pizzaria custos

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pizzaria custos

  1. 1. 1 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA (Trabalho de Conclusão de Curso) Aluna: Eliete Inês Bonini Zamberlan Ijuí-RS 2011
  2. 2. 2 ELIETE INÊS BONINI ZAMBERLAN PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA Trabalho de conclusão apresentado no Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Controladoria e Gestão Empresarial do Depto de Estudos Administrativos, Contábeis, Econômicos e da Comunicação da UNIJUÍ. Professora Orientadora: Ms. Eusélia Paveglio Vieira Ijuí-RS, Dezembro de 2011
  3. 3. 3 Dedico este trabalho a meu esposo Tiago Zamberlan que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, e não mediu esforços para a realização deste meu grande sonho!!!
  4. 4. 4 Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e estar sempre no meu caminho, me iluminando e guiando nas escolhas certas! Aos meus pais Ari e Jurema, que são à base de tudo para mim, e estão sempre ao meu lado me dando força, coragem, confiança, amor, e pelo alicerce que sempre recebi! Aos meus irmãos André, Sidinei e Daniel, por serem meus companheiros, amigos, e pelo carinho e momentos vividos juntos! À minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de força, coragem, perseverança e energia infinita de nunca desistir! A minha orientadora Eusélia, meu muito obrigada pelo apoio, paciência, dedicação, disponibilidade e empenho em todo o processo do trabalho! A Unijuí – Universidade do noroeste do estado do RS! . Enfim a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a concretização deste trabalho! Meu muito obrigada a todos!!!
  5. 5. 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO.......................................................................................................................10 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................12 1.1 Definição do Tema..............................................................................................................12 1.2 Caracterização da Organização...........................................................................................12 1.3 Problematização do Tema de Estudo..................................................................................13 1.4 Objetivos.............................................................................................................................14 1.4.1Objetivo Geral...................................................................................................................14 1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................14 1.5 Justificativa.........................................................................................................................14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................16 2.1 Controladoria......................................................................................................................16 2.2 Contabilidade Gerencial......................................................................................................18 2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial..............................................................................19 2.3 Plano de Negócios...............................................................................................................20 2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios.......................................................................................23 2.3.2 Produtos e Serviços..........................................................................................................26 2.3.3 Análise de Mercado.........................................................................................................27 2.3.4 Estratégia do Negócio.....................................................................................................28 2.3.5 Organização e Gerência do Negócio...............................................................................28 2.3.6 Plano de Marketing..........................................................................................................29
  6. 6. 6 2.3.7 Plano Financeiro.............................................................................................................29 2.3.7.1 Análise de Custo/Volume/Lucro.................................................................................29 2.3.7.2 Formação do Preço de Venda.....................................................................................30 2.3.7.3 Apuração Margem de Contribuição............................................................................32 2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional.........................................33 2.3.7.5 Fluxo de Caixa............................................................................................................34 3 METODOLOGIA..............................................................................................................36 3.1 Metodologia da Pesquisa..................................................................................................36 3.1.1 Classificação da Pesquisa...............................................................................................36 3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza..................................................................................36 3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos.....................................................................................36 3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema..................................................................37 3.4 Procedimentos Técnicos....................................................................................................37 3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados.................................................................................38 3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados..................................................................................38 3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados......................................................................39 4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA: ESTUDO APLICADO.........................................................................40 4.1 Enunciado do Projeto........................................................................................................40 4.1.2 Competências dos Responsáveis....................................................................................40 4.1.3 Os produtos e as Tecnologias.........................................................................................40 4.1.4 O Mercado Potencial - A Oportunidade........................................................................41 4.1.5 Elementos de Diferenciação...........................................................................................41 4.1.6 Previsão de Vendas........................................................................................................41 4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras...........................................................................41 4.1.8 Necessidade de Financiamento......................................................................................41 4.2 A Empresa.........................................................................................................................42 4.2.1 A Missão........................................................................................................................42 4.2.2 Os Objetivos da Empresa...............................................................................................42
  7. 7. 7 4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal....................................................................................42 4.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente.......................................................44 4.2.5 Plano de Operações.........................................................................................................44 4.2.6 As Parcerias.....................................................................................................................45 4.3 O Plano de Marketing........................................................................................................45 4.3.1 Análise do Mercado........................................................................................................46 4.3.2 Estratégias de Marketing................................................................................................48 4.4 Plano Financeiro.................................................................................................................49 4.4.1 Investimento Inicial.........................................................................................................49 4.4.2 Projeção de Resultados....................................................................................................71 4.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa.............................................................................................72 4.4.4 Ponto de Equilíbrio..........................................................................................................77 4.4.5 Análise dos Investimentos...............................................................................................78 CONCLUSÃO........................................................................................................................82 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................85
  8. 8. 8 LISTA DE QUADROS Quadro 1. Estrutura do Plano de Negócios...............................................................................25 Quadro 2. Elementos para o Cálculo do Markup......................................................................31 Quadro 3. Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.....................................47 Quadro 4. Descrição do Investimento Inicial............................................................................50 Quadro 5. Política de Investimento...........................................................................................51 Quadro 6. Investimento Total...................................................................................................51 Quadro 7. Investimentos Pré – Operacionais............................................................................51 Quadro 8. Custo de Fabricação das Massas..............................................................................52 Quadro 9. Molho Base..............................................................................................................53 Quadro 10. Pizza Presunto e Queijo.........................................................................................53 Quadro 11. Pizza Calabresa......................................................................................................54 Quadro 12. Pizza Milho Verde.................................................................................................54 Quadro 13. Pizza Portuguesa....................................................................................................55 Quadro 14. Pizza Atum.............................................................................................................55 Quadro 15. Custo Médio das Pizzas Simples...........................................................................55 Quadro 16. Pizza Quatro Queijos.............................................................................................56 Quadro 17. Frango com Catupiri..............................................................................................56 Quadro 18. Pizza Bacon............................................................................................................57 Quadro 19. Pizza Califórnia......................................................................................................57 Quadro 20. Pizza Strogonoff....................................................................................................57 Quadro 21. Custo Médio das Pizzas Tradicionais....................................................................58 Quadro 22. Pizza Filé Mignon..................................................................................................58 Quadro 23. Pizza Tomate Seco.................................................................................................59 Quadro 24. Pizza Camarão........................................................................................................59 Quadro 25. Pizza Nozes e Leite Condensado...........................................................................59 Quadro 26. Pizza Chocolate com Morango..............................................................................60 Quadro 27. Custo Médio das Pizzas Especiais.........................................................................60
  9. 9. 9 Quadro 28. Custo por Cliente...................................................................................................60 Quadro 29. Venda de Pizzas Cenário Pessimista......................................................................62 Quadro 30. Venda de Pizzas Cenário Ideal...............................................................................63 Quadro 31. Venda de Pizzas Cenário Otimista.........................................................................64 Quadro 32. Venda de Bebidas Cenário Pessimista...................................................................65 Quadro 33. Venda de Bebidas Cenário Ideal...........................................................................65 Quadro 34. Venda de Bebidas Cenário Otimista......................................................................65 Quadro 35. Forma de Recebimentos.........................................................................................66 Quadro 36. Capital de Giro.......................................................................................................67 Quadro 37. Necessidade de Empréstimo..................................................................................67 Quadro 38. Custos Fixos Operacionais Mensais......................................................................68 Quadro 39. Custo com Depreciação.........................................................................................69 Quadro 40. Custo com Pessoal.................................................................................................69 Quadro 41. Custo com Mão de Obra Direta.............................................................................70 Quadro 42. Custo com Mão de Obra por Pizza........................................................................70 Quadro 43. Demonstração do Resultado..................................................................................71 Quadro 44. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Pessimista....................................................72 Quadro 45. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Ideal............................................................74 Quadro 46. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Otimista.......................................................75 Quadro 47. Ponto de Equilíbrio Cenário Pessimista.................................................................77 Quadro 48. Ponto de Equilíbrio Cenário Ideal..........................................................................77 Quadro 49. Ponto de Equilíbrio Cenário Otimista....................................................................78 Quadro 50. Lucratividade Cenário Pessimista..........................................................................78 Quadro 51. Lucratividade Cenário Ideal...................................................................................78 Quadro 52. Lucratividade Cenário Otimista.............................................................................79 Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista..........................................................................79 Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal...................................................................................79 Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista.............................................................................80 Quadro 56: Tempo de Retorno Cenário Pessimista..................................................................80 Quadro 57: Tempo de Retorno Cenário Ideal...........................................................................80 Quadro 58: Tempo de Retorno Cenário Otimista.....................................................................80
  10. 10. 10 INTRODUÇÃO O ideal de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido e com isso a concretização de seus sonhos. Mas para isso acontecer, além de muito entusiasmo e determinação, é necessário a organização, idéias, estratégias e atitudes. Desse modo o plano de negócios entra como uma peça fundamental na gestão. Por meio dele, o gestor pode medir as incertezas e riscos que irá enfrentar, poderá fazer previsões, projeções e identificar as melhores oportunidades e saber como aproveitá-las. Assim, o presente trabalho pretende esboçar um plano de negócios, cuja idéia central é estruturar o mesmo pra a implantação de uma pizzaria, onde o gestor é levado a pensar bem sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio, realizando um planejamento bem detalhado antes de iniciar a atividade. Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualização do estudo, onde consta a definição do tema, do problema e dos objetivos, tendo como objetivo geral desenvolver um plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas na implantação de uma pizzaria, dispondo assim de informações para o gestor, qualificando o gerenciamento e desenvolvimento do negócio, seguido dos objetivos específicos e da justificativa. Também a metodologia utilizada durante a realização do estudo proposto. No capítulo dois, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros, sites, artigos e publicações de que trata o tema dando embasamento teórico ao estudo. No capítulo três, apresenta-se a elaboração detalhada do plano de negócios para a implantação da pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionará na prática a pizzaria, os produtos, o
  11. 11. 11 mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo detalhamento, bem como os cálculos realizados e as projeções para o negócio, demonstrando a viabilidade econômica financeira do mesmo. E por fim, apresenta-se a conclusão do estudo seguido da bibliografia utilizada no desenvolvimento no desenvolvimento do mesmo.
