Organizações do Poder Público e a Governança Social Integrada

CRGSI – Centro de Referência e Governança Social Integrada
ANÁLISE SETORIAL
Organizações do Poder Público e a Governança
Social Integrada
Cláudio Boechat
Luísa Rennó
Janeiro de 2014

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Em 16 de outubro, estiveram reunidos na Fundação Dom Cabral, Campus Aloysio
Faria, representantes dos três poderes governamentais – legislativo, judiciário e
executivo. A convite do Núcleo de Sustentabilidade da FDC, os participantes foram
debater a Governança Social Integrada – O papel do setor público na integração
com os outros setores da sociedade, visando ao desenvolvimento local sustentável.
O evento é uma realização do Centro de Referência em Governança Social Integrada
– CRGSI – criado neste ano de 2013, com o apoio do BNDES, com o objetivo de reunir
empresas, organizações sociais e órgãos do governo para debater e gerar
conhecimento sobre o tema Governança Social. Na abertura do encontro, a gerente
Maria Raquel Grassi, do Núcleo de Sustentabilidade, relatou que o CRGSI é um
projeto que começou a tomar forma quando, há alguns anos, a FDC passou a
trabalhar o tema da Sustentabilidade dentro das empresas. Muitas diziam que, para
trabalhar melhor o tema, precisam se articular melhor com o governo e a sociedade,
mas não havia espaço para tal interação, as relações eram distantes, com pouco ou
nenhum diálogo. Órgãos do governo que também trabalharam com o Núcleo de
Sustentabilidade revelaram o mesmo cenário, assim como algumas organizações da
sociedade civil que integram o programa POS – Parceria com Organizações Sociais –
da FDC. O Centro de Referência em Governança Social Integrada é uma resposta a
essa necessidade de maior integração entre todos os setores e com a comunidade,
visando ao seu desenvolvimento. A iniciativa contou, então com o apoio do BNDES,
que enxergou no projeto uma possibilidade efetiva de ajudar no processo de
desenvolvimento da sociedade brasileira.
O Centro de Referência em Governança Social Integrada teve seu evento de
lançamento oficial em 23 de março, em Belo Horizonte. Naquela oportunidade, as
bases para a geração de conhecimento sobre o tema foram lançadas, com a
apresentação de uma plataforma de análise que viria a ser a metodologia de trabalho
do grupo neste ano. A partir daquela experiência, definiu-se por fazer uma leitura da
Governança Social Integrada a partir da visão de três agentes:
1. as organizações privadas – empresas;
2. a sociedade civil organizada;
3. as instâncias de poder público.
Em junho, o CRGSI abordou o olhar das empresas sobre a Governança Social
Integrada. Representantes de grandes empresas, com atuação marcante na área,
estiveram presentes, debatendo o papel das empresas no desenvolvimento da
comunidade. Em agosto, foi a vez das organizações sociais. Naquela ocasião, a vez e a
voz foram dadas ao poder público, com representantes dos níveis municipal, estadual
e federal, do legislativo, judiciário e executivo. Em novembro, ocorrerá um evento de
encerramento deste primeiro ano de trabalho do Centro de Referência, reunindo as
três diferentes visões sobre o mesmo processo de integração e discutindo como esse

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conhecimento adquirido pode ser socializado, contribuindo para o desenvolvimento
da comunidade.
O Professor Cláudio Boechat, coordenador do CRGSI, explicou que o objetivo deste
primeiro ano de Centro de Referência é a criação da plataforma de conhecimento. E a
base desse conhecimento vem dos praticantes, daqueles que lidam com o processo
que se deseja integrar todos os dias. Cada um contribuindo com a sua visão, vai
consolidar uma plataforma criada para a Governança Social Integrada de um
conhecimento próximo da prática, e por isso é útil, aplicável e inovadora, além de
sociável – o modelo de conhecimento que o Prof. Boechat denominou UAI SO, com
referência às origens mineiras da Fundação Dom Cabral e do CRGSI.
Após a fala institucional da gerente Maria Raquel Grassi e da apresentação do CRGSI
pelo Professor Cláudio Boechat, a agenda do dia foi dividida entre painéis, com
convidados palestrantes, e atividades para a produção de conhecimento sobre a
Governança Social Integrada. A primeira dinâmica foi sobre os “Benefícios da Gestão
Social Integrada”, seguida do painel “Gestão das Organizações do Poder Público”,
com o Dr. Sebastião Helvécio – Vice Presidente do Tribunal de Contas do Estado de
Minas Gerais. Na segunda atividade, uma dinâmica de produção de conhecimento
abordou o tema da “Gestão”. O painel “Ministério Público Itinerante: um caso de
relação intersetorial” foi conduzido pelo Dr. Mauro Flávio Ferreira Brandão –
Procurador Geral Adjunto Administrativo – MPE-MG, enquanto a terceira dinâmica
de produção de conhecimento tratou do mesmo tema: “Relações Intersetoriais”. O
painel “Projeto Líder”, com Altair Rites – Prefeito de Dionísio Cerqueira, SC – foi
seguido da última atividade, que produziu conhecimento sobre o tema “Liderança”.
1. ORGANIZAÇÃO DO DEBATE – O MÉTODO WORLD CAFÉ
O método World Café é um processo planejado e organizado de orientar debates e
articular a participação de todos os envolvidos em pequenos grupos dentro de um
grupo maior. O CRGSI se inspirou no método – mas não utilizou a metodologia
completa – para promover um debate fluido e integrador durante o evento.

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A intenção do debate no World Café é que seja horizontal, sem hierarquias, onde vale
a experiência de todos e de cada um para o enriquecimento da construção de
conhecimento. São importantes o “ouvir empático” – escutar e entender a
experiência e as opiniões do outro e identificar-se nelas – e a disposição para
compreender os discursos além do literal.
Os grupos estavam dispostos em mesas com nomes de tipos de cafés apreciados pelo
mundo: Café Breve / Café com Leite / Café com Chantilly / Cappuccino / Espresso /
Machiatto / Mocha / Ristretto. Dessa forma, os resultados do trabalho de cada grupo
também serão identificados neste relatório, utilizando os nomes de cafés dados a
eles.
2. CONTEXTO DA GOVERNANÇA SOCIAL INTEGRADA

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O mundo enfrenta grandes desafios, que precisam ser observados com atenção para
que se possa seguir adiante. Muitos desses desafios estão relacionados ao
desenvolvimento humano X o impacto da ação do homem sobre o planeta. Países
com alto índice de desenvolvimento humano também apresentam alto impacto
ambiental. O contrário também é verdadeiro: países na África, Ásia e América Latina
têm baixo impacto, porém baixo desenvolvimento humano. O desafio, no momento,
é entender que a humanidade precisa elevar o desenvolvimento humano, porém
causando menor impacto ambiental.

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O conceito de Triple Bottom Line – o tripé econômico X social X ambiental que é base
da Sustentabilidade – já está sendo redefinido por um novo paradigma da
sustentabilidade, em que a economia está no centro, pois busca atender às
necessidades humanas, mas está inserida em dois contextos maiores, o social e o
ambiental. Custos e benefícios da economia precisam estar à serviço – sustentando –
a sociedade que, por sua vez, está inserida num ambiente que deve ser preservado
para sua própria sobrevivência.
Para auxiliar nessa busca pelo desenvolvimento sustentável da sociedade, os
Objetivos do Milênio foram lançados no ano 2000, constituindo base para ações
fundamentais em todo o mundo e, principalmente, no Brasil, conforme foi visto no
vídeo do Governo Federal apresentado no encontro. Para dar prosseguimento à
busca por um mundo melhor, os Objetivos do Milênio serão substituídos pelos
Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, que estão sendo construídos neste
momento, para serem lançados como uma agenda global em 2015.

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Para compreender melhor a Governança Social Integrada, o CRGSI está criando uma
plataforma conceitual para tratar o tema. Para isso, está questionando, debatendo e
coletando informações, experiências e práticas de representantes dos principais
agentes desse contexto, focando no objetivo final de uma Governança Social
Integrada: o desenvolvimento sustentável local, ou da comunidade – sendo que o
local e a comunidade podem ter dimensões bastante flexíveis, desde um bairro ou
um vilarejo até um país, e desde a população do entorno de um grande
empreendimento até a população mundial.
Diante desse objetivo, para compor o Modelo de construção do conhecimento em
Governança Social Integrada, três agentes principais foram selecionados:
1. Organizações privadas – empresas;
2. Organizações da sociedade civil;
3. Poder público;

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e três camadas de complexidade estabelecidas:
1. Relações entre os agentes;
2. Gestão das organizações;
3. Liderança.
Cada um dos agentes apresenta as três camadas de complexidade em si e no seu
relacionamento com os demais. No centro dessa configuração está a comunidade
local, para onde estão direcionados os esforços de uma Governança Social Integrada.
O Modelo considera também estágios evolutivos das camadas de complexidade.
Relações, Gestão e Liderança apresentam, portanto, três estágios evolutivos, que
partem do comportamento mais básico e elementar até o mais completo, quando a
Governança está em pleno e perfeito funcionamento, atingindo o objetivo de
promover o desenvolvimento sustentável da comunidade.
Relações – como os agentes se relacionam entre si e com a comunidade? Quais são
os estágios evolutivos de cada relacionamento? De que forma a relação pode evoluir
para contribuir com o desenvolvimento da comunidade?

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Gestão – que processos internos são trabalhados em cada um dos agentes em prol
do desenvolvimento da comunidade? Como eles evoluem, o que os faz evoluir?
Liderança – como se caracterizam as lideranças dentro de cada um dos agentes?
Quais são os estágios evolutivos dessa liderança? Que requisitos são necessários para
o desenvolvimento dos líderes, internos e externos a cada agente?
Estes são alguns dos questionamentos que o Modelo de construção do conhecimento
revela, buscando respostas entre os agentes e na interação deles com o ambiente da
educação que o Centro de Referência proporciona. O Modelo é, portanto, uma
plataforma aberta, com suas lacunas a serem preenchidas em uma construção
conjunta. O objetivo de todos – Centro de Referência em Governança Social
Integrada, Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral, organizações e
agentes convidados a cada encontro – é que o preenchimento dessa plataforma, de
forma conjunta e contínua, possa fazer alcançar o estágio mais elevado da
Governança Social Integrada, com pleno poder de promover o desenvolvimento da
comunidade.
3. BENEFÍCIOS DA GESTÃO SOCIAL INTEGRADA PARA O PODER PÚBLICO
Os participantes foram convidados – primeiro individualmente e depois em grupo – a
pensar e discutir sobre a importância da GSI para o Poder Público:
Quais seriam os três principais benefícios para as Instituições do Poder Público caso
a Governança Social funcionasse perfeitamente?
Aspectos Benefícios
Qualidade das relações
intersetoriais
 Estabilidade / Sustentabilidade / Continuidade.
 Apropriação / empoderamento / pactuação / institucionalidade.
 Maior compartilhamento de responsabilidade para efetividade das
políticas públicas.
 Melhor sinergia.
 Ampliação da sinergia entre setores – definição de papéis e
complementaridades entre setores, evitando sobreposições de
ações e economia de recursos.
 Adesão / participação / apoio.
Identificação das demandas da
sociedade.
 Melhoria na identificação dos problemas demandados pela
sociedade e no grau de prioridade que o poder público deve
atender.
 Melhor identificação das demandas da sociedade.
 Legitimidade / Clareza nas demandas.

