1. O Líder e a gestão de
conflitos
ABDE
Encontro de Gestores de RH
07/12/2012
Luiz Augusto M. da Costa Leite

2. Lições de liderança dos donos do
Twitter 2012
1. Um CEO em tempo de guerra nem sempre pode
delegar
2. Os fundadores têm permissão para fazer pedidos
bizarros
3. Crie uma cultura de dissenso
4. Seja a pessoa para quem v. gostaria de trabalhar
5. Construa a confiança através da honestidade
6. Explique suas decisões
7. Gerencie seus super astros deixando seu próprio
ego à parte.

3. Liderança em alta velocidade
Qual a parcela que seu trabalho tem num carro
vencedor?
É impossível colocar em porcentagem. Sou responsável por
um grupo de engenheiros muito talentosos na Red Bull e meu
trabalho é multifacetado. Parte é tentar criar ideias para dar
mais performance aos carros, outra é trabalhar com os
engenheiros para tentar ver suas ideias e guiá-los e outra
parte, na pista, é similar, com engenheiros e pilotos para
tentar tirar o máximo do carro.
Adrian Newey – Projetista Chefe Red Bull - Formula 1

4. O líder bem sucedido
Conhece e reconhece seus pontos fracos
Assume que não é perfeito
É percebido como pessoa justa e corajosa
É capaz de tomar decisões duras e ajuda a cuidar
do efeito que isso tem sobre os liderados
Tem visão de futuro
Tem capacidade de comunicação; se faz entender
É bem sucedido e por isso pessoas querem segui-
lo espontaneamente
Deixa de lado a relação hierárquica
Betânia Tanure – Revista Melhor junho 2012

5. Modelos de gestão e liderança
1. Máxima: POCCC
2. Participativa : delegação e
empowerment
3. Compartilhada: Cogestão – equipe
4. Distribuída: coletiva – kibutz – gansos
5. Solidária: Liderança servidora – abelha
rainha
6. Mínima: sistemas abertos – Wikipedia
H. Mintzberg

6. Escalando o poder
SUBINDO A LADEIRA PERTO DO TOPO LÁ EM CIMA
COMO SER POLÍTICO ? COMO MEDIR MINHA COMO SER
CONTRIBUIÇÃO ? INDEPENDENTE E
COLABORAR COM
MEUS PARES ?
COMO ENTENDER A COMO INFLUENCIAR AO COMO DECIDIR
TORRE DE MARFIM ? INVÉS DE COMANDAR ? SEM TER
BACKGROUND ?
COMO CRIAR MEU COMO DESENVOLVER A O QUE FAZER DA VIDA
NETWORK ? EQUIPE SEM SER E DA CARREIRA ?
HANDS-ON ?

7. Conflitos chegam à liderança
porque
Gerenciam ambientes não amigáveis
Downsizing e visão de curto prazo aumentam o stress
Dificuldade de aliar presente e futuro
Equipe mais diversa e questionadora
Convivem com novas realidades culturais
Convivem com novos conhecimentos e competências
Tem dificuldade em acompanhar as mudanças
São estimulados por benefícios financeiros
Têm parceiros externos mais desafiadores
Levam o trabalho no bolso

8. Geração Flux: um novo ambiente
• Um modelo mental que abraça a instabilidade, tolera
e aprecia a redefinição de carreiras, modelos de
negócio e paradigmas
• As organizações atuais podem resolver problemas
complexos e claros, mas se atrapalham quando
vivenciam a ambiguidade e a incerteza. Sua maior
competência está em adquirir novas competências.
• Um representante da Geração Flux diria algo como:
sou uma coleção de muitas coisas e não uma só.

9. ...Geração Flux - Liderança
• O desafio para o líder na Geração
Flux é encorajar criatividade e
agilidade sem perder as vantagens
da hierarquia. É mais difícil ser um
líder assim. A hierarquia é top-down;
os sistemas bottom-up.

10. Poder: por que alguns têm e
outros não?
• É preciso ter poder para as coisas acontecerem
• Ter poder independe de inteligência ou desempenho no
cargo
• Poder é conquistado e não outorgado
• Poder está em construir e sempre desenvolver o network
pessoal
• É preciso lutar por ele e assumir riscos
• Persistência: como se recuperar de fracassos
• Ser agressivo e não se lamentar, mesmo que esteja errado
• Uma boa dose de egoísmo
• Há um preço que nem todos querem pagar
• V. Acha que pode subir na organização sem
explicitamente trabalhar para ganhar poder?
Jeffrey Pfeffer e Gary Hamel

11. Poder e conflito
O Casino, controlador do Grupo Pão de Açúcar, e Abilio
Diniz, sócio minoritário, voltaram a se desentender
ontem, com troca de carta e mensagem eletrônica com
palavras duras entre as partes, num momento em que os
sócios tentam costurar um novo acordo de acionistas, após
antigos desgastes em uma relação já insustentável. Em
reunião de planejamento estratégico do GPA ontem à
tarde, que tratou dos planos da empresa para o período de
2013 a 2015, o Casino não permitiu a participação de Abilio.
Este ficou na recepção do escritório do Casino, próximo a
avenida Champs-Élysées, em Paris, enquanto a reunião
transcorria.
Valor 27 11 2012

12. Liderança em transição: novos conflitos?
Diversidade
Ambiguidades
Paradoxos naturais
Fim do consenso?
Geração de tiro curto
Curto prazo
Futuro incerto?
Novos valores?
Dialógica
Eu

13. Conflito: ocorrência e resultados
• Interação entre pessoas, grupos, organizações ou entidades
maiores e acontece dentro de um sistema social.
• Resolver um conflito de forma construtiva depende da
efetividade do sistema social utilizado.
• Quanto mais maduro socialmente estiver o sistema social
tanto maior será a probabilidade de que o conflito seja
resolvido de forma construtiva.
• Sistemas sociais participativos, maduros e efetivos podem
ser criados e utilizados em cada situação de conflito.
Rensis Likert

