
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o que
ganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em relação aos
outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta relação é justa
teria um impacto significativo na motivação.
De acordo com Stacy Adams, todos nós fazemos uma comparação
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva14
.
nossos colegas de trabalho e até de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profissões. Dessa maneira, se sentimos que a relação de
troca
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à
uma inequidade:
, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanças nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produção começam a produzir mais com menos
14
10096054700

Distorção na sua percepção o indivíduo pode começar a
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que
Distorção na percepção dos outros o indivíduo passa a
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;
Mudança no referente Se a pessoa que nos comparamos
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com
alguém que está pior do que nós mesmos;
por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
a meta específica? De acordo com Locke15
, a
intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
Além disso, quanto mais difícil a meta, melhor
será o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroação afetaria o desempenho. Este é um fato bastante intuitivo, não é
mesmo?
Locke também cita como um fator motivador a Autoeficácia. De
acordo com o autor, essa característica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que serão capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia.
De acordo com Yassuda e outros16
,
Autoeficácia prevê que o nível de
confiança do indivíduo em suas habilidades é um
15
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
16
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
10096054700

forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o indivíduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforço para realizá-la, tem maior
motivação para concluí-la e persevera mais tempo
na sua realização do que o indivíduo com baixa
Auto
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os
empregados às organizações17
derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são
descumpridos18
. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção de continuar na empresa.
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan19
,
Os Contratos Psicológicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e específicos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salário,
condições de trabalho) ou abstratos (segurança,
desafio pessoal) de uma relação de troca entre
empregado e empregador
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por
toda a duração do vínculo do empregado com a organização20
.
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização,
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos
17
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
18
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
19
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
10096054700

contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior.
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho21
.
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos
transacionais e relacionais22.
De acordo com o autor,
transacionais são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e com
tempo de duração definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, são menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
são mais abstratos, tendem a não apresentar
fácil monetarização e costumam dizer respeito
à relação entre o indivíduo e a organização.
Por exemplo, receber o salário prometido está
relacionado ao contrato transacional, já ser
tratado com respeito por um superior está
relacionado ao contrato relacional
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas também espera um comprometimento especial do
funcionário que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve
21
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
22
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
10096054700

inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais
avançadas dos indivíduos23
.
E ou Empowerment
empowerment
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organização.
De acordo com Slack24
,
autoridade para fazer mudanças no trabalho em si,
assim como na forma em que ele é
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decisões e agir25
.
O empowerment surgiu na segunda metade do século XX, como uma
possível solução para empresas que operavam ainda com modelos
burocráticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rígida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivação e
uma alienação do trabalhador, pois este não entende qual é o objetivo geral
da organização, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrático, tradicional, não proporciona uma liberdade
para que estes funcionários possam contribuir com ideias e tomar decisões
sobre o próprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separação entre a tomada de decisão (feita pela cúpula) e a
execução das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
preocupação das organizações é com o conhecimento agregado que os seus
empregados detêm e podem oferecer para a organização, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratégicos. O empowerment é, assim, um instrumento de liberação das
23
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
24
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
25
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)
10096054700

De acordo com Sykes, Simpson e Shipley26
, as principais diferenças
entre uma organização clássica e uma organização pós-moderna seriam,
Figura 7 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Desta maneira, o empowerment está diretamente relacionado com a
delegação e a descentralização de poder dentro da empresa27
. A ideia por
trás deste conceito é a de que o funcionário que lida diretamente com o
problema terá melhores condições de tomar uma decisão acertada e,
principalmente, no tempo necessário.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionários e servidores que trabalham diretamente no
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes terão mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participação e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivação e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem
também que suas ideias são ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decisões. Como participam das discussões das alternativas de resolução de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas
por dois motivos principais: o primeiro é a necessidade, no ambiente
26
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
27
Organização Clássica
Estrutura simples (relativamente)
Hierárquica (comunicação
vertical)
Mecânica (linear e interligada)
Causalidade linear é assumida
(lógica)
Objetiva, solução ordenada de
problemas
Imutável
Organização Pós-moderna
Complexa (fronteiras indistintas)
Horizontalizada (redes de
trabalho)
Holográfica (grupos de trabalho
autônomos integrados pela
cultura)
Indeterminada (capacitada para
decisões, instável e imprevisível)
Causalidade mútua (pensamento
sistêmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutável
10096054700

dinâmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decisões de modo
mais rápido.
O segundo é que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do século
passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente não teve outra alternativa a não ser delegar poder aos seus
subordinados28
.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
burocrático tradicional29
.
poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionário tem pouco controle sobre o
seu destino. Já no comprometimento interno, o funcionário possui
autonomia decisória sobre seu trabalho30
.
De acordo com Argyris31
, os tipos de comprometimentos seriam,
28
29
(Rodrigues & Santos, 2001)
30
(Rodrigues & Santos, 2001)
31
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Modelo de
Empowerment
10096054700

