O documento discute a importância do planejamento estratégico municipal em contextos democráticos. Apresenta a evolução histórica do planejamento, desde o planejamento financeiro até o planejamento estratégico atual, necessário em ambientes de constante mudança. Defende que o planejamento estratégico é essencial para coordenar atividades, antecipar o futuro e exercer controle, mesmo em cenários turbulentos.

1. Valtuir Pereira Nunes
valtuir@gmail.com
A importância do
Planejamento
Estratégico
Municipal

2. “Em sociedades democráticas, os cidadãos têm o
direito básico de saber, de se expressarem, de serem
informados sobre o que o governo está fazendo, por
que motivo isso está sendo feito e debater o assunto.
Sociedades democráticas pressupõem de forma
vigorosa a transparência e a abertura de informações
por parte dos governos.”
Joseph Stiglitz,
Prêmio Nobel de Economia em 2001
Governança democrática...

3. PODER
EXECUTIVO
Adm. Direta Autarquias
Fundações Companhias
Execução das Políticas Públicas
Em regra, executa diretamente
as políticas públicas:
- Educação
- Saúde
- Assistência Social, etc.
Pode “terceirizar” algumas dessas
atividades, mediante a firmatura de
parcerias com o Terceiro Setor
Orçamento
Público
PPA, LDO e LOA
- OSCs
- OSs
- OSCIPS
DEVER
DO
ESTADO

4. Ciclo das Políticas Públicas
4 3
2
1
5

5. O Planejamento
Planejamento é um processo contínuo e
dinâmico que consiste em um conjunto de ações
intencionais, integradas, coordenadas e
orientadas para alcançar um objetivo futuro, de
forma a possibilitar a tomada de decisões
antecipadamente.
Essas ações devem ser adequadamente
implementadas de modo a garantir a sua efetiva
concretização, considerando aspectos como
prazo, custos, qualidade, segurança,
desempenho e outras condicionantes.

6. Evolução histórica do Planejamento
Antes da Segunda Guerra Mundial, o planejamento que
ocorria na maioria das organizações estava voltado
basicamente para as operações físicas de fabricação,
em um processo bastante fragmentado e desarticulado,
desenvolvido em segmentos isolados da instituição.
O planejamento financeiro-orçamentário começou,
de fato, com a introdução de previsões gerais das
condições econômicas e a preparação do orçamento de
capital e despesa. Seu principal propósito, contudo,
não era ampliar a capacidade gerencial para promover
o sucesso futuro da organização, mas sim o controle
das despesas.
O horizonte de planejamento raramente era maior que
um ano.

7. Evolução histórica do Planejamento
Após a 2ª Guerra, nos anos 50, três tendências começaram a
transformar as organizações e a maneira de gerenciá-las:
• o Marketing começava a surgir como um elemento cada
vez mais importante na conquista dos mercados;
• o impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma
velocidade acelerada, especialmente nos domínios da
eletrônica, informação e comunicação;
• o mundo estava submetido a um processo de elevada
expansão e diversificação dos negócios, mercados e
produtos.
E nesse contexto, o planejamento financeiro-orçamentário começou a
dar demonstrações de insuficiência como instrumento para enfrentar os
novos desafios e tendências.

8. Evolução histórica do Planejamento
Predominância Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Fase Planejamento
Financeiro-
Orçamentário
Planejamento
de Longo Prazo
Planejamento
Estratégico
Administração
Estratégica
Administração
Estratégica/
Competitiva
Características Orçamento
anual
- Projeção de
Tendências
- Análise de
Lacunas
- Pensamento
Estratégico
- Análise das
mudanças
do ambiente
- Análise dos
Recursos e
competências
- Alocação de
Recursos
- Coordenação
de todos os
recursos para
o objetivo
- Integração de
planejamento
e controle
- Sistemas de
apoio
- Motivação/
Compensação
- Desenvolvi-
mento Orga-
nizacional
- Informações e
comunicação
- Missão
- Visão
- Alinhamento
com Missão
- Globalização
- TI: fator de
oportunidade
- Mudanças:
fator de
oportunidade
- Abordagem
Sinérgica
Sistemas de
Valores
Cumprir o
orçamento
Projetar o futuro Definir a
Estratégia
Determinar o
futuro
Definir a
Missão
Problemas Promove a
miopia
Não prevê
mudanças
Fórmulas
simplistas
Motivação e
controle
Visão holística
adaptado de Gluck, Kaufmann e Walleck, exposto na Harvard Business Press (jan-fev 1986)

