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UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UFRO)
    CENTRO DE HERMENÊUTICA DO PRESENTE                       PRIMEIRA VERSÃO
                                                           ISSN 1517-5421      lathé biosa     193
         PRIMEIRA VERSÃO
   ANO IV, Nº193 SETEMBRO - PORTO VELHO, 2005.
              Volume XIV Setembro/Outubro

                     ISSN 1517-5421
              Desnho da Capa: Eliaquim Cunha

                        EDITOR
                  NILSON SANTOS

               CONSELHO EDITORIAL
          ALBERTO LINS CALDAS - História
           ARNEIDE CEMIN - Antropologia
          FABÍOLA LINS CALDAS - História
       JOSÉ JANUÁRIO DO AMARAL - Geografia
              MIGUEL NENEVÉ - Letras
          VALDEMIR MIOTELLO - Filosofia
Os textos no mínimo 3 laudas, tamanho de folha A4, fonte
Times New Roman 11, espaço 1.5, formatados em “Word for
     Windows” deverão ser encaminhados para e-mail:
                                                            AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL
                    nilson@unir.br
                                                               360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO
                   CAIXA POSTAL 775
                   CEP: 78.900-970                                          Laodisséia de Sousa Santana
                    PORTO VELHO-RO

               TIRAGEM 150 EXEMPLARES

     EDITORA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO1

Laodisséia de Sousa Santana2

    As praticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de
    relação custo beneficio.
                                                                                                                                            Idalberto Chiavenato

RESUMO:
Analisa os resultados obtidos com a implementação, em um órgão público da esfera estadual, de um processo de Avaliação de Desempenho Funcional,
baseado no Modelo 360 Graus, realizando uma comparação entre o modelo de avaliação anterior, identificando os fatores de melhoria no processo e os
resultados obtidos com a nova metodologia.

PALAVRAS-CHAVE :
Avaliação 360 graus; Avaliação Funcional; Gestão de Pessoas;


ABSTRACT:
This article analyzes the results obtained with the implementation, in a public organization of the state sphere, of a process of Evaluation of Functional Acting,
based on the Model 360 Degrees, accomplishing a comparison among the model of previous evaluation, identifying the improvement factors in the process
and the results obtained with the new methodology.

KEY-WORD :
Evaluation 360 degrees; Functional evaluation; Administration of People;
INTRODUÇÃO
            O processo de globalização da economia produziu mudanças muito profundas na forma de agir das empresas de todo o mundo. A competição em
nível mundial, decorrente da unificação dos mercados, estimulou a preocupação em melhor fidelizar os clientes de modo a se buscar a sobrevivência em um
ambiente cada vez mais competitivo.




1
  Artigo elaborado com vistas à obtenção do título de Bacharel em Administração Geral pela Faculdade de Ciências Exatas, Humanas e Letras de Rondônia
– FARO, sob a orientação do Prof. Especialista Jorge Elarrat. Nov. 2006
2
  Bacharelanda em Administração Geral pela FARO. E-mail: sansoula@bol.com.br laodisseiasousa@hotmail.com

                                                                                                                                                ISSN 1517 - 5421     2
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           Assim, as empresas logo identificaram que uma das melhores formas de se garantir o sucesso no atendimento às necessidades dos clientes seria
investindo na qualidade do corpo de colaboradores, estimulando o seu desenvolvimento enquanto pessoas e a participação nos rumos das instituições.

           Desse modo, logo surgiram as idéias sobre gestão participativa, estruturação do processo de delegação, capacitação continuada, revisões nos
modelos de avaliação funcional e até mesmo a proposta da empresa como learning organization.

           Com a popularização dos métodos e resultados obtidos no mundo empresarial, o cidadão passou a exigir do ambiente público melhorias
assemelhadas nas práticas de relacionamento com a população, cobrando assim mudanças em todas as instituições.

           Impulsionado, pelo sucesso na melhoria do mundo privado e pelo interesse do cidadão, o governo vem empreendendo esforços para também
alinhar suas práticas gerenciais às preconizadas pelo primeiro setor, de modo a que os serviços que oferece à sociedade estejam consentâneos com as
expectativas de uma sociedade a cada dia mais consciente e exigente.

           Neste sentido, o Governo Federal vem estimulando a adoção de Programas de Melhoria, nas três esferas, tendo como base a Lei 9.969/00,
voltada para a busca da qualidade na prestação de serviços no ambiente público.

           Assim, dentro deste quadro de mudanças gerenciais, se impõe de forma destacada, um novo modelo de gestão de pessoas, baseado numa
relação que busque o desenvolvimento de cada servidor e o seu envolvimento com os resultados obtidos pela organização.

           Para alcançar este objetivo várias medidas podem ser tomadas e entre elas salienta-se um método de avaliação de desempenho funcional onde
cada colaborador seja avaliado não apenas pelo seu gerente, mas todos aqueles que fazem parte de sua rede de relacionamento dentro da instituição.

           Assim, este trabalho visa, através de um estudo de caso, analisar a validade da utilização de um instrumento de avaliação de desempenho
funcional, no qual cada componente de uma equipe de trabalho passa a ser avaliado por seu gerente e pelos demais colegas identificados como elementos de
contato. Dentro da mesma idéia, aqueles que ocupam cargos gerenciais passam a ser avaliados pela sua equipe de trabalho, pelo seu gerente superior e
também pelos gerentes dos outros órgãos que possuem contato com o avaliado.

           O resultado desta sistemática de avaliação demonstra que cada indivíduo é avaliado por várias pessoas em diferentes posições hierárquicas,
sejam abaixo, acima e no mesmo nível, em termos de organograma, conduzindo a uma visão de avaliação em todas as direções, justificando, assim, que este
modelo passasse a ser chamado, por esta razão, de Avaliação 360º.


                                                                                                                                  ISSN 1517 - 5421     3
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O método anterior
            Baseado na Lei Complementar Estadual 303/2004, o processo de avaliação de desempenho funcional estabelecido pelo órgão estudado era
realizado através de um formulário impresso contendo seis itens de análise com notas variando de 1 a 5, a ser preenchido apenas pelo gerente de cada
servidor.

            Os itens avaliados seguiam a disposição legal que considera que:

                         § 1º. Serão apurados no estágio probatório os seguintes requisitos básicos:

                         I – assiduidade;
                         II – pontualidade;
                         III – disciplina;
                         IV – capacidade de iniciativa;
                         V – produtividade;
                         VI – responsabilidade.
                         (RONDÔNIA, 2004, Art. 11).

            Mais adiante, no Art. 12 observa-se:

                         § 5º. O processo de avaliação para fins de progressão funcional considerará os requisitos enumerados no § 1º do art. 11
                         desta Lei Complementar, além de outros critérios específicos à especialidade de cada cargo, definidos em regulamento.
                         (RONDÔNIA, 2004, Art. 12).

            O que permitia que outros fatores de análise pudessem ser inseridos quando da avaliação funcional dos servidores.

            Entretanto, neste processo, os demais componentes do órgão não participavam da avaliação dos demais integrantes da equipe e, muitas vezes, a
avaliação sequer era apresentada ao servidor avaliado, negando a visão na qual:

                                Durante a reunião de avaliação, o superior, numa atitude positiva, deve conversar com o subordinado sobre os resultados
                         alcançados, suas possibilidades de carreira, enriquecimento de função, bem como sobre o estabelecimento de novos objetivos que
                         satisfaçam tanto os objetivos organizacionais como os empregados. (PONTES, 1991, p. 83)

            Por esta razão, a avaliação funcional não era vista como um instrumento justo, mas um processo que estava sujeito a questões pessoais que
interferiam na confiabilidade do instrumento.


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           É preciso não esquecer que

                              Ao avaliarmos qualquer membro de uma equipe de trabalho, seja qual for o nível hierárquico, será importante fazer uma
                        abordagem ampla dessa avaliação, ou seja, não limitá-la, exclusivamente, à apreciação do desempenho do funcionário na função
                        durante determinado período de tempo. É importante avaliarmos, também, o desenvolvimento do pessoal do funcionário (TOLEDO,
                        1988, p. 105).

           Tais considerações se reforçam quando associadas à idéia de que:

                               Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser
                        atribuída ao gerente, ao próprio individuo, ao individuo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de
                        pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.
                        (CHIAVENATO, 2004, p. 260)

O Método Proposto
           Com o objetivo de substituir o modelo atual de avaliação foi desenvolvido um novo instrumento que pudesse garantir um processo de avaliação
de desempenho funcional menos autoritário onde não prevaleça apenas a opinião solitária do gerente, mas a visão conjunta de várias pessoas envolvidas no
processo produtivo de cada colaborador, oferecendo uma visão mais aproximada do real desempenho de cada um.

           Esta prática tem o condão de estimular o envolvimento de todos nos rumos das instituições além de promover uma melhoria no processo de
relacionamento interpessoal da equipe, uma vez que todos passam a ser importantes no processo de ascensão funcional e não apenas o gerente, conforme
Chiavenato (2004, p. 261) que diz que:

                              Outra alternativa é fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e
                        programe com cada um deles as providencias necessárias para melhorá-lo cada vez mais.

           Práticas assemelhadas são encontradas até mesmo em instituições religiosas tradicionais, como o modelo a seguir:

                               O sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior a respeito das
                        atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu
                        próprio desempenho ou de seus colegas, às quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira. (CHIAVENATO, 2004, p. 258)

           Pela exclusão dos valores identificados como anômalos é possível que se faça a identificação dos focos de conflito favorecendo uma ação mais
eficaz na construção de um ambiente de trabalho mais saudável.

                                                                                                                                 ISSN 1517 - 5421       5
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            O resultado numérico obtido torna-se um poderoso instrumento nos processos de promoção e premiação oferecendo uma visão mais exata do
real desempenho de cada colaborador em substituição à visão totalitária de um único avaliador. Por ser uma avaliação realizada por todas as direções este
modelo é designado na literatura como Avaliação 360º, conforme a seguir:

                                A avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita
                          de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de integração com o avaliado. Assim, participam da avaliação
                          superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
                          torno do avaliado, com uma abrangência de 360º. É uma forma mais rica de avaliação, pelo fato de produzir diferentes informações
                          vindas de todos os lados. A avaliação 360ª proporciona condições para que o funcionário se adapte e se ajuste às várias e
                          diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. O avaliado, contudo, fica na passarela
                          sob os olhos de todos, o que não é nada fácil. Ele pode tornar-se vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta
                          e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e envolvente. (CHIAVENATO, 2004, p. 262)

características do método
Grau de automação
            Para que se garanta uma maior isenção do processo de avaliação optou-se pela composição de uma ferramenta automatizada que evitasse o
manuseio de formulários em papel, que poderiam ameaçar o sigilo das informações que os usuários não têm acesso.

            Além do aspecto relativo ao sigilo, com a opção pelo modelo automatizado haveria uma garantia de ausência de erros na transcrição dos
resultados para um aplicativo de controle.

            Também a presença do órgão em diversas localidades exigiria um tempo muito maior para a liberação dos resultados, de vez que os resultados
referentes a vários servidores dependem de avaliações feitas também em localidades do interior.

            Assim, com a adoção de formulários eletrônicos, via intranet, se viabiliza um ambiente seguro, sem erros de digitação e com a possibilidade de
liberação de resultados num intervalo de tempo bem menor.

Conceitos
Itens de avaliação
            Para estabelecer um processo de avaliação se faz necessário que o avaliado seja analisado sob diversos aspectos distintos de modo a contemplar
as várias características que são interpretadas como relevantes pela Instituição.


                                                                                                                                    ISSN 1517 - 5421       6
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            Para o caso específico em estudo, definiu-se um grupo de 13 itens de avaliação para os chamados não-gerentes e mais quatro fatores específicos
para os ocupantes de cargo de chefia, os fatores identificados são:

                                                                Quadro 1 - Itens de avaliação

                     Nº        Itens de avaliação                                                                                  Observação
              1.               Bom-senso e Iniciativa
              2.               Conhecimento do trabalho
              3.               Produtividade
              4.               Qualidade do trabalho
              5.               Trabalho em equipe
              6.               Urbanidade
              7.               Capacidade de realização
                                                                                                                       Fatores comuns a todos os servidores
              8.               Apresentação Pessoal
              9.               Criatividade
              10.              Disciplina
              11.              Discrição e sigilo
              12.
              13.              Responsabilidade
              14.              Cumprimento do Expediente
              15.              Liderança
              16.              Planejamento e Controle                                                              Fatores apenas para os ocupantes de cargos
              17.              Coerência                                                                                             de chefia
              18.              Imparcialidade

                                                                Fonte: Instituição Pesquisada

            Apesar de estes fatores estarem hoje colocados eles podem ser alterados para as avaliações seguintes desde que o corpo gestor entenda que,
em virtude de mudanças de cenário, um novo conjunto de itens de avaliação deva ser observado durante os períodos de avaliação, em observância à visão
de que:




                                                                                                                                  ISSN 1517 - 5421       7
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                               A avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais. Para
                         que não caia na subjetividade ou na falta de critérios, o sistema de avaliação do desempenho deve apoiar-se em um amplo
                         referencial que fortaleça a consonância em todos os seus aspectos. (CHIAVENATO, 2004, p. 281)

Grau de conhecimento
            Em virtude do fato de que em uma equipe de trabalho as pessoas possuem relacionamentos mais ou menos estreitos seja por características
pessoais ou pela própria natureza do trabalho, foi inserido um fator de ponderação chamado grau de conhecimento para permitir que durante a avaliação
o avaliador expresse o quanto considera que conhece do avaliado. Este fator de ponderação possui 4 opções de grau de conhecimento: ótimo,.bom, regular e
pouco. As notas atribuídas são ponderadas de modo que um maior conhecimento do avaliado resulte num maior peso para os conceitos atribuídos.

Área
            Quando um órgão é formado por poucas pessoas o esperado é que todos os seus integrantes procedam a avaliação uns dos outros, sem
exceções. Porém, à medida que os órgãos passam a contar com maior numero de colaboradores há a tendência que as pessoas sejam agrupadas em equipes
que, embora pertençam ao mesmo órgão executam tarefas distintas e com reduzidas áreas de contato.

            Como conseqüência nem todos os que ali estão lotados mantêm contato entre si exigindo uma subdivisão informal dentro de um mesmo órgão
em áreas. Com a introdução deste conceito é possível que um mesmo órgão tenha diversas áreas e somente os integrantes de cada uma delas é que se
avaliam entre si, não lhes sendo facultado avaliar os componentes do mesmo órgão mas que estejam lotados em outra equipe.

            O conceito de área preestabelece a inexistência de um gerente dentro da equipe, o gerente continuará o do órgão formal para todas as equipes
sob sua gestão.

Tipos de formulário
            Dentro do quadro do Órgão em estudo existem diversos níveis de complexidade nas funções exercidas. Alguns postos de trabalho por serem de
menor complexidade possuem um grau de exigência menor diante dos itens de avaliação enquanto outras funções têm a necessidade de uma melhor
capacitação para seu exercício.

            Assim sendo, o grau de exigência para a excelência em cada item deve ser proporcional ao grau de complexidade da função exercida.




                                                                                                                                 ISSN 1517 - 5421      8
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            Esta compreensão exigiu que fossem desenvolvidos formulários de avaliação, com textos específicos para cada família de postos de trabalho,
onde o grau de exigência em cada item estivesse alinhado com o grau de complexidade das atribuições.

            Desse modo, foram criados 7 formulários distintos, conforme a tabela abaixo:

                                                               Quadro 2 – Tipos de Formulários
Tipo             A quem se destina                                  Observações
  A      Membros
  B      Nível superior
  C      Nível intermediário                     13 itens para não-gerentes e outros 4 itens apenas
  D      Nível auxiliar                                para os ocupantes de cargos de chefia
  E      Estagiários de Direito
  F      Estagiários de Administração
  G      Motoristas                                  Há um item a mais: Condicionamento Físico

                                                                Fonte: Instituição Pesquisada

            Os formulários são identificados no aplicativo a partir das letras designadas na coluna da esquerda.

Classes de avaliação
            Dentro de um processo de Avaliação 360°, os envolvidos serão avaliados por várias pessoas colocadas em diversos pontos do organograma.
Este fato faz com que a avaliações depois de concluídas sejam agrupadas por similaridade para cálculo da média final obtida pelo avaliado.

            Faz-se desse modo necessário que as avaliações sejam identificadas pela natureza da relação que o avaliador mantém com o avaliado,
originando, a partir deste critério o conceito de Classe da avaliação. As avaliações podem pertencer a uma das quatro classes a seguir:

                                                                Quadro 3 – Tipos de Avaliação
                                                                                                       Quem avalia no caso de
   Classe                          Descrição da Classe
                                                                                         Não-gerentes                             Gerentes


                                                                                                                                      ISSN 1517 - 5421   9
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                                                                                                                      Gerentes    do       mesmo           nível
      P         Avaliação de um par                                         Colegas de equipe                         hierárquico

                                                                             (não existe)                             Os subordinados
      S         Avaliação de subordinado


                                                                            O gerente do órgão                        O gerente do gerente
      G         Avaliação de gerente

                                                                            O próprio avaliado                        O próprio avaliado
      A         Auto-avaliação


                                                               Fonte: Instituição Pesquisada

Lotação
           Para garantir maior precisão no processo avaliatório, o órgão de lotação para este fim não é o órgão ao qual o servidor estava vinculado hoje,
mas 90 dias antes. Isto se dá em virtude do fato de ser considerado como irrisório um período inferior a três meses para que uma equipe avalie algum de
seus membros.