  12. 12. 12 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO O capítulo um deste estudo apresenta a definição do tema, problema, caracterização da empresa que foi desenvolvido o plano de negócios, objetivos e justificativa, as quais estão relacionadas na seqüência. 1.1 Definição do Tema Frente às várias opções do exercício do profissional da contabilidade, saber elaborar projetos, projeções, planos de viabilidade para si ou para seus clientes é muito importante e desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como, vendas, mercado, preços, marketing, análises de viabilidade que nem sempre atua diariamente com esses assuntos. Neste sentido, o estudo tem como tema, desenvolver um plano de negócios para a implantação de uma pizzaria. 1.2 Caracterização da Organização A pizzaria vai ser montada em um prédio próprio, localizado no Bairro São Geraldo de Ijuí ao lado da sede acadêmica da Unijuí, onde há bastante circulação de pessoas, ou seja, pessoas que trabalham no comércio, estudantes, famílias, enfim, a todos que além de saborear de um delicioso rodízio de pizzas poderão também encontrar um espaço para descanso ou descontração. A empresa será de pequeno porte, com capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao dia, que terá o expediente das 18:00 hs até as 24:hs, nas quartas, quintas e sextas - feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19:00 hs até a uma hora da manhã. Para isto se concretizar, será necessária a contratação inicial de sete funcionários, sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam nos lugares que estarão disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como também a bebida, duas pessoas que irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de limpeza.
  13. 13. 13 O investimento inicial será de aproximadamente R$ 100.000,00, para compra de móveis, materiais, louças, enfim, o que for necessário para o negócio. Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o atendimento seja rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas. A empresa será constituída de dois sócios, e o principal diferencial vai ser na qualidade no atendimento como também do produto a ser oferecido, ou seja, não ser mais uma simples pizzaria, mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com vontade de voltar mais vezes. 1.3 Problematização do Tema de Estudo Muitos são os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas vezes, a possibilidades de falhas. Para que isso não aconteça é de fundamental importância identificar nas empresas os aspectos relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado. O plano de negócios entra como peça de fundamental importância neste, e como em tantos outros ramos de negócio, que não podem mais ser simplesmente abertos ou montados, e sim, precisam ser bem estruturados quanto à forma a operar, suas estratégias, seu plano de conquistar uma fatia do mercado, e também, as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Baseado nesta estrutura de plano de negócios pretende-se montar uma pizzaria de pequeno porte, com capacidade de atender até 100 clientes no dia, com o diferencial na qualidade do produto e nos serviços prestados. Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaboração de um plano de negócios pode contribuir na prevenção e redução dos riscos e incertezas inerentes a implantação de uma pizzaria?
  14. 14. 14 1.4 Objetivos Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o desenvolvimento de um plano de negócios para a implantação de uma pizzaria, e específicos apresentando os passos de como se desenvolve o mesmo. 1.4.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste estudo é desenvolver um plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas referente à implantação de uma pizzaria. 1.4.2 Objetivos Específicos • Revisar a literatura sobre plano de negócios; • Caracterizar o negócio a ser implantado; • Elaborar o plano de vendas, marketing; • Calcular os gastos para implantação do negócio; • Avaliar a viabilidade contábil, econômica; • Analisar os riscos e incertezas da implantação da pizzaria. 1.5 Justificativa Quando se inicia os estudos para a implantação de qualquer negócio, torna-se de fundamental importância a elaboração de um plano que nos remeta a um planejamento, visando identificar todas as variáveis que possam interferir na futura atividade de que se pretende. A importância de estudar plano de negócios tem o objetivo de fornecer aos sócios informações para a gestão do negócio por meio dos dados implantados e analisados. Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 03).
  15. 15. 15 Cada vez mais nota-se que não é mais possível trabalhar de forma sonhadora envolvendo valores que em qualquer atividade são expressivos e não permitem que sejam mal utilizados, para tanto se torna necessário os empresários ou sócios estarem acompanhando as transformações que ocorrem no mercado, para identificar o que o cliente quer e se o fornecedor está correspondendo, além de melhor desenvolver a atividade. Desse modo, identificou-se que o plano de negócios deve ser visto como uma parte do processo do planejamento, pois ele nunca se completa, ou seja, uma série de fatores pode torná-lo desatualizado causando inadimplência dos clientes, custos aumentados ou inesperados. Assim, na implantação da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo pode se transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir riscos e incertezas neste mercado de atual concorrência, e pode transformar uma simples oportunidade em um grande sucesso. Para a universidade e para o curso de Ciências Contábeis é mais uma fonte de pesquisa a todos os interessados na área de plano de negócios bem como na implantação do mesmo. Para mim, concluinte do curso de pós graduação lato sensu em controladoria e gestão empresarial, um momento de intensificar os conhecimentos na área contemplada construídos durante o curso de graduação e aperfeiçoado na pos graduação, sendo uma oportunidade de construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu próprio negócio.
  16. 16. 16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capitulo, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros, artigos, sites, entre outros, que deram sustentação teórica para entendimento do assunto, servindo como base para a elaboração do estudo de caso. 2.1 Controladoria. A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo evolutivo natural das organizações no início do século XX, onde se fundamentava uma nova gestão caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir desta disseminação de gestores, o empresário passa a ter a necessidade de mais checagem e demonstrações para controle interno, onde surge o papel do controle contábil que dá início a controladoria. Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da controladoria era muito simples: a equipe da controladoria tinha como principal função o processamento das transações que apoiavam as operações do negócio. Isso exigia uma grande equipe burocrática gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em técnicas de processamento de transações. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido debruçado sobre uma calculadora e uma pilha de papéis era bastante pertinente. Para Kanitz (1976, p.5), “os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento financeiro da empresa.” Os contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a exercer as atividades iniciais de controladoria, pois possuíam uma visão mais ampla da entidade. Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa função burocrática sofreu grandes mudanças nas últimas décadas, especialmente em função dos avanços tecnológicos, da globalização econômica, do avanço do nível da concorrência e de uma nova visão das funções de gerenciamento nas organizações, em que a criação de valor para o negócio passa a ser uma das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funções da controladoria, é fundamental que se tenha presente o que é uma organização dentro de um contexto sistêmico.
