Organizações e suas funções para a sociedade

A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem
do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de
organizações.
SOCIEDADE
ORGANIZACIONAL
1

ORGANIZAÇÕES
• ORGANIZAÇÃO:
É um sistema de atividades conscientemente
coordenadas por duas ou mais pessoas.
BARNARD, Chester
2

OBJETIVOS NATURAIS DAS ORGANIZAÇÕES
● Proporcionar satisfação das necessidades de bens e
serviços da sociedade;
● Proporcionar emprego produtivo para todos fatores
de produção;
● Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso
econômico dos fatores de recursos;
● Proporcionar um retorno justo aos fatores de
entrada;
● Proporcionar um clima em que as pessoas possam
satisfazer uma variedade de necessidades humanas.
3

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As organizações são extremamente
heterogêneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de características
diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.
4

EXEMPLO DE ORGANIZAÇÕES
COM FINS LUCRATIVOS SEM FINS LUCRATIVOS
▪ Empresas Industriais; ▪Exército;
▪ Lojas Comercias; ▪Igreja;
▪ Hospitais e Laboratórios; ▪Serviços Públicos;
▪ Rádio e Televisão; ▪Entidades Filantrópicas;
▪ Bancos ▪ONG’S
▪Etc... ▪Etc...
5

PARTICIPANTES DAS
ORGANIZAÇÕES
ACIONISTAS
GERENTES
EMPREGADOS
SOCIEDADE
GOVERNO
CREDIARISTAS
CLIENTES
FORNECEDORES
6

SUCESSO ORGANIZACIONAL
Satisfação dos
crediaristas
Satisfação dos
consumidores
Sucesso Organizacional
Satisfação da
comunidade
Satisfação do
Governo
Satisfação dos
acionistas
Satisfação dos
gerentes
Satisfação dos
fornecedores
Satisfação dos
empregados
7

FATORES DE PRODUÇÃO
NATUREZA
CAPITAL
TRABALHO
ADMINISTRAÇÃO
8

ADMINISTRAÇÃO
Mais importantes áreas de atividade humana.
Utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas
Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia,
Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito,
Engenharia, etc.
A Administração começou como uma teoria pequena e limitada com que
alguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nas
indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.
9

CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO
A palavra Administração tem sua origem no latim:
ad: direção para, tendência;
minister: comparativo de inferioridade; e sufixo Ter, subordinação ou
obediência,
isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,
aquele que presta um serviço a outro ) e significa subordinação e
serviço. Em sua origem, a palavra administração significa a função que
se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a
outro.
10

RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
Administração é o processo de trabalhar
recursos
para realizar objetivos organizacionais.
com pessoas e
➢ Recursos físicos ou materiais: o próprio espaço físico,
processo produtivo, tecnologia, etc.
➢ Recursos financeiros: dinheiro sob a forma de capital,
fluxos de caixa (entrada e saída) empréstimos, etc.
➢ Recursos mercadológicos: mercado de consumidores ou
clientes dos produtos ou serviços oferecidos.
➢ Recursos humanos: pessoas.
➢ Recursos Administrativos: Planeja, organiza, dirige e
controla. 11

OBJETIVOS
DECISÕES
RECURSOS
PALAVRAS-CHAVE DA
ADMINISTRAÇÃO
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre
objetivos e utilização de recursos.
12

13
A LEI ORDINÁRIA Nº 4.769, DE 09 DE SETEMBRO DE
1965. Dispõe Sobre o Exercício da Profissão de
Técnico de Administração e Administrador
❑ A Atividade do administrador consiste em guiar e
convergir as organizações rumo ao alcance de
objetivos.
❑ O administrador alcança resultados através de suas
organização e das pessoas que nela trabalham.
❑ Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a
organização alcance elevado desempenho através
das pessoas e da utilização rentável de todos os seus
recursos.
O administrador

A razão de existir de um administrador é
cuidar do todo ou parte de uma
organização.
O propósito de toda a organização é
produzir um produto ou um serviço
para satisfazer as necessidades
dos clientes.
A importância do administrador
14

a habilidade técnica:
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional
a habilidade humana:
consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz
a habilidade conceitual:
consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e
princípios gerais de ação
Habilidades do administrador
15

Níveis Administrativos
Institucional
Alta Direção
I
Conceitual
Humanas
Técnicas
ntermediário
Gerência
Operacional
Supervisão
16

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Nível
Institucional
Nível
Intermediário ou Tático
Nível
Operacional ou Técnico
Ambiente Externo
Sistema
aberto
Sistema
fechado
Incerteza
Certeza
Variáveis
Econômicas
Variáveis
Legais
Variáveis
Culturais
Variáveis
Demográficas
Variáveis
Tecnológicas
Variáveis
Sociais
Variáveis
Políticas
17

Planejamento
Controle Organização
Direção
AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
18

Bons Administradores fazem
coisas eficaz e eficientemente.
Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser
eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é,
fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais
e pessoas.
O que os administradores fazem para serem efetivos
( eficaz e eficiente )?
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
19

EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
Ênfase nos meios;
Fazer corretamente as
coisas;
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos;
Cumprir tarefas e
obrigações;
Jogar muito bem.
EFICÁCIA
Ênfase nos resultados e fins;
Fazer as coisas corretas;
Atingir objetivos;
Otimizar a utilização de
recursos;
Obter resultados e agregar
valor;
Ganhar o campeonato.
20

OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PLANOS
POLÍTICAS
REGRAS & PROCEDIMENTOS
AÇÕES
RESULTADOS
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
É o Alcance dos
Objetivos Através
dos Recursos
Disponíveis
É a Correta Utilização dos
Recursos (Meios de
Produção) Disponíveis
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
21

Planejar: É antecipar os objetivos a serem atingidos e
decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem
ser executadas para atingir esses objetivos
Planejamento:
O processo de planejamento abrange as decisões sobre
objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar
objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise
da situação atual, antecipação do futuro, a determinação de
objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a
organização deverá se engajar, a escolha de estratégias
corporativas e de negócios.
PLANEJAR
22

Organizar: É reunir e coordenar os recursos humanos,
financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao
atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair
pessoas para a organização, especificar responsabilidades
por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho,
ordenar e alocar recursos e criar condições.
Organização: O processo de organização compreende
as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades,
tarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão de
recursos para realizar as tarefas.
ORGANIZAR
23

Direção: Significa ativar o comportamento
das pessoas por meios de ordens;
Coordenação: Significa ajudá–las a tomar
decisão por conta própria;
Controlar: Diferença entre os objetivos
esperados e atingidos.
DIRIGIR E CONTROLAR
24

Gerenciar:
Organizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam os
trabalhos de um grupo constituído para um determinado fim e
principalmente...
Empecilhos - Enfrentar
- Solucionar
Tarefa Gerencial do Administrador:
Enfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado de
conhecimento científico de administração, aplicará as técnicas
apropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos da
organização.
Administração: Arte + Ciência
Administração Gerencial
25

ADMINISTRAÇÃO EMPIRICA
A administração processava-se através do empirismo
(doutrina que admite que o conhecimento provém da
experiência).
A administração empírica era processada através de
experiências anteriores. Uma das fontes de
experiências para os governos foi à
administração dos antigos exércitos fonte de
iluminação para outras organizações.
26

ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
AS CIVILIZACOES
4.000 a. C.
EGIPICIOS:
Princípios da administração nos projetos arquitetônicos e
de engenharia e construção das pirâmides.
1.800 a. C.
BABILONIA:
constitui um texto de leis (elaboração do código de Hamurábi)
que orientou o povo no princípio do trabalho, institui o
princípio da paga mínima. Contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam controlar as transações comerciais.
1.500 a. C.
HEBREUS:
Registraram alguns princípios administrativos básicos na
Bíblia. O êxodo (imigração/saída), empreendido por Moisés,
foi uma tarefa gerencial, foi utilizada uma política de
descentralização de decisões em que se esboçavam os
primeiros contornos dos organogramas atuais.
27

OS FILOSOFOS
Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.)
Administração como uma habilidade pessoal separada
do conhecimento técnico e da experiência.
Platão (429 a.C. - 347 a.C.)
Preocupou-se com os problemas políticos e sociais
relacionados ao desenvolvimento social e cultural
do povo grego. Em sua obra A República expõe o
seu ponto de vista sobre a forma de governo e a
administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.)
Estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração pública:
a Monarquia (governo de um só), a Aristocracia (governo de uma elite) e a
Democracia (governo do povo).
28

FISICOS, ESTADISTAS E ECONOMISTAS
Francis Bacon (1561-1626)
Preocupação em separar o essencial do que é acidental ou
acessório. Conhecido pelo princípio de Administração como
"Princípio
da prevalência do principal sobre o acessório”.
Thomas Hobbes (1588-1679)
Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado,
segundo a qual o homem primitivo, passou lentamente a
vida social. O Estado viria a impor a ordem e organização
da vida social.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)
Desenvolveu a teoria do Contrato Social :
o Estado surge de acordo com vontades. Imaginava a convivência
individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com
seus semelhantes. Porém, se o homem é por natureza
bom e afável, a vida em sociedade o deturpa.
29

Karl Marx (1818 - 1883)
E seu parceiro Frederick Engels (1820 - 1895)
propõem uma teoria da origem econômica do
Estado. O surgimento do poder político e do
Estado nada mais é do que o fruto da
dominação econômica do homem pelo
homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa
(ativa) imposta por uma classe social
exploradora. No Manifesto Comunista, eles
afirmam que a história da humanidade
sempre foi a história da luta de classes.
Homens livres e escravos, patrícios e
plebeus, nobre e servos, mestres e artesãos,
numa palavra, exploradores e explorados,
sempre mantiveram uma luta.
Marx afirma que todos os fenômenos
históricos são o produto das relações
econômicas entre os homens. O marxismo foi
a primeira ideologia a afirmar o estudo das
leis objetivas do desenvolvimento econômico
da sociedade, em oposição aos ideais
metafísicos
30

A IGREJA
A Igreja Católica tem uma organização hierárquica tão simples e
eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o
comando de uma só pessoa, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe
foi delegada de forma mediata por uma autoridade superior divina.
31