9. Anos 60 - Planejamento de Longo Prazo
A primeira grande transformação do processo de
planejamento financeiro-orçamentário consistiu na
ampliação do horizonte temporal até então adotado, que
passou a abranger geralmente um período de 4 a 5 anos –
daí a denominação de Planejamento de Longo Prazo.
Ele estava assentado em duas bases:
• Primeiro, assumia-se a hipótese de que o sucesso da
atuação de uma organização decorria basicamente de seus
aspectos internos, em termos de superação de suas
fraquezas e capitalização de suas potencialidades.
• Segundo, o planejamento de longo prazo partia da hipótese
de que o futuro pode ser adequadamente previsto a partir
da extrapolação do comportamento observado no passado.

10. Anos 60 - Planejamento de Longo Prazo
Enquanto as oportunidades externas de mercado continuaram
a crescer e o ambiente permanecia estável ou razoavelmente
previsível, esta abordagem do PLP funcionou de forma
bastante adequada.
Contudo, principalmente a partir da década de 70, tornou-se
cada vez mais evidente que o mundo externo da organização
estava se tornando cada vez mais complexo e incerto e que
as mudanças, em todas as frentes, estavam ocorrendo com
velocidades sem precedentes, impactando as organizações.
O planejamento estratégico surge, então, para tentar dar
respostas a esses desafios, em decorrência desse novo
cenário.

11. Anos 70 - Planejamento Estratégico Clássico
Diferentemente do Planejamento de Longo Prazo o
Planejamento Estratégico toma o ambiente externo como
ponto de partida. Difere ainda por não aceitar que o futuro
represente necessariamente uma evolução do passado,
podendo apresentar descontinuidades e rupturas
significativas.
Por essa razão o planejamento estratégico desenvolve
inicialmente uma análise prospectiva do ambiente, com
base em cenários alternativos ou outras técnicas de
prospecção, procurando antecipar mudanças relevantes e
novas ameaças de oportunidades.
Contudo, à medida que aumentava a complexidade e a
imprevisibilidade do ambiente, o planejamento estratégico
clássico também tornou-se insuficiente para as organizações.

12. Anos 80 -90 e seguintes
Administração Estratégica / Competitiva
Atualmente, o ambiente de negócios é altamente volátil.
Enquanto gerimos nossas organizações, novas tecnologias
estão sendo testadas nos mercados, com baixo custo,
visando obter ou manter vantagem competitiva em mercados
de maior valor.
A partir das críticas ao planejamento estratégico clássico
surgiram novos modelos que complementaram a sua visão.
Já ao final da década de 70, a expressão “estratégia” passou
a ser colocada em evidência dentro do vocabulário utilizado
pelos executivos. Procurou-se criar um foco estratégico nas
decisões empresariais, voltado para a eficiência na produção,
a atratividade de mercado e a posição competitiva.

13. Gestão e Planejamento
em um contexto de constantes mudanças
Um dos fatores que caracterizam o mundo atual é a
velocidade e a intensidade das mudanças, que ocorrem nos
mais variados campos de nossa vida, transformando de forma
contínua a realidade.
De modo bastante sintético, pode-se afirmar que esse
processo se desenvolveu, nos últimos tempos, em torno de
quatro principais eixos de mudança:
• O progresso tecnológico, que criou novas formas de
trabalho, novos e modernos meios para a comunicação, e
novos materiais, provocando mudanças que se distinguem,
não apenas por sua natureza, mas principalmente pelo
ritmo em que ocorrem.

