O documento discute as diferenças entre clientes e fregueses, argumentando que clientes requerem um relacionamento de consulta, enquanto fregueses apenas compram produtos ou serviços. Também descreve sete atributos-chave de conselheiros de sucesso, incluindo independência abnegada e empatia.

1. Resumo – Livro CLIENTES Para Toda a Vida
Distinção ente FREGUÊS X CLIENTES:
A distinção entre cliente e freguês é mais que semântica. Os fregueses, por exemplo,
compram um produto ou serviço com características bem definidas que satisfazem suas
necessidades, com pouca ou nenhuma negociação ou discussão entre comprador e
vendedor; em contraste, o relacionamento do profissional com um cliente, tem um aspecto
de consulta – há um.a troca para esclarecer necessidades, identificar problemas e
recomendar soluções.
Portanto, nosso foco nos clientes é deliberado. Se você tem fregueses, seus
relacionamentos tenderão a ser estreitos em termos de escopo, ao passo que se você
atende clientes tem oportunidades para desenvolver os relacionamentos cooperativos e
amplos.
Clientes são pessoas que nos recomendam com entusiasmo, mesmo quando não estejam
utilizando nossos serviços.
O Que os Clientes Querem.
O grande profissional ajuda você a eliminar questões que não constituem problemas e a
seguir focaliza-o nas dimensões realmente fundamentais da situação. Você pode estar um
pouco confuso e dispersivo. E. no momento as certo, o bom profissional faz as perguntas
certas. Trata-se de um processo repetitivo; você não quer alguém que venha com uma
solução pronta – como muitos fazem. O bom conselheiro se distingue no processo de
integração, mas não necessariamente chega à solução por você. Ele conhece seu setor, mas
vai além dele. Finalmente, ele também pode conforta-lo.
Empatia, não simpatia.
Experts versus Conselheiros
Experts Conselheiros
Têm profundidade Têm profundidade e visão ampla
Falam Ouvem
Fornecem respostas Fazem boas perguntas
Criam confiança profissional Criam confiança profissional e pessoal
Controlam Colaboram
Fornecem expertise Fornecem critérios
Analisam Sintetizam
Aprender com as dificuldades e assumir o controle ativo de seu desenvolvimento e
crescimento profissional é o caminho que fará de você um profissional integrado e
realizado, que oferece muito mais que apenas perícia aos clientes.

2. Você poderá evoluir de trabalhador do conhecimento, um perito de aluguel, para um
trabalhador da sabedoria, um conselheiro de confiança.
Analogamente, no século XXI os trabalhadores do conhecimento que irão se destacar serão
aqueles que transcendem a simples perícia e conseguem fornecer critérios a seus clientes no
contexto de um relacionamento colaborativo e de aprendizagem.
Os clientes definem seu relacionamento com conselheiros de confiança utilizando palavras
como confiança, valores comuns, integridade, química, e assim por diante; é muito mais
que jogar golfe e almoçar.
Fundamentalmente, um relacionamento capacita você a aprender a respeito do seu cliente-
de suas necessidades, preferências e hábitos – mais que qualquer outra pessoa, e sua
capacidade de fornecer insight, em vez de apenas informações, aumenta de forma
significativa. Isto cria uma poderosa barreira à entrada de profissionais concorrentes
interessados em seu cliente.
Insight x Relacionamento Cooperativo = Valor Para o Cliente
Como os conselheiros de confiança criam valor?
Valor é um conceito complexo que pode significar coisas diferentes para clientes
diferentes, dependendo da suas necessidades em determinado momento de tempo.
Em geral, entretanto, o valor é criado através da solução de problemas, de ajudar os
clientes a atingir objetivos pessoais e empresariais, de fazer com que tarefas
fundamentais sejam realizadas e com que os clientes sintam-se bem consigo mesmos
como pessoas e profissionais quando você concluir seu trabalho.
Ingredientes Para Relacionamentos Sem Barreiras:
Há sete atributos-chave que, quando misturados nas quantidades certas e da maneira
correta, facilitam o desenvolvimento do insight e de relacionamentos profundos e de
confiança.
