O documento descreve a trajetória de crescimento da rede de supermercados britânica Tesco sob a liderança de Terry Leahy. Sob seu comando, a Tesco quintuplicou o número de lojas, aumentou seu faturamento anual de £14,9 bilhões para £51,8 bilhões e elevou seu lucro antes de impostos de £750 milhões para £2,8 bilhões. Leahy credita esse sucesso ao foco incansável da empresa no cliente, valores de tratar pessoas com respeito e esforço para atendê-las, e
1. Empresas
Tesco e seu capitão
A compAnhiA é A gigAnte rede de supermercAdos britânicA, que
registrou um crescimento espetAculAr em meio às piores crises
dos Anos 1990, trAnsformAndo-se nA terceirA mAior empresA
vArejistA do mundo, com fAturAmento AnuAl de mAis de us$ 74
bilhões. seu comAndAnte é terry leAhy, cujA experiênciA de
encontrAr o rumo em tempos incertos é extrAordináriA. leAhy
recontA essA trAjetóriA e As lições AprendidAs nA gestão durAnte
crises, nestA coberturA World business forum
Fotos: Tesco/HSMGroup
116
2. de tormentas
T
erry Leahy se desen crescimento da Tesco, que registra e nos esforçar mais do que ninguém
volveu como líder um ponto de inflexão no princípio pelos clientes. Não ficamos atrela
na própria Tesco. dos anos 90. Nessa época, atravessá dos aos produtos, à participação
Ingressou no curso vamos uma situação ruim: havíamos de mercado, à concorrência ou ao
de formação de ge perdido nosso senso de direção e, crescimento. Focamos unicamente
rentes da empresa o que é pior, corríamos o risco de as pessoas.
em 1979 e foi nomeado presiden perder nossa identidade. Parte do Para alcançar nossos objetivos,
te em 1997. Na década seguinte, o problema era que pensávamos que traçamos uma estratégia simples e
número de lojas quintuplicou (foi teríamos sucesso seguindo a concor clara. Primeiro, fortalecer nosso ne
de 758 para 3.728), as vendas pas rência. Tínhamos os concorrentes gócio central de varejo de alimentos
saram de £ 14,9 bilhões (cerca de como ponto de referência no que no Reino Unido. Segundo, expandir
US$ 21,5 bilhões, pelas taxas atuais) dizia respeito a desempenho e rea internacionalmente. Terceiro, con
a £ 51,8 bilhões (em torno de gíamos a partir do que eles fizes quistar sólida posição nas vendas ao
US$ 74,8 bilhões) e o lucro antes de sem. Tínhamos muitas estratégias varejo de mercadorias em geral, tão
impostos saltou de £ 750 milhões e iniciativas, mas não nos movíamos sólida quanto a posição em alimen
(US$ 1 bilhão) a £ 2,8 bilhões (em em uma única direção. tos, nosso negócio original. Quarto,
torno de US$ 4 bilhões). O cresci Como conseguimos reverter acompanhar os clientes nos novos
mento sustentável da Tesco propor essa situação? Perguntamonos mercados de serviços, tais como
cionou a Leahy o reconhecimento qual era o objetivo central da Tesco produtos financeiros e de teleco
da mídia especializada, incluindo e quais eram nossos valores e nossa municações, viagens e turismo.
a revista Fortune e The Wall Street estratégia. Ainda que parecesse ta
Journal, que, em 2004, o intitula refa simples, encontrar a resposta Da estratégia à execução
ram “o homem de negócios do ano” acabou sendo extremamente di Conhecemos uma infinidade de
da Europa. De sua parte, a rainha fícil. Por exemplo, ao abordar o empresas que realizam centenas de
Elizabeth II lhe concedeu o título tema da estratégia, costumávamos pesquisas de mercado, mas igno
honorífico de cavaleiro. expressarnos em jargões técnicos ram suas conclusões, porque, se as
Convidado pela HSM a realizar e falar de coisas como crescimen levassem em consideração, teriam
uma palestra no World Business to marginal e rotatividade de pes de promover uma verdadeira mu
Forum, ocorrido em Nova York, soal. Tivemos de abandonar essa dança. Na Tesco, costumamos dizer
Leahy analisou a experiência da terminologia e recuperar a essên que há apenas uma coisa pior que
Tesco e salientou as principais lições cia de nosso negócio. E a essência não saber: saber e não fazer nada a
aprendidas ao longo do processo de é o cliente: o que ele quer, o que respeito. É por isso que analisamos
expansão internacional da cadeia valoriza, o que lhe desagrada e o a pesquisa com clientes e tratamos
de lojas. Os pontos a seguir são os que o faz voltar. Os consultores nos de entender o que ela significa para
principais de sua apresentação. davam conselhos caros e ignorá nossa empresa e quais suas implica
vamos o cliente, que oferece suas ções sobre o que vendemos e como
Foco no cliente recomendações gratuitamente. vendemos, a maneira pela qual nos
Nossos supermercados na Cali Por fim, conseguimos expressar abastecemos, as linhas de produtos,
fórnia, em Xangai, em Londres e em termos simples nosso propósito os preços, o formato das lojas e o
em Tóquio não oferecem os mesmos central: criar benefícios que esti site. Tudo depende do cliente, e as
produtos nem as mesmas marcas. mulassem a lealdade do cliente ao mudanças em nossa organização
Nem o layout das lojas é igual em longo de sua vida. refletem as mudanças em suas prefe
todas esses lugares. O que eles têm Detectamos, em nossa cultura, rências. É claro que não é algo fácil
em comum é a completa dedicação dois valores fundamentais: tratar as em uma empresa do tamanho da
ao cliente. Esse foco impulsionou o pessoas como queremos ser tratados Tesco. No entanto, faz uma década
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3. que nossa tarefa primordial é fazer Kaplan e David Norton, uma vez a expansão internacional. A Tesco
da mudança uma rotina. De que que oferece um panorama global opera em 13 mercados nacionais.