  17. 17. 17 Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o contexto em que a empresa está inserida, identificando as variáveis macroeconômicas, que podem direta ou indiretamente impactar no processo decisório dos gestores, como informações sobre os principais fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros, bem como os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização. A não-adoção dessa visão de cadeia de valor, segundo Shank e Govindarajan (1997), pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreensão de gestão, especialmente de custos, pois a análise dos custos sem essa visão de cadeia de valor começa muito tarde e termina muito cedo, pois, tradicionalmente, são considerados como despesas os custos não diretamente associados com a produção que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do produto e suporte logístico do ciclo de vida; portanto: • Não inclui a análise do custeio do ciclo de vida do produto; • Não dá atenção aos custos pós-vendas; • Não analisa a fase de projeto dos produtos; • Não analisa o ambiente empresa. Assim, identifica-se que a maior dificuldade na atuação do controller é a obrigação de conhecer com grande profundidade o mercado em que a organização está inserida, além do conhecimento dos vários subsistemas que compõem a organização, pois será considerado o responsável pela geração de informações para os vários gestores desses subsistemas. Assim, deverá acompanhar durante um período razoável de tempo, acompanhando os processos decisórios, ou fazendo parte integrante desses processos. Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funções da controladoria, diante desse cenário globalizado, podem ser definidas como sendo: * estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operação consistente com os objetivos da companhia (missão); * gerenciar o risco operacional através da administração dos sistemas de controles internos; * preparar, analisar e interpretar o que será disponibilizado no sistema de informações que servirá de base para os administradores, no processo de tomada de decisão e supervisão da preparação das demonstrações externas que servirão de reporte para o governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral; * desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societária, de custos e gerencial para todos os níveis de companhia, incluindo
  18. 18. 18 corporação, divisões, fábricas e unidades para registro das atividades para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para fornecer informações necessárias para a administração e controle dos negócios. * supervisionar impostos, federais, estaduais, locais e internacionais, incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores internos e externos, instituir programas de seguro, cobertura e provisões; desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as funções de tesouraria; instituir programas de relações com investidores e financiadores etc. Assim, entende-se que para exercer a função de controller é necessário ter conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente, como também interação e liderança acompanhar a dinâmica do processo e da exata dimensão do negócio para o qual está recebendo total confiança. A atuação nessa área não se pode comparar a um modismo, e nem restringir a uma função específica, pois, para que um processo de gestão se complete, o profissional, deve ter visão ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização. O ato de executar está baseado no conjunto de elementos que se completam: liderança, fixação de objetivos, planejamento, implementação de ações, controle, avaliação de estoques, custos, preço de venda, consecução de metas, financeira, qualidade e, fundamentalmente, o controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo usá-la como instrumento de informação e de apoio, ou seja, requerem habilidades interpessoais, conhecimento de si próprio e de sua capacidade, habilidade na utilização da tecnologia para concretizar as metas, traduzindo um conjunto de informações técnicas para uma linguagem de negócio e de decisão. Não basta querer ser, é necessário, sim, estar preparado para saber ser e executar a função com conhecimento, disciplina e convicção. 2.2 Contabilidade Gerencial A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, é uma atividade fundamental na vida econômica, pois é necessário manter a documentação dos ativos, das dívidas e das negociações com terceiros. Assim, usa-se a contabilidade gerencial para descrever as atividades dentro das organizações, pois com recursos escassos, temos que escolher às melhores alternativas e para isto fazem-se necessários os dados contábeis. Contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem
  19. 19. 19 em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial, Crepaldi (1998 p.18). Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a administração mais segurança em tomar as melhores decisões estratégicas para o longo prazo, fornecendo informações úteis relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões fundamentais, cujo enfoque será no que deverá ser feito de imediato e mais tarde. Assim, é fundamental que o contador gerencial seja proativo, com dados pertinentes e oportunos com essas questões mais relevantes. Segundo Padoveze apud Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos (2000, p. 27) define contabilidade gerencial como: A Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de recursos. Para Lopes de Sá (1977, p. 29) descreve que “A contabilidade gerencial é um conjunto de conhecimentos contábeis organizado para observar o objeto da ciência contábil sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decisões e política do governo da riqueza aziendal”. Pode-se dizer então que a contabilidade gerencial está voltada única e exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixem de maneira válida e efetiva no modelo decisório do gestor. 2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional abarcado pela contabilidade gerencial foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis: Estágio 1: antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro, através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos;
  20. 20. 20 Estágio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise da decisão e contabilidade por responsabilidade; Estágio 3: por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de recursos usados nos processos de negócios, através do uso de tecnologias de análise do processo e administração estratégica dos custos Estágio 4: por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de valor através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovação organizacional. O Contador gerencial deve ter uma formação bastante ampla, inclusive com conhecimentos das técnicas, ou pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser alcançados com métodos quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e saber observar como os administradores reagem à forma e ao conteúdo dos relatórios contábeis. Mas somos sabedores que não existe a função de contador gerencial, ele pode ser o Contador de custos, o próprio contador geral ou o diretor financeiro. Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal característica do contador gerencial é: Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos, etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos não especificamente ligados à área contábil, para suprir a administração em seu processo decisório. 2.3. Plano de Negócios O plano de negócios é um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que o sustenta, ou seja, no caso das empresas, como ela crescerá e irá obter os lucros. A elaboração do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor ou gerente situar-se em seu ambiente de negócio. A empresa lucrará mais se planejar adequadamente.
  21. 21. 21 Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evolução dos desafios das empresas conforme a evolução do mercado, alguns setores tiveram maior evolução que outros conforme o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturação de mercados, aumento da concorrência global, mudanças políticas, pressões sociais, entre outros. Assim, as empresas, não podem basear seus planos futuros em respostas bem sucedidas de desafios passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configuração própria de desafios, ameaças e oportunidades para projetar suas próprias estratégias. Dornelas (2005, p. 93) complementa “um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.” O plano de negócios deve ser encarado como um estudo prévio do negócio. Ele é geralmente um conceito novo para a grande maioria das pessoas que criam sua própria empresa, pois freqüentemente, não existe um estudo prévio acerca do empreendimento. No máximo buscam-se informações generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos principais do investimento para o início das operações. Portanto, pode-se dizer que o plano de negócios necessita informações resumidas a um investidor ou completo, mostrando os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, retorno sobre o investimento, dependendo do objetivo e necessidade de quem vai receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros, atualizados e precisos sobre a empresa. Geralmente este estudo é elaborado com a intenção de obter algum crédito em banco ou agente financeiro, mas este deve ser o guia da própria empresa. Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negócios pode ser: Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 páginas mais materiais anexo. Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas. Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
  22. 22. 22 estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de divulgação junto aos associados e colaboradores. Poucos empresários sabem elaborar um plano de negócios com objetividade, mas fazendo este trabalho com certeza irá aumentar o conhecimento que o empresário terá do seu próprio negócio. Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, há vários modelos de elaborar um plano de negócios para o empreendimento. Todos, porém, devem contar com os seguintes conceitos básicos: a) Perfil da empresa: descrição da empresa, razão social, estrutura organizacional, localização, parcerias, impostos, serviços terceirizados, e outros. b) Produtos e serviços: detalhamento dos produtos e serviços, modo de produção, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, público-alvo, se detêm marca e/ou patente de algum produto. c) Análise de mercado: é o momento de passar a limpo tudo o que foi pesquisado por meio de pesquisa de mercado, buscas na internet, análise da concorrência, consultas e dados do IBGE e de associações que estejam ligadas ao negócio sobre todos os pormenores que influenciarão a atuação da empresa. d) Plano de marketing: apresentação de como a empresa pretende vender seu produto ou serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse do mercado e aumentar a demanda. Deve abordar quais serão os métodos de comercialização, diferenciais do produto ou serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção, comunicação e publicidade. e) Plano financeiro: mostra em números todas as ações planejadas da empresa e as comprovadas, por meio de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Projetar o fluxo de caixa em até cinco anos, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos. Segundo DORNELAS (2005, p.99), através do plano de negócios há possibilidade de: • Entender e estabelecer diretrizes para o negócio; • Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; • Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário; • Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc; • Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa; • Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc).
  23. 23. 23 Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas começaram a ser exposta a competição internacional e, aos poucos o plano de negócio deixa de ser um instrumento das grandes corporações e passa a ser adotado para qualquer empreendimento que queira ser competitivo e se manter no mercado. Quanto ao tamanho do plano de negócios, não existe uma quantidade exata de páginas, o que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do público-alvo. 2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios A estrutura do Plano de Negócios, conforme www.sebrae.com.br acesso 16/05/2011 o Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo. Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios. 1. Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2. Sumário - O Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página respectiva onde se encontra. 3. Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário
  24. 24. 24 Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita. 4. Planejamento Estratégico do Negócio - A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa. 5. Descrição da Empresa - Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc. 6. Produtos e Serviços - Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ ou patente de algum produto etc. 7. Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como estão segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de negócio etc. 8. Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. 9. Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que produto), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. 10. Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer-se de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
  25. 25. 25 Para melhor exemplificar segue o quadro resumido: Quadro 1: Estrutura de um Plano de Negócios 1.SUMÁRIO EXECUTIVO 1.1 ENUNCIADO DO PROJETO 1.2 COMPETÊNCIA DOS RESPONSÁVEIS 1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA 1.4 O MERCADO POTENCIAL – A OPORTUNIDADE 1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO 1.6 PREVISÃO DE VENDAS 1.7 RENTABILIDADE E PROJEÇÕES FINANCEIRAS 1.8 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO A EMPRESA 2.1 A MISSÃO 2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA Situação planejada desejada O foco 2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL Descrição legal Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff Descrição da unidade fabril 2.4 SÍNTESE DAS RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTE 2.5 PLANO DE OPERAÇÕES Administração Comercial Controle de qualidade Terceirização Sistemas de gestão 2.6 AS PARCERIAS 3. O PLANO DE MARKETING 3.1 ANÁLISE DE MERCADO O setor Oportunidades e ameaças A clientela Segmentação A concorrência Fornecedores 3.2 ESTRATÉGIA DE MARKETING O produto A tecnologia e o ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de pesquisa & desenvolvimento Preço Distribuição Promoção e publicidade Serviços ao cliente (venda e pós-venda) Relacionamento com os clientes 4. O PLANO FINANCEIRO
  26. 26. 26 4.1 INVESTIMENTO INICIAL 4.2 PROJEÇÃO DOS RESULTADOS 4.3 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA 4.4 PROJEÇÃO DO BALANÇO 4.5 PONTO DE EQUILIBRO 4.6 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS Tempo de retorno de investimentos – Playback Taxa interna de retorno Valor atual líquido Fonte: Dolabela (1999, p.144-145). 2.3.2 Produtos e Serviços. Os pontos importantes que constituem o plano de negócios dos produtos e serviços são: Preço e custo: São os gastos que a empresa terá para produzir o produto, sobre o total desse custo normalmente se coloca a margem de lucro. O preço de venda do produto é importante saber que não necessariamente pode ser estabelecido a partir do custo do produto, mas sim, para definir o preço precisamos saber quanto o mercado está disposto a pagar por determinado produto, mesmo que seja inferior ao seu custo para o fabricante. Podemos defini- lo então a partir do qual um produto pode ser lucrativo e definir um cenário segundo o qual se processariam as vendas. Margem bruta: é a relação entre o lucro bruto (total das vendas menos o custo das mercadorias vendidas) e o total das vendas. Através desta é possível analisar em quanto tempo poderão ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar. Volatilidade de produtos e serviços: Nos dias atuais é cada vez menor o intervalo de tempo entre o surgimento de uma inovação tecnológica e a sua utilização em novos produtos e serviços. Como também, a ciência vem produzindo inovações tecnológicas a um ritmo cada vez maior. Assim, entendemos que um projeto para o lançamento de um produto ou serviço deve prever um retorno rápido do investimento, pois o período de vida útil está cada vez menor, significando uma volatilidade cada vez maior. A cada dia surgem mais oportunidades para a utilização de inovações tecnológicas, possibilitando o surgimento de novos empreendimentos, e ao mesmo tempo ameaçando a existência de empreendimentos já consolidados pela obsolescência de seus produtos ou serviços.