14. Gestão e Planejamento
em um contexto de constantes mudanças
• A globalização, que internacionalizou a economia e seus
impactos, criando um novo conjunto de referência espacial,
onde não é mais possível pensar em processos culturais e
econômicos isolados.
• A urbanização e democratização que tornou predominante
a concentração das populações em espaços urbanos,
abrindo novas possibilidades de organização da sociedade e
fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores
exigências de participação.
• O aumento das desigualdades e a concentração de
renda, polarizada entre ricos e pobres, em ritmo e
intensidade inéditos, que torna indispensável a atuação do
Estado, único ente com responsabilidade e poder para
defender o interesse coletivo e garantir a equidade.

15. Gestão e Planejamento
em um contexto de constantes mudanças
Esse processo de aceleradas transformações afeta, de
forma significativa, as organizações e seus modelos
gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se
adaptarem ao novo contexto.
No que diz respeito ao planejamento, a grande questão
que se coloca, nesse mundo em rápida e permanente
mutação, com exigências de flexibilidade e de ajustes
contínuos, é se ainda existe espaço e necessidade da
prática do planejamento na forma atual.
Muito se tem criticado o aspecto formal de peças
orçamentárias, que, em última análise, alocam recursos
em ações, mas não tem conseguido, em larga medida,
impactar a realidade com seus resultados.

16. Por que planejar?
Ao contrário do que se pensa, é justamente nos momentos
de grandes mudanças que o planejamento se torna ainda
mais relevante.
As demandas por um Estado mais eficiente, mais flexível,
mais democrático e efetivo não podem ser respondidas
com a improvisação e transformam a governança, o
planejamento e a gestão em elementos essenciais para
uma boa performance nas suas ações.
E o Estado também está mudando:
• Abandona gradativamente suas funções de execução e
intervenção direta (via produção) e assume um papel
cada vez mais de articulador e promotor, com ênfase
na regulação.

17. Por que planejar?
• Foco no cidadão e mudança na relação Estado-Sociedade,
estimulando parcerias, principalmente com o terceiro setor.
• Maior flexibilidade e autonomia com responsabilização por
resultados e controle social.
• Tendência de fortalecimento do nível estratégico do Estado
na sua dimensão formuladora e avaliadora de políticas
públicas.
• Tendência a dar extrema prioridade à gestão da informação
e do conhecimento para que o Estado possa cumprir seus
novos papéis.

18. Por que planejar?
Para ser efetivo, entretanto, nesse novo contexto de
mudanças, o planejamento e a gestão devem ser
construídos sobre novas bases.
Do ponto de vista da gestão, o mundo atual exige, das
organizações e de seus gestores, uma postura que se
assente em um novo paradigma, que se fundamenta em
uma abordagem de natureza especial – o pensamento
estratégico.

19. Por que planejar?
Voltando à pergunta “por que planejar?”, cabem as
seguintes considerações:
• A organização necessita coordenar suas atividades de
modo integrado;
• A organização necessita considerar o futuro:
• Preparar-se para o inevitável;
• Ter opções frente ao indesejável;
• Controlar o controlável.
• A organização precisa de racionalidade através da
adoção de procedimentos formalizados, padronizados e
sistemáticos;
• A organização necessita exercer controle.

20. O que é Estratégia?
Estratégia pode ser definida como sendo o caminho
mais adequado a ser percorrido para alcançar o
objetivo ou superar um desafio. Logo, a estratégia é,
antes de tudo, uma escolha que a organização deve
fazer, a partir da análise dos caminhos prováveis a
seguir no rumo dos objetivos propostos.
A Estratégia expressa como uma organização utiliza
seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais)
para atingir seus objetivos, levando em conta as
oportunidades e ameaças em seu ambiente.

21. O Pensamento Estratégico
O Pensamento Estratégico é geralmente associado à idéia
de “antecipação das ações de outros atores envolvidos com
uma questão e à avaliação dos efeitos de cada decisão,
riscos, custos e benefícios.” ZAJDSNAJDER (1989).
Para este autor, o “pensamento estratégico é aquele que
trabalha com contornos pouco nítidos, incertezas, e riscos
difíceis de serem calculados e é uma maneira de ver
globalmente as situações, segundo determinadas
categorias.”
Logo, em uma época de grandes transformações, é
fundamental que as organizações adotem o pensamento
estratégico para orientar seu modelo de gestão de
planejamento.