Essas características são um misto de talento inato, qualificações adquiridas e atitude e é
inútil tentar determinar exatamente qual é qual.
É por isso que utilizamos o termo mais geral atributo para descrevê-los.
Por exemplo, empatia é claramente algo que se desenvolve muito cedo (um “talento”);
contudo, sabemos que as pessoas podem melhorar sua capacidade empática com o
tempo.
Os dois atributos fundamentais para qualquer profissional que pretende atender clientes
são:
 Independência abnegada e
 empatia:

3. Os grandes conselheiros têm uma atitude de completa independência financeira, intelectual
e emocional. Entretanto, eles equilibram esta independência com abnegação – são e
dedicados, leais e se centram sobre a agenda do cliente, não sobre a deles próprios.
Há uma linha tênue entre: de um lado, ser sensível às necessidades e problemas do cliente
e, de outro, sempre manter a objetividade e a honestidade.
Esta independência abnegada mostra por que os clientes são diferentes dos fregueses.
O segundo atributo, a empatia, é o que abre a porta para o aprendizado. A empatia
alimenta sua capacidade de discernir as emoções e os pensamentos do cliente e analisar o
contexto dentro do qual ele opera.
Ele possibilita que você diagnostique qual é realmente o problema mais tarde sustente um
relacionamento de aprendizado com seu cliente.
Michael Gormley, médico de Londres que trata de vários membros da família real, fornece
uma metáfora médica apropriada quando diz: “Não se pode cortar o paciente em
pedacinhos e então examinar cada um deles ao microscópio. É preciso entender todo o
contexto da vida diária dele”.
Os três atributos seguintes:
 Capacidade de pensar e raciocinar;
 Conhecimento Profundo e Generalista;
 Capacidade de Síntese.
Você simplesmente precisa ter algo valioso para dizer antes de poder desenvolver um
relacionamento profissional de longo prazo.
A paixão pelo aprendizado leva o profissional a desenvolver uma perícia específica e
depois a se tornar um profundo generalista através da ampliação contínua dos seus
conhecimentos. A síntese é a capacidade de ver todo o cenário, para extrair os temas e
padrões embutidos na massa de dados e informações. Ela inclui aptidões afins, como visão
crítica e resolução de problemas.
A Capacidade de elaborar sínteses diferencia o conselheiro do expert, que se baseia
principalmente em análise. O julgamento é muitas vezes – mas nem sempre – o clímax de
uma determinada sessão de assessores, utilizando todo o aprendizado e poder de síntese que
você possui.
Os últimos dois atributos:
 Convicção e
 Integridade.
Estes constituem atributos importantes que são comuns a todos os profissionais
excepcionais que estudamos. Quando é estabelecida a credibilidade de conteúdo, a
confiança pode surgir, e a profundidade da confiança do cliente em você será, em grande
parte, regida pela avaliação que ele fizer do seu caráter.

4. Características de um Conselheiro Bem-Sucedido:
 Os clientes pedem freqüentemente seus conselhos, tanto sobre assuntos dentro do
seu campo de experiência como sobre áreas afins que podem não estar em pauta;
 Em sua maioria, os relacionamentos com seus clientes são de longo prazo. Quase
todos eles recomendam você a outras pessoas;
 Existe uma forte confiança mútua, nos níveis profissional e pessoal, entre você e
seus clientes;
 Você colabora amplamente com seus clientes pra definir o produto ou serviço que
entrega a eles e para adapta-los às necessidades deles;
 Você oferece com freqüência a seus clientes idéias e sugestões não-solicitadas;
 Seus clientes acreditam que seus serviços valem mais que seus honorários.
Raramente ou nunca investigamos para saber se podem com outros os serviços
que você oferece por menos dinheiro.
Os Sete Atributos de Conselheiros Bem-Sucedidos:
• Independência Abnegada;
• Empatia;
• Capacidade de Pensar e Raciocinar;
• Profundo Generalista;
• Capacidade de Síntese;
• Convicção;
• Integridade.
