8. Introdução
"
"
O erro mais comum que as startups cometem é resolver
um problema que ninguém tem.
Paul Graham
Co-fundador da Y Combinator
9. Introdução
"
"
O erro mais comum que as startups cometem é resolver
um problema que ninguém tem.
Paul Graham
Co-fundador da Y Combinator
as grandes empresas também!
10. E é por isso que a maior parte das startups e dos produtos falham!
Eles não atendem a uma necessidade dos clientes melhor que
outras soluções já existentes.
Introdução
11. O que é Product Market Fit?
Product Market Fit acontece quando
uma quantidade significativa de pessoas
encontrou valor no seu produto ao ponto
de trocar por algo.
Desejável Factível
Viável
Product Market Fit
12. PMF em diferentes contextos
Pensando em diferentes contextos de empresa, como o B2C, B2B, B2B2C,
o conceito e o processo de Product Market Fit não tem grandes mudanças.
O que pode diferenciar é o acesso ao público, a facilidade ou dificuldade de
interação com essas pessoas e possivelmente o tempo para atingir
(empresas B2B costumam levar mais tempo, mas é muito relativo,
variando de acordo com o contexto).
13. Qual é o papel do PM?
A verdade é que, como PM, você raramente vai
trabalhar com Market Fit de novos produtos!
Você terá um maior contato com
Problem-Solution Fit/Feature Fit.
14. Placeholder imagem
Problem-Solution Fit
Problem-Solution Fit é quando
você encontrou uma parcela de
usuários que se sente satisfeita
com a forma que você encontrou
de resolver os problemas deles.
Quem atinge o Market Fit, já
atingiu o Problem Solution Fit.
Mas não necessariamente quem
atinge o Problem Solution Fit vai
atingir o Market Fit.
Imagem original: Growth Sandwich
Template no miro: https://miro.com/app/board/uXjVOf-YZmA=/
15. Product Market Fit vs Solution Fit
Product Market Fit
É quando você consegue entregar
valor para um número
significativo de pessoas com o seu
produto e em troca elas
sustentam o seu negócio.
Problem Solution Fit
É quando você consegue validar
que a sua solução resolve a dor
que foi mapeada.
16. Economic Fit
Economic Fit a capacidade de um
produto se manter financeiramente
atrativo em escala.
Encontrei a melhor forma possível
de entregar valor para o meu
cliente e as pessoas realmente
querem meu produto. Sou capaz
de me manter meu preço
competitivo em escala?
��
Minha operação funciona bem e
gera lucro atualmente. Ela se
manterá assim se eu atender 10x
mais clientes? E 50x?
��
17. Unit Economics é a receita direta dos
custos associados a uma unidade de um
modelo de negócio. Por exemplo, em um
SaaS, o Unit Economics básico seria:
Notas:
• Considere, primordialmente custos marginais.
• NÃO inclua: Salários, engenheiros, servidores,
treinamentos… etc
• Comissão de venda para vendedor conta como CAC
Unit Economic e Economic Fit
Lifetime value (LTV): a quantidade de
receita que um único cliente gera durante o
período que ele usa o serviço.