22. Gestão Estratégica como Princípio
A Gestão Estratégica é uma nova forma de se pensar a
gestão das organizações num mundo dominado pela
turbulência e incerteza.
Orienta-se também pela lógica do pensamento estratégico
e se caracteriza como um processo que pretende assegurar
à organização senso de direção, continuidade a médio e
longo prazos, sem prejuízo de sua flexibilidade e
agilidade nas ações cotidianas.
A opção por um modelo de gestão com essa proposta vai
produzir efeitos sobre todas as funções gerenciais da
organização e, em especial, sobre o planejamento.

23. Gestão Estratégica como Princípio
Para as organizações, a Gestão Estratégica tende a
possibilitar, entre outras coisas:
• uma administração orientada por resultados; o foco no
bom atendimento; maior flexibilidade e agilidade na
tomada de decisão; e uma organização capacitada para
enfrentar os novos desafios.
O Pensamento Estratégico e a Gestão Estratégica têm sido
as respostas que se mostraram mais adequadas para o
novo perfil de gestão pública que a sociedade demanda
atualmente. Segundo Carlos MATUS (1993) “a ação do
Estado tem que ser uma ação que sabe para onde vai, que
seja precedida e presidida pelo pensamento, mas um
pensamento sistemático e com método.”

24. Planejamento Estratégico Situacional
Segundo Carlos Matus, idealizador do PES, planejar está
associado à idéia de preparação e controle do futuro a partir
do presente através da reflexão sistemática sobre a
realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.
Com relação à tomada de decisões Peter Drucker ressalta
que “o planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras de decisões presentes.”
Um dos problemas enfrentados pelo executivo que toma
decisões não é o que a sua empresa deve fazer no futuro,
mas sim o que deve fazer hoje para sua empresa estar
preparada para as incertezas do futuro.

25. Planejamento Estratégico Situacional
É importante salientar que:
• O Planejamento é um processo sistemático e constante de
tomada de decisões;
• O Planejamento é um processo de ações inter-relacionadas e
interdependentes que visam ao alcance de objetivos
estabelecidos;
• O processo de Planejamento é muito mais importante que seu
produto final.
O planejamento estratégico situacional reconhece que o
planejador – e a organização a que ele pertence – participa de um
processo de interação com outros atores, que têm interesse e
vontades próprios, que estão mudando ou pretendendo mudar e,
conseqüentemente, estão fazendo seus próprios planos e tentando
interferir na realidade.

26. Planejamento Estratégico Situacional
O planejamento estratégico situacional está orientado
pelos seguintes princípios metodológicos:
• Tem como foco o problema e não o objetivo. Pressupõe
uma análise exaustiva do problema, em suas várias
dimensões, causas, conseqüências e uma análise dos
atores envolvidos, direta ou indiretamente, com o
problema.
• Fixa objetivos como apostas ou propostas e não como
rígidos preceitos normativos.
• Articula planejamento e ação, considerando que o
planejamento só se completa na ação e constitui uma
atividade em permanente processo de elaboração.

27. Planejamento Estratégico Situacional
• O monitoramento e a avaliação constituem, nesse
contexto, instrumentos indispensáveis para dar
viabilidade ao plano.
• Considera o planejamento como um processo composto
de momentos (estratégico, tático e operacional) que
interagem entre si e se repetem continuamente e não
como um conjunto de fases que se sucedem
cronologicamente (como normalmente é o planejamento
estratégico convencional)

28. Planejamento Estratégico Situacional
Assim, o PES abrange três momentos:
• Estratégico - Estabelece o rumo a ser seguido pela
organização, visando otimizar sua relação com o
ambiente
• Tático - Desenvolvimento dos programas e projetos, por
exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH,
etc.).
• Operacional - Detalhamento, no nível de operação, das
ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e
metas fixadas pelos níveis hierarquicamente superiores.