EMPATIA: A Chave Para a Eficácia Pessoal:
Definida comumente como a capacidade de perceber as emoções e os pensamentos de
outras pessoas, a empatia nos possibilita:
 Entender o caráter, as perspectivas, as motivações e os valores das pessoas com
quem trabalhamos;
 Formar relacionamentos profundos e importantes, pessoais e profissionais;
 Corresponder aos outros de maneiras adequada e eficaz.
Em última análise, a empatia possibilita que você aprenda a respeito de seus clientes,
tornando-o mais inovador e eficiente como profissional. Também ajuda a criar harmonia
com seus clientes, permitindo que você troque constantemente opiniões a respeito do
trabalho que está fazendo.
Esse é um fator importante para conquistar a fidelidade do cliente, uma vez que a
satisfação é uma função de expectativas versus desempenho esperado.
Se você puder entender e administrar aquilo que os clientes esperam, serão muito maiores
as probabilidades de conseguir satisfaze-los com seu desempenho.

5. Aqui estão alguns comentários representativos que ouvimos de líderes empresariais a
respeito dos seus assessores mais importantes e do papel da empatia:
 “O bom conselheiro ouve com o coração que além de com a cabeça”;
 “Os profissionais realmente empáticos ouvem o que quero dizer, não o que digo”;
 “Uma sessão com um bom conselheiro é um debate, não uma palestra”;
 “As pessoas que gosto de reencontrar. . . são aquelas que pensam a respeito de
minhas necessidades e como satisfaze-las, não a respeito do projeto que desejam
vender-me”;
 “Os profissionais com quem trato devem estar genuinamente interessados em
meus assuntos e problemas”;
 “ O conselheiro precisa saber como contextualizar recomendações, tornando-as
ao mesmo tempo relevantes para os problemas específicos da minha empresa e
compreensíveis para mim e para meus executivos”;
 “Os conselheiros realmente bons adquirem uma profunda compreensão de meu
ramo e de minha organização e. mais importante, a meu respeito como executivo
e como pessoa – é assim que se desenvolve um relacionamento de longo prazo”;
Compreender Emoções, Pensamentos e Contexto:
A empatia permite que você sintonize o humor do seu cliente, sua disposição de ânimo,
suas preocupações. Entender emoções é o primeiro aspecto da empatia: as pessoas
competentes nisso sabem quando pressionar e quando mudar de assunto. Elas podem
sentir o humor de uma platéia e entender quando estão perdendo sua atenção e quando e
apropriado contar uma piada.
Muitos grandes oradores – Martin Luther King Jr. Era um bom exemplo – têm uma
capacidade bem desenvolvida de perceber emoções e de ser por elas afetados.
Empatia também é a capacidade para entender pensamentos, para ouvir em vez de
apenas escutar. Quando um cliente diz “Vou pensar a respeito disso” ele que dizer
realmente isso ou está fazendo uma objeção? Parte desse conhecimento se baseia na
compreensão de como pensa e cliente. Por exemplo, o presidente Richard Nixon costumava
chamar o secretário de estado Henry Kissinger no meio da noite e ordenar que um
determinado conselheiro fosse demitido imediatamente. “livre-se do filho da mãe!” gritava
ele ao telefone. Às vezes ele fazia três ou quatro chamadas em seqüência, repetindo sempre
a mensagem: “Quero ele fora! – já o demitiu?” Kissinger nada fazia durante ao menos
uma semana; com freqüência Nixon nunca mais tocava no assunto. A mensagem na
verdade não era a demissão da pessoa, mas “Estou irritado com esse sujeito e desconfio
de sua lealdade. Fique de olho nele”.
Compreendendo o Contexto:
Os profissionais que se distinguem pelo estabelecimento de relacionamentos amplos são
hábeis em um terceiro tipo de empatia, que chamamos de empatia contextual, ou a
capacidade de compreender e apreciar o contexto no qual opera ou um cliente.
Quais são as forças e pressões que atuam sobre o cliente no momento? Como são seus
relacionamentos com os pares? Com o Chefe? Ele está satisfeito no trabalho? O que está
acontecendo no mercado – ou no nível pessoal – que pode estar afetando seu humor, seus

6. Processos de pensamentos e sua sensibilidade? Ignorar este contexto ou ser insensível a ele
é um erro comum dos profissionais jovens.
