Tesco

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Tesco e seu capitão

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Tesco

  1. 1. Empresas Tesco e seu capitão A compAnhiA é A gigAnte rede de supermercAdos britânicA, que registrou um crescimento espetAculAr em meio às piores crises dos Anos 1990, trAnsformAndo-se nA terceirA mAior empresA vArejistA do mundo, com fAturAmento AnuAl de mAis de us$ 74 bilhões. seu comAndAnte é terry leAhy, cujA experiênciA de encontrAr o rumo em tempos incertos é extrAordináriA. leAhy recontA essA trAjetóriA e As lições AprendidAs nA gestão durAnte crises, nestA coberturA World business forum Fotos: Tesco/HSMGroup 116
  2. 2. de tormentas T erry Leahy se desen­ crescimento da Tesco, que registra e nos esforçar mais do que ninguém volveu como líder um ponto de inflexão no princípio pelos clientes. Não ficamos atrela­ na própria Tesco. dos anos 90. Nessa época, atravessá­ dos aos produtos, à participação Ingressou no curso vamos uma situação ruim: havíamos de mercado, à concorrência ou ao de formação de ge­ perdido nosso senso de direção e, crescimento. Focamos unicamente rentes da empresa o que é pior, corríamos o risco de as pessoas. em 1979 e foi nomeado presiden­ perder nossa identidade. Parte do Para alcançar nossos objetivos, te em 1997. Na década seguinte, o problema era que pensávamos que traçamos uma estratégia simples e número de lojas quintuplicou (foi teríamos sucesso seguindo a concor­ clara. Primeiro, fortalecer nosso ne­ de 758 para 3.728), as vendas pas­ rência. Tínhamos os concorrentes gócio central de varejo de alimentos saram de £ 14,9 bilhões (cerca de como ponto de referência no que no Reino Unido. Segundo, expandir US$ 21,5 bilhões, pelas taxas atuais) dizia respeito a desempenho e rea­ internacionalmente. Terceiro, con­ a £ 51,8 bilhões (em torno de gíamos a partir do que eles fizes­ quistar sólida posição nas vendas ao US$ 74,8 bilhões) e o lucro antes de sem. Tínhamos muitas estratégias varejo de mercadorias em geral, tão impostos saltou de £ 750 milhões e iniciativas, mas não nos movíamos sólida quanto a posição em alimen­ (US$ 1 bilhão) a £ 2,8 bilhões (em em uma única direção. tos, nosso negócio original. Quarto, torno de US$ 4 bilhões). O cresci­ Como conseguimos reverter acompanhar os clientes nos novos mento sustentável da Tesco propor­ essa situação? Perguntamo­nos mercados de serviços, tais como cionou a Leahy o reconhecimento qual era o objetivo central da Tesco produtos financeiros e de teleco­ da mídia especializada, incluindo e quais eram nossos valores e nossa municações, viagens e turismo. a revista Fortune e The Wall Street estratégia. Ainda que parecesse ta­ Journal, que, em 2004, o intitula­ refa simples, encontrar a resposta Da estratégia à execução ram “o homem de negócios do ano” acabou sendo extremamente di­ Conhecemos uma infinidade de da Europa. De sua parte, a rainha fícil. Por exemplo, ao abordar o empresas que realizam centenas de Elizabeth II lhe concedeu o título tema da estratégia, costumávamos pesquisas de mercado, mas igno­ honorífico de cavaleiro. expressar­nos em jargões técnicos ram suas conclusões, porque, se as Convidado pela HSM a realizar e falar de coisas como crescimen­ levassem em consideração, teriam uma palestra no World Business to marginal e rotatividade de pes­ de promover uma verdadeira mu­ Forum, ocorrido em Nova York, soal. Tivemos de abandonar essa dança. Na Tesco, costumamos dizer Leahy analisou a experiência da terminologia e recuperar a essên­ que há apenas uma coisa pior que Tesco e salientou as principais lições cia de nosso negócio. E a essência não saber: saber e não fazer nada a aprendidas ao longo do processo de é o cliente: o que ele quer, o que respeito. É por isso que analisamos expansão internacional da cadeia valoriza, o que lhe desagrada e o a pesquisa com clientes e tratamos de lojas. Os pontos a seguir são os que o faz voltar. Os consultores nos de entender o que ela significa para principais de sua apresentação. davam conselhos caros e ignorá­ nossa empresa e quais suas implica­ vamos o cliente, que oferece suas ções sobre o que vendemos e como Foco no cliente recomendações gratuitamente. vendemos, a maneira pela qual nos Nossos supermercados na Cali­ Por fim, conseguimos expressar abastecemos, as linhas de produtos, fórnia, em Xangai, em Londres e em termos simples nosso propósito os preços, o formato das lojas e o em Tóquio não oferecem os mesmos central: criar benefícios que esti­ site. Tudo depende do cliente, e as produtos nem as mesmas marcas. mulassem a lealdade do cliente ao mudanças em nossa organização Nem o layout das lojas é igual em longo de sua vida. refletem as mudanças em suas prefe­ todas esses lugares. O que eles têm Detectamos, em nossa cultura, rências. É claro que não é algo fácil em comum é a completa dedicação dois valores fundamentais: tratar as em uma empresa do tamanho da ao cliente. Esse foco impulsionou o pessoas como queremos ser tratados Tesco. No entanto, faz uma década HSM Management 74 maio-junho 2009 117
