Ferramentas para-moderna-gestao-empresarial

gestão
empresarial
gestão
empresarial
gestão
empresarial
FERRAMENTAS PARA A MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL - CAPA.indd 1 11/2/2011 15:45:28

Ferramentas para a moderna
teoria, implementação e prática
gestão
empresarial
gestão
empresarial
NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.

Conselho editorial
Dr. Ivo José Both (presidente)
Drª. Elena Godoy
Dr. Nelson Luís Dias
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Editor-chefe ˘ Lindsay Azambuja
Editor-assistente ˘ Ariadne Nunes
Editor de arte/projeto gráfico ˘ Raphael Bernadelli
Análise de informação ˘ Adriane Beirauti
Revisão de texto ˘ Keila Nunes Moreira
Diagramação/capa ˘ Bruna Jorge
Iconografia ˘ Jassany O. Gonçalves
Ilustrações ˘ André Figueiredo Muller
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Nenhuma parte desta
publicação poderá ser
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Scatena, Maria Inês Caserta
Ferramentas para a moderna gestão empresa-
rial: teoria, implementação e prática [livro ele-
trônico] / Maria Inês Scatena . – 2. ed. – Curitiba:
Ibpex, 2012. – (Série Administração estratégica)
2 MB ; PDF
Bibliografia
ISBN 978-85-7838-974-1
1. Administração - Teoria. 2. Administração de
empresas. 3. Desenvolvimento organizacional. 4. Gestão
empresarial. I. Título. II. Série.
12-08280 CDD 658.8
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índice para catálogo sistemático:
1. Gestão empresarial: Administração de empresa 658.8
Este livro é utilizado como material didático nos cursos
oferecidos pelo Grupo Uninter.
1ª edição, 2010 (3.425 exemplares).
2ª edição rev., ampl. e atual., 2011.

Série
Administração
estratégica
O selo DIALÓGICA da Editora Ibpex faz
referência às publicações que privilegiam uma
linguagem na qual o autor dialoga com o leitor
por meio de recursos textuais e visuais, o que
torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros
que criam um ambiente de interação com o leitor
– seu universo cultural, social e de elaboração de
conhecimentos –, possibilitando um real processo
de interlocução para que a comunicação se efetive.

F e r r a m e n t
as
paraa
m
o d e
r
nagestão
empresarial:teori
a,
implemen
t a ç ã o e p r
ática
M a r i a I n ê s C a s e r t a S c a t e n a
2ª edição revista,
atualizada e ampliada.

S u m á r i o
Apresentação ˘ 9
Como aproveitar ao máximo este livro ˘ 11
1 Administração empresarial: conceito e teorias ˘ 15
1.1 Gestão empresarial ˘ 20
1.2 Abordagem histórica ˘ 21
1.3 A administração concebida como ciência ˘ 24
1.4 A teoria clássica de Henri Fayol ˘ 43
1.5 Teoria das relações humanas nas organizações ˘ 51
1.6 Teoria da burocracia de Weber ˘ 62
1.7 Teoria comportamental ˘ 64
1.8 Teoria estruturalista ˘ 75
1.9 Teoria dos sistemas ˘ 79
1.10 Teoria neoclássica ˘ 81
1.11 Administração por objetivos (APO) ˘ 89
1.12 Teoria do desenvolvimento organizacional ˘ 92
1.13 Teoria da contingência ˘ 103
1.14 Administração estratégica ˘ 115
1.15 Administração participativa ˘ 123
1.16 Administração japonesa ˘ 125

2 Gestão empresarial na prática ˘ 137
2.1 Passos e ferramentas para a construção de um modelo de
gestão ˘ 141
3 Organização, sistemas e métodos (OSM) ˘ 157
3.1 Processo de análise organizacional ˘ 162
3.2 Elaboração do manual de procedimentos, processos e
sistemas (MPPS) ˘ 168
3.3 Sistemas de informação gerencial ˘ 170
4 Gestão de pessoas ˘ 181
4.1 Método para gestão de pessoas ˘ 186
4.2 Motivação ˘ 188
4.3 Liderança ˘ 193
4.4 Comunicação empresarial ˘ 200
4.5 Ética ˘ 202
5 Sustentabilidade: progresso econômico, preservação do
meio ambiente e responsabilidade social ˘ 211
5.1 Preservação ambiental ˘ 216
Para concluir ˘ 225
Referências ˘ 229
Respostas ˘ 233
Nota sobre a autora ˘ 241

O desenvolvimento humano é a chave-mestra
que abre as portas para qualquer evolução
empresarial que se queira implantar. As teorias
administrativas mostram como fazer. A vontade,
a sabedoria e o amor de quem conduz o processo
de mudança e de todos os envolvidos completam
a receita de sucesso.
A autora

A p r e s e
n
tação
Os pequenos empresários brasileiros apresentam uma ca-
racterística de personalidade bastante marcante: a coragem.
Normalmente, aventuram-se a empreender a partir de um so-
nho, com o intuito de tornarem-se independentes, não depen-
derem de empregos ou, mesmo, por não haver oportunidades
de trabalho na região onde vivem.
Sem um plano de negócios e, muitas vezes, com escassas fontes
de recursos financeiros, abrem suas portas sem experiência ou
conhecimento sobre gestão empresarial e encontram, antes da
conquista do sonho, um sem-número de dificuldades oferecidas
pelo dia a dia empresarial, o que transforma o empreendimento
em um grande pesadelo. As estatísticas brasileiras mostram o
significativo número de empresas que morrem logo após “do-
lorosos” dois anos de vida.
Almejando oferecer uma obra sobre gestão empresarial de fá-
cil leitura, que facilite a compreensão desse vasto campo de
conhecimento, apresentamos, de forma didática, um livro para
empreendedores iniciantes e alunos de áreas afins que preten-
dam trabalhar como analistas, gestores, consultores, gerentes
ou empresários.

Nesse âmbito, este livro aborda as principais teorias da admi-
nistração geral e sugere um caminho para a implantação de
modelo de gestão organizacional. Tópicos como missão, visão,
estratégias, análise organizacional, sistemas de informação,
gestão de pessoas, liderança, motivação, comunicação, susten-
tabilidade e ética empresarial são enfocados com o intuito de
incentivar a aplicação prática do conhecimento como fonte pro-
dutora de aprendizado. A prática sedimenta o conhecimento e
transforma-o em competência. O estudante e/ou empreende-
dor de administração de empresas dessa vasta área do conhe-
cimento necessita, além de assimilar conceitos, compreender a
aplicação destes.
A gestão empresarial é uma área abrangente que abarca mui-
tos temas além desses que foram abordados. Entretanto, a ideia
central, a qual alicerçou a construção da linha de raciocínio
desta obra, é a de embasar o leitor para a compreensão do que é
básico e minimamente necessário na elaboração de um modelo
de gestão empresarial de fácil aplicação. Dessa forma, esta obra
é resultado de conhecimento e prática vivenciados no exercício
profissional em grandes empresas e aplicados em diversas pe-
quenas empresas com sucesso em suas implantações. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.

C o m o a p r o v
eitar
aomáximoestelivro
Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu
aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a
leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo
com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir
como esses recursos se encontram distribuídos no projeto grá-
fico da obra.
Conteúdos do capítulo
Logo na abertura do capítulo,
você fica conhecendo os conteúdos
que serão nele abordados.
Conceito de administração
•
Conceito de gestão
•
Aspectos históricos
•
Administração como ciência
•
Taylor e seus seguidores
•
Teoria clássica
•
Fayol e seus seguidores
•
Teoria das relações humanas
•
Burocracia de Weber
•
Teoria comportamental
•
Estruturalismo
•
Teoria dos sistemas
•
Teoria neoclássica
•
Desenvolvimento organizacional
•
Clima e cultura organizacional
•
Teoria da contingência
•
Administração estratégica
•
Administração participativa
•
Administração japonesa
•
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
descrever como surgiu a administração como ciência;
•
entender quais são as teorias da administração e como elas
•
evoluíram;
compreender o contexto histórico que propiciou a evolução
•
das teorias administrativas;utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe-
•
las teorias da administração;identificar quais a funções de um administrador.
•

Após o estudo deste capítulo,
você será capaz de:
Aqui você é informado a res-
peito das competências que irá
desenvolver e dos conhecimen-
tos que irá adquirir com o es-
tudo do capítulo.
Estudos de caso
Esta seção traz ao seu
conhecimento situações que
vão aproximar os conteúdos
estudados de sua
prática profissional.
Síntese
Você dispõe, ao final do
capítulo, de uma síntese que
traz os principais conceitos
nele abordados.
153
Estudaremos, a seguir, sobre a questão de organização, siste-
mas e métodos, que nos fornecerá ferramentas para a elabora-
ção de fluxos e processos.
Estudo de caso
Atente para o caso que apresentamos a seguir.
A empresa XYZ contratou um consultor, João Ferreira, para
fazer um diagnóstico da situação financeira e da forma de ges-
tão adotado por ela.
Ao fazer os levantamentos iniciais, João descobre que a em-
presa está enfrentando um momento financeiro delicado, ne-
cessitando buscar dinheiro no mercado.
A empresa compra matéria-prima antecipada e tem a intenção
de aumentar o volume de vendas. As vendas estão ocorrendo
conforme planejado, mas, para atingir os volumes almejados,
os vendedores ampliaram os prazos de pagamento.
A empresa também está enfrentando algumas dificuldades em
relação aos atrasos no prazo de entrega de seus produtos de-
vido à falta de alguns insumos que não foram comprados por
escassez de caixa.
O gerente de produção, ao ser entrevistado, contou ao João que
não faz planejamento de produção e produz conforme os pedi-
dos chegam. Disse também que a fábrica não tem capacidade
produtiva para atender a todos os pedidos e, por essa razão, a
entrega está atrasando.
13
15
Conceito de administração
•
Conceito de gestão
•
Aspectos históricos
•
Administração como ciência
•
Taylor e seus seguidores
•
Teoria clássica
•
Fayol e seus seguidores
•
Teoria das relações humanas
•
Burocracia de Weber
•
Teoria comportamental
•
Estruturalismo
•
Teoria dos sistemas
•
Teoria neoclássica
•
Desenvolvimento organizacional
•
Clima e cultura organizacional
•
Teoria da contingência
•
Administração estratégica
•
Administração participativa
•
Administração japonesa
•
descrever como surgiu a administração como ciência;
•
entender quais são as teorias da administração e como elas
•
evoluíram;
compreender o contexto histórico que propiciou a evolução
•
das teorias administrativas;utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe-
•
las teorias da administração;identificar quais a funções de um administrador.
•
por ironia do destino, sem a informatização não conseguem oti-
mizar seus negócios para crescer e investir.
Síntese
Neste capítulo estudamos como utilizar os conceitos de organi-
zação, sistemas e métodos. Entendemos que essa área do conhe-
cimento estuda a forma pela qual uma instituição se organiza,
por meio de um sistema coordenado para controlar processos
através de normas, procedimentos, métodos e rotinas.Compreendemos também que a análise organizacional é fer-
ramenta fundamental para a localização de problemas e iden-
tificação de soluções. Estudamos a composição de um manual
de procedimentos que contém todas as normas, procedimen-
tos, métodos e rotinas da empresa, com o objetivo de registrá-
-las e divulgá-las aos colaboradores. Aprendemos ainda que os
sistemas de informação gerencial são ferramentas básicas para
padronização e análise da informação destinadas a viabilizar a
compreensão dos resultados de uma empresa.
Questões para revisão
1. Quais são os símbolos utilizados para a elaboração de umfluxograma e qual o significado de cada um deles?2. Quais os passos que um gestor deve seguir para realizarcom sucesso a implantação de um sistema?
3. POP significa:
a. Problemas operacionais padrão.
b. Procedimentos operacionais e problemas.
c. Procedimentos operacionais padrão.