O EXERCITO
A organização militar tem influenciado muito nas teorias da
Administração ao longo do tempo. A organização Linear tem sua origem na
organização militar, dada onde um subordinado só pode ter um superior.
32

A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
➢1ª fase (1780 a 1860) – carvão e ferro
➢2ª fase (1860 a 1914) – aço e
eletricidade. 33

AS CONSEQUENCIAS DA R.I.
❑O artesão substituído pela máquina.
❑A força animal e do homem substituídas pelas máquina
(com maior produção e menos custo).
❑O desaparecimento da pequena indústria.
❑Surgimento da divisão do trabalho.
❑Salários baixos, promiscuidade nas fábricas.
❑Conflitos entre capital e trabalho.
❑Surgimento das primeiras legislações do trabalho.
34

ADMINISTRAÇÃO CIENCIA
A administração tornou-se ciências a
partir de estudos e pesquisas
obedecendo um técnica
e o emprego da
metodologia.
Princípios universais básicos
que são apropriados por qualquer
pessoa ou empresa para
desenvolvidos.
serem
35

Conjunto de partes ou elementos que
formam um todo unitário ou complexo. Um
todo que funciona como todo, devido à
interdependência de suas partes, é um
sistema .
ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA
Sistema Social
Relações Sociais
sentimentos e
emoções, etc.
Sistema Técnico
Objetivos, divisão do
Trabalho, máquinas
etc.
❖Ao mesmo tempo que um individuo progride em uma organização, as atividades gerencias (Gestão)
e as exigências aumentam e, o envolvimento em atividades técnicas (ou vocacional) diminuem.
36

37
São as habilidades pessoais usadas para
aplicar métodos científicos no trabalho
Habilidades Técnicas – esta relacionada com
a atividade específica. Conhecimentos, métodos,
equipamentos.
Habilidades Humanas – relaciona-se com a compreensão das
pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes.
envolve
Habilidades Conceituais –
compreender e lidar
a capacidade de
com a complexidade da
organização/empresa como um todo
e de usar o intelecto para formular estratégias.
ADMINISTRAÇÃO ARTE

38
Variáveis da Administração
ORGANIZAÇÃO
Tarefa
s
Estrutura Pessoas
Ambiente Tecnologi
a

39
ÊNFASE
Nas Tarefas
TEORIAS
Administração Científica
ENFOQUES
Racionalização do Trabalho no Nível Operacional
Na Estrutura
Teoria Clássica
Teoria da Burocracia
Organização Formal
Princípios Gerais de Administração
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista
Nas Pessoas
Teoria das Relações Humanas
Teoria do Comportamento
Organizacional
No Ambiente
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Teoria Neo-estruturalista
Teoria da Contingência
Na Tecnologia Teoria da Contingência
Múltipla Abordagem:
Organização Formal e Informal
Análise Intra-Organizacional e Análise
Interorganizacional
Organização Informal.
Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâmica de
Grupo
Estilo de Administração.
Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto
Análise Intra-Organizacional e Análise Ambiental
Análise Ambiental (Imperativo Ambiental)
Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico) 40

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
Teoria da Burocracia
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotécnica
Teoria Neoclássica
Teoria Comportamental
Desenv. Organizacio.
T. da Contingência
40
40

ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFÍCA
TAYLOR
TEORIA DAS
RELAÇÕES
HUMANAS
MAYO
TEORIA
CLÁSSICA
FAYOL
ADMINISTRAÇÃO
O INICIO
41

ABORDAGEM
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃ
O
ADMINISTRAÇÃ
O
CIENTÍFICA
TEORIA
CLÁSSICA
ÊNFASE
NAS
TAREFAS
ÊNFASE NA
ESTRUTUR
A
TA Y L OR
F A Y OL
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
42

43
● Estados Unidos - Escola da Adm Científica
–
–
Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford
Aumentar a Produtividade por Meio da Eficiência
Operacional
Baixo Para Cima, Partes Para Todo
Ênfase nas Tarefas
–
–
● França - Teoria Clássica
–
–
–
Fayol, Mooney, Urwick, Gulick
Aumentar Eficiência Por Meio da Estrutura
Ênfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia
(Funcionamento)
● Origens
–
–
1. Crescimento das Empresas
2.Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência
das Organizações
ABORDAGEM CLASSICA

(Arrumando o Chão da
Fábrica)
• A obra de Taylor.
• A Administração como ciência.
• A organização racional do trabalho.
• Os princípios da Administração Científica.
• Apreciação crítica da Administração Científica.
45

- Frederick Taylor
• 1895: Sistema de Classificação de Peças
• 1903: Administração Fabril
• 1911: Princípios de Adm. Científica
– Harrington Emerson
• 1909: Eficiência como base de operação e
remuneração
• 1912: Os 12 Princípios da Eficiência
– Frank e Lilian Gilbreth
• 1911: Estudo de movimentos
• 1912: Elementos de Adm. Científica
• 1914: A Psicologia da Gestão
– Henry Ford
• 1923: Minha Vida e Minha Obra
AUTORES
46

47
• Frederick Taylor foi o inventor
da administração (gestão) científica
e «padroeiro» do conceito da produção
em massa.
• Nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de
uma família de princípios rígidos e foi educado
.dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção a
trabalho e poupança.
• Iniciou sua vida profissional como operário, em
1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz,
contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
FREDERICK TAYLOR (1856-1917)

ANTES DE TAYLOR
• Antes de Taylor
– Sistema de Iniciativa e Incentivo
– Baixa produtividade
– Baixos salários
• Importância de Taylor:
– Pioneirismo: análise sistemática de organizações
– Ciência, em lugar de empirismo
– Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)
– Alta produtividade
– Altos salários
48

O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e
reduzir custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos
científicos de pesquisa
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e
colocados em seus cargos com condições de trabalho
adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a
produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação
com os trabalhadores para garantir a permanência desse
ambiente psicológico.
49

50
PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR - 1903
• Shop Management
• Salários Altos & Custos Reduzidos
• Aplicação de Métodos Científicos
• Materias & Condições de Trabalho
• Cientificamente Treinados
• Atmosfera de Cooperação Entre
• a Adm & Trabalhadores
• Baixo Para Cima, Partes Para o Todo

•
•
Princípios de Adm. Científica
Três Tipos de Problemas :
– Vadiagem Sistemática
– Desconhecimento
–Falta de Uniformidade nas Técnicas
Visão Pessimista da Natureza Humana
Administração Como Ciência
“Ciência, em Lugar de Empirismo.
Harmonia, em vez de Discórdia.
Cooperação, Não Individualismo.
Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.
Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior
Eficiência e Prosperidade”.
•
•
•
•
•
•
•
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911
51

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911
• Organização Racional do Trabalho
Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os
Ofícios
•
•
Execução das Tarefas com Critério Pessoal
Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para
Análise Científica e Estabelecimento de um Método Eficiente
Adm Científica Divide-se em
– 1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão
– 2. Execução
•
52

•
•
•
•
•
•
•
Análise do Trabalho e Estudo dos T&M
Estudo da Fadiga Humana
Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Conceito de “Homo Economicus”
Condições Ambientais de Trabalho (Iluminação
etc)
Padronização de Métodos e Máquinas
Supervisão Funcional
•
•
PRINCIPIOS DA ORGANIZAÇÃO
RACIONAL DO TRABALHO ORT
53

TEMPOS E MOVIMENTOS
– Análise do Trabalho
• Decomposição de tarefas
• Eliminação de movimentos inúteis
• Simplificação de movimentos úteis
– Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t.
padrão
– Seleção de pessoal qualificado
– Treinamento adequado
– Uniformização do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
– Salários eqüitativos
Therbligs de Gilbreth
Ênfase na eficiência (E = P / R)
•
•
55

56
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos
inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3.Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e
do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4.Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a
execução
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios
de produção.
Objetivos do estudo de tempos e
movimentos

Os movimentos elementares
(Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar (colocar em posição)
7. Preposicionar (preparar para posicionar)
8. Unir (ligar)
9. Utilizar
10. Soltar a carga
11. Inspecionar
12. Segurar
13. Esperar quando inevitável
14. Esperar quando evitável
15. Repousar
16. Planejar
57

ESTUDO DA FADIGA
– Fadiga causa:
𝗍 produtividade, 𝗍 qualidade
rotatividade, doenças e acidentes
𝗍 capacidade de esforço
Divisão+Especialização do Trab.
Desenho de Cargos e Tarefas
– Simplificação de cargos acarreta:
• baixos custos de treinamento
• redução de erros
• facilidade de supervisão
Incentivos Salariais e Prêmios
– Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores
salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)
•
•
•
58

HOMO ECONOMICUS
– O homem não gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades financeiras
• Condições de Trabalho
• Padronização de Máqs. e Equips.
• Supervisão por Funções
– > especialização,
< variedade de funções
59

• Princípios da Adm. Científica de Taylor :
– Princípio do Planejamento
– Princípio de Preparo
– Princípio do Controle
– Princípio da Execução
– Princípio da Exceção
Princípios de Eficiência de Harrington Emerson
(1853-1931)
Princípios Básicos de Ford :
– Princípio da Intensificação
– Princípio de Economicidade
– Princípio de Produtividade
•
•
PRINCIPIOS ADM. CIENTIFICA
60

PRINCIPIOS DE TAYLOR
– Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
– Princípio do Preparo: selecionar os melhores e
treiná-los de acordo com o melhor método de
execução
– Princípio do Controle: aderência ao planejamento
de tarefas através de rigorosa supervisão
– Princípio da Execução: não cabe somente aos
operários a boa execução das tarefas - os
diretores são co-responsáveis.
– Princípio da Exceção: os administradores devem
concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
61

•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mecanismo da Administração Científica
Superespecialização do Operário
Visão Microscópica do Homem
Ausência de Comprovação Científica
Abordagem Incompleta da Organização
Limitação do Campo de Aplicação
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem de Sistema Fechado
Pioneirismo na Administração
CRITICAS A ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA
62