Customer acquisition cost (CAC): Quanto
custa para adquirir um usuário
18. Unit Economic e Economic Fit
CAC
Um péssimo modelo de
aquisição
LTV
19. Unit Economic e Economic Fit
CAC
Um bom modelo de
aquisição
Um péssimo modelo de
aquisição
CAC
LTV
LTV
20. Exemplo
Sucesso Market Fit Fracasso Economic Fit
2008 2009 2010 2011 2013
2012
Lançamen
to do
Groupon
Empresa
com
crescimento
acelerado,
com receita
de 1 bilhão
Muitos
competidores
Amazon
investindo em
Living Social
Sites surgem
para
comparar
ofertas entre
negócios
IPO
avaliando o
Groupon em
12,7 bilhões
Demissões
no Groupon
e Living
Social
CEO do
Groupon
renuncia
2020
Groupon desiste
de tentar vender
produtos no
varejo depois de
uma queda de
32% na receita
Muda foco para
vender
experiências
2021
Groupon
continua
dando
prejuízo
22. Supõe-se que, após o Market Fit
você naturalmente irá encontrar o
ajuste do Economic Fit. Mas a
triste verdade é que uma coisa
não garante a outra
Economic Fit
Negócio de nicho
Negócio de rápido
crescimento
Rápida ascensão e queda
Product
Economic Fit
Product
Market Fit
Sim
Não
Não Sim
23. Cada categoria de produto tem seu
próprio Economic Fit
Nenhum produto, por melhor que
seja, pode escapar à atração
gravitacional da sua própria categoria
no longo prazo. As cinco forças de
Porter representam bem isso
Os desafios do Economic Fit
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça de
produtos
substitutos
Ameaça de
novos
entrantes
Poder de
barganha dos
clientes
Rivali-
dade
24. Assim que uma empresa comprova
que encontrou Product Market Fit
mais concorrentes vão surgir
Com a competição intensa logo vai
ser mostrado se aquela categoria
possui ou não product economic fit
Categoria
Cupons
Peixe
Urbano
Groupon
Ride
sharing
Uber Didi (99)
Delivery de
comida
Daki
Empresas com dificuldades de Economic Fit
25. Se a categoria sofre com a falta
de Product-Economic Fit, todas
as empresas irão se sofrer
Porém se a categoria tem
Product-Economic Fit, os líderes
provavelmente terão um
negócio muito atraente
Categoria Product Market Fit Product Economic Fit
Cupons Sim Não (?)
Ride Sharing Sim Sim (?)
Delivery de comida Sim Sim
Categorias com problemas de Economic Fit
26. Product Economic Fit - Um padrão
Alguém descobre uma oportunidade
interessante que parece resolver um
problema de muitos usuários/clientes.
Se a empresa executar bem eles
eventualmente vão encontrar o
Product-Market Fit e começar a acelerar.
01
27. Alguém descobre uma oportunidade
interessante que parece resolver um
problema de muitos usuários/clientes.
Se a empresa executar bem eles
eventualmente vão encontrar o
Product-Market Fit e começar a acelerar.
As métricas contam uma história fenomenal
com vários usuários satisfeitos e growth
rates absurdas. Eles dizem que uma das
grandes vantagens é ser um dos primeiros
no mercado. A empresa é aclamada como
disruptiva e é um ótimo momento para
levantar capital.
01 02
Product Economic Fit - Um padrão
28. A empresa pode até começar a Monetizar
com alguns clientes. E naturalmente eles
atingem margens bem atraentes dado que
eles foram os primeiros a encontrar
product-market fit. Todos esperam que a
empresa tenha um futuro brilhante. Esse,
por acaso, é o melhor momento para vender
Product Economic Fit - Um padrão
03
29. A empresa pode até começar a Monetizar
com alguns clientes. E naturalmente eles
atingem margens bem atraentes dado que
eles foram os primeiros a encontrar
product-market fit. Todos esperam que a
empresa tenha um futuro brilhante. Esse,
por acaso, é o melhor momento para vender
Outros notam a tração e momento da
empresa. Se esse tipo de produto possui
barreiras baixas de entrada, muitas
empresas vão seguir o mesmo caminho.
Às vezes eles inclusive serão réplicas
idênticas com uma pequena diferença.
03 04
Product Economic Fit - Um padrão
30. A competição agora está presente e uma
disputa de quem investe mais em marketing
e possui uma margem menor começa. Se
torna difícil para os clientes realmente
falarem a diferença entre os competidores.
Talvez eles inclusive usem todas as opções
disponíveis de acordo com o preço. E aí a
guerra de preço começa de verdade.
05
Product Economic Fit - Um padrão
31. A competição agora está presente e uma
disputa de quem investe mais em marketing
e possui uma margem menor começa. Se
torna difícil para os clientes realmente
falarem a diferença entre os competidores.
Talvez eles inclusive usem todas as opções
disponíveis de acordo com o preço. E aí a
guerra de preço começa de verdade.
O crescimento da empresa diminui e a
rentabilidade colapsa. Com isso os
investidores e a imprensa ficam surpresos
com a forma como essa empresa promissora
se perdeu. Para corrigir as coisas, pode haver
uma mudança de CEO, estratégia e nome.
Mas o problema não é a execução, é
Product-Economic Fit. É o mercado.
