Aumentando o sucesso dos projetos de desenvolvimento de software com o engajamento dos stakeholders

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Projetos – 2018
1
Aumentando o sucesso dos projetos de desenvolvimento de software com o
engajamento dos stakeholders
Guilherme Ramos Braghetto¹*; Lucas Guerreiro2
1
Universidade Paulista (UNIP). Tecnólogo em Gestão da Tecnologia da Informação. Av. Caetano de Campos,
116 – Bela Vista; 06070-260 Osasco, São Paulo, Brasil
2 Universidade de São Paulo (USP), Instituto de Ciências da Matemática e Computação (ICMC). Doutorando em
Ciências de Computação e Matemática Computacional. Rua Alexandre Herculano, 120 – T6 – Vila Monteiro;
13418-445 Piracicaba, São Paulo, Brasil
*autor correspondente: grbraghetto@gmail.com

2
Aumentando o sucesso dos projetos de desenvolvimento de software com o
engajamento dos stakeholders
Resumo
Historicamente temos observado o grande percentual de insucesso dos projetos, em
especial os projetos de desenvolvimento de software que, através de análises históricas do
Relatório do Caos (Chaos Report, 2015), considerado o retrato do estado da indústria de
desenvolvimento de software, pudemos perceber que dentre todos os fatores de insucesso
dessa grande base de projetos analisados estão relacionados como as principais causas:
suporte dos executivos, maturidade emocional e o envolvimento dos usuários/pessoas.
Pensando em aumentar significativamente a taxa de sucesso desses tipos de projetos, neste
trabalho serão apresentados dados históricos dos principais motivos de insucesso dos
projetos, bem como ferramentas para podermos tratar avaliação dos impactos
organizacionais, otimizar a comunicação, criar mapas de stakeholders e criar planos de ações
para mantê-los engajados com o objetivo do projeto.
Palavras-chave: Software; stakeholders; engajamento; sucesso.
Increasing the success of software development projects with stakeholder
engagement
Historically we have observed the great percentage of projects failure, especially
software development projects that, through historical analysis of the Chaos Report (Chaos
Report, 2015), considered the state of the software development industry, we could perceive
that among all the factors of failure of this large base of projects analyzed are related as the
main causes: executive support, emotional maturity and the involvement of users / people. In
order to significantly increase the success rate of these types of projects, this paper will present
historical data on the main reasons for project failure, as well as tools to be able to assess
organizational impacts, optimize communication, create stakeholder maps and create actions
to keep them engaged with the project goal.
Keywords: Software; stakeholders; engagement; success.
Introdução
De acordo com o estudo do Chaos Report (2015) realizado pelo Standish Group
trazendo uma análise de milhares de projetos de desenvolvimento de software realizados
entre 2011 a 2015, apenas 29% dos projetos obtiveram sucesso como podemos observar na
Figura 1.

3
Figura 1 – Percentual de Sucesso dos Projetos
Fonte: Chaos Report (2015)
Os grandes projetos foram os que tiveram o menor índice de sucesso com uma
representatividade de apenas 2% como podemos observar na Figura 2.
Comentado [L1]: Verificar formatação das figuras e tabelas
conforme manual do MBA

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Figura 2 – Percentual de Sucesso de Projetos por Tamanho
E podemos perceber que os métodos ágeis para desenvolvimento de software
possuem resultados consideravelmente melhores (Cohn, 2011) se comparados ao modelo
cascata (ou waterfall) (Maximiano, 2014), como pode ser visto na Figura 3.
Comentado [L2]: Ajustar referência

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Figura 3 – Percentual de Sucesso de Projetos Ágeis x Cascata
Com o objetivo de melhorar a média histórica encontrada neste relatório (Chaos
Report, 2015), pode-se tratar os principais fatores críticos de sucesso de projetos, conforme
a lista da Figura 4.

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Figura 4 - Fatores de Sucesso nos Projetos
Neste contexto, o foco será nos três (3) primeiros itens da lista com maior
representatividade para o sucesso dos projetos:
1. Patrocínio Executivo (Executive Sponsorship): quando um executivo ou
grupo de executivos concorda em fornecer apoio financeiro e emocional. O executivo
ou executivos encorajarão e auxiliarão na conclusão bem-sucedida do projeto.
2. Maturidade emocional (Emotional Maturity): é a coleção de
comportamentos básicos de como as pessoas trabalham juntas. Em qualquer grupo,
organização ou empresa, é a soma de suas habilidades e o elo mais fraco que
determina o nível de maturidade emocional.
3. Envolvimento do usuário (User Involvement): ocorre quando os usuários
estão envolvidos no processo de tomada de decisões e coleta de informações do
projeto. Ele também inclui comentários de usuários, revisão de requisitos, pesquisa
básica, prototipagem e outras ferramentas de construção de consenso.
Este trabalho foca em como tratar, de uma maneira consistente, os três principais
fatores críticos de sucesso dos projetos de desenvolvimento de software com ferramentas