Questões para reflexão
Nesta seção a proposta é
levá-lo a refletir criticamente
sobre alguns assuntos e
trocar ideias e experiências
com seus pares.
Com estas atividades você tem
a possibilidade de rever
os principais conceitos
analisados. Ao final do livro
o autor disponibiliza as respos-
tas às questões, a fim de que
você possa verificar como está
sua aprendizagem.
Para saber mais
Você pode consultar as obras
indicadas nessa seção para
aprofundar sua aprendizagem.
135
administração científica de Taylor, são: a teoria do desenvolvi-
mento organizacional, a teoria da contingência e a administra-
ção estratégica.
1. Quais são as seis variáveis que a teoria geral da administra-
ção tem estudado ao longo de sua jornada histórica? Como
elas interagem entre si?
2. Do ponto de vista da gestão empresarial, qual a importân-
cia do surgimento da teoria da burocracia de Weber?
3. Coloque verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afir-
mações e, em seguida, marque a alternativa que mostra a
sequência correta:
( ) A formalidade pressupõe que as organizações burocrá-
ticas seguem normas e regulamentos baseados em leis
internas, que estabelecem como elas devem funcionar e
quais os direitos e deveres de seus funcionários e pro-
prietários.
( ) A impessoalidade reflete uma organização não burocrá-
tica formada por pessoas, e não por cargos.
( ) O profissionalismo é uma forma burocrática de manter
o profissional fixo em um determinado setor.
a. V, F, F.
b. V, F, V.
c. F, F, V.
36
4. Qual das alternativas a seguir explica o que é o principio de
produtividade de Henry Ford:a. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador sinta-se útil.
b. O aumento da produção em relação a um período estipu-
lado de tempo, fazendo com que o trabalhador atinja uma
velocidade maior de trabalho através da linha de montagem
e da especialização da mão de obra.
c. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador receba descan-
so remunerado dobrado.5. A teoria de motivação de Maslow classifica as necessidades
humanas de acordo com uma escala, a saber:
a. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e au-
torrealização.
b. Necessidades primárias, secundárias e terciárias.
c. Necessidades do ego, da sociedade e de promoção.
Questões para reflexão1. Qual a influência da administração científica de Taylor nas
empresas de hoje?
2. Explique como a teoria das relações humanas influenciou o
surgimento da teoria comportamental.
3. A administração estratégica é um desdobramento da teoria
neoclássica? Explique a relação entre as duas.
grupos ambientalistas ativistas; acesso assegurado aos mercados
externos; e maior facilidade para cumprir os padrões ambientais.
(Barbieri, 2007)
Precisamos entender que os modelos de gestão ambiental são im-
portantes para deixar claro para todos os colaboradores, da di-
retoria ao operacional de fábrica, o que a organização almeja em
relação à gestão ambiental. O modelo demonstra o caminho que
a empresa vai seguir para atingir seus objetivos estratégicos em
relação ao meio ambiente.
O modelo pode ser criado pela própria empresa, com base em
suas experiências e necessidades, entretanto, existem modelos
eficazes desenvolvidos por empresas que podem servir de parâ-
metro para a adaptação em outras empresas que estejam procu-
rando se engajar nesse processo.
Para saber mais
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos,
modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007.
Se você quiser saber mais sobre modelos de gestão ambien-
tal, o autor fala sobre um modelo bastante conhecido, que é
o implantado no Brasil pela Abiquim (Associação Brasileira
da Indústria Química) em 1992, com o nome de Atuação
Responsável.
Em 1990, surgiu o Total Quality Environmental Management
(TQEM), uma adaptação para o meio ambiente da adminis-
tração total da qualidade (TQM – Total Quality Management).
Esse modelo foi criado pela ONG Global Environmental
Management Initiative (Gemi), formada pela iniciativa de 21

A
dministração
empresarial:
co
n
c
e i t o
e
t e o r i a s
capítulo 1

17
•• Conceito de administração
•• Conceito de gestão
•• Aspectos históricos
•• Administração como ciência
•• Taylor e seus seguidores
•• Teoria clássica
•• Fayol e seus seguidores
•• Teoria das relações humanas
•• Burocracia de Weber
•• Teoria comportamental
•• Estruturalismo
•• Teoria dos sistemas
•• Teoria neoclássica
•• Desenvolvimento organizacional
•• Clima e cultura organizacional
•• Teoria da contingência
•• Administração estratégica
•• Administração participativa
•• Administração japonesa
•• descrever como surgiu a administração como ciência;
•• entender quais são as teorias da administração e como elas
evoluíram;
•• compreender o contexto histórico que propiciou a evolução
das teorias administrativas;
•• utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe-
las teorias da administração;
•• identificar quais a funções de um administrador.

18
Primeiramente, antes de tudo, vamos entender a expressão
administração de empresas. Se você consultar o Novo Dicionário
Aurélio Eletrônico (Ferreira, 2004), verá que a palavra
administração significa “ação de administrar” ou “conjunto de
princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a es-
trutura e funcionamento de uma organização.” Já a palavra
empresa significa “empreendimento, aquilo que se empreende.”
Do ponto de vista econômico, segundo esse mesmo dicionário,
“empresa é uma organização econômica destinada à produção
ou venda de mercadorias ou serviços, tendo em geral como ob-
jetivo o lucro”.
Logo, depreendemos que a expressão administração de empresas
é a ação de dar direção, de administrar através de um conjunto
de princípios, normas e funções, os quais propiciam a ordem do
funcionamento de organizações, em geral, com fins lucrativos,
destinadas à produção e comercialização de mercadorias, bens
ou serviços, certo?
É importante destacarmos que, em decorrência da complexi-
dade do mundo atual e das incertezas inerentes a ele, o co-
nhecimento sobre administração passou a ser extremamente
importante para as atividades humanas relacionadas com as
funções administrativas.
As relações humanas atuais acontecem, amiúde, por meio das
organizações existentes em nossa civilização, pois é nelas onde
nos encontramos a maior parte do tempo e onde nos depa-
ramos com um fluxo de pessoas mais concentrado. A partir
daí podemos afirmar que, para que as organizações sejam efi-
cientes, é preciso que as pessoas que nela trabalham sejam

19
coordenadas para atingir objetivos comuns. Essa coordenação
é função da administração.
Se observarmos o funcionamento do mundo a nossa volta, vere-
mos que ele está fundamentado em bases administrativas. As or-
ganizações – sejam elas comerciais, industriais, grandes, micro,
médias ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, hospitais públi-
cos, serviços públicos em geral, escolas, universidades – todas,
sem exceção, necessitam de um grupo de pessoas que estejam
dispostas a executar tarefas sob o comando de alguém, para que
o empreendimento possa cumprir seus objetivos de existência.
A administração é uma atividade eminentemente humana e de-
pende do conhecimento e das funções vitais dos seres humanos
para que possa se realizar.
Segundo Chiavenato (2003), a teoria geral da administração
tem estudado, em sua jornada histórica, seis variáveis princi-
pais dentro de uma organização: tarefa, estrutura, pessoas, tec-
nologia, ambiente e mercado, as quais se apresentaram como
tal, ao longo da história da administração, desde 1895, época
do surgimento da administração científica, formada pelas
ideias de Frederick Winslow Taylor (1586-1915). Observe que
essas variáveis interagem entre si, pois a modificação em uma
variável acarreta variações em todas as outras, por isso o desa-
fio central do administrador de empresas é integrar essas va-
riáveis em uma composição harmônica. A partir dessa integra-
ção, surgem os modelos de gestão. Você conhece a sigla TGA?
Pois bem, ela vem justamente para estudá-los: é a teoria geral
da administração.
Veremos a seguir, resumidamente, os principais mode-
los que sobressaíram desde o surgimento dos estudos sobre