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Aspectos Benefícios
Priorização das demandas da
sociedade a serem atendidas.
 Aperfeiçoamento das políticas e ações, visando ao atendimento das
prioridades identificadas.
 A partir do conhecimento das demandas, identificação de
prioridades.
 Propiciar às instituições públicas o alinhamento das demandas da
sociedade com as políticas públicas.
 Segurança na decisão / escolha / priorização.
Eficácia: realizar o que for
planejado.
 Perspectiva de obtenção de eficácia (do planejado); obter resultados
planejados, conforme previsto, com efetividade.
 Potencializar e dar celeridade ao desenvolvimento social, político e
econômico.
Eficiência na gestão dos recursos
públicos.
 Perspectiva de redução de custos de transação (“fazer mais com
menos”).
 Otimização dos recursos públicos.
 Melhoria da alocação, gestão e transparência dos recursos públicos.
 Eficiência na gestão dos recursos.
 Convergência / alavancagem / multiplicação.
 Otimização de recursos e esforços e gestão participativa.
Administração de conflitos de
interesse entre os setores.
 Explicitação e maior possibilidade de administração de conflitos de
interesse (que não são indesejáveis, mas precisam ser discutidos
abertamente); Sensação de contribuição com a discussão;
Transformação da realidade.
 Redução de conflitos, redundância e lacunas e possibilidade de
replicar modelos.
Serviços públicos.
 Melhoria da entrega dos serviços públicos para a sociedade,
gerando mais legitimidade e transparência das ações
governamentais efetivadas.
Accountability, controle social e
legitimidade e transparência das
ações de governo.
 Fortalecimento da Accountability.
 Ampliação do controle social, permitindo o provimento de
benefícios no cidadão de forma mais oportuna e melhor focalizada.
 Controle social, a partir do compartilhamento do ônus e bônus do
processo de governança social, e tomada de decisão.
Democratização do conhecimento.
 Democratização do conhecimento – acesso às informações
necessárias à implementação efetiva de políticas públicas com co-
responsabilização de todos os parceiros.
 Intercâmbio de conhecimentos – cada setor conhecendo mais e
melhor sobre atividades, processos, iniciativas e modelos de tomada
de decisão dos demais setores.

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4. PRIMEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: RELAÇÕES
4.1 Estágios Evolutivos
Os grupos avaliaram os três estágios evolutivos de cada relação, extraídos dos
debates e das conclusões dos encontros anteriores, em que representantes do setor
privado e da sociedade civil organizada responderam à mesma questão, indicando os
estágios evolutivos das relações a partir do seu ponto de vista. E indicaram os fatores
que, a seu ver, contribuem para o sucesso e para o fracasso das relações.
4.1.1 Relação: Poder Público e Organizações da Sociedade Civil
Os estágios evolutivos apresentados para a apreciação dos grupos foram:
Resultantes dos debates dos representantes de Organizações da Sociedade Civil
1. Latente / diálogo
Falta de reconhecimento /
conflito / aproximação
2. Construção conjunta
Parcerias de curto prazo,
projetos pontuais e
emergenciais
3. Institucionalização
Parcerias de longo prazo,
políticas públicas, convênios.
Apesar de três grupos não terem manifestado sua avaliação quanto aos estágios
propostos, a reação geral foi de aprovação. Um grupo salientou que os três estágios,
em boa parte das relações, coexistem.
O Estágio 1 foi descrito como o início de aproximação, um momento de resposta a
tensões pré-existentes. Por isto mesmo, é uma fase delicada, na qual é necessário
construir possibilidades de aproximação.
No Estágio 2, muito relevante, define-se o grau de confiança e de parcerias efetivas.
O Estágio 3, relevante e desejável, é difícil de atingir. Requer mais confiança,
cooperação e colaboração, em um ambiente em que falta vida associativa, apesar de
o Estado brasileiro ter avançado na regulamentação legal de parcerias.
4.1.2 Relação: Poder Público e Empresas
Os estágios evolutivos apresentados para a apreciação dos grupos foram:
Resultantes dos debates dos representantes das Empresas
1. Compliance
Seguir as leis.
2. Pactos de interesse
Diálogo e identificação de
interesses comuns.
3. Construção conjunta
Gestão colaborativa, co-
responsabilidade e processos
decisórios participativos.

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Cinco grupos não manifestaram sua avaliação quanto aos estágios propostos, mas
pode-se perceber uma boa aceitação dos estágios propostos.
Um grupo salientou que há um estágio anterior ao 1, que seria denominado de “difícil
relacionamento”.
O Estágio 1 teria ainda como característica que as regras existentes são usualmente
aplicáveis a qualquer agente. É uma fase mandatória.
O Estágio 2, fase relevante, define o grau de relacionamento e dos resultados.
O Estágio 3 é a fase final, e de resultados de interesse comum. Um grupo salientou
que ele parece ainda utopia no Brasil, onde as relações Estado-empresa são
contaminadas pela falta de uma melhor regulamentação para a atividade de lobby e
para financiamento de campanha.
4.1.3 Relação: Poder Público e Comunidades
Os grupos foram solicitados a produzir propostas para descrição dos três estágios
evolutivos que, a seu ver, caracterizam as relações entre Poder Público e
Comunidades. Somente um grupo nãos os produziu. Percebe-se que cada grupo
adotou uma linha de pensamento diferente para caracterizar os estágios solicitados,
o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na
coluna do quadro.
Grupos Estágios Evolutivos Linha de Pensamento
Café Breve
1. Percepção mútua dos interesses das partes.
2. Iniciativas pontuais de parcerias e ações de
atendimento local.
3. Parcerias estruturantes: projetos ou ações
duradouras e focadas em necessidades ou
potencialidades locais.
Motivação
Café com
Chantilly
1. Clientelismo e populismo
2. Democracia representativa
3. Democracia participativa
Identidade
Cappuccino
1. Compliance: cumprimento da lei
2. Estabelecer os canais de participação social
3. Políticas públicas em sintonia com as
necessidades locais
Motivacão -> Modus
Operandi
Macchiato
1. Difícil relacionamento; gestão autoritária
2. Gestão representativa
3. Gestão participativa/compartilhada
Natureza da relação
Mocha
1. Latente: diálogo incipiente, pontual e não
representativo
2. Contínuo: sistematizado; instâncias de
participação
3. Captação da participação espontânea nos diversos
canais de comunicação com análise e
sistematização do Estado

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Ristretto
1. Capacidade de identificar as necessidades
(diagnósticos mais precisos)
2. Capacidade de atendimento das demandas (saber
reconhecer limitações)
3. Empoderamento das unidades mais próximas à
população
Motivação
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir.
Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi
1
Clientelismo e
populismo;
Percepção mútua dos
interesses das partes.
Capacidade de
identificar as
necessidades
(diagnósticos mais
precisos)
Difícil relacionamento;
gestão autoritária
Latente: diálogo
incipiente, pontual e
não representativo.
Compliance:
cumprimento da lei
2
Democracia
representativa;
Iniciativas pontuais de
parcerias e ações de
atendimento local.
Capacidade de
atendimento das
demandas (saber
reconhecer limitações)
Gestão representativa
Contínuo:
sistematizado;
instâncias de
participação.
Estabelecer os canais
de participação social
3
Democracia
participativa;
Parcerias estruturantes:
projetos ou ações
duradouras e focadas
em necessidades ou
potencialidades locais.
Empoderamento das
unidades mais próximas
à população
Gestão participativa/
compartilhada
Captação da
participação
espontânea nos
diversos canais de
comunicação com
análise e
sistematização do
Estado.
Políticas públicas em
sintonia com as
necessidades locais
4.1.4 Relação: entre instituições do Poder Público
Mais uma vez, os grupos produziram propostas que caracterizassem os estágios
evolutivos de uma relação que não foi vista em encontros anteriores: entre
instituições do Poder Público. Apenas três grupos desenvolveram conteúdo.

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Café Breve
1. Entendimento da estratégia, metas e diretrizes
governamentais gerais e do papel de cada uma das
instituições neste Plano.
2. Identificação das áreas/temas de interseção
(interesse/obrigações comuns) neste Plano.
3. Desenho, elaboração dos programas comuns.
Motivação -> Modus
Operandi
Café com
Chantilly
1. Pré-história
2. Gestão tradicional
3. Gestão participativa
Identidade
Mocha
1. Setorial-fragmentado
2. Cooperativo
3. Intersetorialidade; pacto federativo real
governança
Também foi possível classificar as linhas de pensamento utilizadas por cada grupo,
mas o conteúdo produzido pelos grupos não preenche todo o quadro.
Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi
1 Pré-história Setorial-fragmentado
Entendimento da
estratégia, metas e
diretrizes
governamentais
gerais e do papel de
cada uma das
instituições neste
Plano.
2 Gestão tradicional Cooperativo
Identificação das
áreas/temas de
interseção
(interesse/obrigaçõe
s comuns) neste
Plano.
3 Gestão participativa
Intersetorialidade;
pacto federativo real
governança
Desenho, elaboração
dos programas
comuns.
4.2 Fatores de sucesso e fracasso
4.2.1 Relações entre Poder Público e OSC
4.2.1.1 Fatores de Sucesso
O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.