  27. 27. 27 Portanto, é necessário a necessidade constante de investimentos das empresas que querem se manter na dianteira do mercado. No entanto, os custos dessa utilização tecnológica devem ser pagos pelos consumidores em prazos cada vez mais curtos. 2.3.3 Análise do Mercado. Nesta parte do plano de negócios, segundo Salim et all (2005), deve constar uma análise completa dos mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianças estratégicas, dentro do possível segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um dos grupos de interesse. Podem ser considerados como itens importantes para a análise do mercado: Buscar ferramentas para projetar o mercado, quando for de menor amplitude é possível realizar projeções com menos rigor estatístico utilizando, por exemplo, entrevistas, mala-direta, publicações especializadas, visitas e feiras e exposições, relatórios e estatísticas publicadas, internet. Quando for um mercado com maior amplitude será necessário procurar instituições com o nível ferramental adequadas; Quando houver a possibilidade de segmentação de mercado, selecionar, escolher os critérios adequados para a segmentação (nível econômico, tipo de negócio, tipos de necessidades de clientes, localização geográfica, por produtos, por padrões de compras identificados); Caracterizar os concorrentes pela fatia de mercado que detém, por exemplo, vários concorrentes, sem um líder de mercado, mercado pulverizado, pouco poder de retaliação ou poucos concorrentes onde dois detêm mais que 50% funcionando como reguladores do mercado em relação a preços e formas de pagamento; Qual a forma de vender o produto, direta ao cliente final? Existem revendedores intermediários? Como está dividido o mercado comprador? Qual o poder de barganha em relação aos clientes?; Descobrir qual a sensibilidade do mercado em relação a preços, a prazo de entrega, ao prestígio da marca, às características do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, a qualidade extrínseca do produto; Análise da concorrência em relação às características importantes do produto, por exemplo: preço de venda, qualidade, logística, valor de manutenção; É necessário avaliar o comportamento dos clientes, o método mais indicado para realizar tal tarefa e através de uma pesquisa de mercado, embora o pequeno e médio empresário tenha poucos recursos para desempenhar tal tarefa, uma segunda opção seria segmentar por região e buscar publicações já existentes ou através de publicações já relacionadas ao assunto; Da interpretação das informações da pesquisa do mercado, formar argumentos de venda que são argumentações que enfatizam os pontos fortes do produto junto aos seus clientes.
  28. 28. 28 2.3.4 Estratégia do Negócio Para Salim et al (2005), na fase estratégica do negócio devem estar os resultados de análise das diversas informações obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos oferecidos, as necessidades e preferências do cliente. A partir das informações obtidas será necessário identificar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócio, os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes e em relação ao ambiente interno, quais as dificuldades que podem atrapalhar o alcançar das metas. Com esses elementos poderão ser traçadas as estratégias do negócio, aonde a organização quer chegar e como vai agir para chegar até seus objetivos. Na composição da estratégia do negócio devem ser vistos os seguintes pontos: • Quais os segmentos do mercado que serão trabalhados e por quê? • Existe algum caso de sucesso que possa ser analisado dentro da mesma atividade ou em atividades afins? • É possível trabalhar dentro de um nicho de mercado? • Quais as possíveis barreiras de entrada e saída? • Qual o posicionamento sobre os concorrentes em relação ao preço, posicionamento, características do produto, mercado alvo, e publicidade? • Quais as possíveis ou já existentes alianças estratégicas? 2.3.5 Organização e Gerência do Negócio Trata-se de como a empresa vai funcionar, ou seja, como vai ser sua organização para cumprir os objetivos do negócio e a estratégia estabelecida. Cuidando necessariamente são importantes as áreas de venda e de produção para obter os clientes e os contratos de serviços, e também de fabricar construir e entregar o contratado aos clientes, obtendo assim aceitação e satisfação com os resultados alcançados. Neste ponto deve ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de pessoal necessário com a descrição de cargos, perfil profissional desejado, autoridades e funções, definir também regras claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critérios para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remunerações, benefícios e por fim, possibilidades de progressão funcional e salarial.
  29. 29. 29 2.3.6 Plano de Marketing O plano de marketing é a parte mais difícil de formular a estratégia geral dos negócios, pois sem uma boa estratégia o negócio pode fracassar, independentemente de serem boas ou não as outras partes da estratégia. Este assunto é muito amplo, pois se precisa levar em conta os clientes e mercados, os produtos e serviços, preços, publicidade e local. Também se devem levar em conta as expectativas do consumidor, que pode estar preparado em alguns casos para pagar um preço alto por um produto de qualidade, ou em outras circunstâncias, pode estar somente procurando pela opção mais em conta. Para Dolabela (1999, p. 150) “o plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições”. 2.3.7 Planejamento Financeiro O Planejamento financeiro é a última parte do plano de negócios, famoso por fazer a prova dos nove do negócio, pois é nele que se junta todas as despesas, desde as iniciais para constituir a base do negócio, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para mantê-lo vivo e com funcionamento regular das atividades de venda e produção. Também, serão alinhadas as receitas obtidas com a venda dos produtos, serviços e soluções e assim avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. Para Dolabela (2000 p. 172): A parte financeira do Plano de Negócios é um conjunto de informações, controles e planilhas de cálculos que, sistematizadas em diferentes documentos contábeis, compõem as previsões referentes à operação e servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da empresa. 2.3.7.1 Análise do Custo, Volume e Lucro Um dos instrumentos da área de custos que podem ser utilizados nas decisões gerenciais é a análise de custo/volume/lucro. Tal expressão abrange os conceitos de
  30. 30. 30 margem de contribuição, ponto de equilíbrio e margem de segurança, cujo conhecimento é de fundamental importância para os gestores de custos em virtude do número de benefícios informativos que proporcionam. Conforme Bruni e Famá (2004, p.240), “a identificação e a distinção dos gastos conforme sua variabilidade em variáveis e fixos torna-se muito mais importante do que a mera separação entre custos e despesas, por exemplo.” A relação entre custos fixos e variáveis consiste em importante etapa na análise de formação de preços e projeções de lucros obtidos a diversos níveis possíveis de produção e vendas. 2. 3.7.2 Formação do Preço de Venda Uma das decisões mais importantes enfrentadas hoje por administrodores é a determinação do preço de venda do seu produto, pois os mesmos numa economia de mercado competitivo, são determinados pela lei da oferta e da procura, sendo o preço consequência da sua utilidade até a sua apresentação final em termos de embalagem. Conforme Bruni e Famá (2004, p.350), a tarefa de determinar preços de venda é influenciada por múltiplos fatores, relativos aos custos ou aos valores percebidos. Alguns dos principais fatores associados ao processo de formação de preços podem ser apresentados como: a) Capacidade e disponibilidade de pagar ao consumidor: devem ser analisados o poder da compra e o momento que o cliente deseja ou pode pagar. No caso das vendas a prazo, os encargos financeiros devem ser incluídos nos preços; b) Qualidade/tecnologia do produto em relação às necessidades do mercado consumidor: empresa precisa definir claramente qual seu mercado de atuação e desenvolver produto ideal para os clientes certos; c) Existência de produtos substitutos a preços mais vantajosos: preços relativamente elevados podem incentivar o surgimento ou ampliação da concorrência; d) Demanda esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do produto - que é fortemente influeciada pelo preço que se deseja praticar; e) Níveis de produção e/ou vendas em que se pretende ou que se pode esperar: em decorrência da existência de gastos fixos, o volume de produção e vendas é fundamental na determinação de custos e preços previstos; f) Mercado de atuação do produto: quanto mais pulverizado for o mercado, menor será a capacidade das empresas de fixar os preços; g)Controle de preços impostos por por órgãos não governamentais: na exisência de controles mais rígdos, obviamente menor será a flexibilidade de fixação de preços por parte das empresas;