           Caso o servidor se encontre afastado mais de 90 dias num período avaliatório, que é de 6 meses, ele será considerado como inavaliável, o
mesmo ocorrendo se num mesmo período ele esteve menos de 3 meses em um órgão em particular.

Nota do avaliado
           A nota do avaliado não é atribuída diretamente pelo avaliador, a fim de evitar subjetividades sobre o significado de uma nota numérica, foram
atribuídos conceitos para melhor indicar o que se espera do avaliado em cada item de cada tipo de formulário. Obedecendo ao critério de Likert para a
composição de formulário, para cada item de avaliação foram definidos 5 graus de eficiência assim colocados:

                                                               Quadro 4 – Variação de notas
                       Conceitos                                                                               Nota
                       Muito abaixo do padrão esperado                                                         1



                                                                                                                                        ISSN 1517 - 5421           10
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                       Abaixo do padrão esperado                                                            2
                       Atende o padrão esperado                                                             3
                       Supera o padrão esperado                                                             4

                       Supera em alto grau o padrão esperado                                                5

                                                               Fonte: Instituição Pesquisada

           Conforme o pensamento de Pontes (1991, p.23):

                               Os sistemas que podemos descrever como tradicionais ou antigos de Avaliação de desempenho, em geral, apresentam
                         relações de características sobre aspectos de desempenho graduados, que vão desde insatisfatório até excelente.

           Assim, o avaliador não expressa numericamente sua opinião sobre o avaliado, mas procura entre as cinco opções de texto, os quais mudam a
cada item e cada tipo de formulário, qual deles melhor se adequa ao desempenho apresentado pelo avaliado.

Avaliação incompleta
           Para proceder ao cômputo das notas alcançadas por cada avaliado é necessário primeiramente calcular a nota obtida na visão de cada avaliador,
porém algumas vezes os avaliadores não concluem a avaliação, apresentando sua opinião sobre o avaliado em apenas alguns itens.

           Este fato conduz a resultados insatisfatórios de vez que a nota final do avaliado se tornaria menor, pela falta da pontuação obtida nos itens que
não foram apreciados pelo avaliador.

           Nestas situações as avaliações são ditas incompletas e são sumariamente descartadas no início das análises com o fim de não prejudicar o
corpo de avaliados

Avaliação anômala
           Em virtude da característica de co-responsabilidade resultante deste modelo de avaliação em que vários opinam sobre vários, podem surgir
avaliações que sobreponham os fatores pessoais aos funcionais, contaminando o real desempenho do avaliado.




                                                                                                                                    ISSN 1517 - 5421      11
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            Estas situações podem ocorrer quando um problema pessoal existente entre dois colaboradores pode produzir um resultado fruto do conflito
pessoal e não do real desempenho. Também pode se dar quando alguém interessado em proteger outrem superestima os conceitos da avaliação com o fim
de beneficiar o avaliado.

            As avaliações são analisadas estatisticamente e as que fogem à tipicidade são consideradas anômalas e seus valores excluídos da avaliação
impedindo assim distorções em relação à avaliação real

Quadro de avaliadores e avaliados
            Pela própria característica do método é preciso que se definam quais as premissas para a definição de quem serão os avaliadores e os avaliados
de cada servidor em particular.

Princípio da reciprocidade
            Segundo a proposta de Avaliação 360º quando se estabelece para alguém um quadro de avaliadores isto significa também que os avaliadores são
elementos que possuem contato com o avaliado, logo, também a seu turno deverão ser avaliados por aquele que avaliam.

            Isto significa dizer que o conjunto de avaliados de um especifico avaliador é também o conjunto de seus avaliadores

            A esta premissa chama-se: Princípio da Reciprocidade.

Lotação múltipla
            Via de regra um servidor encontra-se lotado em um único órgão a quem atende, sujeito a um único gerente, integrando uma única equipe de
trabalho. Esta realidade conduz a um cenário bem comportado onde os avaliadores estão nitidamente definidos como sendo os companheiros de equipe e o
gerente do órgão.

            Esta realidade, entretanto encontra numerosas exceções dentro do órgão estudado, onde diversos servidores encontram-se lotados em um
órgão, mas servem a outros mais além do primeiro, bem como existem varias situações em que há mais de um gerente para o mesmo órgão.

            Por isso os servidores e membros foram lotados em tantos órgãos quantos forem aqueles para os quais prestam serviço de modo a permitir a
visibilidade necessária a todos aqueles que deverão ser arrolados na condição de avaliadores.




                                                                                                                                  ISSN 1517 - 5421      12
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            No caso de lotação múltipla é necessária uma marcação que identifique entre os vários órgãos aos quais o avaliado está vinculado, quais deles
devem ser considerado como prioritário.

Para não-gerentes
            No caso da avaliação para não-gerentes este será visualizado, na condição de par, por todos os componentes de seu órgão, caso este possua
apenas uma área. As pontuações definidas pelos pares não são divulgadas individualmente de modo que lhe seja possível identificar o que cada colega de
equipe expressou. As notas referentes a cada item de avaliação serão condensadas em um único número que expressa o pensamento médio da equipe
impedindo a identificação.

            Nas condições pouco usuais de haver apenas um elemento na equipe de trabalho além do avaliado, este avaliador não conseguirá ocultar sua
opinião, uma vez que, por estar sozinho na coluna referente à opinião do grupo, sua avaliação estará exposta sem que se possa alegar que esteja combinada
à de mais alguém.

            Além da nota que expressa o pensamento médio do grupo, uma segunda nota é considerada: a nota do gerente. Esta é destacada da opinião do
grupo sendo divulgada inequivocamente dos demais componentes da equipe. Caso haja mais de um gerente no órgão a nota expressa será a média
aritmética da opinião dos vários gerentes e neste caso não será mais possível identificar qual a opinião de cada gerente em particular.

            Caso o servidor avaliado participe das atividades em mais de um órgão e esteja na condição de lotação múltipla, então, seus avaliadores serão os
membros das equipes dos órgãos que participa, agrupados em uma única nota e os seus gerentes, também agrupados em uma segunda nota.

Para gerentes
            No caso de ocupantes de cargos de chefia, o conjunto dos avaliadores será formado pelos membros de sua equipe que o avaliarão como
colaboradores e as opiniões por eles expressas não serão divulgadas, ficando visível apenas a média da opinião de todo o grupo. Exceção feita para o caso do
gerente que possui apenas um elemento em sua equipe de trabalho, por tornar a avaliação do subordinado à única a compor a coluna da avaliação da
equipe, impedindo a sua não-divulgação.

            Além destes, o gerente do órgão ao qual o gerente-avaliado está subordinado também o avaliará, na condição de gerente. Caso este avaliado
esteja sujeito a mais de um órgão, todos os gerentes dos órgãos que ele comparecer ou o gerente dos órgãos que ele for apontado como gerente o avaliarão
nesta mesma condição e a nota final como gerente será a media de todas as expressas neste segmento.

                                                                                                                                          ISSN 1517 - 5421   13
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            Os gerentes contam ainda com um terceiro grupo de avaliadores formado pelos chefes dos órgãos subordinados ao mesmo gerente do avaliado.
Estes comporão uma terceira coluna de avaliadores chamados de par.

            Caso o gerente seja alocado em lotação múltipla duas situações poderão ocorrer. Na situação de um gerente ocupar cargo gerencial nos demais
órgãos então será avaliado como gerente nos demais órgãos tendo então outros 3 grupos de avaliadores (grupo, gerente e pares). Porém, se o gerente for
alocado em outro órgão este será avaliado na condição de não-gerente pelos integrantes do outro órgão, onde contará com apenas 2 grupos de avaliadores:
(grupo e gerente).

Para membros
            Os membros do caso em estudo estarão inseridos no banco de dados sempre na condição de gerentes dos órgãos em que estejam lotados,
dando-lhes visibilidade a todos os servidores e demais membros do órgão.

            Entretanto, os membros só podem ser visto nos quadros de avaliação de outros membros. Esta situação nega o Princípio da Reciprocidade (Vide
4.3.1)

            Assim, qualquer órgão onde haja membros lotados, estes avaliarão como gerentes os demais servidores e na condição de par os demais
membros do mesmo órgão. Verão os membros dos órgãos de mesmo nível hierárquico como pares e avaliarão, na condição de subordinados, os membros-
gerentes dos órgãos que lhe sejam superiores.

            Caso um órgão de mesmo nível hierárquico tenha um não-membro como gerente o membro não o avalia na condição de par, mas como se seu
gerente fosse, apesar dos órgãos estarem na mesma camada do organograma.

            Ou seja, todas as relações entre membros e servidores são sempre uma relação de gerente-subordinado, independente da posição hierárquica
que o servidor ocupe.

Ausência de avaliações
            Em virtude do grande número de avaliadores envolvidos e das múltiplas avaliações que devem proceder é esperado que haja abstenções e
omissões seja por motivos de viagens ou da própria carga de trabalho durante o período avaliatório, seja pelo deliberado desejo de não opinar sobre seus
potenciais avaliados.



                                                                                                                                 ISSN 1517 - 5421     14
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            Este fato não resulta em prejuízo para o processo uma vez que as avaliações são calculadas em função da média das efetivamente realizadas,
assim o único prejudicado quando da não realização das avaliações é o próprio avaliador que deixa de opinar no processo de construção de um ambiente de
trabalho melhor.



Fatores de Ponderação
            Para a composição da nota final a ser atribuída a cada avaliado é necessário manipular os conceitos arbitrados pelos vários avaliadores e
calculando a média de cada um deles, baseado em vários fatores de ponderação.

Ponderação pelo peso do item
            Cada um dos itens de avaliação possui um peso específico para cômputo das notas, conforme a tabela abaixo:

                                                               Quadro 5 – Itens de Avaliação

Nº    Item de avaliação                  Peso          Nº    Item de avaliação                 Peso
1.    Bom-senso e Iniciativa               3           2.    Conhecimento do trabalho            3
3.    Produtividade                        4           4.    Qualidade do trabalho               4
5.    Trabalho em equipe                   3           6.    Urbanidade                          3
7.    Capacidade de realização             3           8.    Apresentação Pessoal                2
9.    Criatividade                         3           10.   Disciplina                          3
11.   Discrição e sigilo                   3           12.   Responsabilidade                    3
13.   Cumprimento do Expediente            3           14.   Liderança                           4
15.   Planejamento e Controle              4           16.   Coerência                           4
17.   Imparcialidade                       4
                                                               Fonte: Instituição Pesquisada

            Por esta razão os formulários de servidores não-gerentes têm um total de 40 pontos, enquanto os dos gerentes 56. Exceção para os formulários
dos motoristas, que têm 3 pontos a mais, referentes ao fator: Condicionamento Físico.




                                                                                                                                 ISSN 1517 - 5421     15
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            Cada nota decorrente do conceito selecionado é multiplicada pelo peso do item e depois dividida pelo total de pesos do item, para que se
obtenha a nota de um específico avaliador sobre um avaliado, ou seja, é a média ponderada das notas pelo peso de cada item, de acordo com a fórmula a
seguir:

                                   Equação 1 – Fórmula para Cálculo da Média Ponderada por peso de item de avaliação



                                                       k0

                                                      ∑n
                                                      k =1
                                                               i ,k    × pk
                                              Ni =           k0
                                                                              ,
                                                             ∑p
                                                             k =1
                                                                        k


                                              ni ,k = nota do i - ésimo avaliador, no k - ésimo item
                                              p k = peso do k - ésimo item
                                              N i = nota final do i - ésimo avaliador
                                                                      Fonte: Instituição Pesquisada

Ponderação por grau de conhecimento
            O grau de conhecimento do avaliador é o segundo fator de ponderação a ser utilizado na composição da nota final do avaliado.

            Este fator não existe na auto-avaliação nem na avaliação feita de um gerente sobre seu subordinado. Nestas condições é entendido que o grau é
máximo.

            Apenas as avaliações de pares e as avaliações de subordinados em relação a seus gerentes estão sujeitas à inclusão deste fator, que seguem a
tabela seguir.

                                                              Quadro 6 – Graus de Conhecimento


                                                                                                                                   ISSN 1517 - 5421    16
17


                                                         Classe de         Código da        Grau de      Peso do
                                                         Avaliação          Classe       conhecimento     Grau
                                                        Auto avaliação         A             Ótimo         10
                                                           Gerente             G             Ótimo         10
                                                                                             Ótimo         10
                                                                                              Bom           7
                                                              Par               P
                                                                                            Regular         5
                                                                                             Pouco          3
                                                                                             Ótimo         10
                                                                                              Bom           7
                                                         Subordinado            S
                                                                                            Regular         5
                                                                                             Pouco          3
                                                                         Fonte: Instituição Pesquisada

           Desse modo, após a obtenção da nota (Ni) que cada avaliador atribui ao avaliado, segue-se a ponderação da nota pelo grau de conhecimento do
avaliador, conforme fórmula abaixo:

                                              Equação 2 – Fórmula para Cálculo da Média Ponderada pelo grau de conhecimento

                      n

                    ∑N             i   × gi
            Nc =     i =1
                             n
                                              ,
                            ∑g
                            i =1
                                       i


            N i = nota final do i - ésimo avaliador
            g i = grau de conhecimen to do i - ésimo avaliador
            N c = nota final da classe de avaliadore s : A, P, G ou S
                                                                         Fonte: Instituição Pesquisada



                                                                                                                               ISSN 1517 - 5421     17
18


            Ao final desta fase os valores foram ponderados pelo grau de conheci-mento resultando as notas dos avaliados já ponderados pelo grau do
conhecimento em uma das quatro classes: gerente, par, subordinado ou auto-avaliação, caso o avaliado possua algum avaliador na classe que o tenha
avaliado.

Ponderação por classe de avaliação
            Após a ponderação pelo peso dos itens de avaliação e depois pelo grau de conhecimento, agrupando todas as avaliações em apenas 4 tipos,
quais sejam: auto-avaliação, par, subordinado e gerente, será feita a ponderação pela classe de avaliação.

            A nota final do avaliado depende deste ser ou não gerente, no caso de não gerente a nota final é dada por:

                                                 Equação 3 – Fórmula para cálculo da nota de não gerentes

                                                                 Ng + Np
                                                             N =           ,
                                                                     2
                                                             N = nota final do avaliado
                                                             Ng = nota dos gerentes
                                                             Np = nota dos pares
                                                                Fonte: Instituição Pesquisada

            Caso o avaliado não tenha nenhuma avaliação feita por pares, a nota dada pelo gerente será a nota final.

                                           Equação 4 – Fórmula para cálculo da nota de não-gerentes, sem pares.

                                                           N = Ng ,
                                                           N = nota final do avaliado
                                                           Ng = nota dos gerentes
                                                                Fonte: Instituição Pesquisada


                                                                                                                             ISSN 1517 - 5421    18
19


No caso de gerentes, a nota final é calculada através da seguinte fórmula:

                                       Equação 5 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes

                                                      4 × Ng + 2 × Np + 4 × Ne
                                                  N =                          ,
                                                                  10
                                                  N = nota final do avaliado
                                                  Ng = nota dos gerentes
                                                  Np = nota dos pares
                                                  Ne = nota da equipe
                                                    Fonte: Instituição Pesquisada

Na inexistência de notas da equipe, a fórmula anterior se resume a:

                            Equação 6 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes, sem nota da equipe.

                                                         2 × Ng + Np
                                                     N =               ,
                                                               3
                                                     N = nota final do avaliado
                                                     Ng = nota dos gerentes
                                                     Np = nota dos pares
                                                    Fonte: Instituição Pesquisada

Na inexistência de notas dos pares, a fórmula anterior se resume a:

                                 Equação 7 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes, sem pares.



                                                                                                        ISSN 1517 - 5421   19
20


                                                              Ng + Ne
                                                          N =           ,
                                                                  2
                                                          N = nota final do avaliado
                                                          Ng = nota dos gerentes
                                                          Ne = nota dos equipe
                                                              Fonte: Instituição Pesquisada

           Quando da inexistência de notas dos pares e da equipe, a fórmula anterior se resume a:

                                     Equação 8 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes, sem pares e sem equipe.

                                                          N = Ng ,
                                                          N = nota final do avaliado
                                                          Ng = nota dos gerentes
                                                              Fonte: Instituição Pesquisada

           Para o cômputo das notas, duas observações se fazem fundamentais:

           1. em não havendo avaliação do gerente não há notas a serem divulgadas;

           2. a auto-avaliação não tem nenhum valor matemático e não é computada para a composição da nota final do avaliado, serve apenas como
               instrumento de auto-avaliação.

           Também foi estabelecido como premissa básica a divulgação dos resultados na mesma página da Intranet onde as avaliações são realizadas,
permitindo que cada servidor tenha conhecimento do resultado final de sua avaliação, embora seja negado obter a informação dos valores individuais
arbitrados por cada um dos avaliadores bem com a avaliação recebida pelos demais colegas, em consonância com o pensamento de Chiavenato (2004, p.
263) ao asseverar que o avaliado “deve receber a retroação adequada e reduzir dissonâncias a respeito de sua atuação na organização”.