20
administração de empresas, os quais serão de fundamental
importância para os capítulos seguintes, nos quais estudare-
mos a prática da gestão empresarial.
Gestão empresarial
Qual é a diferença entre gestão empresarial e administração
empresarial?
A partir do final da década de 1990, os estudiosos do campo
da administração introduziram uma nova terminologia a ela,
buscando tornar ainda mais abrangente a denominação dessa
atividade humana. Assim como a palavra administração, a pala-
vra gestão significa “gerir”, “administrar”, entretanto, é enten-
dida pelos meios acadêmico e empresarial como mais ampla
que o primeiro termo. Segundo Aktouf (1989), gerir é maior e
abrange administrar. Administrar é, dessa forma, uma aplica-
ção da ação de gerir. As ações de planejamento, organização,
direção e controle são competências da gestão empresarial. Por
competência, entendemos a capacidade de conhecer determi-
nado assunto e saber aplicá-lo à prática. Portanto, a atividade
do gestor empresarial é colocar em prática o conhecimento ad-
quirido sobre planejamento, organização, direção e controle.
Assim como um administrador, a atividade básica de um gestor
é fazer com que um conjunto de pessoas, em comum acordo e
de forma harmônica, execute uma atividade com qualidade, de
maneira adequada ao que foi proposto pela organização. Isso
vale para todos os níveis de funções administrativas, sejam elas
de diretor, gerente, supervisor ou consultor.
1.1

21
Em função disso, um gestor, além de conhecer tecnicamente o
trabalho que precisa ser realizado, necessita entender de relacio-
namento humano, precisando, para isso, ter autoconhecimento,
ou seja, conhecer a si mesmo. Veja, portanto, que o bom admi-
nistrador é aquele que administra bem seus conflitos pesso-
ais, inerentes a todo ser humano e, a partir disso, consegue
compreender as necessidades das pessoas com as quais con-
vive. Porém, salientamos que esse foco da gestão em pessoas
é recente, embora as primeiras teorias das relações humanas
tenham surgido a partir de 1929, como veremos mais adiante.
Concluimos então que, para o gestor conseguir dar direciona-
mento ao empreendimento, é necessário também que ele enxer-
gue a organização em sua totalidade, incluindo o mercado onde
ela está inserida. Assim, ele deve ter uma visão global, mas tam-
bém a capacidade de perceber os detalhes para que possa anali-
sar com clareza as possibilidades da empresa dentro do mercado
em que esta atua.
Abordagem histórica
Analisaremos aqui como se deu o surgimento das primeiras
organizações empresariais e qual a sua evolução histórica até o
atual estado das coisas no mundo empresarial.
Nossa viagem pela linha do tempo inicia-se com o surgimento
das primeiras e rudimentares organizações com fins de produ-
ção e lucro.
A história mundial presenciou duas grandes e importantes
revoluções industriais ocorridas a partir da Grã-Bretanha:
1.2

22
a primeira compreendeu o período de 1780 a 1840 e a segunda,
de 1840 a 1895.
Segundo o que relata o historiador Eric Hobsbawn (1995), deve-
mos observar que, na década de 1780, o mundo tinha dimensões
muito menores que as apresentadas hoje, era essencialmente
agrícola e as suas maiores cidades eram Londres, com cerca de
1 milhão de habitantes, e Paris, com cerca de 500 mil habitantes.
Nessa época, já existiam vias para deslocamento e comunicação
por meio das estradas que facilitavam as entregas postais, porém,
o transporte de pessoas e mercadorias ainda era precário. Antes
da revolução das ferrovias, o meio de transporte humano e de
cargas mais acessível e rápido era o hidroviário. Era mais fácil,
por exemplo, chegar a outro continente via transporte marítimo
do que se deslocar por terra de uma cidade a outra dentro de um
mesmo país.
Para entendermos melhor essa questão, devemos voltar um
pouco no tempo, quando os camponeses trabalhavam para
os grandes proprietários de terras, os quais acumulavam ri-
queza por meio destas. A partir de 1760, na Inglaterra, a agri-
cultura já se mostrava mais desenvolvida. A propriedade de
terras era concentrada nas mãos de poucos, porém o agri-
cultor trabalhava em sistema de arrendamento de terras e
mão de obra contratada. Já se esboçava, assim, os primeiros
empreendimentos comerciais agrícolas. Entre os anos 1760 e
1830, os agricultores tornaram-se empresários agrícolas e os
trabalhadores do campo formaram um imenso proletariado
rural. O século XVIII, então, foi marcado pela evolução da
produção agrícola e pelo crescimento da população do campo

23
e também a urbana. O crescimento populacional e o avanço
econômico proporcionado pelos empreendimentos agrícolas
alavancaram os investimentos em melhoria da produção. As
implementações de máquinas para a agricultura fizeram com
que boa parte dos trabalhadores agrícolas migrasse para as
cidades em busca de trabalho, o qual havia ficado escasso no
campo.
A primeira Revolução Industrial foi fruto da evasão do homem
do campo e da mão de obra dos artesãos, os quais passaram a
vender a sua força de trabalho para os proprietários das indús-
trias, que eram, a partir desse instante histórico, os detento-
res dos meios de produção. Através da contratação de mão de
obra para a operação das máquinas, os capitalistas começaram
a acumular lucros pelo aumento de volume de produção. É o
início da sistematização, da padronização do trabalho, que au-
menta a velocidade de produção por dividir as tarefas em pe-
quenas subtarefas. Em consequência, há o crescimento das ta-
xas de produtividade nas empresas, conforme descreveu Adam
Smith (1723-1790) em A riqueza das nações, de 1776, sobre a
divisão do trabalho.
Continuando nossa caminhada histórica, chegamos ao período
de 1840 a 1895, chamado de segunda Revolução Industrial, no
qual o capital gerado pelas indústrias ultrapassou as fronteiras
da Grã-Bretanha, levando crescimento a diversos países próxi-
mos. Meios de transportes mais modernos e a construção de
ferrovias permitiram essa expansão.
O capital abundante proporcionava também novas invenções,
fazendo com que a mecanização das organizações fabris resul-
tasse em maior aumento de produção e redução de custos.

24
Como consequência da Revolução Industrial, as empresas
cresceram de modo desorganizado. O despreparo dos empre-
sários diante dessa nova ordem econômica foi o mote para o
surgimento da Escola Clássica da Administração. Esta foi for-
mada por duas correntes: a da administração científica, cujo
precursor, que já citamos, foi Taylor, e a da teoria clássica, ela-
borada por Henri Fayol (1841-1925).
A administração concebida como ciência
O surgimento da administração científica foi um marco que
definiu a administração como ciência, fazendo com que o empi-
rismo fosse abandonado em função de estudos científicos com
base em experimentos.
Nascido na Filadélfia, Pensilvânia (EUA), Frederick Winslow
Taylor, o fundador da administração científica, iniciou sua
carreira em chão de fábrica, como simples trabalhador manual.
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter iniciado os
estudos na Escola de Direito de Harvard, preferiu abandoná-
-los e não seguir a carreira de seu pai, buscando o seu próprio
caminho profissional como trabalhador fabril. Ao longo de sua
vida profissional, obteve diversas experiências em diferentes fá-
bricas. Aprendeu o ofício de torneiro em uma fábrica de bom-
bas hidráulicas, na qual trabalhou de 1874 a 1878.
De 1878 até 1890 trabalhou em uma usina siderúrgica cha-
mada Midvale Steel, onde iniciou como operário até chegar a
engenheiro chefe. Enquanto trabalhou na Midvale, estudou en-
genharia até obter o título de mestre nessa área.
1.3

25
Destacamos que, ao longo desse período trabalhando em fá-
bricas, Taylor iniciou suas primeiras observações em relação à
forma de administrar as operações fabris.
Na Midvale, Taylor pôde observar que a empresa enfrentava
inúmeras dificuldades administrativas: as funções de cada tra-
balhador não eram claras e, por esse motivo, eles não conhe-
ciam suas responsabilidades completamente; não havia inte-
gração entre os diferentes setores; inexistia planejamento por
parte dos administradores; nem todos os trabalhadores cum-
priam suas obrigações diárias; nem sempre os trabalhadores
tinham aptidão para a tarefa que desempenhavam; não havia
recompensas por desempenho para incentivar a produtividade
entre outras deficiências.
De 1890 a 1893, Taylor foi gerente geral de uma fábrica de
papel, logo passando a trabalhar independentemente, como
consultor, com o objetivo de sistematizar a administração do
chão de fábrica. Em 1893, Joseph Wharton – fundador da pri-
meira escola de administração dos Estados Unidos, em 1881,
e grande acionista da empresa siderúrgica Bethlehem Steel –
contratou Taylor para trabalhar exclusivamente para essa em-
presa. Na Bethlehem, onde trabalhou até 1901, Taylor desen-
volveu suas ideias sobre a administração científica com base em
sua experiência prática. A partir de 1901 passou a divulgá-las.
A Escola da Administração Científica provocou uma grande
mudança na forma de administrar do mundo industrial daquela
época, início do século XX. A Sociedade para a Promoção da
Administração Científica foi criada em 1910 e, em 1915, passou
a chamar-se Sociedade Taylor – ano da morte do fundador da

26
administração científica. O desenvolvimento da teoria da ad-
ministração científica passou por três etapas, as quais detalha-
remos a seguir
Na primeira etapa, Taylor estudou e propôs um sistema para
eliminar o problema dos salários através do estudo sistemá-
tico do tempo. Na época, o sistema de pagamento consistia em
remunerar por peça produzida ou por dia trabalhado, o que
gerava nos trabalhadores a crença de que somente os proprie-
tários levavam vantagens sobre o esforço do operário. O traba-
lhador que recebia salário fixo pelo dia de serviço não se esfor-
çava por produzir mais do que ele achasse justo ou adequado
pelo valor que recebia. Mas veja, no caso do pagamento por
peças, os donos diminuíam o valor da peça quando a produ-
ção subia muito, fazendo com que os operários também não se
esforçassem muito a ponto de ter seus rendimentos diminuídos
caso produzissem uma quantidade maior.
Em 1895, apresentou à Sociedade Americana dos Engenheiros
Mecânicos, fundada em 1880 e da qual foi presidente, o pri-
meiro trabalho da administração científica: A Piece-Rate System,
Being a Step toward Partial Solution of the Labor Problem*. Esse
trabalho propunha um método de pagamento por peça sem
a diminuição do valor das peças a cada aumento importante
de produção. A ideia de Taylor consistia em atrelar o paga-
mento por peça a um padrão preestabelecido de tempo que um
* Uma possível tradução em português
para esse título seria: “Sistema de paga-
mento por peça, um passo para a solu-
ção parcial dos problemas de produção”.