  31. 31. 31 h) Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto: custos e despesas devem ser reconhecidos a fundo, principalmente a distinção entre gastos indiretos e fixos – associados a estrutura da empresa; dos gastos variáveis – identficados nos produtos; i) Ganhos e perdas de gerir o produto: gastos associados a investimentos de natureza permanente ou em capital de giro, incluindo o custo de opurtunidade dos recursos empregados nas operações. Portanto a fixação do preço de venda não cabe esclusivamente ao setor de custos ou marketing, e sim o dirigente verdadeiro vai ter de pesar bem as informções e usar o bm senso, sua experiência e sua sensibilidade para tomar a decisão final, levando em consideração o custo efetivo de aquisição, despesas de comercialização, despesas gerais e o lucro. O método de formação de preços mais tradicional consiste em calcular o custo total unitário do produto e acrescentar uma margem de lucro, também chamada markup. Deve ser calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento próprio da empresa. No preço de venda incidem alguns encargos (impostos, comissões, etc.), isto precisa ser levado em conta no processo de cálculo do preço que por este motivo não será a simples aplicação do markup sobre o custo. Num processo de formação de preços mais rigoroso, outros ajustes são necessários, como prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preço. O modelo básico de precificação com base no markup sobre o custo considera os seguintes elementos: Quadro 2: Elementos para Cálculo do Markup. Fonte: Instituto de estudos Financeiros (IEF) (2009) Neste modelo básico, o preço de venda é calculado a partir do seguinte raciocínio: o preço de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produção/operação ELEMENTOS SÍMBOLO Custo total unitário C % de encargos sobre vendas E % markup sobre o custo M Preço de venda P
  32. 32. 32 mais a margem de lucro desejada. A representação dessa igualdade a partir dos elementos e respectivos símbolos apresentados antes são a seguinte: P - P.E = C + C.M Colocando P e C em evidência, temos: P(1- E) = C(1 + M) O valor de P será: 2.3.7.3 Apuração da Margem de Contribuição A margem de contribuição significa para a empresa que cada unidade vendida, a empresa lucrará determinado valor e multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição, marginal total do produto. A margem de contribuição é conceituada como a diferença entre a receita e a soma de custos e de despesas variáveis, tem a finalidade de tornar bem mais fácil e visível a potencialidade de cada produto, mostrando como cada um contribui para primeiramente, amortizar os gastos fixos e depois formar o lucro propriamente dito, conforme (MARTINS, 1990, p. 166). Este estudo é fundamental para fins gerenciais, pois a partir do seu cálculo e valor pode-se saber se os custos e as despesas variáveis já estão pagas, e assim determinar o giro de um determinado produto. Também pode decidir se um segmento de comercialização deve continuar ou não, avaliar as alternativas de redução de preços e descontos para alavancar as vendas, mas não esquecer dos cusos fixos. Conforme Kopak (2004, p.3), entre as vantagens e desvantagens do conhecimento das margens de contribuições das divisões, linha de produção e de produtos pode ser destacadas os seguintes: a) É um instrumento para avaliar a viabilidade de aceitação de pedidos em condições especiais. Por exemplo: quando existem restrições de matéria-prima ou horas de trabalho disponíveis ou por preços e quantidades diferentes dos praticados; b) Ajudam o gestor a decidir que produtos devem merecer maior esforço de venda ou colocados em planos secundários ou simplesmente P = C(1 + M) ÷ (1-E)
  33. 33. 33 tolerados pelos benefícios de vendas que possam trazer a outros produtos; c) São essenciais para auxiliar os gestores a decidirem se um segmento produtivo (ou de comercialização) deve ser abandonado ou não; d) Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a reduções de preços, descontos especiais, campanhas publicitárias especiais e uso de prêmios para aumentar o volume de vendas. As decisões desse tipo são determinadas por uma comparação dos custos adicionais, visando ao aumento na receita de venda. Quanto maior for o índice de margem de contribuição, melhor é a oportunidade de promover vendas. Quanto mais baixo o índice, maior será o aumento do volume de vendas necessário para recuperar os compromissos de promover vendas adicionais; e) A margem de contribuição auxilia os gestores a entenderem a relação entre custos, volume, preços e lucros, fundamentando tecnicamente as decisões de venda; f) Basear o cálculo dos preços de venda somente com dados da margem de contribuição pode resultar em valores que não cubram todos os custos necessários para manter as atividades em longo prazo; g) É útil para tomada de decisões de curto prazo, mas pode levar o gestor a menosprezar a importância dos custos fixos. O estudo da margem de contribuição é elemento fundamental para decisões de curto prazo. Além disso, possibilita análises objetivando a redução dos custos, bem como políticas de incremento de quantidade de vendas e redução dos preços unitários de venda dos produtos ou mercadorias. 2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional Em determinadas ocasiões, o gestor necessita saber qual o volume de atividades é o suficiente para que a empresa não tenha prejuízo. Ou, ainda, qual o nível de produção (vendas) deve ser atingido para que a empresa alcance o lucro desejado pelos acionistas. Estas indagações são respondidas pela equação do ponto de equilíbrio. O ponto de equilíbrio é uma conseqüência direta do comportamento dos custos diante do volume da atividade. Eis o conceito mais simples do ponto de equilíbrio: é o ponto da atividade da empresa no qual não há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é igual ao custo total. Além do ponto de equilíbrio, a empresa obterá lucros, aquém do ponto de equilíbrio, a empresa terá prejuízos (LEONE, 2000, p.377).
  34. 34. 34 O ponto de equilíbrio proporciona muitas vantagens, como o fato de que a partir dele o gestor poderá ter uma noção de quantas unidades deverá ser vendida para se obter determinado montante de lucro, e também os reflexos que terá no resultado da empresa se aumentar os custos fixos, além de poder analisar qual seria a conseqüência de um determinado desconto no preço de venda, e ainda, com um aumento ou diminuição no preço da venda, saber como ficará o resultado. Consiste na quantia ou índice das vendas que excedem o ponto de equilíbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuízo, podendo ser expressa em quantidade, valor ou percentual. Pode ser calculada em quantidade, em unidades monetárias ou em percentual (BRUNI e FAMÁ, 2004, p.. 262). Percebe-se a quantidade de unidades que a empresa tem de vender além do ponto de equilíbrio, ou seja, após cobrir todas as despesas fixas e o custo da aquisição de mercadorias. Com isso, o contador gerencial pode fazer diferentes análises, onde é preciso melhorar o desempenho, qual o produto que pode fazer promoções e em que montante vai afetar o resultado da empresa, e assim por diante. 2.3.7.5 Fluxo de Caixa Fluxo de caixa é o instrumento que controla e informa todas as situações financeiras de uma determinada empresa, auxiliando nas tomadas de decisões, identificando sobras e faltas no caixa, permitindo a empresa planejar suas ações futuras. Conforme Dolabela (1999, p. 237) “uma ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”. O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.
  35. 35. 35 O fluxo de caixa poderá ser feito pelo método direto ou indireto: no método direto divulgam-se os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de caixa em termos brutos, pelo ajustamento das vendas, custo das vendas e outras rubricas, e no método indireto consiste em ajustar o resultado líquido do exercício dos efeitos das transações que não sejam a dinheiro, acréscimos e diferimentos relacionados com recebimentos ou pagamentos futuros e contas de proveitos ou de custos relacionados com fluxos de caixa respeitantes às atividades de financiamento e investimento.