Não é incomum que consultores, advogados e conselheiros financeiros se concentrem
intensamente em sua mensagem; afinal, eles passaram semanas ou meses pesquisando
aquilo que irão dizer. Em conseqüência disso, deixam passar todas as sugestões não-
verbais que poderiam ajudá-los a entender o estado emocional do cliente e posicionar
sua mensagem de forma que pudesse ser entendida e aceita.
Os bons conselheiros conseguem tomar sua experiência e seus conceitos e contextualizá-los
de uma maneira diferente para cada cliente, o que exige o exercício de empatia.
Para um executivo que vê o mundo através de lente do valor pra o acionista, um projeto
para reduzir a rotatividade da mão-de-obra será aceito tendo por base a redução dos custos
de recrutamento e treinamento, o que eleva o retorno sobre o capital. Um executivo
diferenciado poderá também dar valor aos benefícios econômicos do projeto, mas em
última análise também será influenciado pelos benefícios mais intangíveis da lealdade dos
funcionários, satisfação no trabalho e de um ambiente empresarial estimulador.
Existem Três pré-condições fundamentais para o exercício da
Empatia:
 A Atitude Correta;
 Autoconsciência e Autocontrole Emocional;
 A Prática de Habilidades Empáticas Específicas de Ouvir.
A Atitude Correta:
Elementos da Atitude Correta:
1° - Interesse pelas pessoas – ser empático;
2° - Ter Interesse em Aprender;
3° - Ter Humildade.
1° - Interesse pelas pessoas – ser empático:
Você precisa estar interessado nas pessoas para ser empático.
Peter Drucker, um dos nossos maiores pensadores em administração, diz sempre: “Eu
sempre estava mais interessado em pessoas do que em abstrações, . . . Para mim, as
pessoas não só são mais interessantes e variadas, mas também têm mais significado,
precisamente porque se desenvolvem, mudam e se transformam”.
Um interesse genuíno pelas pessoas pode ter um impacto surpreendente em seus
relacionamentos.

7. Interessar-se por seus adversários também pode ser instrutivo. Durante a 2ª Guerra Mundial, o
general britânico Montgomery costumava pendurar grandes fotos dos comandantes alemães
nas paredes de sua sala. Ele estudava seus caracteres, em busca de indicações e sinais que
pudessem ajudá-lo a compreender seus pontos fortes e fracos e seus prováveis movimentos.
Infelizmente, alguns profissionais não estão muito interessados naquilo que as outras
pessoas pensam ou dizem. Ou eles são introvertidos e egoístas – e portanto não se
sintonizam – ou têm uma visão excessivamente técnica e ficam mais à vontade com coisas
do que com pessoas. As grandes firmas de serviços profissionais – de consultoria,
contabilidade e advocacia em particular – têm tido problemas com este segundo tipo de
pessoa há muitos anos: o que fazer com um pessoa que é tecnicamente brilhante, mas não
consegue se relacionar com os clientes? As relações com os clientes, em especial a longo
prazo, são a vida de qualquer empresa.
Os profissionais de serviços que não possuem habilidades para lidar com clientes têm
sido historicamente relegados a posições de segunda classe.
As empresas se esforçam para criar funções para essas pessoas, qualificando-as de “experts
no assunto”, “contribuintes experts”ou “recursos técnicos”, para distingui-los dos
profissionais principais.
2° - Ter Interesse em Aprender:
O segundo elemento da atitude correta é um interesse genuíno em aprender.
Para muitos de nós, parte da necessidade de ter empatia vem da infância, mas grande
parte dela está relacionada ao desejo de aprender com os outros. Porém, os profissionais
que pensam que já sabem tudo têm pouco interesse em aprender – por que iriam fazê-lo ?
3° - Ter Humildade:
A humildade é parte final da atitude correta, Infelizmente, ela tende a diminuir com
o aumento do sucesso da pessoa.