27
trabalhador com bom desempenho levaria para finalizar uma
determinada tarefa. Para isso, seria necessário medir o tempo
de todas as tarefas envolvidas num processo produtivo.
A medição com cronômetro e anotação do tempo de cada tarefa,
subdividida em quantas partes menores fosse possível, Taylor
chamou de estudo sistemático e científico do tempo.
Segundo Taylor, esta seria a solução para a questão dos salá-
rios: descobrir qual a velocidade máxima na qual uma tarefa
pode ser completada.
Perceba que, primeiramente, o estudo dos tempos tinha o ob-
jetivo de estabelecer um método para a definição dos salários,
porém, posteriormente, percebeu-se que a medição do tempo
seria útil também, juntamente com a medição dos movimentos,
para a melhoria da produção como um todo.
Indo para a segunda etapa, chegamos no ponto em que Taylor
ampliou o escopo da administração científica – que na primeira
fase enfocou a tarefa, lembra? – e passou a englobar a adminis-
tração do trabalho e seus objetivos. Nessa fase, Taylor desenvol-
veu sua teoria com o intuito de aprimorar os métodos de tra-
balho. Em 1903, surgiu seu segundo trabalho, intitulado Shop
management*, que, essencialmente, diz que as empresas, para
melhorar seu desempenho, devem: pagar salários melhores e re-
duzir custos de produção, selecionar e treinar trabalhadores, pa-
dronizar processos para propiciar controle da produção e esti-
mular a cooperação entre trabalhadores e administradores.
* Uma possível tradução em português
seria: “Administração de oficinas”.

28
As ideias de Taylor, desde o seu primeiro trabalho, preconi-
zavam a divisão do trabalho, já defendida por Adam Smith, e
o estudo dos tempos e movimentos, que permitiam a melho-
ria da forma de execução de tarefas e consequente aumento de
produtividade.
Em 1911, Taylor lançou sua terceira obra, chamada Princípios
de administração científica, na qual propôs a aplicação de um
modelo de administração a partir da organização científica do
trabalho, com enfoque fundamental na subdivisão de tarefas.
Os objetivos da administração, já pincelados por Taylor em
Shop Management, são definidos e aprimorados nessa sua nova
obra. Os objetivos são: substituição do método empírico de
produção por um método científico de execução de tarefas; se-
leção científica do trabalhador e treinamento; cooperação ver-
dadeira entre administradores e trabalhadores com a divisão
do trabalho e das responsabilidades.
Veja que Taylor buscou, em sua experiência prática do trabalho
em fábricas, subsídios para sua teoria organizacional científica.
Associou seus conhecimentos práticos como operário com os
conhecimentos da engenharia e, com isso, trouxe para a admi-
nistração a sua maneira de pensar sistemática sobre o desen-
volvimento dos processos de trabalho fabril. Ele acreditava que,
para uma empresa atingir seus objetivos de produção maximi-
zando lucros, com aumento de produtividade e redução de cus-
tos, seria necessário que a organização seguisse uma metodolo-
gia científica aplicada à sua administração. Essa obra reafirma
as ideias expostas nas anteriores e ainda propõe alterações nas

29
responsabilidades das pessoas da empresa, ampliando o escopo
da administração científica. Nela, Taylor propôs a criação de
um departamento de planejamento, onde seriam centralizadas
todas as atividades pensantes da empresa, permanecendo no
chão de fábrica somente as atividades operacionais, orientadas
por supervisores funcionais.
Visando à implantação de métodos científicos de trabalho na
administração, Taylor estabeleceu os princípios da administra-
ção científica para atingir objetivos de maximizar produção e
minimizar custos, dos quais trataremos na sequência.
A seleção científica do trabalhador pressupõe que um
trabalhador deve ser escolhido para determinada tarefa de
acordo com suas aptidões para o desempenho daquela função.
Habilidades e vocação devem ser levadas em consideração no
momento da seleção, uma vez que o treino – repetição persis-
tente de um mesmo movimento –, aliado à aptidão, fará com
que a tarefa seja sempre melhor cumprida, gerando aumento
de produtividade para a empresa.

30
Dessa forma, a empresa precisa estipular metas de produtividade
e acompanhar a evolução da produção e o tempo que o trabalha-
dor gasta para desempenhar o seu papel. A esse princípio, Taylor
deu o nome de tempo-padrão, no qual o tempo efetivamente gasto
pelo empregado para a execução de uma tarefa deve ser constante-
mente monitorado e comparado com o tempo-padrão estipulado.
Otrabalhoemconjunto daempresacomotrabalhadorresulta
em benefícios tanto para este como para a empresa. Quando o
funcionário é produtivo, a empresa tende a reconhecê-lo com
maiores salários, o que faz com que o trabalhador sempre de-
seje aumentar sua produtividade em busca de maiores ganhos.
Aumento de produtividade implica em redução relativa de cus-
tos, que é o objetivo das empresas.
Destacamos que um plano de incentivo salarial é o melhor
motivador para o trabalhador, que vê o seu esforço recompen-
sado quando a remuneração é atrelada ao volume produzido.
Nessa linha de raciocínio perguntamos: Qual é a tarefa de
um gerente?
Como resposta poderíamos dizer que os gerentes não devem se
envolver com a atividade operacional, sua tarefa é “pensar”, pla-
nejar o processo produtivo – gerentes planejam –, enquanto
os operários são responsáveis por realizar a produção – operá-
rios executam.

31
Isso porque a divisão do trabalho aumenta a produtividade
proporcionalmente à velocidade com que o trabalhador con-
segue desempenhar sua tarefa. A velocidade é maior quanto
mais simples for o trabalho a ser executado. A subdivisão do
trabalho em diversas subtarefas, cada vez menores e mais sim-
ples, viabiliza o aumento da velocidade de execução por parte
do trabalhador.
O supervisor, por sua vez, tem como função controlar o trabalho
do funcionário, verificando se sua produtividade está compatível
com as metas estipuladas. Observe que a supervisão é a forma
que o empresário tem de constatar o desempenho de seus co-
laboradores, sem ter que verificar isso pessoalmente. Para isso,
delega o ato de supervisionar a um funcionário capaz de fazê-lo,
o qual, como supervisor, precisa conhecer a tarefa que supervi-
siona e ser especializado nela.

32
A ênfase na eficiência pressupõe que, para descobrir a ma-
neira mais eficiente de se desempenhar uma tarefa, é necessá-
rio fazer um estudo de tempos através da decomposição dos
movimentos efetuados pelo trabalhador na execução de sua
função. A eficiência será medida de acordo com os parâmetros
revelados pelo estudo de tempos e movimentos.
Para a gerência, Taylor estabeleceu quatro princípios, que ex-
pomos a seguir. Atente para eles:
1. Planejamento: o gerente deve substituir a improvisação por
um método científico através do planejamento do trabalho.
2. Preparo: manter trabalhadores treinados, máquinas e
equipamentos prontos, em arranjo físico e disposição ra-
cional de acordo com o método de trabalho planejado.
3. Controle: verificar se o trabalho está sendo realizado da
forma que foi planejado.
4. Execução: distribuir responsabilidades a fim de assegurar
que o trabalho será realizado de acordo com o planejado e
de forma disciplinada.
O movimento da administração científica de Taylor teve diver-
sos integrantes que o seguiram e contribuíram para o seu de-
senvolvimento. Entre eles destacamos:
Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1876-1961)
Depois de abandonar seus estudos no Massachusetts Institute
of Technology, Frank Bunker Gilbreth tornou-se aprendiz de
pedreiro em uma empresa de construção, da qual se tornou
superintendente. Fazendo observações sobre movimentos de

33
execução de tarefas nessa empresa, inventou o andaime móvel
para facilitar o trabalho de colocação dos tijolos.
Ele criou sua própria empresa de fabricação de concreto em
1895 e nela desenvolveu diversos mecanismos como mistura-
dores de concreto e correias de transporte. Sua empresa cons-
truía tanto casas como fábricas e usinas. Dessa experiência, ob-
teve material para publicar, em 1909, o livro Bricklaying system
ou “Sistema de construção”, que relatava suas observações so-
bre os movimentos. Em 1911, publicou Motion study (Estudo do
movimento), livro no qual expõe a necessidade do estudo sis-
temático e da racionalização dos movimentos necessários para
execução de tarefas.
Segundo Gilbreth, o estudo dos movimentos tem o objetivo de
cortar custos, aumentar salários e a eficiência.
Em 1904, Frank B. Gilbreth casa-se com Lilian Moller, douto-
randa em inglês, que, a partir de então, dedica-se aos estudos
da psicologia com o intuito de contribuir com o trabalho do
marido. Em 1912, publicaram, de autoria conjunta, Primer of
scientific management*, livro no qual é enfatizado o estudo dos
movimentos.
Além do estudo dos movimentos, o casal publicou o Fatigue
study**, enfocando o estudo da fadiga que pode ocorrer a par-
tir de movimentos necessários e desnecessários. O estudo dos
movimentos seria indicado para eliminar os desnecessários.
Assim, a fadiga necessária, poderia ser reduzida através de téc-
nicas mais eficientes para a realização das tarefas e de períodos
de descanso.
* Sem tradução adequada para o portu-
guês.
** “Estudo da fadiga”.