64
• Nascido em Constantinopla;
Formou-se em Engenharia de Minas e e fez sua carreira
•
industrial numa empresa metalúrgica e carbonífera;
• Expôs sua Teoria da Administração no livro
Administration Industrielle et Générale publicado na
França em 1916. Até a tradução de sua obra para o
inglês, Urwick e Gulick, dois outros autores clássicos,
divulgaram sua obra;
• A obra Administração Geral e Industrial enfatizou as funções
administrativas (estruturas), a eficiência administrativa, e o conjunto de “
princípios da administração geral ” úteis para a administração em qualquer
tipo de empresa;
Dedicou-se ao estudo das Funções Administrativas e das características
que deveriam ter os chefes;
Caráter prescritivo de sua obra: cita fatos cotidianos que chama a atenção,
descreve detalhadamente as funções administrativas e o processo
organizacional, busca da excelência administrativa.
•
•
HENRY FAYOL (1841-1925)

➢ Para Fayol, até então, o empirismo tem remado a administração
dos negócios. Cada chefe dirige a sua maneira, sem se preocupar
se existem leis que regem a matéria. É necessário introduzir o
método experimental, observando, recolhendo, classificando, e
interpretando os fatos. É necessário instituir experiências, impor
regras.
➢ Escola clássica enfatizou a estrutura da organização como um todo
e visou definir os Elementos da Administração e os Princípios
Administrativos capazes de proporcionar maior eficiência para as
organizações.
DEFINIÇÃO DA TEORIA CLASSICA
65

• Funções Técnicas (produção);
• Funções Comerciais ( compra e venda);
• Funções Financeiras ( gerencia das finanças);
• Funções de Segurança ( proteção de bens e
pessoas);
• Funções Contábeis ( registros, custos);
• Funções Administrativas.
AS SEIS FUNÇÕES BASICAS DAS
EMPRESAS
66

Prever
Função
Administrativa
Comandar
Organizar Controlar
Coordenar
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
67

68
“ Calcular o futuro e prepará-lo”
• Programa de ação = é ao mesmo tempo o resultado
visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a
vencer e os meios que devem ser empregados.
• Características desejáveis a um bom plano de ação:
➢Unidade - funções unidas como um todo, refletindo-se
no conjunto;
➢Continuidade – 2º programa sucede o 1º e assim por
diante;
➢Flexibilidade – adaptação às mudanças;
➢Precisão – preciso na compatibilidade do
desconhecido.
PREVISÃO

69
“ Constituir o duplo organismo, material e social”
• Providos recursos materiais necessários, é preciso
constituir o corpo social para cumprir as 6 funções
essenciais.
➢Deve ser aprendida a Missão Administrativa do corpo
social;
➢Na constituição do corpo social, devem ser levados
em conta o números de agentes da empresa,
dividindo-se esses em acionistas, conselho de
administração, direção geral e direções regionais e
locais.
➢Chefes: saúde e vigor físico, inteligência e vigor
intelectual, qualidades morais, capacidade
administrativa, etc.
ORGANIZAÇÃO

“ Comando é a direção e orientação do pessoal
visando alcançar o máximo de retorno de
todos os empregados no interesse dos
aspectos globais”
• O comando é dividido entre os diversos
chefes da empresa
COMANDO
70

➢A coordenação estabelece a harmonia entre
todos os atos de uma empresa de maneira a
facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.
➢Coordenar é dar ao organismo material e
social de cada função as proporções
convenientes para o desempenho de seu
papel segura e economicamente.
COORDENAÇÃO
71

• Consiste em verificar se tudo corre de acordo
com o programa adotado, as ordens dadas e
os princípios admitidos.”
• “ O controle tem por objetivo assinalar as
faltas e os erros para que se possa repará-
CONTROLE
los, evitando sua repetição.” 72

• Para Fayol, como toda ciência, a Administração deve
se basear em leis ou princípios, sendo por esse
motivo definidos os 14 Princípios Gerias da
Administração. Segundo Chiavenato, os princípios
mais conhecidos são:
➢Princípio da Divisão do Trabalho;
➢Princípio da Autoridade e Responsabilidade;
➢Princípio da Unidade de Comando;
➢Princípio da Hierarquia ou Cadeia de Comando;
➢Princípio da Departamentalização;
PRINCIPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO
➢Princípio da Coordenação. 73

74
“Especialização de tarefas e pessoas na busca da
eficiência: produzir mais e melhor com o mesmo
esforço”
➢Fayol afirmava: “a divisão do trabalho faz parte da
natureza” ( à medida que a sociedade aumenta,
aparecem novos órgãos destinados a substituir o órgão,
primitivamente encarregado de todas as funções);
➢Maior produção com o mesmo esforço;
➢“ Repetição aumenta o rendimento e gera mais
habilidade, segurança e precisão tanto para chefes
quanto para empregados”;
➢Tendência à especialização de funções ( reduz o
número de objetivos que se deve aplicar atenção e
esforço)
1º Princípio: Divisão do Trabalho

75
“ Deve haver um equilíbrio entre autoridade e responsabilidade”
➢ Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer
obedecer;
➢ A autoridade pode ser de dois tipos: estatutária ou regimental e
pessoal (inteligência, valor moral, experiência, saber, etc) Num
bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável
da autoridade estatutária;
➢ A responsabilidade é a contrapartida do poder: não se concebe
a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem a sanção –
recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do
poder.
➢ Fayol afirma: “ Em qualquer lugar onde se exerça a autoridade
nascerá uma responsabilidade”.
2º Princípio: Autoridade e Responsabilidade

“Em nenhum caso se produzirá a adaptação do
organismo social à dualidade de comando ”
➢ Para a execução de um ato qualquer, um
agente deve receber ordens somente de um
chefe.
➢A dualidade de comando causa hesitação,
perturbação, atritos de interesses, desordem,
etc.
➢Oposição à multiplicidade de comando de
Taylor.
3º Princípio: Unidade de Comando
76

“Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo em função do princípio de comando”
➢A via hierárquica é o caminho das comunicações que
partem da autoridade superior ou que lhe são
dirigidas; caminho imposto pela necessidade da
transmissão segura;
➢Caminho hierárquico nem sempre é o mais rápido,
podendo ser mais longo em organizações maiores;
➢O exemplo hierárquico deve vir dos chefes da
organização.
4º Princípio:Hierarquia
77

“Especialização e homogeneidade”
A divisão do trabalho conduz à especialização e à
diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja,
à heterogeneidade e á fragmentação. Para
buscar homogeneidade deve-se agrupar na
mesma unidade todos os que estiverem
trabalhando pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.
5º Princípio: Departamentalização
78

6º Princípio: Coordenação
É a distribuição ordenada do
esforço da empresa, a fim de
obter unidade de ação na
consecução de um fim
comum.
79

• Teoria da Organização
• Administração Como Ciência
• Organização Como Estrutura - Estática &
Limitada
• Aspectos Organizacionais - De Cima Para
Baixo (da Direção Para a Execução) e do
Todo Para as Partes (da Síntese Para a
Análise)
• Divisão do Trabalho (Estrutura) &
Especialização - Vertical e Horizontal
• Coordenação Para Assegurar Eficiência
TEORIA CLASSICA
80

TEORIA DA ORGANIZAÇÃO
• Abordagem Simplificada da
Organização Formal
• Ausência de Trabalhos Experimentais
• Extremo Racionalismo na Concepção
da Administração
• Teoria da Máquina
• Abordagem Incompleta da
Organização
• Abordagem de Sistema Fechado
81

CRITICA AO FAYOLISMO
➢ Pouca originalidade na definição de princípios;
Dificuldade de adaptação em situações de mudanças;
Ênfase exagerada na estrutura organizacional;
➢
➢
➢ Efeito desumanizante sobre os níveis
organização;
Influência militar e eclesiástica exagerada;
Demasiada importância à hierarquia;
Abordagem organizacional simplificada
mais baixos da
➢
➢
➢
➢ Bem mais aplicável a ambiente estáveis, que produzem
sempre o mesmo produto, sendo os empregados submissos
ao comportarem-se exatamente como havia sido planejado.
82

➢ Abordagem de sistema fechado (não visualiza o contexto em que a
organização está inserida) ;
Abordagem incompleta da organização( não consideraram conteúdo
psicológico e social da organização);
Ausência de trabalhos experimentais( quis substituir o empirismo e a
➢
➢
improvisação por técnicas científicas, só que fundamentou-se
extremamente no senso comum e na observação);
Extremo racionalismo (organização vista, antes de mais nada, como
um meio para obter eficiência máxima);
Abordagem típica da teoria da máquina (comportamento mecânico, a
cada ação decorre uma reação).
➢
➢
CRITICA AO FAYOLISMO
83

TAYLOR
ADM CIENTÍFICA
ÊNFASE NAS TAREFAS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA DA
EMPRESA POR
MEIO DO AUMENTO
DE EFICIÊNCIA AO
NÍVEL
OPERACIONAL
FAYOL
TEORIA CLÁSSICA
ÊNFASE NA ESTRUTURA
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA DA
EMPRESA POR MEIO DA
FORMA E DISPOSIÇÃO
DOS ÓRGÃOS
COMPONENTES DA ORG
E DAS SUAS INTER-
RELAÇÕES
ESTRUTURAIS
CONFRONTO TAYLOR X FAYOL
84

RACIONALIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES
●Racionalidade implica na adequação
dos meios utilizados aos objetivos fins
que se deseja alcançar
Eficiência Organizacional
85

No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão,
publicou um livro a respeito das grandes organizações
de sua época, chamando-as de
BUROCRACIAS
➢A origem das burocracias - organizações com novos
valores - típicas de uma nova época, coincidiu com o
despontar do CAPITALISMO:
✓Surgimento da economia do tipo monetário
✓Surgimento do mercado de mão-de-obra
MAX WEBER
87

A burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na aplicação dos meios aos objetivos
(fins) para garantir a máxima racionalidade
As origens da Burocracia – como forma de
organização humana - remontam à época
da antiguidade.
BUROCRACIA
88

89
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
➢ Necessidade de uma abordagem que superasse as limitações da Teoria
Clássica e da Teoria das Relações Humanas ( oponentes e
contraditórias a ponto de não permitirem uma abordagem global da
organização)
➢ Necessidade de um modelo organizacional multivariado e aplicável a
todas as formas de organização humana (necessidade de uma
organização racional capaz de envolver todas as variáveis estruturais)
➢ Necessidade de modelos organizacionais condizentes com o crescente
tamanho e complexidade das empresas (Teorias anteriores
insuficientes)
➢ Aplicação prática do modelo de organização proposto pela Sociologia da
Burocracia ( Ressurgimento dos trabalhos de Max Weber)

90
TIPOS DE SOCIEDADE
Para melhor compreender a Burocracia, Weber estudou os Tipos de
Sociedade.
➢ Sociedade Tradicional - predominam características patriarcais e
patrimonialistas Ex: família, clã, sociedade medieval.
➢ Sociedade Carismática – Predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas Ex: grupos revolucionários, partidos
políticos, nações em revolução.
Sociedade legal, racional ou burocrática – Predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins Ex:
grandes empresas, estados modernos e exércitos.
➢

91
TIPOS DE AUTORIDADE
Weber afirma que para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.
Afirma existirem três tipos de autoridade legítima:
➢ Autoridade Tradicional – Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores
como justificadas, porque essa sempre foi a forma pela qual as coisas foram feitas. Ex:
chefe de família, despotismo do rei e chefe do clã.
➢ Autoridade Carismática – Quando os subordinados aceitam as ordens do superior
como justificadas por causa da influência da personalidade e da liderança do superior
com o qual se identificam. Weber fala do carisma como uma qualidade extraordinária
de uma pessoa líder. Ex: grupos revolucionários, partidos políticos.
➢ Autoridade Legal, Racional ou Burocrática – Subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos e
normas que consideram legítimos. Governante eleito segue normas e leis. A obediência
não é devida a pessoa em si, e sim a regras previamente estabelecidas. Ex: exército e
grandes empresas.