                                                                                                                                  ISSN 1517 - 5421   20
21


APLICAÇÃO DO MÉTODO
            O novo modelo de avaliação foi implementado com uma adesão de 71% dos servidores no primeiro ciclo de avaliações e, após a divulgação dos
resultados houve 6 casos de contestação das notas obtidas, em virtude do avaliado não considerar como verdadeiras as opiniões apresentadas, porém todos
os resultados foram confirmados.

            O processo de avaliação dentro desta sistemática vem se repetindo a cada seis meses, conforme regulamentação interna baseada na idéia de
que: “a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro”
(CHIAVENATO, 2006, p. 259) e a adesão ao processo de avaliação alcançou em seu terceiro e último ciclo 88%, o que demonstra o crescimento da
credibilidade no instrumento.

            De vez que, segundo Chiavenato (2004, p. 263) “a avaliação do desempenho não é um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização”, programas de melhoria funcional estão sendo discutidos para reabilitação
daqueles que se encontram abaixo do desempenho desejado.

            O desempenho dos avaliados também demonstrou que as equipes têm se valido da ferramenta para sinalizar aqueles que são considerados como
de baixa produtividade, não ocorrendo um possível corporativismo que impedisse uma leitura real dos dados, o que pode ser observado pelo histograma
abaixo:

                                        Figura 1 – Histograma com a concentração de servidor por faixa de nota




                                                                                                                                ISSN 1517 - 5421     21
22



                        Histograma com a concentração de servidor por faixa de nota
  80

  70

  60

  50

  40

  30

  20

  10

   0
     75

            00

                   25

                          50

                                 75

                                        00

                                               25

                                                      50

                                                             75

                                                                    00

                                                                           25

                                                                                  50

                                                                                         75

                                                                                                00

                                                                                                       25

                                                                                                              50

                                                                                                                     75

                                                                                                                            00

                                                                                                                                   25

                                                                                                                                          50

                                                                                                                                                  75

                                                                                                                                                   0
                                                                                                                                                 ,0
   4,

          5,

                 5,

                        5,

                               5,

                                      6,

                                             6,

                                                    6,

                                                           6,

                                                                  7,

                                                                         7,

                                                                                7,

                                                                                       7,

                                                                                              8,

                                                                                                     8,

                                                                                                            8,

                                                                                                                   8,

                                                                                                                          9,

                                                                                                                                 9,

                                                                                                                                        9,

                                                                                                                                                9,
                                                                                                                                               10
                                                                                                                                                       Fonte: Relatório de Avaliação do Órgão estudado



Considerações finais
                 O uso deste instrumento de avaliação alcançou seus objetivos, na medida em que:

                  1. estabeleceu um modelo, dentro da legalidade, que sem fugir às disposições legais, avançando no processo de melhor gestão do corpo de
                        servidores, em obediência ao Princípio Constitucional da Eficiência;

                  2. Oportunizou a adoção de um instrumento que oferece uma leitura mais do perfil da força de trabalho, pela participação de maior número de
                        avaliadores para cada servidor avaliado;

                  3. Garantiu uma melhor identificação na localização dos problemas de pessoal, na medida em que comprometeu toda a sua força de trabalho
                        nesse objetivo;


                                                                                                                                                                                     ISSN 1517 - 5421    22
23


              4. Estabeleceu um processo de confiança, na medida em que ofereceu um instrumento automatizado e que garante o sigilo de todas as
                   informações, o que se comprova pelo aumento da adesão dos avaliadores ao instrumento, ao longo do tempo;

             A partir dos resultados colhidos e da validade identificada no novo instrumento; compete agora aos gestores estabelecer um Plano de Melhoria
 Funcional para cada um dos servidores assinalados abaixo do padrão desejado de desempenho, de forma a justificar o investimento feito nesse sentido, com
 o objetivo de atuar no Capital Humano de forma a lhe oferecer o valor que lhe é próprio no atual cenário mercadológico.

             Estudos complementares, portanto, podem ser feitos no sentido de estabelecer as ações a serem empreendidas como forma de capacitação e
 melhoria contínua dos servidores avaliados. Alem de pesquisas que também podem ser levadas a efeitos com o fim de identificar melhorias a serem
 introduzidas no próprio instrumento de avaliação, de modo a lhe garantir a capacidade de aferir com mais precisão o perfil da força de trabalho em estudo.

 Referências
 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8ª ed. São Paulo: ATLAS, 2004.
 PONTES, B.R. Avaliação de Desempenho: Uma Abordagem Sistêmica, 5ª ed, São Paulo: LTR 1991.
 RONDÔNIA. Lei Complementar 303/2004, de 26 de julho de 2004. Diário Oficial de Rondônia, Porto Velho, RO, nº 1126, p. 79.
 TOLEDO, Flávio, Administração de Pessoal: Desenvolvimento de Recursos Humanos. 6ª ed. São Paulo: ATLAS, 1988.
                          ANEXO II
PARECER PARA ENCAMINHAMENTO DO ARTIGO CIENTÍFICO A BANCA EXAMINADORA.

À Professora da Disciplina de Monografia

Sra. DANIELE MEJIA CAVALCANTE


       Após analise previa do artigo científico desenvolvido pela acadêmica LAODISSÉIA DE SOUSA SANTANA, com o tema AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FUNCIONAL 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO , DECLARO que o mesmo está em condições de ser apresentado à Banca Examinadora em sessão pública.


DATA: 12/11/2006
Professor orientador: JORGE ALBERTO ELARRAT CANTO
Assinatura: ______________________________________________


                                                                                                                                      ISSN 1517 - 5421        23
24
Encaminhamento a Coordenação do Curso de Administração.
Ao coordenador do Curso de Administração:
Após analise previa do artigo encaminhado pelo professor acima identificado, verifiquei que este se encontra de acordo com o regulamento de trabalho de curso.
Data: ______/______/_______
Professor da disciplina de Monografia
Nome: DANIELE MEJIA CAVALCANTE
Assinatura_________________________________________
                                                                               ANEXO I

                                                                 AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO.

          Autorizo a Faculdade de Ciências Humanas, Exatas e Letras de Rondônia – FARO, a publicar o Artigo Cientifico apresentado para obtenção do título de Bacharel em
Administração, livre de quaisquer ônus.

Acadêmica: LAODISSÉIA DE SOUSA SANTANA

                          Tema do Artigo Científico: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO.

                                                              Porto velho (RO), 12 de Novembro   de 2006.

                                                                  _______________________________

                         LAODISSÉIA DE SOUSA SANTANA



                                                                                                                PRIMEIRA VERSÃO
                                                                                                            UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UFRO)
                                                                                                          CENTRO DE HERMENÊUTICA DO PRESENTE




                                                                                                                                                                      24
25
         PRIMEIRA VERSÃO
    ANO IV, Nº194 SETEMBRO - PORTO VELHO, 2005
              Volume XIV Setembro/Outubro

                      ISSN 1517-5421
             Desenho da Capa: Eliaquim Cunha

                        EDITOR
                   NILSON SANTOS

                 CONSELHO EDITORIAL
          ALBERTO LINS CALDAS - História
           ARNEIDE CEMIN - Antropologia
          FABÍOLA LINS CALDAS - História
       JOSÉ JANUÁRIO DO AMARAL - Geografia
              MIGUEL NENEVÉ - Letras
          VALDEMIR MIOTELLO - Filosofia
Os textos no mínimo 3 laudas, tamanho de folha A4, fonte
Times New Roman 11, espaço 1.5, formatados em “Word for
     Windows” deverão ser encaminhados para e-mail:                       REFORMA AGRÁRIA: UMA ESTRATÉGIA PARA
                     nilson@unir.br
                                                                           DESENVOLVIMENTO RURAL COM INCLUSÃO
                    CAIXA POSTAL 775
                    CEP: 78.900-970                                                                  SOCIAL NO BRASIL
                     PORTO VELHO-RO

                 TIRAGEM 150 EXEMPLARES
                                                                                           Patrício Aureliano Silva Carneiro

     EDITORA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA




ISSN 1517-5421               lathé biosa        194
                                   REFORMA AGRÁRIA: UMA ESTRATÉGIA PARA DESENVOLVIMENTO RURAL COM INCLUSÃO SOCIAL NO BRASIL

                                                                                                                         25
Patrício Aureliano Silva Carneiro
Departamento de Geografia
Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG.
patriciocarneiro@hotmail.com


A terra é nossa vida”. Morador da Região do Jequitinhonha (MG). O latifúndio é o pai da injustiça no campo.


         – As Mudanças no Campo Brasileiro O espaço rural tem sofrido mudanças estruturais, causadas tanto pelo processo de abertura comercial e integração
econômica como pela estabilização da economia. O final dos anos 60, caracterizado por um momento revolução da agricultura brasileira e pela constituição do
Complexo Agroindustrial, propicia a articulação da agricultura com setores industriais especializados.
         A entrada do capitalismo no campo varre os camponeses. Novas relações de produção com tecnologia moderna, máquinas, insumos, entre outras, são
introduzidas no campo. Segue-se uma revolução agrícola, ou seja, uma reformulação técnica na agricultura, e não uma revolução no sentido de reforma agrária.
         A intensificação do uso de tecnologias modernas na agricultura ganhou ímpeto a partir dos anos 60, uma resolução do problema pela via tecnológica, de forma
a manter o latifúndio. Isto só foi possível, pois houve no país uma conciliação da industrialização com o latifúndio, através de um conjunto de inovações biológicas,
físico-químicas e mecânicas, uma combinação explosiva que propiciava por um lado, a potencializarão da produção, mas que causaria por outro lado, um custo social e
ambiental muito alto.
         A política de crédito rural agrícola na forma em que foi conduzida na década de 70, no intuito de promover aumentos sucessivos na produtividade e aplicação
de tecnologias, foi criticada nos pontos da equidade e eficiência, pois beneficiou o uso intensivo de capital em detrimento do fator trabalho, contribuindo para os
efeitos concentradores e excludentes, e acentuando nas regiões onde foi executada, a concentração da propriedade da terra e da renda.
         O surgimento de alguns movimentos sociais, entre eles o MST, pode ser atribuído a esta revolução agrícola dirigida pela indústria, a qual não provocou uma
mudança na estrutura agrária do país, de forma a promover uma revolução agrária, mas construiu uma solução baseada na tecnificação e na militarização. A crise
ambiental, a concentração de riqueza e a exclusão social foram os frutos desta revolução agrícola no campo brasileiro.
         A reforma agrária se coloca hoje como uma questão atual e nacional, visto que nos últimos anos, o desenvolvimento agrário deixou de existir no Brasil.

2 – A Política de Crédito Rural e suas implicações


         A história do crédito rural formal no Brasil teve início em 1931, quando o Governo Federal, através do Banco do Brasil e da criação do Departamento de Café
passou a financiar compras de café (Guedes Filho, 1999). A CREAI (Carteira de Crédito Agrícola e Industrial do Banco do Brasil) se tornou o primeiro grande
mecanismo de crédito agrícola no Brasil.

                                                                                                                                                                  26
Para Delgado (1985), distingue-se claramente duas fases no que diz respeito à compreensão do setor agrícola no processo de desenvolvimento econômico do
pós-guerra, cujo divisor de águas se situa justamente na década de 60, quando se inicia o processo ou a etapa de desenvolvimento rural de cunho modernizador.
O rápido crescimento do emprego não agrícola e a intensa urbanização, com conseqüente aumento na demanda por produtos agrícolas incentiva a política de crédito
rural, que teve importante papel na articulação dos interesses rurais e urbanos, em torno do projeto de desenvolvimento de cunho modernizador.
A partir de 1965, através da lei 4.289, a política de crédito agrícola se consolidou no país com a criação do Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR). O SNCR tinha
como objetivos principais: financiamento de parte dos custos de produção agrícola, estimular a formação de capital, acelerar a adoção de novas tecnologias e
fortalecer a posição econômica dos produtores (Spolador, 2001).
       Com a implantação do SNCR, observou-se entre 1965 e 1975, aumento da produção e modernização do setor, além da concentração de crédito entre poucos e
grandes produtores (Araújo & Meyer, 1977).
       A década de 70 é caracterizada por um rápido crescimento do crédito rural. O rápido crescimento do Crédito Rural Total na década de 1970 tem como fator
causal a criação dos Planos Nacionais de Desenvolvimento (PND’s). Entre eles pode-se destacar o POLOCENTRO que tinha por objetivo promover o desenvolvimento e
a modernização das atividades agropecuárias da região Centro-Oeste e Oeste de Minas Gerais, mediante a ocupação racional de áreas com características de cerrado,
e seu aproveitamento em escala empresarial.
       Entre os anos 1974 e 1975 houve a maior porcentagem de variação positiva do Crédito Rural (45,77%). Por outro lado, em 1974 também tivemos a maior
porcentagem na Variação Positiva da Taxa de Inflação (90,07%). O processo inflacionário gerou maior subsídio creditício e o crédito não sofria correção monetária
total, o que proporcionou o aumento das desigualdades distributivas (apenas 20% dos produtores obtinham crédito formal) (Barros,1979).
Segundo Barros (1979), a partir de meados dos anos 70, em função da mudança de rumos da economia mundial, a economia brasileira começou a sofrer pressão
inflacionária e desequilíbrios na balança de pagamentos. A política governamental então teve que se ajustar à nova situação.
       O final da década de 70 e início dos anos 80 é caracterizado por outra fase do desenvolvimento agrícola, porém, marcada por retração, em função da crise do
sistema creditício, com a taxa nominal de juros triplicando entre 1978 e 1980, destaque para a variação de 153,33% de 1978 para 1979, mas que ainda apresentou
um bom desempenho agrícola.
       A crise econômica durante a década de 80 foi responsável por movimentos importantes. Por exemplo: o dinamismo do setor industrial deveu-se à indústria
extrativa e mineral, enquanto a indústria de transformação esteve praticamente estagnada em função da crise que foi maior na produção de bens duráveis que na
indústria de bens de capital. Porém, para alguns analistas, a agricultura reagiu muito bem à crise econômica (Lavinas & Nabuco, 1991).
A taxa de inflação que parecia estar relativamente estabilizada desde o final da década de 60 sofre um grande aumento em 1974 e 1976 em função da crise
econômica e não foi capaz de ser detida, ao ponto que em 1980 face à crise do sistema de crédito, ela praticamente quase que dobra, passando de 53,9% em 1979
para 100,2 em 1980, uma variação de 85,9%.

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O crédito rural passa a ser limitado significativamente, principalmente quando se analisa o ano de 1981, onde a redução de 13,81% constitui a maior do
período em estudo. O crédito neste momento passa a ser direcionado, destinado de modo específico aos setores modernos, rumo às grandes culturas de cana-de-
açúcar, trigo, soja, cacau, algodão e laranja. Neste contexto temos como exemplo, o PRODECER (Programa de Desenvolvimento dos Cerrados).
Estudos de Gasques et al.(2000) mostram que a média de aplicações nos últimos anos da década de 90, representava menos de 30% do que se aplicava no auge do
Sistema Nacional de Crédito Rural, durante as anos 70.
        Para Barros (1979) e Sayad (1978), a política de crédito agrícola na forma em que foi conduzida na década de 70, esgotou todas as suas potencialidades e
passou a ser criticada em três níveis: equidade, eficiência, e impactos sobre a política monetária.
Os efeitos dessa política, que beneficiou o uso intensivo de capital em detrimento do fator trabalho foram concentradores e excludentes, pois acentuou nas regiões
onde foi executada, a concentração da propriedade da terra e da renda.
        Na região do Centro-Oeste (Goiás), a introdução da cultura da soja, após a utilização do cerrado pela pecuária, tem acelerado de modo intenso o processo
erosivo provocando cada vez mais assoreamento nos canais fluviais.
        Estudos do professor Archimedes Peres Filho, do Instituto de Geociências (IG) da Unicamp, que avaliam o impacto ambiental provocado pelas culturas de soja
nas cabeceiras do rio Araguaia, indica que o estado atual de conservação e preservação do rio Araguaia, com 2.627 quilômetros de extensão, um dos mais um dos
mais importantes afluentes do Tocantins está sofrendo as conseqüências de um processo quase sem controle, que especialistas denominam de arenização e
assoreamento.
3 – Os Limites do Desenvolvimento Rural


        A extrema heterogeneidade das atividades agrícolas e rurais no Brasil, quando diversas regiões sofreram forte intensificação econômica e dinamismo
tecnológico, em oposição a outras partes do país rural que perecem na integração econômica, fruto de processos políticos que José de Souza Martins (1994)
apropriadamente intitulou de “o poder do atraso”, consiste num entrave às iniciativas de desenvolvimento rural (Zander Navarro, 2001).
        O Estado brasileiro já não é capaz de comandar uma forte intervenção no campo. Cita-se como exemplo, o desmantelamento dos serviços de extensão rural e
assistência técnica, no Nordeste, Centro-Oeste e Norte. Bastaria igualmente ressaltar que os anos recentes verificaram a implementação de políticas de privatização
que, na prática, quase eliminaram, por exemplo, a presença estatal no chamado “D1 para a agricultura”, isto é, o setor industrial à montante das atividades agrícolas
(Graziano da Silva, 1996).
        Esta redução da capacidade de intervenção do Estado, se somada aos impactos da privatização em outras áreas (por exemplo, infra-estrutura), vem
restringindo, fortemente, as chances de propor uma efetiva política de desenvolvimento rural (Zander Navarro, 2001).