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Grupos Fatores de Sucesso
Café Breve
 Capacidade de percepção e respeito às divergências; capacidade de
entender conflitos.
 Capacidade de identificar lideranças e valorizar propostas locais.
 Capacidade de gestão e administração financeira; Conhecimento de
normas aplicáveis a convênios.
Café com Leite
 Estratégia de comunicação / divulgação / conscientização / Busca de ajuda
/ Cooperação
 Priorização / Planejamento / Busca de técnica / Método / Conhecimento /
Construção de instâncias e de interação
 Abordagem sistêmica e estruturante / Relações de confiança /
Rotina/gestão / Evolução das instâncias / Controle social / Estratégias de
longo prazo
Café com
Chantilly
 Ampliação do conhecimento mútuo, da confiabilidade e da frequência de
contatos
 Aproveitamento de boas oportunidades
 Criação de cultura de cooperação
Cappuccino
 Diálogo permanente
 Atendimento de demandas de curto e médio prazo, com responsabilização
da organização na tomada de decisão.
 Consolidação de parcerias na formulação de políticas públicas
Espresso
 Simplificação das exigências legais para o estabelecimento de parcerias
entre o poder público e as Organizações da Sociedade Civil = relação
desburocratizada
 Adoção de editais públicos para a edição de parcerias = relações mais
técnicas
 Adoção/estabelecimento de cadastro nacional das parcerias efetuadas
com indicadores de resultados.
 Aplicar os conceitos de monitoramento e avaliação.
Macchiato
 Cooperativismo / Intersetorialidade / Integração
 Comunicação, assertividade, articulação/rede
 Definição e clareza dos papéis e nível de contribuição dos atores
Mocha
 Existência de capital social; confiança nas instituições.
 Expertise
 Profissionalização da gestão; remuneração.
Ristretto
 Capacidade de se organizar e se representar em torno de interesses.
 Reconhecimento das organizações da sociedade civil como capazes de
serem “gestoras públicas”.
 Priorização de agendas e transparência com relação a recursos; Ter regras
claras inseridas no ciclo – objetivos, escopo, orçamento.
Como todos os grupos se manifestaram a esse respeito, formou-se um quadro
bastante complexo.

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Consolidação dos Fatores de Sucesso
No Poder Público Nas OSC Em ambos Nas relações
Condições para
a cooperação
Conscientização.
Busca de ajuda.
Definição e clareza
dos papéis e nível
de contribuição dos
atores.
Confiança nas
instituições.
Ampliação do
conhecimento
mútuo, da
confiabilidade e da
frequência de
contatos.
Criação de cultura
de cooperação.
Diálogo e interação
permanentes.
Construção e
evolução de
instâncias.
Relações de
confiança.
Controle social.
Existência de capital
social.
Intersetorialidade.
Gestão da
comunicação
entre os atores.
Assertividade.
Estratégia de
comunicação e
divulgação.
Articulação em
rede.
Organização e
gestão.
Reconhecimento
das OSC como
capazes de serem
“gestoras públicas”.
Capacidade de
identificar
lideranças.
Capacidade de se
organizar e se
representar em
torno de interesses.
Planejamento.
Busca de técnica.
Método, rotina.
Conhecimento.
Profissionalização
da gestão.
Conhecimento de
normas aplicáveis a
convênios.
Capacidade de
gestão e
administração
financeira.
Transparência dos
recursos.
Remuneração.
Abordagem
sistêmica e
estruturante.
Estratégias de longo
prazo.
Aplicar os conceitos
de monitoramento
e avaliação.
Ter regras claras
inseridas no ciclo –
objetivos, escopo,
orçamento.
Gestão de
conflitos.
Responsabilização
da OSC na tomada
de decisão.
Capacidade de
percepção e
respeito às
divergências.
Capacidade de
entender conflitos.

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Agenda de
trabalho
conjunto.
Priorização.
Valorizar propostas
locais.
Aproveitamento de
boas
oportunidades.
Priorização de
agendas.
Atendimento de
demandas de curto
e médio prazos.
Aspectos legais
e ação do poder
público.
Simplificação das
exigências legais
para o
estabelecimento de
parcerias entre o
poder público e as
OSC = relação
desburocratizada.
Adoção de editais
públicos para a
edição de parcerias
= relações mais
técnicas.
Estabelecimento de
cadastro nacional
das parcerias
efetuadas, com
indicadores de
resultados.
Consolidação de
parcerias na
formulação de
4.2.1.2 Fatores de fracasso
Grupos Fatores de Fracasso
Café Breve
 Ignorar ou subvalorizar manifestação; complacência com erros.
 Incapacidade de perceber necessidades locais.
 Monitoramento ineficiente; Regras e metas mal definidas; Falta de
compromisso com resultado.
Café com Leite
 Inconstância do propósito, falta de profissionalismo, improviso, inércia
 “Autossuficiência” / Baixo investimento na capacitação / Ausência de
compromisso
 Falta renovação de lideranças / “Personalismo”
Café com Chantilly
 Desconhecimento da existência da instituição e distanciamento entre as
partes
 “Lei de Gerson” – querer levar vantagem em tudo
 Frustração de expectativas e individualismo
Cappuccino
 Personalização da entidade
 Falta de compromisso com os acordos efetuados
 Descaso do poder público

18
Espresso
 Despreparo/inexperiência das ONGs para cumprir os objetos pactuados.
 Descontinuidade/atraso no desembolso financeiro pelo setor público (não
cumprimento do cronograma de desembolso pactuado)
 Falta de informações acessíveis às comunidades (população) sobre as
parcerias Poder Público – Organização da Sociedade Civil (necessidade de
maior transparência)
Macchiato
 Competição de poderes
 Visão fragmentada / “cegueira focal”
 Falta de visão de médio e longo prazo / “imediatismo”
Mocha
 Falta de confiança nas OSCs; inexistência de vida associativa.
 Custo de transição; burocracia
 Ausência de fiscalização, monitoramento e avaliação das atividades das
organizações.
Ristretto
 Desmobilização após atendimento pontual.
 Descontinuidade dos governos
 Falta de capacidade de gestão de ambas as partes.
Todos os grupos se manifestaram a esse respeito, formando um quadro bastante
complexo.
Consolidação de Fatores de Fracasso
Condições para a
cooperação.
Falta de confiança
nas OSC.
Inexistência de vida
associativa.
Inconstância,
descontinuidade.
Descontinuidade
dos governos.
Visão fragmentada
/ “cegueira focal”.
Desmobilização
após atendimento
pontual.
Frustração de
expectativas.
Inconstância do
propósito.
Metas mal
definidas.
Falta de visão de
médio e longo
prazo /
“imediatismo”.
Organização e
Gestão.
Descontinuidade /
atraso no
desembolso
financeiro
conforme do
cronograma de
desembolso
pactuado.
Ausência ou
ineficiência de
fiscalização,
monitoramento e
avaliação.
Despreparo e
inexperiência para
cumprir os objetos
pactuados.
Falta de
profissionalismo.
Improviso.
Baixo investimento
na capacitação.
Falta de capacidade
de gestão.
Burocracia.
Regras mal
definidas.
Custo de transação.

19
Postura
comportamental.
Descaso.
Competição de
poderes.
Falta de
compromisso com
acordos.
Inércia.
Complacência com
erros.
Falta de
compromisso com
resultado.
“Lei de Gerson” –
querer levar
vantagem em tudo
Liderança.
Personalização da
entidade.
Falta renovação de
lideranças.
Personalismo.
Individualismo.
Autossuficiência.
Conhecimento
mútuo.
Desconhecimento
da existência da
instituição
Distanciamento
entre as partes.
Falta de
informações
acessíveis às
comunidades
(população) sobre
as parcerias Poder
Público – OSC.
Agenda de
trabalho
conjunto.
Ignorar ou
subvalorizar
manifestação.
Incapacidade de
perceber
necessidades locais.
4.2.2 Relações entre Poder Público e Empresas
Café Breve
 Transparência; controles eficientes; sentimento de justiça
 Confiança mútua; segurança política, contratual e jurídica; políticas públicas
eficazes.
 Contrato justo
Café com Leite
 Simplificar a lei / Comunicar/divulgar
 Conhecimento de técnicas de negociação / Orientar/apoiar
 Planejamento / Gestão compartilhada / Políticas estruturantes
Café com Chantilly
 Monitoramento da legislação e participação na elaboração das leis
 Formulação de pauta conjunta
 Gerenciamento e avaliação de resultados
Cappuccino
 Fiscalização e divulgação
 Investimento, remuneração do capital, transparência e desenvolvimento social
 Desenvolvimento econômico com desenvolvimento social

20
Espresso
 Confiança, clareza de projetos e parceria.
 Definição clara de metas, responsabilidades e contrapartidas.
 Monitoramento e avaliação.
Macchiato
 Legitimidade da relação pela sociedade
 Trabalho em rede
 Criatividade e inovação
Mocha
 Transparência
 Simplificação da legislação
 Fiscalização
Ristretto  Simplificação das normas
No Poder Público Nas empresas Em ambos Nas relações
Elaboração e
divulgação da
legislação e das
Políticas
Públicas
Simplificar,
comunicar e
divulgar a
legislação.
Políticas públicas
estruturantes,
eficazes
Monitoramento da
legislação e
participação na
elaboração das leis.
Monitoramento
entre as
instituições
Fiscalização Gerenciamento e
avaliação de
resultados
Monitoramento;
Segurança política,
contratual e
jurídica.
Agenda de
trabalho
conjunto.
Planejamento Formulação de
pauta conjunta;
Definição clara de
metas,
responsabilidades e
contrapartidas.
Gestão da
comunicação
Transparência
Confiança
Clareza de projetos
Organização e
Gestão
Controles eficientes;
Conhecimento de
técnicas de
negociação;
Criatividade e
inovação
Trabalho em rede;
Contrato justo;
Gestão
compartilhada
Condições
financeiras
Desenvolvimento
econômico com
desenvolvimento
social
Investimento,
remuneração do
capital
Relação com a
comunidade
Legitimidade da
relação

21
4.2.2.2 Fatores de Fracasso
Café Breve
 Controles ineficientes; sensação de impunidade; injustiças
 Falta de confiança; regras pouco claras; políticas inexistentes ou ineficientes.
 Insegurança; contratos com regras ou condições injustas para uma das
partes
Café com Leite
 Postura legalista e exclusividade punitiva
 Parcialidade/“egoísmo” / Não levar todos os interessados à mesa de
negociação / Incapacidade de realização
Café com Chantilly
 “Jeitinho brasileiro”
 Não cumprimento de acordos
 Falta de profissionais capacitados e de recursos tecnológicos
Cappuccino
 Sonegação e descumprimento/adesão
 Conflitos de agenda
 Não cumprimento de contratos e mudança de regras no meio do caminho
Espresso
 Corporativismo
 Desnível da capacidade empreendedora entre as partes
 Descontinuidade administrativa nos órgãos públicos
Macchiato
 Conflito de interesses lucro X políticas públicas
 Burocracias do poder público em relação à autonomia do setor privado
 Equipe técnica despreparada para esse tipo de articulação – culturas, regras,
processos distintos.
Mocha
 Corrupção
 Burocracia em excesso
 Falta de confiança
Ristretto  Excesso de regulamentação
No Poder Público Na empresa Em ambos Nas relações
Condições para a
cooperação.
Falta de confiança;
Não levar todos os
interessados à mesa
de negociação
Insegurança;
Corrupção
Regras
contratuais
Excesso de
regulamentação;
Políticas
inexistentes ou
ineficientes
Sonegação e
descumprimento.
Não cumprimento
de acordos e
contratos;
Regras pouco
claras;
Mudança de regras
no meio do
caminho;
Contratos com
regras ou condições
injustas para uma
das partes