Tipos de Sociedade e Autoridade
Patrimonialista
Conservantis
m
o
tribo,
família
Poder herdado
ou delegado
Baseado no
“senhor”
Hábitos
Usos e
costumes
Tipos de Características Ex: Tipos de Características Legitimação Aparato
Sociedade
Tradicional Patriarcal, Clâ,
Autoridade
Tradicional Não racional Tradição,
Administrativo
Forma
patrimonial e
forma feudal
Carismática Personalista
Mística
Arbitrária
Revolucionária
Grupos
revoluci
o-nários
Partidos
políticos
Carismática Não racional
Não herdada
nem delegável
Baseada no
carisma
Característic
a pessoais
carismáticas
do líder
Inconstante e
instável
Escolhida pela
Lealdade ao
líder e não por
Questões
tecnicas
Legal,
Racional ou
Burocrática
Racionalidade
dos meios e
dos objetivos
Estados
Moderno
s
Grandes
empresa
s
Exército
Legal,
Racional ou
Burocrática
Legal
Racional
Formal
Meritocrática
Justiça da lei
Promulgação
e
Regulamenta
ção
De normas
legais
Já definidas
Burocracia
92

CONCEITOS DE BUROCRACIA
➢ No conceito popular, a burocracia é associada a organização onde o
papelório se multiplica muito rapidamente, impedindo soluções rápidas ou
eficientes. O termo também é usado no sentido de apego dos funcionários
aos regulamentos e rotinas.
➢ Conceito popular de burocracia equivale a disfunções ou defeitos no
sistema e não ao sistema em si.
➢ Para WEBER o conceito de burocracia significa exatamente o contrário. A
burocracia é a organização eficiente por excelência, tanto que detalha as
coisas nos mínimos detalhes para alcançar os objetivos
93

CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
Para Weber, existem 10 características básicas da Burocracia:
1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
Organização baseada em uma legislação própria que define antecipadamente como a
o organização burocrática deverá funcionar. As normas e regulamentos são legais
porque conferem às pessoas investidas de autoridade um poder de coação sobre
sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
Organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações
administrativas são formuladas e registradas por escrito. A burocracia é uma
estrutura social formalmente organizada.
94

3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
Organização se caracteriza por sistemáticas divisões de trabalho atendendo
a uma racionalidade: atingir os objetivos para alcançar a eficiência.
Divisão de trabalho e de poder, sendo estabelecidas as atribuições de
cada participante.
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de
cargos e funções e não de pessoas envolvidas. A administração da
burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e funções.
95

5. HIERARQUIA DAAUTORIDADE
Organização estabelece cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior
deve estar sob controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem
controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as
chefias nos vários escalões de autoridade.
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS
Fixação de normas técnicas e regras para o desempenho de cada cargo. O funcionário
não faz o que quer e sim o que a burocracia impõem que ele faça. As regras regulam
as condutas do ocupante de cada cargo, sendo as atividades executadas de acordo
com as rotinas e procedimentos.
96

7.COMPETÊNCIATÉCNICA E MERITOCRACIA
Escolha das pessoas baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências
pessoais. A admissão, transferências e promoções são baseadas em critérios válidos
no todo organizacional e não em critérios particulares e arbitrários. Destes critérios
universais e racionais é que decorre a necessidade de exames, concursos, testes e
títulos para a admissão e promoção de funcionários.
8. ESPECIALIZAÇÃO DAADMINISTRAÇÃO
Organização se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Dirigentes
não são necessariamente os donos do negócio ou acionistas, podendo ser
profissionais especializados em gerir a organização.
97

9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
Cada funcionário especializado nas atividades de seus cargos, recebendo salários
de acordo com o cargo que ocupam. O funcionário é um profissional selecionado
e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado, assalariado,
promovido e demitido pelo seu superior hierárquico. È fiel ao cargo e identifica-
se com os objetivos da empresa.
10.COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos
seus membros. Para Weber o comportamento dos membros da organização é
perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo
com as normas da organização a fim de se alcançar a eficiência máxima.
98

99
VANTAGENS DA BUROCRACIA
➢ Racionalidade em relação aos objetivos da organização
Precisão na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato da
tarefa
Rapidez nas decisões ( conhecimento das pessoas e canais de tramitação)
Univocidade de interpretação garantida pelas regras escritas
Uniformidade de rotinas e procedimentos favorecendo a padronização
Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado
Redução de atrito entre as pessoas ( cada empregado sabe exatamente suas
responsabilidades e seus limites)
Constância (mesmas decisões nos mesmos casos)
Confiabilidade ( conduzido através de regras conhecidas, sendo os caso
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
similares tratados da mesma maneira)

➢ A racionalidade de Weber implica a adequação dos meios aos fins.
No contexto burocrático, isso equivale a eficiência.
Uma organizações é racional se os meios mais eficientes são escolhidos
para implementação das metas da organização.
Quanto mais racional é a organização, mais as pessoas tornam-se
engrenagens de uma máquina por ignorarem seus propósitos individuais
em detrimento dos organizacionais = RACIONALIDADE FUNCIONAL
➢
➢
➢
➢ Racionalidade
conhecimento
funcional adquirida pela elaboração – baseada no
científico – de regras que servem para dirigir
hierarquicamente o comportamento das pessoas para o alcance da
eficiência.
PARTICULARIDADES DA BUROCRACIA
100

A fragilidade da estrutura burocrática enfrenta um dilema típico:
de um lado,
encorajar
o burocrata
organização
existem pressões de forças exteriores para
a seguir
e, de
outras normas diferentes das da
outro lado, o compromisso dos
subordinados com regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente.
DILEMA DA BUROCRACIA
101

Para Merton, existem anomalias ou imperfeições no funcionamento
da burocracia, sendo cada disfunção o resultado de algum desvio
ou exagero de alguma das características do modelo burocrático.
Existem 8 disfunções:
➢ 1.Internalização das regras e apego aos regulamentos
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência à mudanças
4. Despersonalização do Relacionamento
5. Nível hierárquico como base do processo decisório ( o mais alto manda)
6. Superconformidade a rotinas e procedimentos
7.Exibição de sinais de autoridade ( sabe-se quem tem o poder)
8. Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
DISFUNCOES DA BUROCRACIA
102

AMEAÇAS À BUROCRACIA
Bennis:
• Transformações rápidas.
• Aumento no tamanho das organizações.
• Tecnologia mais complexa.
• Mudanças no comportamento administrativo.
103

CRÍTICAS A BUROCRACIA
• É considerada uma teoria clássica da administração,
pois o ênfase é colocado na eficiência técnica e na
estrutura hierárquica, é mais facilmente aplicada à
organização industrial.
Racionalismo excessivo.
Sistema fechado.
Conservadorismo.
•
•
•
• Os problemas advém da organização informal e
atingem a burocracia.
Abordagem descritiva, analítica e de explicação das
organizações.
•
104

COMPARATIVO
Ofereceu
meios científicos,
métodos para
realizar o
trabalho rotineiro
das organizações.
sua contribuição
foi para
gerência.
TAYLOR FAYOL
WEBER
Estudava as
funções de
direção.
Sua maior
contribuição
foi para
direção.
Se preocupava
com as
características,
com as
conseqüências da
burocracia.
Sua maior
contribuição foi para
organização
em conjunto.
105

ESCOLA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
106

➢ Elton Mayo ( 1880-1949) – Através da Experiência de Hawthorne
que demonstrou as “Relações Sociais” no trabalho
➢ Kurt Lewin (1880-1947) – Precursor da “Dinâmica de Grupo” que
estudou os pequenos grupos e da importância da “Interação
Individual”
➢ Mary Parker Follett (1868-1933) – Conceitos de “Motivação” a
partir da Psicologia Social
➢ Chester Barnard (1938) - Elaboração da “Teoria Social de
Organização”
➢ Herbert Simon Estudo da importância da “Cooperação” e “Inter-
relação do grupo”
AUTORES
107

108
ELTON MAYO (1880-1949)
•
•
Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos
Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de
Empresas de Harvard
• Fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia
Industrial
• Considerado o “Pai das Relações Humanas”
• Experiência de Hawthorne (1927-1932)
• Pesquisa desenvolvida através de 4 fases na fábrica da Western
Electric Company situada no bairro Hawthorne em Chicago nos
Estados Unidos
• A experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o início
de uma nova teoria baseada em valores humanísticos da
Administração, deslocando a preocupação na tarefa do operário e na
estrutura para a preocupação com as pessoas
• Objetivo Encontrar a relação entre “produtividade” e “condições
físicas” de trabalho