Figura 8 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Entretanto, o empowerment não funciona em todas as organizações,
nem em todos os setores. Para que os funcionários possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, é necessário um esforço de
capacitação e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupação de preparar estes funcionários para tomar mais decisões e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato32
, o empowerment aumenta o controle dentro da
organização, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organização.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforço e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
organizacionais. De acordo com Kanter33
, existem nove princípios para o
empowerment funcionar:
1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independência e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu
trabalho;
32
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)
33
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, 2004)
Comprometimento Externo
Atividades são definidas por
outros
O comportamento necessário
para realizar as atividades é
definido por outros
Metas de desempenho são
definidas pela gerência
A importância da meta é
definida por outros
Comprometimento Interno
Indivíduos definem atividades
Indivíduos definem o
comportamento necessário
para realizar as atividades
Gerência e indivíduos, em
conjunto, definem metas de
desempenho que são
desafiantes para o indivíduo
Indivíduos definem a
importância da meta
10096054700

4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento
pelos seus esforços e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e
impulsionadores;
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
à organização;
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar
pessoas é empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo:
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas34
34
(Zaleznik, 1992)
10096054700

em direção ao alcance das metas
organizacionais35
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos36
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:
35
(Daft, 2005)
36
10096054700

Figura 9 - Teorias da Liderança
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando,
sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso,
Ideia é que os líderes nascem com
características inatas e o objetivo deve ser a
identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
analisavam o efeito de diversos estilos dos
líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Liderança
levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Contingenciais /
Situacionais
10096054700

Figura 10 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)
(CESPE TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal
na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não
é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito é mesmo questão errada.
Tipos e Fontes de Poder
A autoridade não é a única fonte do poder dentro de uma
organização. Segundo Sobral e Alketa37
, o conceito de poder é mais
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma
autoridade têm, às vezes, muito poder na organização. Quem tem
autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade.
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os
principais tipos de poder estão38
:
37
(Sobral & Peci, 2008)
38
Chefia
Liderança
10096054700

Tipos de Poder Descrição
Poder coercitivo
Quem detém este poder pode punir através de
sanções, de penas, de castigos. O medo da
punição altera assim o comportamento das
pessoas;
Poder de
recompensa
Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do
detentor do poder de incentivar através de
salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas.
Desta forma ele pode alterar o comportamento
das pessoas de maneira positiva;
Poder legítimo
Este tipo é derivado da posição hierárquica na
organização, da estrutura formal da empresa. É o
tipo de poder que os superiores hierárquicos
detêm;
Poder referente
Também chamado de carismático, é decorrente
de uma percepção positiva das pessoas sobre
alguém, geralmente um herói, um líder. Como
muitos admiram sua personalidade, suas ideias,
são influenciadas por esta pessoa;
Poder de
competência
Este tipo se origina do reconhecimento de que
uma pessoa detém um know-how, um
conhecimento especial que o diferencia dos
demais em algum tema. Esta competência em
parte dos outros, quando o assunto for ligado a
esta área.
Abordagens de Liderança
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
10096054700

Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
seriam característicos destas pessoas.
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de
liderança39.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm40
,
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas caracterís voilá
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
39
40
(Krumm, 2005)
10096054700

Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar
a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University41
. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.
41
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
10096054700

Figura 11 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de -
e pouco
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos
(nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
10096054700

Figura 12 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
(CESPE BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no
âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem
aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem
diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
gabarito é questão errada.
Os Estilos de Liderança de Likert.
Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderança é a criada
por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do líder. Para ele, os
quatro estilos de liderança são os seguintes: autoritário-coercitivo,
autoritário-benevolente, consultivo e participativo.
Abaixo, podemos ver uma descrição de cada estilo:
Autocrático
O líder controla
rígidamente seus
funcionários e
centraliza as
decisões.
Democrático
Líder envolve seus
funcionários,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
-
Líder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dúvidas
e fornecer os
recursos
necessários.
10096054700

