Philips Brazil Eurofinance Ccc Nov2010

Working Capital Management:
A todo vapor na redução do Ciclo de Conversão de Caixa

Eurofinance São Paulo
Novembro de 2010

No mundo: uma empresa
respeitada há mais de 115 anos
Marca reconhecida mundialmente
(entre as 50 mais valiosas do mundo)
o valor de nossa marca dobrou para $8,3
bilhões desde 2004

118 mil funcionários
em mais de 60 países

Vendas de mais de 26 bilhões de euros (33
bilhões de dólares) em 2009
com 30% nos mercados emergentes

1,6 bilhão de euros de investimento em P&D em
2009, mais de 6% das vendas
55 mil patentes, 33 mil marcas
registradas e 49 mil direitos de design
Philips Brasil Eurofinance São Paulo, November, 2010 2

Redefinição Estratégica para 2015...
... refletindo em um período de
mudanças culturais intenso, que por
sua vez impacta na maneira de
gerenciar a Companhia; em todas as 2015
Áreas, Finanças não obstante. Líder Mundial
em Saúde e
2008, Brand
Bem Estar
Management
2007, 4 Divisões de 3 Setores:
Produtos: • Consumer Lifestyle
3% 7% • Consumer Eletronics • Healthcare
9%
15% • Domestic Appliances • Lighting
11% 1998
Divisão
• Healthcare CL HC
de vendas

2009
13%
42%
• Lighting 37% Divisão 34%
90´s de Vendas

• +30 Divisões de
Negócios LI
29%

Gestão de Capital de Giro: não mais uma questão
local apenas, mas também global...
Holanda/HQ

Manaus/AM Recife/PE
(Fábrica LI Automotiva)
(Fábrica CL e HC)

China
Lagoa Santa/MG
(Fabrica HC)

Varginha/MG
(Fábrica CL e LI) Rio de Janeiro/RJ
(P&D HC)
Fábricas
Matriz São Paulo/SP
(Sede CL, HC e LI e P&D HC)
Centro de P&D Blumenau/SC
(P&D HC)

Porto Alegre/RS
(P&D HC)

Philips Brasil Eurofinance São Paulo, November, 2010

... e uma obrigação de TODOS dentro da Organização.
Balanço Patrimonial DRE
• Investimentos de CP
•Outros Ativos Correntes Vendas Brutas
ATIVO
FIXO

Contas a Receber
90 dias (-) Custo Vendas
Propriedades,
Plantas e 60 dias (=) LUCRO BRUTO
Equipamentos
Cycle Cash
30 dias (-) Desp Operacionais
Goodwill CD/CI
00 dias Op. Ñ Rec
CAIXA P&D
Ativos
Intangíveis (=) LUCRO (PREJ) OPERAÇÃO
Outras Desp Op.
Conversion Estoque de
Outros Ativos
Obrigações de CP Capital (=) LAJIR
• Dívidas de CP
Contas a Pagar

90 dias
Investimentos
• Contas a Pagar
• Salários
(-) Desp Financeiras
de LP 60 dias • Impostos
• Outros passivos correntes (=) LUCRO TRIBUTÁVEL
Variações no 30 dias Lucros Retidos
Obrigações de LP (-) IRPJ
Diferido de • Funding Estruturado Patrimônio
LP 00 dias • Variações Diferido de LP
Líquido (=) LUCRO (PREJ) LIQUIDO


A melhoria da gestão do capital de giro (redução do CCC) não
é um projeto exclusivo de Finanças: relaciona-se a 100% dos
Colaboradores de uma Companhia.
Gestão de Capital de Giro: não apenas uma
questão local, mas global...
Holanda/HQ

Recife/PE
Manaus/AM
(Fábrica LI Automotiva)
(Fábrica CL e HC)

Varginha/MG
Lagoa Santa/MG
(Fabrica HC)

(Fábrica CL e LI)
... e uma obrigação de TODOS.
Rio de Janeiro/RJ Balanço Patrimonial
China

DRE
Os 5 passos para o sucesso do Projeto...
(P&D HC)
Vendas Brutas
ATIVO FIXO
São Paulo/SP
Contas a Receber

