Companhias em mercados de rápido crecimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem

1. Growing Beyond
Desafios do Crescimento
Companhias em mercados de rápido
crescimento enfrentam desafios
de talentos à medida que se expandem

2. Sobre este relatório
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam
desafios de talentos à medida que se expandem apoia-se em uma pesquisa com
810 executivos de negócios de todos os maiores mercados em rápido crescimento,
realizada para a Ernst & Young pela Economist Intelligence Unit entre março
e abril de 2012. Os entrevistados incluem empresas de 35 mercados em rápido
crescimento de 21 setores. Cinquenta e três por cento dos entrevistados são CEOs,
CFOs ou outros executivos de nível C. Cinquenta e quatro por cento das companhias
pesquisadas reportaram receita de US$ 1 bilhão ou mais.
Conteúdo
Introdução.................................................................................. 1
Encontrando o equilíbrio adequado.............................................. 2
Descobertas-chave..................................................................... 3
Desafio 1:
Equipes de alta gestão carecem de experiências internacionais... 4
Desafio 2:
Falta de um planejamento interno obriga
as companhias a recrutar de seus concorrentes........................... 6
Desafio 3:
As empresas não conseguem reter e recompensar
altos desempenhos em diferentes mercados................................ 7
Desafio 4:
Líderes C-suite e gestores de outros níveis
têm visões conflitantes sobre gestão de talentos......................... 8
Implicações nos negócios e respostas.......................................... 9
A mágica está na missão........................................................... 12
Growing Beyond

3. Introdução
A s organizações, na economia volátil
dos dias atuais, estão enfrentando
grandes desafios para construir e executar
T alvez o evento mais significativo
em capital humano nos últimos três
a cinco anos tenha sido o fato de a gestão
uma gestão estratégica eficaz de talentos. de talentos ter assumido o primeiro plano.
Mas, para as companhias em mercados de Não que seja apenas essa a razão para
rápido crescimento que estão se expandindo o importante crescimento do desenvolvimento
para novos mercados, esse desafio é e execução de estratégias de negócios
Mike Cullen Bill Leisy relativamente maior. Além disso, a nossa organizacionais, mas esta tem se tornado
pesquisa para este relatório mostra que a uma incomparável vantagem competitiva.
gestão estratégica de talentos em companhias Organizações globais estão posicionando
globais emergentes está perdendo terreno a gestão estratégica de seus talentos para
rapidamente, enquanto se amplia a demanda diferenciá-los eficazmente em um mundo
por produtos e serviços. O principal desafio de mercados em rápido crescimento,
para essas companhias na próxima década equilibrando negócios globais e locais
será integrar estratégias de talentos com e objetivos de capital humano, alinhando
estratégias de mobilidade global para formar esses objetivos à gestão de desempenho
equipes de alta gestão que tenham uma e programas de recompensas, e usando
combinação de competências internacionais a mobilidade como um componente
e conhecimentos locais. Somente então estratégico dentro de seu planejamento
haverá um novo tipo de gestor capaz global de gestão para oferecer experiências
de administrar com eficácia em qualquer internacionais específicas para futuros líderes.
parte do mundo, equilibrando autonomia
e centralização, global e local. Nossa pesquisa para este relatório – Desafios
do Crescimento: companhias em mercados
A Ernst & Young tem se internacionalizado de rápido crescimento enfrentam desafios
com sucesso por muitos anos focando no de talentos à medida que se expandem – revela
desenvolvimento de uma equipe de líderes por que a gestão de talentos tem se tornado
experientes que estão aptos a conduzir um dos principais negócios e áreas de risco
crescimentos e obter margens competitivas nas organizações globais hoje em dia.
além-fronteiras. Esse realmente é o elo As principais tendências para o mercado
que mantém nossa organização unida. Em global continuam a desafiar a eficácia
nossa experiência, isso requer uma mudança das organizações no recrutamento de
do estilo de gestão, de “um tamanho serve talentos, desenvolvimento, posicionamento
para todos” para um estilo que seja mais |e compromisso. E embora existam algumas
inclusivo. Os principais gestores precisam respostas eficazes – as quais exploramos
demonstrar que podem obter o melhor neste relatório –, não há soluções
de suas equipes por meio da sensibilidade permanentes. Na verdade, os desafios atuais
para os mercados locais, fazendo todos de talentos são apenas o topo do iceberg.
se sentirem valorizados e sendo adeptos As respostas evoluem à medida que
do aproveitamento de opiniões diversas as organizações continuam a se expandir
para produzir melhores resultados para novos mercados, procurando os meios
para clientes e consumidores. mais eficazes para alinhar a gestão de talentos
à estratégia de negócios.
Mike Cullen
Sócio de Gestão Global de Pessoas Bill Leisy
Ernst & Young Líder de Gestão de Talentos de Mercados
Globais – Ernst & Young
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem 4