“Quando se está no topo do seu jogo, tende-se a deixar de ouvir. Precisamos se
esforçar para ter certeza de que ouvimos tão bem o cliente de hoje quanto ouvia-se
na fase inicial de nossa carreira, há mais de vinte e cinco anos, por exemplo.
Em contraste, um guru de administração disse aos executivos em recente seminário
que seu novo livro continha “o único pensamento gerencial original surgido nos
últimos trinta anos”. Ele falou ao grupo por várias horas e então partiu, não
tendo aprendido nada.
Muitos bons conselheiros crescem e se tornam mais abertos e empáticos através de
experiências humilhantes pelas quais passam. Por exemplo, quando Gertrude Bell
quis aprender cultura árabe, ela não começou visitando chefes de Estado. Foi
diretamente às pessoas e viveu várias vezes entre elas durante meses no deserto.
O Dr. Michael Gormley, um conselheiro consultor de outros médicos em Londres,
passou um mês num centro de reabilitação de alcoólicos (como médico, não como
paciente), passando pela mesma terapia em grupo pela qual passavam todos os
pacientes, e a experiência, por sua dificuldade, tornou-se uma importante
catalisadora no desenvolvimento das suas habilidades empáticas.“No primeiro dia,
um dos pacientes veio até mim e disse na minha cara: Você não passa de um médico

8. de Cambridge que veio nos observar e se acha perfeito. Foi um mês muito difícil
para mim, mas a experiência realmente ampliou minha capacidade de empatia com
os pacientes”.
Thomas More costumava usar uma camiseta de crina muito incômoda porque
pinicava sob suas roupas de cetim e veludo. Ele escreveu que “ser humilde com
os superiores é dever, com os pares, cortesia, com os inferiores,
nobreza”.
Uma camiseta de crina não é recomendável para os profissionais modernos, mas
era um gesto apropriado à época para quem quisesse se lembrar continuamente de
suas convicções religiosas e da sua empatia com os pobres. Esta ligação entre
humildade e aprendizado foi bem captada por Mahatma Gandhi: “É preciso
tornar-se tão humilde quanto o pó antes de descobrir a verdade”.
Um executivo americano, que estava irritado e prestes a romper uma parceria
difícil com um empresa japonesa, encontrou-se por acaso com Peter Drucker em
seu hotel em Tóquio. Quando explicou a situação, Drucker disse: “Pegue aquele
trem amanhã cedo, vá para Osaka e faça uma pequena retratação”.
Aparentemente, o relacionamento melhorou de forma significativa.
 A Empatia Viabiliza Negócios:
O executivo de um grande banco nos contou sua história a respeito do como o
estilo empático de um consultor ajudou a conquistar um importante contrato.
Estávamos num ponto decisivo em nosso negócio de administração de ativos e
decidimos contratar um grupo de consultores para nos ajudar a analisar as
alternativas. Lembre-se de que estávamos entre os melhores no ramo, classificados
entre os três maiores do país. Assim, convidamos várias firmas de consultoria para
apresentações.
O primeiro grupo passou muito tempo descrevendo um processo cooperativo pelo
qual eles trabalhariam com nossos executivos para desenvolver um conjunto de
opções estratégicas para a empresa. A experiência deles no setor era muito boa,
mas eles não exageraram neste ponto. Fizeram muitas perguntas durante a
sessão – o que pensávamos desta tendência, daquela fusão e etc.
O segundo grupo pertencia a uma das mais renomadas firmas de consultoria, cujos
consultores são conhecidos por seus dotes mentais. Estávamos intrigados com o
comportamento de uma empresa tão famosa. Eles passaram a maior parte da
apresentação falando a respeito do negócio de administração de fundos –
tendências, participantes e assim por diante. Falaram por quase duas horas a
respeito da situação do setor. Depois disso, o presidente da nossa empresa de
administração de ativos veio até mim furioso e disse: “Não aprendi nada de novo
com a apresentação deles a respeito de nosso setor. Nada!” O presidente recusou-se
a trabalhar com eles e ficamos com o primeiro grupo. Eles procuraram nos ajudar
a definir os problemas e nos ouviram, ao passo que o segundo grupo se autonomeou
o máximo em matéria de administração de investimentos e foi dispensado.