Estilo de
Liderança
Descrição
Autoritário-
Coercivo
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, tendo
um controle rígido sobre o funcionamento da instituição.
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaças
e punições frequentemente.
Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma
desmotivação.
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de decisão. É
comum em empresas de setores com mão de obra intensiva.
Autoritário-
Benevolente
Seria um caso mais "brando" do estilo autoritário-coercitivo.
O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas
e decisões.
Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com prêmios e
recompensas.
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do estilo
autoritário-coercitivo, mas em menor escala.
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com
profissionais ou pouco mais especializados.
Consultivo
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e discute
os objetivos e metas com eles.
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um clima
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe.
A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um
pouco mais moroso.
Costuma ser utilizado em organizações do setor de serviços.
Participativo
O líder tem uma postura mais democrática e cria um ambiente em
que todos participam na tomada de decisões.
A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem real
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é claramente
superior.
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com
profissionais altamente capacitados que atuam em atividades
complexas.
10096054700

Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um
e a orientada para
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e não nas duas!)42
.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado43.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de
liderança)44
.
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando
pouco os resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados45
.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:
42
(Daft, 2005)
43
44
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
45
10096054700

Figura 13 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,
contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições
chaves que Blake e Mouton identificaram foram46
:
Líder negligente ou liderança
empobrecida (1.1)
O líder se esforça minimamente
para fazer o trabalho e justificar sua
permanência na posição. O líder é
basicamente ausente.
Líder-tarefa (9.1)
O líder se preocupa com a eficiência
na produção, mas pouca
preocupação com a motivação e o
desenvolvimento dos funcionários.
Todo o foco se concentra nos
resultados. É a liderança na base
!
Líder-pessoa ou clube de
campo (1.9)
Toda a preocupação está focada nas
necessidades dos funcionários e em
proporcionar um ambiente
agradável, sem preocupar-se
muito com a eficiência e eficácia
da produção. Neste tipo de
liderança, existe pouca pressão por
resultado!
46
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
10096054700

Líder meio-termo (5.5)
O líder mantém uma eficiência da
produção razoável e um moral
satisfatório. Busca equilibrar sua
preocupação com as pessoas e
com a produção, sem maximizar
nenhum dos fatores.
Líder-equipe (9.9)
Segundo Blake e Mouton, esse é o
estilo mais eficaz para uma
organização! O líder se esforçaria
tanto para obter eficiência na
produção, como em manter seus
funcionários motivados e em
constante desenvolvimento.
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias
comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de não levar em consideração os fatores situacionais acabou
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou
situacionais de liderança.
Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados47
.
47
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
10096054700

Teoria da Contingência de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas48
.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento49
.
Figura 14 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
48
(Krumm, 2005)
49
10096054700

Teoria Caminho-Meta
Esta teoria da contingência afirma que os líderes devem ser flexíveis
e, portanto, devem moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.
Seus autores postulam que o líder tem a responsabilidade de
aumentar a motivação dos funcionários mostrando os comportamentos
necessários para o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso
de sucesso.
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta é de que o líder
será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação,
imediata ou futura.
Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985.
O trabalho do líder é o de esclarecer quais são os comportamentos
adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais são as
recompensas disponíveis, além de equalizar as recompensas com as reais
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou
buscam recompensas intrínsecas, como melhor ambiente de trabalho,
trabalho mais gratificante e maior realização?).
O desafio, para o líder, seria o de usar o estilo de liderança que seria
o mais adequado às necessidades motivacionais dos seus liderados. Os
autores classificam os estilos de liderança em quatro:
Estilo Descrição
10096054700

Compreensivo
(apoiador)
O líder mostra preocupação com as
necessidades dos empregados e seu
comportamento é aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorável.
Diretivo O líder diz em detalhes como os empregados
devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
específicas. É semelhante ao estilo focado
em tarefas que já vimos anteriormente.
Participativo Líder é aberto às ideias dos empregados e
encoraja a participação na tomada de
decisões.
Realizador O líder define metas arrojadas e busca com
os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O líder
incentiva o aprendizado contínuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentâneos.
A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do
líder, as características dos subordinados e o conjunto do trabalho.
Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981.
10096054700

Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da
liderança nos subordinados, e não nos líderes50
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto51
.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
50
51
10096054700

Figura 15 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam qu
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn52
, os estilos seriam os seguintes:
52
(Schemerhorn Jr., 2008)
10096054700

Direção (ou Determinação) determinar o que cada
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
Persuasão explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
Participação (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
Delegação deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se
autogerenciar.
Liderança Transacional x Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento
entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais.
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e
10096054700

fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas
necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem
quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja
esforços.
Lembre-se!
O líder transacional é o líder tradicional, que busca motivar
através de incentivos materiais
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador
de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam
seus objetivos pessoais em benefício da organização!
Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a
visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se
superem.
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido.
Figura 16 - Liderança Transacional e Transformacional
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações
na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada além disso.
É aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. O líder define as
metas que devem ser alcançadas e promete
atingidos.
Transacional
O líder é um inspirador de seus
subordinados. Não se apóia somente nas
recompensas materiais para motivar os seus
liderados.
Transformacional
10096054700

No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores
sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima
dos que a liderança transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes
transacionais e transformacionais53
:
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais
Recompensa Contingente: negocia os
esforços em troca de recompensas,
promete recompensas por bom
desempenho, reconhece os bons
resultados.
Carisma: Fornece uma visão e um sentido
de missão, introduz o orgulho, ganha o
respeito e a confiança.
Gerenciamento pela exceção (ativa):
observa e procura por desvios das regras
e padrões, toma as ações corretivas.
Inspiração: comunica altas expectativas,
utilizando símbolos para focar os esforços
e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.
Gerenciamento pela exceção
(passiva): Intervém somente quando os
padrões não são alcançados.
Estímulo intelectual: promove a
inteligência, racionalidade e a solução de
problemas de forma cuidadosa.
Laissez-faire: Abdica das suas
responsabilidades, evita tomar decisões.
Consideração Individualizada: fornece
atenção personalizada, trata cada
funcionário de forma individual, treina e
aconselha.
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)
Liderança Carismática
A teoria da liderança carismática está centrada na noção de que
certos líderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses
objetivos, com um alto grau de confiança no líder.54
De acordo com Clegg et al,55
53
54
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
55
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
10096054700

faz uma ênfase na articulação de uma visão e de
uma missão que promete uma
De certa forma, a teoria da liderança carismática aponta o carisma
como uma característica que fariam os subordinados dedicarem-se
mais e a seguirem fielmente o líder em torno de uma meta
idealizada por ele.
Mas como um líder torna-se um líder carismático? Ou melhor, como
desenvolvemos um carisma? Segundo uma análise de Conger e Kanengo,
as principais características de um líder carismático seriam:56
Características Descrição
Autoconfiança
Possuem confiança plena no próprio julgamento
e habilidade;
Visão
Apresentam uma meta idealizada que propõe
um futuro melhor que o status quo. Quanto
maior a disparidade entre essa meta idealizada
e o status quo, mais os seguidores tenderão a
atribuir ao líder uma visão extraordinária;
Habilidade de
articulação
Eles podem esclarecer e formular sua visão de
maneira compreensível para os demais,
demonstrando uma compreensão das
necessidades dos seguidores e,
consequentemente, atuando como força
motivadora;
Forte convicção
Os líderes carismáticos são tidos como
fortemente comprometidos, dispostos a assumir
elevados riscos pessoais, arcar com custos altos
e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o
que pretendem;
Comportamento
fora do habitual
Os que têm carisma adotam atitudes vistas
como modernas, não convencionais e contrárias
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de
comportamento desperta surpresa e admiração
nos seguidores;
Agentes de
mudança
Os líderes carismáticos são percebidos como
agentes de mudança radical, em lugar de
mantenedores do status quo;
56
(Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
10096054700