05 06
Product Economic Fit - Um padrão
32. Essas fases podem durar anos e anos para acontecer. O que
torna isso particularmente traiçoeiro é que a empresa está
recebendo todos os sinais certos ao longo do caminho. Tração
do cliente, desejo do cliente, disposição para pagar etc...
Product Economic Fit - Um padrão
33. Problem Solution Fit
É quando você consegue validar
que a sua solução resolve a dor
que foi mapeada.
PMF vs PSF vs EF
Product Market Fit
É quando você consegue
entregar valor para um número
significativo de pessoas com o
seu produto e em troca elas
sustentam o seu negócio.
Economic Fit
É quando você consegue
manter o seu produto
financeiramente atrativo para
os usuários mesmo em escala.
37. O que é Product Market Fit?
Product Market Fit acontece quando
uma quantidade significativa de pessoas
encontrou valor no seu produto ao ponto
de trocar por algo. Desejável Factível
Viável
Product Market Fit
38. Por onde eu devo começar?
Toda construção de um produto começa com uma
ideia, uma suposição ou uma hipótese sobre algum
problema ou necessidade do seu (potencial) usuário.
Comece entendendo o que ele realmente quer!
39. Conhecer seu usuário
Para isso, você pode buscar
inúmeras ferramentas como:
● Desk Research
● Mapa de Empatia
● Ir a campo e conversar com seu o usuário
● Entrevista "Problema/Solução"
40. Faça as perguntas certas!
"
"
Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam,
elas teriam me respondido: cavalos mais rápidos.
Henry Ford
Fundador da Ford
41. E esse é o processo normal! Por isso é
tão importante validá-las, para ouvir dos
seus usuários o que é realmente válido e
necessário.
Não se apague a ideias, geralmente a
cada 10, 9 estarão no caminho errado!
As suas hipóteses geralmente
vão estar erradas.
Faça as perguntas certas!
Melhores práticas para criar hipóteses
Mensurável
Passível de aprovação ou rejeição
pelo experimento
Ter uma razão clara
Participantes corretos
Ter poucas variáveis
42. Conhecer o mercado
Além de conhecer o seu usuário,
você precisa entender o seu
mercado:
● Qual o tamanho dele?
Você pode usar o TAM, SAM, SOM para
entender melhor.
● Quem são os early adopters?
● Como eles resolvem o problema hoje?
TAM
SAM
SOM
43. Por onde eu devo começar?
Como foi feito no Grupo boticário
45. Necessidade do usuário
- Revendedoras reclamavam pelos canais
oficiais que precisavam de mais
catálogos para conseguir aumentar
suas vendas.
- O usuário é bom em falar do problema
que sofre, mas não necessariamente da
melhor solução.
46. Necessidade do usuário
Nosso primeiro passo foi criar empatia sobre
nosso público alvo: revendedora grupo
boticário e os seus clientes..
Para isso: SAÍMOS DO PRÉDIO. Fomos aos
espaços do revendedor para entrevistar
nossos usuários e entender mais sobre seu
perfil e comportamento.
47. Necessidade do usuário
- Para aproximar nosso time e os principais
stakeholders dos usuários usamos o
ferramenta do mapa de empatia.
- Escolhemos a ferramenta por apoiar na
sintetização dos dados capturados em
campo, gerar alinhamento e possibilitar tirar
insights das informações de forma mais
fácil.
49. Necessidade do usuário
- Nosso próximo passo foi entender a
DOR por trás da necessidade dos
revendedores de terem mais catálogos
por ciclo
- Para isso, conduzimos mais algumas
entrevistas… agora focada no problema.
50. Necessidade do usuário
Template:
- Me conte sobre a última vez que… você teve
dificuldade para vender/comprar com sua
revendedora?
- Qual foi a parte mais difícil?
- Por que isso foi difícil?
- Como você resolve esse problema hoje?
- Existe algum problema com essa solução?
51. Necessidade do usuário
Principais aprendizados (Revendedores)
- Catálogo físico limita o alcance de clientes
(Revendedores recebem apenas 2 catálogo por
ciclo)
- Revendedoras não sabem responder dúvidas dos
clientes e o catálogo tem apenas informações
básicas dos produtos.