22
No Poder Público Na empresa Em ambos Nas relações
Recursos
humanos e
tecnológicos
Falta de
profissionais
capacitados e de
recursos
tecnológicos;
Incapacidade de
realização
Equipe técnica
despreparada para
esse tipo de
articulação –
culturas, regras,
processos distintos;
Desnível da
capacidade
empreendedora
entre as partes
Inconstância,
descontinuidade.
Descontinuidade
administrativa nos
órgãos públicos
Organização e
Gestão.
Burocracia do
poder público em
relação à
autonomia do setor
privado
Controles
ineficientes
Postura
comportamental.
Postura legalista e
exclusividade
punitiva.
Sensação de
impunidade
Corporativismo Parcialidade;
Egoísmo;
“Jeitinho brasileiro”
Agenda de
trabalho
conjunto.
Conflito de
interesses lucro X
políticas públicas;
Conflitos de agenda
4.2.3 Relações entre Poder Público e Comunidade
Café Breve
 Perspicácia e respeito aos valores e cultura local.
 Respeito pelos valores/necessidades locais.
 Capacitação dos agentes da comunidade.
Café com Chantilly
 Manutenção do Status quo
 Melhoria dos perfis ideológicos e programáticos
 Ampliação do nível de educação política e maturação dos processos de
participação
Cappuccino
 Direitos sociais garantidos
 Cidadania ativa
 Conhecer os limites legais e orçamentários do poder público.
Espresso
 Uma efetiva escuta e participação popular.
 Existência de multiplicadores das práticas/programas nas comunidades.
 Maior investimento em ações de mobilização social.

23
Macchiato
 Diálogo, ouvidoria / escuta
 Foco em resultados; indução da democracia participativa
 Conhecer e entender os espaços territoriais para identificar as
demandas/necessidades
Mocha
 Capital social
 Associativismo
 Ênfase na participação
No Poder Público Na comunidade Em ambos Nas relações
Conhecimento do
local
Respeito aos
valores a à cultura
local;
Entendimento das
necessidades
locais;
Identificação das
demandas e
soluções.
Capacitação dos
agentes
Capacitação dos
agentes do poder
público.
Capacitação dos
agentes da
comunidade;
Ampliação do nível de
educação política.
Desenvolvimento
de cidadania
Direitos sociais
garantidos;
Associativismo;
Capital social;
Melhoria dos perfis
ideológicos e
programáticos.
Maturação dos
processos de
participação;
Indução da
democracia
participativa.
Conhecimento
sobre o Poder
Público
Conhecimento sobre
os limites legais;
Conhecimento sobre
os limites
orçamentários.
Gestão da
comunicação
Escuta efetiva Participação popular Diálogo
Mobilização
social
Maior
investimento em
ações de
mobilização social
Promoção de
multiplicadores das
práticas/programas.
Café Breve
 Dificuldades de percepção da cultura
 Soluções exógenas e desconectadas da realidade local.
 Descontinuidade; Gerenciamento e gestão ineficiente.

24
Café com Chantilly
 Processos de transformação e mudança
 Amplo espectro de alternativas descompromissadas
 Despreparo para a participação e “teatralização” desta.
Espresso
 Descontinuidade dos projetos/programas/iniciativas da
administração pública.
 “Lideranças negativas” e conflitos de interesses.
 Dificuldade da própria comunidade em se organizar para
apresentar as suas demandas ao poder público.
Macchiato
 Imposição do poder público
 Ausência de mecanismo de participação popular
Mocha
 Medo
 Desconfiança
 Desconhecimento
No Poder Público Na Comunidade Em ambos Nas relações
Condições para a
cooperação.
Regras
contratuais
Percepção do
contexto local
Dificuldade de
percepção da
cultura local;
Soluções exógenas
e desconectadas da
realidade local.
Inconstância,
descontinuidade.
Descontinuidade
dos
projetos/programas
/iniciativas do
poder público.
Organização e
Gestão.
Gestão ineficiente. Ausência de
mecanismo de
participação
popular.
Organização da
comunidade
Despreparo para a
participação;
Lideranças
negativas;
Conflitos de
interesses.
Agenda de
trabalho
conjunto.
Imposição do poder
público
Dificuldade de
organização e
apresentação de
demandas.
Amplo espectro de
propostas
descompromissadas
Postura
comportamental
Desconhecimento Medo
Desconfiança

25
4.2.4 Relações entre Instituição do Poder Público e Instituição do Poder Público
Café Breve
 Definição clara da estratégia geral e entendimento/aceitação – acordo de resultados
 Definição clara e entendimento interno do papel da instituição no contexto do
governo.
 Apoio e validação do Poder Central; programa claro, objetivo, com metas e
especificação das responsabilidades de cada parte.
Café com
Chantilly
 Possibilidade de evolução
 Aquisição de conhecimento segmentado
 Disposição para o diálogo e compartilhamento de experiências
Mocha
 Visão sistêmica
 Gestão da informação
 Capacidade de gestão descentralizada
Nas Instituições do Poder Público Nas relações
Definições do
contrato
Definição clara e entendimento
interno do papel da instituição no
contexto do governo.
Definição clara da estratégia geral e
entendimento/aceitação – acordo de
resultados.
Apoio e validação do Poder Central; programa
claro, objetivo, com metas e especificação das
responsabilidades de cada parte.
Gestão da
Informação
Possibilidade de evolução;
Aquisição de conhecimento
segmentado.
Gestão da
Parceria
Visão sistêmica;
Capacidade de gestão descentralizada
Disposição para o diálogo e compartilhamento
de experiências.
Café Breve
 Pouco alinhamento e sentimento de “oposição” às estratégias gerais do governo
 Discussões incompletas; mal entendimento do papel institucional de cada um
 Interação fragilizada; Falta de apoio do Poder Central.
Café com
Chantilly
 Analfabetismo público (coronelismo; clientelismo)
 “Nobreza esclarecida”
 Legisladores, gestores e julgadores capacitados e cooperativos
Mocha
 Rigidez à mudança
 Orçamento setorializado
 Disputa de poder

26
Consolidação dos Fatores de Fracasso
Nas Instituições do Poder Público Nas relações
Alinhamento
ideológico
Sentimento de “oposição” às estratégias
gerais do governo;
Discussões incompletas;
Pouco entendimento do papel institucional
de cada um;
Interação fragilizada;
Falta de apoio do Poder Central;
Disputa de poder.
Capacitação das
equipes
Analfabetismo político dos agentes;
Legisladores e gestores mal capacitados e
pouco cooperativos
Equipes rígidas em relação a mudanças.
Gestão
Orçamentária
Orçamento setorializado
5. SEGUNDA CAMADA DE COMPLEXIDADE: GESTÃO
Considerando que a interação entre uma instituição do Poder Público e uma
organização dos demais setores (privado e da sociedade civil) envolve processos
internos de gestão em cada uma das partes, os grupos indicaram os processos críticos
para essa gestão e avaliaram os fatores – previamente indicados – que contribuiriam
para o sucesso e para o fracasso dessa interação. Os fatores indicados aos grupos
foram extraídos dos debates e das conclusões dos encontros anteriores, em que
representantes do setor privado e da sociedade civil organizada responderam à
mesma questão, expondo os fatores que eles consideravam importantes a partir do
seu ponto de vista.
5.1 Processos críticos
Cada grupo indicou três processos críticos para a gestão, considerando a sua relação
com instituições de outro setor ou com a comunidade.

27
Grupos Processos críticos
Café Breve
1. Delimitação clara e objetiva de papéis e responsabilidades
2. Clareza e precisão em relação aos objetivos e metas traçados
3. Definição de prioridades
Café com Leite
1. Identificação dos representantes dos setores da sociedade civil e sua
legitimidade.
2. Apoio à organização dos setores da sociedade civil com manutenção de
independência/impessoalidade e qualificação, para que a sociedade civil saiba,
com clareza, quais as atribuições de município, Estado, etc.
3. Controle/prestação de contas e outros mecanismos quando há recursos públicos
na ONG.
Café com
Chantilly
1. Diálogo débil
2. Representatividade comprometida
3. Participação insuficiente
Cappuccino
1. Processo de participação social na elaboração de políticas públicas
2. A contratualização para execução de políticas públicas
3. Desconhecimento da sociedade civil sobre os instrumentos legais e as
obrigatoriedades exigidas do poder público.
Espresso
1. Gestão de recurso:
 Orçamento
 Gestão orçamentária
 Gestão dos contratos
2. O processo de pactuação entre o setor público e o privado é burocratizado,
tornando difícil atingir metas de eficiência, economia e eficácia.
3. Processos de planejamento (o planejamento estratégico dos órgãos não está
integrado ao orçamento efetivo – concepção do processo, articulados)
Macchiato
1. Conflito de interesses
2. Burocratização – entraves legais, tempo de espera
3. Gestão da informação e do conhecimento: prestação de contas, disseminação de
informações e conhecimentos, qualificação
Mocha
1. Certificação de entidades (Título OSCIP, vínculo SUAS etc)
2. Formalização de parcerias (termo de parceria, convênio etc)
3. Mecanismos institucionalizados de participação (Conselhos, audiências,
conferências)
Ristretto
1. Acompanhamento e monitoramento da demanda
2. Institucionalização da participação no Estado, na gestão
3. Transparência
Uma consolidação dos trabalhos dos grupos pode ser vista no quadro a seguir.
Consolidação de Processos Críticos
Participação
 Delimitação clara e objetiva de papéis e responsabilidades;
 Mecanismos e processos de participação social na elaboração de políticas
públicas (Conselhos, audiências, conferências)
Delimitação do
escopo dos
projetos
 Clareza e precisão em relação aos objetivos e metas traçados;
 Acompanhamento e monitoramento da demanda;
 Definição de prioridades;
 Gerenciamento de interesses e possíveis conflitos de interesse.
Representatividade
 Identificação dos representantes dos setores da sociedade civil e sua
legitimidade/representatividade.
Independência
 Manutenção de independência/impessoalidade no apoio aos projetos da
Sociedade Civil Organizada.