4. Encontrando o equilíbrio adequado
O bter a harmonia adequada de talentos
nunca foi fácil para os negócios, mas
internacional eficaz, mas esbarram em
diferenças culturais, conflitos internos de
à medida que as companhias se globalizam, percepção da gestão de talentos, dificuldades
isso tem se tornado ainda mais difícil. em equilibrar talentos locais e globais
Os números dizem por si sós. Em uma e carecem de um planejamento confiável.
pesquisa recente da Ernst & Young, 42%
dos entrevistados identificaram a gestão Embora as empresas de economias
de talentos como a segunda função mais maduras lidem com desafios similares,
desafiadora a ser administrada globalmente, elas vêm se internacionalizando há décadas.
1
atrás apenas da conformidade regulatória. Em contrapartida, a globalização é uma
De acordo com a empresa especializada experiência mais recente e abrupta para
em recrutamento Grupo Manpower, só suas equivalentes em mercados de rápido
entre 2010 e 2011, empregadores mundiais crescimento. Como resultado, as recentes
reportaram um dramático aumento na estratégias de gestão de talentos
dificuldade de preenchimento de cargos. vêm sendo deixadas para trás nas amplas
Na Índia, por exemplo, a dificuldade operações. Isso poderá gerar, nas
subiu de apenas 16% em 2010 para 67% multinacionais emergentes, um grave impacto
em 2011, e nos Estados Unidos cresceu em sua capacidade de obter êxito além
2
de apenas 14% para 52%. de suas fronteiras e se tornar organizações
realmente globais.
A escassez de talentos é especialmente
problemática para companhias de mercados Nossa pesquisa identificou quatro grandes
de rápido crescimento que estão procurando desafios relacionados com talentos que
se expandir além de suas fronteiras, tanto as empresas em mercados de rápido
para países desenvolvidos quanto para outros crescimento enfrentam e as ações que
mercados de rápido crescimento. Uma são imprescindíveis se elas quiserem obter
nova pesquisa da Ernst & Young revela que sucesso. As recomendações neste relatório
essas multinacionais emergentes encontram oferecem algumas respostas eficazes
diversos desafios críticos à medida que para esses desafios.
constroem e executam suas estratégias de
talentos globais. Em especial, elas se esforçam
para formar uma equipe de gestão estratégica
Rodapé
1. The world is bumpy: globalization and new strategies
for growth, Ernst & Young, 2012 (O mundo
é irregular: globalização e novas estratégias para
crescimento, Ernst & Young, 2012)
2. Talent Shortage 2011 Survey Results, Manpower
Group (Resultados da pesquisa de escassez
de talentos em 2011, Grupo Manpower)
5 Growing Beyond