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relacionadas às melhores práticas de gestão que nos ajudarão a obter melhores índices de
sucesso, no que tangem, principalmente, o engajamento de stakeholders (Rocha, 2010).
Além disso, segundo Conner (1992), somente 10% das pessoas aceitam as mudanças
de imediato, 20% aceitam com pouco esforço de gestão da mudança, 40% com muito esforço
e 30% só aceitam depois que a mudança foi bem-sucedida.
Metodologia
Uma vez identificados os três principais fatores de sucesso da administração de
projetos (Maximiano, 2014) de desenvolvimento de software, foram escolhidas algumas
ferramentas para explorar os problemas recorrentes nos projetos e que ocasionam este baixo
índice de sucesso final.
O principal ofensor no sucesso dos projetos é o Patrocínio Executivo (Chaos Report,
2015), havendo uma forte sinergia com o terceiro item da lista, Envolvimento do Usuário. Para
esses dois itens as ferramentas que iremos utilizar são as mesmas, e serão exploradas a
seguir.
A primeira ferramenta que irá apoiar na tratativa dos problemas relacionados às
pessoas, neste caso 1º Patrocínio Executivo e 3º Envolvimento do Usuário (Chaos Report,
2015) se chama Mapa de Stakeholders (Gonçalves e Campos, 2013), que proporciona uma
visão de todos os indivíduos que podem ser impactados por um projeto.
Deve-se inicialmente mapear todos os stakeholders, considerando o seu poder de
influenciar negativa ou positivamente os resultados do projeto (Savage et al., 1991). Essa
classificação pode avaliar a questão fundamental de quais grupos são partes interessadas
que merecem ou exigem atenção do gerente de projeto ou do agente transformador e quais
partes podem ser consideradas neutras ou patrocinadoras da mudança (Mitchell et al., 1997),
utilizando a matriz mencionada na Figura 5.
Figura 5 - Mapa de Stakeholders
Fonte: Gonçalves e Campos (2013)
Percebe-se que na Figura 5 temos algumas classificações do tipo de adesão dos
stakeholders que podem ser vistas na Tabela 1.
Comentado [L3]: Referência deve ser pelo autor, como nas
demais citações
Comentado [L4]: Na introdução está como Suporte
Executivo, padronizar a notação
Comentado [L5]: Ver formatação para todos os casos

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TIPO DE ADESÃO DESCRIÇÃO DA ADESÃO
Vendedor Apoia e vende o projeto naturalmente. Sente orgulho de participar
Suporte Apoiará desde que entenda claramente o propósito
Instável Não apoiará nem resistirá, mas será influenciado ao longo do tempo
Provável Resistente É na verdade aquele que não se pode classificar. Seus sinais não
são claros e é mais provável que se revele com o andamento do
projeto
Boicotador Aberto É o boicotador que não esconde sua insatisfação e não consegue
conter o seu ímpeto de resistir declaradamente à mudança
Boicotador Velado É o que parece aderir, mas nos bastidores resiste. Este é o pior tipo
e precisa de atenção especial, pois pode usar de ardis que minam o
projeto sem que o gestor deste perceba claramente o que está
ocorrendo
Tabela 1 - Adesão Provável a Mudança (Gonçalves e Campos, 2013)
E a capacidade de decisão dos stakeholders mapeados, descritas na Tabela 2.
CAPACIDADE DESCRIÇÃO
Decisor Indivíduo que tem poder de decisão sob o projeto e deve ser um dos
principais apoiadores, um decisor deve sempre ter um tipo de adesão
mínima de ‘Suporte’, mas o ideal é que ele sempre seja um ‘Vendedor’.
Influenciador Direto Este indivíduo não tem o mesmo poder decisor, mas pode influenciar
alguma decisão e impactar diretamente o sucesso do projeto, também
é um tipo de stakeholder que deve ser apoiador direto do projeto.
Influenciador
indireto ou
formador de
opinião
Este indivíduo é semelhante ao influenciador direto, mas trabalha nos
bastidores, podendo formar opiniões positivas ou negativas
relacionadas ao projeto, caso ele seja classificado como boicotador
ou provável resistente.
Espectador O espectador são todos os demais stakeholders que estão vendo e
de maneira direta ou indireta sofrerão com a mudança que um projeto
pode acarretar, mas sozinhos não tem grandes poderes de
transformar o rumo do projeto, a não ser que seja uma grande massa
contra o objetivo a ser atendido. Deve sempre se observar este tipo
de stakeholder, mas não representam riscos tão grandes.
Tabela 2 - Capacidades de Influência no Projeto