14. Assim não vale
O Tribunal Superior do Trabalho (TST) determinou que uma
empresa de engenharia de produção de celulares pague R$ 10
mil a uma funcionária.
A inspetora de produção foi agredida pelo gerente ao mostrar
um dos aparelhos que estaria com defeito.
Segundo o processo, o gerente, de origem sul-coreana, tomou
o aparelho das mãos da empregada de forma bruta, gritou em
coreano e lançou de forma violenta o celular em direção à
linha de montagem, que bateu em outro celular e voltou
diretamente em direção ao rosto da empregada
Valor 29 11 2012

15. Quando nasce o conflito
• Uma ou mais pessoas procuram se
assegurar de que seus objetivos preferidos
se sobreponham aos dos demais.
• Nem toda diferença gera conflito; apenas
as que se contrapõem
• Inevitável ou inerente às organizações?

16. Algumas causas para o conflito
• Estruturas gerando isolamento e alienação
• Processos mal definidos
• Cargos e tarefas imprecisos
• Linhas de comunicação precárias, com
pouca possibilidade de expressão
• Conflitos de personalidade – relação
• Gestão da mudança levando à insegurança
• Falta de trabalho em equipe: o mau
desempenho é do outro.

17. Conflito: estilos e reações da
liderança
1. Não envolvimento > neutralidade
2. Acalmar os ânimos > calor humano
3. Dividir as diferenças > conciliação
4. Suprimir > restabelecer domínio
5. Detectar causas e resolver >
confrontar

18. Os conflitos de cada um
HABILIDADE FINALIDADE
Escrever Comunicar
Ler Compreender
Matemática Raciocinar
Tecnologia Apre(e)nder
História e Geografia Cultura
Habilidades Pessoais Equipe
Resolução Problemas Inovar
Adaptação Flexibilizar
Conflito e Negociação Reduzir Diferenças
Assumir Responsabilidades Conviver socialmente

19. Liderando a solução de conflito: o
que considerar
1. Entendimento dos pontos alheios
2. Comunicação: abertura, espontaneidade, confiança
3. Canais: fluxo de informação e influência
4. Soluções inovadoras mutuamente aceitáveis
5. Clareza de expressão de objetivos de integração e
interesses
6. Métodos
7. Disposição para usar “terceiro partido”
8. Viabilidade de aceitação da decisão
9. Soluções cooperativas ou hostilidade continuada?
Rensis Likert

20. 10 passos para gerenciar o conflito
1. Decida o melhor momento para abordar o outro
2. Veja-se na situação
3. Expresse-se de maneira não agressiva
4. Controle-se emocionalmente
5. Entenda e explore as preocupações do outro
6. Atenha-se aos fatos e não personalize
7. Convide a outra pessoa a expressar sentimentos e
frustração quando um ambiente seguro for atingido
8. Conheça as preocupações e ameaças da outra pessoa
quanto ao resultado e estabeleça sua estratégia
comparando as necessidades mútuas
9. Provoque um brainstorm sobre possíveis soluções
10. Elaborem plano de ação, implementem e monitorem
progresso.

21. Equipe: quando não tem, o conflito
vem
 PRIORIDADES COMUNS
 ATENÇÃO PARA AS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS OUTROS
 VALORIZAÇÃO DAS FORÇAS DOS OUTROS
 DISPOSIÇÃO PARA DIÁLOGOS ABERTOS
 DISPOSIÇÃO PARA COMPARTILHAR CONHECIMENTO E
ESPECIALIZAÇÃO
 CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS E PROPÓSITOS ALHEIOS
 CONHECIMENTO DO PENSAMENTO ALHEIO
David Clutterbuck

22. Prevenindo o conflito em equipe EM
EQUIPE
CRITÉRIO UM SOZINHO UM COM UM COM ALGUNS
OUTRO OU TODOS
De quem é o problema? meu dele; de nós nosso
dois
Tempo para consultar indisponível disponível disponível
Capacidade de julgamento total insuficiente insuficiente
Reunião das informações desnecessária Vertical/hori- Necesária vertical e
zontal horizontalmente
Sinergia impossível possível possível
Relevância para os outros nenhuma existente existente
Desenvolvimento gerencial ausente presente presente
Envolvimento ou compro- sem útil-essencial necessário-
metimento dos outros significado essencial

23. Conflito intergrupal
 Nenhum depto. é o negócio em si
 Prioridades conflitantes
 Maior importância ao que está mais perto
 De: intra depto Para: entre deptos
 Qual é a cultura organizacional?

24. CONFLITO INTERGRUPAL
Conflitos típicos
Sede x Campo
Vendas x Produção
Operações x Manutenção
Matriz x Filiais
RH x Finanças
Planejamento x Operação
Estoques x Distribuição
Meu depto. x ...................

25. Conflito Intergrupal
•Independência Cada um por si Isolamento
•Dependência Forte e fraco Dominação
•Interdependência Convivência produtiva Equilíbrio

26. Competências que um líder precisa
demonstrar ao conviver com
conflitos
• Abertura pessoal
• Cooperação
• Objetivos claros
• Relacionamento interpessoal
• Integridade e confiança
• Empatia
• Alinhamento a objetivos superiores
• Senso de representação de sua equipe

27. Para responder
Como deve uma organização moderna,
compelida a viver com criatividade e
inovação, onde o questionamento é
parte da cultura
conviver com os conflitos daí
decorrentes?

28. Muito obrigado!
Luiz Augusto M. da Costa Leite
Change Consultoria de Organização