O documento resume os principais pontos do livro "Adhocracia - O Poder para Mudar" de Robert Waterman Jr. Ele descreve como a adhocracia, ao contrário da burocracia, permite mudanças rápidas através de equipes multidisciplinares. Para ter sucesso, essa abordagem requer apoio da alta gestão, começo bem planejado e foco nos resultados em vez de hierarquia. A adhocracia é um poderoso meio de lidar com mudanças, mas requer contexto de confiança, integridade e cooper

1. Síntese do Livro Adhocracia - "O Poder para Mudar" Robert Waterman.Jr Preparado por: Maria Tereza Yoshino

2. Introdução Esta síntese pretende introduzir os temas citados no livro a fim facilitar os debates sobre o seu conteúdo junto aos participantes da Rede Solidária Pro Empregabilidade.

3. Programação Capítulos I - O Poder da Adhocracia II - Começando Bem III - É dada a largada IV - Obtendo bons resultados V – O Contexto para uma Adhocracia vibrante.

4. Visão geral Adhocracia e Burocracia são permanentes. Processos participativos são necessários Mudanças administradas imprescindíveis O Administrador tem que fazer parte de projetos junto com as equipes mão na massa. Adhocracia Resultados Burocracia ânimo Cargos Idéias Hábitos Equipe Habilidades

5. Capítulo I – O Poder da Adhocracia Conta a história da New York Insurance As pessoas vendiam os produtos da empresa e deveriam ajudar a projetá-los Os produtos criados com pouca ou nenhuma consulta aos vendedores ou aos clientes O Vice presidente executivo Lee Gammil reuniu um grupo de profissionais de várias áreas para criar um produto novo Estabeleceu-se então um processo difícil de mudança de hábitos que gerou um comprometimento do grupo com os resultados Produto novo criado e volume de vendas cresceu 80% quando 8% já seria considerado um bom resultado.

6. Lições da Experiência anterior Romper tradições Adaptar-se ao novo Congregar pessoas Buscar oportunidades Acarreta: Melhores Resultados financeiros

7. Opiniões do autor no capítulo I: O conceito adhocracia não é novo, existe desde os anos 60 Ou aprendemos administrar a adhocracia ou caimos em queda livre rumo a mediocridade Fazer o melhor para si não significa necessariamente fazer o melhor para a organização Devemos lembrar que pessoas que executam, pensam e devem ter boas idéias Devemos romper com hábitos e idéias que perderam a utilidade Como? a) Assumindo compromisso público com a mudança b) dando ao menos um pequeno passo rumo a mudança c) mergulhar de uma só vez, acelerando sempre para não permitir o retorno de velhos hábitos.

8. Capítulo II – Começando Bem Começar Bem é ainda mais crucial para a Adhocracia Para funcionar a Adhocracia precisa do apoio da Cúpula Os passos são grandes e os esforços das equipes têm que ser levados a sério O apoio confere credibilidade aos projetos e serve também como gratificação aos que executam

9. Por que comprometimento da cúpula? Quando não há comprometimento da alta administração, por melhor que seja o trabalho ou projeto executado, há sempre algo a mais que a administração deseja acrescentar após o projeto realizado, o que pode destruir a vontade na realização de novos projetos, pois a equipe executante pode adquirir o sentimento de que novos projetos são armadilhas. Quando não há comprometimento da cúpula o resto da equipe não se dedica como deveria

10. Como começar bem? Conhecer bem os problemas Escolher os projetos Cúpula como membro da equipe do projeto Solução simples para problemas complicados Visualização do projeto por todos Dedicação dos principais elementos em tempo integral no projeto Resolução de problemas da organização Garantir Recursos Não há liderança – o objetivo é fazer o projeto ir adiante. Impulsioná-lo, acompanhá-lo até atingir o objetivo.

11. Capítulo III - É dada a largada! - Escolhida a oportunidade ou problema - Constituída a equipe - Estabelecida as condições iniciais Pergunte-se: E agora? A resposta: “São os dois primeiros dias que decidirão se a equipe dará uma boa largada ou ficará manquejando para trás” Planeje - Distribua as equipes - A Cúpula tem que apresentar comprometimento O clima tem que ser singular com ênfase da cúpula apoiando a s ações, criando a sensação da garantia do sucesso.

12. Opiniões do Autor Ponta pé inicial distintivo Duração da reunião e locais adequados Tom da ocasião de acordo com a cultura da empresa Comprometimento da cúpula, mesmo em projetos pequenos.

13. EXEMPLO EM DESTAQUE Foram citados diversos exemplos, com especial destaque a uma reunião da Raychem. Iniciando uma reunião tradicional - Interrompida por ações inesperadas que enfatizam a todos os participantes a necessidade de : IMAGINAR INOVAR ARRISCAR PIONEIRISMO TÉCNICO CORRER RISCO

14. Desestruturar contribui para a reestruturação pois, as pessoas querem logo encontrar soluções para manterem-se confortáveis.

15. Para gerenciar eficazmente a adhocracia utilize linguagem comum a todos os níveis. Deve-se lembrar também de: Estimular a criatividade Formular hipóteses e experimentar Obter fatos – Novas hipóteses... Acompanhar os processos Determinar pontos de referência – Medir resultados – Proceder as correções – Definir o que se pretende medir – Fazer a leitura usando o medidor escolhido Confira dignidade aos projetos e mantenha sempre todos os níveis informados

16. Capítulo V – O contexto para uma adhocracia vibrante Confiança Integridade Moralidade Estímulo à cooperação e não à competitividade Os princípios devem ser firmes e os valores respeitados Filosofia: Não pode ser “Nós contra eles” e sim “ Nós e eles contra os problemas”

17. Deve-se eliminar a insensatez da Burocracia. As trivialidades destroem a confiança, portanto todos os projetos têm que apresentar benefícios para todos os envolvidos. A Estratégia não é capaz de: Funcionar a adhocracia num vácuo Cristalizar a visão

18. Conclusões “A função principal da organização não é reduzir custos ou obter lucro e sim, melhorar a qualidade de vida”

19. “ A Adhocracia bem administrada, não é o único meio que dispomos para lidar com a mudança, mas é o mais poderoso.”