34
Frank Gilbreth desenvolveu seu trabalho independente de
Taylor, mas, a partir de 1907, quando se encontraram, passou
a ser um grande defensor das ideias do fundador da adminis-
tração científica.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Nessa menção de integrantes que seguiram as ideias de Taylor,
temos ainda Henry Lawrence Gantt. Gantt conheceu Taylor
quando foi seu assistente na empresa Midvale Steel, em 1888.
Era engenheiro mecânico e também inventor. Você já ouviu
falar sobre o gráfico ou diagrama de Gantt? Conhece-o?
Esse conhecido e muito utilizado Gráfico ou Diagrama de
Gantt surgiu em 1903, quando Gantt apresentou seu traba-
lho A graphical daily balance in manufacturing (Controle gráfico
diário da produção), que se constitui em um método de acom-
panhar graficamente o fluxo diário de produção.
O exemplo que colocamos a seguir ilustra o Diagrama de
Gantt utilizado para controlar um projeto de criação de um
livro didático:

35
Figura1.1–ExemplodeumDiagramadeGantt
Período1ªquinzena
junho
2ªquinzena
junho
1ªquinzena
julho
2ªquinzena
julho
1ªquinzena
agostoAtividades
Análisedaementada
disciplina
Planejamentodo
conteúdodeacordo
comaementa
Pesquisade
bibliografiaadequada
Planejamentodo
conteúdoaser
escrito
Escreverotexto
Revisarotexto

36
Atualmente, o Gráfico de Gantt é uma importante ferramenta
para planejamento e controle utilizada com o objetivo de con-
trolar ocorrências ao longo do tempo. Por seu formato simples,
permite uma visão clara e ampla dos acontecimentos. É conhe-
cido também por Diagrama ou Tabela de Gantt.
A ideia básica do Gráfico ou Diagrama de Gantt é demonstrar,
de forma sucinta e de fácil visualização, a sequência de ativi-
dades e o tempo de um projeto. Na figura anterior, pudemos
observar que as atividades foram relacionadas de acordo com
a série de tarefas necessárias para a produção de texto de um
livro didático. As setas que aparecem à frente de cada tarefa
mostram o período de tempo que se utilizará para a execu-
ção da atividade. Nesse exemplo específico, o diagrama foi ela-
borado pela autora do livro didático para planejar o período
de tempo necessário e disponível para a elaboração da obra.
A Editora determinou um prazo de três meses para a entrega
do texto para revisão, assim, a autora colocou em sequência
as fases da elaboração do texto e determinou um período de
tempo para cada fase. Veja que na primeira quinzena de junho
o tempo deveria ser utilizado para a análise da ementa da disci-
plina para a qual o texto seria elaborado (primeira seta, coluna
primeira quinzena de junho) e também para o planejamento do
conteúdo do livro de acordo com a ementa (segunda seta, na
mesma coluna), e assim sucessivamente para as demais ativida-
des. A partir desse planejamento de tempo, a autora direcionou
seus esforços para o trabalho de elaboração do material dentro
do tempo planejado.

37
Na sequência, não podemos deixar de mencionar Harrington
Emerson, Carl Barth e Morris Cooke. Vamos a eles.
Harrington Emerson (1853-1931)
Engenheiro e autor do livro Os doze princípios da eficiência, foi
auxiliar de Taylor e contribuiu para divulgar e popularizar a ad-
ministração científica. Idealizou 12 princípios da eficiência. Veja
quais são:
1. Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os
ideais. 2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 3. Manter
orientação e supervisão competentes. 4. Manter disciplina.
5. Manter honestidade nos acordos. 6. Manter registros preci-
sos, imediatos e adequados. 7. Fixar remuneração proporcional
ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condições
do trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho.
10. Fixar normas padronizadas para as operações. 11. Estabele-
cer instruções precisas. 12. Fixar incentivos eficientes ao maior
rendimento e à eficiência. (Chiavenato, 2003)
Carl Barth (1860-1939)
Matemático, era conhecido como o discípulo ortodoxo de Taylor.
Foi assíduo divulgador da administração científica, tanto que
convenceu, em 1908, a Nova Harvard Business Scholl a ado-
tar as ideias de Taylor como base para a moderna administra-
ção. Foi professor de Administração Científica de Harvard e da
Universidade de Chicago.

38
Morris Cooke (1872-1960)
Foi importante para o movimento por ter levado para a admi-
nistração pública e a educação os conceitos da administração
científica, o que provou que a teoria se aplicava a qualquer tipo
de organização.
Fechando nossa lista, temos:
Henry Ford (1863-1947)
Americano, nascido no Estado de Michigan, filho de imigrante
irlandês, iniciou sua vida profissional como mecânico e, poste-
riormente, tornou-se empresário. Em 1899, abriu sua primeira
fábrica de automóveis – a Detroit Automobile Company –,
que fechou em dois anos. Em 1903, fundou, junto com um
grupo de investidores, a Ford Motor Company. Homem de vi-
são prática, ficou conhecido como o inventor do carro popular
e, veja você, por ter idealizado as linhas de montagem das em-
presas automobilísticas. Também revelou ideias inovadoras em
relação aos trabalhadores:
Em primeiro lugar, um empregador deve compreender as pessoas
que trabalham para ele. Ele não deve cometer o erro de pensar
neles como unidades ou ganhadores de salários ou como sendo
diferentes dele mesmo. Em qualquer aspecto, se ele for obter seu
melhor trabalho e esforço, seu interesse e, consequentemente, os
melhores resultados em seu negócio, ele deve perceber que os seres
humanos que trabalham para ele têm as mesmas ambições e de-
sejos que ele. (Ferreira; Reis; Pereira, 2006)

39
Salientamos que a linha de montagem adotada por Henry Ford
tinha o intuito de agilizar o trabalho para possibilitar o au-
mento da produção.
É importante também você saber que o modelo de produção
em massa, idealizado por ele, pressupunha que os produtos fos-
sem padronizados e que os trabalhadores e as máquinas fossem
especializados, com o objetivo de produzir grandes quantida-
des de um mesmo produto.
A linha de montagem móvel consistia em distribuir várias eta-
pas de fabricação ao longo de uma esteira rolante, onde cada
empregado, posicionado em um ponto específico e fixo ao lado
da esteira, deveria adicionar um componente ao produto padro-
nizado em fabricação. Esse conceito determinava que peças e
máquinas estivessem disponíveis ao trabalhador em seu posto,
fazendo com que o trabalho fosse até o trabalhador através da
esteira, economizando, assim, tempo de deslocamento. Você já
deve ter visto isso em algum filme, não é mesmo ? A exemplo
podemos citar Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
O conceito de linha de montagem móvel (1914) foi implantado
como uma evolução da primeira linha de montagem (1912), que
não era móvel e provocava perda de tempo pelo fato de haver
trabalhadores mais rápidos e outros mais lentos.
Na primeira linha de montagem, os trabalhadores deslocavam-
-se de um carro para o outro para fazer a sua tarefa. Observe
que, com a introdução da linha móvel, o tempo de trabalho dos
operários teve que ser uniformizado obrigatoriamente.

40
No processo de produção em massa, o produto final é a com-
posição de diversas peças padronizadas que se encaixam. Com
o intuito de tornar as peças padronizadas, Ford utilizou o con-
ceito de calibragem para uniformizá-las, dando, assim, origem
ao controle de qualidade. Além de padronização, ele utilizava
também a simplificação das peças com o objetivo de diminuir o
número destas que comporiam o produto final.
Interessante destacarmos que, assim como o produto, o tra-
balho também foi dividido em partes, só que em tarefas, uti-
lizando-se, dessa forma, a divisão do trabalho para tornar os
trabalhadores cada vez mais especializados. Isso porque o tra-
balho dividido em tarefas as menores possíveis simplificam o
processo produtivo.
A linha de montagem e a padronização do equipamento utili-
zados na produção deram origem aos produtos uniformes, di-
ferentes dos produtos artesanais que dificilmente poderiam ser
reproduzidos igualmente.
Ciente da necessidade de agilizar a produção, diminuindo seus
custos para atender a números crescentes de consumidores,
Ford lançou quatro princípios básicos. Veja quais são:
•• Princípio da economicidade: redução de estoques de ma-
téria-prima ao mínimo e recebimento das vendas em datas
anteriores ao pagamento de despesas e matérias-primas.
•• Princípio da intensificação: redução do tempo gasto para
disponibilizar o produto pronto ao mercado, reduzindo ao
máximo o tempo de utilização das máquinas e manuseio de
matérias-primas.

41
•• Princípio de produtividade: aumentar a produção em re-
lação a um período de tempo estipulado, fazendo com que o
trabalhador atinja uma velocidade maior de trabalho através
da linha de montagem e da especialização da mão de obra.
•• Integração vertical e horizontal: a relação produtiva que
transforma a matéria-prima em produto final foi chamada
por ele de integração vertical, na qual ocorre a transformação
de um estado mais primitivo da matéria original para um
estágio mais elaborado, quando esta é transformada em pro-
duto. Para a rede de distribuição dos produtos deu o nome de
integração horizontal, em que não há nenhuma transforma-
ção de material ou do produto até seu destino final, apenas o
deslocamento do produto pronto até o seu destino.
Sabia que foi Henry Ford quem instituiu a jornada de trabalho
de oito horas ? Sim, foi ele mesmo, e há muito tempo, em 1914.
Mas ele também duplicou o valor dos salários para que seus
operários tivessem a capacidade de comprar o produto que pro-
duziam, ou seja, um carro.
Ford era um inventor conectado com as necessidades do mer-
cado, por isso, em 1908, identificou a necessidade e lançou um
manual do proprietário do Ford modelo T, com perguntas e
respostas, cujo objetivo era sanar possíveis problemas que o
veículo pudesse ter.

42
Algumas considerações a respeito
da administração científica
Salientamos que a administração científica proporcionou uma
expressiva e importante redução dos custos dos bens manufa-
turados, refletindo em preços acessíveis para a população em
geral. A redução do custo total de produção, mas com aumento
dos salários, viabilizou a popularização dos bens produzidos
segundo esses conceitos administrativos.
Mas... veja você... enquanto as ideias de Taylor eram recebidas
com entusiasmo pela indústria e pelo governo, imprensa, polí-
ticos e trabalhadores tiveram reações muito adversas, acredi-
tando que o aumento da produtividade ocasionaria desemprego
e que as técnicas utilizadas pelos administradores científicos
fariam com que os trabalhadores trabalhassem mais e ganhas-
sem menos.
Além dessas, havia muitas críticas à aceitação da administração
científica. Entre elas, enfatizamos:
•• Mecanicismo: os trabalhadores eram considerados parte de
uma engrenagem, o que significava desrespeito aos seus as-
pectos humanos.
•• Homo economicus: a administração científica baseava-se no
conceito de que o homem é influenciado essencialmente por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Essas crí-
ticas ressaltavam que nem sempre isso era verdade, pois a
satisfação humana não está vinculada somente aos ganhos
monetários.