➢ Profundas modificações ocorridas no panorama social, econômico,
político e tecnológico trazem novas variáveis para o Estudo da
Administração;
➢ Grande depressão econômica que abalou o mundo em 1929
intensificou a busca da eficiência nas organizações;
➢ Crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração dos
conceitos e uma reavaliação dos Princípios Clássicos da
Administração, principalmente nos EUA, país democrático onde
trabalhadores e sindicatos não aceitaram pacificamente a Teoria
Clássica, considerando-a um meio sofisticado de exploração dos
empregados a favor dos interesses patronais;
➢ Em resumo, verificou-se que a Administração se baseava em
princípios inadequados ao estilo de vida americano.
109
CONTEXTO HISTORICO

110
A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade
de corrigir a tendência à desumanização do trabalho
dos métodos rigorosos,
Teoria da Administração
surgida com a aplicação
científicos e precisos da
Clássica.
Pode ser considerado um Movimento de Oposição e
Reação à Abordagem Clássica da Administração.
CONTEXTO HISTORICO

ORIGEM DA ESCOLA DAS R. H.
da necessidade de humanizar e democratizar a
libertando-se da rigidez mecanicista da abordagem
➢ Surgiu a partir
Administração,
clássica;
➢ Desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente da
Psicologia e da Sociologia;
➢ Resultado da experiência de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo, derrubando os principais postulados
da Teoria Clássica da Administração.
111

HAWTORNE (1927-1932)
Primeira Fase (1927):
➢Avaliação dos efeitos da iluminação
sobre a produtividade com dois grupos de
operários que faziam o mesmo trabalho.
Verificada nenhuma relação direta entre os
dois fatores, comprovou-se a existência de
outra variável de difícil isolamento: fator psicológico.
➢Comprovado que as condições psicológicas afetam a relação
entre as condições físicas e a eficiência dos operários.
112

Segunda Fase (1927):
➢ Realizada com 6 operárias colocadas em uma “sala de prova” com as
mesas condições de trabalho do local de origem. Na medida em que o
tempo passava, eram acrescentadas condições especiais de trabalho
que variaram de períodos de descanso ( almoço, lanche), modificações
no sistema salarial e horários mais flexíveis. A produção aumentou de
2400 unidades por moça para 3000 unidades. Conclui-se que:
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por
trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade
Havia um ambiente amistoso e sem pressões
Não havia temor ao supervisor e tinha-se ciência de que os resultados
beneficiariam colegas no futuro
Grupo desenvolveu amizade, liderança e objetivos comuns.
•
•
•
113

114
Terceira fase (1928):
➢ A preocupação com a diferença de atitudes das moças da “sala de
prova” e do restante dos trabalhadores afastou o foco inicial da pesquisa
( ambiente físico x produtividade) para o estudo das Relações Humanas
no trabalho. Reconheceu-se que a empresa pouco ou nada sabia a
respeito das opiniões e das atitudes das operárias em relação à
supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
➢ Iniciou-se um “Programa de Entrevistas” para se obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931 adotou-se o sistema de entrevistas “não diretivas” através das
quais os operários expressavam-se livremente.
Revelou-se a existência de grupos informais formados pelos operários
➢
➢
visando defenderem-se das ameaças da administração contra seu bem-
estar.

115
Quarta fase (1931-1932):
➢ Análise da “organização informal dos operários”e sua
relação com a “organização formal da empresa”
➢ Constatou-se, no decorrer de 7 meses de experiência,
que o grupo experimental desenvolveu uma série de
artimanhas, apresentando inclusive “Uniformidade de
Sentimentos” e “Solidariedade Grupal”.

Administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para
compreender as pessoas
Surge o papel do líder capaz de facilitar a relação das pessoas e orientar o gru1p1o6na
obtenção de objetivos.
Conclusões
➢ Nível de produção é resultante da integração social. Quanto mais integrado socialmente no
grupo estiver o funcionário, maior será sua disposição para produzir
O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e valores
desenvolvidos pelo grupo
Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e
aprovação social que influenciam diretamente a motivação do trabalhador
As recompensas sociais e morais são simbólicas e decisivas para a felicidade do
trabalhador
Empresa passa a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais
Grupos informais constituem a organização humana da empresa em contraposição à
organização formal estabelecida. Percebe-se que o operário pode ser levado à tensões
advindas da escolha entre a lealdade à empresa ou a lealdade aos grupos informais
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢

É estimular as pessoas a serem
Liderar:
grandes executores. motivar e
comunicar – se
É dirigir,
com os funcionários,
individualmente ou em grupo.
LIDERAR
117

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Atitudes do Líder
•
•
•
Imposição
Punições
Decisões unilaterais
Os membros podem reagir com :
•
•
•
•
Ações dependentes
Submissão
Agressividade
Hostilidade
118

LIDERANÇA LIVRE OU
LAISSEZ-FAIRE
Atitudes do Líder:
• Ausência de atitudes
• Pouco Controle
• Não busca a produtividade
Os membros podem reagir com:
•
•
•
Baixo rendimento
Desordem
Indisciplina
• Desprezo pelo líder
119

120
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Atitudes do Líder :
• Estímulo ao grupo
• Sugere e orienta
• Usa o reforço positivo
• Inspira confiança
Os membros podem reagir com
• Confiança, responsabilidade e cooperação
• Maior produtividade
• Comprometimento

• Noção de transformação - mudança
• Compromisso com valores éticos
• Espírito empreendedor
• Liderança para resultados- missão/pessoas/processos
• Gera sinergia
• Valoriza o ser humano
• Atua com equilíbrio
• Avalia e respeita os diversos pontos de vista
• Aprende com a experiência
• Visão de futuro
• Valoriza a herança cultural
• Compromisso com o desenvolvimento das potencialidades
• Auto-motivação
LIDERANÇA SITUACIONAL
121

CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada
pelos membros da
organização e influencia seu
comportamento.
122

MOTIVAÇÃO HUMANA
ESTÍMULO
(CAUSA)
OBJETIVO
NECESSIDADE
(DESEJO)
TENSÃO
DESCONFORTO
A PESSOA
Comportamento
123

CICLO MOTIVACIONAL
Equilíbrio
Interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade Satisfação
Comportamento
ou ação
Tensão
Equilíbrio
Interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade Tensão Barreira Frustração
Compensação
Outro comportamento
derivativo
124

KURT LEWIN (1890-1947)
➢ Psicólogo, professor das Universidades de Cornell,
Harvard e Standford
➢ Marcou a passagem das Relações Humanas para a
Teoria Comportamental
➢ È o pai da “Dinâmica de Grupo” e da pesquisa ação
➢ Principais contribuições:
•
•
• Teoria de campo
Pesquisa Ação
Dinâmica de grupo
125

126
TEORIA DE CAMPO
O comportamento humano não depende somente do passado ou do
futuro,
mas do campo dinâmico atual e presente. O campo dinâmico é “ o
espaço de
vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico”
➢ Equação que explica o comportamento humano:
C=f ( P, M )
Comportamento Função Pessoas
➢
➢ Meio Ambiente
➢ O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao
seu redor;
Esses fatos têm caráter de um CAMPO DINÂMICO, no qual cada
parte depende de uma interação-relação com as demais outras
➢
partes.

Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no
indivíduo, uma pré-disposição à ação, sem nenhuma
direção específica.
Metodologia de investigação onde os participantes são ao
mesmo tempo sujeitos e objetos da experiência, passando
por diversos
passos:
• Planejamento
Ação
Observação
Reflexão
•
•
•
PESQUISA-AÇÃO
127

➢ Estudo dos fenômenos psicossociais ocorridos nos pequenos grupos de
pessoas;
Estudo das leis da natureza humana que regem os pequenos grupos de
pessoas;
Estudo dos métodos capazes de atuar na personalidade dos grupos e
sobre organizações mais amplas;
Estudo detalhado do comportamento dos líderes e dos participantes dos
grupos.
➢
➢
➢
DINÂMICA DE GRUPO
128

Estudo da Motivação Humana – KURT LEWIN
- Compreensão de que a motivação pressupõem o conhecimento das necessidades
humanas: “ homem é um animal dotado de necessidades que se sucedem
alternadamente, satisfeita uma, surge outra em seu lugar e assim sucessivamente”
Três níveis de necessidades: Fisiológicas, Psicológicas e de Auto-realização.
- Desenvolveu-se a noção de “Ciclo Motivacional” O organismo humano permanece num
estado de equilíbrio até que um estímulo surja e apareça uma necessidade.
Necessidade provoca tensão, tensão provoca ação. Ação pode acarretar a Satisfação, a
Frustação ou a Compensação (substituição de uma necessidade impossível por outra
complementar ou substitutiva).
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES
129

- Percebeu-se a influência da Liderança Formal e Informal sobre o
comportamento das pessoas;
Liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, através
dela o administrador conhece a natureza humana e conduz as pessoas
Despontam três Teorias sobre Liderança:
Teoria de Traços de
personalidade
Estuda o que o líder é: baseia-se nas
características marcantes de personalidade
possuídas pela pessoa denominada líder
Teoria sobre Estilos
de Liderança
Estuda o que o líder faz: baseia-se nas
maneiras e estilos de comportamentos
adotados pelo líder. Tipos: Autocrático,
Democrático e Liberal.
Explicam a Liderança dentro de um
contexto mais amplo, não tão simplista e
limitado.
Teorias Situacionais
de Liderança
130

Estudo do Moral e do Clima Organizacional
- Moral extremamente relacionado com o Clima Organizacional.
-Se necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização,
eleva-se o moral, se não satisfeitas, abaixamento do moral.
-O clima organizacional é o ambiente psicológico e social que existe
em uma organização capaz de condicionar o comportamento de seus
membros.
-O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e o
moral baixo quase sempre
provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.
131

132
➢ Estudos sobre as Comunicações indica a importância da comunicação
sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho
➢ As origens e características da Organização Informal passam a ser
profundamente pesquisadas
➢ Estudo da Dinâmica de Grupo : soma de interesses do grupo que pode
ser ativada através de estímulos e motivações, facilitando a harmonia e o
relacionamento humano. O estudo dos grupos é importante para o
administrador porque a organização é feita de pessoas e a maneira mais
comum de executar um trabalho através de pessoas é dividi-las em “
grupos de trabalhos ” Assim, os grupos formam todas as facetas da vida
organizacional.