29. As dimensões (ou momentos) do PES
Nível
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Missão
Visão
Objetivos Estratégicos
Ações
Funções
Detalhamento das
Atividades e Projetos
Execução das
Atividades e Projetos

30. O Plano Estratégico (resultado)
O Plano Estratégico é o produto obtido com o processo de
planejamento. Um PE pode ser considerado como “um
conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões
que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro
de uma organização no prazo estabelecido”.
Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial básica
para se assegurar racionalidade ao processo decisório,
fazendo convergir os esforços e as ações de uma
determinada organização.
O Plano Estratégico é, em última instância, a materialização
de todo o esforço do processo de planejamento estratégico
empreendido pela organização.

31. O Plano Estratégico (resultado)
A transformação do Plano Estratégico em documento
escrito é importante, tanto no que se refere à difusão das
idéias propostas, como na possibilidade de seu uso como
ferramenta de apoio à gestão estratégica da organização,
funcionando como uma agenda para os dirigentes.
O Plano Estratégico pode ser definido como:
• um modelo de decisões coerente, unificador e integrador;
• um meio de estabelecer o propósito da organização em
termos de seus objetivos de longo prazo, programas de
ação e prioridades de alocação de recursos;

32. O Plano Estratégico (resultado)
• uma resposta consistente a oportunidades e ameaças
externas, bem como a forças e fraquezas internas, com a
finalidade de alcançar e manter um alto desempenho;
• um critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos
níveis corporativo, de negócios e funcionais.
Nesse sentido, o Plano Estratégico é ferramenta
fundamental para garantir à organização sua continuidade,
dando meios para que ela possa se adaptar às mudanças
no ambiente externo, superando suas dificuldades e
maximizando o aproveitamento das oportunidades
identificadas.

33. Planejamento Governamental
O planejamento governamental é uma atividade permanente da
administração pública, além de se constituir uma função essencial de
Estado.
O processo de planejamento compreende a escolha de políticas
públicas capazes de combater os problemas a serem enfrentados pela
sociedade em um ambiente escasso de recursos (financeiros,
organizacionais, informacionais e tecnológicos).
O estabelecimento de diretrizes, objetivos e metas para a
administração pública combina aspectos políticos e técnicos.
Porém, ainda que esses componentes do planejamento sejam fixados por
atores políticos, é indispensável que os mesmos sejam formalizados na
Lei do PPA observando critérios e procedimentos legais e técnicos, de
forma a garantir viabilidade, confiabilidade e efetividade ao planejamento.

34. Planejamento Governamental
A relevância do planejamento na gestão pública contemporânea
A utilização do planejamento como ferramenta de organização da gestão
governamental é “atividade recente na história, sendo introduzido nas
organizações especialmente como decorrência da crescente
complexidade das demandas da sociedade, que passa a exigir maior
qualidade, diversidade e disponibilidade dos produtos e serviços
ofertados pelo governo e pelo setor privado” (Albuquerque, Medeiros e
Feijó, 2008, p. 113)
Planejamento: entre a técnica e a política
A prática do planejamento envolve componentes técnicos, mas também
possui dimensão política. Como afirma Eugênio Vilela dos Santos (2011,
p. 314): “É imprescindível lidar com planejamento governamental tendo
como pressuposto que se trata de uma função essencialmente política”.
Portanto, o processo de planejamento compreende aspectos técnicos e
políticos, que precisam (dentro do possível) operar de forma harmônica.

35. Planejando o PPA...
Na fase de elaboração do Plano Plurianual, é desejável que
o desenho de programas seja orientado pelo mesmo modelo
lógico, ou seja, utilizando as técnicas do Planejamento
Estratégico.
Nesse sentido, torna-se necessária a especificação clara e
precisa de alguns elementos constitutivos dos programas:
a) o problema a ser enfrentado (ou mitigado);
b) as alternativas existentes para combater o problema (e
indicação de seus respectivos custos);
c) os resultados pretendidos pela intervenção, ou seja, os
benefícios a serem auferidos pelo público-alvo; e
d) o volume de recursos financeiros requeridos para a
intervenção pública.