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Considerando o exemplo da Figura 5, a ‘Pessoa A’ com a função de ‘Diretor de TI’ tem
um tipo de adesão classificada como ‘Instável’ e uma capacidade de decisão classificada
como ‘Decisor’, neste contexto um stakeholder com uma capacidade definida (Mitchell et al.,
1997) e classificada como ‘Decisor’ deveria ter minimamente um tipo de adesão de ‘Suporte’,
como em neste exemplo ele ainda é um ‘Instável’, devemos utilizar outra ferramenta para
alcançar esses objetivos, chamada de Plano de Ação (Lobo, 2010), utilizando o modelo
estabelecido por Gonçalves e Campos (2013), conforme Figura 6.
Figura 6 - Plano de Ação
Um plano de ação deve ser criado sempre que o Mapa de Stakeholders apresentar
algum desvio daquilo que é considerado adequado para poder tratar o desvio existente do
cenário atual para o cenário futuro desejado.
No contexto acima, um ‘Diretor de TI’ nomeado de ‘Pessoa A’ precisa sair do estado
de ‘Instável’ para ‘Suporte’ do projeto, objetivando o seu Patrocínio Executivo para o sucesso
do projeto. A Tabela 3 mostra o detalhamento de todos os campos relacionados ao Plano de
Ação (Gonçalves e Campos, 2013):
CAMPO DESCRIÇÃO
Gerente do projeto Nome do Gerente de Projeto responsável.
Gestor da mudança Nome do Gestor da Mudança responsável.
Localidade/estado Localidade e estado que o projeto está ocorrendo.
Elaborado em Data da elaboração do plano de ação.
Responsável Responsável pelo acompanhamento e resultados do plano de
ação.
Validado em Data da validação das ações detalhadas no plano.
Nº. Campo para ordenar a sequência lógica das atividades e todos
os seus relacionamentos.
Gerente do
Projeto
RESPONSÁVEL:
Guilherme Braghetto
VALIDADO EM:
20/04/2018
100% Verde Amarelo Vermelho
NO
.
Etapa do projeto/Macro
Atividades/Produtos/Atividades
Área Envolvida QUEM
CURVA DE
IMPLANT.
INÍCIO (P)
TÉRMINO
(P)
INÍCIO (R)
TÉRMINO
(R)
FAROL
1 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO Diretoria X Fulano 05/12/12 31/12/13 L
1.1 Mapeamento do patrocinador do projeto Diretoria X Beltrano 3% 05/12/12 31/12/13 L
1.1.1 Patrocinador identificado e preparado para atuar Diretoria X Fulano 05/12/12 31/12/13 L
1.1.1.1 Identificar Patrocinador Diretoria X Beltrano 05/12/12 31/12/13 L
1.1.1.2 Preparar patrocinador para intervenções Diretoria X Fulano 05/12/12 31/12/13 L
1.1.1.3 Comprometer patrocinador Diretoria X Beltrano 05/12/12 31/12/13 L
1.1.1.4 Discutir objetivo, pessoas a serem envolvidas, áreas e impactos preliminares Diretoria X Fulano 05/12/12 31/12/13 L
Gestor da Mudança
PLANO DE AÇÃO PROJETO XPTO
Beltrano
Fulano São Paulo
LOCALIDADE/ESTADO:
18/04/2018
ELABORADO EM:

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Etapa do projeto/macro
atividades/produtos/ativ
idades
Descrição das etapas, macro atividades, produtos ou atividades
do plano de ação.
Área envolvida Área envolvida na execução do plano de ação.
Quem Quem deverá executar a atividade definida.
Curva de implantação Percentual de 0% a 100% para demonstrar a completude da
atividade.
Início (p) Data de início da atividade planejada.
Término (p) Término da atividade planejado.
Início (r) Data de início da atividade replanejada.
Término (r) Término da atividade replanejado.
Farol Farol de atenção da atividade, classificados em cores: vermelha
(atividade atrasada), amarela (atividade pode atrasar), verde
(atividade no prazo).
Tabela 3 - Descrição dos Campos do Plano de Ação
A ferramenta para tratar o segundo colocado Maturidade Emocional (Emotional
Maturity) do Chaos Report (2015) é a Avaliação da Cultura Organizacional e Reflexos na
Mudança (Gonçalves e Campos, 2013) que pode ser vista na Tabela 4.
Avaliação da Cultura Organizacional e Reflexos na Mudança
Elemento da Cultura Organizacional
Nota: Identifique elementos da cultura
organizacional, avalie e liste possíveis reflexos
na mudança e descreva ações para mitigar
efeitos negativos ou maximizar efeitos positivos.
Lembre-se que além de sugerir a subtração ou
modificação de elementos também pode sugerir
a criação de novos elementos que suportem o
processo de transformação organizacional
dentro do qual o projeto está inserido.
Crenças e pressupostos
São percepções na maioria das vezes ocultas. É
o que se acredita, o que está instalado como
verdade, sem que necessariamente esteja
declarado de maneira formal pela empresa.
Reflexo na Mudança Ação