133
➢ O indivíduo passa a ser considerado como “ser humano” com aspectos
sociais, com objetivos e inserção próprias, orientando sua vida por valores do
grupo informal
➢ Substituição do “homem econômico” exclusivamente motivado por incentivos
materiais pelo “homem social” motivado por necessidades humanas e
recompensas sociais e simbólicas
Acentuação dos elementos emocionais, não-planejados e irracionais do
comportamento na organização
➢
➢ Indicada a importância da liderança, da comunicação e da participação
emocional na organização
➢ Dificuldades de participar e de se relacionar com o grupo provocam elevação
de rotatividade, abaixando a moral e o desempenho.
CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA DAS RELAÇÕES

➢ Formação de grupos informais considerada como uma forma de protesto
contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas
Trabalhadores vistos como membros efetivos de grupos sujeitos as
influências dos grupos e de toda organização
As normas sociais do grupo funcionam como reguladoras do
comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados
informalmente pelo grupo. Desse controle decorre sanções positivas
(estímulos, aceitação social) e sanções negativas (gozações)
➢
➢
➢ Descortinou-se o “choque” entre os objetivos das organizações (busca de
lucro e eficiência) X os objetivos individuais dos operários (satisfação no
trabalho)
➢ Tornou-se indispensável a harmonia entre as duas funções básicas da
organização: função econômica ( produzir bens e serviços para garantir o
equilíbrio externo) e função social ( distribuir satisfações entre os
participantes para garantir o equilíbrio interno)
134
CONTRIBUIÇÕES DA
TEORIA DAS RELAÇÕES

135
Teoria das Relações
Humanas
Organização como grupo de
pessoas
Enfatiza pessoas
Inspirada em sistemas de
psicologia
Delegação de autoridade
Confiança e abertura
Confiança nos funcionários
Teoria Clássica
Organização como máquina
Enfatiza tarefas ou estrutura
Inspirada em sistemas de
engenharia
Autoridade centralizada
Especialização e
competência técnica
Confiança nas regras e
regulamentos
Separação entre linha e staff Dinâmica grupal e
interpessoal
COMPARAÇÕES DAS TEORIAS

136
➢ Oposição cerrada à Escola Clássica (fatores considerados decisivos e cruciais para uma
escola mal foram citados pela outra)
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: ao invés de atuar sobre as
causas da alienação e dos conflitos, procurou tornar mais agradável para o trabalhador as
atividades extra funcionais.
“ O trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele”
Concepção romântica e ingênua do operário ( nem sempre trabalhador feliz é produtivo)
Limitação do Campo Experimental ( ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de
verificar outros tipos de organizações)
Crença de que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade
Pouca atenção dada à estrutura organizacional ( ênfase exagerada nos grupos informais)
À medida que se valoriza o operário há uma diminuição da atenção dada aos consumidores
e à empresa
Não reconhecimento das condições econômicas, sociais e políticas da sociedade
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢ Desconsideração da divisão de classes
CRITICAS A TEORIA DAS RELAÇÕES

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Abordagem
Estruturalista
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura,
pessoas e no ambiente
138

➢ Oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria da Relações Humanas
– incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais
organização.
ampla da
➢ A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e
complexa, na qual interagem grupos sociais que compartilham objetivos
organizacionais.
➢
➢
Influência do Estruturalismo nas ciências sociais.
O conceito de Estrutura ( estrutura mantém-se mesmo com alterações de seus
elementos)
➢ A Teoria Estruturalista representa uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da
Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max
Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.
ORIGEM DA TEORIA
ESTRUTURALISTA
139

140
Parte do conceito de Estrutura vem do Grego ( “Struo” =
Ordenar )
➢Estruturalismo – método analítico e comparativo que
estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando seu valor de posição.
➢Estrutura – é a análise interna de uma totalidade em
seus elementos constitutivos, sua disposição e suas
inter-relações, permitindo uma comparação pelo fato de
poder ser aplicado a coisas diferentes entre si.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO

141
✓ O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo
✓
✓
✓
✓
Suas características são:
A totalidade
A interdependência das partes
O fato do todo ser maior do que a
simples soma das partes
✓ Para que haja estrutura é necessário que existam outras relações entre as
partes e não somente uma justaposição entre elas. Assim, o todo não é a
soma das partes e todas as modificações de um elemento acarretam
modificações em outros elementos e relações.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO

As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações
sociais estáveis deliberadamente criadas, com a explícita intenção de
alcançar objetivos ou propósitos
142
✓ A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações,
principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras
organizações.
✓ As organizações são “unidades sociais ou agrupamentos humanos
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
objetivos específicos”
✓
ESTUDO DO ESTRUTURALISMO

inter-
143
✓ Os estruturalistas estudam as organizações através de uma
ampla análise organizacional, feita através de uma abordagem
múltipla levando em conta as primeiras teorias já apresentadas
envolvendo:
✓ Tanto a organização formal como a informal
✓ Tanto recompensas salariais quanto sociais e simbólicas
✓ Todos os diferentes enfoques (racional e natural)
✓ Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização
✓ Todos os diferentes tipos de organização
✓ Tanto a análise intra-organizacional quanto a
organizacional
ANALISE DAS ORGANIZAÇÕES

144
SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade composta de
organizações, da qual o homem depende para nascer, viver e morrer. Tais
organizações não são recentes e passaram por um período de desenvolvimento de 4
etapas:
✓
✓
✓
✓
✓
Etapa da natureza (fatores naturais geravam a subsistência humana)
Etapa do trabalho (ato de trabalhar condiciona as formas de organização)
Etapa do Capital (capital supera trabalho e torna-se básico na sociedade)
Etapa da Organização (a natureza, o trabalho e o capital se submetem à
organização)
✓ Para atingir essa etapa a sociedade passa por várias fases: o universalismo da idade
média, o liberalismo econômico e social /capitalismo, o socialismo e a atual
sociedade caracterizada por organizações.

145
✓ Existem razões que tornam as organizações modernas mais eficientes que as
organizações antigas e medievais:
As mudanças históricas ocorridas na própria natureza permitiram paulatinamente
um ambiente social mais compatível com as organizações.
As teorias da Administração desenvolveram as técnicas de planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar, e aumentaram o racionalismo das organizações.
A sociedade moderna atribui um elevado moral ao racionalismo à eficiência e à
competência, pois a civilização moderna depende das organizações.
A organização é um poderoso instrumento social de coordenação de um grande
número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, avaliando sua
realização e ajustando-a a fim de atingir os seus objetivos.
✓
✓
✓
✓
AS ORGANIZAÇÕES ATUAIS

146
As burocracias constituem um tipo especial de organizações: as
organizações formais
As principais características das organizações formais são:
•
•
•
Regras
Regulamentos
Estrutura Hierárquica
As principais vantagens da organização formal são:
•
•
•
•
Redução das diferenças decorrentes da variabilidade humana
Constituição de vantagens através dos benefícios sociais
Facilitação do processo decisório
Segurança da implementação correta das decisões tomadas
AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

147
✓
✓
Das organizações formais decorrem as organizações complexas.
O aparecimento de organizações complexas em todos os campos de
atividades humanas não está separado das mudanças sociais: elas
fazem parte integrante e fundamental da sociedade complexa.
Apresentam um elevado grau de complexidade na estrutura e nos
processos devido: (1) ao grande tamanho-proporções maiores; (2) a
natureza complicada das operações. Ex: hospitais e universidades
Convergência de esforços entre as partes (deptos/seções) é mais difícil
devido a existência de variáveis complicadoras do funcionamento, tipo
diferentes características pessoais dos
participantes:médicos/enfermeiras/administrador.
✓
✓
AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

148
✓ Homem organizacional: desempenha papéis em diferentes
organizações
✓ Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa
✓ Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social
e a conseqüente internalização dos valores e normas que o
grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivíduo
✓ O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa
e coletivista que destoa com as características individualista da
ética protestante ( ao contrário do exposto pela teoria da
burocracia)
HOMEM ORGANIZACIONAL

✓ Flexibilidade ( devido às constantes mudanças)
✓ Tolerância às frustrações ( para evitar o desgaste decorrente do
conflito entre as necessidades organizacionais e individuais)
✓ Capacidade de adiar as recompensas ( Trabalho rotineiro em
decorrência das vocações pessoais)
✓ Permanente desejo de realização ( para garantir a conformidade e
cooperação com a organização que assegura o acesso às posições
hierarquicamente mais altas)
✓ Essas características não são exigidas ao nível máximo e variam de
organização para organização e de cargo para cargo.
CARACTERISTICAS DO
HOMEM ORGANIZACIONAL
149

➢ Não existem organizações iguais. As organizações são diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade.
Para facilitar a análise comparativa entre as organizações, os
estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações para
classificá-las de acordo com características distintivas:
➢
✓ Tipologia de Etzioni
Tipologia de Blau & Scott
✓
✓ A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar
a análise comparativa das organizações.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
150

➢ Todas as organizações formais controlam os seus membros
através de vários meios de controle:
Controle Físico: Aplicação de sanções ou ameaças físicas
Controle Material: Aplicação de meios materiais e recompensas
Controle Normativo: Aplicação de símbolos puros ou valores
sociais.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência:
Alienatório: dependente da coação
Calculista: dependente de compensação ou vantagem
Moral: dependente de valores atribuídos dentro da organização.
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
151

152
✓ Divisão de Trabalho e atribuição de poder e responsabilidade ( planejamento
intencional para alcance de objetivos)
Centros de poder ( controlam e avaliam as realizações das organizações para
aumentar sua eficiência)
Substituição de Pessoal ( pessoas ingressam ou são demitidas e substituídas por
outras pessoas)
Para este autor, a estrutura de obediência usada pela organização é determinada pelo
tipo de controle aplicado aos participantes. A Tipologia das organizações de Etzioni
baseia-se no uso e no significado da obediência:
Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles
baseados em prêmios e punições. Ex: Prisões.
Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Ex:
Empresas e comércios.
Organizações Normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e
métodos organizacionais. Uso do controle moral para influenciar participantes. Ex:
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Igrejas, universidades.
TIPOLOGIA PARA ETZIONI

