Este documento discute como lidar com a complexidade crescente nos negócios devido à interconexão. Sistemas complexos são imprevisíveis pois pequenas ações podem ter consequências inesperadas e eventos raros são frequentes. Gestores enfrentam desafios em prever, mitigar riscos e tomar decisões devido a limites cognitivos.

1. Complexidade
e
Capacidades
Dinâmicas
Jaqueline
Rossato
Março
/
2012
Hochschule RheinMain
University of Applied Sciences Wiesbaden

2.
Ponto
de
Par4da
Master in International Business Administration
Wiesbaden Business School
Agosto / 2011 – Dezembro / 2011
Innovation and Knowledge Management
Prof. Dr. Klaus North
Learning to Live with Complexity
Gokçe, S.; McGrath, R. G.

3. Learning
to
Live
with
Complexity
Artigo:
Gokçe, Sargut; McGrath, Rita Gunther. Learning to live with
complexity. Harvard Business Review. Setembro, 2011.
Autores:
GÖKÇE
SARGUT
–
Assistant
professor
at
Governors
State
University,
in
University
Park,
Illinois.
His
research
focuses
on
strategy
and
structural
change
in
creaMve
industries.
RITA
GUNTHER
MCGRATH
–
Professor
at
Columbia
Business
School.
She
researches
strategy
and
innovaMon
in
volaMle
environments.

4. Learning
to
Live
with
Complexity
– Este
arMgo
se
propõe
a
discuMr
como
fazer
‘sense’
diante
do
imprevisível
e
indefinível,
onde
os
negócios
são
hiperconectados.
• Sistemas
complexos
sempre
exisMram.
Negócio:
imprevisível,
surpreendente
e
inesperado.
• Aumento
das
TIC’s
– mais
interconectados
e
interdependentes
– mais
complexos

5. Learning
to
Live
with
Complexity
– Complicado
x
Complexo
• Sistemas
simples:
poucas
interações
e
previsíveis.
A
mesma
ação
produz
o
mesmo
resultado
resultado
o
tempo
todo.
• Sistemas
complicados:
tem
muitas
partes
móveis,
mas
operam
de
maneira
padronizada.
É
possível
fazer
previsões.
Por
exemplo:
pilotar
um
avião
é
complicado,
mas
previsível.
• Sistemas
complexos:
está
imbuído
de
recursos
que
podem
operar
de
forma
padronizada,
mas
as
interações
mudam
constantemente.

6. Learning
to
Live
with
Complexity
– Complicado
x
Complexo
• Três
propriedades
determinam
a
complexidade
de
um
ambiente:
– Mul4plicidade:
número
de
elementos
potencialmente
interagindo
– Interdependência:
modo
como
os
elementos
estão
ligados
–
Diversidade:
grau
de
heterogeneidade

7. Learning
to
Live
with
Complexity
– Complicado
x
Complexo
(Resumo)
• Sistemas
complicados:
pode-­‐se
prever
os
resultados;
geralmente
por
saber
as
condições
da
parMda.
• Sistemas
complexos:
as
mesmas
condições
de
parMda
podem
produzir
resultados
diferentes,
dependendo
das
interações
e
dos
elementos
do
sistema.

8. Learning
to
Live
with
Complexity
– Caracterís4cas
de
Sistemas
Complexos
• Não
pode
prever
o
que
vai
acontecer
quando
várias
partes
interagem;
a
mesma
condição
de
parMda
pode
ter
resultados
diferentes;
• Pequenas
ações
aparentemente
simples,
geram
consequências;
• Os
seres
humanos
possuem
um
“limite
cogniMvo”,
e
os
gestores
não
conseguem
compreender
todos
os
aspectos
do
negócio,
e
poucos
gestores
assumem
seus
limites
de
conhecimento;
• Eventos
raros
podem
ser
frequentes;

9. Learning
to
Live
with
Complexity
– Os
problemas
da
Complexidade
• Consequências
não
intencionais:
pequenas
decisões
podem
ter
efeitos
surpreendentes.
– Eventos
interagem
sem
qualquer
significado
para
eles
– Elementos
individuais
agregados
– PolíMcas
e
procedimentos
permanecem
no
local
por
muito
tempo
e
acabam
se
tornando
obsoletos
pela
razão
para
o
qual
foram
criados.
•
Fazendo
“sense”
da
situação:
é
muito
digcil,
se
não
impossível,
uma
decisão
ver
o
todo
de
um
sistema
complexo.