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É improvável que haja apoio social amplo e legitimidade política na destinação dos recursos públicos para o desenvolvimento do espaço rural, visto que o país se
urbanizou de forma muito espantosa nas últimas quatro décadas.
        A mídia, frente ao fracasso do projeto neoliberal liderado pelo PSDB e PFL, assumiu o papel de um verdadeiro partido ideológico dos setores dominantes da
sociedade brasileira (MST, 2003). Nas páginas dos jornais e nos noticiários das televisões e rádios, os movimentos sociais são sistematicamente criminalizados. O que
deveria ser considerado um crime é a existência de latifúndios num país em que milhões de pessoas vivem abaixo da linha de pobreza. 4 – Estratégias para superação
dos Limites ao Desenvolvimento Rural Nenhuma estratégia de desenvolvimento rural poderá assentar-se sem uma prioridade ambiental, especialmente no tocante ao
manejo de recursos naturais. A recente crise energética brasileira desnudou, talvez com clareza, que antes de ser decorrente de investimentos insuficientes e/ou
mudanças no regime de chuvas, a redução do potencial energético deriva, isto sim, de uma profunda alteração nos sistemas agrícolas e sua expansão, nas últimas
três ou quatro décadas (Zander Navarro, 2001), a qual seguiu uma lógica ambiental predatória que reduziu dramaticamente a capacidade de absorção hídrica dos
solos brasileiros, eliminando nascentes e afetando a malha de cursos de água e, por extensão a vazão dos rios principais das diferentes bacias hidrográficas.
        O caminho da reforma agrária no Brasil deve passar pela emancipação política do povo (trabalhadores do MST), que não tiveram a possibilidade histórica de
conhecer uma vida digna. A reforma agrária seria condição de dar uma vida digna no intuito de promover a discussão do destino econômico, político e cultural destes
povos, ou seja, a construção de um cidadão emancipado. Caso entendamos a reforma agrária como um processo que conduziria à emancipação política, podemos
deduzir que a mesma estaria gestando as bases para a concretização da cidadania no Brasil.
        O desafio dos movimentos sociais no campo consiste em inserir estes movimentos num enfoque geográfico, do ponto de vista da espacialização e
territorialização. Portanto, estes não podem ser somente movimentos sociais, mas devem ser construídos sobre uma ótica de movimentos sócio-espaciais. As questões
são territoriais e políticas, e não somente econômicas e sociais quando é colocado o problema dos sem-terra, sendo necessário, portanto, construir um território da
reforma agrária em escala nacional.
        É necessária uma aliança pelo desenvolvimento rural, não restritiva do ponto de vista de seus participantes, se o objetivo é de fato garantir um processo de
mudanças que seja nacional, no intuito de concretizar a democracia no país e traçar rumos para reduzir gradativamente as desigualdades sociais e econômicas.
As políticas destinadas à reforma agrária e à pequena agricultura familiar devem ser de caráter regional e de acesso efetivo mais democrático, de forma a corrigir
aspectos concentradores, como o exemplo do PRONAF (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar), com recursos fortemente concentrados na
região Sul do país.
        O desenvolvimento do espaço rural, tanto do ponto de visa de uma reforma agrária efetiva, quanto do fortalecimento da agricultura familiar deve fornecer
subsídios para o fortalecimento de um amplo setor de pequenos produtores na agricultura brasileira, consistindo numa necessidade social, econômica e ambiental, na
qual este setor da agricultura se apresenta mais apto para gestão e conservação dos recursos naturais. 5 – ConclusõesA resolução da questão agrária necessita de um



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radical programa de reforma agrária, de forma a modificar a concentração de terra e da renda, programa este articulado a investimentos em educação, renda mínima
e acesso a serviços de saúde, condições para superar pobreza e eliminar os mecanismos de dominação política que, de fato, são os maiores responsáveis pelo atraso.
        São estes os maiores desafios atualmente existentes entre os que sonham em ver materializados os processos de desenvolvimento rural no Brasil, com
objetivo de promover um desenvolvimento sócio-espacial justo e sustentável em termos econômicos e ambientais no intuito de consolidar a democracia e assegurar a
inclusão social no país.6 – Referências BibliográficasARAÚJO, P.F.C. de; MEYER, R.L. Agricultural credit policy in Brasil: objectives and results. American Journal of
Agricultural Economics, v. 59, n°. 5, p. 957-961, dec. 1977.BARROS, J. M. de. Política e Desenvolvimento Agrícola no Brasil. In: VEIGA, A. (Ed.) Ensaios sobre política
agrícola. São Paulo: Secretaria da Agricultura, 1979. DELGADO, G. da C. Capital financeiro e agricultura no Brasil: 1965 – 1985. São Paulo: Ícone/UNICAMP,
1985.GASQUES, J. G.; CONCEIÇÃO, J.C.P.R.; RODRIGUES, R.I. Financiamento da agricultura: experiências e propostas. Brasília: IPEA, 2000. 67p.Graziano da Silva, J.
A nova dinâmica da agricultura brasileira. Campinas: Instituto de Economia, Unicamp, 1981.GUEDES FILHO, E. M. Financiamento na agricultura brasileira. Apresentado
no Workshop Instrumentos Públicos e Privados de Financiamento e Gerenciamento de Risco, Piracicaba, 1999.SAYAD, J. Crédito rural no Brasil. Brasília: Ministério da
Agricultura, 1978. 93p.LAVINAS, L.,NABUCO, M.R. Regionalização: problemas de método. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS GRADUAÇÃO E
PESQUISA EM PLANEJAMENTO URBANO E REGIONAL (ANPUR), 4., 1991, Salvador. Anais... Salvador: [ s.n.], 1991. Martins, J. de S. O Poder do Atraso. Ensaios de
Sociologia da História Lenta. São Paulo: Hucitec, 1994.MST, Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra. A sociedade apóia a Reforma Agrária e o MST.
Publicação Especial, Setembro de 2003.
        Navarro, Z.Desenvolvimento rural no Brasil: os limites do passado e os caminhos do futuro. Revista Estudos Avançados, São Paulo: USP, v.16, n°43, dez.
2001.         SPOLADOR,       H.     F.    S.    Reflexões     sobre     a     experiência     Brasileira   de     Financiamento      da     Agricultura.   102      p.
        Dissertação (Mestrado em Economia Aplicada), ESALQ, Universidade de São Paulo, Piracicaba, 2001.




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UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UFRO)
         CENTRO DE HERMENÊUTICA DO PRESENTE                               PRIMEIRA VERSÃO
                                                                     ISSN 1517-5421      lathé biosa    195
              PRIMEIRA VERSÃO
         ANO IV, Nº195 OUTUBRO - PORTO VELHO, 2005
                   Volume XIV Setembro/Outubro

                          ISSN 1517-5421


                            EDITOR
                       NILSON SANTOS

                    CONSELHO EDITORIAL
               ALBERTO LINS CALDAS - História
                 ARNEIDE CEMIN - Antropologia
               FABÍOLA LINS CALDAS - História
            JOSÉ JANUÁRIO DO AMARAL - Geografia
                    MIGUEL NENEVÉ - Letras
                VALDEMIR MIOTELLO - Filosofia
Os textos no mínimo 3 laudas, tamanho de folha A4, fonte Times New
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                                                                                                 Theodor W. Adorno
          EDITORA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
A Atualidade da Filosofia 1
        Theodor W. Adorno


        Quem hoje em dia escolhe o trabalho filosófico como profissão, deve, de início, abandonar a ilusão de que partiam antigamente os projetos filosóficos: que é
possível, pela capacidade do pensamento, se apoderar da totalidade do real. Nenhuma razão legitimadora poderia se encontrar novamente em uma realidade, cuja
ordem e conformação sufoca qualquer pretensão da razão; apenas polemicamente uma realidade se apresenta como total a quem procura conhecê-la, e apenas em
vestígios e ruínas mantém a esperança de que um dia venha a se tornar uma realidade correta e justa. A filosofia, que hoje se apresenta como tal, não serve para
nada, a não ser para ocultar a realidade e perpetuar sua situação atual. Antes de qualquer resposta, tal função já se encontra na pergunta, pergunta essa que hoje em
dia é tida como radical, e, no entanto, é a menos radical de todas: a pergunta, pura e simples, pelo ser, tal como a formularam expressamente os novos projetos
ontológicos e tal como, a despeito de toda oposição, subjaz também aos sistemas idealistas, que se pretende superar. Esta pergunta apresenta como perspectiva sua
própria resposta: que o ser é adequado e acessível ao pensamento, que é possível se colocar a pergunta pela idéia do existente. Mas a adequação do pensamento ao
ser como totalidade se desagregou e com isso se tornou impossível a pergunta pela idéia do existente, que um dia, soberana, pode se elevar como estrela, em clara
transparência, por cima de uma realidade redonda e fechada, e que, talvez, se desvaneceu para sempre aos olhos humanos quando as imagens de nossa vida foram
afiançadas pela história. A idéia do ser se tornou impotente na filosofia; nada mais que um princípio formal vazio, cuja arcaica dignidade ajuda a decifrar conteúdos
arbitrários. Nem a plenitude do real, como totalidade, se deixa subordinar à idéia do ser, que lhe atribui o sentido; nem a idéia do existente se deixa construir a partir
dos elementos do real. Ela se perdeu para a filosofia, e, com ela, sua pretensão de atingir a totalidade real, na origem.
        A história da filosofia presta testemunho disso. A crise do idealismo é equivalente à crise da pretensão filosófica de totalidade. A ratio autônoma - tese de todo
sistema idealista - deveria ser capaz de desenvolver, a partir de si mesma, o conceito de realidade e de toda realidade. Esta tese se autodissolveu. O neokantismo da
escola de Marburgo, que aspirava recuperar, com o máximo rigor, o conteúdo da realidade a partir de categorias lógicas, preservou, na verdade, sua integridade
sistemática, porém perdeu, em virtude disso, todos os direitos sobre a realidade e se vê exilado em uma região formal, em que cada determinação de conteúdo se
torna fugidia, como ponto virtual final de um processo sem fim. A posição antagônica à escola de Marburgo no círculo do idealismo, a filosofia da vida de Simmel -
psicológica e irracionalmente orientada - manteve contato com a realidade abordada, porém perdeu, com isso, o direito de dar sentido a uma empiria confusa, e se
resignou a um conceito naturalista, cego e obscuro do vivente, que procurava se elevar, em vão, a uma aparente e clara transcendência de uma "vida superior" (Mehr-
als-Lebens). Por fim a escola de Rickert, do sudoeste alemão - oscilando entre os extremos - julga que dispõe, nos valores, de padrões filosóficos de medida mais
concretos e práticos que aqueles utilizados pela escola de Marburgo em suas idéias, e desenvolveu um método que relaciona esses valores com a empiria, mas de um
modo como sempre frágil. Continuam indeterminados o lugar e a origem dos valores; permanecem eles em algum espaço entre a necessidade lógica e a diversidade
psicológica; nem presos ao real, nem transparentes ao espiritual. Uma ontologia da aparência que não é capaz de suportar a pergunta "de onde vem sua validade" e
nem mesmo "para onde leva sua validade". As filosofias científicas trabalham sem se preocupar com as grandes tentativas de solução da filosofia idealista, e, desde o
início, abandonam a questão fundamental idealista sobre a constituição do real. Apenas atribuem validade, nos marcos de uma propedêutica, às ciências particulares
desenvolvidas, especialmente às ciências da natureza. Julgam, com isso, dispor de um fundamento mais sólido na abordagem dos dados, sejam eles referentes ao
sistema da consciência, ou relativos à investigação das ciências particulares. Ao perderem a relação com os problemas históricos da filosofia, esqueceram-se de que
suas próprias experimentações estão indissociavelmente vinculadas, em cada um de seus pressupostos, aos problemas históricos e à história do problema. Não podem
solucioná-las independentemente deles.
       Nesta situação se insere o esforço do espírito filosófico que se nos apresenta com o nome de fenomenologia: esforço de recuperar - após a decadência do
sistema idealista e com o mesmo instrumental do idealismo - a ratio autônoma, uma ordem do ser obrigatoriamente acima do subjetivo. Aí está o profundo paradoxo
de todos os intentos fenomenológicos: o desejo de resgatar a objetividade, que tais intentos contradizem na origem, por meio das mesmas categorias que o subjetivo
pensamento pós-cartesiano proferiu. Não é por acaso que a fenomenologia em Husserl tomou como seu ponto de partida o idealismo transcendental. E quanto menos
os produtos mais tardios da fenomenologia podem desmentir essa origem, tanto mais tentam se esquecer disso. A descoberta realmente mais produtiva de Husserl -
mais importante que o método da "intuição da essência" (Wesensshau), muito famoso no exterior - foi haver reconhecido e feito frutífero o conceito do dado
irredutível, tal como as orientações positivistas haviam configurado, em sua significação para o problema fundamental das relações entre razão e realidade. Ele
conseguiu para a psicologia o conceito de intuição original, e no desenvolvimento do método descritivo voltou a ganhar para a filosofia, pela precisão analítica, um
crédito, que havia perdido tempos atrás entre as ciências particulares. Mas não se pode desconhecer que as análises husserlianas do dado, no conjunto, permanecem
relacionadas a um implícito sistema do idealismo transcendental, cuja idéia também foi formulada por Husserl - e o fato de Husserl ter manifestado isso, diversas
vezes, revela a grande e pura retidão do pensador -, que a "jurisdição da razão" permanece como a última instância para as relações entre razão e realidade; que, por
isso, todas as descrições husserlianas fazem parte do círculo dessa razão. Husserl purificou o idealismo de todo excesso especulativo e o levou até a medida máxima
atingível da realidade. Mas não o fez explodir. Em seu domínio impera o espírito autônomo, assim como em Cohen e Natorp; ele apenas renuncia à pretensão da força
produtiva do espírito - da espontaneidade kantiana e fichteana - e se resigna, assim como Kant também o fez, a se apossar apenas da esfera do que lhe é
adequadamente acessível. A concepção da história filosófica dos últimos trinta anos quer ver uma limitação nessa auto-apresentação da fenomenologia husserliana e a
considera como início de um desenvolvimento que, finalmente, conduza ao projeto realizado dessa ordem do ser que, na descrição de Husserl, apenas formalmente é
adequado à relação noético-noemática. Devo contradizer, de maneira expressa, essa concepção. A passagem para a "fenomenologia material" se deu apenas na
aparência e ao preço dessa confiabilidade pelo resultado, que, sozinho, garantiria um fundamento de direito ao método fenomenológico. Quando no desenvolvimento
de Max Scheler as eternas verdades fundamentais se fluidificaram em uma súbita metamorfose, para ser banidas, no final, à impotência de sua transcendência, se
pode ver nisso o infatigável impulso questionador de um pensamento que, só no movimento de um erro a outro, se transforma parcialmente em verdade. Mas o
desenvolvimento enigmático e inquietante de Scheler poderá ser entendido com maior rigor que sob a simples categoria do destino espiritual individual. Ele mostra,