jeito? Confiando na equipe. Como da empresa, em vez de concentrar Nosso objetivo central e nossos valo
se sabe, liderar significa conduzir se em um aspecto específico [veja res são os mesmos em todos os luga
as pessoas, motiválas e assegurar artigo na página 106]. res: escutar o cliente e esforçarmo
se de que entendam que, com sua O Steering Wheel se divide em cin nos para entregarlhe o que deseja.
dedicação diária, contribuem para o co seções: cliente, pessoas, finanças, Mas a forma com que vendemos e
aperfeiçoamento da empresa. Além comunidade e operações. Uma vez nos abastecemos –incluindo o design
disso, liderar significa alimentar a por ano, designamos objetivos por de nossos pontos comerciais– varia
confiança dos funcionários, fazendo seção e, cada três meses, avaliamos de país para país, porque os clientes
os sentir que o líder os acompanha, a que distância estamos de alcançá são diferentes, e nós refletimos essa
principalmente em tempos difíceis. los. Há metas relacionadas a vendas, diversidade.
Mas o líder também deve confiar nos desperdício, reclamações de clien Assim como acontece na políti
integrantes da equipe e delegar. tes, absenteísmo, disponibilidade de ca, toda empresa varejista é local.
Se eu tentasse gerir tudo, a produtos e outras coisas igualmente Antes de entrar em um novo país,
companhia ficaria paralisada. Na importantes. São marcadas com a portanto, nós o estudamos profun
Tesco, não temos uma matriz que cor verde quando estamos perto de damente. Percebemos e respiramos
concentre as decisões na cúpula. Ao cumprilas e com vermelho quando esse país, até que o conheçamos.
contrário, cada supermercado é, na estamos muito longe de alcançálas. Criamos uma equipe local inte
realidade, uma pequena empresa É um sistema simples, mas muito grada por pessoas que entendem
flexível, com capacidade de mudar poderoso, porque os funcionários o mercado e, se encontramos um
rapidamente. De fato, a mudança o entendem rapidamente e podem sócio adequado, fechamos um acor
está presente em nossa forma de saber o que temos feito e o que pla do. Muitas vezes, contar com uma
administrar a organização. Usamos nejamos fazer. marca local estabelecida nos ofere
uma ferramenta de gestão chamada ce um ponto de apoio imediato e
Tesco Steering Wheel [o volante da Tes Internacionalização nos traz uma compreensão muito
co], que se parece com o Balanced O mais assombroso de nosso valiosa da cultura e dos gostos da
Scorecard, desenvolvido por Robert crescimento na última década foi comunidade. Nos casos em que nos
“Detectamos em nossa
cultura dois valores
fundamentais: tratar as
pessoas como gostaríamos
de ser tratados e nos
esforçar mais do que
ninguém pelos clientes”
118 Leahy
Terry
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4.