36. Planejando o PPA...
Esse conjunto de informações permite demonstrar como se
pretende converter recursos (ou insumos) em resultados
positivos para a sociedade.
Recomenda-se a utilização dessa técnica (modelo lógico)
não apenas por que ela é largamente difundida, mas também
porque sua clareza e racionalidade tornam mais fácil a
comunicação com a sociedade.

37. Planejando o PPA...
Para tanto, é necessário compreender alguns conceitos:
• Insumos: são os meios ou recursos necessários para
a execução da política pública.
• Os insumos se desdobram em financeiros, de infraestrutura
(equipamentos, materiais, instalações), humanos (perfil e
quantitativo da força de trabalho requerida), suporte
institucional, condicionantes normativos etc.;
• Ações: correspondem ao conjunto de processos
(em sentido amplo) que é necessário para viabilizar a
implementação da política pública.
• O ideal é que essas ações possam ser desenhadas na
forma de processos, ou seja, atividades encadeadas passo
a passo. Por sua vez, cada atividade corresponde a um
conjunto de insumos necessário à sua consecução;

38. Planejando o PPA...
• Produtos: compreendem as consequências diretas
e quantificáveis das atividades realizadas no âmbito
do programa, que podem ser entregues à
sociedade.
• Nesta categoria, inserem-se bens, serviços, medidas
normativas ou qualquer outra intervenção cuja entrega
contribua para a consecução dos objetivos da política;
• Resultados: são mudanças na realidade social
observadas no curto prazo, como efeito dos produtos
entregues.
• Estas alterações devem ser observáveis e mensuráveis,
tendo por referência os problemas diagnosticados e os
beneficiários da política pública;

39. Planejando o PPA...
• Impactos: são efeitos relacionados ao fim último
esperado das ações públicas. Representam as
evidências detectadas, usualmente em prazo mais
longo, das mudanças ocorridas na sociedade.
• Podem ser definidos como as consequências geradas a
partir dos resultados atribuídos a um conjunto de
intervenções. Devem ser mensuráveis e possuir relação
de causalidade verificável. Podem ser definidos como a
mudança efetiva da realidade, mais duradoura, em
decorrência da intervenção governamental. Possuem
natureza abrangente e multidimensional.

40. Planejando o PPA...
INSUMOS
• Recursos disponíveis no Orçamento da Secretaria da Saúde
• Infraestrutura operante (equipamentos, materiais, instalações)
• Recursos humanos disponibilizados e capacitados
• Campanhas de Vacinação
• Cuidados materno-infantil
• Acompanhamento da gestante
• Vacinas aplicadas
• Curso com mães e cuidadoras
• Visitas de acompanhamento
Redução da mortalidade
verificada ao final do ano
Redução
consistente
aos níveis
aceitos pela
OMS
AÇÕES
PRODUTOS
RESULTADOS
IMPACTO

42. Indicadores de Desempenho
A preocupação com a adequada mensuração do
desempenho das ações públicas tem suscitado a
proposição de diversos modelos conceituais.
Um dos mais utilizados é a metodologia de aferição
de resultados por meio de indicadores que captam
diferentes níveis de desempenho da intervenção
governamental.
Tradicionalmente, esses indicadores costumam
abordar o desempenho do gasto público por meio de
quatro óticas: a Economicidade, a Eficiência, a
Eficácia e a Efetividade.