5. Principais desafios na gestão de talentos Implicações nos negócios e reações
1. Equipes de alta gestão carecem de experiências Integrar a gestão de talentos e estratégias de mobilidade global
internacionais. As companhias em mercados de rápido Duas principais considerações para empresas que procuram
crescimento não são confiantes que suas organizações tenham ampliar suas pegadas internacionais incluem o desenvolvimento
ou possam criar uma equipe de gestão internacional eficaz. de líderes internos e a exigência de experiências globais para
As equipes de alta gestão carecem de conhecimento da cultura os funcionários. Uma abordagem inclusiva para a gestão de talentos
local e entendimento dos mercados globais, de acordo com e mobilidade global será um importante fator importante para
os resultados de nossa pesquisa. atingir esse equilíbrio.
2. Falta de uma boa gestão interna obriga as companhias Relacionar as estratégias de negócios com os objetivos pessoais.
a recrutar de seus concorrentes. As companhias em mercados É importante para as companhias identificar a necessidade
de rápido crescimento estão criando suas equipes de gestão de talentos entre os mercados e alinhar oportunidades para aqueles
internacional por meio do desenvolvimento de planejamento com o conjunto de habilidades necessárias no momento certo
interno, além do recrutamento de pessoas de outras organizações. de sua carreira. Além de ter os recursos necessários para suprir
Enquanto criar um planejamento interno requer tempo as necessidades do negócio, é importante que os indivíduos sintam
e investimento, o último pode resultar em alta rotatividade que suas ambições pessoais também são valorizadas.
e salários inflacionados.
3. As empresas não conseguem reter e recompensar Associar as estratégias de recrutamento de curto prazo com
profissionais de alto desempenho em diferentes mercados. o planejamento da força de trabalho no longo prazo. Para gerenciar
Algumas companhias relatam que pode ser difícil incentivar os talentos com eficácia, as empresas precisam ter abordagens
o desempenho de maneira apropriada em diferentes mercados de curto e longo prazo. Recrutamento e desenvolvimento podem
e culturas. De acordo com os resultados de nossa pesquisa, levar um tempo considerável, portanto, uma resposta eficaz incluirá
muitas companhias percebem que podem melhorar sua abordagem o planejamento além do horizonte imediato.
retendo talentos globais de alto desempenho.
Estabelecer indicadores uniformes para o desempenho gerencial.
4. Líderes C-suite e gestores de outros níveis têm visões Além das medições tradicionais de desempenho, o desenvolvimento
conflitantes sobre gestão de talentos. A diferença de de talentos tem se tornado um indicador importante. O
prioridades entre líderes C-suite e gestores apresenta um desafio compromisso do funcionário pode ser promovido internamente,
adicional à gestão de talentos. Particularmente, nossa investindo-se em aprendizado e desenvolvimento e alinhando
pesquisa encontrou diferenças significativas nos pontos de vista os objetivos pessoais com os empresariais.
em relação a recrutar localmente em novos mercados, eficácia
em recompensar altos desempenhos e alinhamento das estratégias Criar uma cultura inclusiva de pessoas com uma comunicação
de negócios com os objetivos de desempenho individuais. clara entre todos os níveis. Comunicação eficaz e valorização
da diversidade são cada vez mais importantes à medida que
as organizações se tornam globais. Entretanto, uma única missão
da companhia deve interligar todos os níveis e regiões.
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem 6