  36. 36. 36 3 METODOLOGIA 3.1 Metodologia da Pesquisa. Pode-se definir a metodologia como a explicação minuciosa, detalhada e rigorosa de toda a ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa, do instrumental utilizado (questionários, entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tubulação e tratamento de dados, enfim, de tudo aquilo que se pode utilizar no trabalho de pesquisa. 3.1.1 Classificação da Pesquisa Conforme Gill (1999), cada pesquisa social, naturalmente, tem objetivo específico. Contudo, é possível agrupar as mais diversas pesquisas em certo número de grupamentos amplos. Assim, distingue três níveis de pesquisa: descrição, classificação e explicação. E as pesquisas classificam-se em três grupos: estudos exploratórios, estudos descritivos e estudos que verificam hipóteses causais. 3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza Este trabalho de acordo com Gil (1999) do ponto de vista de sua natureza classifica-se pela pesquisa aplicada, devido apresentar muitos contatos com a pesquisa pura, pois enriquece com o desenvolvimento, com as descobertas, tendo como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e conseqüências práticas do conhecimento, preocupando-se com o desenvolvimento da teoria universal. Segundo Boaventura (2004, p.56), “classifica-se pesquisa aplicada por gerar conhecimentos úteis a solução de problemas sociais”. 3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos Os objetivos do tema abordado se classificam como pesquisa exploratória, de acordo com Gil (1999, p.43), “que tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais preciosos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores, apresentando mais rigidez no planejamento”. Envolve
  37. 37. 37 entrevistas não padronizadas e estudos de casos. Proporciona uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Na pesquisa descritiva, conforme Silva (2003, p. 65) “tem como objetivo principal à descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis. A coleta dos dados nesse tipo de pesquisa possui técnicas padronizadas, como questionário e a observação sistemática”. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas e coleta de dados. Também aquelas que visam descobrir a existência de associações entre variáveis. As pesquisas descritivas juntamente com as exploratórias são as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com sua prática. 3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema Classifica-se como pesquisa qualitativa por considerar que há uma relação dinâmica entre mundo real e sujeito, a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas nessa pesquisa. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. E classifica-se como descritiva, conforme Collis e Hussey (2005), pois descreve o comportamento dos fenômenos. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente, o processo e seu significado são os focos principais da abordagem. 3.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos Do ponto de vista de seus procedimentos técnicos conforme Gil (1999) classifica-se como uma pesquisa bibliográfica, desenvolvida a partir de material já elaborado, principalmente de livros e artigos científicos. Sua principal vantagem reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. A pesquisa bibliográfica também é indispensável em estudos históricos, não havendo outra maneira de conhecer os fatos passados. Classifica-se também pelo levantamento de dados que se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
  38. 38. 38 E como estudo de caso por ser estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, investigando um fenômeno atual dentro do seu contexto da realidade. Também chamado de método monográfico, permite mediante a análise de casos isolados ou de pequenos grupos, entender determinados fatos. O caso da pizzaria se enquadra de acordo com Gil (1999) que parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros, ou mesmo de todos os casos semelhantes. Estes casos podem ser indivíduos, instituições, grupos, comunidades, etc 3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados O plano de coleta de dados ocorreu mediante visitas, com entrevistas despadronizadas ou não-estruturadas junto às empresas que se classificam como pizzarias, conversas com os proprietários, como também com o público que as freqüenta, análise de dados, observação nos processos. 3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados De acordo com Silva & Menezes (2000), a definição do instrumento de coleta de dados depende dos objetivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado. Os instrumentos de coleta de dados tradicionais são: Observação: sistemática - tem planejamento, realiza-se em condições controladas para responder os propósitos pré-estabelecidos Não participante: O pesquisador presencia o fato, mas não participa Individual: realizada por um pesquisador. Na vida real: registro de dados à medida que ocorrem. Entrevistas: é a obtenção de informações de um entrevistado sobre determinado assunto ou problema. Foi utilizada a entrevista despadronizada ou não estruturada, pois não existe rigidez do roteiro, podendo explorar mais amplamente algumas questões. Foram realizadas visitas em diferentes pizzarias, com entrevistas aos proprietários e gerentes das mesmas.
  39. 39. 39 3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados. O plano de análise e interpretação de dados é a parte mais importante de um trabalho, pois é através dela que o pesquisador interpreta os dados coletados e os transforma em análises, e por meio dela obter o entendimento dos fatos ocorridos e previsões dos mesmos. Neste estudo as análises se constituíram em consolidações teóricas, pesquisa de mercado, marketing e vendas, como também a elaboração do custo do negócio, e a análise da viabilidade contábil econômica do mercado do trabalho geral proposto.
  40. 40. 40 4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA: Estudo Aplicado O presente estudo trata da elaboração de um plano de negócios, bem como análises Contábeis e Econômicas de viabilidade para a implantação de uma pizzaria na cidade de Ijuí. 4.1 Enunciado do Projeto. A implantação da pizzaria em estudo se constitui em produzir pizzas simples, tradicionais e especiais que serão produzidas com vários tipos de sabores e novas receitas, e com um atendimento especial para os clientes em geral. A pizzaria inicialmente é de pequeno porte, mas estará sempre buscando crescimento frente ao mercado, conquistando públicos de todas as idades e classes sociais. 4.1.2 Competências dos Responsáveis. Neste ponto precisa ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de pessoal necessário com a descrição de cargos, autoridades e funções, definir também regras claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critérios para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remunerações, benefícios e por fim, possibilidades de progressão funcional e salarial. Controlar os gastos e receitas, administrar o negócio bem como seus funcionários obtendo assim aceitação e satisfação com os resultados alcançados. Desse modo a empresa será constituída por dois sócios, e sete funcionários, como caixa, um atendente, dois garçons, dois pizzaiolos, e também uma auxiliar de limpeza. No decorrer do trabalho estão especificadas as tarefas de cada um. 4.1.3 Os Produtos e Tecnologia. Os produtos serão elaborados com toda a qualidade, serão os melhores sabores e massas do mercado, atendendo e satisfazendo o gosto do cliente. Para isto será utilizada tecnologias em máquinas e equipamentos, na busca de inovações desse tipo de produto,
  41. 41. 41 matérias primas diferenciadas, buscando sempre satisfazer o cliente, reduzindo o custo e aumentando a margem de lucro do negócio. 4.1.4 O Mercado Potencial: a oportunidade. Nosso mercado potencial serão os estudantes dos cursos da Unijuí, as pessoas do comércio em geral e as famílias principalmente do município de Ijuí, que após o horário de trabalho bem como da aula, podem desfrutar de um delicioso rodízio de pizzas, além de um lugar para descanso e descontração. 4.1.5 Elementos de Diferenciação. Os nossos pilares de diferenciação serão os produtos que serão oferecidos, com novas receitas, melhor qualidade, ambiente qualificado, bem como, o bom atendimento a toda a clientela. Buscando sempre inovações para uma melhor excelência no atendimento e satisfação do consumidor. 4.1.6 Previsão de Vendas. A previsão inicial de vendas será dividida em três cenários lógicos, ou seja, em cenário pessimista, ideal e otimista, sendo em torno de 100 pessoas atendidas ao dia, devem ser produzidos em média 600 pedaços no cenário pessimista, 1000 pedaços no ideal e 1300 pedaços no otimista. 4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras. Conforme quadros na seqüência. 4.1.8 Necessidade de Financiamento. Os sócios terão R$ 50.000,00 de recursos próprios para a abertura do negócio e R$ 50.000,00 terão a necessidade de financiar.
