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Nc administracao-pub_teoria e questões_2015.1 - completa

O documento discute a administração pública no Brasil desde 1930, abordando os modelos patrimonialista, burocrático e gerencial, além das principais reformas administrativas no país. Também apresenta os conceitos de excelência na gestão pública, novas tecnologias gerenciais e gestão de processos.

Incorporar apresentação

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Neon Concursos Ltda Atividade Econômica: educação continuada, permanente e aprendizagem profissional Diretora: Maura Moura Dortas Savioli Empresa fundada em janeiro de 1998 ANO XVII – Av. Mato Grosso, 88 – Centro – Campo Grande – Mato Grosso do Sul Fone/fax: (67) 3324 - 5388 www.neonconcursos.com.br Aluno(a): ______________________________________________________________________ Período: _______________________________ Fone: __________________________________ Equipe Técnica: John Santhiago Arlindo Pionti Johni Santhiago ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Mariane dos Reis PROFESSOR: Alexandre Gomes TEORIA E EXERCÍCIOS MATERIAL CONTENDO PERMANENTE - 2015
SUMÁRIO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA......................................................................................................05 1. A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTURAIS .........................................................................................................................................................06 1.1 −−−− MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE............................................................06 1.2 −−−− OS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..............................................................................................08 1.3 −−−− PATRIMONIALISMO ................................................................................................................................................................09 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................11 1.4 −−−− BUROCRACIA..........................................................................................................................................................12 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................16 1.5 −−−− GERENCIALISMO.....................................................................................................................................................18 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................21 GABARITO.............................................................................................................................................................................................23 1.6 −−−− QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL......23 1.6.1 − QUADRO RESUMO DOS PRESIDENTES DO BRASIL.......................................................................................................25 1.7 −−−− HISTÓRICO DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS NO BRASIL ...................................................................................26 1.7.1 − A REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS.....................................................................................................................26 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................29 1.7.2 − JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA.......................................................................................29 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................31 1.7.3 − O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL..............................................................................31 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................34 1.7.4 − O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA..................................................................................................................................................................................35 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................36 1.7.5 − A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO...............................................................36 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................37 1.7.6 − O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.................................................37 1.7.7 − A REFORMA GERENCIAL DE FHC....................................................................................................................................38 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................44 1.7.8 − O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL..............................................................................44 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................45 GABARITO.................................................................................................................................................................................46 1.8 −−−− LINHA DO TEMPO: PRINCIPAIS FATOS NO CONTEXTO DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS..............................47 2. CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA..............................50 CAIU EM PROVA................................................................................................................................................................52 GABARITO..........................................................................................................................................................................53 3. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS................................................54 3.1 −−−− HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA......................54 3.2 −−−− MODELO DO GESTÃO PÚBLICA .............................................................................................................................58 3.3 −−−− MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) .....................................................................................................63 3.4 −−−− DECRETO 5.378 DE 2005 .........................................................................................................................................65 3.5 −−−− O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA ..............................................................................................67 3.6 −−−− AGENDA COMUM DE GESTÃO PÚBLICA UNIÃO-ESTADOS..................................................................................68 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................69 GABARITO.............................................................................................................................................................................................73
4. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS – REENGENHARIA E QUALIDADE .................................................74 4.1 −−−− REENGENHARIA ......................................................................................................................................................74 4.2 −−−− EVOLUÇÃO DA QUALIDADE −−−− TEÓRICOS .............................................................................................................75 4.3 −−−− OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING ...................................................................................................77 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................79 GABARITO.............................................................................................................................................................................................80 4.4 −−−− GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................................................81 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................91 GABARITO.............................................................................................................................................................................................92 5. GESTÃO DE PROCESSOS...............................................................................................................................93 5.1 −−−− EMPODERAMENTO................................................................................................................................................103 5.2 −−−− CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, EXECUÇÃO E ACCOUNTABILITY..................................................................................................................................................104 5.3 −−−− GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS .................................................................108 5.4 −−−− INDICADORES .......................................................................................................................................................110 CAIU EM PROVA ................................................................................................................................................................................113 GABARITO...........................................................................................................................................................................................117 6. BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE – 100 QUESTÕES .................................................................................118 GABARITO −−−− BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE .........................................................................................................123 7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................124
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO ADMINI O que é Administração A palavra administração vem do latim Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Administrar é gerir, governar, alocar Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos c O que é Administração Pública É um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades da coletividade, como o conjunto de relacionadas com a gestão da máquina estatal e como área do Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais como necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações. Uma pessoa empregada na administração pública diz A administração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, funções essas regidas por um sistema de Já o gestor público tem como função gerir, administrar de forma é pública, seja esta órgãos, departamentos ou políticas públicas visando o bem comum da destina e em consonância com as normas legais e administrativas vigentes. Quanto aos modelos de Administração Pú nórdico (Dinamarca, Finlândia, Suécia e Países Baixos), o modelo anglo ou continental (Áustria, Bélgica, França, e Espanha). Fora da Europa, países de colônia inglesa quase em sua totalidade adotam o modelo anglo América Latina a preferência é o modelo mediterrâneo, a exemplo do Coreia do Sul adotam um modelo semelhante ao renano e ao mediterrâneo. Modelo mediterrâneo O modelo mediterrâneo é mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do funcionalismo forte intervenção da política na administração Modelo nórdico e anglo-saxão O modelo nórdico e anglo-saxão são semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de emprego, adota o alto status do funcionalismo público, baixa intervenção da política de empregabilidade e seguro-desempregro. Em relação aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo apresentam níveis elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso nórdico, é adotada uma alta descentralização e independência dos serviços (modelo de agência). Modelo renano ou continental O modelo renano apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta interferência de sindicatos, que são cons ROVA! ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna: gerir, governar, alocar. Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação cursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos” Pública um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades da coletividade, como o conjunto de da máquina estatal e como área do conhecimento científico Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais como as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações. Uma pessoa empregada na administração pública diz-se servidor público ou funcionário público. dministração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, funções essas regidas por um sistema de normas. gestor público tem como função gerir, administrar de forma ética, técnica e transparente a coisa pública, seja esta órgãos, departamentos ou políticas públicas visando o bem comum da destina e em consonância com as normas legais e administrativas vigentes. Quanto aos modelos de Administração Pública existem basicamente quatro modelos de gestão, o modelo nórdico (Dinamarca, Finlândia, Suécia e Países Baixos), o modelo anglo-saxão (Reino Unido e Irlanda), o modelo renano , Alemanha e Luxemburgo) e o modelo mediterrâneo ( , países de colônia inglesa quase em sua totalidade adotam o modelo anglo a preferência é o modelo mediterrâneo, a exemplo do Brasil. Na Ásia, especialmente no adotam um modelo semelhante ao renano e ao mediterrâneo. O modelo mediterrâneo é mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do funcionalismo na administração e níveis elevados de proteção ao emprego saxão são semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de emprego, adota o alto status do funcionalismo público, baixa intervenção da política na administração, níveis elevados desempregro. Em relação aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo apresentam níveis elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso nórdico, é adotada e independência dos serviços (modelo de agência). O modelo renano apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta , que são considerados uma categoria especial. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 5 (subordinação ou obediência). Uma definição bem moderna: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação cursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades da coletividade, como o conjunto de funções conhecimento científico-social. Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações. Uma se servidor público ou funcionário público. dministração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração tica, técnica e transparente a coisa pública, seja esta órgãos, departamentos ou políticas públicas visando o bem comum da comunidade a que se existem basicamente quatro modelos de gestão, o modelo saxão (Reino Unido e Irlanda), o modelo renano editerrâneo (Grécia, Itália, Portugal , países de colônia inglesa quase em sua totalidade adotam o modelo anglo-saxão. Na , especialmente no Japão e na O modelo mediterrâneo é mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do funcionalismo, emprego. saxão são semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de na administração, níveis elevados desempregro. Em relação aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo-saxão apresentam níveis elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso nórdico, é adotada O modelo renano apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 1 −−−− A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTURAIS Os conceitos amplamente difundidos na bibliografia especializada identificam três grandes modelos teóricos de administração, que se fizeram presentes no aparelho estatal brasileiro: gerencial. No entanto, é absolutamente equivocado supor que esses três modelos se sucederam de forma linear e indiscutível e que cada um deles eliminou, totalmente, as Na verdade, esses modelos convivem e sempre conviveram simultaneamente no âmbito da administração pública brasileira. Na melhor das hipóteses, é possível identificar momentos em que a prevalência de algum dos três modelos é mais acentuada. Por isso, os modelos patrimonial, burocrático e gerencial sempre compartilharam o ambiente cultural da administração pública brasileira. Desde os anos 1930, o setor público brasileiro tem vivenciado várias iniciativas de transformação modernização. Apesar disso, ainda persiste a manutenção de uma estrutura bastante inflexível e fechada sobre si mesma, que tem resistido fortemente à evolução e democratização da sociedade. A evolução por que passou a administração pública brasileir ou como o que se costuma chamar de burocracia estatal) não foi única e linear. Pelo contrário. A trajetória de evolução da administração pública representa uma construção histórica sujeita a reveses, mudanças de períodos de completa inércia e outras situações. 