- Não conseguem alterar informações (preço, pronta
entrega, combos etc)
52. Necessidade do usuário
Principais aprendizados (Clientes da VD)
- Precisa de deslocar para encontrar a revendedora
e pegar o catálogo
- Pouca informação no catálogo e precisa ficar
perguntando a revendedora sobre os produtos
- Quando usa o PDF tem dificuldade de buscar e
navegar pelos produtos
- Quando usa o PDF tem dificuldade em conseguir
enviar os produtos escolhidos (precisa tirar print
da tela, circular o produto e enviar para rev.)
53. Time Inicial
Squad interno (product designer, product manager,
developers e especialista de negócio) e empresa
terceira para apoiar do processo inicial de
descoberta e entendimento do público alvo.
Desafio:
- Ansiedade de desenvolvedores em colocarem a
“mão no código”
- Comunicação interna vs. terceiro
54. Oportunidade de negócio
Como solucionar a dor das revendedoras
poderia impactar o negócio do GB?
- Diminuir a impressão de catálogo
físico (~2MM de catálogos por ciclo)
- Domínio do comportamento do
consumidor final de Venda Direta
- Aumento de produtividade (R$/RE
ativa)
57. ± 1 milhão de pedidos por conta PJ
em redes sociais e em feedbacks
Potencial de cross-sell com muitos
empreendedores na base de clientes
Muitas dores não solucionadas por bancos
tradicionais e fintechs, ainda com baixa
penetração nesse segmento à época
Possibilidade de alavancar produtos já
oferecidos para Pessoa Física para
empreendedores menores
Motivação para criação da conta PJ
58. Com poucas entrevistas com usuários já foi
possível observar que a necessidade número
um de qualquer empreendedor é receber os
pagamentos pelos serviços prestados ou
produtos vendidos.
A maioria dos feedbacks recebidos citavam a
necessidade de uma conta para receber
pagamentos pelos serviços prestados aos
seus clientes, onde não fossem cobradas
taxas abusivas.
Principal dor encontrada
59. O papel do business de PJ
Estreitar ainda mais a relação com o cliente
Nubank, através da oferta de novos produtos.
Alavancar a infraestrutura já existente no
Nubank, melhorando consideravelmente a
relação custo/benefício da oportunidade.
Benefícios da oportunidade
62. benefícios
features
MVP
Antes de pensar em
já desenvolver toda
a solução, é preciso
testar na prática
com clientes reais.
Para isso, o MVP é
uma excelente
alternativa!
Péssimo Ruim Ok MVP
Quando você se
pergunta “quais
features eu consigo
construir”
Quando você se pergunta
“quais as features mais
simples para entregar
algum valor?”
Quando você se pergunta
“qual versão do meu
produto eu consigo
construir para capturar o
máximo de valor?”
Quando você se pergunta
“como eu consigo validar
minha proposta de valor?”
valor
benefícios
features
benefícios
features
valor
benefícios
features
valor
valor
Imagem criada por Daniel Collado-Ruiz e traduzida pela equipe PM3
64. Atacando o problema
Antes de partir para a construção de um MVP
precisávamos idear possíveis soluções e pegar
feedbacks com usuários sobre o que
potencialmente íamos construir.
Para isso, escolhemos rodar uma design sprint.
65. Atacando o problema
“Design Sprint é um processo de 5 dias para
responder perguntas críticas do negócio através de
design, prototipação e teste de ideais com usuários.”
Com ela:
- Colocamos os problemas dos usuários no centro
- Tivemos várias áreas cocriando (tech, mkt,
design e negócio)
- Exploramos várias soluções
- (Des)validamos com nossos usuários
66. Atacando o problema
Desafio Aprendizado
Seg Ter Qua Qui Sex
Faça um mapa
e escolha o
alvo
Esboce
soluções
concorrentes
Escolha a
melhor
Construa um
protótipo
realista
Teste com o
público alvo
67. Atacando o problema
Cliente de Venda Direta:
● Menos digitalizado
● Compra no canal VD
com frequência
● Tem contato direto
com sua revendedora
Potencial Cliente de Venda Direta
● Recebe anúncio online sobre
produto
● Não conhece uma revendedora
mas precisa de consultoria ou
flexibilidade de pagamento
68. Atacando o problema
Awareness Consideration Purchase
Recebe da
revendedora
PDF
Faz download
do PDF
Scrolla
(navega) pelo
PDF
Tira dúvida com a
rev. sobre
produtos
Envia
pedido
Recebe
produto
Faz o
pagamento
�� �� 😓 🤔 🙄 �� 😉
70. Atacando o problema
Principais outputs são os feedbacks dos
usuários, por exemplo:
- Mais informações sobre produtos
ajudaram bastante na decisão de compra
- Sentiram falta da “Capa do Ciclo”
- “Não vou trair minha revendedora
comprando em ecommerce”
- Poder enviar os produtos para
revendedora com um clique funcionou
muito bem
71. Atacando o problema
Construção do MVP tinha o principal objetivo
de colocar a solução em um cenário real de
uso dos nossos usuários para validar a
execução da ideia.
