Um projeto "fracassado", entre aspas, quer dizer um projeto problemático, na verdade. Pois, nem sempre, um projeto problemático é um projeto fracassado. Depende do estágio em que se encontra o projeto no que tange aos problemas identificados. Por isso vamos adotar a nomenclatura de projeto problemático.

1. Como sair de um projeto"fracassado"... é o fim?
Definição de um projeto "fracassado"
Um projetoproblemático,equivocadamenteé marcadopor algumaspremissas:
 Ele é um potencial geradorde conflitos
 Redutorda moral do gerente de projetosde daequipe
 É um consumidorde energia
Um projeto"fracassado",entre aspas,querdizerumprojetoproblemático,naverdade.Pois,nem
sempre,umprojetoproblemáticoé umprojetofracassado.Dependedoestágioem que se encontra
o projetonoque tange aos problemasidentificados.Porissovamosadotara nomenclaturade
projetoproblemático.
Um projetofracassadonão temmaissolução.Ele é,por definição,umprojetoque jáatingiuoúltimo
nível aceitável de problemas.
Sendoassim,vamosentenderadiante,noartigo,que é totalmentepossívelreverterasituaçãodifícil
emque um projetose encontra.
Na verdade,aofinal daresoluçãode umprojetoproblemático,pode-se perceber,porexemplo,que
os laçosentre as partesinteressadasficarammaisfortese geraramrespeitomútuo.Nãoé de todo
mal.
Existe solução para um projeto problemático?

2. A respostaé sim.Para issoé precisoseguiruma"cartilha",que claronão seriatão simplesemcasos
não ideais,porémservemcomoumnorte.Algunspassosparainverterojogodevemserseguidos.
Realizaralgunsquestionamentosprincipaisantesde tomara decisãoporrecuperaro projeto(vale a
pena?). LONG(2003) propõe cincoquestõesessenciaisque devemserconsideradosparadecidirse
o projetoserárecuperadoouabortado:
1. Qual a importânciadoprojetoparao patrocinador,osinteressadose aorganização?
2. O projetopode continuarconforme oplanejadoe definidoounecessitasercompletamente
redefinido?
3. Os impactosorganizacionaise asnecessidadesde recursoparaa recuperaçãosãoviáveis
para produzira recuperaçãodesejada?
4. Existe necessáriosuportepolíticoparaque oprojetopossaserrecuperado?
5. Você (gerente doprojeto) estápessoalmente motivadoe interessadoemfazeroque precisa
serfeitopara recuperaro projeto?
"Restartando" o projeto

3. Deve-se partirdapremissaque umprojetoneste estadonãopoderávoltaraoseuestadooriginal.O
que podemosfazeré tornar este projetomenospropensoaofracassototal. Talvezemalgumtipo
outro de projetoissosejapossível,masvamosadotaroprincípiomaispessimista.
Muito se enganatambémque agora que o projetoproblemáticofoi identificadoé "vidaque segue"
ou "o que passou,passou".Sim,ohistóricodoprojeto importae muitoneste contexto.
Para não servago ESI (2005, 2007), propõe um simplesmodeloque pode ajudaraclarearo caminho
para acertar os rumosdo projeto.Definirobjetivosjuntamente comopatrocinadore outros
stakeholderschave,se houver:
 Analisare compreenderohistóricodoprojeto
 Mobilizara equipe de avaliação
 Definiraabordagemde avaliação
A ESI tambémdesenvolveuumprocessode avaliaçãoque ajudanaconduçãodeste momento
crítico:

4. Estatística dos projetos fracassados em TI
Quantos% dosprojetosfracassamno mundo?
Apenasalgunsnúmeros,semcompararomomentoatual da sociedade e dosprojetos,jánosdizem
algopara refletirmos.Épossível,aindafazermosumparalelocomnossosmercados,onde atuamos.
Você vê algumasemelhança?
SegundooGartner:
 70% dos projetosfalhamnocumprimentode cronograma,custose metasde qualidade
 50% são executadosacimadoorçamento

5. CHAOSREPORT (2014)
 50% dos projetosde TIsão cancelados
 82% são entreguescomatraso
ConsultoriaKPMG
 Menosde 40% dessesprojetosalcançaramosobjetivosde negóciosumanodepois
Distribuindo as responsabilidades para resolver o problema
O papel do gerente de projetos e patrocinador
O gerente doprojetoe o patrocinador,particularmente,precisamserproativosnasoluçãode
problemase naresoluçãode conflitos. Estabelecerresponsabilidadesde maneiraclarae objetivaé
essencial.
Deve existirumsólidoplanode comunicaçãoparagarantiro apoiodosstakeholdersprincipaisà
recuperaçãodo projeto.
Agilidade nasdecisõestambémé umfatorpreponderanteparao sucesso.

6. O papel da equipe
Antesde maisnada é precisoverificarapossibilidadede reestruturaçãodaequipe.Imagineque uma
relaçãojá desgastadaentre patrocinadore equipe jáchegouemumnível insustentável.
Com certezadeve haveremseucartel,umou outrorecurso que se destacaem projetoscríticos.Pois
bem,se é imperativoque oprojetodê certo,use-os.
Como identificar um projeto problemático a caminho do fracasso
Indicadoresde projetosproblemáticos

7. Mapa mentaldosindicadoresdeumprojeto problemático.Baseado emSAROKIN(2005),WU(2000)
e WARD(2003).
Quandoa causa é o patrocinador:ele simplesmente nãodemonstrainteressenoprojeto.Também
não estápreparadopara assumiras responsabilidadesdoprojeto
Quandoa causa é a restriçãotripla(Qualidade,Tempo,Escopo):é visível oestouronestestermos
da tríplice restriçãoe tambémé perceptível afaltade progressodoprojeto
Quandoa causa são as deficiênciasnosrecursosdoprojeto:principalmentequandoaequipe
demonstrafaltade capacidade técnicanacondução do projeto.Aumentodo Turn Overtambém
pode atrapalharo progresso.
Conclusão
Devemosentenderque se osprojetosestãopassandoparaa classificaçãode problemáticos,deve-se
acenderumaluz amarelanopainel.Tal luzamareladeve sertratada como"Vamostratar de forma
diferenciadaeste projeto?".
No entanto,algunssetorese companhiasdeixamrolaraté o final,onde então,acende aluz
vermelha.
É normal que projetostenhamproblemas,sejaporquestõesde recursos,tempo,escopoetc.Istoé
inerente de qualqueráreaque lidacomprojetos.TecnologiadaInformação,Engenharia,Projetos
sociais.Tudoé projetoe envolve pessoas.
Um bom planodefinidoparaquandoas coisasnão vãobemé essencial paraque a relaçãocom os
clientesnãofique abaladae sim,possamosmostrarnossovaloragregadoquandoaindatemos
chance.
Autor: Fernando Bueno
Consultorde TI
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