11
Valores
É a declaração formal do que a empresa prega
como sua crença. Na maioria das vezes, não há
uma correspondência direta entre o que é
declarado e o que é praticado.
Mitos
É o que se conta da história da empresa, sendo
real ou não. Por vezes é uma interpretação
distorcida da realidade ao longo do tempo.
Linguagem e símbolos de comunicação
São todos os elementos que comunicam algo.
Variam desde os mais tradicionais, como canais
de comunicação, logos, slogans, até símbolos de
poder e destaque como o mobiliário, tamanho da
sala, cores usadas etc.
Cerimônias e rituais
São eventos praticados regularmente na
organização que tornam a cultura mais visível,
ratificando valores ou fortalecendo mitos e
crenças.
Tabus
São as práticas e costumes inaceitáveis dentro
da organização. Alguns são declarados em
normas, outros são tácitos, fazem parte da
crença do que não é desejável em termos
comportamentais.
Normas e formalidades
São as regras explícitas de conduta e
comportamento de uma organização.
Heróis
São personagens que marcaram a história da
empresa. De certa forma representam a cultura
presente ou o passado idealizado.

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Atitude das lideranças
É o comportamento estrito dos líderes. Não diz
respeito ao que é dito, mas ao que é feito. É o
exemplo e não as palavras ou procedimentos
formais.
Práticas de gestão de pessoas
É a forma como a empresa contrata, demite,
promove, avalia, reconhece e remunera as
pessoas, em seu sentido mais amplo, incluindo
benefícios e remuneração variável (bonificação
por resultados).
Tabela 4 - Avaliação da Cultura Organizacional e Reflexos na Mudança
A Avaliação da Cultura Organizacional (Daft, 2014) e os Reflexos na Mudança são
insumos importantes para definirmos o nível de maturidade emocional e aptidão da mudança
de uma organização. Com o intuito de preencher de maneira consistente esta avaliação, é
usual realizar as seguintes atividades (Gonçalves e Campos, 2013):
• Entrevistar os stakeholders com o objetivo de captar a percepção das pessoas
interessadas quanto aos requisitos avaliados;
• Observar as dependências físicas da organização, as pessoas precisam de um
local seguro, agradável e confortável para realizar um bom trabalho e se engajar para a
mudança;
• Mapear os valores, missão, visão, crenças e práticas de gestão. Este quesito é
muito importante quando se trata de engajar pessoas.
• Documentar, avaliar e priorizar os potenciais riscos e ameaças que podem
impactar de maneira negativa à cultura da organização;
• Elaborar um relatório diagnóstico contendo todos os possíveis reflexos que os
stakeholders e a cultura da organização poderão sofrer após uma mudança advinda de algum
projeto;
• Utilizar a mesma ferramenta de Plano de Ação citada anteriormente para
reverter pontos indesejados ou abaixo do esperado nesta avaliação.
Outra ferramenta que ainda colabora com a Maturidade Emocional (Emotional
Maturity) (Chaos Report, 2015) é a Avaliação da Predisposição do Clima para Mudanças

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(Gonçalves e Campos, 2013). Essa ferramenta consiste em checar a relevância de oito fatores
representados na Tabela 5.
Fatores Comentários
Cultura da empresa ou área afetada Empresas acostumadas com mudanças
frequentes possuem mais facilidade e
aptidão para mudar, já organizações que
sofreram efeitos negativos de mudanças,
impositivas, malconduzidas, com resultados
inesperados ou traumáticas, o efeito é
inverso.
Tempo em que a tarefa ou atividade está
funcionando
Como o tempo indica estabilidade, mudar
algo que é estável ou funciona da mesma
maneira há muito tempo, gera uma
percepção negativa de que não se deve
mudar.
Idade média da equipe A idade média da equipe é um indicador que
pode ser utilizado quando se busca entender
a predisposição à mudança, já que as
gerações Y e Z cresceram em um ambiente
de mudanças aceleradas e com menos
apego ao status-quo.
Resiliência Capacidade e flexibilidade das pessoas da
organização de processarem os efeitos da
mudança, consolidando um novo estado de
operar e realizar suas atividades. Onde a
mudança é tratada como uma crítica à
situação anterior a organização tende a ser
menos flexível.
Estilos das lideranças A liderança tem papel muitas vezes decisivo
para engajar ou desengajar as pessoas
envolvidas em uma mudança, bem como no
reflexo do humor da equipe. Os líderes
necessitam estar engajados,
comprometidos e através de sua
credibilidade, devem engajar os seus
liderados.