9. Os clientes querem conhecer sua experiência e seu conhecimento do setor, mas, em
vez de uma palestra, eles querem ver como você usa essa experiência para atraí-los
de forma criativa e compreender seus problemas. Os consultores cerebrais, que
falharam nos três domínios de empatia, se esqueceram disso completamente e
perderam um importante contrato com cliente de prestígio.
AUTOCONSCIÊNCIA E AUTOCONTROLE EMOCIONAL:
É Amplamente aceito que autoconsciência e a capacidade para controlar suas próprias
emoções são pré-requisitos fundamentais para a prática da empatia. Isto é bom senso: se
você não pode compreender suas próprias emoções, será muito difícil compreender as
dos outros. E se você está dominado por seus próprios sentimentos, nunca terá a largura
de banda mental para ouvir de forma adequada.
Para ser capaz de controlar sua raiva, você precisa ter consciência do que a provoca e de
como esta poderosa emoção toma conta de você. . . . Para vencer o desânimo e poder
motiva a si mesmo, você precisa estar consciente de como permite que afirmações
negativas a seu respeito prejudiquem seu trabalho. Para ajudar os outros a se ajudarem,
você precisa estar consciente do seu envolvimento emocional no relacionamento.
O autocontrole emocional pode ocorrer uma vez que você atinja a autoconsciência. Para os
profissionais que desejam desenvolver relacionamentos amplos com seus clientes, manter
a calma durante as inevitáveis tormentas é muito importante.
Os verdadeiros líderes de clientes são aqueles que deixam alguma distância entre eles
mesmos e a velocidade das tomadas de decisões. Eles não gritam, nem sacodem os braços.
São capazes de aconselhar com calma em tempos de tensão, descascando lentamente as
camadas do problema. Ao mesmo tempo, eles estão gradualmente conduzindo o cliente.
Se você que ter relacionamentos mais profundos e prolongados, a única condição sob a
qual os executivos irão quere-lo por perto é que você esteja sempre de cabeça fria.
Práticas de Habilidades Empáticas - Ouvir com Empatia: Uma
Habilidade Esquecida.
“O que o mantém acordado à noite?” Carly Fiorina, atual CEO da Hewlett-Packard, fazia
freqüentemente perguntas como esta aos seus clientes. Intensamente focalizada nos
clientes, ela sempre está questionando e ouvindo
Ao falar a respeito de aptidões para ouvir, precisamos distinguir antes entre o profissional e
a empresa para a qual ele trabalha. É claro que ouvir no nível institucional é muito
importante para as empresas que vendem serviços e produtos complexos. Ouvir em termos
institucionais as necessidades e desejos dos clientes é algo conseguido através de

10. mecanismos com relatos formais, painéis de clientes, grupos de foco e seminários de
clientes.
Mas nosso foco é diferente. Estamos preocupados com nossas aptidões pessoais para
ouvir no sentido mais amplo possível. Um programa no nível da empresa para avaliar as
preocupações do cliente é louvável e necessário, mas, se o profissional da linha de frente,
que passa tempo com o cliente, não é capaz de se afinar com ele no nível pessoal será
difícil conseguir um relacionamento cooperativo.
Os grandes conselheiros são grandes ouvintes. Sua capacidade não só os ajuda a obter
informações essenciais para seu trabalho, mas também dá aos seus clientes espaço para
respirar e lhes permite pensar em seus assuntos por conta própria.
Se a idéia de que ouvir é uma aptidão vital lhe parece um pouco estranha, veja apenas
estas estatísticas.
• O homem de negócios médio passa normalmente cerca de 40% do seu dia ouvindo.
Uma pequena melhora na eficácia ao ouvir vai melhorar uma boa parte de seu dia
de trabalho.
• Grande parte da comunicação durante uma conversação ocorre através do tom de
voz e da linguagem corporal (talvez até metade, embora isto seja obscuro – os
estudos a este respeito são limitados. Basta dizer que muito do significado é
comunicado por meios não-verbais). A sintonização de indicações não-verbais pode
ampliar muito sua compreensão dos significados ocultos numa conversação.