Sensibilidade ao
ambiente
Fazem avaliações realistas das imposições
ambientais e dos recursos necessários para
provocar a mudança.
Deste modo, os líderes carismáticos são vistos pelos seus
subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de
mudança em sua organização. Não se comportam como chefes
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudança.
De acordo com Robbins,57
existem três passos principais para que um
líder possa desenvolver carisma:
Naturalmente, existem adeptos e críticos deste tipo de liderança.
Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com líderes
carismáticos são mais motivadas e dedicam-se mais. Além disso,
como gostam de seus chefes, são mais felizes no ambiente de
trabalho.58
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas.
fazendo com que ele não escute críticas e sugestões de pessoas com outras
57
(Robbins, Organizational Behavior 2004)
58
(Robbins, Organizational Behavior 2004)
Deve desenvolver uma aura de carisma,
sendo otimista em relação aos desafios
e utilizando uma comunicação não só
de palavras, mas do corpo inteiro.
Um indivíduo atrai outras pessoas
criando um compromisso qua as inspire
a segui-lo.
O líder extrai o máximo do potencial
dos outros reconhecendo e explorando
suas emoções, através de incentivos e
encorajamento.
10096054700

visões.59
Assim, esse tipo de líder seria mais adequado a empresas
emergentes ou que necessitem de uma grande mudança.
Liderança Visionária
Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da
liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os autores que criaram
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e
compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de
um líder.60
Mas afinal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado
com o destino desejado
responder a pergunt
Para Albrecht,61
para chegar à visão, uma empresa deve perguntar:
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado?
Um líder
. Ele utiliza
coesão no grupo.
Essa visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais
são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus,62
atuar como critério de seleção para a alocação de
esforços, filtrar as informações a serem analisadas,
e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão
correta para a empresa, mas também comunica essa visão a todos
dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade.
59
(Cavalcanti, et al. 2009)
60
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
61
(Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
62
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
10096054700

Questões Comentadas.
1. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivação refere-
se ao impulso que leva à ação, seja ele interno ou externo. Nesse
sentido, em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a
motivação intrínseca dos colaboradores, bem como a motivação
extrínseca, sendo esta última gerada, na maioria dos casos,
por processos de:
(A) identificação das necessidades individuais e do grupo.
(B) interação e reconhecimento.
(C) reforço e punição.
(D) avaliação e capacitação.
(E) mapeamento e neutralização de comportamentos adversos.
O termo motivação extrínseca já indica que se trata de um conceito
relacionado aos fatores externos ao indivíduo, elementos que se originam
no ambiente externo e influenciam a motivação da pessoa.
Utilizando um caso hipotético, a pessoa não gosta muito da atividade
que está fazendo, mas existe a oferta pela empresa em que ela trabalha
de um bônus salarial para que venha a desempenhar bem a atividade.
Desta forma, esse aspecto externo pode ser positivo (como no caso
citado) ou negativo, como a ameaça de uma demissão no caso de um
projeto que não seja cumprido no tempo acordado.
De acordo com a teoria do reforço, as ferramentas que um gestor de
pessoas poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por
exemplo) até um estímulo negativo (uma punição). Desta forma, o gabarito
da questão é a letra C.
2. (FCC TRE-AP TÉCNICO 2015) Herzberg e seus associados
desenvolveram um modelo de motivação baseado em fatores
motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealização.
(C) manutenção.
(D) valência.
(E) reforço intermitente.
10096054700

O termo que costuma ser utilizado pelos principais autores quando
descrevem a teoria de Herzberg é fatores "higiênicos". Estes fatores
influenciam a insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se forem
negativos, mas não geram satisfação se forem positivos.
A banca apresentou, portanto, um termo que é menos utilizado
(manutenção) como tradução ao termo higiênico, mas que está correto. A
letras A e D estão relacionadas com a teoria da expectativa. A letra D está
associada a teoria de Maslow. Finalmente, a letra E está relacionada a teoria
do reforço. O gabarito é mesmo a letra C.
3. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades
básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria
da motivação, por três necessidades a saber: necessidades de
existência, relacionamento e
(A) credibilidade.
(B) confiança.
(C) consciência do eu.
(D) consciência do outro.
(E) crescimento.
A teoria de Alderfer é mesmo uma adaptação da teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow. A primeira diferença entre as duas teorias é
apenas três os níveis de necessidades: de existência, de relacionamento e
de crescimento.
O nível de existência abrange os primeiros níveis de Maslow,
fisiológico e segurança. O nível de relacionamento engloba o nível social de
Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. Finalmente, o nível
de crescimento engloba os componentes internos de estima e o nível de
autorrealização de Maslow. Portanto, o gabarito é mesmo a letra E.
4. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte
não gosta do trabalho e o evita". Tal preceito
(A) não encontra suporte em nenhuma das teorias
motivacionais, pois a premissa de todas é de que o dispêndio de
esforço no trabalho é algo natural.
(B) é a base das chamadas teorias de processo, que buscam
explicar como os processos cognitivos se sobrepõem ao
comportamento instintivo do ser humano.
10096054700