  42. 42. 42 4.2 A empresa. A pizzaria será constituída de dois sócios com 50% do capital social cada, terá a tributação do Simples e contará com sete funcionários divididos em um caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam aos lugares que estarão disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como também à bebida, e duas pessoas que irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão preparadas e assadas as mesmas, e também uma auxiliar de limpeza. O empreendimento de investir neste ramo é porque se acreditou em ser um negócio onde a demanda por esse produto sempre esteve atrelado ao comércio local que tem um bom giro no mercado independente da situação financeira, e foi pensando que sempre teremos um crescimento populacional e que se tem a necessidade de mais pizzarias de boa qualidade e atendimento. O principal ponto é a demanda, suficiente para justificar a implantação desta nova pizzaria. 4.2.1 A Missão. Preparar pizzas com carinho e cuidado aos clientes e gerar um negócio único e diferenciado, proporcionando lucratividade e satisfação. 4.2.2 Os Objetivos da Empresa. Situação planejada desejada: Crescer estruturadamente de forma segura, visando fidelização da marca, fornecendo o melhor produto possível. O foco: o foco será os estudantes e famílias do município de Ijui e região. 4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal. Descrição legal: De inicio deverá ter a licença de funcionamento, a vistoria da vigilância sanitária e do corpo de bombeiros. A Pizzaria será registrada na Junta Comercial e legalizada como uma Sociedade Limitada, pois esta é a forma jurídica mais adequada de sociedade empresária para exploração de empreendimentos de micro, pequeno e médio porte
  43. 43. 43 e será tributada pelo Simples. Após o registro vai se escolher o nome da empresa, providenciar os documentos necessários para a abertura, o contrato social, registro do CNPJ na Receita Federal, obtenção da Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda e a inscrição na prefeitura municipal, e por fim a contratação de empregados. Também será cumprida ainda uma série de obrigações acessórias exigidas pelas legislações fiscais, trabalhistas, previdenciárias e empresariais, tais como escrituração e registro de livros fiscais e contábeis, emissão de nota fiscal, entrega da declaração de imposto de renda de pessoa jurídica, adotar Livro, Fichas ou Sistema Eletrônico para controle da jornada de trabalho, entre outros. Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff: a estrutura funcional será composta por poucos funcionários, mas com atendimento ágil e eficaz, sendo que os sócios serão a própria gerência, terá ainda o caixa, atendente, dois garçons e dois pizzaiolos e uma auxiliar de limpeza conforme fluxograma a seguir: Figura 01: Organograma da empresa Fonte: Dados conforme pesquisa Descrição da unidade fabril: a Pizzaria será montada próxima a sede da Unijui em prédio próprio. Inicialmente terá capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao dia, que terá o expediente das 18h00min até as 24h00min, nas quartas, quintas e sextas - feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19h00min até a uma hora da manhã, com pizzas de sabores simples, tradicionais e especiais. AUXILIAR DE LIMPEZA SÓCIO “A” SÓCIO “B” ATENDENTE CAIXAPIZZAIOLO “1” PIZZAIOLO “2” GARÇOM “1” GARÇOM “2”
  44. 44. 44 3.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente. Dentre as responsabilidades conforme descrito adiante, se dará em organizar, controlar, planejar, entre outros. 3.2.5 Plano de Operações. Administração: A Gestão administrativa será sempre planejada antecipadamente nas ações que irão acontecer durante o mês. A empresa conta com dois sócios, onde um deles é encarregado por cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes, também será feito reuniões com os funcionários para saber como está o atendimento a estes clientes. Este sócio ficará responsável para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque de produtos necessários para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo terá a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras. Emitir relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular comissão dos garçons, entre outros. Vai ser estruturado um cadastro de clientes onde será enviada uma mensagem e para alguns mais especiais um telefonema para convidá-los aos rodízios mais especiais que irão acontecer. Comercial: Na Gestão comercial, o foco está voltado para a imagem da empresa, como fazer para os clientes indicarem a mesma a seus amigos. Também estar integrado à parte administrativa para avaliar os investimentos a serem feitos, saber o quanto pode gastar. A empresa terá o outro sócio disponível para se dedicar a esta área. O mesmo terá a responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer, através de contatos nas rádios, som de rua, entrega de flyers, entre outros. Também temos a idéia de fechar pacotes de rodízios com funcionários de empresas com preços acessíveis. Identificar através de visitas a empresas parceiras sobre a qualidade do atendimento prestado. Criação de eventos especiais nas datas especifica Ex: Dia dos namorados, pais, mães, crianças, feriados e finais de semanas. Controle de qualidade: a pizzaria terá inspeção da vigilância sanitária. O pizzaiolo deve realizar os exames clínicos e laboratoriais, a fim de detectar moléstias infecto contagiosas, notadamente daquelas transmissíveis aos alimentos através do seu manipulador. Os funcionários utilizarão uniforme adequado (de preferência de cor clara), touca protegendo
  45. 45. 45 totalmente os cabelos, não utilizar aliança, anel, brincos, relógio, e possuir bons hábitos de higiene (lavar as mãos, fazer a barba, não falar sobre o alimento). Os recheios devem ser colocados em recipientes plásticos em pequenas quantidades, a fim de reduzir o tempo de exposição do recheio em temperatura ambiente. Iremos utilizar utensílios de alumínio ou inox, manter as gavetas de massa limpas e sem sobras de massas para o dia seguinte. Terceirização: não haverá Sistemas de gestão: Todo e qualquer negócio para ter sucesso é necessário uma boa gestão, para que o mesmo se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só o produto a ser oferecido é suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o investimento é alto, e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Para isto, o sistema de gestão deve estar integrado em todas as fases, buscando inovações, parcerias, produtos diferenciados, entre outros, mas a cada dia o desejo que o negócio tenha cada vez mais êxito. É de suma importância que se tenha um bom sistema de custos, para saber se o negócio está sendo viável ou não, se o preço do produto oferecido está dentro do mercado, e se as margens apresentadas são satisfatórias ou não. Tudo isso se consegue através de uma contabilidade bem feita, e com o controle de tudo o que está acontecendo. 3.2.6 As Parcerias. Estaremos sempre em contato com as Instituições de Ensino da região (Universidades, ex. Unijuí), empresas, também com o SEBRAE e SENAC e com outros profissionais da área para estarmos sempre aprimorando nosso negócio e tornando-o assim com melhor qualidade para satisfação dos clientes. 3.3 O Plano de Marketing. O plano de marketing será composto da análise do mercado, do setor, as oportunidade e ameaças, pontos fortes e fracos, a clientela, a concorrência e os fornecedores.
  46. 46. 46 3.3.1 Análise de Mercado. A pizza é conhecida quase no mundo inteiro, mas nem na Itália é tão popular quanto no Brasil. Gostosa, fácil de preparar, barata e com grande variedade de sabores, é um dos pratos mais procurados no país. Essa preferência fez com que se expandissem os negócios de pizzaria em quase todas as regiões do Brasil. Para este negócio se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só a pizza é suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o investimento é alto, e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Por ser um prato apreciado por todas as classes sociais, as oportunidades de negócios surgem em todos os bairros. Por isso precisamos estar atentos e conscientes que não dá certo montar uma casa de luxo em um bairro pobre e nem o contrário. Precisamos saber o desejo dos clientes e procurar atender da melhor forma possível. O setor: Cada sócio será responsável por sua área. Um deles é encarregado por cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes. Este sócio ficará responsável para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque de produtos necessários para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo terá a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras. Emitir relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular comissão dos garçons, entre outros. E o outro, terá a responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer, através de contatos nas rádios, som de rua, entrega de flyers, entre outros e também com a criação de eventos na pizzaria, ou seja, estará mais ligado com a parte comercial. Oportunidades e ameaças: Riscos existem, como em todo negócio. No nosso caso, os maiores riscos estão na falta de bons pizzaiolos (os especialistas na preparação do prato) e na dificuldade de montar uma pizzaria com algo a mais, que a diferencie da concorrência. O quadro abaixo especifica melhor:
  47. 47. 47 Quadro 3: Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos. Oportunidades Ameaças Demanda de mercado Concorrência Fácil acesso Preço Qualidade do produto Capital de giro Pontos Fortes Pontos Fracos Produtos Padronizados Necessidade de treinamento Alta variedade de produtos Alta concorrência Produtos de valor agregado Marca desconhecida Fonte: Dados conforme pesquisa. Como todo negócio tem também o lado positivo, no caso do ponto comercial será de fácil acesso, em prédio próprio da família, reduzindo o custo com o aluguel, com demanda de mercado e contamos com uma variedade de produtos a oferecer de alto padrão, ou seja, de qualidade no produto. A clientela: Nossos clientes são todas as pessoas que gostam de uma deliciosa pizza, ou um delicioso rodízio de pizzas, com um amplo trabalho de divulgação das mesmas, focando os estudantes e famílias do município. Segmentação: serão pizzas de tamanho pequeno, médio e grande. A concorrência: nossos principais concorrentes são as pizzarias do próprio município. Fornecedores: Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o atendimento seja rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas.
  48. 48. 48 3.3.2 Estratégia de Marketing. O produto: Com relação ao produto tem que ser de boa qualidade para o cliente voltar mais vezes. Vai se optar por massas finas, nos especializando em uma variada quantidade de sabores, utilizando o forno a lenha para proporcionar aos clientes pizzas mais saborosa. A tecnologia e o ciclo de vida: as pizzas fabricadas terão prazo de validade de no máximo dois dias, pois serão fabricadas apenas para servir no local. Vantagens competitivas: uma das grandes vantagens será o prédio próprio não tendo despesas com aluguel e também o ponto onde está localizado. Planos de pesquisa & desenvolvimento: Sempre estaremos em constante pesquisa de novos sabores e massas como também nossos funcionários com cursos para melhor produzir e atender a clientela. Preço: Os preços serão praticados de acordo com os custos obtidos, conciliados com preços da concorrência com prazos iguais ou inferiores aos dos nossos fornecedores, inicialmente os pagamentos serão aceitos somente em dinheiro ou cartão de débito. Distribuição: não haverá. Promoção e publicidade: Inicialmente será colocada nossa propaganda em programas de rádio local e na região, serão utilizados também folders, banners e panfletos como forma de distribuição e divulgação na cidade e na região, chamando com isso a atenção da população, e convidando a todos a conhecer nossa pizzaria para saboreá-las e ficar com vontade de voltar outras vezes. Serviços ao cliente (venda e pós-venda): Este negócio não é somente fazer pizza, mas satisfazer as necessidades dos nossos clientes na totalidade dos serviços agregados à pizza. Pode-se assim dizer: oferecer ao cliente uma ótima pizza, não a que está no cardápio e sim, a que o cliente desejar, uma pizza saborosa e quente, um atendimento receptivo, a existência e facilidade de troco, um preço justo, a existência de serviços complementares como refrigerantes, cervejas, vinhos, o nosso telefonema sugerindo uma pizza, ofertas e
  49. 49. 49 promoções, uma relação com o cliente, tratá-lo pelo nome, conhecer suas preferências, entre outros. Relacionamento com os clientes: as empresas, sejam elas do porte da pizzaria ou de um porte maior, poderão atingir melhor seus objetivos de marketing de relacionamento com seus clientes, com investimento financeiro adequado e resultados mensuráveis, possibilitando melhorias e a fidelização dos clientes, que, por estarem satisfeitos, aumentarão gradativamente o consumo dos produtos e serviços da empresa, em um relacionamento recíproco de vantagens e de ganhos mútuos e necessários para ambas as partes, clientes e fornecedores. Portanto, iremos manter estratégias de fidelização com os clientes, e conseqüentemente manter os diferenciais competitivos. 3.4 Plano Financeiro. O preço de uma pizza não é único. Cada tipo tem o seu preço. O mesmo tipo tem preço diferente de uma pizzaria para outra. A razão é conhecida por todos. O custo de produção. A mussarela usada em uma pizzaria com preços baixos, não é a mesma usada em pizzaria onde tem preços são maiores. A qualidade da matéria prima define o preço do produto. Outro fator é a habilidade do pizzaiolo e de seus auxiliares. No salão, o nível cultural e técnico dos garçons. Dois fatores: ingredientes caros e funcionários bem remunerados interferem no preço final do produto. Calcular o custo de uma pizza é fácil. O pizzaiologo depende dos ingredientes e dos recursos para fabricação. Se a pizza não ficar boa, o freguês paga. Vai embora e talvez não volte. Na seqüência, apresentam-se todos os cálculos dos custos desde a implantação da pizzaria, bem como a apuração do custo unitário nos cenários pessimista, ideal e otimista. 3.4.1 Investimento Inicial. Conforme quadro, apresenta-se a descrição do investimento inicial para a implantação da pizzaria.