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Histórico anterior de perdas Equipes que vivenciaram experiências ruins
e perdas significativas devido ao desfecho
insatisfatório de mudanças tendem a ser
reativas às novas alterações ou
proposições, as mudanças passam a ser
ameaças e com pouca credibilidade.
Conexão com o que irá mudar Quando se existe uma conexão pessoal e
íntima com o que se vai mudar, há um apego
e certo antagonismo dos envolvidos sobre
aquilo que irá se transformar ou até mesmo
deixar de existir. Como um “pai’ que deixará
seu “filho”.
Estilos pessoais As pessoas podem se sentir ameaçadas
quando percebem que uma mudança pode
transformar aquilo que elas imaginavam
obter controle, seja por já terem
conhecimento e habilidades sobre o
processo, tarefa ou maestria na maneira de
fazer as coisas no seu estado atual. Essas
mesmas pessoas podem se tornar agentes
importantes em uma transformação, se
encontrarem o sentido sobre que se propõe.
Tabela 5 - Fatores da Avaliação da Predisposição do Clima para Mudanças
Ao conhecer os principais fatores é importante avalia-los com o apoio dos
stakeholders, classificando-os com ‘Peso’ e nível de ‘Influência’ para entender o potencial
impacto que ele pode gerar para a mudança, nota-se na Tabela 6 que os principais ofensores
são os fatores de peso ‘5 – Extremo’ com uma influência ‘3 – Negativa’.
Fatores Peso (fator de
relevância de (1 –
Pouco, 3 –
Considerável, 5 –
Extremo)
Influência (0 –
Positiva; 1 –
Neutra; 3 –
Negativa)
Impacto (Peso x
Influência)
Cultura da empresa ou
área afetada
5 0 0

15
Tempo em que a tarefa ou
atividade está funcionando
3 3 9
Idade média da equipe 2 1 2
Resiliência 3 1 3
Estilos das lideranças 5 3 15
Histórico anterior de
perdas
2 1 2
Conexão com o que irá
mudar
1 0 0
Estilos pessoais 2 0 0
Tabela 6 - Priorização dos Fatores da Avaliação da Predisposição do Clima para Mudanças
O resultado dessa avaliação trará maior clareza sobre quais são os fatores
antagonistas que mais estão prejudicando os resultados do projeto de transformação,
viabilizando uma atuação direta nas causas identificadas. Neste cenário acima, deve-se focar
em melhorar o fator ‘Estilos das lideranças’ que possuí o maior peso ‘5 – Extremo’ para
organização e com uma influência ‘3 - Negativa’, aqui também é recomendada a criação de
um Plano de Ação, que deverá ser acompanhado e medido através de cadências semanais
até a sua conclusão ou cancelamento.
O principal foco desta pesquisa é conseguir comprovar que as ferramentas tem
potencial de contribuir para o aumento do engajamento dos stakeholders (Rocha, 2010)
maximizando os índices de sucesso dos projetos de desenvolvimento de software
(Prikladnicki et al., 2014) e, para avaliar a real importância dessas ferramentas com potenciais
usuários e obter resultados comprobatórios sobre o potencial valor da metodologia, serão
realizadas pesquisas utilizando um questionário (Apêndice A) contendo onze perguntas
relacionadas à compreensão do problema e a relevância das ferramentas exploradas, assim
como a identificação do papel do entrevistado na organização.
Resultados e Discussão
A partir dos resultados consolidados da pesquisa aplicada, obteve-se amostragens de
papeis importantes na gestão de projetos (Maximiano, 2014) que podem ser observados na
Figura 7 a seguir.

16
Figura 7 – Resultados sobre papéis na gestão de projetos (questão 1)
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Nota-se que dentre os entrevistados a maioria está dividida entre Gerentes ou
Consultores de Projetos (32%) e Analistas de TI (31%).
Em geral, dos 38 entrevistados que responderam à pesquisa, a maior se mostrou
receptiva à utilização e aplicação das ferramentas, além dos insumos que reforçam
expressivamente os principais fatores de sucesso dos projetos.
No que concerne o patrocínio executivo como um dos principais fatores de sucesso de
um projeto, as respostas podem ser vistas na Figura 8.
Figura 8 – Resultados sobre patrocínio executivo (questão 2)
Analista de Negócio
(Financeiro,
Contabilidade, RH,
outros)
8%
Analista de TI
(Desenvolvimento,
Infraestrutura,
Telecomunicação,
outros)
31%
Gerente de
Negócio
(Financeiro,
Contabilidade,
RH, outros)
13%
Gerente de TI
(Desenvolvimento,
Infraestrutura,
Telecomunicação,
outros)
8%
Gerente ou Agente
de Mudanças
Organizacionais
8%
Gerente ou Consultor
de Projetos
32%
37; 97%
1; 3%
Sim
Não