(C) é uma das pressuposições da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrário da Teoria Y, traduz a concepção negativa da natureza
humana.
(D) está presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades
Humanas, de Maslow, que preconiza que o único fator
motivacional autêntico é a satisfação das necessidades básicas
(fisiológicas e de segurança).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton
Alderfer, de acordo com a qual a motivação é movida
majoritariamente pelo medo e, apenas em pequena escala, pela
busca de realização.
A questão trata da teoria X e Y de McGregor. Esse autor trouxe a ideia
de que existem dois modos de se ver as pessoas. Uma seria mais positiva
e moderna (a teoria Y, baseada na confiança nos indivíduos), e a outra
seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiança)63
.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas,
pouco ambiciosas e sem iniciativa própria. A ideia é a de que o ser
humano não gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço possível.
Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas! Nesta
situação, o gestor acredita que seus funcionários são ambiciosos, gostam
de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa. Dessa forma, o
gabarito é a letra C.
5. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que
determinada organização pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria
Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevação
do salário dos seus colaboradores constituiria um fator
(A) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da
importância relativa do trabalho.
(B) de motivação, associado a sentimentos positivos
relacionados ao cargo.
(C) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento
profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é
considerado um fator de motivação.
(E) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.
63
10096054700

De acordo com a teoria de Herzberg, o salário não é um fator
motivador, mas sim um fator higiênico. Estes fatores influenciam a
insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se forem negativos, mas
não geram satisfação se forem positivos.
De modo geral nessa teoria, os fatores externos, gerados no
ambiente de trabalho, são fatores higiênicos. O gabarito é a letra D.
6. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfação e
motivação, uma organização pode atribuir ao indivíduo trabalhos
estimulantes, responsabilidades e possibilidades de ascensão na
carreira. Tais ações são capazes de motivar e orientar o
comportamento positivo dos funcionários no trabalho por
atender
(A) às necessidades humanas de igualdade, relacionadas às
recompensas justas pelos esforços desempenhados.
(B) aos fatores motivacionais extrínsecos, relativos ao ambiente
e condições de trabalho.
(C) às necessidades humanas sociais, relativas à vida associativa
do funcionário.
(D) aos fatores motivacionais intrínsecos, relacionados ao
conteúdo próprio do cargo.
(E) às necessidades humanas de existência, relacionadas à
segurança e à estabilidade profissional.
Se a instituição oferece trabalhos estimulantes, responsabilidades e
possibilidades de ascensão na carreira ao empregado, está buscando
atender aos aspectos intrínsecos da motivação, relacionados com os fatores
motivacionais da teoria de Herzberg. O gabarito é a letra D.
7. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de
Herzberg, é considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os
empregados com melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as
pessoas no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa.
10096054700

Para Herzberg, os fatores motivacionais são aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realização em fazer uma tarefa bem-feita, dentre outros.
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o
conteúdo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais
itens da questão, como a decoração do ambiente de trabalho e os aumentos
salariais são, de acordo com Herzberg, fatores higiênicos. Assim, o gabarito
é mesmo a letra D.
8. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre
Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a
satisfação dos trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é
correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e é
aplicável na gestão compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão
entre o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na
situação profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinômio valência-
expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não
simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre
variáveis dinâmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com
que a falta de satisfação de uma necessidade aumente a
importância das necessidades de níveis mais baixos.
(E) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administração por Objetivos, pois
possui implicações fortes em avaliações de desempenho e
aferições de produtividade.
A letra A está incorreta, pois o conceito citado refere-se à teoria da
Expectativa, e não à teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com
Tânia Casado64
,
A teoria da expectativa vê o indivíduo com um ser
pensante que tem desejos e crenças e atua com base na
antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida,
64
(Casado , 2002)
10096054700

Aula 00 ADM Geral e Pública Estratégia

Aula 00 ADM Geral e Pública Estratégia

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Aula 00 ADM Geral e Pública Estratégia

Semelhante a Aula 00 ADM Geral e Pública Estratégia (20)

Último

Último (20)

Aula 00 ADM Geral e Pública Estratégia