• Investimentos de CP 90 dias
(Sede CL, HC e LI e P&D HC) •Outros Ativos Correntes (-) Custo Vendas
Fábricas Blumenau/SC Propriedades, 60 dias
Plantas e
(P&D HC) Equipamentos 30 dias (=) LUCRO BRUTO
Matriz Porto Alegre/RS
(P&D HC) 00 dias
(-) Desp Operacionais
Centro de P&D Goodwill Cycle Cash
CD/CI
Op. Ñ Rec

Consumer Healthcare Lighting
CAIXA P&D
Ativos
Intangíveis
(=) LUCRO (PREJ) OPERAÇÃO

Conversion
Outras Desp Op.
Outros Ativos
Obrigações de CP Estoque de (=) LAJIR
• Dívidas de CP
Capital
Investimentos
• Contas a Pagar
• Salários
(-) Desp Financeiras
de LP
90 dias • Impostos
Contas a Pagar

• Outros passivos correntes (=) LUCRO TRIBUTÁVEL

Lifestyle
60 dias
Variações no
Diferido de LP 30 dias
Obrigações de LP
• Funding Estruturado
Lucros (-) IRPJ
Retidos
• Variações Diferido de LP
00 dias Patrimônio Líquido (=) LUCRO (PREJ) LIQUIDO

6

DSO, Vendas 1. Sponsorship – Local e Global
2. Aproach EDUCACIONAL
DPO, Compras
3. Cross Setores e Funções
DIO, SC/Dist&Log 4. Construir uma unidade de Projeto em
torno a um objetivo comum de toda a
DIA, Global SC Organização
DAO, CorpContol 5. Obter comprometimento e engajamento
das pessoas

CCC: algumas questões iniciais...
CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA
Matéria
Prima

Caixa Produção

Vendas Estoques

• Em quanto tempo a minha operação converte produção em disponibilidades (caixa)?
• Estou negociando com meus Clientes e Fornecedores prazos de
recebimento/pagamento condizentes ao perfil do meu negócio?
• Quão eficazes e rápidos são os meus processos produtivos?
• Os processos de Logística e Distribuição são eficientes?
• As Vendas estão sendo assertivas?
• Pratico uma estrutura de Custos competitiva?


Tipos de Supply Chain (visão geral)
• Supply Chain Físico: movimentação de mercadorias entre os participantes de um
processo produtiva em cadeia de um bem final, envolvendo atividades sell-
out/sell-in
Mercadorias – Supply Chain Físico

Fornecedores Fábricas Varejo/Distribuição Clientes

Fluxo de Pagamentos – Supply Chain Financeiro

• Supply Chain Financeiro: fluxo de pagamentos entre Fornecedores e Clientes
participantes.


Estarmos presentes no financiamento da nossa
cadeia é do nosso interesse...

Estoque Estoque Estoque
Produção Produção Produção
CR CR
CR
CP CP
Caixa CP Caixa
KGir KGir
Caixa
KGir

Fornecedores Philips Clientes
Buscamos reduzir o Níveis ideais de Ferramentas financeiras
custo financeiro dos Estoque e para alavancagem das
nossos Fornecedores Endividamento Vendas

Supply Chain Financing

CCC: definindo componentes, variáveis e relações...
CCC = DSO + DIO – DPO + DIA + DAO
Políticas Internas
Foco no dia a dia Regras Contábeis (IFRS)
onde,
DSO = Days of Sales Outstanding
DIO = Days of Inventories Outstanding
DPO = Days of Purchase Outstanding
DIA = Days of Intercompany Accounts
DAO = Days of Accruals Outstanding

 CtasRceb Estoques CtasPagar ICA Accruals 
CCC        n
 Vdas3os. VdasTotais CustosTotais VdasTotais VdasTotais 
Políticas Internas
Foco no dia a dia Regras Contábeis (IFRS)

Compradores, Gerentes de Suppy Chain, Gerentes de Planta, Gerente de Estoques,
Logs & Distribuição, Vendas, Business Finance/Tesouraria, Gestão Financeira
propriamente dita…

Alocando os componentes CCC na dinâmica do negocio
Mercadorias – Supply Chain Físico

DIO
DAO

Fornecedores Fábricas Philips SO Clientes

Philips Brasil
Philips Hong Kong,
Philips China, Mercadorias – Supply Chain Físico