Entretanto, vários fatores conspiram contra até mesmo os melhore ouvintes:
• Culturalmente, autoridade e prestígio vão sempre para orador, não para o ouvinte.
As pessoas que falam muito em reuniões – independente do conteúdo – são vistas
pelos colegas como tendo mais qualidades de liderança.
• Existe um intervalo entre entender e ouvir. As pessoas falam de 200 a 250 palavras
por minuto, ao passo que podemos digerir algo em torno de 300 a 500 palavras por
minuto. Ouvir nos deixa impacientes! É por isso que muitas pessoas terminam as
frases de outros.
• Os experts desenvolvem uma grande concentração em falar – afinal, é para isso que
são pagos. É preciso aplicar o mesmo nível de intensidade em ouvir.
•
Melhorando sua Empatia:
Sua capacidade para criar empatia levou anos para ser desenvolvida e não irá mudar 180
graus da noite para o dia, Mas, muitos profissionais que se tornaram ótimos consultores têm
demonstrado que é possível mudar nesta área.
Aqui estão algumas sugestões:
 Coloque-se em situações não-familiares, das quais não tem conhecimento nem
controle;
 Viaje;

11.  Aceite fracassos ou reveses ocasionais e aprenda com eles. ( no contexto de
criação de empatia – e, em particular, de humildade – errar de vez em quando é
salutar: nos faz lembrar que afinar não somos infalíveis)
 Procure compreender suas forças, fraquezas e seu tipo de personalidade.
(Algumas pessoas compreendem intuitivamente sua estrutura emocional, suas
inclinações pessoais e suas atitudes, mas outras não; ou enganam a si mesmas
pensando que o fazem).
 Aprenda a distinguir entre percepção e julgamento. As pessoas dotadas de muita
empatia em geral possuem fortes poderes de observação, mas, é importante
distinguir este tipo de percepção do julgamento propriamente dito. Por exemplo:
“Ele está emocionalmente envolvido demais com o assunto para poder avaliar a
lógica de nosso relatório” é o julgamento; “Comunicamos nossa lógica com
sucesso” é uma percepção que o levará a uma conclusão muito diferente.
 Ouça sempre no nível mais comprometido. Os pesquisadores que estudaram as
aptidões para ouvir identificam três tipos de audição:
• Nível Um: Empenhar-se em escutar empaticamente, o que leva você a ouvir
profundamente, observar ativamente, interpretar as indicações não-verbais e
sentir as mensagens subjacentes às palavras.
• Nível Dois: Ouvir todas as palavras, mas não necessariamente entendendo
todo o seu significado. Não observar ou não notar as indicações não-verbais
(linguagem corporal, tom de voz).
• Nível Três: Ouvir somente partes da conversa, distrair-se.
 Reconheça e elimine filtros pessoais.
Stephen Covey fala a respeito de quatro “respostas autobiográficas” que interferem
no ato de ouvir:
• Avaliamos – concordamos ou discordamos;
• Sondamos – fazemos perguntas de nosso próprio quadro de referência;
• Aconselhamos – damos conselhos baseados em nossa própria experiência;
• Interpretamos – tentamos imaginar as pessoas, explicar seus motivos, seu
comportamento.
Covey também tem uma boa expressão para escuta empática: ele a denomina Ar
Psicológico. Quando as pessoas sentem que você não as está ouvindo, elas sentem
como se todo o ar da sala tivesse sido aspirado e ficam sufocadas.
 Pense muito a respeito de que seu cliente dirá.
 Faça perguntas que ajudem os clientes a encontrar suas próprias respostas.
Perguntas abertas são uma boa maneira para organizar uma introdução ampla aos
problemas e preocupações de uma pessoa. (Como isso aconteceu?; Quais são seus
planos?; Como estão indo as coisas em geral?.
Perguntas fechadas são boas para colher dados específicos. Por exemplo: Qual é
sua participação de mercado nesta região?.
 Procure obter dos clientes informações sobre seu desempenho e sobre a condução
do relacionamento.