Começamos de uma forma não escalável
com cerca de 60 revendedoras testando a
solução.
72. Atacando o problema
Minimum Feature Set:
Nesse início, não queríamos resolver o
problema de todos os revendedores/clientes,
mas sim de early adopters (usuários que
tinham a dor mais latente)
- Link online (não precisa fazer download)
- Passa pela do ciclo
- Informações da Revendedora
- Listagem de produtos mais vendidos
- Envio de pedido pelo whatsapp
74. O time começou pequeno com 30 pessoas, mesmo
o Nubank já sendo uma empresa grande
Foi composto por pessoas de outros times do
Nubank que tinham vontade de fazer acontecer,
mesmo que não tivessem experiência no segmento
de PJ.
A equipe foi formada por desenvolvedores, analistas,
pessoas de atendimento, um designer, um PM e uma
pessoa de marketing.
Time inicial
75. Começo enxuto para aprender rápido: a conta
foi lançada sem cartão de crédito, débito e
outros produtos.
Apesar de algumas hipóteses iniciais, não
investiu-se mais tempo do que o necessário
em desenvolvimento de produtos em
soluções que não havia convicção de que
teriam um bom fit com os clientes.
Abordagem Inicial
76. Início dos testes
Abordagem Inicial
Número reduzido de clientes, na casa das
dezenas, que foram convidados e inscritos
em uma lista de espera.
Inclusão de um atalho no aplicativo para coletar
feedbacks, marcar entrevistas e construir a
conta PJ com ajuda dos clientes.
Os clientes foram avisados que era um
produto em fase inicial de testes e que iria
evoluir muito ao longo dos anos.
77. Foi recebido muitos pedidos de funcionalidades
já oferecidas para clientes pessoas físicas,
como cartão de débito, crédito, empréstimo e
muitas outras.
A equipe notou clientes pedindo features que
ainda não existiam para nenhum cliente, como a
possibilidade de gerar extratos no aplicativo e
gerar boletos de cobrança*.
*(o time descobriu que poderiam ser usados para protestos em cartórios,
diferentemente dos boletos de depósito que já era oferecido).
Abordagem Inicial
78. A equipe aprendeu o que era mais pedido pelos clientes da
base do Nubank, o porquê do pedido e qual o perfil dos
clientes, mas com relação pouco clara entre os diferentes
segmentos de clientes e as funcionalidades mais pedidas.
Novos questionamentos
● Como o NPS da conta PJ se comparava com o NPS
de contas CPF?
● Já tinha sido alcançado o solution fit com a base de
clientes? Algum dos segmentos de clientes tinha
um fit maior com a solução?
● Alcançar o solution fit implicaria que a conta
Nubank fosse adotada como a principal dos
negócios de nossos clientes?
Abordagem Inicial
79. Ferramentas utilizadas
Busca pelo Product Solution Fit (PSF) - pt. 1
Feedback no aplicativo
Entrevistas com usuários
Pesquisas quantitativas via e-mail
80. Pesquisas por e-mail
Busca pelo Product Solution Fit (PSF) - pt. 1
Teve como objetivo entender o que os
clientes mais gostavam e sentiam falta,
bem como medir NPS e Sean Ellis
As pesquisas via e-mail foram uma boa
opção, pois deixou o time independente
de esforços de engenharia. Para isso
usamos o QuestionPro.