Philips Argentina,
Philips Colombia, etc…
Fornecedores Fábricas Varejo/Distribuição Clientes



Condução do Projeto CCC: PMO approach...
CCC PMO - Milestones & Activities
Current week: 22-Nov
Beginning date: 03.05.2010 Mon
Update Total Actual Actual Lead- % Work
Milestone Initiative/Activities Owner Sector D Status Objective Scope Dependencies Comments Action Plan Owner
Owner Value of Start Finish Time Comple
1.0 A Mitsui - Credit approval Mark H. Fred Brabander/ReM CL Initiative
0 DPO completed Date Date ted
100%

2.0 A Extend Flex payment terms from 60EOM to 90EOM Mark H. Jean Carlo Silva CL 0 DPO completed 100%
3.0 A Implement SF Program to local Suppliers (CL, MAO/VRG) with HSBC Ricardo M. Ricardo Merrighi CL 0 DPO completed 100%
(web platform solution)
31.0 A BOM - Extend Payment Terms TBD Purchasing LI TBD DPO Proposal 31-Dec 1. Extend flex payment terms from avg 30 to 90 (target) for top suppliers, 2. 1. Payment terms renegotiation, 2. Web SF platform with
Structure negotiation process HSBC, 3.Purchasing owners mapping/training
32.0 A NPR - Extend Payment Terms TBD PGP LI TBD DPO Proposal 31-Dec 1. Extend flex payment terms from avg 30 to 90 (target) for top suppliers, 2. 1. Payment terms renegotiation, 2. Web SF platform with
33.0 A P2P Process enhancements Bruno Merlino Secor F&A + SBS-F LI TBD DPO Proposal TBD 1. Reduce difference between agreed vs. Current status, 2. Quality Benefits: 1. Tracking analysis of the invoices booking properly, 2.

 Nomeação de um PMO específico para o Projeto
Increase/improve image with suppliers, 3. Reduce duplicate payment and Identify key stakeholders, 3. Cross sectors analysis, 4.
34.0 A BOM - Harmonization within Purchasing Department TBD TBD LI TBD DPO Proposal TDB 1. Consolidate all purchase process within purchase structure, 2. Rationalize 1. Standardize prices, strategy, negotiation, compliance and
vendor portfolio, 3. Benchmarking payment terms.
35.0 A NPR - Harmonization within Purchasing Department TBD PGP LI TBD DPO Proposal TDB 1. Consolidate all purchase process within purchase structure, 2. Rationalize 1. Standardize prices, strategy, negotiation, compliance and
36.0 A On-going - Review vendors strategy development TBD Purchasing LI TBD DPO Proposal TBD 1. Increase focus on vendors with favorable terms, 2.Use Philips bundling 1. BOM, 2 NPR (PGP)
power, 3. Gaining leverage and mitigate risks
37.0 A BOM - Extend Payment Terms (Intl and local outside SF) TBD Purchasing HC TBD DPO Proposal 31-Dec 1. Extend flex payment terms from avg 30 to 90 (target) for top suppliers, 2. 1. Payment terms renegotiation, 2. Web SF platform with

39.0

40.0
 Mapeamento de 50+ Iniciativas ao todo
A NPR - Extend Payment Terms (Intl & local outside SF)

A P2P Process enhancements
TBD

TBD
PGP

F&A (Sector +
GM&S)
HC

HC
TBD

TBD
DPO

DPO
Proposal

Proposal
31-Dec

TBD
1. Extend flex payment terms from avg 30 to 90 (target) for top suppliers, 2.
Structure negotiation process
1. Reduce difference between agreed vs. Current status, 2. Quality Benefits:
Increase/improve image with suppliers, 3. Reduce duplicate payment and
1. Payment terms renegotiation, 2. Web SF platform with
HSBC, 3.Purchasing owners mapping/training
1. Tracking analysis of the invoices booking properly, 2.
Identify key stakeholders, 3. Cross sectors analysis, 4.
Purchasing invoice errors, 4. Standardize invoice payments in one only day of the month, Payment system adherence to the strategy
5. In transit stock mapping (HC major issue)