12. Estilos do Comunicação: Adaptando aos Seus Clientes.
Há milhares de anos, o médico Hipócrates desenvolveu um método de classificação de
classificação baseado na observação empírica de centenas de pacientes.
Ele estabeleceu quatro tipos de personalidades ou psicológicos:
 Sangüíneo;
 Colérico;
 Melancólico;
 Fleumático.
• Os sangüíneos são, segundo Hipócrates, sociáveis e francos;
• Os coléricos são pessoas dominadoras;
• Os Melancólicos são cautelosos e meditativos;
• Os Fleumáticos são pessoas seguras e amistosas.
Nos tempos modernos, muitas pesquisas, inclusive o perfil Myers-Briggs, e dezenas de
livros sobre o assunto confirmaram aquilo que Hipócrates descobriu por intuição: existem
alguns tipos fundamentais de personalidade bastante próximos dos originais de Hipócrates
(e mias tarde de Jung).
Os profissionais que se destacam com os clientes desenvolvem uma compreensão de tipos
de personalidades e adaptam a eles seus estilos de comunicação.
Eles sabem que:
 Algumas pessoas se baseiam em fatos e são orientadas para tarefas e querem ir
direto ao ponto;
 Outras são reticentes para expressar seus pontos de vista e precisam ser
cuidadosamente exploradas;
 Outras ainda valorizam a natureza social de suas reuniões e querem tratar de
assuntos pessoais e não somente de negócios.
Pense a respeito dos seus clientes atuais, por exemplo:
• Você pode ter um que insiste em documentação analítica e por escrito;
• Talvez um outro que goste de reuniões frente a frente e relatórios verbais.
 Se você der instruções informais e verbais ao primeiro cliente, ele pensará que
seu trabalho é malfeito e que você não faz acompanhamento;
 Se você fizer memorandos detalhados ao segundo, ele pensará que você não está
suficientemente concentrado no quadro geral e gasta tempo demais documentado
coisas que não são importantes.
Essas distinções não são triviais: de fato, mal-entendidos nesta área com freqüência estão
por trás de insucessos com clientes.
É claro que a natureza humana é tal que você não terá sucesso com todos os clientes que
atender; mas os bons profissionais ampliam seu universo de relacionamentos estudando o
caráter de cada cliente e adaptando metódica e conscientemente suas comunicações a ele.

13. Ainda que as habilidades empáticas se desenvolvem muito cedo, sua capacidade de ter
empatia quando adulto pode ser melhorada a partir de qualquer nível que esteja
Os três ingredientes básicos são:
 Ter a Atitude Correta ( isto é, interesses pelas pessoas, desejo de aprender e uma
grande dose de humildade;
 Ser autoconsciente e estar no controle de suas emoções de forma que possa ouvir e
observar objetivamente;
 E desenvolver habilidades de escutar empaticamente.
Uma capacidade bem desenvolvida de criar empatia não só o capacitará a ver as sugestões
ocultas ao seu redor e, portanto, a atuar num nível muito mais elevado com os clientes,
como também abrirá a porta para o aprendizado – de formas que o surpreenderão.
Até que Ponto Você Tem Empatia ?
• Você sabe que problemas e preocupações mantêm seus clientes acordados à note;
• Raramente você é surpreendido pela reação e um cliente a uma determinada
pessoa ou situação;
• Você ouve duas vezes mais do que fala;
• Você compreende como seus clientes gostam de se comunicar e adaptou-se bem
ao estilo deles;
• Você sabe quais são seus pontos sensíveis: está consciente dos comportamentos e
situações que o desanimam, é capaz de identificá-las e pode controlar suas
reações;
• Com freqüência você entende que seus clientes querem dizer uma coisa diferente
daquela que dizem. Isto não o surpreende nem incomoda;
• Você se seus clientes gostam de estar juntos e rotineiramente eles lhe fazem
confidências;
• Você fica à vontade ao pedir aos seus clientes opiniões e comentários sobre seu
desempenho profissional.
Resumo parte inicial do livro:
Clientes Para Toda a Vida - Como grandes profissionais desenvolvem sólidos
relacionamentos.
Autores: Jagdish Sheth e Andrew Sobel. - Editora Bookman