6. Desafio 1
Equipes de alta gestão carecem
de experiências internacionais
7 Growing Beyond

7. S em a habilidade de desenvolver um
núcleo de gestores experientes e líderes
para uma recente força de trabalho global,
e os tipos de respostas que são necessários”,
diz ele. “Você também chega à conclusão
de que seria impossível conseguir isso
mercados de rápido crescimento. Ghemawat
aponta que mesmo havendo um grande
número de formados oriundos de escolas
as firmas baseadas em mercados de tudo com expatriados.” de negócios e outras instituições terciárias
rápido crescimento enfrentam um terreno em locais como China e Índia, a qualidade
acidentado, à medida que olham além Mas um grande obstáculo para os negócios ainda não é tão alta. “O número de pessoas
de suas fronteiras nacionais. A maioria globais é o fato de que as habilidades realmente adequadas a serem contratadas
dos nossos entrevistados carece da confiança necessárias para se expandir geograficamente para posições de grande responsabilidade
de que sua organização tem ou pode criar não estão facilmente disponíveis nos é muito, muito limitado,” diz ele.
uma equipe de gestão internacional eficaz.
Menos de um terço dos entrevistados na
pesquisa está muito confiante sobre a visão Figura 1: Experiência internacional de equipes de alta gestão
internacional da equipe da alta administração Até que ponto você concorda com as seguintes afirmações?
nas tomadas de decisão. E executivos C-suite
A equipe da alta administração tem 24%
estão ainda menos seguros do que seus uma visão internacional na tomada de decisões 34%
28%
gestores subordinados, com apenas um
A equipe da alta administração tem experiência 27%
em cada quatro (24%) expressando confiança, profissional suficiente fora de seu país de origem 33%
28%
comparados a um em cada três (34%) dos Nossa empresa atinge o equilíbrio adequado entre talentos 18%
23%
gestores. No geral, apenas um em cada cinco locais e gestores expatriados em mercados internacionais
20%
C-suite
executivos acredita que sua empresa atinge Nossa empresa gerencia talentos 20%
22% erente
G
o equilíbrio correto entre talentos locais com eficácia em todos os seus mercados 19% eral
G
e gestores expatriados em mercados
internacionais (veja a Figura 1). Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente
Na verdade, as duas principais lacunas
no conhecimento em equipes de alta
gestão são a consciência da cultura local
Figura 2: Falhas de conhecimento nas equipes da alta administração
e o entendimento dos mercados globais,
Onde a equipe da alta administração de sua organização precisa
de acordo com os resultados de nossa de mais conhecimento e visão para obter sucesso no atual mercado global?
pesquisa (veja a Figura 2). A China, por
exemplo, ainda que seja claramente um
Cultura local e maneiras de fazer negócios 51%
grande mercado global, tem muitas nuances
que só podem ser resolvidas por gestores Entendimento dos mercados globais 50%
com experiência prática local. Pankaj Formas de incentivar os funcionários em diferentes mercados 39%
Ghemawat, professor de estratégia global
Problemas da cadeia de suprimentos global 35%
na Escola de Negócios IESE, cita o caso Processos estratégicos de contratação
30%
de uma fabricante de produtos de luxo que para mercados internacionais
está planejando se expandir para o interior Adequação a normas tributárias internacionais 29%
da China, e nota que lá há 40 cidades de nível Normas regulatórias em mercados globais 16%
dois, 130 cidades de nível três e mais de
Padrões de relatórios internacionais de contabilidade 13%
400 cidades de nível 4. “Já é possível obter
uma consistência mais precisa, uma
Nota: base = 810; resultado mostrado = percentual dos entrevistados.
sensibilidade para a consistência do mercado
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem 8

8. Desafio 2
Falta de uma gestão de planejamento
interno obriga as companhias a recrutar
de seus concorrentes
D ada a limitação da disponibilidade de
formados de alta qualidade emergindo
desejável após a empresa ter investido
no desenvolvimento de candidatos internos –,
das universidades em mercados de rápido mas as empresas argumentam que têm
crescimento, as companhias cada vez pouca escolha.
mais estão obrigadas a desenvolver seus
próprios quadros. Construir um planejamento Nossa pesquisa confirma esse ponto. Buscar
interno requer tempo e investimento, mas talentos de outras organizações, ainda
é claramente esse o caminho preferencial que não seja o método de recrutamento
para a maioria. Ainda com o objetivo principal, é classificado como muito
de preencher as lacunas, as empresas importante na lista de nossos pesquisados.
frequentemente também têm de recrutar Significativamente, este último é mais
de seus concorrentes. O processo pode ser valorizado como uma ferramenta pelos
autodestrutivo ao agravar as taxas de alta pesquisados C-suite do que pelos gestores
rotatividade e inflação salarial – o que é pouco (sendo 40% contra 30%) (veja a Figura 3).
Figura 3: Formando uma equipe de gestão internacional
Ao formar sua equipe de gestão internacional, qual abordagem
você enfatizaria para os próximos três anos?
Formar dentro da empresa 52%
49%
53%
Exigir experiência em diferentes mercados como um 55%
pré-requisito para gerenciamentos futuros 49%
51%
Obter talentos de outras organizações 40%
30%
37%
Recrutamento local de novos 16%
mercados internacionais 33%
23%
C-suite
Utilização de expatriados da matriz 21%
24% erente
G
22% eral
G
Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente
9 Growing Beyond