17
Nota-se que 97% dos entrevistados consideram o patrocínio executivo como
fundamental para o sucesso do projeto.
As respostas sobre o impacto direto no resultado advindo da maturidade emocional
das organizações quando enfrentando mudanças podem ser vistas na Figura 9.
Figura 9 – Resultados sobre maturidade emocional (questão 3)
Com uma proporção bem expressiva de 92%, os entrevistados também consideram
que a maturidade emocional das organizações tem grandes reflexos no sucesso dos projetos.
Outro fator fundamental é sobre o envolvimento dos usuários como um fator crítico de
sucesso, como podemos ver nos resultados da Figura 10.
Figura 10 – Resultados sobre envolvimento dos usuários (questão 4)
Observa-se que a grande maioria dos entrevistados (95%) acreditam que sem o
envolvimento dos usuários, não é possível obter o resultado esperado nos projetos,
demonstrando o valor de uma ferramenta que permita uma análise estruturada deste tema.
O que nos leva a questão sobre a clareza de quem são os stakeholders dos projetos,
e o quanto eles podem influenciar negativa ou positivamente o resultado esperado como
podemos ver na Figura 11.
35; 92%
3; 8%
Sim
Não
36; 95%
2; 5%
Sim
Não

18
Figura 11 - Resultados sobre mapeamento dos stakeholders (questão 5)
Observa-se que a grande maioria dos entrevistados 68% do total, conhecem os seus
stakeholders e o potencial de impacto (negativo ou positivo) que eles podem gerar nos
resultados dos projetos, mas ainda assim os números do relatório Chaos Report (2015) ainda
demonstram que há grandes taxas de insucesso por falta de tratarem o engajamento dos
stakeholder adequadamente.
Sendo assim, foi avaliado se os projetos costumam ser mais trabalhosos ou tendem a
falhar por falta de envolvimento dos stakeholders, com resultados consolidados na Figura 12.
Figura 12 – Resultados sobre o impacto dos stakeholders (questão 6)
O resultado acima gera uma reflexão importante, os entrevistados em sua maioria
(68% do total) conhecem quem são e entendem o impacto que os stakeholders podem gerar
nos projetos, mas ainda assim continua sendo trabalhoso ou eles tendem a falhar por falta de
envolvimento, afirmado por 74% das respostas.
Para tornar mais clara essa visão, foi avaliado com os entrevistados se uma ferramenta
de mapeamento de stakeholder considerando o nível de influência e adesão à mudança
poderia contribuir para melhorar esta lacuna entre conhecer e engajar as partes interessadas,
com os resultados consolidados na Figura 13 a seguir.
26; 68%
12; 32%
Sim
Não
28; 74%
10; 26%
Sim
Não

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Figura 13 – Resultados sobre a ferramenta de mapeamento de stakeholders (questão 7)
Com absoluta certeza 21% dos entrevistados reconhecer o valor de uma ferramenta
para conduzir o mapeamento e engajamento dos stakeholders, com outros 79% considerando
potencial positivo na aplicabilidade dela em seus projetos.
Pensando nos aspectos de maturidade emocional como um dos principais fatores de
sucesso dos projetos, foi questionado aos entrevistados se uma ferramenta de avaliação da
cultura organizacional e maturidade emocional proporcionaria auxílio e melhores meios de
engajar os stakeholders em busca de melhores resultados, vide Figura 14.
Figura 14 – Resultados sobre a avaliação da cultura organizacional (questão 8)
Claramente 31% dos entrevistados consideram com absoluta certeza que uma
ferramenta de avaliação da cultura organizacional ajudaria a gerar melhores resultados e
outros 63% entendem que existe um potencial positivo na tratativa de problemas relacionados
à maturidade emocional e aptidão à mudança no sucesso de seus projetos. Apenas 3% não
conseguiram ver um potencial positivo e outros 3% não consideraram essa ferramenta
adequada em seus projetos.
8; 21%
30; 79%
0; 0% 0; 0%
Absolutamente
Potencialmente sim
Potencialmente não
Com certeza não
12; 31%
24; 63%
1; 3% 1; 3%
Absolutamente
Potencialmente sim
Potencialmente não
Com certeza não