5. associamos, estudamos o formato um campo de golfe na cobertura. com o estoque e as promoções de
das lojas locais e identificamos de Em todos os casos, sempre es vendas; outras, de longo prazo,
que maneira poderíamos melhorá cutamos o cliente e modificamos o como as relativas aos formatos de
lo, valendonos de nossa experiência que for necessário para ganhar sua loja em que investimos.
em outros lugares do mundo, mas lealdade. Cinco milhões de chineses
tomando cuidado para não eliminar e malaios têm nossos cartões Tesco Seis lições úteis
suas particularidades. Na Turquia, Club, e logo lançaremos o mesmo Ao expandir em escala interna
por exemplo, nossas lojas chamam modelo de cartão na Tailândia, cional, aprendemos muito. Há seis
se Kipa; na Coreia do Sul, Home Eslováquia, Hungria e República lições que quero destacar:
Plus; e, na Tailândia, Lotus. Na Tcheca. 1. Quando abordar um problema,
Índia, estamos trabalhando com o não imagine como a concorrência o
Tata Group em duas frentes: de um Especialistas em crises resolveria. Pense em como atender
lado, na expansão de sua linha de A mudança, nessa velocidade e melhor o cliente. Na Tesco, os clien
hipermercados Star Bazaar e, de ou com esse grau de concentração nos tes definem nossa agenda.
tro, no desenvolvimento de negócios detalhes, seria impossível não fosse 2. Faça o mais simples. Os negócios
no atacado, dentro da modalidade uma boa equipe. Essa é a base do são complexos, mas, se você conse
“pague e leve” [o cliente varejista sucesso e a razão pela qual os ges guir formular metas simples e exe
paga em dinheiro e se encarrega do tores passam a maior parte do tem cutar ações simples, obterá grandes
transporte da mercadoria]. po motivando e fazendo com que vantagens. As propostas de valor
Nos subúrbios das grandes cida as pessoas se sintam valorizadas e simples são fáceis de entender, as
des dos Estados Unidos, abrimos os respeitadas pelo trabalho que reali ações simples são mais rapidamen
supermercados Fresh & Easy Neigh zam. É provável que a maioria delas te executadas e os sistemas simples
borhood Markets. Antes de investir esteja preocupada com a recessão custam menos.
nesse país, nossa equipe passou um nos Estados Unidos e na Europa, a 3. A implementação importa tanto
tempo com famílias norteamerica retração do crédito e o impacto dos quanto a estratégia. A melhor estra
nas para entender como compravam, preços do petróleo e das commodities. tégia do mundo não serve de nada
o que compravam e como viviam. Mas, para nós, as crises econômicas se permanece no papel. É preciso
Logo montamos uma loja piloto, não são algo novo. De fato, elabo planejar como colocar a estratégia
completamente equipada, para ob ramos nossa estratégia quando o em prática o tempo todo. O Steering
servar a reação dos consumidores. Reino Unido saía de uma profunda Wheel é um bom exemplo de como
O que aconteceu foi que nos disse recessão, no início dos anos 90. Te implementar globalmente uma es
ram que queriam alimentos mais mos experiência de primeira mão tratégia orientada diretamente às
frescos, isto é, menos processados, em economias em recessão e sabe lojas locais.
mas a preços baixos. Em menos de mos o que fazer a esse respeito. Em 4. Pense localmente. Isso é crucial
um ano, abrimos 80 pontos que ofe suma, o que devemos fazer é pensar no negócio do varejo. Os gostos e as
recem comida saudável e acessível. no cliente. culturas diferem, e cada mercado
Criamos um centro de fabricação e Quando o cliente muda, você tem a própria maneira de fazer as
distribuição, que prepara alimentos tem de mudar também. Esqueça as coisas.
sem aditivos nem corantes artificiais previsões do ano passado sobre o 5. Em tempos de mudança, certifi
ou gordura trans, e só usamos con que o cliente comerá, comprará ou quese de mudar. Não se apegue aos
servantes quando são absolutamente realizará e concentrese no aqui e planos e prognósticos baseados em
necessários. Abrimos supermercados agora, para oferecer ao cliente real resultados do ano anterior.
–e continuamos expandindo– em e atual o que ele necessita hoje. Há 6. Confie nas pessoas. Permitalhes
áreas de baixa renda, nas quais há boa possibilidade de fazer negócios assumir riscos, inovar e experimen
poucas lojas de alimentos frescos ou lá fora, mas é diferente da que se tar. Isso constrói confiança, estimula
pouco processados. previa um ano atrás. Quando os or o surgimento de uma nova mentali
Já na China, estamos construin çamentos são apertados, as pessoas dade e fortalece a organização em
do centros comerciais que têm 50 pesquisam preços, compram menos sua totalidade, já que cria uma cul
vezes o tamanho das lojas Fresh & produtos de marca, escolhem comi tura empreendedora saudável.
Easy. Em Seul, onde os terrenos são das básicas e fazem compras a pé.
escassos, fizemos supermercados Esse é o prisma por meio do qual Cobertura especial do World Business
de vários andares. Um deles, por tomamos decisões de investimentos Forum 2008, organizado pela HSM em
exemplo, tem dez andares e abriga na Tesco. Algumas são decisões de Nova York, realizada pela equipe de HSM
Management.
uma galeria de arte, um ginásio e curto prazo, como as relacionadas
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