28
Controle
 Controle/prestação de contas e outros mecanismos quando há recursos
públicos na ONG.
Processos de
contratação
 Burocratização – entraves legais; tempo de espera; dificuldade para atingir
metas de eficiência, economia, eficácia; contratualização para execução de
 Institucionalização da participação do Estado na gestão.
 Formalização de parcerias (termo de parceria, convênio etc)
Comunicação
 Diálogo
 Transparência
 Prestação de Contas entre instituições
Conhecimento e
informação
 Disseminação de informações e conhecimentos, qualificação;
 Conhecimento da sociedade civil sobre os instrumentos legais e as
obrigatoriedades exigidas do poder público.
Gestão de recursos
 Gestão orçamentária;
 Gestão dos contratos;
 Processos de planejamento – o planejamento estratégico dos órgãos não está
integrado ao orçamento efetivo – concepção do processo, articulação
Certificação  Certificação de entidades (Título OSCIP, vínculo SUAS etc)
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Café Breve
1. Validade e segurança do contrato.
2. Correto entendimento de papéis, responsabilidade e limites de atuação das
partes.
3. Diálogo/interação – simetria e continuidade na troca de informações sobre
contrato.
Café com Leite
1. Distinção/separação de interesses públicos-privados comuns. (identificação
deles)
2. Elaboração de plano de gestão de interesses comuns.
3. Competência instalada (qualificação/profissionalização) para gestão do
desenvolvimento.
Café com
Chantilly
1. Processos de licenciamento
2. Burocracia excessiva
3. Desconfiança recíproca
Cappuccino
1. Processo de planejamento das prioridades das políticas públicas
(Sustentabilidade).
2. Rotatividade política em função do processo democrático natural.
3. Reconhecer as particularidades entre a gestão pública e a gestão empresarial.
Espresso
1. Necessidade de um marco regulatório (detalhado, com claro estabelecimento
de metas, resultados a serem alcançados, documentação necessária) da
parceria entre poder público e empresas.
2. Falta de credibilidade e confiança mútua para o estabelecimento e execução de
parcerias.
3. Limitação de recursos financeiros, tanto por parte do poder público, quanto das
empresas.

29
Macchiato
1. Rigidez do arcabouço legal: burocratização dos processos e das relações;
demora nas respostas.
2. Conflito de interesses: lucro X desenvolvimento social
3. Ausência / dificuldade de monitoramento e avaliação
Mocha
1. Formalização
2. Tributação
3. Contratualização
Ristretto
1. Clareza das normas
2. Planejamento de médio/longo prazo
3. Acessibilidade das informações e segurança
Delimitação da
atuação
 Correto entendimento de papéis, responsabilidade e limites de atuação das
partes.
 Clareza das normas.
Delimitação do
escopo dos
projetos
 Distinção/identificação de interesses públicos-privados comuns.
 Elaboração de plano de gestão de interesses comuns.
 Planejamento das prioridades das políticas públicas (Sustentabilidade).
 Gerenciamento do conflito de interesses: lucro X desenvolvimento social.
Qualificação
 Competência instalada (qualificação/profissionalização) para gestão do
desenvolvimento.
Procedimentos
típicos da Gestão
Pública
 Rotatividade política em função do processo democrático natural.
 Rigidez do arcabouço legal: burocratização dos processos e das relações;
demora nas respostas.
 Dificuldade em processos de licenciamento.
 Identificação das particularidades entre a gestão pública e a gestão
empresarial.
 Tributação
Controle  Monitoramento e avaliação
Processos de
contratação
 Validade e segurança do contrato; formalização.
 Necessidade de um marco regulatório (detalhado, com claro estabelecimento
de metas, resultados a serem alcançados, documentação necessária) da
parceria entre poder público e empresas.
Comunicação
 Diálogo/interação – simetria e continuidade na troca de informações
 Credibilidade e confiança mútua para o estabelecimento e execução de
parcerias.
Conhecimento e
informação
 Acessibilidade das informações.
 Segurança das informações.
Gestão de recursos
 Disposição e delimitação de recursos financeiros, tanto por parte do poder
público, quanto das empresas.
 Planejamentos de médio e longo prazo.

30
5.1.3 Relação: Poder Público e Comunidade
Café Breve
1. Interação e comunicação permanente
2. Participação mútua no processo decisório
3. Co-responsabilização e accountability permanente
Café com Chantilly
1. Interação entre o poder público e comunidades
2. Debate entre as partes
3. Capacidade do poder público de apresentar respostas
Cappuccino
1. Melhoria do diálogo e aproximação entre as partes
2. Reconstrução de soluções em parcerias
3. A institucionalização das relações
Espresso
1. Baixa (ou talvez falta de) participação das comunidades no planejamento
das políticas públicas (políticas públicas impostas)
2. Falta de investimento nos quadros técnicos que se relacionam com as
comunidades ou implementam políticas (baixos salários, precariedade das
instituições, equipamentos, etc)
3. “Jogo político” determinando as prioridades políticas
4. Lentidão da administração pública em dar respostas efetivas às demandas
das comunidades.
Macchiato
1. Compreensão sistêmica da realidade local – por territórios
2. Mecanismos de participação efetiva da sociedade
3. Comunicação
Mocha
1. Audiência pública
2. Ouvidorias
3. Conselhos
Ristretto
1. Capacidade de identificar as necessidades (diagnósticos mais precisos)
2. Capacidade de atendimento das demandas (saber reconhecer limitações)
3. Empoderamento das unidades mais próximas à população
Conhecimento da
realidade local
 Compreensão sistêmica da realidade do território;
 Capacidade de identificar as necessidades (diagnósticos mais precisos).
Participação
 Participação dos dois lados (comunidade e agentes do poder público) no
processo decisório e no planejamento das políticas públicas.
 Interação entre o poder público e comunidades; debate entre as partes;
 Mecanismos de participação efetiva da sociedade: Audiência pública;
Ouvidorias; Conselhos
Delimitação do
escopo dos
projetos
 Construção de soluções em parcerias;
 Capacidade do poder público de apresentar respostas efetivas às demandas
das comunidades;
 “Jogo político” determinando as prioridades políticas;
Efetividade  Empoderamento das instituições do Poder Público mais próximas à população.
Controle  Co-responsabilização e accountability permanente

31
Comunicação
 Interação e comunicação permanente
 Diálogo e aproximação entre as partes
Gestão de
recursos
 Investimento nos quadros técnicos que se relacionam com as comunidades ou
implementam políticas (salários, qualificação, melhoria das instituições,
equipamentos, etc)
5.1.4 Relação: Entre Instituições do Poder Público
Café Breve
1. Alinhamento às estratégias e diretrizes governamentais gerais
2. Definição clara de papéis e responsabilidades de cada um
3. Diálogo e simetria de informações
Café com
Chantilly
1. Financiamento das políticas e ações
2. Falta de interação na administração pública
3. Baixa capacidade de se comunicar internamente
Macchiato
1. Alinhamento entre os poderes/esferas
2. Gestão compartilhada – parcerias estratégicas
3. Gestão de pessoas, processos e informação
Alinhamento
ideológico/político
 Alinhamento às estratégias e diretrizes governamentais gerais
 Alinhamento entre os poderes/esferas
Definição de regras
da parceria
 Definição clara de papéis e responsabilidades de cada um
 Interação entre setores da administração pública
 Gestão compartilhada em parcerias estratégicas
Gestão da
Comunicação e da
Informação
 Diálogo e simetria de informações
 Capacidade de se comunicar internamente
 Gestão de pessoas, processos e informação
Gestão de recursos  Financiamento das políticas e ações
5.2 Fatores de Sucesso e de Fracasso
Os grupos avaliaram os três fatores indicados para o sucesso e os três fatores
indicados para o fracasso da gestão interna das instituições presentes em cada uma
das interações. Os fatores indicados aos grupos foram extraídos dos encontros
anteriores, em que representantes do setor privado e da sociedade civil organizada
responderam à mesma questão.

32
Os Fatores de Sucesso apresentados para a apreciação dos grupos foram:
1. Clareza, profissionalização,
diálogo, domínio técnico,
foco nos resultados e
responsabilidade lado a
lado.
2. Alinhamento de gestões,
controle de fluxo de caixa,
registro e divulgação.
3. Observação de
contingências, gestão do
conhecimento e
normatizações.
Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Sucesso
apontados. Em geral, o tom dos grupos foi de aprovação ao conteúdo indicado,
considerando-os Fatores de Sucesso definitivamente relevantes, com alguns
comentários:
Observações sobre os Fatores de Sucesso indicados:
Café Breve  considerou o Fator de Sucesso 2 como o mais relevante.
Café com Leite
 acrescentou:
1. definição de competências e atribuições;
2. metas / indicadores / monitoramento / transparência e controle social –
considerou-o o menos relevante para o Poder Público.
Café com
Chantilly
 acrescentou:
1. empoderamento
Espresso
 considerou que os três indicados são fatores de sucesso indiscutivelmente, mas
difíceis de serem alcançados no atual contexto institucional.
Mocha
 considerou os fatores mais relevantes, dentre os indicados:
1. Clareza
2. Alinhamento de gestões
3. Gestão do conhecimento
Ristretto
 O grupo avaliou que:
1. Concorda com os fatores indicados
2. Trocaria por: continuidade das políticas e monitoramento e transparência do
orçamento
3. Trocaria por: flexibilidade, conhecimento que chega às pessoas e segurança
jurídica
Os Fatores de Fracasso apresentados para a apreciação dos grupos foram:
1. Descaso, propaganda
enganosa, má utilização de
recursos e burocracia
excessiva.
2. Descumprimento do
contrato, equipe
desqualificada, corrupção e
ingerência.
3. Omissão de dados, queima
de etapas e exclusão de
partícipes.

33
Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Fracasso
apontados. Em geral, o grupos aprovaram o conteúdo indicado, considerando-os
Fatores de Fracasso definitivamente relevantes, com alguns comentários:
Observações sobre os Fatores de Fracasso indicados:
Café Breve  considerou o Fator de Fracasso 2 como o mais relevante.
Mocha
 O grupo considerou os fatores mais relevantes, dentre os indicados:
1. Má utilização de recursos
2. Corrupção
3. Omissão de dados
Ristretto
 O grupo avaliou que:
1. Concorda com os fatores indicados
2. Trocaria por: continuidade das políticas e monitoramento e transparência
do orçamento
3. Trocaria por: flexibilidade, conhecimento que chega às pessoas e
segurança jurídica
Os Fatores de Sucesso apresentados para a apreciação dos grupos foram:
1. Blindagem, legitimidade do
programa pela comunidade
e descentralização dos
processos.
2. Envolvimento de técnicos,
continuidade dos projetos e
contrapartida do governo.
3. Identidade e integração das
partes junto ao processo e
ferramentas de gestão.
Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Sucesso
apontados. Em geral, o tom dos grupos foi de aprovação ao conteúdo indicado,
considerando-os Fatores de Sucesso definitivamente relevantes, com alguns
comentários:
Café Breve
O grupo considerou que os fatores indicados, em geral, não se aplicam à relação com
empresas, se aproximam mais da relação dos Órgãos Públicos com Organizações da
Sociedade Civil.
Café com Leite
O grupo acrescentou:
1. segurança jurídica, mais fórum permanente e estruturado, e interação com
integração.
Café com Chantilly
3. Mais desburocratização
Mocha
1. Transparência – e o considerou o conjunto de fatores mais relevante.