10. Learning
to
Live
with
Complexity
– Os
problemas
da
Complexidade
A
maioria
dos
execuMvos
acreditam
que
podem
tomar
e
dar
senMdo
a
mais
informações
do
que
as
pesquisas
sugerem
que
eles
realmente
podem.
Como
resultado,
muitas
vezes
agem
de
forma
prematura,
tomam
decisões
importantes
sem
compreender
as
consequências
para
todo
o
sistema.
SOMOS
AFETADOS
POR
LIMITES
COGNITIVOS

11. Learning
to
Live
with
Complexity
– Os
problemas
da
Complexidade
Eventos
raros
causariam
problemas
para
aqueles
que
tentam
dar
senMdo
a
sistemas
complexos,
porque
não
se
repetem
com
freqüência
suficiente
para
que
seja
possível
aprender
como
eles
vão
afetar
o
sistema.
Ex:
controle
de
tráfego
aéreo
–
geralmente
é
gerenciável.
Mas,
quando
ocorre
um
evento
raro
(erupção
do
vulcão,
em
2010,
que
criou
uma
nuvem
de
poeira
cujo
tamanho
e
propriedades
nunca
Mnha
sido
enfrentado
na
aviação,
o
custo
foi
enorme.

12. Learning
to
Live
with
Complexity
– Os
problemas
da
Complexidade
• Esses
problemas
significam
que
os
sistemas
complexos
apresentam
desafios
em
pelo
menos
três
áreas
de
aMvidade
gerencial:
1. Prever
o
futuro
2. MiMgar
os
riscos
3. Fazer
tradeoffs
(uma
situação
em
que
há
conflito
de
escolha)

13. Learning
to
Live
with
Complexity
– Melhoria
nos
métodos
de
previsão
• Muitas
ferramentas
analíMcas
não
servem
para
sistemas
complexos.
– Observações
de
fenômenos
independentes
(efeito
borboleta)
– Eventos
fora
da
média
são
comuns
Em
negócios,
o
problema
acontece
quando
empresas
tentam
prever
comportamentos
baseando-­‐se
na
média
das
respostas.

14. Learning
to
Live
with
Complexity
– Melhoria
nos
métodos
de
previsão
• Em
vez
de
extrapolar
em
medianas
irrelevantes,
procure
modelagem
que
permita
uma
visão
do
sistema
e
a
maneira
como
seus
vários
elementos
interagem.
• É
possível
prever
o
futuro
em
sistemas
complexos?
Use
três
Mpos
de
informações:
– Dados
sobre
o
que
já
passou
– Dados
correntes
– Dados
sobre
onde
as
coisas
podem
ir
e
como
o
sistema
poderia
responder
a
uma
série
de
possibilidades

15. Learning
to
Live
with
Complexity
– Mi4gação
de
riscos
• Em
um
mundo
imprevisível,
às
vezes
os
melhores
invesMmentos
são
aqueles
que
minimizam
a
importância
das
previsões.
– Use
dissociação
e
redundância:
Às
vezes,
elementos
de
um
sistema
complexo
podem
ser
separados
para
diminuir
as
conseqüências
sistêmicas
se
algo
der
errado.
– Desenhar
narra4vas:
anedotas
ensaiando
uma
hipótese
ou
evento
negaMvo
pode
ajudar
a
chamar
a
atenção
sobre
uma
possível
futura
ocorrência
significaMva.
– Triangulação:
atacar
um
problema
de
vários
ângulos
usando
várias
metodologias
diferentes,
fazer
suposições
diferentes,
coletando
diferentes
dados,
ou
olhando
para
os
mesmos
dados
de
maneiras
diferentes.

16. Learning
to
Live
with
Complexity
– Decisões
“ Tradeoff”
• Adotar
uma
abordagem
das
reais
opções:
a
idéia
não
e
evitar
cometer
erros,
mas
torná-­‐los
mais
barato
e
precoce,
aprendendo
com
eles.
• Assegurar
a
diversidade
de
pensamento
– Sistemas
complicados
são
como
máquinas;
acima
de
tudo,
você
precisa
minimizar
o
atrito.
– Sistemas
complexos
são
orgânicos,
você
precisa
ter
certeza
que
sua
organização
contém
pessoas
bastante
diversificadas
para
lidar
com
as
mudanças
e
variações
que
vão
inevitavelmente
ocorrer.