  3. 3. que nossa tarefa primordial é fazer Kaplan e David Norton, uma vez a expansão internacional. A Tesco da mudança uma rotina. De que que oferece um panorama global opera em 13 mercados nacionais. jeito? Confiando na equipe. Como da empresa, em vez de concentrar­ Nosso objetivo central e nossos valo­ se sabe, liderar significa conduzir ­se em um aspecto específico [veja res são os mesmos em todos os luga­ as pessoas, motivá­las e assegurar­ artigo na página 106]. res: escutar o cliente e esforçarmo­ ­se de que entendam que, com sua O Steering Wheel se divide em cin­ ­nos para entregar­lhe o que deseja. dedicação diária, contribuem para o co seções: cliente, pessoas, finanças, Mas a forma com que vendemos e aperfeiçoamento da empresa. Além comunidade e operações. Uma vez nos abastecemos –incluindo o design disso, liderar significa alimentar a por ano, designamos objetivos por de nossos pontos comerciais– varia confiança dos funcionários, fazendo­ seção e, cada três meses, avaliamos de país para país, porque os clientes ­os sentir que o líder os acompanha, a que distância estamos de alcançá­ são diferentes, e nós refletimos essa principalmente em tempos difíceis. ­los. Há metas relacionadas a vendas, diversidade. Mas o líder também deve confiar nos desperdício, reclamações de clien­ Assim como acontece na políti­ integrantes da equipe e delegar. tes, absenteísmo, disponibilidade de ca, toda empresa varejista é local. Se eu tentasse gerir tudo, a produtos e outras coisas igualmente Antes de entrar em um novo país, companhia ficaria paralisada. Na importantes. São marcadas com a portanto, nós o estudamos profun­ Tesco, não temos uma matriz que cor verde quando estamos perto de damente. Percebemos e respiramos concentre as decisões na cúpula. Ao cumpri­las e com vermelho quando esse país, até que o conheçamos. contrário, cada supermercado é, na estamos muito longe de alcançá­las. Criamos uma equipe local inte­ realidade, uma pequena empresa É um sistema simples, mas muito grada por pessoas que entendem flexível, com capacidade de mudar poderoso, porque os funcionários o mercado e, se encontramos um rapidamente. De fato, a mudança o entendem rapidamente e podem sócio adequado, fechamos um acor­ está presente em nossa forma de saber o que temos feito e o que pla­ do. Muitas vezes, contar com uma administrar a organização. Usamos nejamos fazer. marca local estabelecida nos ofere­ uma ferramenta de gestão chamada ce um ponto de apoio imediato e Tesco Steering Wheel [o volante da Tes­ Internacionalização nos traz uma compreensão muito co], que se parece com o Balanced O mais assombroso de nosso valiosa da cultura e dos gostos da Scorecard, desenvolvido por Robert crescimento na última década foi comunidade. Nos casos em que nos “Detectamos em nossa cultura dois valores fundamentais: tratar as pessoas como gostaríamos de ser tratados e nos esforçar mais do que ninguém pelos clientes” 118 Leahy Terry HSM Management 74 maio-junho 2009
  4. 4. associamos, estudamos o formato um campo de golfe na cobertura. com o estoque e as promoções de das lojas locais e identificamos de Em todos os casos, sempre es­ vendas; outras, de longo prazo, que maneira poderíamos melhorá­ cutamos o cliente e modificamos o como as relativas aos formatos de ­lo, valendo­nos de nossa experiência que for necessário para ganhar sua loja em que investimos. em outros lugares do mundo, mas lealdade. Cinco milhões de chineses tomando cuidado para não eliminar e malaios têm nossos cartões Tesco Seis lições úteis suas particularidades. Na Turquia, Club, e logo lançaremos o mesmo Ao expandir em escala interna­ por exemplo, nossas lojas chamam­ modelo de cartão na Tailândia, cional, aprendemos muito. Há seis ­se Kipa; na Coreia do Sul, Home Eslováquia, Hungria e República lições que quero destacar: Plus; e, na Tailândia, Lotus. Na Tcheca. 