34
Ristretto
1. O grupo concordou com a legitimidade, mas não achou claro o conceito de
blindagem e acrescentaria: buscar eficiência (poder transitório).
2. O grupo concordou com os fatores, mas acrescentou que não ficou clara a questão
da contrapartida do governo, se o caso for de fiscalização.
3. O grupo concorda com o conjunto de fatores.
Os Fatores de Fracasso apresentados para a apreciação dos grupos foram:
1. Rompimento dos processos,
utilização inadequada
(autopromoção) e
assistencialismo.
2. Visão de curto prazo e
conflitos de interesse
pessoais e partidários.
3. Disputa por poder.
Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Fracasso
apontados. Em geral, o grupos aprovaram o conteúdo indicado, considerando-os
Fatores de Fracasso definitivamente relevantes, com alguns comentários:
Observações sobre os Fatores de Fracasso indicados:
Café Breve
O grupo considerou que os fatores indicados, em geral, não se aplicam à relação com
empresas, se aproximam mais da relação dos Órgãos Públicos com Organizações da
Sociedade Civil.
Mocha
O grupo considerou o conjunto 1 como o mais relevante. Ainda acrescentou:
1. A ideia de interesse partidário como um fator de fracasso traz consigo uma
concepção de política partidária como atividade ilegítima.
2. + corrupção.
Ristretto
1. Descontinuidade das políticas.
5.2.3 Relação: Poder Público e Comunidade
Neste caso, não foram apresentados Fatores de Sucesso previamente apontados, já
que não houve um encontro com representantes da Comunidade. Cada grupo foi,
portanto, convidado a produzir um conjunto de três fatores que eles consideram ser
importantes para o sucesso da gestão na relação com a comunidade. Os Fatores de
Sucesso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo.
Fatores de Sucesso
Café Breve
1. Confiança mútua
2. Transparência
3. Paciência
Café com Chantilly
1. Criar canais de interlocução empoderados
2. Aperfeiçoar mecanismos de audiências públicas
3. Foco em resultados

35
Fatores de Sucesso
Espresso
1. Metodologia clara de levantamento e sistematização das demandas das
comunidades.
2. Estabelecimento de efetivos canais de participação (conselhos, conferências,
reuniões)
3. As propostas e deliberações das conferências e conselhos precisam ser
implementadas.
Macchiato
1. Qualidade do dado e do tratamento das informações
2. Planejamento e monitoramento do trabalho
3. Diálogo e transparência
Mocha
1. Transparência
2. Feedback
3. Simplicidade na oferta de informações
Da mesma forma, não foram apresentados Fatores de Fracasso previamente
apontados. Cada grupo foi convidado a produzir um conjunto de três fatores que eles
consideram ser motivo de fracasso da gestão na relação com a comunidade. Os
Fatores de Fracasso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo.
Fatores de Fracasso
Café Breve
1. “Boicotes” (atitudes pouco transparentes e ilegítimas)
2. Desalinhamento de visão
3. Disputas de poder num processo interno ilegítimo
Café com Chantilly
1. Populismo/Clientelismo
2. Baixa qualificação das partes
3. Descontinuidade/morosidade dos processos
Espresso
1. Descontinuidade das iniciativas
2. Interferência do poder paralelo na relação comunidade-poder público.
3. Falta de coordenação entre as diversas disciplinas (políticas setoriais) e atores.
Macchiato
1. Omissão de informações / falta de transparência
2. Centralização das decisões
3. Má qualificação técnica e má gestão das etapas de planejamento e controle
Mocha
1. Corrupção
2. Clientelismo
3. Burocracia excessiva
5.2.4 Relação: Instituição do Poder Público e Instituição do Poder Público
Neste caso, não foram apresentados Fatores de Sucesso previamente apontados,
assim como no caso relação com a comunidade. Cada grupo foi, portanto, convidado
a produzir um conjunto de três fatores que eles consideram ser importantes para o
sucesso da gestão na relação de uma Instituição do Poder Público com outra. Os
Fatores de Sucesso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo.

36
Fatores de Sucesso
Café Breve
1. Patrocínio/Apoio político
2. Eficiência na execução e eficácia/efetividade na aplicação de recursos
3. Confiança mútua
Café com Chantilly
1. Integrar orçamento e execução
2. Aperfeiçoamento da coordenação
3. Profissionalizar cada vez mais a comunicação
Macchiato
1. Confluência de interesses, estratégias e esforços
2. Gestão das informações / publicidade / transparência
3. Legitimidade de competências / confiabilidade
Novamente, não houve apresentação de Fatores de Fracasso previamente indicados
e os grupos produziram o conteúdo. Os Fatores de Fracasso indicados pelo grupo
podem ser observados no quadro abaixo.
Fatores de Fracasso
Café Breve
1. Desrespeito aos acordos tácitos
2. Pouca preocupação com qualidade/efetividade dos gastos
3. Desalinhamento com plano estratégico do governo
Café com Chantilly
1. Ingerência fiscalista da Fazenda
2. Eliminar eventuais disputas por tomadas de decisão e recursos
3. Falta de sintonia entre os poderes
Macchiato
1. Conflito de interesses / competências / disputa de poder
2. Centralização / omissão de informações
3. Falta de diálogo, de qualificação técnica e de gestão compartilhada
6. TERCEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: LIDERANÇA
A interação entre as Instituições do Poder Público e os demais agentes envolve a
participação de lideranças em cada uma das instituições. A liderança, em cada caso,
possui estágios evolutivos e requisitos para a evolução. Os representantes das
instituições do Poder Público foram inquiridos a debater sobre quais seriam os
estágios evolutivos e os requisitos necessários nas lideranças das demais
organizações (do setor privado e da sociedade civil) e das comunidades.
Nos encontros anteriores, os participantes também debateram sobre a questão,
dando sua opinião sobre as lideranças do Poder Público. As respostas foram
resumidas e apresentadas aos representantes do Poder Público presentes, para que
eles avaliassem o resultado.
6.1 Lideranças do Poder Público
Os grupos avaliaram um resumo da produção dos dois encontros anteriores (com
representantes das empresas e das organizações da sociedade civil) sobre as
lideranças do Poder Público, conforme quadro abaixo.

37
Avaliação das Empresas sobre lideranças do Poder Público
Estágios Evolutivos das
Lideranças
Requisitos para a Evolução
Internos à Organização Externos à organização
1. Oportunista: preocupado
com sua imagem
2. Consciente: preocupado
com sua gestão.
3. Transformador: estadista.
1. Desprendimento
2.
3.
1. Abertura
2.
3.
Avaliação das Organizações da Sociedade Civil sobre lideranças do Poder Público
Lideranças
1. Chefe de setor (indicado):
iniciante, totalitarista, sem
competências técnicas.
2. Líder em formação:
moderado, conhecimento
da realidade e da técnica.
3. Gestor Público:
legitimidade, capacidade de
agir.
1. Conhecimento amplo das
políticas públicas e crenças e
valores em sinergia como
objeto público.
2. Reconhecimento dos liderados,
pares e superiores, plano de
carreira e formação continuada.
3. Exercício da prática,
diversificação da experiência e
gestão participativa e
compartilhada.
1. Conhecimento das necessidades,
acreditar na transformação e
legitimidade.
2. Reconhecimento dos liderados,
pares e superiores e redes de
relacionamento.
3. Serem voluntários efetivos em
organizações similares e
capacitação e visibilidade
externa.
As observações que os grupos fizeram sobre o conteúdo indicado estão no quadro
abaixo. Os grupos que não fizeram observações ou acrescentaram ao conteúdo, em
geral, validaram o que foi indicado.
Observações sobre a Avaliação das empresas e das organizações da sociedade civil
Lideranças
Café Breve
1. Inexperiente; em
formação
2. Razoável; a maioria
permanece nesse estágio
3. Seria o ideal, nem sempre
acontece; poucos chegam
a este estágio.
1. Incoerente –
Aprendizado
2. Razoável
3. Visão ideal
1. Prematura neste estágio
2. Nem sempre; em
evolução
3. Reconhecimento político
e dos pares.
Café com
Leite
1. Retirar: Totalitarista
2. Acrescentar: Negociador
3. Acrescentar: Articulador
1. Acrescentar:
Abertura/Exposição
Macchiatto
1. Oportunista /
despreparado / indicação
política
2. Conhecimento técnico,
mas pouco articulado
3. Inovador, articulador, faz
gestão com pessoas e
com foco em resultados.
1. Conhecimento técnico
e capacidade de
gestão
2. Legitimidade,
reconhecimento,
articulações
estratégicas,
comprometimento
3. Ser um verdadeiro
líder.
1. Capacitações e
desenvolvimento
2. Reconhecimento,
articulações e parcerias
3. Inclusão social,
compartilhamento

38
Observações sobre a Avaliação das empresas e das organizações da sociedade civil
Lideranças
Mocha
O grupo percebeu
convergências entre os
estágios evolutivos
indicados por ambos os
setores.
O grupo considerou os
requisitos bem
definidos,
acompanham/corresp
ondem aos estágios
evolutivos.
O grupo considerou os
requisitos bem definidos,
acompanham/correspond
em aos estágios
evolutivos.
Ristretto
1. Adicionar: fechado na
própria organização.
2. OK
3. Capacidade de articulação
1. Não concordou com o
‘Desprendimento’;
Acrescentou: estímulo
através de
indicadores.
2. Empoderamento
2. O grupo não concordou:
deve ser visto pela
sociedade com
legitimidade.
6.2 Lideranças da Sociedade Civil Organizada
Sob a ótica do Poder Público, os grupos avaliaram quais seriam os estágios evolutivos
das lideranças da Sociedade Civil Organizada e quais seriam os requisitos, internos e
externos, para a evolução dessas lideranças.
6.2.1 Estágios Evolutivos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas sobre os estágios evolutivos
das lideranças nas organizações. Percebe-se que cada grupo utilizou uma linha de
pensamento própria para fazer a proposição dos estágios evolutivos, como está
demonstrado na coluna à direita.
Grupos Estágios evolutivos
Linhas de
Pensamento
Café Breve
1. Voluntário ou “simpatizante”.
2. Líder/dirigente de entidade
3. Líder, pessoas relevante no segmento ao qual pertence
a ONG.
Postura
Café com Leite
1. Voluntarista
2. Articulado, mas sem capacitação
3. Representativo e institucional
Comportamento
Espresso
1. Foco de atuação com visão utilitarista
2. Espírito de cooperação e responsabilidade
compartilhada
3. Integração ao esforço coletivo para solução de
problemas
Comportamento,
motivação
Macchiato
1. Oportunista
2. Consciente / Interessado / bem relacionado
3. Articulador / transformador
Postura
Mocha
1. Líder paternalista, tutelador dos liderados
2. Líder com visão ampla das possibilidades de atuação
das OSC.
3. Líder resolutivo, capaz de prestar serviços que a
organização propõe. Influenciador e servidor da
organização.
Postura,
Comportamento