9. Desafio 3
As empresas não conseguem reter
e recompensar altos desempenhos
em diferentes mercados
O bter bons profissionais é uma coisa,
mantê-los é outra totalmente diferente.
é uma área em que a maioria das empresas
acha que pode melhorar. Apenas 20% dos
As empresas acham particularmente difícil pesquisados acreditam que sua empresa faz
fornecer incentivos apropriados para um bom trabalho ao avaliar e recompensar
diferentes mercados. O que pode estimular o bom desempenho em diferentes mercados,
os funcionários em uma cultura pode e apenas 23% acham que a empresa é boa em
desanimá-los em outras. Em geral, essa reter talentos-chave globais (veja a Figura 4).
Figura 4: Gestão de talentos eficaz
Quão efetiva é sua empresa nos seguintes aspectos de gestão de talentos?
Desenvolvimento de um planejamento interno de gestão de
27%
talentos com as habilidades e capacidades necessárias
Recrutamento e retenção de talentos-chave globais 23%
Avaliação e recompensa de altos desempenhos
nos diferentes mercados 20%
Planejamento para futuras necessidades
de talentos em todos os mercados 20%
Alinhamento das estratégias de negócios
17%
com os objetivos individuais de desempenho
Identificação de escassez de talentos
17%
e ações para preenchê-las rapidamente
Motivação para funcionários de diferentes culturas 16%
Nota: base geral = 810;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam plenamente.
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem 10

10. D
esafio 4
Líderes C-suite e gestores de outros
níveis têm visões conflitantes sobre
gestão de talentos
É difícil obter muito sucesso na gestão
de talentos se as perspectivas internas
Figura 5: Formando uma equipe de gestão internacional
Ao formar sua equipe de gestão internacional, qual abordagem
em questão não estão acordadas. À medida você enfatizaria para os próximos três anos?
que as empresas se expandem para novos
Formar dentro da empresa 52% C-suite
mercados, torna-se difícil para a matriz 49% erente
G
permanecer alinhada às operações satélites Exigir experiência em diferentes mercados como
55%
um pré-requisito para gerenciamentos futuros 49%
e para os líderes C-suite ficarem em sincronia
Buscar talentos em outras organizações 40%
com as bases de funcionários. A principal 30%
impressão de nossa pesquisa é que os Recrutamento local 16%
de novos mercados internacionaiss 33%
gestores e altos executivos estão bastante
21%
separados em suas percepções sobre gestão Utilização de expatriados da matriz
24%
de talentos. A maior diferença está nas
prioridades quanto à formação de equipes Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam plenamente
de gestão internacional: os entrevistados
C-suite dão pouca prioridade ao recrutamento
local em novos mercados internacionais,
em comparação com os gestores (16
contra 33%; veja a Figura 5). Há diferenças Figura 6: Eficácia na gestão de talentos: C-suite versus gestores
significativas, também, nas percepções Quão efetiva é sua empresa nos seguintes aspectos de gestão de talentos?
sobre a eficácia das companhias em várias
Desenvolvimento de um planejamento interno de gestão 26% C-suite
áreas de gestão de talentos. Comparados de talentos com as habilidades e capacidades necessárias 30% erente
G
aos gestores, os pesquisados C-suite Recrutamento e retenção de talentos-chave globais 22%
25%
têm opiniões muito piores em relação
Avaliação e recompensa de bons desempenhos nos diversos mercados 19%
à eficácia de suas empresas em recompensar 26%
os bons desempenhos nos diferentes Planejamento para futuras necessidades 18%
20%
mercados (19% contra 26%) e associar de talentos em todos os mercados
13%
a estratégia de negócios com os objetivos Alinhamento das estratégias de negócios com
25%
os objetivos individuais de desempenho
individuais de desempenho (13% contra Identificação de escassez de talentos e ações 14%
20%
25%; veja a Figura 6). para preenchê-las rapidamente
Motivação para funcionários de diferentes culturas 16%
23%
Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente – ranking muito eficaz
11 Growing Beyond