43
•• Abordagem fechada: a empresa não foi observada como
parte de um contexto. Era vista de dentro e as implicações
do mercado onde estava inserida não eram consideradas.
•• Superespecialização do operário: a divisão do trabalho em
tarefas cada vez mais simples, com o intuito de agilizar a
produção, provocava a alienação do trabalhador, que se tor-
nava desarticulado do processo produtivo como um todo.
•• Inexistência de comprovação científica: por ser uma ciên-
cia baseada em método empírico, a administração científi-
ca não utilizava experimentação científica para comprovar
suas afirmações.
•• Campo de aplicação limitado: a administração científica
limitava-se à produção, não dando enfoque aos outros seto-
res da empresa, como o financeiro, o comercial, os recursos
humanos etc.
•• Normatização e prescrição: uma das características da
administração científica é redigir normas para o adminis-
trador conduzir o seu trabalho. Determina como a empresa
deve funcionar, restringindo a atuação para situações ape-
nas previsíveis.
A teoria clássica de Henri Fayol
Atente para o fato de que, no contexto histórico, o mundo expe-
rimentava a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), passando
por grandes transformações. Mas a guerra, além de destrui-
ção e mortes, trouxe desenvolvimentos industriais e o início da
1.4

44
aviação militar e comercial. Propiciou ainda a ampliação das
ferrovias, o crescimento da indústria automobilística o forta-
lecimento dos meios de comunicação como o rádio e o jornal.
Se considerarmos a evolução das empresas, perceberemos que
evoluíram também as teorias sobre administração, mediante ne-
cessidades que foram aparecendo em termos de organização. Foi
exatamente nesse contexto que nasceu na França e difundiu-se
pela Europa a teoria clássica da administração.
Idealizador dessa teoria, Henri Fayol (1841-1925), um francês
também integrante da Escola Clássica de Administração, ba-
seou-se em sua experiência prática de alta gerência de empresa
para criá-la. Engenheiro de minas, Fayoul iniciou sua carreira
profissional em 1860, em uma empresa metalúrgica e de produ-
ção de carvão – a Société Anonyme Commentry-Fourchambault.
Aposentou-se na mesma empresa em 1918, como diretor geral,
cargo que assumiu em 1888. Nessa época, a empresa encon-
trava-se em situação financeira precária: os acionistas não rece-
biam seus dividendos há três anos; as minas de carvão estavam
no final de suas capacidades e as fábricas dando seguidos pre-
juízos. Para reverter essa situação, Fayol lançou produtos no-
vos, fechou as unidades que apresentavam resultados negativos
e comprou novas minas de carvão. Ao sair da empresa, em 1918,
com 77 anos de idade, a organização já era bem-sucedida. Em
1916, publicou o livro Administração geral e industrial. Veja: so-
mente a partir dessa época é que começou a divulgar os princí-
pios de administração criados por ele. A obra de Fayol só ficou
conhecida nos Estados Unidos em 1949, embora tenha sido tra-
duzida para o inglês em 1929. No final de sua vida, comparou

45
suas ideias com a de Taylor e concluiu que elas deveriam ser en-
caradas como complementares.
Funções da administração clássica e o papel dos gerentes
Salientamos que a ênfase da teoria clássica de Fayol é na estru-
tura da empresa, a qual deve ter seis funções básicas, que des-
crevemos a seguir:
1. Função técnica: relativa à produção da empresa.
2. Função comercial: responsável pela venda dos bens ou ser-
viços produzidos pela empresa e pela compra da matéria-
-prima necessária ao fator produtivo.
3. Função financeira: relativa à administração dos recursos
financeiros, captação e utilização de capital.
4. Função de segurança: para a proteção de bens e pessoas.
5. Função contábil: responsável pelo registro e controle das
informações patrimoniais da empresa.
6. Função administrativa: com a tarefa primordial de coor-
denar as funções anteriores, esta é, para Fayol, a função
mais importante entre as seis.
Entenda que o planejamento e as ações de cada uma das fun-
ções dependem do comando da função de administração. O
administrador deve, assim, prever (ter visão do futuro e proje-
tar as ações), organizar (estruturar a empresa com materiais
e homens suficientes para a realização do empreendimento),
comandar (direcionar as pessoas para o trabalho), coorde-
nar (conduzir de forma harmônica todos os esforços e ativi-
dades) e controlar (verificar se tudo ocorre de acordo com o
planejamento).

46
O papel dos gerentes é de fundamental importância para Fayol e,
por esse motivo, ele estabeleceu 16 deveres para assegurar que
o desempenho desse papel seja satisfatório. Veja quais são eles:
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigoro-
sa execução.
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coe-
rente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enér-
gica e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
15. Ter tudo sob controle.
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Além desses 16 deveres que acabamos de ver, Fayol esta-

47
beleceu 14 princípios gerais, nos quais a administração,
como ciência, deveria se basear. Vamos a eles:
1. A divisão do trabalho: deve ser aplicada não somente para
tarefas operacionais, mas também aos cargos administrati-
vos e técnicos. A especialização dos funcionários se reflete
em eficiência e aumento de produtividade.
2. Autoridade e responsabilidade: o administrador tem o di-
reito de dar ordens e de cobrar que elas sejam obedecidas,
exercendo a sua autoridade. Cabe ao subordinado responder
e prestar contas, exercendo a sua responsabilidade.
3. Unidade de comando: cada empregado tem apenas um su-
perior e deve obedecer apenas ao comando deste.
4. Unidade de direção: apenas um único plano dá direção à
empresa.
5. Disciplina: é a obediência aos comandos estabelecidos pela
direção.
6. Prevalência dos interesses gerais: os interesses pessoais
são sobrepostos pelos interesses gerais da organização.
7. Remuneração: empregados devem sentir-se satisfeitos em
relação à sua remuneração e a empresa sentir-se justa em
relação ao que remunera.
8. Centralização: é a concentração do comando no topo da
hierarquia.
9. Cadeia escalar (Hierarquia): é a sequência de autoridades
que vai do menor poder ao máximo poder dentro da escala
de autoridades da empresa.

48
10. Ordem: todas as atividades da empresa devem ser desem-
penhadas de forma ordenada. Cada coisa ou pessoa em seu
lugar e um lugar para cada coisa ou pessoa.
11. Equidade: conquista da lealdade dos funcionários através
da justiça e da gentileza no ambiente de trabalho.
12. Estabilidade dos funcionários: a empresa deve se esfor-
çar para manter os funcionários, uma vez que a alta rotati-
vidade de mão de obra é prejudicial para o bom desenvolvi-
mento das funções.
13. Iniciativa: ser proativo, trabalhar no sentido de realizar
algo que foi planejado.
14. Espírito de corpo: o trabalho em equipe promove aumento
de produtividade, pois a união entre as pessoas facilita a
execução das tarefas e a conquista de objetivos comuns.
Podemos citar dois dos seguidores de Fayol:
Lyndall Fownes Urwick (1891-1970)
Inglês, foi coronel e presidente da empresa de consultoria em
administração Urwick Orr and Partners Ltd. Estabeleceu que
as funções do administrador são sete: investigação, previsão,
planejamento, organização, coordenação, comando e controle.
Luther Halsey Gulick (1865-1918)
Também inglês, era considerado o mais erudito dos autores da
teoria clássica. Propôs sete elementos da administração: planeja-
mento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing),
direção (directing), coordenação (coordinating), informação

49
(reporting) e orçamento (budgeting). Assim, POSDCORB é o
acróstico* usado por Gulick para memorizar os elementos da
administração, formado pelas iniciais das palavras em inglês
descritas anteriormente. Recurso interessante, não acha?
Considerações à teoria clássica
A teoria clássica recebeu muitas críticas de outras abordagens
que surgiram posteriormente. Algumas dizem que ela simpli-
fica em demasia a organização formal, é rígida, racionalista e
incompleta por abordar apenas os aspectos formais da organi-
zação e desconsiderar os aspectos informais e, ainda, não levar
em consideração os aspectos humanos psicológicos e sociais.
Nela também o administrador deve seguir normas e princípios
de como agir, partindo do princípio de que todos os eventos
pudessem ser sempre previstos, como se não houvesse impre-
vistos nos processos administrativos.
Se compararmos com a administração científica, veremos que
a teoria clássica é baseada em método empírico e concreto, pre-
valecendo a prática em detrimento de experimentos científi-
cos, que seriam mais apropriados, pelo rigor da ciência, quando
se enuncia uma lei ou um princípio. Foi chamada de teoria da
máquina por considerar a organização sob a ótica do funciona-
mento mecânico de uma máquina. A teoria analisa a organiza-
ção como um sistema fechado, composto de variáveis previstas
e conhecidas.
* Acróstico: “Composição poética na
qual o conjunto das letras iniciais (e
por vezes as mediais ou finais) dos ver-
sos compõe verticalmente uma palavra
ou frase” (Ferreira, 2004).

50
Apesar de todas as críticas, a teoria clássica, por sua visão simples
e organizada, é a mais utilizada com os iniciantes em administra-
ção, pois permite uma fácil assimilação do processo administra-
tivo. É uma teoria que deve ser considerada como fundamental
para a compreensão da gestão empresarial em nossos dias.
Teoria clássica versus administração científica
Se compararmos as duas abordagens, podemos observar que a
administração científica valorizava a tarefa como ponto funda-
mental para a evolução da organização, ao passo que a teoria
clássica enfocava a estrutura da organização como chave para
a eficiência do empreendimento. Entretanto, notamos também
queestaúltimaenglobaoqueaadministraçãocientíficavaloriza–
a subdivisão de tarefas –, o que nos leva a concluir que as duas
teorias são, até certo ponto, complementares, uma vez que uma
enfoca a produção e a outra, a gerência. Cada qual com sua ên-
fase, tarefas e estrutura, abrange um espectro maior da orga-
nização. A administração científica organizou o chão de fábrica,
enquanto a teoria clássica veio para estruturar o comando.
Ambas representam, assim, o primeiro degrau evolutivo de
uma série de teorias que ora convergem e ora divergem, e que
surgem sucessivamente até os dias de hoje, sempre com o in-
tuito de aprimorar e acompanhar os rumos do crescimento das
organizações no mundo.