39
Grupos Estágios evolutivos
Linhas de
Pensamento
Ristretto
1. Egoísta, que busca próprios interesses e que vê o
Estado como vilão
2. Consegue articular parcerias com limitações
3. Ao mesmo tempo idealista e capaz de ser pragmático.
Postura,
Motivação
Estágio Comportamento Motivação Postura
1
Voluntarista. Foco de atuação com visão
utilitarista;
Egoísta, busca próprios
interesses e que vê o Estado
como vilão.
Voluntário ou simpatizante;
Oportunista;
Líder paternalista, tutelador
dos liderados.
2
Articulado, mas sem
capacitação;
Espírito de cooperação e
responsabilidade
compartilhada.
Articular parcerias, mas com
limitações.
Líder/dirigente de entidade;
Consciente / interessado /
bem relacionado;
Líder com visão ampla das
possibilidades de atuação das
OSC.
3
Representativo e
institucional;
Resolutivo, capaz de prestar
serviços que a organização
propõe. Influenciador e
servidor da organização.
Integração ao esforço coletivo
para solução de problemas
Líder, pessoa relevante no
segmento ao qual pertence a
ONG;
Articulador / transformador
Ao mesmo tempo idealista e
capaz de ser pragmático.
6.2.2 Requisitos para a evolução
6.2.2.1 Requisitos Internos
Grupos Requisitos Internos à Organização
Café Breve
1. Capacidade oral e de convergência; senso de oportunidade.
2. Conhecimentos de políticas e entidades apoiadoras; capacidade para
pesquisa.
3. Redes externas; iniciativa; capacidade de realizar.
Café com
Leite
1. Pressão do grupo
2. Desenvolvimento Modelo de gestão
3. Meritocracia
Espresso
1. Capacitação técnica e gerencial
2. Capacidade de análise de problemas e formulação de soluções
3. Padrões éticos de atuação e transparência

40
Macchiato
1. Capacitação
2. Redes de relacionamento
3. Legitimidade
Mocha
1. Conhecimento do setor e dos problemas a serem solucionados
2. Capacidade de estabelecer parcerias
3. Capacidade de servir
Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do
líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos
requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.
Consolidação dos Requisitos internos à Organização
Gestão do conhecimento e da informação – políticas públicas, entidades apoiadoras; Capacidade
de pesquisa; Conhecimento dos problemas a serem solucionados.
Redes internas de relacionamento; Capacidade de estabelecimento de parcerias.
Modelo de gestão de desenvolvimento de lideranças; Meritocracia.
Capacitação técnica e gerencial – análise de problemas e formulação de soluções.
Padrões éticos de atuação; transparência.
6.2.2.2 Requisitos Externos
Grupos Requisitos Externos à Organização
Café Breve
1. Existência de interesse/incentivos; causa nas agendas
2. Existência de interesses/apoiadores
3. Reconhecimento dos pares e dos apoiadores.
Café com
Leite
1. Conhecimento de experiências / casos de sucesso
2. Controle externo
3. Reconhecimento pela sociedade
Macchiato
1. Articulação externa
2. Desenvolvimento, foco no resultado
3. Ampliar rede de relacionamento
Mocha
1. Otimismo
2. Capacidade de inspirar e servir de exemplo
3. Generosidade
líder, do que às condições externas da organização. A seleção e a interpretação dos

41
Consolidação dos Requisitos Externos à Organização
Existência de agenda de incentivos, apoiadores.
Reconhecimento dos pares e dos apoiadores; Reconhecimento da sociedade.
Conhecimentos sobre experiências/casos de sucesso.
Articulação no ambiente externo; rede de relacionamento ampliada.
Foco em resultados.
6.3 Lideranças nas Empresas
das lideranças nas empresas e quais seriam os requisitos, internos e externos, para a
evolução dessas lideranças.
das lideranças nas organizações. Percebe-se que cada grupo utilizou uma linha de
Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento
Café Breve
1. Gerente: chefe de equipe ou de serviços; dono da
empresa
2. Dirigente: administração / gestão dos gerentes; líder
dos chefes – visão geral
3. Gestor – papel de exercício da governança;
conselheiro
Postura
Café com
Leite
1. Individualista, com interesses privados
2. Cooperativo, mas corporativo
3. Cooperativo e integrador
Comportamento
Espresso
1. Compromisso com a responsabilidade social
2. Apoio a projetos de responsabilidade social
3. Comprometimento com projetos de ação continuada
de responsabilidade social
Motivação
Macchiato
1. Familiar / oportunista
2. Gestor técnico / consciente
3. Transformador / foco em resultados / inovador
Postura,
Comportamento
Mocha
1. Oportunista
2. Consciente
3. Visionário
Comportamento
Ristretto
1. Busca somente os próprios interesses como forma de
gerir
2. Busca ações pontuais, de “filantropia”
3. Conectado à transformação social. Capaz de enxergar
os efeitos de sua atuação e articular para melhorá-los
Motivação

42
1
Individualista, com interesses
privados;
Oportunista
Compromisso com a
responsabilidade social;
Busca somente os próprios
interesses como forma de
gerir.
Gerente: chefe de equipe ou
de serviços; dono da empresa
Familiar
2
Cooperativo, mas
corporativo;
Consciente.
Apoio a projetos de
responsabilidade social;
Busca ações pontuais, de
“filantropia”.
Dirigente: administração /
gestão dos gerentes; líder dos
chefes – visão geral;
Gestor técnico.
3
Cooperativo e integrador;
Transformador / foco em
resultados / inovador
Comprometimento com
projetos de ação continuada
de responsabilidade social;
Conectado à transformação
social. Capaz de enxergar os
efeitos de sua atuação e
articular para melhorá-los.
Gestor – papel de exercício da
governança; conselheiro.
Café Breve
1. Conhecimentos técnicos e administrativos
2. Conhecimentos e habilidades gerenciais; capacitação; empoderamento.
3. Espírito e vocação para liderança; formação contínua; rede setorial
Café com
Leite
1. Pressão por resultados (competitividade)
2. Qualificação / Educação
3. Meritocracia
Espresso
1. Equipe dedicada de responsabilidade social
2. Instituto ou orçamento dedicado à responsabilidade social
3. Protagonismo permanente e pró-atividade no estabelecimento de parcerias
Macchiato
1. Capacitação técnica e de gestão
2. Reconhecimento dos liderados
3. Buscar e apresentar melhores resultados – otimização de processos, gestão de
pessoas.
Mocha 1. Capacidade de inovar
líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos

43
Consolidação dos Requisitos Internos à Organização
Gestão de Conhecimentos – técnicos, administrativos e gerenciais; Capacitação; Formação
contínua.
Rede interna; Estabelecimento de parcerias.
Pressão por resultados / competitividade; Busca por melhores resultados.
Meritocracia.
Equipe dedicada à Responsabilidade Social, com orçamento.
Reconhecimento da equipe.
Capacidade para a inovação.
Grupos Requisitos Externos à Organização
Café Breve
1. Hierarquia; empoderamento por parte da direção;
2. Rede de relacionamento interna e externa; Diálogo, interação com superiores e
classe.
3. Gestão compartilhada no segmento e no entorno.
Café com
Leite
1. Pressão por resultados
2. Participação associativa
3. Reconhecimento pela sociedade
Macchiato
1. Empregabilidade / Competitivo no mercado
2. Aprimorar a rede de relacionamentos. Articulações estratégias
3. Marketing pessoal / profissional; Compartilhamento; Ser referência na área de
atuação
líder, do que às condições externas da organização. A seleção e a interpretação dos
Consolidação dos Requisitos Externos à Organização
Redes de relacionamento internas e externas; articulações estratégicas; Gestão compartilhada.
Diálogo.
Pressão por resultados.
Reconhecimento da sociedade.
Mercado competitivo.
Referências na área de atuação.
6.4 Lideranças na Comunidade
das lideranças na comunidade e quais seriam os requisitos, internos e externos, para
a evolução dessas lideranças.

44
das lideranças na comunidade. Percebe-se que cada grupo utilizou uma linha de
Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento
Café Breve
1. Pessoa disponível e atenta às necessidades da
Comunidade
2. Voluntário / pessoa de destaque em alguma
área
3. Escolhido (eleito ou validado) pela
comunidade
Postura
Café com
Leite
1. Autopromoção
2. Articulado, mas sem capacitação
3. Representativo, mobilizador e capacitado
Motivação,
Comportamento
Espresso
1. Voluntarismo
2. Organização de comunidade e definição de
lideranças
3. Responsabilidade; representação efetiva da
comunidade para gestão compartilhada
Motivação
Macchiato
1. Oportunista
2. Consciente / Interessado / Engajado /
Comprometido com causas sociais
3. Transformador / Multiplicador / Referencia
local
Comportamento
Mocha
1. Paternalista
2. Agregador
3. Influenciador / Articulador
Postura
Ristretto
1. Incapacidade de enxergar para além do seu
território
2. Incorpora parceria e articulação
3. Capacidade de enxergar para além do seu
território e articular sobre isso
Comportamento
1
Oportunista
Incapacidade de enxergar para
além do seu território
Autopromoção
Voluntarismo
Pessoa disponível e
atenta às necessidades
da Comunidade
Paternalista
2
Articulado, mas sem capacitação
Consciente / Interessado /
Engajado / Comprometido com
causas sociais
Incorpora parceria e articulação
Organização de comunidade e
definição de lideranças
Voluntário / pessoa de
destaque em alguma área
Agregador

45
3
Representativo, mobilizador e
capacitado
Transformador / Multiplicador /
Referencia local
Capacidade de enxergar para
além do seu território e articular
sobre isso.
Responsabilidade;
representação efetiva da
comunidade para gestão
compartilhada
Escolhido (eleito ou
validado) pela
comunidade
Influenciador /
Articulador
Grupos Requisitos Internos à Comunidade
Café Breve
1. Disponibilidade; aptidão para trabalhos coletivos
2. Capacidade de executar; sucesso
3. Vocação/aptidão para gestão e políticas; conhecimento de técnicas
administrativas e políticas públicas.
Café com
Leite
1. Pressão da comunidade
2. Educação / qualificação
3. Valorização / Reconhecimento
Espresso
1. Mecanismos de interlocução sistematizados para criação de agenda de
reivindicações
2. Definição de lideranças e responsáveis para desenvolvimento da agenda
3. Governança das reivindicações dos projetos e iniciativas para implantação
da agenda.
Macchiato
1. Articulação – buscar parcerias
2. Solidariedade e empatia; sensibilidade social
3. Capacidade de escutar e interpretar as necessidades e propor soluções
criativas
Mocha
1. Conhecimento dos canais institucionais de participação
2. Capacidade de dialogar
líder, do que às condições internas da comunidade. A seleção e a interpretação dos