11. Implicações nos negócios e respostas
E
videntemente, os complexos desafios de experiências internacionais, incorporando
de talentos que as companhias globais isso nos planos de carreira e programas
emergentes enfrentam não permitem soluções de desenvolvimento dos funcionários, e só
simples, e nenhuma abordagem isolada pode então selecionando e mobilizando o talento
ser considerada infalível. Mas há alguns passos adequado. Então, se você precisa que gestores
úteis que as empresas podem tomar para de um país tenham experiências em criar,
se certificar de que suas estratégias de desenvolver e amadurecer mercados, o
talentos estão acompanhando a velocidade processo precisa incluir integração entre
e amplitude da sua expansão para novos a sua gestão de talentos e as estratégias
mercados. Seguem abaixo algumas respostas de mobilidade global. Uma empresa não pode
eficazes para os desafios em curso. se globalizar eficazmente sem ter essas
duas estratégias completamente integradas
Integrar a gestão de talentos e as e alinhadas à estratégia de negócios geral.”
estratégias de mobilidade global
Transformar gestores – incluindo aqueles
Como as empresas devem reestruturar suas com experiência internacional – em líderes
equipes de liderança para refletir uma maior é ainda mais difícil. Em alguns casos,
presença internacional? Nossos entrevistados aquisições podem resolver a questão.
dizem que duas coisas são fundamentais: Por exemplo, a maior companhia de carnes
formar líderes dentro da empresa e tornar do mundo, a JBS, do Brasil, tem se expandido
a experiência internacional obrigatória para no exterior rapidamente por meio da compra
os funcionários serem considerados para de outras empresas. Em 2007, adquiriu
futuras posições de gestão. Mas isso é mais a Swift, a maior processadora de carnes
fácil de dizer do que fazer. “A gestão de dos Estados Unidos, com sede no Colorado.
talentos e a mobilidade global precisam estar Isso, somado à compra da Pilgrim’s Pride,
completamente integrados para que isso uma produtora de frango do Texas, permitiu
aconteça,” diz Bill Leisy, líder de Gestão à JBS exportar para o Japão e demais países
de Talentos de Mercados Globais na prática da Ásia. Essas aquisições não abriram apenas
de Capital Humano da Ernst Young. “Por novos mercados para os produtos da firma,
exemplo, como as companhias farão para mas também forneceram à JBS acesso a
exigir experiência internacional para gestores uma grande e bem treinada força de trabalho
de diferentes mercados? Isso não acontece – os Estados Unidos. “Há mais pessoas
da noite para o dia. O que geralmente disponíveis que têm as habilidades adequadas
acontece é um processo formal determinando e são bem treinadas”, afirmou Wesley Batista,
qual função necessita de que tipo e que nível líder da empresa, à revista inglesa The
3
Economist. Além do mais, devido ao boom
no Brasil, agora está ficando mais fácil
convencer funcionários a se mudar
do Colorado para o Brasil do que o inverso.
Rodapé
3. “Beefed up,” The Economist, 24 September 2011
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem 12