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antes, que a passagem da fenomenologia da região formal-idealista para a material e objetiva não só não poderia se realizar sem saltos nem dúvidas, como também
que a imagem de uma verdade supra-histórica - que uma vez, de maneira tão sedutora, essa filosofia esboçou nos bastidores de uma completa e acabada doutrina
católica - se confundiu e se desagregou, tão logo se buscou encontrá-la em cada realidade, cuja compreensão constituía precisamente o programa da "fenomenologia
material". A última mudança de Scheler me parecer fundamentar seu real e exemplar direito no fato de ele reconhecer o salto entre as idéias eternas e a realidade,
para superar o qual a fenomenologia se adentrou na esfera material - reconhecidamente material-metafísica em si mesma -, abandonando assim a realidade a um
cego impulso, cuja relação com o céu das idéias é obscuro, problemático e não se deixa mais espaço nem para o mais leve traço de esperança. Em Scheler a
fenomenologia material se volta dialeticamente para si mesma: de seu projeto ontológico resta apenas a metafísica do impulso; a eternidade última, de que sua
filosofia dispõe, é a eternidade de uma ilimitada e ingovernável dinâmica. Sob o aspecto deste voltar-se-para-si-mesmo da fenomenologia, também a doutrina de
Martin Heidegger se apresenta diferente, deixa-se manifestar como o "pathos do começar-de-novo" e explica seu efeito a partir do exterior. Em lugar da pergunta
sobre as idéias objetivas e sobre o ser objetivo, em Heidegger, pelo menos nos escritos publicados, surge o subjetivo; a exigência da ontologia material se reduz à
esfera da subjetividade, em cujas profundezas busca o que não pode encontrar na incerta plenitude da realidade. Por isso não é casual, nem mesmo na perspectiva
histórico-filosófica, que Heidegger retroceda justamente ao último projeto da ontologia subjetiva, que o pensamento ocidental produziu: a filosofia existencial de Sören
Kierkegaard. Mas o projeto de Kierkegaard se rompeu e é irreparável. A dialética enfática de Kierkegaard não foi capaz de atingir nenhum ser solidamente fundado na
subjetividade; a desesperança, em que se desmoronou a subjetividade, foi o último abismo, que se lhe abriu; uma desesperança objetiva, que transforma o projeto do
ser-em-subjetividade em um projeto do inferno; ela não consegue se salvar deste lugar infernal a não ser através de um "salto" na transcendência, que permanece
irreal, sem conteúdo e um mero ato subjetivo do pensamento, e que encontra seu sentido supremo no paradoxo de que ali o espírito subjetivo deve sacrificar-se a si
mesmo e para isso deve manter a fé, cujo conteúdo - casualmente para a subjetividade - brota somente da Bíblia. Heidegger só é capaz de se esquivar de tal
conseqüência pela aceitação de uma realidade "dada", adialética por princípio e historicamente pré-dialética. Porém o salto e a dialética negativa do ser subjetivo
constituem, no caso, a única justificativa disso: só que a análise do que se encontra - em que Heidegger permanece vinculado à fenomenologia e se diferencia, por
princípio, da especulação idealista de Kierkegaard - impede a transcendência da fé e sua espontânea comoção pelo sacrifício do espírito subjetivo; em seu lugar
apenas reconhece uma transcendência em direção ao "ser-assim" vital, cego e obscuro: na morte. Com a metafísica da morte de Martin Heidegger a fenomenologia
confirma um desenvolvimento, que Scheler já inaugurara com a doutrina do impulso. Não se pode silenciar que, com ela, a fenomenologia está em vias de se acabar
nesse vitalismo, contra o qual, em sua origem, lutou: a transcendência da morte em Simmel só se diferencia da heideggeriana pelo fato de ela insistir em categorias
psicológicas, onde Heidegger fala em categorias ontológicas, sem que no objeto - por exemplo na análise do fenômeno da angústia - se pudesse encontrar um meio
mais seguro de distingui-las. É consentâneo com essa maneira de se entender - transição da fenomenologia ao vitalismo - o fato de que Heidegger só soube se
esquivar da segunda grande ameaça à ontologia fenomenológica, a do historicismo, ontologizando o tempo e colocando-o como constituinte da essência humana:
através disso o esforço da fenomenologia material para buscar o eterno no ser humano se dissolve paradoxalmente: só a temporalidade permanece como eterna. Às