81. A nossa pesquisa por email, que incluía a
pesquisa de Sean Ellis nos permitiu entender
com quais clientes tínhamos PMF e com
quais ainda não tínhamos, além das
necessidades de cada segmento de cliente
em termos de features.
Busca pelo PSF - pt. 2
82. A partir do framework da SuperHuman,
buscamos entender mais a fundo o que os
clientes sem PMF precisavam do produto
Buscamos referência nesse artigo e fizemos
algo semelhante: para clientes que tinham fit
conosco, víamos quais deles diziam ainda não
utilizar a Conta PJ do Nubank como a conta
bancária principal da empresa deles e víamos
o que eles apontavam como as
funcionalidades que mais sentiam falta em
nosso produto.
Busca pelo PSF - pt. 2
83. Definimos a lista de features que foram
os primeiros lançamentos da Conta PJ do
Nubank:
● Extrato
● Cartão de débito
● Boletos e área de cobrança
● Domiciliação de recebíveis
● Cartão de crédito
Busca pelo PSF - pt. 2
86. Market Fit é uma busca por tração, que nada
mais é do que a evidência que seu
produto/serviço atingiu um ponto de inflexão
na curva de adoção, que implica em um
mercado grande, um modelo de negócio
válido e crescimento sustentável.”
Inovadores Primeiros
adeptos
Maioria inicial Maioria tardia Os reatardatários
0
25
50
75
100
Market
share
%
Como medir Product Market Fit
87. "
"
Se você precisa perguntar se possui ou não um Product
Market fit, a resposta é simples: você não tem.
Eric Ries
Autor do livro Lean startup
Como medir Product Market Fit
88. Como medir Product Market Fit
Para você saber se atingiu a tração
ou está no caminho certo, você
precisa acompanhar de perto a
suas métricas.
Um modelo para começar é
olhando as métricas pirata!
AQUISIÇÃO
ATIVAÇÃO
RETENÇÃO
RECEITA
RECOMENDAÇÃO
Growth
Growth
Tração
89. Ativação
Quais métricas você pode observar
para ter certeza de que o seu
produto está entregando para o
usuário o valor que ele se propõe?
AQUISIÇÃO
ATIVAÇÃO
RETENÇÃO
RECEITA
RECOMENDAÇÃO
Growth
Growth
Tração
91. Tempo de ativação
Conclusão da tarefa
Produtividade
Quanto tempo leva para os usuários finais começarem
a usar seu produto?
As tarefas principais - o principal motivo da compra -
podem ser concluídas sem esforço? É fácil concluir as
tarefas secundárias?
Quanto tempo leva para completar as tarefas principais?
Como ela se compara à solução anterior (se houver)?
Perguntas que você também pode se fazer:
Ativação
92. Como consigo validar se meu
usuário está voltando para
usar o produto?
AQUISIÇÃO
ATIVAÇÃO
RETENÇÃO
RECEITA
RECOMENDAÇÃO
Growth
Growth
Tração
Retenção
94. O ideal é que o seu produto atinja
um platô de retenção.
Cada mercado tem uma % de
retenção considerada razoável.
O mixpanel lança frequentemente
uma pesquisa de benchmark que
ajuda a visualizar as % para cada tipo
de negócio.
100%
0%
0 20
Usuários
ativos
Tempo
Curva de Retenção
Produto A
tem
Market Fit
Produto B
NÃO tem
Market Fit
Retenção
95. Frequência de uso
Tempo de uso
Satisfação
Com que frequência eles usam a solução? Existem
períodos de maior atividade?
Quanto tempo eles gastam usando a solução? Os usuários
estão logados o dia inteiro?
Os usuários gostam de usar a solução? É o mesmo para
todos os grupos de usuários, por exemplo, gerentes e
usuários finais?
Perguntas que você também pode se fazer:
Retenção
96. Como saber se eu atingi?
"
"
Se você tem mais de 40% dos usuários que ficariam
muito desapontados sem seu produto, tem uma grande
chance de você construir um negócio sustentável.
Sean Ellis
Autor do livro Hacking Growth
97. Como saber se eu atingi?
Product Market Fit Survey é
portanto uma boa forma de
validar o processo.
Como você se sentiria se não
pudesse mais usar o produto
XPTO?