12. “ sse é um problema de crescimento hoje em dia, tanto
E
para as organizações globais quanto para as que
estão se globalizando – quais recursos, habilidades,
competências e experiências são necessárias em quais
mercados e como identificamos e desenvolvemos
as pessoas das maneiras mais eficazes e eficientes.”
Bill Leisy, líder de Gestão de Talentos de Mercados Globais – Ernst Young
O desenvolvimento de líderes é algo que deve Respostas práticas para os problemas
ser iniciado cedo, porque se leva um tempo incluem o reconhecimento das diferentes
considerável para desenvolver as pessoas habilidades necessárias em diferentes
adequadas. “No meu ponto de vista, mercados, a integração desses pontos com
você, enquanto empresa, deve tentar criar as oportunidades de carreira, a exploração
uma liderança quanto antes, e isso levará das amplas reservas de talentos tanto global
alguns anos, obviamente,” diz Ben Noteboom, quanto localmente, e o foco em treinamentos
CEO da holandesa Randstad, empresa práticos no nível individual.
global de organização de pessoal. “Mas
esse é o maior desafio. Então você terá Relacionar as estratégias de treinamento
gestores experientes dirigindo tal operação de curto prazo com o planejamento da força
em determinado país – e isso, para mim, de trabalho no longo prazo
é decisivo, porque eles são as pessoas
que melhor compreendem o ambiente local.” Leisy argumenta que as estratégias de
recrutamento e mobilidade de uma empresa
Relacionar as estratégias de negócios devem ter tanto a visão de curto como de
com os objetivos individuais longo prazo. Elas devem ser ágeis em termos
de preencher rapidamente as habilidades
Parte das respostas ao desafio de desenvolver em falta. Ao mesmo tempo, devem estar
os talentos gerenciais se baseia em integrar relacionadas a uma robusta estratégia
a estratégia de talentos da empresa com de planejamento da força de trabalho para
sua estratégia de mobilidade global para os três a cinco anos seguintes. E nessa área,
alcançar a melhor integração de competências ele diz, as companhias estão progredindo.
globais e locais. Mas também é importante “As organizações estão começando a ficar
encontrar as pessoas adequadas com as bem sofisticadas nesse processo. Elas
competências adequadas no momento certo olham para os seus negócios e dizem: ‘Eu vou
de suas carreiras, com objetivos de carreira precisar de dez engenheiros na Índia com
e ambições consistentes. Apenas 17% dos essas habilidades. Como consegui-los? Devo
nossos entrevistados acreditam que sua ir para o mercado e recrutá-los, devo roubá-
empresa está fazendo isso de forma eficaz, los, ou posso desenvolvê-los internamente?’”
e apenas 20% acreditam que sua organização Na visão de Leisy, a resposta tem sido cada
é boa em prever as necessidades futuras vez mais a última.
de talentos em todos os mercados
(veja a Figura 4). “Esse é um problema Estabelecer indicadores uniformes
de crescimento hoje em dia, tanto para para o desempenho gerencial
as organizações globais quanto para
as que estão se globalizando – quais recursos, Para muitas multinacionais emergentes, a
habilidades, competências e experiências retenção de talentos é um desafio persistente.
são necessárias em quais mercados e como Se essas empresas não tentarem alinhar
identificamos e desenvolvemos as pessoas os objetivos individuais dos funcionários com
das maneiras mais eficazes e eficientes”, os objetivos dos negócios, pessoas talentosas
explica Leisy. sentirão que elas não terão participação
no futuro da companhia e pedirão demissão.
13 Growing Beyond

13. Noteboom salienta a necessidade de de negócios fundamentais, setores e
promover funcionários locais para posições indicadores funcionais. “Acho que veremos
de responsabilidade o mais rápido possível. um grande movimento nesse sentido”,
“Você deve ter a coragem de promover ele diz. Na visão dele, os indicadores comuns
as pessoas mais cedo do que faria em para mensurar o desempenho gerencial
um mercado maduro”, ele diz, embora tenha continuarão a ser crescimento, qualidade
percebido que os funcionários em mercados de atendimento ao cliente, eficácia das
de rápido crescimento estejam começando operações e desempenho financeiro,
a ter uma ligeira visão de longo prazo mas com uma nova e talvez mais importante
de suas perspectivas de emprego. Dentro métrica: o desenvolvimento do talento.
da Randstad, há um forte investimento As empresas precisarão admitir o fato de
em treinamento, e o costume da empresa que alguns mercados crescerão mais rápido
é de que 80% das promoções sejam do que outros, mas, no geral, haverá um
nomeações internas. impulso para um alinhamento mais estreito
dos indicadores de desempenho entre a sede
Jeff Joerres, presidente e CEO do Grupo corporativa e suas subsidiárias.
Manpower, tem opinião semelhante.
“Realmente não há outra forma para Criar uma cultura de pessoal inclusiva
recompensar funcionários locais senão com comunicação clara em todos os níveis
promovendo-os para posições mais seniores
se a taxa de rotatividade tiver de ser Idealmente, as empresas mais bem
reduzida”, ele diz. “Se eles sentirem que administradas atingiriam um equilíbrio
estarão crescendo e contribuindo para perfeito entre autonomia e centralização
o sucesso e a visão geral da companhia, e entre global e local, e teriam comunicações
eles ficarão por mais tempo.” eficientes entre a liderança e os subordinados
de todos os níveis. Essas companhias
Mas, na visão de Leisy, o pêndulo também seriam lideradas por indivíduos sensíveis
pode balançar muito longe da autonomia local, às nuances de diferentes mercados, se
levando ao “comportamento isolado dentro comunicariam eficazmente com suas equipes
das unidades de negócios, setores e funções”. e com os funcionários da empresa inteira,
Em vez disso, ele vê uma mudança em direção e entenderiam o valor de perspectivas
a uma combinação de indicadores-chave diferentes na produção de melhores
para a companhia – junto com valores resultados – tudo ao mesmo tempo, mantendo
alinhando a companhia às unidades em mente a missão e os valores gerais
de negócios e aos indivíduos – com unidades da companhia. Na realidade, não existem
muitas empresas assim.
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem 14