 Definição dos Milestones
41.0 A BOM - Harmonization within Purchasing Department TBD x-Sector Purchasing HC TBD DPO Proposal TDB 1. Consolidate all purchase process within purchase structure, 2. Rationalize 1. Standardize prices, strategy, negotiation, compliance and
Team vendor portfolio, 3. Benchmarking payment terms.
42.0 A NPR - Harmonization within Purchasing Department TBD PGP HC TBD DPO Proposal TDB 1. Consolidate all purchase process within purchase structure, 2. Rationalize 1. Standardize prices, strategy, negotiation, compliance and
43.0 A SF Implementation (PMS, DIX, VMI) TBD Purchasing Team HC TBD DPO Proposal TBD 1. Increase focus on vendors with favorable terms, 2.Use Philips bundling 1. BOM, 2 NPR (PGP)
(BOM/NPR) power, 3. Gaining leverage and mitigate risks
44.0 A Supplier Card to Professional e Distributors channels Deloitte Ana Paula Gomes LI TBD DSO update N/a Alavancar Vendas com factoring automático Canais Profissionals e Distributors

 Identificação dos Stakeholders
45.0 A Supplier Card para Customer Service (financiamento de spair parts) Deloitte Wany HC TBD DSO Proposal N/a Spair parts financing (low ticket) N/a
46.0 A Melhoria processo de aprovação de crédito Deloitte Wany Campos/ SBS HC TBD DSO Proposal Nov-10 Implantar, Manter, Atualizar limites de crédito no SAP 100% Cliente PMS
Finance
47.0 A Customer pruning Deloitte Fabiana Morgado LI TBD DSO update N/a Review customer portfolio by segment, focusing Sales on Top Customers Top Customers by segment
with better Credit scenario, p.ex. Distributors.
48.0 A Implement Cartão BNDES Deloitte Fabiana Morgado LI TBD DSO update Dec/2010 N/a Implementar em LI Eletronics / Luminárias o Cartão BNDES Índice de nacionalização
49.0 A Implement Cartão BNDES as Sales Deloitte Maria Regina (DIX) HC TBD DSO Proposal N/a Alavancar vendas Mapear situação atual e estudar otimização / promoção pelo

 Reuniões semanais de acompanhamento
K. Souza (VMI) MKT
50.0 A Redução de Overdue Deloitte Paulo Eyder HC TBD DSO Proposal Dec/2010 N/a Diminuir Overdue (10 MM Euro) Latam / (5 MM Euro) Brazil - Intake, Sales, Sala R7 (2o. Andar) Ordens Intake, vendas, PDD, Overdue
PDD, Overdue
51.0 A Overdue reduction related to D&L from goods return Deloitte Fabiana Morgado LI TBD DSO update Dec/2010 N/a 11 days of DSO reduction through D&L processes improvement applied to Accounting reclassification of past A/R and task force on
goods return weekeds to return goods to Philips.
52.0 A Dispute Management Deloitte Wany Campos HC TBD DSO Proposal Dec/2010 N/a Overdue - R$ 30 MM - redução para R$ 15 MM (50%) target 7,5% Selecionar pendências Customers services => "Lombardi" -
SC
53.0 A ICA Tenor Extension Deloitte Paulo Eyder HC DIO Proposal tbd tbd Aumentar prazo de pagamento para Philips fornecedora para 60 dias HC supplier, Philipis China e US, matriz

 Planos de Ação
considerando menor custo de crédito na origem e prazo de pagamento do
cliente no Brasil
54.0 A Alterar prazo de pagamento para Philips fornecedora Deloitte Paulo Abreu LI DIO Proposal tbd tbd Aumentar prazo de pagamento para Philips fornecedora para 00 dias HC supplier, Philipis China, matriz
considerando menor custo de crédito na origem e prazo de pagamento do
cliente no Brasil
55.0 A Adequação de itens de estoque Deloitte Abreu LI DIO em andamento tbd tbd Eliminar itens obsoletos e aumentar a representatividade de itens de menor Planejamento, vendas
giro. Necessidade de aumntar ações para venda de obsoletos. Crítico em
HC devido à necessidade de registro da Anvisa para comercialização.