Muito desapontado
Pouco desapontado
Não me importaria
98. Como medir e resultados
Como foi feito no Grupo boticário
99. Busca pelo problem solution fit
Nosso principal objetivo era validar que estávamos
entregando valor para o usuário ao ponto do
mesmo utilizar o produto de forma recorrente.
- Para isso acompanhamos a taxa de usuários
que experimentaram a proposta de valor
(ativação)
- Desses, quantos retornavam a utilizar o
produto (retenção)
- E o grau de satisfação com a experiência
(CSAT)
100. Busca pelo problem solution fit
RECEBEU PEDIDO DE
CLIENTE
O que é uma
revendedora ativada?
Ativação
*esses dados são fictícios, estão aqui apenas para ilustrar o contexto
101. Como medir e resultados
Busca pelo problem solution fit
RECEBE PEDIDO NA
SUA LOJA NO CICLO
O que é revendedora
retida?
Retenção
*esses dados são fictícios, estão aqui apenas para ilustrar o contexto
102. Como medir e resultados
Busca pelo problem solution fit
Como você avaliaria a
sua experiência na
“Minha Loja Digital”?
CSAT
*esses dados são fictícios, estão aqui apenas para ilustrar o contexto
103. Busca pelo problem solution fit
Evolução:
- Personalização pelas revendedoras
(alterar preço, disponibilidade etc)
- Mais informações para tomada de
decisão de compra para o cliente
- Mais facilidade para clientes
encontrarem e descobrirem produtos
- Mais dados para revendedora sobre
desempenho da loja
- Fluxo de cobrança e pagamento…
104. Resultados
Evoluímos de 1 para 3 squads, formando a tribo
de sellout na value stream de venda direta.
Aumento de produtividade (R$/Rev. Ativa) em
4.5pp nas revendedoras que usam a loja digital
+550 mil revendedoras criaram sua loja digital
Diminuição de toneladas de papel impresso dos
catálogos (piloto em algumas cidades)
105. Como medir e resultados
Como foi feito no nubank
106. Resultados
O time passou de um squad para +seis squads.
O resultado da pesquisa de Sean Ellis aumentou
significativamente em alguns anos.
Atingimento da marca de mais de 1.000.000 de
clientes em poucos anos.
107. Depois do extrato disponibilizamos a possibilidade
de gerar boletos de cobrança, cartão de débito,
domiciliação de recebíveis e, mais recentemente, o
produto mais pedido pelos clientes começou a ser
disponibilizado:
o cartão de crédito PJ.
Isso a partir do acompanhamento dos indicadores
de NPS e SE, além do contato direto com clientes.
Resultados
108. NPS
Além da Ativação e da Retenção, se
estivermos falando de Problem
Solution Fit, você também pode
ficar atento ao NPS dado para a sua
solução!
É uma excelente maneira de recolher
feedbacks dos seus usuários e
compreender se a sua solução
realmente atende a dor deles.
De 0 a 10, quanto você recomendaria para
um amigo ou parente?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Detratores Neutros Promotores
109. Em nossa experiência, a métrica Sean Ellis se
altera pouco ao longo do tempo.
Hipótese: o principal JBTD foi endereçado com o
núcleo principal do produto.
Sendo assim, foi medido o NPS por jornada e
produto, mais sensível a lançamentos
incrementais para o produto e de coleta mais
rápida do nosso impacto.
NPS
110. E a receita?
Receita pode ser um indicativo de
que você está no caminho certo!
Mas cuidado! Porque o aumento de
receita pode estar relacionado com
mudança de preço, aumento de
investimento em tráfego e não
necessariamente indicar um
crescimento saudável da procura
pelo seu produto.
111. Exemplos para pensar...
Como por exemplo, o Nubank e a Uber
demoraram anos para atingir um ponto em que a
empresa gerava lucro. De acordo com o conceito
de Product Market Fit, eles ainda não teriam
atingido até conseguir esse patamar.
Mas muitos dizem que já tinham sim,por causa da
escala e validação da necessidade dos usuários
pelo serviço (e a questão do lucro era estratégia de
crescimento da empresa).
O que você pensa sobre isso?
(responde lá na comunidade, pode ser uma boa discussão)
115. Dificuldades na jornada
- Nascemos de forma não integrada com a
jornada atual do usuário devido a estrutura
do aplicativo da RE, gerando refatoração no
futuro e dificuldade na retenção de
revendedoras.