43. Indicadores de Desempenho
Economicidade: mede os custos envolvidos na utilização dos insumos (materiais,
humanos, financeiros etc.) necessários às ações que produzirão os
resultados pretendidos;
Eficiência: mede a relação entre os produtos/serviços gerados com os
insumos utilizados. Possuem estreita relação com produtividade,
ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios
disponibilizados.
Assim, a partir de um padrão ou referencial, a eficiência de uma ação será tanto maior
quanto mais produtos/serviços forem entregues com a mesma quantidade de insumos,
ou quando os mesmos produtos/serviços forem obtidos com menor quantidade de
recursos;
Eficácia: mede o grau com que um programa governamental atinge as
metas e objetivos planejados, ou seja, uma vez estabelecidos o
referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, avalia-
se se estas foram atingidas ou superadas;
Efetividade: mede os efeitos positivos ou negativos na realidade que sofreu a
intervenção.
Indicam se houve mudanças socioeconômicas, ambientais ou institucionais
decorrentes dos resultados produzidos pela intervenção governamental. É variável
chave para aferir os efeitos de transformação social.

44. Indicadores de Desempenho
Utilizando essa metodologia, é possível relacionar as camadas estruturais
da política pública com as diferentes óticas de desempenho:

45. Monitoramento e Avaliação
Monitoramento pode agregar valor à gestão pública
Para que essa tarefa seja bem-sucedida, não basta apenas preparar um
plano que reflita as principais políticas setoriais. É necessário também
construir mecanismos para que o desempenho dessas políticas seja
adequadamente monitorado, de forma a corrigir potenciais deficiências.
Monitoramento intensivo dos programas e ações governamentais pode
agregar valor à gestão pública e melhorar a eficiência na prestação de
serviços públicos
Monitoramento do desempenho fortalece a gestão pública
O objetivo de monitorar o desempenho da ação programática é
promover a qualificação das etapas de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas.
Além de permitir o acompanhamento do desempenho da política, o
monitoramento facilita a apuração de custos das políticas, detecção de
gargalos, evidenciação dos resultados alcançados etc.

46. A metodologia do PPA deve prever alinhamento
com a lógica mais ampla da governança do setor
público.
De que forma o PPA será integrado aos centros
decisórios do governo?
O planejamento do governo deve estar organizado
nos moldes de um sistema, que compreende não
apenas as peças orçamentárias (PPA, LDO e LOA),
mas também outros processos atinentes à gestão
pública (como administração financeira,
contabilidade pública, controle interno,
transparência).
PPA e Governança do Setor Público

48. Planejar
Executar
Controlar
Agir
Avaliar
Direcionar
Monitorar
GESTÃO
GOVERNANÇA
Nível
Estratégico
Nível
Operacional
A melhoria da
gestão pública
depende da
boa
governança
Governança é mais do que Gestão...

49. • capacidade de resposta;
• integridade;
• confiabilidade;
• melhoria regulatória;
• prestação de contas e responsabilidade; e
• transparência.
Princípios da Governança Pública

50. • direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade,
encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a
limitação de recursos e com as mudanças de prioridades;
• promover a simplificação administrativa, a modernização da
gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente
aqueles prestados por meio eletrônico;
• monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a implementação
e os resultados das políticas e das ações prioritárias para assegurar
que as diretrizes estratégicas sejam observadas;
• articular instituições e coordenar processos para melhorar a
integração entre os diferentes níveis e esferas do setor público, com
vistas a gerar, preservar e entregar valor público.
Diretrizes da Governança Pública

51. Os planos plurianuais exercem diferentes funções dentro
da administração pública:
a) instrumento de declaração de desempenho;
b) apresentação do plano de governo à sociedade;
c) indicação de prioridades políticas;
d) mecanismo de articulação entre diferentes instâncias
decisórias (centro de governo, órgãos setoriais,
unidades gestoras).
Em todos esses casos, a transparência se configura como
atitude importante, que comunica ao público externo os
principais objetivos, metas e diretrizes da administração em
benefício da sociedade.
Transparência do PPA

52. Dez Passos para a Boa Governança

54. Por que melhorar a governança?
54
Promover o uso eficiente dos
recursos públicos
Evitar desvios, desperdícios,
fraudes e corrupção
Entregar serviços
de qualidade aos
cidadãos

55. Muito
obrigado
pela atenção!
Econ. Valtuir Pereira Nunes
valtuir@gmail.com
Whatsapp: (51) 99974-8956