51
Teoria das relações humanas nas organizações
Como o próprio nome sugere, agora estamos diante de uma
teoria que representa uma revolução de conceitos para as
teorias administrativas. A teoria das relações humanas surgiu
com o intuito de evidenciar a importância das pessoas no pro-
cesso produtivo, visando corrigir a desumanização do trabalho
provocada pelos métodos científicos.
Após a grande crise de 1929, houve uma sensível mudança na
forma como os estudiosos das organizações enxergavam o fa-
tor humano no trabalho. Foi um período de grande recessão,
com a quebra da bolsa de Nova Iorque, a inflação e o desem-
prego que se elevaram, o que provocou insatisfação e reivindi-
cações por parte da força de trabalho, que já se organizava em
sindicatos. Simultaneamente, na década de 1930, o desenvolvi-
mento da psicologia do trabalho já era notório, o que trouxe a
valorização do homem em suas relações trabalhistas.
Nessa época, após a quebra da Bolsa de Nova Iorque, o Estado
passou a exercer uma postura intervencionista na economia, fi-
xando preços, criando salários mínimos, regulando produção
e tempo máximo de trabalho diário. As características demo-
cráticas do Estado americano deram força para o surgimento
de uma abordagem mais voltada à humanização, em contrapo-
sição aos aspectos científicos da escola clássica.
1.5

52
Temos, então, que a abordagem humanística muda a ênfase da
tarefa e da estrutura, dada pela administração científica e pela
teoria clássica, respectivamente, para uma ênfase em pessoas.
A atenção aos aspectos técnicos e científicos volta-se para os
aspectos psicológicos e sociológicos.
Antes do surgimento da teoria das relações humanas, alguns
autores que defendiam a escola clássica fizeram um trabalho
de revisão de conceitos dessa escola, dando ênfase aos aspectos
humanos das organizações. Hugo Münsterberg (1863-1916),
Mary Parker Follet (1868-1933), Chester Irving Barnard
(1866-1961), Ordway Tead (1860-1933), Elton Mayo (1880-
1949) e Kurt Lewin (1890-1947), são considerados autores da
teoria de transição entre o classicismo e o humanismo. Saiba
um pouco sobre eles.
Hugo Münsterberg (1863-1916)
Doutor em psicologia e medicina, é considerado “o pai da psi-
cologia industrial”. Foi assistente de Wilhelm Wundt, funda-
dor da psicologia experimental, e publicou, em 1913, o livro
Psychology and Industrial Efficiency*, no qual defende as ideias
de Taylor e estabelece o papel dos psicólogos na indústria.
Para ele, um psicólogo industrial deve buscar os profissionais
mais capacitados para o trabalho, definir condições psicológi-
cas que sejam favoráveis ao aumento da produtividade e influen-
ciar as pessoas para favorecer aos interesses da administração.
* Para esse título não foi encontrado ver-
são em português, mas uma possível
tradução seria: “Psicologia e eficiência
industrial”.

53
Mary Parker Follet (1868-1933)
De acordo com Graham (1996), o pensamento de Mary Parker
Follet começou a entrar em evidência ao longo do período
de 1925 a 1933, através das conferências anuais do Bureau of
Personnel Administration, em Nova Iorque, onde apresentou
diversas palestras, as quais foram compiladas e publicadas em
1941, com o título de Dynamic administration, o que, possivel-
mente, em português, seria “Administração dinâmica”.
São temas centrais dessas palestras as situações do dia a dia no
ambiente de trabalho, o poder, os conflitos, o controle, a res-
ponsabilidade, o consenso e a participação.
Mary Follet nasceu em 1868, na cidade de Quincy,
Massachusetts, nos EUA, e foi uma mulher muito à frente de
seu tempo. Seu pensamento é inovador e contemporâneo, ape-
sar de ter sido defendido na década de 1920 do século passado.
Frequentou a Thayer Academy, em Braintree, e a Society for
the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge, uma de-
pendência filiada à Harvard University que dava às mulheres a
oportunidade de serem instruídas por professores de Harvard
(incorporada como Radcliffe College em 1894 e agora reco-
nhecida como parte de Harvard). Após um ano no exterior, no
Newnham College, em Cambridge, Inglaterra, Follet graduou-
-se pelo Radcliffe College, em 1898 – primeiro lugar com louvor
em Economia, Administração Pública, Direito e Filosofia. Sua
formação acadêmica deveria ser concluída com a pós-gradua-
ção em Paris, mas o aprendizado, tanto formal quanto informal,
permaneceu uma constante em toda a vida de Follet.

54
Interessava-se pelo indivíduo em relação à sociedade como
campo de estudo. Acreditava que o homem era capaz, além de
alcançar objetivos individuais, também de auxiliar a sociedade
a ser mais justa, mais organizada, criativa e produtiva. Estudou
as relações do homem em seu meio social, nas relações com o
governo e nas relações industriais. Do ponto de vista político,
era democrata e afirmava que esta era a forma pela qual o in-
divíduo conseguiria alcançar sua realização: pela liberdade de
ação que a democracia permite.
O interesse pelo indivíduo levou-a a estudá-lo analisando suas
relações individuais no contexto organizacional, utilizando co-
nhecimentos de psicologia para avaliar a motivação dos traba-
lhadores e suas reações diante de estímulos, fossem eles positi-
vos ou negativos.
Follet acreditava, ainda, que os conflitos não deviam ser escon-
didos, mas sim reconhecidos a fim de poderem ser solucionados
para a evolução do grupo, uma vez que conflito significa “dife-
rença de interesses”, sem a qual não há como evoluir. Segundo
ela, o atrito gera energia que pode ser utilizada para criar e
evoluir. A solução integrativa é para ela um método eficiente
para gerenciar conflitos. Consiste em fazer com que todos ex-
ponham seus pensamentos, mesmo que dissonantes, até que
encontrem uma solução, um ponto em comum entre eles. Mas,
para que isso possa ocorrer com sucesso, as pessoas que se en-
contram reunidas em discussão precisam estar abertas a ouvir
e ser receptivas.
De acordo com Graham (1996), em relação ao poder, Follet
afirma que o individual não deve prevalecer, pois cada indivíduo

55
deve contribuir com o seu poder pessoal para que haja uma
união de poderes que beneficie o grupo como um todo.
Follet concordava com Taylor em relação à necessidade de oti-
mização da produção, mas não aceitava a divisão do trabalho
como método eficaz para atingir objetivos, uma vez que a subdi-
visão de tarefas tornava-as monótonas, o que acabava, depois de
certo tempo, prejudicando a produtividade ao invés de aumentá-
-la. Observe que Follet entendia que o homem não é mecânico,
embora existam meios de treiná-lo para repetir uma tarefa in-
finitas vezes, porém isso o afasta da satisfação e da motivação
e, portanto, da excelência da produtividade. Por essa razão, ela
afirmava que os gerentes deveriam ter como função fazer com
que os trabalhadores desenvolvessem sua capacidade e poder
em si mesmos.
Destacamos que já em 1940 ela defendia que o trabalho em
equipe – liderado por alguém que detenha o conhecimento de
como a tarefa deve ser executada e que tenha habilidades para
mostrar o caminho para outros que o sigam – é a melhor so-
lução para se atingir um objetivo. Isso não lhe parece bas-
tante atual? Mas esse é o conceito de liderança de Mary Follet
em 1940, e esse é também um dos motivos pelo qual Peter
Drucker, considerado o pai da administração moderna, a chama
de profeta do gerenciamento. Coerente, não?
Chester Irving Barnard (1866-1961)
Americano, estudou economia em Harvard sem completar seu
curso e foi executivo da empresa Bell Telephone Company du-
rante 40 anos. Da sua experiência prática obteve subsídios

56
para escrever sobre a função do executivo e também anali-
sar as estruturas e as aplicações sociológicas na administra-
ção. Observou a existência de uma comunicação informal nas
organizações e propôs a teoria da cooperação na organização.
Enfatizou que o trabalho conjunto é a forma que as pessoas
têm de superar suas limitações individuais, as quais podem ser
de ordem psicológica, física ou biológica. Ressaltamos que, se-
gundo ele, o trabalho em equipe, necessário para superar limi-
tes das ações individuais, acarreta a formação de grupos sociais,
consolidando as relações entre as pessoas através da interação
interpessoal, da cooperação e dos objetivos comuns entre elas.
Ordway Tead (1860-1933)
Entre os clássicos, foi o primeiro a tratar a liderança sob o
prisma da democracia e como agente moral dentro das orga-
nizações. Veja que, dessa forma, ele influenciou o pensamento
humanista emergente na década de 1930.
Elton Mayo (1880-1949)
Você já ouviu falar sobre a experiência de Hawthorne?
Veremos sobre ela nesse ponto. Mayo, Australiano, professor
em Harvard, formado em Filosofia e Medicina, desenvolveu
um experimento pioneiro com os trabalhadores da fábrica de
Hawthorne, da Western Eletric Company, em Chicago, fabri-
cante de componentes telefônicos.
Ele já se interessava pela queda de produtividade e pela rotativi-
dade de pessoal desde 1923, quando já havia nas empresas uma
percepção de que os trabalhadores sentiam fadiga, desinteresse

57
pelo trabalho e constante apatia diante de atividades rotineiras.
É interessante destacar que a teoria das relações humanas pro-
priamente dita surgiu apenas a partir das conclusões da experi-
ência de Hawthorne, nos Estados Unidos, elaborada por Mayo
e seus colaboradores.
Essa experiência foi realizada em quatro etapas durante o pe-
ríodo de 1927 a 1932. A investigação buscava encontrar a re-
lação existente entre a alteração de uma variável da condição
de trabalho com a eficiência dos operários. Diversas variáveis
foram testadas: iluminação, pausas, jornadas de trabalho, local
de trabalho, sistema de pagamento, lanche, entre outros.
Salientamos que as principais conclusões do experimento de
Mayo foram com relação à integração social do trabalha-
dor com o grupo, que é fator determinante para a eficiência da
execução das tarefas em tempo determinado. Os trabalhado-
res agem de acordo com o comportamento do grupo, não in-
dividualmente. Foi possível perceber também que, em relação
às recompensas e sanções sociais, os funcionários preferiam
produzir menos e ganhar menos para não serem desconsidera-
dos como membro do grupo pelos colegas. Veja, então, como
os grupos informais dentro da organização têm importância
relevante na eficiência e eficácia da empresa. Eles são a forma
humana da organização e podem, inclusive, sobrepujar a or-
dem formal. Existe, portanto, uma organização informal den-
tro da organização formal que pode contribuir ou prejudicar
o desempenho da empresa. Observe que a consciência dessas
relações informais é imprescindível para o bom funcionamento
da organização.