20
Foi aplicada uma questão aos entrevistados relacionada a usabilidade e o valor que
uma ferramenta de planos de ação, com cadências pré-estabelecidas de acompanhamento,
poderiam gerar em seus projetos, com resultados consolidados na Figura 15.
Figura 15 – Resultados sobre planos de ação (questão 9)
De todos os entrevistados, 48% dizem ter absoluta certeza e 47% entendem o
potencial positivo que a ferramenta plano de ação possuí no apoio da condução e execução
das atividades necessárias para engajar stakeholders e melhorar o sucesso dos projetos,
apenas 5% não enxergaram tanto potencial para essa finalidade.
Para implantar ações utilizando um plano, uma ferramenta de avaliação da
predisposição do clima para mudanças pode fazer diferença nos resultados dos projetos, pois
demonstra o quanto os envolvidos estariam aptos a se engajarem para a mudança. Foi
questionado aos entrevistados sobre a importância de entender essa predisposição, como se
pode observar na Figura 16.
Figura 16 - Resultados da pesquisa (questão 10)
De todos as respostas obtidas na pesquisa, 26% demonstraram ter absoluta certeza
do valor da ferramenta de avaliação da predisposição à mudança e 71% confirmaram o
18; 48%
18; 47%
2; 5% 0; 0%
Absolutamente
Potencialmente sim
Potencialmente não
Com certeza não
10; 26%
27; 71%
1; 3% 0; 0%
Absolutamente
Potencialmente sim
Potencialmente não
Com certeza não

21
potencial positivo da aplicabilidade. Apenas 3% indicaram baixo potencial na utilização da
ferramenta para esta finalidade.
Para concluir a análise foi questionado aos entrevistados sobre a aplicabilidade geral
de uma ou mais ferramentas citadas na metodologia com o objetivo de otimizar o engajamento
dos stakeholders e melhoraria o sucesso dos seus projetos, como pode-se observar na Figura
17.
Figura 17 – Resultados sobre a crença sobre aplicabilidade das ferramentas (questão 11)
Em 37% dos casos, os entrevistados reafirmaram com absoluta certeza o valor que as
ferramentas teriam para tratar os principais fatores críticos de sucesso dos projetos (Chaos
Report, 2015), outros 60% demonstraram reconhecer o potencial positivo e apenas 3% não
tiveram certeza quanto ao potencial que as técnicas sugeridas teriam em seus projetos.
Como pode-se notar de maneira geral, a partir de todas essas análises os
entrevistados reforçam a consideração dos fatores de engajamento de stakeholders como
determinantes no sucesso do projeto, além de confirmarem em sua grande maioria, o valor
enxergado na adesão e aplicação das ferramentas em seus projetos com o objetivo de
melhorar o engajamento dos stakeholders, a fim de maximizar o índice de sucesso em seus
projetos.
Conclusões
Este trabalho teve por objetivo identificar os principais fatores críticos de sucesso dos
projetos de desenvolvimento de software e propor ferramentas para ajudar no engajamento
de stakeholders, no envolvimento dos usuários, no mapeamento e nas tratativas de
divergências relacionadas à maturidade emocional da organização.
Como comprovação do potencial valor da metodologia, foram realizadas pesquisas
com diversos participantes questionando se as ferramentas apresentadas ajudariam na
14; 37%
23; 60%
1; 3% 0; 0%
Absolutamente
Potencialmente sim
Potencialmente não
Com certeza não
Comentado [L6]: Guilheme, eu tinha entendido que seria
proposto um plano de ações a partir dos resultados da
pesquisa. Seria isso mesmo? Ainda teria tempo de propô-lo?
Encontrei alguns materiais interessantes caso pense em
aplicar isso:
https://www.bsr.org/reports/BSR_Five-
Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf
https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/sy
stem/uploads/attachment_data/file/69208/smpg-vol2-appa.pdf
https://www.fridgemagazine.com/stakeholder-engagement-
plan/