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  • 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UFRO) CENTRO DE HERMENÊUTICA DO PRESENTE PRIMEIRA VERSÃO ISSN 1517-5421 lathé biosa 193 PRIMEIRA VERSÃO ANO IV, Nº193 SETEMBRO - PORTO VELHO, 2005. Volume XIV Setembro/Outubro ISSN 1517-5421 Desnho da Capa: Eliaquim Cunha EDITOR NILSON SANTOS CONSELHO EDITORIAL ALBERTO LINS CALDAS - História ARNEIDE CEMIN - Antropologia FABÍOLA LINS CALDAS - História JOSÉ JANUÁRIO DO AMARAL - Geografia MIGUEL NENEVÉ - Letras VALDEMIR MIOTELLO - Filosofia Os textos no mínimo 3 laudas, tamanho de folha A4, fonte Times New Roman 11, espaço 1.5, formatados em “Word for Windows” deverão ser encaminhados para e-mail: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL nilson@unir.br 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO CAIXA POSTAL 775 CEP: 78.900-970 Laodisséia de Sousa Santana PORTO VELHO-RO TIRAGEM 150 EXEMPLARES EDITORA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
  • 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO1 Laodisséia de Sousa Santana2 As praticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação custo beneficio. Idalberto Chiavenato RESUMO: Analisa os resultados obtidos com a implementação, em um órgão público da esfera estadual, de um processo de Avaliação de Desempenho Funcional, baseado no Modelo 360 Graus, realizando uma comparação entre o modelo de avaliação anterior, identificando os fatores de melhoria no processo e os resultados obtidos com a nova metodologia. PALAVRAS-CHAVE : Avaliação 360 graus; Avaliação Funcional; Gestão de Pessoas; ABSTRACT: This article analyzes the results obtained with the implementation, in a public organization of the state sphere, of a process of Evaluation of Functional Acting, based on the Model 360 Degrees, accomplishing a comparison among the model of previous evaluation, identifying the improvement factors in the process and the results obtained with the new methodology. KEY-WORD : Evaluation 360 degrees; Functional evaluation; Administration of People; INTRODUÇÃO O processo de globalização da economia produziu mudanças muito profundas na forma de agir das empresas de todo o mundo. A competição em nível mundial, decorrente da unificação dos mercados, estimulou a preocupação em melhor fidelizar os clientes de modo a se buscar a sobrevivência em um ambiente cada vez mais competitivo. 1 Artigo elaborado com vistas à obtenção do título de Bacharel em Administração Geral pela Faculdade de Ciências Exatas, Humanas e Letras de Rondônia – FARO, sob a orientação do Prof. Especialista Jorge Elarrat. Nov. 2006 2 Bacharelanda em Administração Geral pela FARO. E-mail: sansoula@bol.com.br laodisseiasousa@hotmail.com ISSN 1517 - 5421 2
  • 3. 3 Assim, as empresas logo identificaram que uma das melhores formas de se garantir o sucesso no atendimento às necessidades dos clientes seria investindo na qualidade do corpo de colaboradores, estimulando o seu desenvolvimento enquanto pessoas e a participação nos rumos das instituições. Desse modo, logo surgiram as idéias sobre gestão participativa, estruturação do processo de delegação, capacitação continuada, revisões nos modelos de avaliação funcional e até mesmo a proposta da empresa como learning organization. Com a popularização dos métodos e resultados obtidos no mundo empresarial, o cidadão passou a exigir do ambiente público melhorias assemelhadas nas práticas de relacionamento com a população, cobrando assim mudanças em todas as instituições. Impulsionado, pelo sucesso na melhoria do mundo privado e pelo interesse do cidadão, o governo vem empreendendo esforços para também alinhar suas práticas gerenciais às preconizadas pelo primeiro setor, de modo a que os serviços que oferece à sociedade estejam consentâneos com as expectativas de uma sociedade a cada dia mais consciente e exigente. Neste sentido, o Governo Federal vem estimulando a adoção de Programas de Melhoria, nas três esferas, tendo como base a Lei 9.969/00, voltada para a busca da qualidade na prestação de serviços no ambiente público. Assim, dentro deste quadro de mudanças gerenciais, se impõe de forma destacada, um novo modelo de gestão de pessoas, baseado numa relação que busque o desenvolvimento de cada servidor e o seu envolvimento com os resultados obtidos pela organização. Para alcançar este objetivo várias medidas podem ser tomadas e entre elas salienta-se um método de avaliação de desempenho funcional onde cada colaborador seja avaliado não apenas pelo seu gerente, mas todos aqueles que fazem parte de sua rede de relacionamento dentro da instituição. Assim, este trabalho visa, através de um estudo de caso, analisar a validade da utilização de um instrumento de avaliação de desempenho funcional, no qual cada componente de uma equipe de trabalho passa a ser avaliado por seu gerente e pelos demais colegas identificados como elementos de contato. Dentro da mesma idéia, aqueles que ocupam cargos gerenciais passam a ser avaliados pela sua equipe de trabalho, pelo seu gerente superior e também pelos gerentes dos outros órgãos que possuem contato com o avaliado. O resultado desta sistemática de avaliação demonstra que cada indivíduo é avaliado por várias pessoas em diferentes posições hierárquicas, sejam abaixo, acima e no mesmo nível, em termos de organograma, conduzindo a uma visão de avaliação em todas as direções, justificando, assim, que este modelo passasse a ser chamado, por esta razão, de Avaliação 360º. ISSN 1517 - 5421 3
  • 4. 4 O método anterior Baseado na Lei Complementar Estadual 303/2004, o processo de avaliação de desempenho funcional estabelecido pelo órgão estudado era realizado através de um formulário impresso contendo seis itens de análise com notas variando de 1 a 5, a ser preenchido apenas pelo gerente de cada servidor. Os itens avaliados seguiam a disposição legal que considera que: § 1º. Serão apurados no estágio probatório os seguintes requisitos básicos: I – assiduidade; II – pontualidade; III – disciplina; IV – capacidade de iniciativa; V – produtividade; VI – responsabilidade. (RONDÔNIA, 2004, Art. 11). Mais adiante, no Art. 12 observa-se: § 5º. O processo de avaliação para fins de progressão funcional considerará os requisitos enumerados no § 1º do art. 11 desta Lei Complementar, além de outros critérios específicos à especialidade de cada cargo, definidos em regulamento. (RONDÔNIA, 2004, Art. 12). O que permitia que outros fatores de análise pudessem ser inseridos quando da avaliação funcional dos servidores. Entretanto, neste processo, os demais componentes do órgão não participavam da avaliação dos demais integrantes da equipe e, muitas vezes, a avaliação sequer era apresentada ao servidor avaliado, negando a visão na qual: Durante a reunião de avaliação, o superior, numa atitude positiva, deve conversar com o subordinado sobre os resultados alcançados, suas possibilidades de carreira, enriquecimento de função, bem como sobre o estabelecimento de novos objetivos que satisfaçam tanto os objetivos organizacionais como os empregados. (PONTES, 1991, p. 83) Por esta razão, a avaliação funcional não era vista como um instrumento justo, mas um processo que estava sujeito a questões pessoais que interferiam na confiabilidade do instrumento. ISSN 1517 - 5421 4
  • 5. 5 É preciso não esquecer que Ao avaliarmos qualquer membro de uma equipe de trabalho, seja qual for o nível hierárquico, será importante fazer uma abordagem ampla dessa avaliação, ou seja, não limitá-la, exclusivamente, à apreciação do desempenho do funcionário na função durante determinado período de tempo. É importante avaliarmos, também, o desenvolvimento do pessoal do funcionário (TOLEDO, 1988, p. 105). Tais considerações se reforçam quando associadas à idéia de que: Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio individuo, ao individuo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação. (CHIAVENATO, 2004, p. 260) O Método Proposto Com o objetivo de substituir o modelo atual de avaliação foi desenvolvido um novo instrumento que pudesse garantir um processo de avaliação de desempenho funcional menos autoritário onde não prevaleça apenas a opinião solitária do gerente, mas a visão conjunta de várias pessoas envolvidas no processo produtivo de cada colaborador, oferecendo uma visão mais aproximada do real desempenho de cada um. Esta prática tem o condão de estimular o envolvimento de todos nos rumos das instituições além de promover uma melhoria no processo de relacionamento interpessoal da equipe, uma vez que todos passam a ser importantes no processo de ascensão funcional e não apenas o gerente, conforme Chiavenato (2004, p. 261) que diz que: Outra alternativa é fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providencias necessárias para melhorá-lo cada vez mais. Práticas assemelhadas são encontradas até mesmo em instituições religiosas tradicionais, como o modelo a seguir: O sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, às quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira. (CHIAVENATO, 2004, p. 258) Pela exclusão dos valores identificados como anômalos é possível que se faça a identificação dos focos de conflito favorecendo uma ação mais eficaz na construção de um ambiente de trabalho mais saudável. ISSN 1517 - 5421 5
  • 6. 6 O resultado numérico obtido torna-se um poderoso instrumento nos processos de promoção e premiação oferecendo uma visão mais exata do real desempenho de cada colaborador em substituição à visão totalitária de um único avaliador. Por ser uma avaliação realizada por todas as direções este modelo é designado na literatura como Avaliação 360º, conforme a seguir: A avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de integração com o avaliado. Assim, participam da avaliação superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360º. É uma forma mais rica de avaliação, pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados. A avaliação 360ª proporciona condições para que o funcionário se adapte e se ajuste às várias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. O avaliado, contudo, fica na passarela sob os olhos de todos, o que não é nada fácil. Ele pode tornar-se vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e envolvente. (CHIAVENATO, 2004, p. 262) características do método Grau de automação Para que se garanta uma maior isenção do processo de avaliação optou-se pela composição de uma ferramenta automatizada que evitasse o manuseio de formulários em papel, que poderiam ameaçar o sigilo das informações que os usuários não têm acesso. Além do aspecto relativo ao sigilo, com a opção pelo modelo automatizado haveria uma garantia de ausência de erros na transcrição dos resultados para um aplicativo de controle. Também a presença do órgão em diversas localidades exigiria um tempo muito maior para a liberação dos resultados, de vez que os resultados referentes a vários servidores dependem de avaliações feitas também em localidades do interior. Assim, com a adoção de formulários eletrônicos, via intranet, se viabiliza um ambiente seguro, sem erros de digitação e com a possibilidade de liberação de resultados num intervalo de tempo bem menor. Conceitos Itens de avaliação Para estabelecer um processo de avaliação se faz necessário que o avaliado seja analisado sob diversos aspectos distintos de modo a contemplar as várias características que são interpretadas como relevantes pela Instituição. ISSN 1517 - 5421 6
  • 7. 7 Para o caso específico em estudo, definiu-se um grupo de 13 itens de avaliação para os chamados não-gerentes e mais quatro fatores específicos para os ocupantes de cargo de chefia, os fatores identificados são: Quadro 1 - Itens de avaliação Nº Itens de avaliação Observação 1. Bom-senso e Iniciativa 2. Conhecimento do trabalho 3. Produtividade 4. Qualidade do trabalho 5. Trabalho em equipe 6. Urbanidade 7. Capacidade de realização Fatores comuns a todos os servidores 8. Apresentação Pessoal 9. Criatividade 10. Disciplina 11. Discrição e sigilo 12. 13. Responsabilidade 14. Cumprimento do Expediente 15. Liderança 16. Planejamento e Controle Fatores apenas para os ocupantes de cargos 17. Coerência de chefia 18. Imparcialidade Fonte: Instituição Pesquisada Apesar de estes fatores estarem hoje colocados eles podem ser alterados para as avaliações seguintes desde que o corpo gestor entenda que, em virtude de mudanças de cenário, um novo conjunto de itens de avaliação deva ser observado durante os períodos de avaliação, em observância à visão de que: ISSN 1517 - 5421 7
  • 8. 8 A avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais. Para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios, o sistema de avaliação do desempenho deve apoiar-se em um amplo referencial que fortaleça a consonância em todos os seus aspectos. (CHIAVENATO, 2004, p. 281) Grau de conhecimento Em virtude do fato de que em uma equipe de trabalho as pessoas possuem relacionamentos mais ou menos estreitos seja por características pessoais ou pela própria natureza do trabalho, foi inserido um fator de ponderação chamado grau de conhecimento para permitir que durante a avaliação o avaliador expresse o quanto considera que conhece do avaliado. Este fator de ponderação possui 4 opções de grau de conhecimento: ótimo,.bom, regular e pouco. As notas atribuídas são ponderadas de modo que um maior conhecimento do avaliado resulte num maior peso para os conceitos atribuídos. Área Quando um órgão é formado por poucas pessoas o esperado é que todos os seus integrantes procedam a avaliação uns dos outros, sem exceções. Porém, à medida que os órgãos passam a contar com maior numero de colaboradores há a tendência que as pessoas sejam agrupadas em equipes que, embora pertençam ao mesmo órgão executam tarefas distintas e com reduzidas áreas de contato. Como conseqüência nem todos os que ali estão lotados mantêm contato entre si exigindo uma subdivisão informal dentro de um mesmo órgão em áreas. Com a introdução deste conceito é possível que um mesmo órgão tenha diversas áreas e somente os integrantes de cada uma delas é que se avaliam entre si, não lhes sendo facultado avaliar os componentes do mesmo órgão mas que estejam lotados em outra equipe. O conceito de área preestabelece a inexistência de um gerente dentro da equipe, o gerente continuará o do órgão formal para todas as equipes sob sua gestão. Tipos de formulário Dentro do quadro do Órgão em estudo existem diversos níveis de complexidade nas funções exercidas. Alguns postos de trabalho por serem de menor complexidade possuem um grau de exigência menor diante dos itens de avaliação enquanto outras funções têm a necessidade de uma melhor capacitação para seu exercício. Assim sendo, o grau de exigência para a excelência em cada item deve ser proporcional ao grau de complexidade da função exercida. ISSN 1517 - 5421 8
  • 9. 9 Esta compreensão exigiu que fossem desenvolvidos formulários de avaliação, com textos específicos para cada família de postos de trabalho, onde o grau de exigência em cada item estivesse alinhado com o grau de complexidade das atribuições. Desse modo, foram criados 7 formulários distintos, conforme a tabela abaixo: Quadro 2 – Tipos de Formulários Tipo A quem se destina Observações A Membros B Nível superior C Nível intermediário 13 itens para não-gerentes e outros 4 itens apenas D Nível auxiliar para os ocupantes de cargos de chefia E Estagiários de Direito F Estagiários de Administração G Motoristas Há um item a mais: Condicionamento Físico Fonte: Instituição Pesquisada Os formulários são identificados no aplicativo a partir das letras designadas na coluna da esquerda. Classes de avaliação Dentro de um processo de Avaliação 360°, os envolvidos serão avaliados por várias pessoas colocadas em diversos pontos do organograma. Este fato faz com que a avaliações depois de concluídas sejam agrupadas por similaridade para cálculo da média final obtida pelo avaliado. Faz-se desse modo necessário que as avaliações sejam identificadas pela natureza da relação que o avaliador mantém com o avaliado, originando, a partir deste critério o conceito de Classe da avaliação. As avaliações podem pertencer a uma das quatro classes a seguir: Quadro 3 – Tipos de Avaliação Quem avalia no caso de Classe Descrição da Classe Não-gerentes Gerentes ISSN 1517 - 5421 9
  • 10. 10 Gerentes do mesmo nível P Avaliação de um par Colegas de equipe hierárquico (não existe) Os subordinados S Avaliação de subordinado O gerente do órgão O gerente do gerente G Avaliação de gerente O próprio avaliado O próprio avaliado A Auto-avaliação Fonte: Instituição Pesquisada Lotação Para garantir maior precisão no processo avaliatório, o órgão de lotação para este fim não é o órgão ao qual o servidor estava vinculado hoje, mas 90 dias antes. Isto se dá em virtude do fato de ser considerado como irrisório um período inferior a três meses para que uma equipe avalie algum de seus membros. Caso o servidor se encontre afastado mais de 90 dias num período avaliatório, que é de 6 meses, ele será considerado como inavaliável, o mesmo ocorrendo se num mesmo período ele esteve menos de 3 meses em um órgão em particular. Nota do avaliado A nota do avaliado não é atribuída diretamente pelo avaliador, a fim de evitar subjetividades sobre o significado de uma nota numérica, foram atribuídos conceitos para melhor indicar o que se espera do avaliado em cada item de cada tipo de formulário. Obedecendo ao critério de Likert para a composição de formulário, para cada item de avaliação foram definidos 5 graus de eficiência assim colocados: Quadro 4 – Variação de notas Conceitos Nota Muito abaixo do padrão esperado 1 ISSN 1517 - 5421 10
  • 11. 11 Abaixo do padrão esperado 2 Atende o padrão esperado 3 Supera o padrão esperado 4 Supera em alto grau o padrão esperado 5 Fonte: Instituição Pesquisada Conforme o pensamento de Pontes (1991, p.23): Os sistemas que podemos descrever como tradicionais ou antigos de Avaliação de desempenho, em geral, apresentam relações de características sobre aspectos de desempenho graduados, que vão desde insatisfatório até excelente. Assim, o avaliador não expressa numericamente sua opinião sobre o avaliado, mas procura entre as cinco opções de texto, os quais mudam a cada item e cada tipo de formulário, qual deles melhor se adequa ao desempenho apresentado pelo avaliado. Avaliação incompleta Para proceder ao cômputo das notas alcançadas por cada avaliado é necessário primeiramente calcular a nota obtida na visão de cada avaliador, porém algumas vezes os avaliadores não concluem a avaliação, apresentando sua opinião sobre o avaliado em apenas alguns itens. Este fato conduz a resultados insatisfatórios de vez que a nota final do avaliado se tornaria menor, pela falta da pontuação obtida nos itens que não foram apreciados pelo avaliador. Nestas situações as avaliações são ditas incompletas e são sumariamente descartadas no início das análises com o fim de não prejudicar o corpo de avaliados Avaliação anômala Em virtude da característica de co-responsabilidade resultante deste modelo de avaliação em que vários opinam sobre vários, podem surgir avaliações que sobreponham os fatores pessoais aos funcionais, contaminando o real desempenho do avaliado. ISSN 1517 - 5421 11
  • 12. 12 Estas situações podem ocorrer quando um problema pessoal existente entre dois colaboradores pode produzir um resultado fruto do conflito pessoal e não do real desempenho. Também pode se dar quando alguém interessado em proteger outrem superestima os conceitos da avaliação com o fim de beneficiar o avaliado. As avaliações são analisadas estatisticamente e as que fogem à tipicidade são consideradas anômalas e seus valores excluídos da avaliação impedindo assim distorções em relação à avaliação real Quadro de avaliadores e avaliados Pela própria característica do método é preciso que se definam quais as premissas para a definição de quem serão os avaliadores e os avaliados de cada servidor em particular. Princípio da reciprocidade Segundo a proposta de Avaliação 360º quando se estabelece para alguém um quadro de avaliadores isto significa também que os avaliadores são elementos que possuem contato com o avaliado, logo, também a seu turno deverão ser avaliados por aquele que avaliam. Isto significa dizer que o conjunto de avaliados de um especifico avaliador é também o conjunto de seus avaliadores A esta premissa chama-se: Princípio da Reciprocidade. Lotação múltipla Via de regra um servidor encontra-se lotado em um único órgão a quem atende, sujeito a um único gerente, integrando uma única equipe de trabalho. Esta realidade conduz a um cenário bem comportado onde os avaliadores estão nitidamente definidos como sendo os companheiros de equipe e o gerente do órgão. Esta realidade, entretanto encontra numerosas exceções dentro do órgão estudado, onde diversos servidores encontram-se lotados em um órgão, mas servem a outros mais além do primeiro, bem como existem varias situações em que há mais de um gerente para o mesmo órgão. Por isso os servidores e membros foram lotados em tantos órgãos quantos forem aqueles para os quais prestam serviço de modo a permitir a visibilidade necessária a todos aqueles que deverão ser arrolados na condição de avaliadores. ISSN 1517 - 5421 12
  • 13. 13 No caso de lotação múltipla é necessária uma marcação que identifique entre os vários órgãos aos quais o avaliado está vinculado, quais deles devem ser considerado como prioritário. Para não-gerentes No caso da avaliação para não-gerentes este será visualizado, na condição de par, por todos os componentes de seu órgão, caso este possua apenas uma área. As pontuações definidas pelos pares não são divulgadas individualmente de modo que lhe seja possível identificar o que cada colega de equipe expressou. As notas referentes a cada item de avaliação serão condensadas em um único número que expressa o pensamento médio da equipe impedindo a identificação. Nas condições pouco usuais de haver apenas um elemento na equipe de trabalho além do avaliado, este avaliador não conseguirá ocultar sua opinião, uma vez que, por estar sozinho na coluna referente à opinião do grupo, sua avaliação estará exposta sem que se possa alegar que esteja combinada à de mais alguém. Além da nota que expressa o pensamento médio do grupo, uma segunda nota é considerada: a nota do gerente. Esta é destacada da opinião do grupo sendo divulgada inequivocamente dos demais componentes da equipe. Caso haja mais de um gerente no órgão a nota expressa será a média aritmética da opinião dos vários gerentes e neste caso não será mais possível identificar qual a opinião de cada gerente em particular. Caso o servidor avaliado participe das atividades em mais de um órgão e esteja na condição de lotação múltipla, então, seus avaliadores serão os membros das equipes dos órgãos que participa, agrupados em uma única nota e os seus gerentes, também agrupados em uma segunda nota. Para gerentes No caso de ocupantes de cargos de chefia, o conjunto dos avaliadores será formado pelos membros de sua equipe que o avaliarão como colaboradores e as opiniões por eles expressas não serão divulgadas, ficando visível apenas a média da opinião de todo o grupo. Exceção feita para o caso do gerente que possui apenas um elemento em sua equipe de trabalho, por tornar a avaliação do subordinado à única a compor a coluna da avaliação da equipe, impedindo a sua não-divulgação. Além destes, o gerente do órgão ao qual o gerente-avaliado está subordinado também o avaliará, na condição de gerente. Caso este avaliado esteja sujeito a mais de um órgão, todos os gerentes dos órgãos que ele comparecer ou o gerente dos órgãos que ele for apontado como gerente o avaliarão nesta mesma condição e a nota final como gerente será a media de todas as expressas neste segmento. ISSN 1517 - 5421 13