1.1 −−−− MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE Antes de iniciarmos o estudo do assunto específico, faz conceitos, inerentes ao ramo da sociologia, que serviram de base teórica para a estruturação dos modelos de administração pública adotados no Brasil. O conhecimento acerca desses conceitos torna relacionadas às diversas formas de organização da máquina pública estatal. Poder, Dominação e Disciplina Vejamos os conceitos de poder, dominação e disciplina, formulados pelo sociólogo e autor alemão Max Weber e amplamente utilizados no estudo da Administração Pública. Poder De acordo com Max Weber, poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra eventuais resistências impostas a essa vontade. Todas as qualidades imagináveis de uma pessoa podem proporcionar a alguém condições de impor sua Dominação Dominação, para o autor, é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, dento de um determinado grupo de pessoas. Esse conceito está intimamente ligado à própria ideia que o autor tem de poder. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de algum indivíduo mandando eficazmente em outros. Disciplina A disciplina, segundo Weber, está relacionada à probabilidade de encontrar obediência pronta, automática esquemática a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas. O conceito de disciplina inclui o treino na obediência em massa, livre de crítica e de resistência. FormasIdeaisdeDominação No cerne das relações sociais, moldadas por lutas entre as mais variadas dominação está assentada em uma verdadeira constelação de interesses, monopólios econômicos, dominação estabelecida na autoridade, ou seja, no poder de dar ordens. Em virtude disso, ele acrescenta a cada tipo de atividade dominação particular. Weber definiu as dominações como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a obedecer a uma ordem de conteúdo determinado. ROVA! A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTURAIS Os conceitos amplamente difundidos na bibliografia especializada identificam três grandes modelos teóricos am presentes no aparelho estatal brasileiro: o modelo patrimonialista, o burocrático e o No entanto, é absolutamente equivocado supor que esses três modelos se sucederam de forma linear e indiscutível e que cada um deles eliminou, totalmente, as características de seu antecessor. Na verdade, esses modelos convivem e sempre conviveram simultaneamente no âmbito da administração pública brasileira. Na melhor das hipóteses, é possível identificar momentos em que a prevalência de algum dos três os é mais acentuada. Por isso, os modelos patrimonial, burocrático e gerencial sempre compartilharam o ambiente cultural da administração pública brasileira. Desde os anos 1930, o setor público brasileiro tem vivenciado várias iniciativas de transformação modernização. Apesar disso, ainda persiste a manutenção de uma estrutura bastante inflexível e fechada sobre si mesma, que tem resistido fortemente à evolução e democratização da sociedade. A evolução por que passou a administração pública brasileira (entendida esta como o aparelho do estado ou como o que se costuma chamar de burocracia estatal) não foi única e linear. Pelo contrário. A trajetória de evolução da administração pública representa uma construção histórica sujeita a reveses, mudanças de períodos de completa inércia e outras situações. MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE Antes de iniciarmos o estudo do assunto específico, faz-se necessária uma explicação acerca de alguns sociologia, que serviram de base teórica para a estruturação dos modelos de administração pública adotados no Brasil. O conhecimento acerca desses conceitos torna-se indispensável para se entender as teorias que estão ganização da máquina pública estatal. Vejamos os conceitos de poder, dominação e disciplina, formulados pelo sociólogo e autor alemão Max Weber e amplamente utilizados no estudo da Administração Pública. m Max Weber, poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra eventuais resistências impostas a essa vontade. Todas as qualidades imagináveis de uma pessoa podem proporcionar a alguém condições de impor sua vontade em uma determinada situação. Dominação, para o autor, é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, dento de um determinado grupo de pessoas. Esse conceito está intimamente ligado à própria ideia que o utor tem de poder. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de algum indivíduo mandando A disciplina, segundo Weber, está relacionada à probabilidade de encontrar obediência pronta, automática a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas. O conceito de disciplina inclui o treino na obediência em massa, livre de crítica e de resistência. No cerne das relações sociais, moldadas por lutas entre as mais variadas classes, Max Weber percebe que a dominação está assentada em uma verdadeira constelação de interesses, monopólios econômicos, dominação estabelecida na autoridade, ou seja, no poder de dar ordens. Em virtude disso, ele acrescenta a cada tipo de atividade tradicional, afetiva ou racional, um tipo de dominação particular. Weber definiu as dominações como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a obedecer a uma ordem de conteúdo determinado. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 6 A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: Os conceitos amplamente difundidos na bibliografia especializada identificam três grandes modelos teóricos o modelo patrimonialista, o burocrático e o No entanto, é absolutamente equivocado supor que esses três modelos se sucederam de forma linear e características de seu antecessor. Na verdade, esses modelos convivem e sempre conviveram simultaneamente no âmbito da administração pública brasileira. Na melhor das hipóteses, é possível identificar momentos em que a prevalência de algum dos três os é mais acentuada. Por isso, os modelos patrimonial, burocrático e gerencial sempre compartilharam o Desde os anos 1930, o setor público brasileiro tem vivenciado várias iniciativas de transformação e de modernização. Apesar disso, ainda persiste a manutenção de uma estrutura bastante inflexível e fechada sobre si a (entendida esta como o aparelho do estado ou como o que se costuma chamar de burocracia estatal) não foi única e linear. Pelo contrário. A trajetória de evolução da administração pública representa uma construção histórica sujeita a reveses, mudanças de rotas, MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE se necessária uma explicação acerca de alguns sociologia, que serviram de base teórica para a estruturação dos modelos de se indispensável para se entender as teorias que estão Vejamos os conceitos de poder, dominação e disciplina, formulados pelo sociólogo e autor alemão Max m Max Weber, poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra eventuais resistências impostas a essa vontade. Todas as qualidades imagináveis de vontade em uma determinada situação. Dominação, para o autor, é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, dento de um determinado grupo de pessoas. Esse conceito está intimamente ligado à própria ideia que o utor tem de poder. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de algum indivíduo mandando A disciplina, segundo Weber, está relacionada à probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas. O conceito de disciplina inclui o treino na classes, Max Weber percebe que a dominação está assentada em uma verdadeira constelação de interesses, monopólios econômicos, dominação tradicional, afetiva ou racional, um tipo de dominação particular. Weber definiu as dominações como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Importante ressaltar que essas formas de dominação são denom ideais”, ou “tipos puros”. Ou seja, constituem um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessitar compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos, os quais podem ser encontrados na realidade, em seu estado puro, mas, que se situam apenas no plano da abstração teórica. Nada mais é do que um recurso científico realidade ou um fenômeno dado. Segundo o autor, existem três tipos de dominação legítima, as quais estudaremos a seguir. Dominação Tradicional Fundamentada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, r crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta. Nesse tipo de dominação, que é extremamente conservador, os usos e os costumes são as fontes primordiais de poder. Na dominação tradicional, há obediência à pessoa do senhor, nomeado pela tradição e vinculado a esta, em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. Os subordinados, que constituem o quadro administrativo desse “senhor”, não são funcionários, mas, “servidor escravos, os colonos, os servos, os vassalos etc. Esse senhor é determinado em virtude de regras tradicionais. A ele se obedece em razão da dignidade pessoal que lhe atribui a tradição. O domin normalmente, companheiros tradicionais ou súditos. Tipos de Dominação Tradicional • Gerontocracia: governo em que o poder cabe aos mais velhos. Suas bases não são somente tradicionais, mas, também, familiares e hereditárias. • Patriarcalismo: casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado segundo regras de sucessão. • Sultanismo: forma de dominação que está calcada no arbítrio livre do governante, munido de um aparato administrativo próprio para fazer valer suas ordens. • Feudalismo: forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos (ideia de honra). • Patrimonialismo: dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, obedecendo-se ao chefe por uma sujeição instável e íntima, deriva assim sempre ocorreu”). Surge com o aparecimento de um quadro administrativo. patrimonial apóia-se não só na tradição, mas, também, no domínio de escravos, servos, colonos etc., de forma que seu arbítrio é muito maior do que a que ocorre Dominação Racional Também chamada de dominação legal, é baseada na crença na legitimidade das or direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nome dominação é baseado em estatutos e regulamentos. Obedece aos superiores previamente determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições. Para Weber, considerada do ponto de vista formal, a administração burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidad universal a todas as espécies de tarefas. Na época em que formulou sua teoria, Weber acreditava no formalismo, no procedimento, na padronização das tarefas como forma de gerar rendi Dominação Carismática Tem como base a veneração extraordinária da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas. Enfim, a dominação carismática é aquel origem o “carisma”. ROVA! Importante ressaltar que essas formas de dominação são denominadas por Weber como sendo “tipos ideais”, ou “tipos puros”. Ou seja, constituem um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessitar compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos, os quais podem ser encontrados na realidade, em seu estado puro, mas, que se situam apenas no plano da abstração Nada mais é do que um recurso científico-metodológico de que se vale o pesquisador para compreender uma gundo o autor, existem três tipos de dominação legítima, as quais estudaremos a Fundamentada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, representam a autoridade. Ou seja, baseia crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta. Nesse tipo de dominação, que é extremamente conservador, os usos e os costumes são as fontes primordiais de poder. a dominação tradicional, há obediência à pessoa do senhor, nomeado pela tradição e