46
Consolidação dos Requisitos Internos à Comunidade
Capacidade de execução dos projetos; Proposição de soluções eficazes e criativas.
Conhecimentos de técnicas administrativas e políticas públicas.
Pressão.
Educação; Qualificação
Valorização, reconhecimento;
Mecanismos de interlocução sistematizados para criação de agenda de reivindicações; Escuta e
interpretação das demandas; Canais institucionais de participação; Diálogo.
Capacidade de definição de lideranças e responsáveis para desenvolvimento da agenda;
Governança das reivindicações dos projetos e iniciativas para implantação da agenda.
Articulação de parcerias
Grupos Requisitos Externos à Comunidade
Café Breve
1. Apoio externo
2. Reconhecimento e gratidão dos pares; sucesso em iniciativas mais
relevantes
3. Visibilidade e respeito interno e externo; sucesso.
Café com
Leite
1. Parcerias
2. Qualificação
3. Conhecimento de experiências/casos de sucesso
4. Reconhecimento
Macchiato
1. Articulação com os poderes e empresas
2. Reconhecimento das ferramentas e métodos de participação popular
3. Desenvolvimento pessoal e profissional
líder, do que às condições externas comunidade. A seleção e a interpretação dos
Consolidação dos Requisitos Externos à Comunidade
Redes de apoio externo; Parcerias; Articulação com os poderes e empresas.
Reconhecimento dos pares; Visibilidade.
Sucesso de iniciativas relevantes.
Qualificação.
Conhecimento de experiências/casos de sucesso.
Conhecimento de ferramentas e métodos de participação popular.

47
7. CONCLUSÕES
7.1 O processo operado no Encontro permitiu extrair dos presentes produções
bastante representativas do pensamento predominante no Poder Público a
respeito da Governança Social Integrada.
7.2 A despeito de falhas construtivas em pontos específicos da plataforma GSI,
provavelmente resultantes de comunicação pouco clara na condução das
atividades, os grupos constituídos durante o evento canalizaram um
conhecimento que adiciona um grau de detalhamento muito rico à plataforma. O
ponto alcançado constitui material suficiente para prosseguimento no processo
de geração de conhecimento proposto no CRGSI.
7.3 O estágio alcançado no evento, aqui exposto, autoriza o uso do conhecimento
sistematizado nas etapas posteriores do plano de trabalhos do CRGSI.
REFERÊNCIA
Rennó, Luísa. Relatório do Encontro – Governança Social Integrada – Encontro com o
Poder Público. CRGSI, outubro 2013.

48
ANEXO
PAINEL: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO PODER PÚBLICO
O Dr. Sebastião Helvécio, do Tribunal de Contas do Estado (TCE-MG), destacou a
importância do alinhamento entre diversas esferas no contexto da transformação
social. É necessário também se livrar de certas amarras institucionais para inovar,
adaptando-se aos novos contextos para solucionar problemas efetivamente. Muitas
vezes os governos são impedidos de inovar devido à complexa legislação ligada às
ações governamentais. É preciso simplificar, evitando-se a produção excessiva de leis.
A preocupação deve centralizar-se na qualidade das leis e não na quantidade.
O Dr. Sebastião destacou que o Tribunal de Contas da União é um órgão de controle
externo que auxilia o Congresso Nacional na tomada de decisões, mas não tem a
função nem o poder de tomar tais decisões. Foi além: “Os órgãos de controle externo
no terceiro milênio precisam ir além da mera verificação formal, precisam estar
atentos à economicidade das questões tratadas e à função maior de servir o cidadão,
de ser aplicável.” O palestrante fez uma importante distinção entre os conceitos de
monitoramento e avaliação. O primeiro é um processo contínuo, que visa verificar se
as etapas de um processo estão sendo desenvolvidas conforme planejado. Já a
segunda é uma forma de se formar juízo em determinado tempo, para explicar e
fazer alterações no processo e no planejamento, caso seja necessário. Assim, o
palestrante destacou que “um problema explicado é um problema meio
solucionado”. Por isso, é importante ter clareza das competências existentes e dos
problemas que precisam ser resolvidos. Para o mapeamento e entendimento dos
problemas é necessário estar ciente das transições da realidade. Um exemplo disso é
a pirâmide etária brasileira que tem passado por transformações nas últimas
décadas, ao reduzir o percentual de jovens e crianças, aumentando a participação de
pessoas adultas no total da população. Isso gera uma realidade diferente da do
passado, com novos desafios, novas oportunidades e potenciais problemas futuros,
que podem ser evitados com planejamento e atenção a essa nova realidade. Outra
questão ressaltada foi o problema da “cegueira focal”, em que instituições trabalham
isoladamente e não possuem a visão do todo, dentro da própria organização ou na
sociedade. É importante focar na integração das instituições, para que possam
trabalhar efetivamente na melhoria do atendimento às necessidades dos cidadãos.
PAINEL: MINISTÉRIO PÚBLICO ITINERANTE, UM CASO DE RELAÇÃO INTERSETORIAL
O Procurador Geral Adjunto do MPE-MG, Dr. Mauro Brandão, apresentou as ações
tomadas pela instituição em prol do desenvolvimento social, político e institucional
do país. Esse desenvolvimento, segundo o Dr. Mauro, ainda sofre o atraso provocado

49
pela história da formação de cidadania brasileira, que seguiu uma lógica revés em
relação a muitas nações mais desenvolvidas, em que o povo não tem educação e
conhecimento político para entender o papel de órgãos como o Ministério Público.
Os cidadãos desconhecem a existência e as possibilidades de ação de uma instituição
criada para defendê-los. Dessa forma, o MP optou por rever seu papel institucional a
serviço da sociedade colocando, antes ainda da defesa dos direitos do cidadão, um
novo foco: a formação e orientação desse cidadão. O artigo 37 da Constituição
Federal de 1988 destaca que “o Estado deve incentivar e criar mecanismos de
participação popular e fiscalização da eficiência no uso de recursos públicos”. A
democracia representativa já está consolidada no Brasil, mas ainda é preciso
trabalhar e fortalecer a democracia participativa, para que o cidadão influencie,
construa, sugira.
Nesse contexto, decidiu-se pela implantação de ouvidorias nos órgãos públicos, com
o intuito de ouvir do cidadão o que ele quer, como tem sido atendido e quais são as
suas necessidades. A criação das ouvidorias e novas pesquisas do MP mostraram que
a credibilidade da instituição era alta, mas a maioria dos cidadãos ainda não sabia
quais eram suas funções e possíveis ações. A partir daí, desenvolveram três
iniciativas: 1) apresentar o Ministério Público à população; 2)descobrir o que o
cidadão espera da instituição; e 3) levar o MP para a rua, para perto do cidadão. Em
conjunto com o SEBRAE nacional, foi desenvolvido o Projeto Ministério Público
Itinerante. O projeto mapeia a atuação do MP no estado, identificando os municípios
em que não há representação da instituição, e estabelece uma atuação em alguns
deles, cujo IDH está entre os menores de Minas Gerais, a fim de fiscalizar e
acompanhar as políticas públicas ligadas aos Objetivos de Desenvolvimento do
Milênio. Para isso, o projeto utiliza um caminhão itinerante que percorre o caminho
traçado pelas cidades escolhidas, atendendo a população e trazendo a instituição
para mais perto da comunidade. Além do atendimento, o projeto do Ministério
Público Itinerante também busca formar o cidadão, com palestras e distribuição de
cartilhas explicativas nas escolas públicas, atingindo desde as crianças até suas
famílias e educadores.
PAINEL: PROJETO LÍDER
O prefeito Altair Rites, da cidade de Dionísio Cerqueira, em Santa Catarina,
apresentou o projeto de criação de um Consórcio Intermunicipal de Fronteira, que
unia pequenos municípios, muito próximos e ligados a uma fronteira entre Brasil e
Argentina, na resolução de problemas que tinham em comum.
Situada em uma região de fronteira, Dionísio Cerqueira era uma cidade sem grandes
atrativos, caracterizada por altos índices de violência, abandono escolar e problemas
causados pelo intenso tráfico de drogas na fronteira. Muitas pessoas não tinham

50
esperanças de que a qualidade de vida daquele município pudesse melhorar, pois
não viam oportunidades na região. Com a decisão de se unirem para melhorar as
condições da região, os prefeitos procuraram o SEBRAE para desenvolver um projeto
estruturante que mudasse o panorama e o futuro de toda a região.
O Consórcio investiu na economia local, valorizando os produtos e produtores da
região, o que proporcionou o crescimento da produção, do comércio e da
independência financeira das famílias produtoras. Também foi viabilizada a
construção de um hospital importante para toda a região. Com recursos do
Ministério do Turismo, do Governo do Estado de Santa Catarina e do Governo
Argentino, construiu-se o Parque Turístico Ambiental de Integração, uma área de
preservação ambiental e uma opção de lazer para os cidadãos, que também atrai
turismo para a região, além de uma Aduana Integrada de Cargas Brasil-Argentina,
ajudando a melhor organizar a fronteira. Foram abertos uma agência do INSS, um
Centro de Atendimento ao Turista; organizou-se um projeto de coleta seletiva de lixo,
que contribui para a preservação do meio ambiente e ainda gera renda para cerca de
40 famílias envolvidas; fundou-se um Instituto e está em construção uma
Universidade Federal; iniciou-se a construção de uma ferrovia de integração com
recursos do PAC2; criou-se a EXPOCIF – Feira Internacional sem Fronteiras e
construiu-se um sistema integrado de esgoto para os municípios participantes do
consórcio. Tudo isso parte do desenvolvimento de um projeto urbanístico integrado
que só foi possível, segundo o Sr. Altair, devido à união dos prefeitos locais,
lideranças que tinham problemas e necessidades das suas populações em mãos e
decidiram tentar dar soluções à elas juntos. O que demonstra a importância de se
buscar as lideranças locais, fortalecê-las, integrá-las, para que conduzam o
desenvolvimento de toda a região e a transformação da realidade.
Ficha Técnica
AUTORES: Cláudio Boechat e Luísa Rennó
Belo Horizonte, janeiro de 2014
51 Páginas

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