17. Learning
to
Live
with
Complexity
• Sistemas
complexos
desafiam
convenções
e
modelos
tradicionais
de
gestão;
• Os
líderes
precisam
usar
ferramentas
para
antecipar
como
os
sistemas
irão
se
comportar
e
que
podem
ajudar
a
entender
as
constantes
interações
de
numerosos
elementos
e
do
impacto
dos
raros
eventos;
• Adotando
medidas
para
miMgar
os
riscos,
mantendo
pequenas
as
falhas
iniciais
e
trabalhando
com
profissionais
que
possam
lidar
criaMvamente
com
variação,
é
possível
gerenciar
com
mais
confiança
e
aumentar
as
chances
de
sucesso.

18. Hochschule RheinMain
University of Applied Sciences Wiesbaden
Complexidade
e
Capacidades
Dinâmicas
Fazendo uso das Capacidades Dinâmicas para lidar
com a Complexidade
Jaqueline Rossato, Irati Alkorta Zuloaga and Pinar Alguel

19. Complexidade
e
Capacidades
Dinâmicas
– Obje4vo:
Estabelecer
uma
relação
entre
complexidade
e
capacidades
dinâmicas.
– Jus4fica4va:
Como
o
mercado
se
torna
mais
compeMMvo,
o
comportamento
estratégico
não
está
apenas
associado
aos
recursos
de
digcil
imitação,
mas
também,
a
capacidade
da
organização
de
se
reconfigurar
para
atender
sistemas
complexos.
– Capacidades
Dinâmicas:
nova
forma
de
gerar
e
manter
vantagem
compeMMva
sustentável.

20. Complexidade
e
Capacidades
Dinâmicas
– Conceito
de
Sistemas
Complexos
Sistema
onde
existem
fortes
interações
entre
seus
elementos,
de
modo
que
os
eventos
atuais
influenciam
fortemente
as
probabilidades
de
vários
Mpos
de
eventos
posteriores.
Axelrod
R.;
Cohen,
MD
Complexidade
Aproveitamento:
Implicações
Organizacionais
de
uma
fronteira
cien=fica.
New
York:
Basic
Books,
2000.

21. Complexidade
e
Capacidades
Dinâmicas
– Conceito
de
Capacidades
Dinâmicas
Habilidade
da
empresa
para
integrar,
construir
e
reconfigurar
suas
competências
para
adequar-­‐se
aos
ambientes
de
rápidas
mudanças.
– Sistemas
Complexos
(imprevisíveis,
inesperados)
TEECE,
DJ;
PISANO,
G.;
Shuen,
capacidades
A.
dinâmicos
e
gestão
estratégica
Strategic
Management
Journal,
v
18,
n.
7,
pp
509-­‐533,
1997.

22. CAPACIDADES DINÂMICAS
Principais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas
"Subconjunto de competências ou capacidades que permitem a empresa criar
Teece; Pisano (1994) novos produtos e processos, respondendo, assim, às circunstâncias de mudança do
mercado".
Existem certas capacidades organizativas que orientam a relação de troca dos
Collins (1994)
recursos comuns.
Argumenta que a capacidade de alterar os recursos organizacionais é uma história
de rotinas estratégicas através da qual os gestores alteram a base dos recursos da
Pisano (1994)
empresa (adquirem e se desfazem de recursos, integram todos conjuntamente e os
combinam) para gerar novas estratégias para a criação de valor.
Apresentam as "Competências Arquitetônicas" como os arquitetos que estão atrás
Henderson; Cockburn (1994) da criação, evolução e recombinação dos recursos em busca de novas origens de
vantagem competitiva.
"As Capacidades Dinâmicas permitem as empresas criar novos produtos e
Helfat (1997)
processos e responder às condições de mudança do mercado".
"Habilidade da empresa para integrar, construir e reconfigurar suas competências
internas e externas para adequar-se aos ambientes de rápidas mudanças". Assim
Teece; Pisano; Shuen (1997)
como, "refletem a habilidade organizativa de alcançar novas e inovadoras formas
de vantagem competitiva".
"Capacidades que podem ser utilizadas como plataformas, desde as que oferecem
Zahra (1999)
novos produtos, bens e serviços, quando a mudança é a norma".
"Habilidade das empresas para inovar e adaptar-se às mudanças em tecnologias e
Helfat; Raubitschek (2000)
mercados, incluindo a habilidade de aprender com os erros".
"A vantagem competitiva de uma empresa é derivada da resposta estratégica da
Cockburn; Henderson; Stern (2000) empresa aos ambientes de mudança ou a nova informação sobre oportunidades de
benefício".
CONTINUA