vinculado a esta, em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. Os subordinados, que constituem o quadro administrativo desse “senhor”, não são funcionários, mas, “servidores”, entre os quais se encontram os empregados domésticos, os escravos, os colonos, os servos, os vassalos etc. Esse senhor é determinado em virtude de regras tradicionais. A ele se obedece em razão da dignidade pessoal que lhe atribui a tradição. O dominador não é um superior, mas, um senhor pessoal. Os dominados são, normalmente, companheiros tradicionais ou súditos. : governo em que o poder cabe aos mais velhos. Suas bases não são somente tradicionais, também, familiares e hereditárias. : casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado : forma de dominação que está calcada no arbítrio livre do governante, munido de um aparato administrativo próprio para fazer valer suas ordens. : forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos (ideia de honra). : dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, se ao chefe por uma sujeição instável e íntima, derivada do direito consuetudinário (“porque Surge com o aparecimento de um quadro administrativo. se não só na tradição, mas, também, no domínio de escravos, servos, colonos etc., de trio é muito maior do que a que ocorre no patriarcalismo visto acima. Também chamada de dominação legal, é baseada na crença na legitimidade das or mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação. Esse tipo de ominação é baseado em estatutos e regulamentos. Obedece-se à ordem impessoal, objetiva e legalmente estatuída aos superiores previamente determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições. a Weber, considerada do ponto de vista formal, a administração burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. Na época em que formulou sua teoria, Weber acreditava no formalismo, no procedimento, na padronização das tarefas como forma de gerar rendimento e resultados para a administração. Tem como base a veneração extraordinária da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas. Enfim, a dominação carismática é aquel ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 7 inadas por Weber como sendo “tipos- ideais”, ou “tipos puros”. Ou seja, constituem um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessitar compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos, os quais não podem ser encontrados na realidade, em seu estado puro, mas, que se situam apenas no plano da abstração metodológico de que se vale o pesquisador para compreender uma gundo o autor, existem três tipos de dominação legítima, as quais estudaremos a Fundamentada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade epresentam a autoridade. Ou seja, baseia-se no tradicionalismo, na crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta. Nesse tipo de dominação, que é a dominação tradicional, há obediência à pessoa do senhor, nomeado pela tradição e vinculado a esta, em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. Os subordinados, que constituem o quadro administrativo desse es”, entre os quais se encontram os empregados domésticos, os Esse senhor é determinado em virtude de regras tradicionais. A ele se obedece em razão da dignidade ador não é um superior, mas, um senhor pessoal. Os dominados são, : governo em que o poder cabe aos mais velhos. Suas bases não são somente tradicionais, : casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado : forma de dominação que está calcada no arbítrio livre do governante, munido de um aparato : forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo-suserano, : dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, da do direito consuetudinário (“porque Surge com o aparecimento de um quadro administrativo. O poder do senhor se não só na tradição, mas, também, no domínio de escravos, servos, colonos etc., de no patriarcalismo visto acima. Também chamada de dominação legal, é baseada na crença na legitimidade das ordens estatuídas e do ados para exercer a dominação. Esse tipo de se à ordem impessoal, objetiva e legalmente estatuída e aos superiores previamente determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições. a Weber, considerada do ponto de vista formal, a administração burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, e, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. Na época em que formulou sua teoria, Weber acreditava no formalismo, no mento e resultados para a administração. Tem como base a veneração extraordinária da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas. Enfim, a dominação carismática é aquela que tem por
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Weber conceitua carisma como uma qualidade pessoal considerada extra cotidiana (por exemplo, os profetas, os sábios, os heróis de guerra etc.) e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanos, ou, pelo menos, extra cotidianos. Assim, há algo de misterioso e de mágico no indivíduo, que lhe confere poder. O grande líder político, o capitão de indústria, o herói, os chefes de expedições pioneiras são frequentemente consideradas poder carismático. Nesse tipo de dominação, obedece confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. A dominação carismática é um poder sem base racional. A legitimidade de seu domínio baseia crença e na devoção ao extraordinário, que é valorizado por extrapolar as qualidades humanas convencionais. Tipos de sociedade Tendo como base sua teoria sobre os tipos de domi • Sociedade Tradicional: nesse tipo de sociedade, predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc. • Sociedade Carismática: nesse tipo, predominam car como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. • Sociedade