  50. 50. 50 Quadro 04: Descrição do Investimento Inicial. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 17.707,90 Quantidade Valor Unitário Valor Total Amassadeira Elétrica 1 1.799,90 1.799,90 Ralador de Queijo 2 149,00 298,00 Fatiador de Frios 2 169,00 338,00 Liquidificador 2 102,00 204,00 Forno a Lenha 1 3.200,00 3.200,00 Microondas 2 450,00 900,00 Balança 1 499,00 499,00 Freezer 2 1.649,00 3.298,00 Geladeira 2 1.424,00 2.848,00 Fogão 1 2.500,00 2.500,00 Telefone 1 150,00 150,00 Gaveta para Dinheiro 1 173,00 173,00 Prateleiras 3 500,00 1.500,00 MÓVEIS E UTENSILIOS 32.146,00 Quantidade Valor Unitário Valor Total Mesas 40 250,00 10.000,00 Cadeiras 130 43,00 5.590,00 Balcão 3 650,00 1.950,00 Computador 1 1.300,00 1.300,00 Material de Cozinha ( pratos, garfos, facas) 1 6.500,00 6.500,00 Estante 1 1.300,00 1.300,00 Porta Guardanapos 40 11,90 476,00 Toalhas de Mesa 80 7,50 600,00 Lixeiras 3 50,00 150,00 Aventais 6 40,00 240,00 Bandanas 6 10,00 60,00 Balcão com Pia 1 1.500,00 1.500,00 Climatizador 2 1.200,00 2.400,00 Material Descartável 1 80,00 80,00 INSTALAÇÕES 4.500,00 Quantidade Valor Unitário Valor Total Pinturas 1 2.000,00 2.000,00 Reformas 1 2.000,00 2.000,00 Restauraçao Elétrica 1 500,00 500,00 TOTAL INVESTIMENTO FIXO 54.353,90 Capital próprio 50.000,00 Capital terceiros (financiamento) 50.000,00 TOTAL DO INVESTIMENTO 100.000,00 Fonte: Dados conforme pesquisa.
  51. 51. 51 Quadro 05: Política de Investimento POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ % Máquinas e Equipamentos 17.707,90 32,58% Móveis e Utensílios 32.146,00 59,14% Instalações 4.500,00 8,28% TOTAL 54.353,90 100.00% Fonte: Dados conforme pesquisa. Na política de investimento utilizada, o maior percentual gasto foi em móveis e utensílios, representando 59,14% no valor total de R$ 32.146,00, seguido de máquinas e equipamentos representando 32,58% no valor de R$ 17.707,90, e após as instalações representando 8,28% no valor de R$ 4.500,00. Quadro 06: Investimento Total INVESTIMENTO TOTAL Investimentos (Equipam. móveis e Instalação) R$ 54.353,90 54,35% Capital de Giro R$ 45.646,10 45,65% POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ 100.000,00 100,00% Fonte: Dados conforme pesquisa. Quadro 07: Investimentos Pré – Operacionais. Investimentos Pré – Operacionais Valor R$ Despesas de Legalização R$ 1.800.00 Publicidade – Divulgação R$ 1.200.00 Total R$ 3.000.00 Fonte: Dados conforme pesquisa. Como demonstra o quadro está descrito por item os custos fixos necessários para a implantação da estrutura física da pizzaria, o investimento necessário com máquinas e equipamentos no valor de R$ 17.707,90, móveis e utensílios R$ 32.146,00 e com instalações o valor de R$ 4.500,00, sendo no total necessário um investimento fixo de R$ 54.353,90. Conforme quadro anterior, o investimento total utilizado para a implantação da pizzaria de R$ 100.000,00, dividido em R$ 54.353,90 com investimentos em equipamentos, móveis e instalações representando 54,35% e o capital de giro R$ 45.646,10 representando R$ 45,65%.
  52. 52. 52 Como demonstra o quadro, estão previstos gastos com investimentos pré-operacionais em despesas de legalização os valores de R$ 1.800,00 e com publicidade/divulgação o valor de R$ 1.200,00, totalizando um investimento pré - operacional de R$ 3.000,00. Em andamento a implantação da pizzaria, depois de calculados os custos para a implantação da estrutura física, foi necessário calcular os custos de fabricação das pizzas. Por se tratar de uma pizzaria na qual trabalha com a política de rodízios, foi necessário o cálculo da fabricação das massas, do molho base utilizado, e também dos recheios das pizzas, divididas em simples, tradicional e especial. Assim, acredita-se apurar os custos de forma mais eficaz e também com maior precisão. O valor de cada produto utilizado foi com base no preço de venda dos mercados de nossa região. O quadro a seguir demonstra os custos apurados para a fabricação das massas. Quadro 08: Custo da Fabricação das Massas. MASSA QUANTIDADE UNIDADE CUSTO UNIT. KG/l CUSTO TOTAL Farinha de Trigo 5 kg 9,50 9,50 Água 0,30 l 0,05 0,02 Sal Refinado 100 g 1,00 0,10 Óleo 1 l 2,59 2,59 Fermento Biológico 100 g 12,00 1,20 Açúcar 200 g 1,80 0,36 MOD 1 hora 12,50 12,50 Custo por Receita de Massa 26,27 Rendimento de Massas por Receita 60 Custo por Unidade 0,44 Fonte: Dados conforme Pesquisa. Na fabricação das massas os ingredientes utilizados para a elaboração de sessenta unidades foram os seguintes: farinha de trigo, água, sal refinado, óleo, fermento biológico e açúcar. O maior custo que impactou na fabricação em relação a estes produtos é a farinha de trigo, seguido do óleo. Também acrescentamos o valor da mão de obra e no total o custo é de R$ 0,44 centavos a unidade.
  53. 53. 53 Quadro 09: Molho Base MOLHO BASE QUANTIDADE UNIDADE CUSTO UNIT. KG/l CUSTO TOTAL Tomate 5 kg 2,75 13,75 Cebola 3 kg 1,85 5,55 Óleo 1 l 2,59 2,59 Sal 200 g 1,00 0,10 Cheiro verde/outros condimentos 1 2,00 MOD 1 hora 12,50 12,50 Custo Total de Molho Base 36,49 Rendimento por Pizza 60 Custo Molho Base por Pizza 0,61 Fonte: Dados conforme pesquisa. No molho base, foram utilizados na receita os ingredientes como tomate, cebola, óleo, sal, cheiro verde e outros condimentos. O ingrediente que mais impactou no cálculo foi o tomate, seguido da cebola e após o óleo. Também está incluído o valor da mão de obra, sendo no total o custo de molho base por pizza o valor de R$ 0,61 centavos. A seguir, os quadros demonstram o custo direto para a fabricação de cada tipo de pizza. Quadro 10: Pizza Presunto e Queijo. Pizza Simples Presunto e Queijo Quantidade Unidade Valor Unitário Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Azeitona 5 un 0,07 0,35 Presunto 0,250 gr 10,50 2,63 Queijo 0,150 gr 14,90 2,24 Outros Condimentos 1 1,00 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 8,80 Fonte: Dados conforme pesquisa.

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