23. CAPACIDADES DINÂMICAS
Principais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas
Capacidade da organização de "realizar as mudanças necessárias" quando "se enfrenta
Zajac; Kraatz; Besser (2000) a necessidade de mudar (definida por contingências ambientais e organizacionais),
cujo resultado é um maior benefício".
"Consiste em processos estratégicos e organizativos específicos (como
desenvolvimento de produtos, alianças ou tomada de decisões estratégicas) que criam
Eisenhardt; Martin (2000)
valor nas empresas que operam em mercados dinâmicos por meio da manipulação de
recursos para novas estratégias de criação de valor".
Utilizam o termo "Metamorfose Contínua" para se referir a "profundas tranformações"
Rindova; Kotha (2001) que tem lugar dentro da empresapara mudar o "ajuste dinâmico entre os recursos da
empresa e os fatores externos associados a um ambiente de mudanças".
Mostra a "importância de um mecanismo alternativo de geração de renda
Makadok (2001) (schumpeteriana), denominado contrução de capacidades, diferente da seleção de
recursos" (obtenção de rendas ricardianas).
As Capacidades Dinâmicas globais consistem na criação de combinações de recursos
Griffith; Harvey (2001) difíceis de imitar, que inclui a efetiva coodenaçaão das relações inter-organizacionais,
sobre uma base global que pode proporcionar a uma empresa vantagem competitiva.
"As capacidades dinâmicas são concebidas com origem na vantagem competitiva
Lee et al. (2002)
sustentável em regimes Schumpeterianos de rápidas mudanças".
Padrão aprendido de atividade coletiva mediante o qual as organizações
Zollo; Winter (2002) sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais para conseguir uma maior
rentabilidade.
"Permitem a empresa reconfigurar suas bases de recursos e adaptar-se às condições do
Zahra; George (2002)
mercado com o objetivo de alcançar uma vantagem competitiva".
Se tratam de capacidades que surgem a partir da implantação de "estrtégias próativas"
Aragón-Correa y Sharma (2003) que permitem a organização se alinhar com as mudanças no ambiente empresarial
global.
CONTINUA

24. CAPACIDADES DINÂMICAS
Principais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas
Descreve as Capacidades Dinâmicas como capacidades organizativas (rotinas de alto
Winter (2003) nível ou conjunto de rotinas) afetadas pela mudança e que "podem mudar o produto, o
processo de produção, a escala, ou os clientes (mercados) atendidos.
"Por definição, as Capacidades Dinâmicas implicam adaptação e mudança, porque
Helfat; Peteraf (2003)
constroem, integram e reconfiguram outros recursos ou capacidades".
"Capacidade para reconfigurar os recursos e rotinas de uma empresa na forma prevista
e considerada como a mais apropriada por seu principal decisor"... "Presença de
problemas que alteram rapidamente" para os quais a empresa conta com "a habilidade
Zahra et. al. (2006)
de mudar a forma em que soluciona seus problemas (uma capacidade dinâmica de
orden superior de alterar capacidades)"... mediante a "habilidade dinâmica de mudar,
reconfigurar suas capacidades organizativas existentes".
"Capacidades da empresa, difíceis de imitar, necessárias para adaptar-se a clientes e às
novas oportunidades tecnológicas. Também inclui a capacidade da empresa de
Teece (2007)
confirgurar o entorno em que opera, desenvolver novos produtos e processos e
desenhar e implementar modelos de negócios viáveis".
"Capacidade (inimitável) com a qual a empresa conta para formar, reformar,
Augier; Teece (2007) configurar e reconfigurar sua base de ativos para poderresponder às mudanças em
mercados e tecnologias".
"Orientação do comportamento da empresa para a contínua integração,
reconfiguraçõa, renovação e recriação de seus recursos e capacidades e, mais
Wang; Ahmed (2007)
importante, ao incremento e reconstrução de suas capacidades essenciais em resposta
a um ambiente de mudança para conseguir manter a vantagem competitiva".
"Se refere à habilidade das organizações de desenvolver e buscar novos recursos e
Ng (2007)
configurações que se ajustem às condições de mudança do mercado".
"Se refere à habilidade das empresas de manter ou criar valor mediante o
Oliver; Holzinger (2008) desenvolvimento e implantação de competências internas que maximizem a
congruência com os requisitos de uma ambiente de mudança".
TÉRMINO

25. Obrigada!
Jaqueline
Rossato
Complexidade
e
Capacidades
Dinâmicas
Making use of the Dynamic Capabilities to deal with Complexity
Jaqueline Rossato, Irati Alkorta Zuloaga and Pinar Alguel
Wiesbaden Business School, International Business Administration
Florianópolis, 06 de março de 2012