22
tratativa dos principais fatores críticos de sucesso identificadas no estudo do Chaos Report
(2015) realizado pelo Standish Group.
Por fim, ao consolidar dos resultados da pesquisa concluímos que a proposta de
utilizar as ferramentas em projetos de organizações de diversos tamanhos tende a ajudar os
papéis relacionados à gestão de projetos, principalmente os gerentes e consultores de
projetos, na tratativa dos principais fatores críticos de sucesso com grandes indícios de se
obter resultados de sucesso com o aumento do engajamento dos stakeholders.
Agradecimento
Agradeço a minha esposa Verônica Carloto Araujo Braghetto por toda a sua dedicação
e compreensão, pois mesmo enfrentando um câncer metastático cuidou de mim o tempo todo
em que me dediquei para a realização deste trabalho e ao Professor Lucas Guerreiro, que me
ajudou na concretização desse trabalho com as suas orientações fundamentais.
Referências
COHN, Mike. 2011. Desenvolvimento de software com Scrum. Bookman, Porto Alegre, RS,
Brasil.
CONNER, Daryl R. 1992. Managing at the speed of change: how resilient manager succeed
and prosper where others fail. Villard Books. New York, US.
DAFT, Richard L. 2014. Organizações: teoria e projetos. 11. ed. Cengage Learning. São
Paulo, SP, Brasil.
GONÇALVES, Vicente; CAMPOS, Carla. 2013. HCMBOK – Human Change Management
Body of Knowledge: O Fator Humano na Liderança de Projetos. 2ª ed. Brasport, Rio de
Janeiro, RJ, Brasil.
LOBO, Renato Nogueirol. 2010. Gestão de produção. Erica. São Paulo, SP, Brasil.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2014. Administração de projetos: como transformar
ideias em resultados. 5. ed. Atlas. São Paulo, SP, Brasil.
MITCHELL, R. K., B. R. Agle, e D.J. Wood. 1997. Toward a Theory of Stakeholder
Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy
of Management Review. Briarcliff Manor, New York, United States.
PRIKLADNICKI, Rafael; WILLI, Renato; MILANI, Fabiano. 2014. Métodos ágeis para
desenvolvimento de software. Bookman. Porto Alegre, RS, Brasil.
ROCHA, Thelma. 2010. Gestão dos stakeholders: como gerenciar o relacionamento e a
comunicação entre a empresa e seus públicos de interesse. Saraiva. São Paulo, SP, Brasil.

23
SAVAGE, G. T., T. W. NIX, Whitehead and Blair. 1991. Strategies for assessing and
managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive. Briarcliff Manor,
New York, United States.
The Standish Group.The Chaos Report (2015). Disponível em:
<https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015>. Acesso em: 06 abr. 2018.
Apêndices
Apêndice A. Questionário de aplicabilidade das ferramentas
1. Qual é o seu papel na Gestão de Projetos? (Respostas: Gerente ou Consultor
de Projetos / Gerente ou Agente de Mudanças Organizacionais / Gerente de
Negócio (Financeiro, Contabilidade, RH, outros) / Analista de Negócio
(Financeiro, Contabilidade, RH, outros) / Gerente de TI (Desenvolvimento,
Infraestrutura, Telecomunicação, outros) / Analista de TI (Desenvolvimento,
Infraestrutura, Telecomunicação, outros))
2. Você considera que o patrocínio executivo pode ser um dos principais fatores
de sucesso de um projeto? (Respostas: Sim / Não)
3. Você considera que a maturidade emocional das organizações frente as
mudanças, impactam diretamente o resultado final de um projeto? (Respostas:
Sim / Não)
4. Você considera que o envolvimento dos usuários pode ser um fator crítico de
sucesso de um projeto? (Respostas: Sim / Não)
5. Você tem clareza de quem são os stakeholders do seu projeto e o quanto eles
podem influenciar negativa ou positivamente o resultado esperado?
(Respostas: Sim / Não)
6. Os seus projetos costumam ser mais trabalhosos ou tendem a falhar por falta
de envolvimento dos stakeholders? (Respostas: Sim / Não)
7. Uma ferramenta que possibilite o mapeamento dos stakeholders, o seu nível
de influência no projeto e a sua adesão à mudança proposta pode ajudar a
identificar desvios de conduta necessários para o sucesso do projeto?
(Respostas: Absolutamente; Potencialmente sim; Potencialmente não; Com
certeza não).
8. Uma ferramenta que auxilie na avaliação da cultura organizacional e os
possíveis reflexos que uma mudança pode causar, pode auxiliar no
mapeamento dos aspectos mais importantes para serem tratados buscando
melhores resultados em projetos? Principalmente considerando a maturidade

24
emocional e aptidão da mudança de uma organização? (Respostas:
Absolutamente; Potencialmente sim; Potencialmente não; Com certeza não).
9. Estabelecer um modelo de Plano de Ação, com cadências pré-estabelecidas
de acompanhamento pode ajudar na definição das atividades necessárias para
conduzir a mudança no cenário atual e das ritmo na implementação das
melhorias desejadas? (Respostas: Absolutamente; Potencialmente sim;
Potencialmente não; Com certeza não).
10. Uma ferramenta de Avaliação da Predisposição do Clima para Mudanças pode
ajudar a entender o potencial impacto que uma mudança pode gerar na
organização e o quanto os envolvidos estariam aptos a aceita-las?
(Respostas: Absolutamente; Potencialmente sim; Potencialmente não; Com
certeza não).
11. Você acredita que a aplicação de uma ou mais ferramentas citadas ajudaria a
otimizar o engajamento dos stakeholders e melhoraria o sucesso dos seus
projetos? (Respostas: Absolutamente; Potencialmente sim; Potencialmente
não; Com certeza não).

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