O documento discute gestão de recursos humanos, desempenho e felicidade no trabalho. Aborda temas como sistemas integrados de GRH, o papel do gestor de recursos humanos, posturas de profissionais de GRH, avaliação de desempenho, mudanças na área e a importância da gestão eficiente e do bem-estar dos funcionários.

1. PARA
FALARMOS DE:
• Gestão de
Recursos Humanos
• Desempenho
• Felicidade no
Trabalho

2. SISTEMA INTEGRADO DE GRH
Norma NP
4427

3. SISTEMA INTEGRADO DE GRH

4. 4
Quais são os contributos da GRH no
trabalho e na sociedade?

5. 5
O mandato do gestor de RH
Ulrich
Parceiro estratégico
Alinha as políticas e práticas de GRH com a
estratégia de negócio.
Especialista administrativo
Desenvolve processos e fluxos de informação
relacionados com os RH, centrando-se na criação
de valor, no desempenho e na avaliação.
Campeão dos Trabalhadores
Ouve e responde aos trabalhadores ,
funcionando como um mediador entre as suas
aspirações e a gestão dos recursos disponíveis
para a sua satisfação.
Agente de Mudança
Aplica a mudança na função de RH e, também,
em toda a organização. Funciona como
catalisador e facilitador da mudança.
Parceiro estratégico
Alinha as políticas e práticas de GRH com a
estratégia de negócio.
Especialista administrativo
Desenvolve processos e fluxos de informação
relacionados com os RH, centrando-se na criação
de valor, no desempenho e na avaliação.
Campeão dos Trabalhadores
Ouve e responde aos trabalhadores ,
funcionando como um mediador entre as suas
aspirações e a gestão dos recursos disponíveis
para a sua satisfação.
Agente de Mudança
Aplica a mudança na função de RH e, também,
em toda a organização. Funciona como
catalisador e facilitador da mudança.

6. Posturas do
Profissional de GRH
6
1. Atenção às pessoas
 Com preocupações sociais para evitar
posturas agressivas com as pessoas
2. Burocrata de rosto humano
 Acrescenta preocupação com o rigor
das atividades técnicas
(administrativas ou desenvolvimento)
3. Negociador de consensos
 Articulação com sindicatos e outros
representantes em assuntos de
contratação, salários e outros
4. Homem da organização
 Envolvimento na definição de
objetivos e atenção ao negócio
5. Analista de recursos humanos
 Previsão das necessidades de recursos
humanos, alinhado com plano de
negócios

7. 7

8. 8
“Quando o lenhador decide cortar
madeira, ele não espera que a
árvore lute, o seu ambiente é
neutro.
Mas quando o general tenta
reduzir o exército inimigo, ele
deve antecipar e esperar
resistência aos seus planos.”
Nalebuff, 1991

9. 9
Um ponto natural de
imobilidade que tende a
persistir
Conjunto de estratégias
em que cada jogador
tem a melhor resposta
possível para a
estratégia do outro
jogador
Equilíbrio de
Nash

10. 10
Desempenho
Bem-estar

11. 11
EFEITOS
•Desempenho
•Bem-estar
PROCESSOS E PRÁTICAS
• Recrutamento e seleção
• Formação
• Avaliação de desempenho
• Carreiras
• Teletrabalho
• …
Recusar o paradigma do empregado de
escritório, mesmo que tenha ensino
superior.
Gerir Pessoas no Trabalho

12. 12
1. Papel mais estratégico para os
gestores de RH
2. Tendência para o outsourcing, tb
nas atividades de RH
3. Mais oportunidades de trabalho
flexível
4. Gestão da diversidade
5. Devolução de funções de RH aos
líderes das equipas naturais
5 Principais
Mudanças na GRH
Kowalski & Loretto, 2017
GRH mais estratégica
e menos operacional

13. GESTÃO
EFICIENTE
13
Em que consiste?
E em GRH?

14. GESTÃO
EFICIENTE
14
Obter mais resultados
Despender menos recursos
CUSTOS COM PESSOAL:
• Serviços: 40% a 60% dos
custos totais
• Indústria: 15% a 25% dos
custos totais
COMPOSIÇÃO:
• Remuneração fixa: 90%
• Remuneração variável: 10%
Gestão eficiente do custo
significa obter mais
retorno (desempenho) e
não reduzir o encargo
despendido.

15. HARVARD BUSINESS REVIEW
15
1. Identificar o mérito de forma objetiva
2. Distribuir recompensas de modo justo
3. Dar feedback que contribui para a melhoria do desempenho
2019 - L. MacKenzie, L., Wehner, J. & Correl, S.L.,
Why Most Performance Evaluation are Biased, and how to fix them
AVALIAR EM TEMPOS DE COVID:
1. Reforçar os valores da organização e motivar os Colaboradores
2. Ajudar cada membro da equipa a ser o melhor que for possível
3. Mostrar mais compaixão e compreensão pelo modo como o
trabalho foi executado, em casa, em circunstâncias mais difíceis
2020 - MacKenzie, L. & Knight, R.
How to Do Performance Reviews, Remotely

16. 16
O QUE UNE
ESTAS
EMPRESAS?