  • 14. 14 Os gerentes contam ainda com um terceiro grupo de avaliadores formado pelos chefes dos órgãos subordinados ao mesmo gerente do avaliado. Estes comporão uma terceira coluna de avaliadores chamados de par. Caso o gerente seja alocado em lotação múltipla duas situações poderão ocorrer. Na situação de um gerente ocupar cargo gerencial nos demais órgãos então será avaliado como gerente nos demais órgãos tendo então outros 3 grupos de avaliadores (grupo, gerente e pares). Porém, se o gerente for alocado em outro órgão este será avaliado na condição de não-gerente pelos integrantes do outro órgão, onde contará com apenas 2 grupos de avaliadores: (grupo e gerente). Para membros Os membros do caso em estudo estarão inseridos no banco de dados sempre na condição de gerentes dos órgãos em que estejam lotados, dando-lhes visibilidade a todos os servidores e demais membros do órgão. Entretanto, os membros só podem ser visto nos quadros de avaliação de outros membros. Esta situação nega o Princípio da Reciprocidade (Vide 4.3.1) Assim, qualquer órgão onde haja membros lotados, estes avaliarão como gerentes os demais servidores e na condição de par os demais membros do mesmo órgão. Verão os membros dos órgãos de mesmo nível hierárquico como pares e avaliarão, na condição de subordinados, os membros- gerentes dos órgãos que lhe sejam superiores. Caso um órgão de mesmo nível hierárquico tenha um não-membro como gerente o membro não o avalia na condição de par, mas como se seu gerente fosse, apesar dos órgãos estarem na mesma camada do organograma. Ou seja, todas as relações entre membros e servidores são sempre uma relação de gerente-subordinado, independente da posição hierárquica que o servidor ocupe. Ausência de avaliações Em virtude do grande número de avaliadores envolvidos e das múltiplas avaliações que devem proceder é esperado que haja abstenções e omissões seja por motivos de viagens ou da própria carga de trabalho durante o período avaliatório, seja pelo deliberado desejo de não opinar sobre seus potenciais avaliados. ISSN 1517 - 5421 14
  • 15. 15 Este fato não resulta em prejuízo para o processo uma vez que as avaliações são calculadas em função da média das efetivamente realizadas, assim o único prejudicado quando da não realização das avaliações é o próprio avaliador que deixa de opinar no processo de construção de um ambiente de trabalho melhor. Fatores de Ponderação Para a composição da nota final a ser atribuída a cada avaliado é necessário manipular os conceitos arbitrados pelos vários avaliadores e calculando a média de cada um deles, baseado em vários fatores de ponderação. Ponderação pelo peso do item Cada um dos itens de avaliação possui um peso específico para cômputo das notas, conforme a tabela abaixo: Quadro 5 – Itens de Avaliação Nº Item de avaliação Peso Nº Item de avaliação Peso 1. Bom-senso e Iniciativa 3 2. Conhecimento do trabalho 3 3. Produtividade 4 4. Qualidade do trabalho 4 5. Trabalho em equipe 3 6. Urbanidade 3 7. Capacidade de realização 3 8. Apresentação Pessoal 2 9. Criatividade 3 10. Disciplina 3 11. Discrição e sigilo 3 12. Responsabilidade 3 13. Cumprimento do Expediente 3 14. Liderança 4 15. Planejamento e Controle 4 16. Coerência 4 17. Imparcialidade 4 Fonte: Instituição Pesquisada Por esta razão os formulários de servidores não-gerentes têm um total de 40 pontos, enquanto os dos gerentes 56. Exceção para os formulários dos motoristas, que têm 3 pontos a mais, referentes ao fator: Condicionamento Físico. ISSN 1517 - 5421 15
  • 16. 16 Cada nota decorrente do conceito selecionado é multiplicada pelo peso do item e depois dividida pelo total de pesos do item, para que se obtenha a nota de um específico avaliador sobre um avaliado, ou seja, é a média ponderada das notas pelo peso de cada item, de acordo com a fórmula a seguir: Equação 1 – Fórmula para Cálculo da Média Ponderada por peso de item de avaliação k0 ∑n k =1 i ,k × pk Ni = k0 , ∑p k =1 k ni ,k = nota do i - ésimo avaliador, no k - ésimo item p k = peso do k - ésimo item N i = nota final do i - ésimo avaliador Fonte: Instituição Pesquisada Ponderação por grau de conhecimento O grau de conhecimento do avaliador é o segundo fator de ponderação a ser utilizado na composição da nota final do avaliado. Este fator não existe na auto-avaliação nem na avaliação feita de um gerente sobre seu subordinado. Nestas condições é entendido que o grau é máximo. Apenas as avaliações de pares e as avaliações de subordinados em relação a seus gerentes estão sujeitas à inclusão deste fator, que seguem a tabela seguir. Quadro 6 – Graus de Conhecimento ISSN 1517 - 5421 16
  • 17. 17 Classe de Código da Grau de Peso do Avaliação Classe conhecimento Grau Auto avaliação A Ótimo 10 Gerente G Ótimo 10 Ótimo 10 Bom 7 Par P Regular 5 Pouco 3 Ótimo 10 Bom 7 Subordinado S Regular 5 Pouco 3 Fonte: Instituição Pesquisada Desse modo, após a obtenção da nota (Ni) que cada avaliador atribui ao avaliado, segue-se a ponderação da nota pelo grau de conhecimento do avaliador, conforme fórmula abaixo: Equação 2 – Fórmula para Cálculo da Média Ponderada pelo grau de conhecimento n ∑N i × gi Nc = i =1 n , ∑g i =1 i N i = nota final do i - ésimo avaliador g i = grau de conhecimen to do i - ésimo avaliador N c = nota final da classe de avaliadore s : A, P, G ou S Fonte: Instituição Pesquisada ISSN 1517 - 5421 17
  • 18. 18 Ao final desta fase os valores foram ponderados pelo grau de conheci-mento resultando as notas dos avaliados já ponderados pelo grau do conhecimento em uma das quatro classes: gerente, par, subordinado ou auto-avaliação, caso o avaliado possua algum avaliador na classe que o tenha avaliado. Ponderação por classe de avaliação Após a ponderação pelo peso dos itens de avaliação e depois pelo grau de conhecimento, agrupando todas as avaliações em apenas 4 tipos, quais sejam: auto-avaliação, par, subordinado e gerente, será feita a ponderação pela classe de avaliação. A nota final do avaliado depende deste ser ou não gerente, no caso de não gerente a nota final é dada por: Equação 3 – Fórmula para cálculo da nota de não gerentes Ng + Np N = , 2 N = nota final do avaliado Ng = nota dos gerentes Np = nota dos pares Fonte: Instituição Pesquisada Caso o avaliado não tenha nenhuma avaliação feita por pares, a nota dada pelo gerente será a nota final. Equação 4 – Fórmula para cálculo da nota de não-gerentes, sem pares. N = Ng , N = nota final do avaliado Ng = nota dos gerentes Fonte: Instituição Pesquisada ISSN 1517 - 5421 18
  • 19. 19 No caso de gerentes, a nota final é calculada através da seguinte fórmula: Equação 5 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes 4 × Ng + 2 × Np + 4 × Ne N = , 10 N = nota final do avaliado Ng = nota dos gerentes Np = nota dos pares Ne = nota da equipe Fonte: Instituição Pesquisada Na inexistência de notas da equipe, a fórmula anterior se resume a: Equação 6 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes, sem nota da equipe. 2 × Ng + Np N = , 3 N = nota final do avaliado Ng = nota dos gerentes Np = nota dos pares Fonte: Instituição Pesquisada Na inexistência de notas dos pares, a fórmula anterior se resume a: Equação 7 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes, sem pares. ISSN 1517 - 5421 19
  • 20. 20 Ng + Ne N = , 2 N = nota final do avaliado Ng = nota dos gerentes Ne = nota dos equipe Fonte: Instituição Pesquisada Quando da inexistência de notas dos pares e da equipe, a fórmula anterior se resume a: Equação 8 – Fórmula para cálculo da nota de gerentes, sem pares e sem equipe. N = Ng , N = nota final do avaliado Ng = nota dos gerentes Fonte: Instituição Pesquisada Para o cômputo das notas, duas observações se fazem fundamentais: 1. em não havendo avaliação do gerente não há notas a serem divulgadas; 2. a auto-avaliação não tem nenhum valor matemático e não é computada para a composição da nota final do avaliado, serve apenas como instrumento de auto-avaliação. Também foi estabelecido como premissa básica a divulgação dos resultados na mesma página da Intranet onde as avaliações são realizadas, permitindo que cada servidor tenha conhecimento do resultado final de sua avaliação, embora seja negado obter a informação dos valores individuais arbitrados por cada um dos avaliadores bem com a avaliação recebida pelos demais colegas, em consonância com o pensamento de Chiavenato (2004, p. 263) ao asseverar que o avaliado “deve receber a retroação adequada e reduzir dissonâncias a respeito de sua atuação na organização”. ISSN 1517 - 5421 20
  • 21. 21 APLICAÇÃO DO MÉTODO O novo modelo de avaliação foi implementado com uma adesão de 71% dos servidores no primeiro ciclo de avaliações e, após a divulgação dos resultados houve 6 casos de contestação das notas obtidas, em virtude do avaliado não considerar como verdadeiras as opiniões apresentadas, porém todos os resultados foram confirmados. O processo de avaliação dentro desta sistemática vem se repetindo a cada seis meses, conforme regulamentação interna baseada na idéia de que: “a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro” (CHIAVENATO, 2006, p. 259) e a adesão ao processo de avaliação alcançou em seu terceiro e último ciclo 88%, o que demonstra o crescimento da credibilidade no instrumento. De vez que, segundo Chiavenato (2004, p. 263) “a avaliação do desempenho não é um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização”, programas de melhoria funcional estão sendo discutidos para reabilitação daqueles que se encontram abaixo do desempenho desejado. O desempenho dos avaliados também demonstrou que as equipes têm se valido da ferramenta para sinalizar aqueles que são considerados como de baixa produtividade, não ocorrendo um possível corporativismo que impedisse uma leitura real dos dados, o que pode ser observado pelo histograma abaixo: Figura 1 – Histograma com a concentração de servidor por faixa de nota ISSN 1517 - 5421 21
  • 22. 22 Histograma com a concentração de servidor por faixa de nota 80 70 60 50 40 30 20 10 0 75 00 25 50 75 00 25 50 75 00 25 50 75 00 25 50 75 00 25 50 75 0 ,0 4, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 7, 8, 8, 8, 8, 9, 9, 9, 9, 10 Fonte: Relatório de Avaliação do Órgão estudado Considerações finais O uso deste instrumento de avaliação alcançou seus objetivos, na medida em que: 1. estabeleceu um modelo, dentro da legalidade, que sem fugir às disposições legais, avançando no processo de melhor gestão do corpo de servidores, em obediência ao Princípio Constitucional da Eficiência; 2. Oportunizou a adoção de um instrumento que oferece uma leitura mais do perfil da força de trabalho, pela participação de maior número de avaliadores para cada servidor avaliado; 3. Garantiu uma melhor identificação na localização dos problemas de pessoal, na medida em que comprometeu toda a sua força de trabalho nesse objetivo; ISSN 1517 - 5421 22
  • 23. 23 4. Estabeleceu um processo de confiança, na medida em que ofereceu um instrumento automatizado e que garante o sigilo de todas as informações, o que se comprova pelo aumento da adesão dos avaliadores ao instrumento, ao longo do tempo; A partir dos resultados colhidos e da validade identificada no novo instrumento; compete agora aos gestores estabelecer um Plano de Melhoria Funcional para cada um dos servidores assinalados abaixo do padrão desejado de desempenho, de forma a justificar o investimento feito nesse sentido, com o objetivo de atuar no Capital Humano de forma a lhe oferecer o valor que lhe é próprio no atual cenário mercadológico. Estudos complementares, portanto, podem ser feitos no sentido de estabelecer as ações a serem empreendidas como forma de capacitação e melhoria contínua dos servidores avaliados. Alem de pesquisas que também podem ser levadas a efeitos com o fim de identificar melhorias a serem introduzidas no próprio instrumento de avaliação, de modo a lhe garantir a capacidade de aferir com mais precisão o perfil da força de trabalho em estudo. Referências CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8ª ed. São Paulo: ATLAS, 2004. PONTES, B.R. Avaliação de Desempenho: Uma Abordagem Sistêmica, 5ª ed, São Paulo: LTR 1991. RONDÔNIA. Lei Complementar 303/2004, de 26 de julho de 2004. Diário Oficial de Rondônia, Porto Velho, RO, nº 1126, p. 79. TOLEDO, Flávio, Administração de Pessoal: Desenvolvimento de Recursos Humanos. 6ª ed. São Paulo: ATLAS, 1988. ANEXO II PARECER PARA ENCAMINHAMENTO DO ARTIGO CIENTÍFICO A BANCA EXAMINADORA. À Professora da Disciplina de Monografia Sra. DANIELE MEJIA CAVALCANTE Após analise previa do artigo científico desenvolvido pela acadêmica LAODISSÉIA DE SOUSA SANTANA, com o tema AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO , DECLARO que o mesmo está em condições de ser apresentado à Banca Examinadora em sessão pública. DATA: 12/11/2006 Professor orientador: JORGE ALBERTO ELARRAT CANTO Assinatura: ______________________________________________ ISSN 1517 - 5421 23
  • 24. 24 Encaminhamento a Coordenação do Curso de Administração. Ao coordenador do Curso de Administração: Após analise previa do artigo encaminhado pelo professor acima identificado, verifiquei que este se encontra de acordo com o regulamento de trabalho de curso. Data: ______/______/_______ Professor da disciplina de Monografia Nome: DANIELE MEJIA CAVALCANTE Assinatura_________________________________________ ANEXO I AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO. Autorizo a Faculdade de Ciências Humanas, Exatas e Letras de Rondônia – FARO, a publicar o Artigo Cientifico apresentado para obtenção do título de Bacharel em Administração, livre de quaisquer ônus. Acadêmica: LAODISSÉIA DE SOUSA SANTANA Tema do Artigo Científico: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 360 GRAUS – UM ESTUDO DE CASO. Porto velho (RO), 12 de Novembro de 2006. _______________________________ LAODISSÉIA DE SOUSA SANTANA PRIMEIRA VERSÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UFRO) CENTRO DE HERMENÊUTICA DO PRESENTE 24
  • 25. 25 PRIMEIRA VERSÃO ANO IV, Nº194 SETEMBRO - PORTO VELHO, 2005 Volume XIV Setembro/Outubro ISSN 1517-5421 Desenho da Capa: Eliaquim Cunha EDITOR NILSON SANTOS CONSELHO EDITORIAL ALBERTO LINS CALDAS - História ARNEIDE CEMIN - Antropologia FABÍOLA LINS CALDAS - História JOSÉ JANUÁRIO DO AMARAL - Geografia MIGUEL NENEVÉ - Letras VALDEMIR MIOTELLO - Filosofia Os textos no mínimo 3 laudas, tamanho de folha A4, fonte Times New Roman 11, espaço 1.5, formatados em “Word for Windows” deverão ser encaminhados para e-mail: REFORMA AGRÁRIA: UMA ESTRATÉGIA PARA nilson@unir.br DESENVOLVIMENTO RURAL COM INCLUSÃO CAIXA POSTAL 775 CEP: 78.900-970 SOCIAL NO BRASIL PORTO VELHO-RO TIRAGEM 150 EXEMPLARES Patrício Aureliano Silva Carneiro EDITORA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA ISSN 1517-5421 lathé biosa 194 REFORMA AGRÁRIA: UMA ESTRATÉGIA PARA DESENVOLVIMENTO RURAL COM INCLUSÃO SOCIAL NO BRASIL 25
  • 26. Patrício Aureliano Silva Carneiro Departamento de Geografia Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG. patriciocarneiro@hotmail.com A terra é nossa vida”. Morador da Região do Jequitinhonha (MG). O latifúndio é o pai da injustiça no campo. – As Mudanças no Campo Brasileiro O espaço rural tem sofrido mudanças estruturais, causadas tanto pelo processo de abertura comercial e integração econômica como pela estabilização da economia. O final dos anos 60, caracterizado por um momento revolução da agricultura brasileira e pela constituição do Complexo Agroindustrial, propicia a articulação da agricultura com setores industriais especializados. A entrada do capitalismo no campo varre os camponeses. Novas relações de produção com tecnologia moderna, máquinas, insumos, entre outras, são introduzidas no campo. Segue-se uma revolução agrícola, ou seja, uma reformulação técnica na agricultura, e não uma revolução no sentido de reforma agrária. A intensificação do uso de tecnologias modernas na agricultura ganhou ímpeto a partir dos anos 60, uma resolução do problema pela via tecnológica, de forma a manter o latifúndio. Isto só foi possível, pois houve no país uma conciliação da industrialização com o latifúndio, através de um conjunto de inovações biológicas, físico-químicas e mecânicas, uma combinação explosiva que propiciava por um lado, a potencializarão da produção, mas que causaria por outro lado, um custo social e ambiental muito alto. A política de crédito rural agrícola na forma em que foi conduzida na década de 70, no intuito de promover aumentos sucessivos na produtividade e aplicação de tecnologias, foi criticada nos pontos da equidade e eficiência, pois beneficiou o uso intensivo de capital em detrimento do fator trabalho, contribuindo para os efeitos concentradores e excludentes, e acentuando nas regiões onde foi executada, a concentração da propriedade da terra e da renda. O surgimento de alguns movimentos sociais, entre eles o MST, pode ser atribuído a esta revolução agrícola dirigida pela indústria, a qual não provocou uma mudança na estrutura agrária do país, de forma a promover uma revolução agrária, mas construiu uma solução baseada na tecnificação e na militarização. A crise ambiental, a concentração de riqueza e a exclusão social foram os frutos desta revolução agrícola no campo brasileiro. A reforma agrária se coloca hoje como uma questão atual e nacional, visto que nos últimos anos, o desenvolvimento agrário deixou de existir no Brasil. 2 – A Política de Crédito Rural e suas implicações A história do crédito rural formal no Brasil teve início em 1931, quando o Governo Federal, através do Banco do Brasil e da criação do Departamento de Café passou a financiar compras de café (Guedes Filho, 1999). A CREAI (Carteira de Crédito Agrícola e Industrial do Banco do Brasil) se tornou o primeiro grande mecanismo de crédito agrícola no Brasil. 26
  • 27. Para Delgado (1985), distingue-se claramente duas fases no que diz respeito à compreensão do setor agrícola no processo de desenvolvimento econômico do pós-guerra, cujo divisor de águas se situa justamente na década de 60, quando se inicia o processo ou a etapa de desenvolvimento rural de cunho modernizador. O rápido crescimento do emprego não agrícola e a intensa urbanização, com conseqüente aumento na demanda por produtos agrícolas incentiva a política de crédito rural, que teve importante papel na articulação dos interesses rurais e urbanos, em torno do projeto de desenvolvimento de cunho modernizador. A partir de 1965, através da lei 4.289, a política de crédito agrícola se consolidou no país com a criação do Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR). O SNCR tinha como objetivos principais: financiamento de parte dos custos de produção agrícola, estimular a formação de capital, acelerar a adoção de novas tecnologias e fortalecer a posição econômica dos produtores (Spolador, 2001). Com a implantação do SNCR, observou-se entre 1965 e 1975, aumento da produção e modernização do setor, além da concentração de crédito entre poucos e grandes produtores (Araújo & Meyer, 1977). A década de 70 é caracterizada por um rápido crescimento do crédito rural. O rápido crescimento do Crédito Rural Total na década de 1970 tem como fator causal a criação dos Planos Nacionais de Desenvolvimento (PND’s). Entre eles pode-se destacar o POLOCENTRO que tinha por objetivo promover o desenvolvimento e a modernização das atividades agropecuárias da região Centro-Oeste e Oeste de Minas Gerais, mediante a ocupação racional de áreas com características de cerrado, e seu aproveitamento em escala empresarial. Entre os anos 1974 e 1975 houve a maior porcentagem de variação positiva do Crédito Rural (45,77%). Por outro lado, em 1974 também tivemos a maior porcentagem na Variação Positiva da Taxa de Inflação (90,07%). O processo inflacionário gerou maior subsídio creditício e o crédito não sofria correção monetária total, o que proporcionou o aumento das desigualdades distributivas (apenas 20% dos produtores obtinham crédito formal) (Barros,1979). Segundo Barros (1979), a partir de meados dos anos 70, em função da mudança de rumos da economia mundial, a economia brasileira começou a sofrer pressão inflacionária e desequilíbrios na balança de pagamentos. A política governamental então teve que se ajustar à nova situação. O final da década de 70 e início dos anos 80 é caracterizado por outra fase do desenvolvimento agrícola, porém, marcada por retração, em função da crise do sistema creditício, com a taxa nominal de juros triplicando entre 1978 e 1980, destaque para a variação de 153,33% de 1978 para 1979, mas que ainda apresentou um bom desempenho agrícola. A crise econômica durante a década de 80 foi responsável por movimentos importantes. Por exemplo: o dinamismo do setor industrial deveu-se à indústria extrativa e mineral, enquanto a indústria de transformação esteve praticamente estagnada em função da crise que foi maior na produção de bens duráveis que na indústria de bens de capital. Porém, para alguns analistas, a agricultura reagiu muito bem à crise econômica (Lavinas & Nabuco, 1991). A taxa de inflação que parecia estar relativamente estabilizada desde o final da década de 60 sofre um grande aumento em 1974 e 1976 em função da crise econômica e não foi capaz de ser detida, ao ponto que em 1980 face à crise do sistema de crédito, ela praticamente quase que dobra, passando de 53,9% em 1979 para 100,2 em 1980, uma variação de 85,9%. 27