- Público alvo pouco digitalizado, dificultando
o acesso ao produto e exigindo um foco
maior em usabilidade
116. Erros e Aprendizados
Saber o momento de crescer
Investir uma quantidade significativa de energia e
dinheiro em crescimento de base antes da hora
pode ser um desperdício. No nosso caso, levamos
uma grande base de usuários antes de ter uma
experiência boa suficiente para retê-los.
117. Erros e Aprendizados
Métricas de Vaidade
Acompanhar APENAS métricas de vaidade
como cadastros pode impactar
negativamente na sua estratégia, no nosso
caso passando a falsa sensação de entrega de
valor para usuários. Quando olhamos para
retenção conseguimos encontrar
oportunidades de melhoria.
118. Erros e Aprendizados
Relacionamento com stakeholders
A cultura digital no GB ainda era inicial e no começo
acabamos aceitando alguns “top down”s de
stakeholders, mas logo aprendemos a argumentar
com dados e transparência da estratégia
facilitando a evolução do produto.
120. 1. Crescer o time em meio a Pandemia
e desvalorização do real, que
agravou a escassez de talentos
de tecnologia no país.
2. Fazer o time do Nubank dar mais
atenção ao segmento PJ como
um todo.
Dificuldades na Jornada
121. 1. O MVP poderia ter sido ainda mais
simples
Nos lançamentos do desenvolvimento de
cartão de débito e crédito, foi observado que
o escopo do MVP poderia ser ainda menor
para lançá-lo mais cedo.
Erros e Aprendizados
122. 2. A North Star Metric poderia ter sido
definida desde o início do projeto
A falta da métrica gerou discussões pouco
eficientes em momentos de planejamento de
próximas etapas.
Erros e Aprendizados
123. 3. Analysis Paralysis
Analisar demais ao invés de tomar decisões sobre
o MVP, metodologia, experimentos realizados ou,
até mesmo, sobre contratações. Cada segundo
desperdiçado sem executar pode custar caro.
Erros e Aprendizados
124. 1. Escolha as metodologias certas e
evolua seu produto em boas referências
E se ao invés de também ouvir os clientes sem fit
com a solução, tivéssemos ouvido os clientes com
quem já tínhamos um bom fit?
Dicas
125. 2. Se mantenha com os pés no chão
Seria muito fácil de caído na armadilha de lançar
PJ com tudo que já havia no Nubank, fomos
humildes e entendemos que isso só nos faria
perder velocidade.
Dicas
126. 3. Monte um time com pessoas
que tem fome de acontecer
Dicas
128. Se der errado?
Produtos não nascem prontos, eles devem estar em constante
evolução. Então, caso o seu produto não atinja o Market Fit,
pense em como você pode iterar ou pivotar a sua ideia.
Converse com seus usuários, elabore e valide as suas hipóteses,
teste coisas novas!
129. Se der errado?
A empresa começou como
um serviço de entrega de
DVD em casa.
Gradualmente adicionou o
serviço de streaming.
Hoje, além do streaming,
têm um produtora de
conteúdo próprio.
A proposta inicial do Twitter
era fornecer acessibilidade à
podcasts.
Com a chegada do iTunes, a
plataforma se transformou
no que conhecemos hoje,
um microblog.
Originalmente vendiam um
produto de limpeza, Kutol. Como
o uso era bastante específico
(limpeza de fuligem de carvão)
logo veio o declínio de vendas.
Nesse mesmo período,
descobriram um professor que
usava o produto para aulas de
artes, mudando o
direcionamento de toda
empresa.
130. Se der errado?
Mas, caso realmente não funcione, saiba o momento de
parar. Um produto, um serviço, uma feature sem uso não
resolvem a dor, não entregam valor e tem um custo alto de
manutenção.
131. Se der errado?
A rede social do google,
apesar do aparente sucesso
inicial, conquistando milhões
de usuários, apresentou
sérios problemas de retenção
de usuários e segurança de
dados, sendo descontinuada
em 2019.
O provedor de email da
Globo.com foi descontinuado
em 2021. A empresa alegou
que o encerramento fazia
parte de um processo de
transformação da área digital
da empresa (fonte).