17. 17
Fim da Avaliação de
Desempenho Anual

18. PRINCIPAIS CRÍTICAS
18
ENCENAÇÃO:
Avaliadores e Avaliados não acreditam que
contribua para a melhoria do desempenho
ou para o bem-estar no trabalho.
CUSTO:
Dispêndio de muitas horas de trabalho
sem criação de valor para o negócio.
COMPETIÇÃO:
Maior enfoque nos objetivos individuais e
menor aposta em comportamentos de
entreajuda e colaboração. Reduz inovação
e criatividade.
EMOÇÃO NEGATIVA:
Histórico de experiências insatisfatórias
(injustiça, conflito e tensão) levam
Avaliados e Avaliadores a desprezar o
processo porque antecipam emoções
negativas.
PREPONDERÂNCIA DO
PASSADO:
Maior ênfase na atribuição de recompensas
financeiras ou punição sobre o passado.
SECUNDARIZAÇÃO DO
FUTURO:
Menor atenção aos processos de melhoria
de desempenho para o futuro e
desenvolvimento do talento.
The Performance Management Revolution
Cappelli & Travis, (2016)
Harvard Business Review

19. RAZÕES DO ABANDONO
19
REGRESSAR AO
DESENVOLVIMENTO DAS
PESSOAS:
A Guerra pelo Talento obriga ao
desenvolvimento dos Colaboradores.
APOSTA NO BEM-ESTAR
NO TRABALHO:
Mitigação ou eliminação de todas as
fontes de desasagrado e insatisfação para
os Colaboradores
NECESSIDADE DE
AGILIDADE:
O mercado exige agilidade à organização e
esta pede aos Colaboradores que façam
coisas diferentes.
Os projetos são de curta duração e mudam
ao longo do ano.
IMPORTÂNCIA DO
TRABALHO EM EQUIPA:
O serviço ao cliente exige trabalho de
equipa e comportamentos de cooperação e
entreajuda.
The Performance Management Revolution
Cappelli & Travis, (2016)
Harvard Business Review
REUNIÃO ANUAL GERA
ADIAMENTO:
O Avaliador tende a adiar o feedback para a
reunião anual de desempenho

20. 20
Ciclo de feedback
alinhado com o ciclo
dos projetos/trabalho
Objetivos e
recompensas
de curto
prazo
Conversas mais
holísticas:
↑ objetivos e pontos
fortes
↓ desempenho e erros
Maior periodicidade
de reuniões com
liderança e equipa

21. GESTÃO DE PESSOAS
21

22. O nosso maior ativo vai embora todas as noites…
O nosso objetivo é fazê-lo voltar todas as
manhãs!

23. Pior do que as pessoas
que se demitem e
saem…
são as pessoas que se
demitem e ficam.

24. muito mais importante do que a

25. GESTÃO DE PESSOAS
25
Dimensionar
Qualificar
Motivar
Só a motivação
está associada ao
desempenho

26. 26
Acontece na Formação, Fica na Formação!

27. O que significa?

28. As pessoas não são Talentosas.
As pessoas estão Talentosas!
Desempenho superior
e diferenciado

29. ORGANIZAÇÕES DE
ALTA FIABILIDADE
29
As pessoas não erram porque não
sabem.
As pessoas erram porque não estão
atentas.
A solução não passa exclusivamente pela formação.
Está no envolvimento, trabalho interessante e bem-estar.

30. 30

31. BEM-ESTAR SUBJETIVO
31
• Avaliação global da vida como um todo
• Subjetiva e individual
• Comparação de resultados com expetativas
“O bem-estar subjetivo refere-
se ao bem-estar emocional,
psicológico e social que a
pessoa expressa sobre as
diversas dimensões da sua
vida.”
Luthans, Youssef & Avolio, 2007

32. FELICIDADE AUTÊNTICA
32
• Emoção positiva: prazer, alegria, orgulho
• Vida agradável
• Envolvimento: Absorção, entrega, sentido de vocação
• Vida em fluxo
• Significado: Associação a causas ou propósitos que
transcendem a individualidade (família, política, comunidade)
• Vida com sentido
As pessoas felizes são pessoas florescentes, melhoram as suas
capacidades pessoais e relacionais com quem as rodeia, e tendem
a obter, em retorno, melhores recompensas emocionais e
tangíveis.
Wright & Cropanzano, 2004

33. 33
Não é o sucesso que traz a felicidade.
O sucesso é consequência da
felicidade.
A felicidade é top-down.
A pessoa influencia os momentos, mais
do que os momentos influenciam a
pessoa.
Controlo próprio é mais importante do
que o ambiente.
CAUSA OU CONSEQUÊNCIA?

34. Rabino Schatel, The Real Enjoyment of Living

35. As necessidades de cada Pessoa
estão em permanente ajustamento.

36. Redução do efeito “dinheiro”:
• Valor marginal
• Comparação social

37. FELICIDADE NO TRABALHO
37
• Qualidade da experiência no trabalho
• Experiência subjetiva e individual
• Tem como antecedentes os trabalhos sobre a satisfação e
motivação no trabalho
• Dimensões
 Físico
 Social
 Psicológico
Estar bem no trabalho implica ter prazer e realização.
Kahneman et al., 1999

38. A
FELICIDADE
SERÁ:
• alguém para
AMAR
• algo para
FAZER
• algo para
ESPERAR

39. OS TRÊS
TRIÂNGULOS
DA FELICIDADE
NO TRABALHO
39
Gestão
1. Experiência de trabalho
Colaborador
2. Bem-estar social
3. Bem-estar psicológico

40. 40
Hedónica
Eudaimonia
•Ter momentos de prazer e
satisfação
Daimon: eu verdadeiro, em grego
Eudaimonia: concretizar na vida o “eu verdadeiro”
•Concretizar objetivos
importantes

41. Promover o
bem-estar é
um dever ético
das
organizações.
Guest, 2017

42. ATUAR COM

44. 44
Ao dispor.
www.reinaldosousasantos.com
• E-mail: sousasantos.reinaldo@gmail.com
• Linkedin: www.linkedin.com/in/reinaldo-sousa-santos-b760212/
Sejam
felizes
também no
trabalho!