1. Quando abordar um problema, Índia, estamos trabalhando com o não imagine como a concorrência o Tata Group em duas frentes: de um Especialistas em crises resolveria. Pense em como atender lado, na expansão de sua linha de A mudança, nessa velocidade e melhor o cliente. Na Tesco, os clien­ hipermercados Star Bazaar e, de ou­ com esse grau de concentração nos tes definem nossa agenda. tro, no desenvolvimento de negócios detalhes, seria impossível não fosse 2. Faça o mais simples. Os negócios no atacado, dentro da modalidade uma boa equipe. Essa é a base do são complexos, mas, se você conse­ “pague e leve” [o cliente varejista sucesso e a razão pela qual os ges­ guir formular metas simples e exe­ paga em dinheiro e se encarrega do tores passam a maior parte do tem­ cutar ações simples, obterá grandes transporte da mercadoria]. po motivando e fazendo com que vantagens. As propostas de valor Nos subúrbios das grandes cida­ as pessoas se sintam valorizadas e simples são fáceis de entender, as des dos Estados Unidos, abrimos os respeitadas pelo trabalho que reali­ ações simples são mais rapidamen­ supermercados Fresh & Easy Neigh­ zam. É provável que a maioria delas te executadas e os sistemas simples borhood Markets. Antes de investir esteja preocupada com a recessão custam menos. nesse país, nossa equipe passou um nos Estados Unidos e na Europa, a 3. A implementação importa tanto tempo com famílias norte­america­ retração do crédito e o impacto dos quanto a estratégia. A melhor estra­ nas para entender como compravam, preços do petróleo e das commodities. tégia do mundo não serve de nada o que compravam e como viviam. Mas, para nós, as crises econômicas se permanece no papel. É preciso Logo montamos uma loja piloto, não são algo novo. De fato, elabo­ planejar como colocar a estratégia completamente equipada, para ob­ ramos nossa estratégia quando o em prática o tempo todo. O Steering servar a reação dos consumidores. Reino Unido saía de uma profunda Wheel é um bom exemplo de como O que aconteceu foi que nos disse­ recessão, no início dos anos 90. Te­ implementar globalmente uma es­ ram que queriam alimentos mais mos experiência de primeira mão tratégia orientada diretamente às frescos, isto é, menos processados, em economias em recessão e sabe­ lojas locais. mas a preços baixos. Em menos de mos o que fazer a esse respeito. Em 4. Pense localmente. Isso é crucial um ano, abrimos 80 pontos que ofe­ suma, o que devemos fazer é pensar no negócio do varejo. Os gostos e as recem comida saudável e acessível. no cliente. culturas diferem, e cada mercado Criamos um centro de fabricação e Quando o cliente muda, você tem a própria maneira de fazer as distribuição, que prepara alimentos tem de mudar também. Esqueça as coisas. sem aditivos nem corantes artificiais previsões do ano passado sobre o 5. Em tempos de mudança, certifi­ ou gordura trans, e só usamos con­ que o cliente comerá, comprará ou que­se de mudar. Não se apegue aos servantes quando são absolutamente realizará e concentre­se no aqui e planos e prognósticos baseados em necessários. Abrimos supermercados agora, para oferecer ao cliente real resultados do ano anterior. –e continuamos expandindo– em e atual o que ele necessita hoje. Há 6. Confie nas pessoas. Permita­lhes áreas de baixa renda, nas quais há boa possibilidade de fazer negócios assumir riscos, inovar e experimen­ poucas lojas de alimentos frescos ou lá fora, mas é diferente da que se tar. Isso constrói confiança, estimula pouco processados. previa um ano atrás. Quando os or­ o surgimento de uma nova mentali­ Já na China, estamos construin­ çamentos são apertados, as pessoas dade e fortalece a organização em do centros comerciais que têm 50 pesquisam preços, compram menos sua totalidade, já que cria uma cul­ vezes o tamanho das lojas Fresh & produtos de marca, escolhem comi­ tura empreendedora saudável. Easy. Em Seul, onde os terrenos são das básicas e fazem compras a pé. escassos, fizemos supermercados Esse é o prisma por meio do qual Cobertura especial do World Business de vários andares. Um deles, por tomamos decisões de investimentos Forum 2008, organizado pela HSM em exemplo, tem dez andares e abriga na Tesco. Algumas são decisões de Nova York, realizada pela equipe de HSM Management. uma galeria de arte, um ginásio e curto prazo, como as relacionadas 120 HSM Management 74 maio-junho 2009

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