  • 28. O crédito rural passa a ser limitado significativamente, principalmente quando se analisa o ano de 1981, onde a redução de 13,81% constitui a maior do período em estudo. O crédito neste momento passa a ser direcionado, destinado de modo específico aos setores modernos, rumo às grandes culturas de cana-de- açúcar, trigo, soja, cacau, algodão e laranja. Neste contexto temos como exemplo, o PRODECER (Programa de Desenvolvimento dos Cerrados). Estudos de Gasques et al.(2000) mostram que a média de aplicações nos últimos anos da década de 90, representava menos de 30% do que se aplicava no auge do Sistema Nacional de Crédito Rural, durante as anos 70. Para Barros (1979) e Sayad (1978), a política de crédito agrícola na forma em que foi conduzida na década de 70, esgotou todas as suas potencialidades e passou a ser criticada em três níveis: equidade, eficiência, e impactos sobre a política monetária. Os efeitos dessa política, que beneficiou o uso intensivo de capital em detrimento do fator trabalho foram concentradores e excludentes, pois acentuou nas regiões onde foi executada, a concentração da propriedade da terra e da renda. Na região do Centro-Oeste (Goiás), a introdução da cultura da soja, após a utilização do cerrado pela pecuária, tem acelerado de modo intenso o processo erosivo provocando cada vez mais assoreamento nos canais fluviais. Estudos do professor Archimedes Peres Filho, do Instituto de Geociências (IG) da Unicamp, que avaliam o impacto ambiental provocado pelas culturas de soja nas cabeceiras do rio Araguaia, indica que o estado atual de conservação e preservação do rio Araguaia, com 2.627 quilômetros de extensão, um dos mais um dos mais importantes afluentes do Tocantins está sofrendo as conseqüências de um processo quase sem controle, que especialistas denominam de arenização e assoreamento. 3 – Os Limites do Desenvolvimento Rural A extrema heterogeneidade das atividades agrícolas e rurais no Brasil, quando diversas regiões sofreram forte intensificação econômica e dinamismo tecnológico, em oposição a outras partes do país rural que perecem na integração econômica, fruto de processos políticos que José de Souza Martins (1994) apropriadamente intitulou de “o poder do atraso”, consiste num entrave às iniciativas de desenvolvimento rural (Zander Navarro, 2001). O Estado brasileiro já não é capaz de comandar uma forte intervenção no campo. Cita-se como exemplo, o desmantelamento dos serviços de extensão rural e assistência técnica, no Nordeste, Centro-Oeste e Norte. Bastaria igualmente ressaltar que os anos recentes verificaram a implementação de políticas de privatização que, na prática, quase eliminaram, por exemplo, a presença estatal no chamado “D1 para a agricultura”, isto é, o setor industrial à montante das atividades agrícolas (Graziano da Silva, 1996). Esta redução da capacidade de intervenção do Estado, se somada aos impactos da privatização em outras áreas (por exemplo, infra-estrutura), vem restringindo, fortemente, as chances de propor uma efetiva política de desenvolvimento rural (Zander Navarro, 2001). 28
  • 29. É improvável que haja apoio social amplo e legitimidade política na destinação dos recursos públicos para o desenvolvimento do espaço rural, visto que o país se urbanizou de forma muito espantosa nas últimas quatro décadas. A mídia, frente ao fracasso do projeto neoliberal liderado pelo PSDB e PFL, assumiu o papel de um verdadeiro partido ideológico dos setores dominantes da sociedade brasileira (MST, 2003). Nas páginas dos jornais e nos noticiários das televisões e rádios, os movimentos sociais são sistematicamente criminalizados. O que deveria ser considerado um crime é a existência de latifúndios num país em que milhões de pessoas vivem abaixo da linha de pobreza. 4 – Estratégias para superação dos Limites ao Desenvolvimento Rural Nenhuma estratégia de desenvolvimento rural poderá assentar-se sem uma prioridade ambiental, especialmente no tocante ao manejo de recursos naturais. A recente crise energética brasileira desnudou, talvez com clareza, que antes de ser decorrente de investimentos insuficientes e/ou mudanças no regime de chuvas, a redução do potencial energético deriva, isto sim, de uma profunda alteração nos sistemas agrícolas e sua expansão, nas últimas três ou quatro décadas (Zander Navarro, 2001), a qual seguiu uma lógica ambiental predatória que reduziu dramaticamente a capacidade de absorção hídrica dos solos brasileiros, eliminando nascentes e afetando a malha de cursos de água e, por extensão a vazão dos rios principais das diferentes bacias hidrográficas. O caminho da reforma agrária no Brasil deve passar pela emancipação política do povo (trabalhadores do MST), que não tiveram a possibilidade histórica de conhecer uma vida digna. A reforma agrária seria condição de dar uma vida digna no intuito de promover a discussão do destino econômico, político e cultural destes povos, ou seja, a construção de um cidadão emancipado. Caso entendamos a reforma agrária como um processo que conduziria à emancipação política, podemos deduzir que a mesma estaria gestando as bases para a concretização da cidadania no Brasil. O desafio dos movimentos sociais no campo consiste em inserir estes movimentos num enfoque geográfico, do ponto de vista da espacialização e territorialização. Portanto, estes não podem ser somente movimentos sociais, mas devem ser construídos sobre uma ótica de movimentos sócio-espaciais. As questões são territoriais e políticas, e não somente econômicas e sociais quando é colocado o problema dos sem-terra, sendo necessário, portanto, construir um território da reforma agrária em escala nacional. É necessária uma aliança pelo desenvolvimento rural, não restritiva do ponto de vista de seus participantes, se o objetivo é de fato garantir um processo de mudanças que seja nacional, no intuito de concretizar a democracia no país e traçar rumos para reduzir gradativamente as desigualdades sociais e econômicas. As políticas destinadas à reforma agrária e à pequena agricultura familiar devem ser de caráter regional e de acesso efetivo mais democrático, de forma a corrigir aspectos concentradores, como o exemplo do PRONAF (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar), com recursos fortemente concentrados na região Sul do país. O desenvolvimento do espaço rural, tanto do ponto de visa de uma reforma agrária efetiva, quanto do fortalecimento da agricultura familiar deve fornecer subsídios para o fortalecimento de um amplo setor de pequenos produtores na agricultura brasileira, consistindo numa necessidade social, econômica e ambiental, na qual este setor da agricultura se apresenta mais apto para gestão e conservação dos recursos naturais. 5 – ConclusõesA resolução da questão agrária necessita de um 29
  • 30. radical programa de reforma agrária, de forma a modificar a concentração de terra e da renda, programa este articulado a investimentos em educação, renda mínima e acesso a serviços de saúde, condições para superar pobreza e eliminar os mecanismos de dominação política que, de fato, são os maiores responsáveis pelo atraso. São estes os maiores desafios atualmente existentes entre os que sonham em ver materializados os processos de desenvolvimento rural no Brasil, com objetivo de promover um desenvolvimento sócio-espacial justo e sustentável em termos econômicos e ambientais no intuito de consolidar a democracia e assegurar a inclusão social no país.6 – Referências BibliográficasARAÚJO, P.F.C. de; MEYER, R.L. Agricultural credit policy in Brasil: objectives and results. American Journal of Agricultural Economics, v. 59, n°. 5, p. 957-961, dec. 1977.BARROS, J. M. de. Política e Desenvolvimento Agrícola no Brasil. In: VEIGA, A. (Ed.) Ensaios sobre política agrícola. São Paulo: Secretaria da Agricultura, 1979. DELGADO, G. da C. Capital financeiro e agricultura no Brasil: 1965 – 1985. São Paulo: Ícone/UNICAMP, 1985.GASQUES, J. G.; CONCEIÇÃO, J.C.P.R.; RODRIGUES, R.I. Financiamento da agricultura: experiências e propostas. Brasília: IPEA, 2000. 67p.Graziano da Silva, J. A nova dinâmica da agricultura brasileira. Campinas: Instituto de Economia, Unicamp, 1981.GUEDES FILHO, E. M. Financiamento na agricultura brasileira. Apresentado no Workshop Instrumentos Públicos e Privados de Financiamento e Gerenciamento de Risco, Piracicaba, 1999.SAYAD, J. Crédito rural no Brasil. Brasília: Ministério da Agricultura, 1978. 93p.LAVINAS, L.,NABUCO, M.R. Regionalização: problemas de método. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA EM PLANEJAMENTO URBANO E REGIONAL (ANPUR), 4., 1991, Salvador. Anais... Salvador: [ s.n.], 1991. Martins, J. de S. O Poder do Atraso. Ensaios de Sociologia da História Lenta. São Paulo: Hucitec, 1994.MST, Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra. A sociedade apóia a Reforma Agrária e o MST. Publicação Especial, Setembro de 2003. Navarro, Z.Desenvolvimento rural no Brasil: os limites do passado e os caminhos do futuro. Revista Estudos Avançados, São Paulo: USP, v.16, n°43, dez. 2001. SPOLADOR, H. F. S. Reflexões sobre a experiência Brasileira de Financiamento da Agricultura. 102 p. Dissertação (Mestrado em Economia Aplicada), ESALQ, Universidade de São Paulo, Piracicaba, 2001. 30
  • 31. UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UFRO) CENTRO DE HERMENÊUTICA DO PRESENTE PRIMEIRA VERSÃO ISSN 1517-5421 lathé biosa 195 PRIMEIRA VERSÃO ANO IV, Nº195 OUTUBRO - PORTO VELHO, 2005 Volume XIV Setembro/Outubro ISSN 1517-5421 EDITOR NILSON SANTOS CONSELHO EDITORIAL ALBERTO LINS CALDAS - História ARNEIDE CEMIN - Antropologia FABÍOLA LINS CALDAS - História JOSÉ JANUÁRIO DO AMARAL - Geografia MIGUEL NENEVÉ - Letras VALDEMIR MIOTELLO - Filosofia Os textos no mínimo 3 laudas, tamanho de folha A4, fonte Times New Roman 11, espaço 1.5, formatados em “Word for Windows” deverão ser encaminhados para e-mail: nilson@unir.br CAIXA POSTAL 775 CEP: 78.900-970 PORTO VELHO-RO A ATUALIDADE DA FILOSOFIA TIRAGEM 150 EXEMPLARES Theodor W. Adorno EDITORA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
  • 32. A Atualidade da Filosofia 1 Theodor W. Adorno Quem hoje em dia escolhe o trabalho filosófico como profissão, deve, de início, abandonar a ilusão de que partiam antigamente os projetos filosóficos: que é possível, pela capacidade do pensamento, se apoderar da totalidade do real. Nenhuma razão legitimadora poderia se encontrar novamente em uma realidade, cuja ordem e conformação sufoca qualquer pretensão da razão; apenas polemicamente uma realidade se apresenta como total a quem procura conhecê-la, e apenas em vestígios e ruínas mantém a esperança de que um dia venha a se tornar uma realidade correta e justa. A filosofia, que hoje se apresenta como tal, não serve para nada, a não ser para ocultar a realidade e perpetuar sua situação atual. Antes de qualquer resposta, tal função já se encontra na pergunta, pergunta essa que hoje em dia é tida como radical, e, no entanto, é a menos radical de todas: a pergunta, pura e simples, pelo ser, tal como a formularam expressamente os novos projetos ontológicos e tal como, a despeito de toda oposição, subjaz também aos sistemas idealistas, que se pretende superar. Esta pergunta apresenta como perspectiva sua própria resposta: que o ser é adequado e acessível ao pensamento, que é possível se colocar a pergunta pela idéia do existente. Mas a adequação do pensamento ao ser como totalidade se desagregou e com isso se tornou impossível a pergunta pela idéia do existente, que um dia, soberana, pode se elevar como estrela, em clara transparência, por cima de uma realidade redonda e fechada, e que, talvez, se desvaneceu para sempre aos olhos humanos quando as imagens de nossa vida foram afiançadas pela história. A idéia do ser se tornou impotente na filosofia; nada mais que um princípio formal vazio, cuja arcaica dignidade ajuda a decifrar conteúdos arbitrários. Nem a plenitude do real, como totalidade, se deixa subordinar à idéia do ser, que lhe atribui o sentido; nem a idéia do existente se deixa construir a partir dos elementos do real. Ela se perdeu para a filosofia, e, com ela, sua pretensão de atingir a totalidade real, na origem. A história da filosofia presta testemunho disso. A crise do idealismo é equivalente à crise da pretensão filosófica de totalidade. A ratio autônoma - tese de todo sistema idealista - deveria ser capaz de desenvolver, a partir de si mesma, o conceito de realidade e de toda realidade. Esta tese se autodissolveu. O neokantismo da escola de Marburgo, que aspirava recuperar, com o máximo rigor, o conteúdo da realidade a partir de categorias lógicas, preservou, na verdade, sua integridade sistemática, porém perdeu, em virtude disso, todos os direitos sobre a realidade e se vê exilado em uma região formal, em que cada determinação de conteúdo se torna fugidia, como ponto virtual final de um processo sem fim. A posição antagônica à escola de Marburgo no círculo do idealismo, a filosofia da vida de Simmel - psicológica e irracionalmente orientada - manteve contato com a realidade abordada, porém perdeu, com isso, o direito de dar sentido a uma empiria confusa, e se resignou a um conceito naturalista, cego e obscuro do vivente, que procurava se elevar, em vão, a uma aparente e clara transcendência de uma "vida superior" (Mehr- als-Lebens). Por fim a escola de Rickert, do sudoeste alemão - oscilando entre os extremos - julga que dispõe, nos valores, de padrões filosóficos de medida mais concretos e práticos que aqueles utilizados pela escola de Marburgo em suas idéias, e desenvolveu um método que relaciona esses valores com a empiria, mas de um modo como sempre frágil. Continuam indeterminados o lugar e a origem dos valores; permanecem eles em algum espaço entre a necessidade lógica e a diversidade psicológica; nem presos ao real, nem transparentes ao espiritual. Uma ontologia da aparência que não é capaz de suportar a pergunta "de onde vem sua validade" e
  • 33. nem mesmo "para onde leva sua validade". As filosofias científicas trabalham sem se preocupar com as grandes tentativas de solução da filosofia idealista, e, desde o início, abandonam a questão fundamental idealista sobre a constituição do real. Apenas atribuem validade, nos marcos de uma propedêutica, às ciências particulares desenvolvidas, especialmente às ciências da natureza. Julgam, com isso, dispor de um fundamento mais sólido na abordagem dos dados, sejam eles referentes ao sistema da consciência, ou relativos à investigação das ciências particulares. Ao perderem a relação com os problemas históricos da filosofia, esqueceram-se de que suas próprias experimentações estão indissociavelmente vinculadas, em cada um de seus pressupostos, aos problemas históricos e à história do problema. Não podem solucioná-las independentemente deles. Nesta situação se insere o esforço do espírito filosófico que se nos apresenta com o nome de fenomenologia: esforço de recuperar - após a decadência do sistema idealista e com o mesmo instrumental do idealismo - a ratio autônoma, uma ordem do ser obrigatoriamente acima do subjetivo. Aí está o profundo paradoxo de todos os intentos fenomenológicos: o desejo de resgatar a objetividade, que tais intentos contradizem na origem, por meio das mesmas categorias que o subjetivo pensamento pós-cartesiano proferiu. Não é por acaso que a fenomenologia em Husserl tomou como seu ponto de partida o idealismo transcendental. E quanto menos os produtos mais tardios da fenomenologia podem desmentir essa origem, tanto mais tentam se esquecer disso. A descoberta realmente mais produtiva de Husserl - mais importante que o método da "intuição da essência" (Wesensshau), muito famoso no exterior - foi haver reconhecido e feito frutífero o conceito do dado irredutível, tal como as orientações positivistas haviam configurado, em sua significação para o problema fundamental das relações entre razão e realidade. Ele conseguiu para a psicologia o conceito de intuição original, e no desenvolvimento do método descritivo voltou a ganhar para a filosofia, pela precisão analítica, um crédito, que havia perdido tempos atrás entre as ciências particulares. Mas não se pode desconhecer que as análises husserlianas do dado, no conjunto, permanecem relacionadas a um implícito sistema do idealismo transcendental, cuja idéia também foi formulada por Husserl - e o fato de Husserl ter manifestado isso, diversas vezes, revela a grande e pura retidão do pensador -, que a "jurisdição da razão" permanece como a última instância para as relações entre razão e realidade; que, por isso, todas as descrições husserlianas fazem parte do círculo dessa razão. Husserl purificou o idealismo de todo excesso especulativo e o levou até a medida máxima atingível da realidade. Mas não o fez explodir. Em seu domínio impera o espírito autônomo, assim como em Cohen e Natorp; ele apenas renuncia à pretensão da força produtiva do espírito - da espontaneidade kantiana e fichteana - e se resigna, assim como Kant também o fez, a se apossar apenas da esfera do que lhe é adequadamente acessível. A concepção da história filosófica dos últimos trinta anos quer ver uma limitação nessa auto-apresentação da fenomenologia husserliana e a considera como início de um desenvolvimento que, finalmente, conduza ao projeto realizado dessa ordem do ser que, na descrição de Husserl, apenas formalmente é adequado à relação noético-noemática. Devo contradizer, de maneira expressa, essa concepção. A passagem para a "fenomenologia material" se deu apenas na aparência e ao preço dessa confiabilidade pelo resultado, que, sozinho, garantiria um fundamento de direito ao método fenomenológico. Quando no desenvolvimento de Max Scheler as eternas verdades fundamentais se fluidificaram em uma súbita metamorfose, para ser banidas, no final, à impotência de sua transcendência, se pode ver nisso o infatigável impulso questionador de um pensamento que, só no movimento de um erro a outro, se transforma parcialmente em verdade. Mas o desenvolvimento enigmático e inquietante de Scheler poderá ser entendido com maior rigor que sob a simples categoria do destino espiritual individual. Ele mostra, 33
  • 34. antes, que a passagem da fenomenologia da região formal-idealista para a material e objetiva não só não poderia se realizar sem saltos nem dúvidas, como também que a imagem de uma verdade supra-histórica - que uma vez, de maneira tão sedutora, essa filosofia esboçou nos bastidores de uma completa e acabada doutrina católica - se confundiu e se desagregou, tão logo se buscou encontrá-la em cada realidade, cuja compreensão constituía precisamente o programa da "fenomenologia material". A última mudança de Scheler me parecer fundamentar seu real e exemplar direito no fato de ele reconhecer o salto entre as idéias eternas e a realidade, para superar o qual a fenomenologia se adentrou na esfera material - reconhecidamente material-metafísica em si mesma -, abandonando assim a realidade a um cego impulso, cuja relação com o céu das idéias é obscuro, problemático e não se deixa mais espaço nem para o mais leve traço de esperança. Em Scheler a fenomenologia material se volta dialeticamente para si mesma: de seu projeto ontológico resta apenas a metafísica do impulso; a eternidade última, de que sua filosofia dispõe, é a eternidade de uma ilimitada e ingovernável dinâmica. Sob o aspecto deste voltar-se-para-si-mesmo da fenomenologia, também a doutrina de Martin Heidegger se apresenta diferente, deixa-se manifestar como o "pathos do começar-de-novo" e explica seu efeito a partir do exterior. Em lugar da pergunta sobre as idéias objetivas e sobre o ser objetivo, em Heidegger, pelo menos nos escritos publicados, surge o subjetivo; a exigência da ontologia material se reduz à esfera da subjetividade, em cujas profundezas busca o que não pode encontrar na incerta plenitude da realidade. Por isso não é casual, nem mesmo na perspectiva histórico-filosófica, que Heidegger retroceda justamente ao último projeto da ontologia subjetiva, que o pensamento ocidental produziu: a filosofia existencial de Sören Kierkegaard. Mas o projeto de Kierkegaard se rompeu e é irreparável. A dialética enfática de Kierkegaard não foi capaz de atingir nenhum ser solidamente fundado na subjetividade; a desesperança, em que se desmoronou a subjetividade, foi o último abismo, que se lhe abriu; uma desesperança objetiva, que transforma o projeto do ser-em-subjetividade em um projeto do inferno; ela não consegue se salvar deste lugar infernal a não ser através de um "salto" na transcendência, que permanece irreal, sem conteúdo e um mero ato subjetivo do pensamento, e que encontra seu sentido supremo no paradoxo de que ali o espírito subjetivo deve sacrificar-se a si mesmo e para isso deve manter a fé, cujo conteúdo - casualmente para a subjetividade - brota somente da Bíblia. Heidegger só é capaz de se esquivar de tal conseqüência pela aceitação de uma realidade "dada", adialética por princípio e historicamente pré-dialética. Porém o salto e a dialética negativa do ser subjetivo constituem, no caso, a única justificativa disso: só que a análise do que se encontra - em que Heidegger permanece vinculado à fenomenologia e se diferencia, por princípio, da especulação idealista de Kierkegaard - impede a transcendência da fé e sua espontânea comoção pelo sacrifício do espírito subjetivo; em seu lugar apenas reconhece uma transcendência em direção ao "ser-assim" vital, cego e obscuro: na morte. Com a metafísica da morte de Martin Heidegger a fenomenologia confirma um desenvolvimento, que Scheler já inaugurara com a doutrina do impulso. Não se pode silenciar que, com ela, a fenomenologia está em vias de se acabar nesse vitalismo, contra o qual, em sua origem, lutou: a transcendência da morte em Simmel só se diferencia da heideggeriana pelo fato de ela insistir em categorias psicológicas, onde Heidegger fala em categorias ontológicas, sem que no objeto - por exemplo na análise do fenômeno da angústia - se pudesse encontrar um meio mais seguro de distingui-las. É consentâneo com essa maneira de se entender - transição da fenomenologia ao vitalismo - o fato de que Heidegger só soube se esquivar da segunda grande ameaça à ontologia fenomenológica, a do historicismo, ontologizando o tempo e colocando-o como constituinte da essência humana: através disso o esforço da fenomenologia material para buscar o eterno no ser humano se dissolve paradoxalmente: só a temporalidade permanece como eterna. Às 34