14. A mágica está na missão
T odas as empresas globais, tanto as
que vêm dando seus primeiros passos
às empresas comparar o processo de gestão
de talentos de uma região com outra ajuda
em direção aos novos mercados como as a fornecer uma referência, embora imperfeita,
que já estão em plena operação internacional, pela qual se possa medir o desempenho.
se defrontam com a tarefa de formar e manter A segunda lição é que sem uma cultura
uma equipe de gestão internacional eficaz. corporativa comum, os números praticamente
De certa forma, o trabalho é mais difícil para não têm sentido. Tem de haver uma única
as empresas que vêm de mercados em rápido declaração de missão, e uma abordagem
crescimento. Elas têm menos experiência organizacional relacionada, que todos possam
internacional do que suas concorrentes assinar, sendo eles da Indonésia ou Indiana,
de mercados desenvolvidos. Mas a rápida China ou Canadá. Esse é o elo que une as
expansão ao menos dá margem para grandes companhias. “Percebi que as culturas
que cometam alguns erros. enraizadas nas pessoas são incrivelmente
similares”, diz Joerres, do Grupo Manpower.
Em geral, destacam-se duas lições para “Você precisa de lucro para a flexibilidade,
as multinacionais emergentes. Uma delas mas é também uma sensação de missão.
é que os indicadores são importantes. Quando você alcança isso e pode mantê-lo,
Os números são a única linguagem comum. você encontrou alguma magia no que diz
Um único sistema de indicadores que permita respeito a dirigir uma empresa global.”
15 Growing Beyond

15. A equação do talento
How they did it
Impulsionadores dos negócios Resultados
Integração Resultado positivo
Alcance de mercado sobre o investimento
Sistema de Estratégia
s
e análise Aumento da capacidade
to
competências
en
de talentos de recursos
tal
o de
ios alinhadas à gestã
Agilidade operacional Aquisição Desempenho
Gestão de
de talentos e recompensas
custos eficaz
Carreira e totais
planejamento
de sucessão Carreira e
Aprendizado e
Gestão
ão Maior sustentabilidade
desenvolvimento planejamento
do negócio
clus
egóc
de sucessão
Custos competitivos
de n
e in
de
Maior gestão
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Confiança das desempenho de pessoas
partes interessadas
Cada EYGM Limited. enfrenta desafios e impulsionadores de negócios próprios. Não existe
© 2011 empresa People drive business success | Talent Management: your competitive advantage | 4
All Rights Reserved.
uma única abordagem de gestão de talentos que se aplique a todas as empresas.
A pesquisa da Ernst Young e os trabalhos dos clientes indicam que liderar empresas
inclui os seguintes princípios:
• Alinhamento e integração são as chaves para o sucesso e a eficácia da gestão
global de talentos e são provas fortemente correlacionadas ao alto desempenho
empresarial, tanto financeiro quanto não financeiro.
• A gestão de talentos (como uma organização gerencia e desenvolve suas pessoas
de acordo com suas estratégias de negócios) deve ser parte integrante da estratégia
empresarial para ser eficaz.
Isso pode parecer simples, mas executá-lo corretamente pode ser um desafio.
Gerenciar talentos significa tentar aproveitar todo o potencial de seu capital
humano – um recurso intangível que inclui as complexidades e conexões
do comportamento humano.

16. Ernst Young
Contatos
Auditoria | Impostos | Transações Tatiana Ponte
Corporativas | Consultoria Sócia-líder de Human Capital
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Sobre a Ernst Young • tatiana.ponte@br.ey.com
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colaboradores estão unidos por valores pautados
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pela ética e pelo compromisso constante com
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