Tipos de Tipos de Controle Ingresso e Envolviment Motivação
Organizaçã
o
Poder Utilizado Permanência
dos Participantes
através de
o Pessoal
dos
Participante
s
Coercitiva Coercitivo Prêmios e
Punições
Coação,
imposição, força,
ameaça, medo
Alienativo Negativa.
Punições
Utilitária Remunerativo Incentivo
Econômico
Interesse,
vantagem
percebida
Calculativo Benefícios e
Vantagens
Normativa Normativo Moral
Ético
e Convicção, fé,
crença, ideologia
Moral
motivacional
e Auto-
Expressão
TIPOLOGIA PARA ETZIONI
153

✓ É necessário observar que as organizações existem para proporcionar
benefícios e resultados para a comunidade.
O benefício para parte principal constitui a essência da existência da
organização. Há quatro categorias que se beneficiam da organização
formal:
Os próprios membros da organização
Os proprietários, dirigentes e acionistas
Os clientes da organização
O público em geral
Em função do beneficiário principal, há quatro tipos de organizações:
Associações de Benefícios Múltiplos, Organizações de Interesses
Comerciais, Organizações de Serviços e Organização do Estado
✓
✓
✓
✓
✓
✓
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT
154

Beneficiário Principal Tipos de
Organizações
Associação de
Beneficiários
Múltiplos
Organizações de
interesses
comerciais
Organizações de
Serviços
Exemplos
Os próprios membros da
organização
Associações Profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios
Os proprietários ou
acionistas da
organização
Os Clientes
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
Hospitais, universidades,
organizações religiosas e
filantrópicas
Organização Militar,
segurança Pública, correios
e telégrafos, saneamento
básico.
O público em geral Organizações de
Estado
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT
155

➢ Objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização quer
atingir.
Quem formula os objetivos organizacionais ?
1)Acionistas
2)Membros
3) Provedores
4) Proprietário-Dirigente
A eficiência da Organização é determinada pela medida em que se
atingem os objetivos. A competência de uma organização é medida pela
quantidade de recursos utilizados para realizar uma unidade de
produção.
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢ A competência cresce á medida que os custos decrescem.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
156

➢ “Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser objetivo
desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe: é um estado de
espírito que se procura e não um estado que se possui ...”
➢ Principais funções dos objetivos:
Estabelecer linhas mestras para a atividade da organização
Justificar as atividades e a existência da organização
Servir como padrões através dos quais se pode avaliar o êxito da
organização
Servir como unidade de medida para estudiosos que tentam verificar a
comparar a produtividade da organização
✓
✓
✓
✓
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
157

Sociedade em constante mudança. Fatores internos e externos
provocam mudanças nos objetivos organizacionais. A organização não
busca só um objetivo, mas uma estrutura de objetivos que se dividem
em diferentes categorias:
1) Objetivos da Sociedade: baseados nas necessidades da sociedade
2) Objetivos de Produção: baseados no funcionamento e resultados do
sistema, independentemente dos produtos e serviços que produz.
3) Objetivos de produtos: baseados nas características dos bens e serviços
produzidos
4) Objetivos derivados: baseados no poder da organização.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
158

Os modelos organizacionais relacionam-se com a postura adotada
pela organização para manter-se e funcionar com eficiência:
- Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe
permitem simplesmente existir e manter sua continuidade
- Modelos de Eficiência: quando a organização desenvolve objetivos
que lhe permitem não apenas existir, mas funcionar dentro de padrões de
crescente excelência e competitividade.
O estabelecimento de objetivos é intencional, mas não necessariamente racional,
pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em
determinar as relações da organização com a sociedade mais ampla, com o
que a sociedade deseja que seja feito ou pode ser persuadida a apoiar.
MODELOS DE ORGANIZAÇÕES
159

160
✓ As organizações vivem em mundo humano, social, político e econômico. Elas
existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo que
envolve externamente uma organização.
✓ Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas organizações que
formam a sociedade.
✓ Um organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e
atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se
fundamental para a compreensão do estruturalismo.
✓ A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma
organizações e outras organizações do ambiente. Dois conceitos são
fundamentais para análise interorganizacional:
✓ Interdependência das organizações com a sociedade
✓ Conjunto Organizacional
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

✓ Nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente. Toda organização
depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver.
Como conseqüências disso temos:
Mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais á medida que ocorrem
mudanças no ambiente externo
Existência de um certo controle ambiental sobre a organização, limitando sua
liberdade de agir
Para que uma organização possa lidar com a variabilidade do ambiente
precisa desenvolver estratégias que podem ser de dois tipos:
Estratégias de Competição
Estratégias de Cooperação: ajuste, coopção, coalizão.
✓
✓
✓
➢
➢
INTERDEPENDENCIA DAS
ORGANIZAÇÕES
161

✓ É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediadas
por um terceiro grupo. No caso de uma indústria, o terceiro grupo de
poder pode ser a fornecedor, o comprador ou outros.
ESTRATEGIAS COMPETIÇÃO
162

✓ Ajuste ou negociação: Estratégia que busca negociações para um acordo
quanto á troca de bens e serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é
uma negociação quanto ao comportamento futuro que seja satisfatório para os
envolvidos.
✓ Coopção ou cooptação: Estratégia que busca absorver novos elementos
estranhos na liderança ou nas tomadas de decisões organizacionais, espécie de
recursos que impede ameaças externas a estabilidade e existência da
organização.
✓ Coalizão: Estratégia que combina duas ou mais organizações para alcançar um
objetivo comum, duas organizações agem como uma só para buscar recursos
que não conseguiriam isoladamente.
ESTRATEGIA DE COOPERAÇÃO
163

✓ Cada organização ou classe de organizações têm interações com uma
cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto
organizacional.
✓ Dentro desse conjunto organizacional há uma organização que serve
como ponto de referência e é chamada de organização focal.
Assim os estruturalistas inauguram um novo ciclo na Teoria
Administrativa: o gradativo despreendimento das coisas que ocorrem
dentro das organizações para as coisas que ocorrem fora delas.
✓
✓ Começa a ênfase sobre o ambiente de forma geral.
CONJUNTO ORGANIZACIONAL
164

✓ Enquanto a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas ignorava o
conflito, a Teoria Estruturalista considera os conflitos como elementos
geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.
✓ Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesses entre
patrões e empregados, indicando as numerosas e importantes funções
sociais do conflito, não concordando com sua repressão
✓ Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes, e interesses
antagônicos.
✓ O autor Etzioni considera as situações geradoras de conflitos e os autores
Blau & Scott colocam os dilemas da organização frente aos conflitos.
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
165

conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a capacidade
Administrativa ( hierarquia)
Etzioni propõem 3 tipos de organizações do ponto de vista de como se organiza o
conhecimento:
1) Organizações especializadas: especialmente criadas para a criação e aplicação do
conhecimento. Sua gestão é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve
como mero apoio subsidiário (staff) Ex: Hospital.
2) Organizações Não especializadas: onde o conhecimento é instrumental e subsidiário
para o alcance dos objetivos. Gestão exercida pelo administrador e a estrutura
técnica é subsidiária. Ex: exército.
3) Organizações de serviços: especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu
trabalho, não sendo empregados da organização principal nem subordinados aos
administradores, a não ser por contratos de prestação de serviços e acessorias.
CONFLITO SEGUNDO ETZIONE
166

167
Tipos de conflitos gerados pelo choque entre interesses antagônicos:
1) O conflito entre a organização informal e a organização formal
2) O conflito existente entre os clientes e a organização
3) Tipos de Dilemas (situação gerada por interesses inconciliáveis)
4) Dilema entre coordenação e direção livre
5) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional
6) Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma
iniciativa individual
7) Origem dos conflitos entre linha (detentora da autoridade linear) e staff ( autoridade de
apoio):
-Ambição e comportamento individualista dos funcionários que ocupam posições
elevadas;
- Constante oferta de serviços de assessoria para poder justificar a sua existência
- Promoção para posições mais altas de assessoria depende da aprovação de
funcionários de linha e vice-versa.
CONFLITO SEGUNDO BLAU
E SCOTT

✓ abordagens
Convergência de várias
humanística e estruturalista.
divergentes: teoria clássica,
✓ Ampliação da abordagem: muda o foco do indivíduo (clássica) e do
grupo (humanística) para a estrutura da organização como um todo.
Visão ampliada surgindo preocupação com o ambiente.
✓ Dupla Tendência Teórica: coexistência de duas tendências
Integrativa – aspectos integrativos, preocupação é juntar e o objeto da
análise é a organização como um todo.
De conflito – divisões nas organizações. Preocupação é mostrar uma
dinâmica e o objetivo de análise é o conflito.
•
•
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO
168

✓ Análise Organizacional mais extensa: pode ser feita no nível da sociedade (macro) e
no nível intergrupal e interpessoal (micro).
Inadequação das Tipologias Organizacionais: tipologias de Etzioni e Blau e Scott
apoiadas em princípios básicos não sendo capazes de distinguir as organizações,
mas somente dividí-las com base em aspectos significativos
Teoria da Crise: a teoria estruturalista é assim chamada porque tem mais a dizer
sobre os problemas e patologias das organizações do que sobre seus aspectos
normais
Teoria de Transição e de Mudança: Estruturalismo não é propriamente uma teoria e
sim um método introduzido nas ciências sociais. Esse método estendeu-se pela
Economia, Psicologia, Sociologia e chegou até a administração. O estruturalismo é
visto como uma trajetória à abordagem sistêmica.
✓
✓
✓
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO
169

Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Abordagem da
Organização
Enfoque
Formal Formal e Informal
Sistema Mecânico (fechado)
Teoria da Máquina
Sistema social com um
conjunto de funções oficiais
Sociologia da Burocracia
Abordagem Simplista
Sistema Natural ou Orgânico (aberto)
Teoria da Crise
Sistema social intencionalmente construído
e reconstruído para atingir objetivos
Sociologia Organizacional
Sociedade de Organizações e Abordagem
Múltipla
Ser social que desempenha papéis dentro
de várias organizações
Conceito de
Organização
Caráter da
Administração
Comportamento
Humano
Ser isolado que reage como
ocupante de cargo ou de
posição hierárquica
Homem Organizacional
Prevalência dos objetivos
organizacionais. Não há conflito
perceptível entre os objetivos
organizacionais e individuais
Eficiência Máxima
Concepção do Homem
Relação entre os
objetivos
Homem Organizacional
Balanço entre objetivos organizacionais e
individuais. Conflitos inevitáveis e até
desejáveis, pois conduzem à mudança e à
inovação.
Eficiência e Eficácia
Preocupação
170