56.0

57.0
 Abrangência em todos os Setores de Negócio e Área Corporativa
A Adequação de itens de estoque

A Inventories level reduction (Big tickets, > BRL 50k)
Deloitte

Deloitte
Paulo Abreu

Mauricio Sanches
LI

HC
DIO

DIO
em andamento

em andamento
tbd

1-Dec
tbd

tbd
Vários equipamentos slow movers e que estão em demo no cliente estão
em processo de write-off como consequência dos leadings times e/ou
cancelamento de compra pelo cliente. Dar destinação a estes itens.
Big tickets implementação de processo de produção após a assinatura de
contrato/adiantamento com o cliente para evitar dessitências e estoque sem
vendas

vendas, tesouraria

destinação
58.0 A Comercial Inventories level reduction @ Dixtal (Small tickets, < BRL Deloitte Fabbrini HC DIO 31-Dec Small tickes necessidade de 2 meses de estoque por conta do lead time planejamento, produção, compras
50k) que necessita de ajuste com a produção US e China e produção local a
partir de SKDs.
59.0 A Acurácia de forecast Deloitte Xenia LI DIO em andamento tbd tbd Estudos estatísticos em andamento com apoio de back belts para ajustar planejamneto, produção
os modelos de previsão de demanda
60.0 A Racionalizar programação de produção Deloitte Fabbrini HC DIO em andamento tbd tbd Com operação de SKD, trabalhar modelo para ATO planejamneto, vendas
61.0 A Ajustar agenda de pagmanetos semanal Deloitte Ricardo HC DIO proposal tbd tbd Ajustar agenda de pagamentos de impostos para que não impacte a tesouraria
liberação de cargas para transporte
62.0 A Built B2B culture Deloitte Renato Secco HC DIO proposal tbd tbd Otimizar o tempo e o nível de acerto nos projetos para que erros não Treinamneto de engenheiros e técnicos em projeto e
atrasem a entrega das mercadorias montagem
63.0 A Security inventories Deloitte Xenia LI DIO proposal tbd tbd Reavaliar os níveis de estoque de segurança. Já em andamento em LI planejamento
64.0 A Prazo de liberação na receita Deloitte Fabbrini HC DIO proposal tbd tbd Estender para todas as unidades o procedimento que vem sendo adotado tesouraria
por HC de realizar a liberação de internacionalização a partir de Manaus


Projeto Redução CCC: resultados...
CCC - Média Móvel 12M
2007 a 2010
90

85

CCC, MAT Pós Crise Set08 81 Inicio do Projeto CCC
78 77 79 79
80

76 74
73
75
72 73 72
70
MAT, Avg 68 69 69 68 68 67 68 69
70

65 66 65 66 66 66 66 66
63 63 64 63 63
65

61 62 63
60
58 59 58
55
55
53 53
50

J07 F07 M07 A07 M07 J07 J07 A07 S07 O07 N07 D07 J08 F08 M08 A08 M08 J08 J08 A08 S08 O08 N08 D08 J09 F09 M09 A09 M09 J09 J09 A09 S09 O09 N09 D09 J10 F10 M10 A10 M10 J10

Compenentes CCC Ciclo de Conversão de Caixa Capital de Giro x Vendas (BRL bi)
Média Móvel 12M, 2010 YtD Média Móvel 12M - 2010,YtD Média Móvel 12M - 2010,YtD
22% 22%
80 2. 80

Dec09 2.70
23% 23%

68 66 68 21% 20% 2. 75

21% 20%
62
Jun10 2.65
75

2. 70

20% 20%
37 70
74 19% 20% 2. 65

19% 20%

28 72 18% 18% 18% 18%
70
2. 60

65
2. 55

66 18%

2.53 18%

60

63
2. 50

2.44 2.43 2.42
2. 45

55

59 58 15% 2. 40 2.47 15%

(16) (17) (18) (16) D09 J10 F10 M10 A10 M10 J10 D09 J10 F10 M10 A10 M10 J10
DPO DSO DIO DIA DAO CCC Brasil (dias) WC, as % das Vendas Vendas, Med12M WC, as % das Vendas

Savings esperado: EUR 10 Mio (2010-2011)


Redução do CCC: 3º. Melhor Projeto liderado pela Área
de Finanças na Philips em 2010!

Um
agradecimento
especial à toda
Equipe da
Tesouraria
Philips Brasil!


Questões?

Obrigado!
Ricardo Merrighi
Sr. Finance Manager
ricardo.merrighi@philips.com

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