58
Também descamos que é característico das relações humanas
que o comportamento individual seja influenciado pelo grupo
ao qual pertence. Perceba que o administrador que com
preender essas relações pode conseguir melhor desempenho de
seus subordinados. A subdivisão das tarefas em microtarefas
mais simples tornava o trabalho repetitivo, monótono e impac-
tava negativamente a motivação do grupo, pois o conteúdo da
função é fator importante para elevar a moral do trabalhador.
Não podemos deixar de mencionar que os aspectos emocionais
também devem ser avaliados pelos administradores, uma vez
que influenciam diretamente na execução das tarefas.
Conclusão: baixa motivação resulta em baixa produtividade.
Mayo afirma que nós, seres humanos, somos motivados também
por reconhecimento, por nos sentirmos incluídos em um grupo, e
nãosomenteporsalários,comoafirmavaTaylor,lembra?Observe
que os aspectos psicológicos das organizações, na teoria das re-
lações humanas, fazem um contraponto com o pragmatismo da
civilização industrializada, a qual está focada na eficiência para a
produção de lucros crescentes.
Atente para o fato de que, com as conclusões de Mayo, surge
o pensamento de que as organizações industriais têm, além de
sua função econômica, também uma função social, que implica
em satisfazer as necessidades psicológicas e sociais de seus
colaboradores. Entretanto, as conclusões do experimento de
Hawthorne influenciaram definitivamente as teorias das orga-
nizações apenas a partir dos anos 1950, com o surgimento da
teoria comportamental.

59
Kurt Lewin (1890-1947)
Judeu-alemão, estudou em Berlim com Max Wertheimer,
um dos fundadores da Gestalt*. Nos anos 1930, foi para os
Estados Unidos onde desenvolveu importantes conceitos so-
bre o comportamento de grupos sociais. É considerado o “pai
da dinâmica de grupo”. Acreditava que a força do grupo é ca-
paz de influenciar e mudar o comportamento não somente do
grupo, mas também do indivíduo. Inspirou autores da Escola
das Relações Humanas com a elaboração de uma equação para
explicar o comportamento humano: C= f (P, M). Entenda, por-
tanto, a partir dela, que o comportamento C é função f da in-
teração entre as pessoas P e o meio ambiente M onde estão
inseridas.
Influências da teoria das relações
humanas nas organizações
A teoria das relações humanas mudou o foco do conceito de
homo economicus para homem social. A ênfase nas tarefas e
nas estruturas foi substituída pela ênfase em pessoas. Isso le-
vou os pensadores da administração a avaliarem o compor-
tamento humano e a perceberem que a existência de muitas
* Gestaltismo: “Doutrina relativa a
fenômenos psicológicos e biológicos,
que veio a alcançar domínio filosófico
[...] consiste em considerar esses fenô-
menos [...] como conjuntos que consti-
tuem unidades autônomas [...] donde
resulta que o modo de ser de cada ele-
mento depende da estrutura do con-
junto e das leis que o regem” (Ferreira,
2004).

60
características humanas influencia o funcionamento da orga-
nização. Destacamos que foi a partir desse ponto que aspectos
como a motivação, a liderança, a comunicação, a organização
informal, entre outros, passaram a fazer parte do vocabulário
do administrador.
Você poderia, nesse momento de nosso estudo, identifi-
car a diferença entre a administração científica e a das
relações humanas? Vejamos: enquanto a base da adminis-
tração científica estava em o homem ser motivado pelas re-
compensas materiais que o trabalho bem remunerado propor-
ciona, a teoria das relações humanas baseia-se no pressuposto
de que o homem tem necessidades próprias de sua natureza
que são a causa ou o motivo de seus comportamentos. Esses
motivos, que podem ser conscientes ou inconscientes, le-
vam o indivíduo a uma ação ou a um comportamento e são
os fatores propulsores em direção à satisfação de uma necessi-
dade – a motivação ou motivo da ação.
Os autores humanistas ressaltavam que a liderança tem forte
influência sobre o comportamento das pessoas e sobre a orga-
nização como um todo. O líder tem a capacidade de influenciar
as pessoas para que elas atuem no sentido de alcançar um obje-
tivo em comum e reduzir a insegurança do grupo em relação à
tomada de decisão. Observe, entretando, que, para que o líder
possa influenciar as pessoas, é necessário que ele conheça a na-
tureza humana. Repare ainda que, embora os autores clássicos
tenham evidenciado a necessidade de uma direção para a orien-
tação da organização, não ressaltaram a importância da lide-
rança como forma de influência do comportamento humano.

61
Ao se descobrir que este pode ser influenciado, conquista-se a
possibilidade de um comando mais flexível do que o que se co-
nhecia com a escola clássica, rígida e insensível às necessidades
humanas não materiais.
Não podemos deixar de mencionar que, em relação à
comunicação, as organizações eram deficientes, fato observado
pelos humanistas que chamaram a atenção dos administrado-
res no sentido de propiciar a troca de informações entre os gru-
pos dos diferentes escalões das empresas a fim de aprimorar a
execução dos trabalhos.
Concluímos mencionando que a experiência de Hawthorne
constatou a existência da organização informal, que foi uma
importante contribuição dos humanistas para a compreensão
de que o comportamento dos trabalhadores é influenciado pe-
las relações informais que se estabelecem nas organizações.
Críticas à teoria das relações humanas
Anteriormente demos destaque aos pontos positivos da teoria
das relações humanas, mas ela sofreu diversas críticas e, no
final da década de 1950, estava em declínio. Isso se justifica a
partir da observação dos pontos negativos, até então não men-
cionados aqui. Ressaltamos, portanto, que os pontos negativos
dessa teoria eram: ela negava o conflito existente entre empre-
gados e empresas; tinha uma visão romântica de que os traba-
lhadores eram totalmente integrados ao ambiente de trabalho;
fazia uma sobrevalorização do grupo informal, esquecendo-se
de que este era apenas um dos fatores de influência da produ-
tividade; a comunicação de baixo para cima era uma forma de

62
espionar as ideias dos trabalhadores; não fornecia novos crité-
rios efetivos de gestão.
Teoria da burocracia de Weber
No início do século XX, surgiu a teoria da burocracia, a qual
deu ênfase à estrutura nas organizações. O alemão Max Weber
(1864-1920), seu fundador, foi sociólogo, advogado, filósofo e
economista. Também estudou história e línguas e, aos 13 anos
de idade, já escrevia ensaios históricos. Pertencia a uma famí-
lia erudita que o estimulava aos estudos. Era filho de pai ad-
vogado e sua mãe era uma mulher culta, liberal e dedicada à
fé protestante. Foi um dos expoentes da sociologia moderna
e um dos autores mais influentes no estudo da burocracia, do
surgimento do capitalismo e também da sociologia da religião.
Em A ética protestante e o espírito do capitalismo, Weber traça um
paralelo entre a religião protestante e o surgimento do capi-
talismo. Afirma que, diferente da ética católica, a ética protes-
tante prega a poupança e não condena o acúmulo material. Em
seu ponto de vista, o trabalho é um dom de Deus e o resultado
dele, os ganhos materiais, são bem vistos, o que impulsionou o
crescimento rápido do capital e o surgimento do capitalismo. A
poupança é um instrumento de combate à vaidade, reduzindo
a ostentação. Weber finalizou A ética protestante e o espírito do
capitalismo em 1904, mas esse material só ficou conhecido in-
ternacionalmente a partir de 1930, quando foi traduzido para
o inglês por um sociólogo americano chamado Talcott Edgar
Frederick Parsons. Os escritos sobre a burocracia de Weber
foram traduzidos para o inglês, de forma maciça, na década de
1940.
1.6

63
Weber defende que a burocracia é uma organização formal, ba-
seada em leis, normas e regulamentos preestabelecidos, com o
objetivo de definir como a organização deve funcionar.
A burocracia, ou organização burocrática, apresenta três caracte
rísticas principais: formalidade, impessoalidade e profissiona
lismo. Observe que são essas três características que diferenciam
as organizações informais da organização burocrática, formando
o que Weber chamou de tipo ideal de burocracia – um modelo que
tem o intuito de demonstrar, de forma abstrata, os elementos que
compõem as organizações formais existentes na sociedade.
Vejamos alguns detalhes dessas três características:
A formalidade pressupõe que as organizações burocráticas
seguem normas e regulamentos baseados em leis internas, as
quais estabelecem a forma de funcionamento da organização e
os direitos e deveres de seus funcionários.
A impessoalidade reflete uma organização burocrática formada
por cargos e não por pessoas. O cargo formal sobrepõe-se à iden-
tidade de seu ocupante, fazendo com que ele possa ser substituí-
do por outro sem prejuízo para o funcionamento da burocracia.
Com o profissionalismo, a burocracia propicia aos seus funcio-
nários a possibilidade de construírem uma carreira profissio-
nal na organização, através de treinamentos e especializações.
Os funcionários são remunerados pelo desempenho de sua pro-
fissão. Veja que a organização burocrática profissionaliza seus
colaboradores.

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