✓ A Abordagem NeoClássica nada mais é do que a redenção da Abordagem
Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
✓ Em outros termos, A Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica
colocada em um novo figurino, aproveitando todas as demais teorias.
✓ Na verdade, no decorrer de todo complexo emaranhado histórico de teorias
administrativas, a Abordagem Clássica nunca foi totalmente removida,
ressurgindo revista, melhorada e ampliada através da Teoria Neoclássica.
CONCEITO DA TEORIA
NEOCLASSICA
172

✓ A Administração é um processo operacional composto de funções:
planejamento, organização, direção e controle.
✓ A Administração envolve uma série de situações organizacionais e
precisa fundamentar-se em princípios básicos e universais.
✓ Os Princípios da Administração, a exemplo dos princípios das
ciências lógicas e da física, são verdadeiros.
✓A cultura e o universo físico afetam o meio-ambiente do
administrador.
✓ Essa teoria primeiro identifica as Funções Básicas do
Administrador e em seguida, coloca os Princípios Fundamentais
da prática da Administração. Principais Expoentes: Peter Drucker,
Ernest Dale, Cyril O’Donnel e vários outros entre 1935 e 1974.
FUNDAMENTOS DA TEORIA
NEOCLASSICA
173

✓ Pragmatismo: ênfase na prática da administração, busca de resultados concretos e
palpáveis, embora não tenha se afastado de conceitos teóricos.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos: pretendem colocar as coisas em sues
devidos lugares e reestruturam e ampliam a Teoria Clássica de acordo com as contingências
atuais. A estrutura da organização do tipo linear, funcional e linha-staff , as relações de linha
e assessoria, o problema de autoridade e responsabilidade, a departamentalização e outros
conceitos foram realinhados dentro de uma nova abordagem.
Ênfase nos Princípios Gerias da Administração: os neoclássicos estabelecem normas de
comportamento administrativo. Os Princípios da Administração que eram considerados “leis”
científicas para os clássicos são tidos como critérios elásticos capazes de auxiliarem na
busca de soluções administrativas práticas. Esses Princípios Gerais, apresentados sob
forma e conteúdo variáveis por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual a
administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe, não para si mesma, mas sim
para alcançar objetivos e produzir resultados. È em função dos resultados e dos objetivos
que a organização deve ser estruturada. Um dos principais produtos da Teoria Neoclássica é
a chamada APO ( Administração por Objetivos)
Ecletismo:embora os autores neoclássicos se baseiem na teoria clássica, são ecléticos e
absorvem conteúdos de outras teorias. Teoria Clássica atualizada a segunda metade do
✓
✓
✓
✓
CARACTERISTICAS DA TEORIA
NEOCLASSICA
século XX.
174

ciclo
175
Para os neoclássicos, as funções do administrador correspondem à uma
atualização dos elementos da administração que Fayol definiu como
prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
➢ Funções do Administrador são:
1. Planejamento
2. Organização
3. Direção
4. Controle
Processo Administrativo: processo sequencial das funções do
administrador
Ciclo administrativo: funções do administrador como um
administrativo

Controle
Direção
Organizaçã
o
Planejament
o
CICLO ADMINISTRATIVO
176

PLANEJAMENTO
✓Definir
a
Missão
✓Formula
r
Objetivos
✓Definir os
Planos para
alcança-los
✓ Programar
as
atividades
✓Dividir o trabalho
✓Designar
as
atividades
✓Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
✓Alocar
os
recursos
✓Definir a
autoridade e
responsabilidade
✓ Designar
as
pessoas
✓Coordena
r esforços
✓Comunicar
✓Motivar
✓Liderar
✓Orientar
✓Defini
r
padrões
✓Monitorar
o
desempenho
✓Avaliar o
desempenho
✓Ações
corretivas
ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
177

Planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação
para alcança-la. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em qual sequência
Objetivos da empresa
Estabelecimento de Objetivos Objetivos de cada divisão ou departamento
Objetivos de cada especialista
Políticas – Diretrizes- Metas-
Programas- Procedimentos-
Métodos- Normas
Desdobramento dos
Objetivos
Abrangência do
Planejamento
Planejamentos Estratégico-
Planejamento Tático- Planejamento
Operacional
Tipos de Planos Relacionados com métodos (procedimentos) , com dinheiro
(orçamento), com tempo (programas ou programações), com
comportamentos (regras)
PLANEJAMENTO
178

Organizar é determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados (especialização), agrupar as atividades em uma estrutura
lógica (departamentalização) e designar as específicas posições e pessoas
(cargos e tarefas)
Nível Global – Desenho Organizacional
(envolve a empresa como uma totalidade)
Abrangência
da Organização
Nível Departamental - Desenho
Departamental (abrange cada departamento
da empresa)
Nível das tarefas e Operações – Desenhos de
Cargos ou Tarefas ( focaliza cada tarefa ou
operação)
ORGANIZAÇÃO
179

O papel da direção é acionar e dinamizar a empresa. Sua função é
orientar e guiar o comportamento das pessoas na direção dos objetivos e
serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e
liderança que refere-se a pessoas.
Abrangência da Direção
Nível Global (Direção)
Nível Departamental (Gerência)
Nível Operacional (Supervisão)
DIREÇÃO
180

Visa assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle pode ser visto como função
restritiva e coercitiva, como um sistema automático de regulação e como
uma função administrativa.
Estabelecimento de
Padrões ou critérios
Padrões de Qualidade,
Quantidade, Tempo e
custos
Observação do
Desempenho
Comparação do
desempenho com os
padrões estabelecidos
Ação corretiva
CONTROLE
181

✓ Organização
informal
exclusivamente
Sistema social
como conjunto de
papéis sociais
Ciência social
aplicada
✓
✓
✓
✓
Homem social
Ser social que reage
como membro do
grupo
Incentivos sociais e
simbólicos
Satisfação do
operário
✓
✓
✓
Teoria Neo Clássica
Organização formal e
informal
Sistema social com
objetivos a serem
alcançados
racionalmente
Técnica social básica
✓
✓
✓ Homem organizacional
e administrativo
Ser racional e social
voltado para o alcance
de objetivos individuais
e organizacionais
Incentivos mistos
Eficiência ótima
✓
✓
✓
✓
Teoria Clássica
Organização formal
formal
Estrutura formal como
conjunto de órgãos,
cargos e tarefas
Engenharia
humana/engenharia de
produção
Homo economicus
Ser isolado que reage
como indivíduo
(atomismo tayloriano)
Incentivos materiais e
salariais
Máxima eficiência
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Teoria de Relações
Humanas
182

Os autores Neoclássicos definem as organizações formais como um conjunto de posições
funcionais e hieráquicas orientadas para o objetivo econômico de produzir bens e
serviços. Os princípios básicos da organização formal são:
✓
✓
✓ Divisão de Trabalho: para alcançar a eficiência, a divisão de trabalho é a maneira pela
qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas simples.
Níveis de Aparato Administrativo: institucional, intermediário e operacional.
Especialização: Decorre da divisão do trabalho e possibilita que cada órgão da
organização formal tenha funções específicas.
Hierarquia: a pluralidade de funções imposta exige desdobramentos nas funções de
comando. Hierarquia divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores na hierarquia. Existem técnicas de delegação:
(1)Delegar a tarefa inteira a uma pessoa;
(2) Delegar a pessoa certa;
(3) Delegar responsabilidade e autoridade;
(4) Proporcionar informação adequada;
(5) Manter a retroação ou possibilitar comunicação;
(6) Avaliar e recompensar o desempenho.
ADMINISTRAÇÃO FORMAL
183

Amplitude administrativa diz respeito ao número de subordinado que
um único supervisor pode supervisionar.
✓ Na prática, para os neoclássicos, a tendência é achatar a estrutura
organizacional para aproximar a base da cúpula administrativa e
melhorar a comunicação.
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AMPLITUDE DE CONTROLE
184

Estrutura Organizacional Alta
Estrutura Organizacional
Baixa
ORGANOGRAMA
185

Vantagens Desvantagens
administradores que possuem uma visão da cúpula que
dos fatos e
As decisões são tomadas por As decisões são tomadas por
estão
das
administradores
distanciados
circunstâncias
global da empresa, sendo normalmente
esses melhores preparados e treinados
dos que estão no nível operacional
As decisões são mais consistentes com
os objetivos empresariais globais
Os tomadores de decisões do topo
raramente têm contato com as pessoas
e situações
As linhas de comunicação da cadeia
escalar provocam demora e maior custo
operacional
A centralização elimina esforços
duplicados de vários tomadores de
decisões e reduz custos operacionais
Certas funções
especialização e
centralização
permitem
vantagens
maior
com a
As decisões tem de passar pela cadeia
escalar,
intermediárias
envolvendo
e
pessoas
possibilitando
distorções e erros pessoais no processo
de comunicação das decisões
CENTRALIZAÇÃO
186

Vantagens
As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios executores
da ação
Os tomadores de decisões são os que
têm maiores informações sobre as
situações
A maior participação no processo
decisório promove motivação e moral
elevado entre os administradores
médios
Excelente treinamento desenvolvido
entre os administradores médios
Risco
Desvantagens
Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentos
envolvidos
Maior custo pela exigência de melhor
seleção e treinamento de
administradores médios
de subojetivação:
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que os
empresariais
As políticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos
DESCENTRALIZAÇÃO
187

CENTRALIZAÇÃO X
DESCENTRALIZAÇÃO
Organização
centralizada
Organização
descentralizada
-Centralização: autoridade para tomar decisões está no topo da organização
(organização linear de Fayol)
-Descentralização: autoridade de tomar decisões é deslocada para níveis mais
baixos da organização (organização funcional de Taylor).
188

Presidente
G. de Vendas G. Financeiro
G. de Produção
1. Organização de Linha :
- Princípio de Autoridade Linear
- Linhas Formais de Comunicação
- Centralização nas Decisões
- Generalização
- Único Comando
- Aspecto Piramidal
Vantagens:
– Simples, Estável, Nítida Responsabilidade, Facilidade de
Implantação
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
189

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