Gerenciamento de Projetos 4

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UNIDADE 4

2. Análise da demanda
Nem sempre dispomos de quadros gerenciais aptos e adequados ao
gerenciamento de projetos em toda a sua plenitude. Contudo, uma percepção
dos requisitos estruturais característicos de cada um dos projetos do portfólio da
organização torna mais efetiva a alocação desses recursos humanos.

3. Há duas dimensões importantes para analisarmos as
demandas gerenciais em projetos: a incerteza e a
complexidade. Naturalmente, dependendo da
natureza de cada projeto, outros aspectos podem ser
também relevantes.
O esquema a seguir ilustra uma abordagem
bidimensional dessas dimensões, em formato
matricial, caracterizando apenas quatro possíveis
combinações para simplificação do raciocínio que
iremos expor em breve.
4.1 Incerteza versus complexidade

4. Incerteza
O que é a incerteza na abordagem que estamos desenvolvendo? É
a dimensão do desafio técnico a ser superado em determinado
projeto, no contexto da organização e dos parceiros que estão
engajados em sua consecução.
O que pode ser uma grande incerteza para determinada
organização – por sua experiência, seu histórico, sua capacitação
técnica – pode ser algo absolutamente trivial para outra.

5. Complexidade
O que é a complexidade na abordagem que estamos desenvolvendo? A
complexidade é pertinente ao número de variáveis que devemos administrar ao
longo do projeto.
Como exemplos, podemos citar:
número de fornecedores ou parceiros;
número de pessoas participando do projeto;
número de atividades previstas para realização;
número de organizações consorciadas para determinado projeto.
A questão relevante é que quanto mais cresce a complexidade, maior é a
demanda por grandes habilidades administrativas e gerenciais no contexto da
gestão de projeto. Isso quer dizer que a complexidade, em suma, tem a ver com
um maior número de variáveis.

6. 4.2 Análise das dimensões de complexidade
e incerteza
Vamos analisar cada um dos quadrantes do
esquema a seguir, já apresentado
anteriormente. Em primeiro lugar, o
quadrante 1: baixa incerteza e baixa
complexidade.
Estamos diante de uma situação de projetos relativamente simples. Pela ótica
técnica ou administrativo-gerencial, não há dificuldade ou desafio, pois o esforço e
o comprometimento podem superar, praticamente, qualquer dificuldade que venha
a surgir.
Em caso de emergência, sempre haverá alguém apto a socorrer e recolocar o
projeto nos trilhos. Tipicamente, estamos diante de projetos que podem ser
gerenciados por qualquer um que conheça o negócio, tenha um pouco de aptidão
ou prática gerencial, e possa contar com os recursos necessários para levar o
projeto adiante.

7. Baixa incerteza e alta complexidade
Vamos analisar agora o quadrante 2:
Nesse quadrante (baixa incerteza e alta complexidade), temos projetos que,
apesar da simplicidade técnica e dos desafios a eles associados, apresentam
complexidade elevada, o que significa grande número de variáveis para observar.
O segundo quadrante é o território em que as habilidades e a experiência da
equipe gerencial são imprescindíveis para a garantia do sucesso do projeto.
Como as questões técnicas são simples, de fácil domínio no contexto da
organização e da equipe, torna-se vital uma boa cultura de gestão de projeto para
que haja cumprimento dos objetivos básicos de qualquer projeto (escopo, prazo e
custo).

8. Alta incerteza e baixa complexidade
Vamos agora para o quadrante 3: alta incerteza e baixa complexidade:
Estamos diante do domínio técnico do projeto, e da liderança vocacionada e
com respaldo técnico. Há uma variedade de projetos nessa categoria, tais
como desenvolvimento de novos produtos com ênfase em novas
tecnologias, inovação, projetos de alto risco na aplicação de uma técnica
ainda em desenvolvimento ou projetos de pesquisa.
Uma liderança técnica é a mais indicada para gerenciar esse tipo de projeto,
liderando um grupo também de especialistas altamente comprometidos
com os resultados desejados. Os aspectos administrativos ou gerenciais de
projeto têm importância secundária diante de outros desafios, porém não
deixam de ser úteis.

9. Alta incerteza e alta complexidade
Por fim, vamos analisar o quadrante 4: alta incerteza e alta complexidade.
Nesse quadrante, estamos diante do genuíno e pleno desafio. Representa o
projeto arrebatador, audacioso, com todos os ingredientes do desafio técnico e
administrativo/gerencial. A construção do Canal do Panamá, o projeto espacial de
envio do homem à Lua e outros grandiosos projetos representaram grandes
desafios em todos os sentidos.
Geralmente, nesses casos, há uma liderança supratécnica ou administrativa, que
tem perfil diplomático, empreendedor e integrador, à frente de uma equipe
gerencial com ingredientes técnicos e administrativos/gerenciais de altíssimo
nível.

10. 4.3 Objetivo da classificação por dimensões de incerteza e complexidade
O objetivo da classificação por meio das dimensões de incerteza e complexidade é estimular
reflexões sobre o perfil gerencial necessário, considerando-se a adequação de competências
técnicas e administrativas imprescindíveis a determinados projetos.
Atenção!
Nem sempre dispomos de quadros gerenciais aptos e adequados ao gerenciamento de
projetos em toda a sua plenitude.
Contudo, uma percepção dos requisitos estruturais característicos de cada um dos projetos do
portfólio da organização torna mais efetiva a alocação desses recursos humanos, que,
geralmente, são escassos e difíceis de serem alocados imediatamente, devido à necessidade de
algum nível de integração desses elementos à cultura organizacional e a seus procedimentos
básicos.

11. 4.4 Trilogia referencial: escopo, prazo e custo
Apesar das várias dimensões e demandas gerenciais em projetos, quase
sempre há três elementos que formam a denominada trilogia referencial,
composta de escopo, prazo e custo.
A figura a seguir mostra a relação de dependência, ou melhor,
interdependência, entre esses três elementos

12. Uso da trilogia referencial
Frequentemente, há uma negociação para conciliar o desejável
com o possível e realizável. Muitos projetos já surgem com os
aspectos escopo e prazo estabelecidos, em função de demandas
do mercado, e precisamos adequar os custos e orçamentos à
realidade da organização. A relação custo-benefício assim como o
conhecimento dos principais riscos e níveis de aceitação
complementam o processo decisório.
A trilogia referencial e as informações mercadológicas pertinentes
alimentam análises diversas da viabilidade ou da pertinência do
projeto, tais como: valor presente líquido (VPL), payback, taxa
interna de retorno (TIR) ou outros indicadores financeiros
estabelecidos pelos stakeholders com poder de decisão sobre a
realização, ou não, do projeto.