Racional-legal ou Burocrática racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nas organizações militares etc. Weber traçou um paralelo entre esses tipos de sociedade e a forma ideal de dominação predominante em cada uma delas. Essa relação pode ser vi 1.2 −−−− OS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA De acordo com Bresser Pereira, enquanto transitávamos de um regime político oligárquico para um regime democrático, passando pelo regime autoritário fazíamos a crítica da administração patrimonialista do Estado, iniciávamos sua substituição por uma administração pública burocrática e terminávamos o século já em plena transição para uma administração públi Em síntese, no plano político transitamos do Estado oligárquico ao Estado democrático; no administrativo, do Estado patrimonial ao Estado gerencial; no plano social, da Sociedade Senhorial para a Sociedade Pós A tabela abaixo, elaborada por Bresser Pereira, ajuda a entender, de forma geral, as diversas transformações políticas e administrativas por que passou o Estado brasileiro: Sociedade Características Tradicional Patriarcal e patrimonialista. Conservadorismo C fa so m Carismática Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária. G re ri p p n re Burocrática Racionalidade dos meios e dos objetivos E m g e o m ROVA! Weber conceitua carisma como uma qualidade pessoal considerada extra cotidiana (por exemplo, os profetas, os sábios, os heróis de guerra etc.) e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades humanos, ou, pelo menos, extra cotidianos. Assim, há algo de misterioso e de mágico no indivíduo, que lhe confere poder. O grande líder político, o capitão de indústria, o herói, os chefes de expedições pioneiras são frequentemente consideradas Nesse tipo de dominação, obedece-se ao líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. tica é um poder sem base racional. A legitimidade de seu domínio baseia crença e na devoção ao extraordinário, que é valorizado por extrapolar as qualidades humanas convencionais. Tendo como base sua teoria sobre os tipos de dominação, Weber distingue três tipos de sociedade: : nesse tipo de sociedade, predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc. nesse tipo, predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. legal ou Burocrática: tipo de sociedade em que se predominam normas impessoais na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nas Weber traçou um paralelo entre esses tipos de sociedade e a forma ideal de dominação predominante em cada uma delas. Essa relação pode ser vista de forma resumida na tabela abaixo: OS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA De acordo com Bresser Pereira, enquanto transitávamos de um regime político oligárquico para um regime democrático, passando pelo regime autoritário-modernizador de Getúlio Vargas e depois de Castelo Branco, fazíamos a crítica da administração patrimonialista do Estado, iniciávamos sua substituição por uma administração pública burocrática e terminávamos o século já em plena transição para uma administração públi Em síntese, no plano político transitamos do Estado oligárquico ao Estado democrático; no administrativo, do Estado patrimonial ao Estado gerencial; no plano social, da Sociedade Senhorial para a Sociedade Pós laborada por Bresser Pereira, ajuda a entender, de forma geral, as diversas transformações políticas e administrativas por que passou o Estado brasileiro: Exemplos Dominação Características Legitim Clã, tribo, amília, ociedade medieval Tradicional Não é racional. O poder é herdado ou delegado. Baseada no respeito ao “senhor” Tradição hábitos, e costum Grupos evolucioná- ios, artidos olíticos, nações em evolução. Carismática Não é racional. O poder não é herdado nem delegado, e sim, baseado no “carisma” Caracter pessoais carismá do líder (heroísm magia, p mental) Estados modernos, randes mpresas e rganizações militares Racional- legal / Burocrática Legal, racional, impessoal e formal. Baseada na meritocracia. Justiça d Regulam tação de normas previam definida ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 8 Weber conceitua carisma como uma qualidade pessoal considerada extra cotidiana (por exemplo, os profetas, os sábios, os heróis de guerra etc.) e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades Assim, há algo de misterioso e de mágico no indivíduo, que lhe confere poder. O grande líder político, o capitão de indústria, o herói, os chefes de expedições pioneiras são frequentemente consideradas pessoas com se ao líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. tica é um poder sem base racional. A legitimidade de seu domínio baseia-se na crença e na devoção ao extraordinário, que é valorizado por extrapolar as qualidades humanas convencionais. nação, Weber distingue três tipos de sociedade: : nesse tipo de sociedade, predominam características patriarcais e patrimonialistas, acterísticas místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. : tipo de sociedade em que se predominam normas impessoais e na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nas Weber traçou um paralelo entre esses tipos de sociedade e a forma ideal de dominação predominante em De acordo com Bresser Pereira, enquanto transitávamos de um regime político oligárquico para um regime r de Getúlio Vargas e depois de Castelo Branco, fazíamos a crítica da administração patrimonialista do Estado, iniciávamos sua substituição por uma administração pública burocrática e terminávamos o século já em plena transição para uma administração pública gerencial. Em síntese, no plano político transitamos do Estado oligárquico ao Estado democrático; no administrativo, do Estado patrimonial ao Estado gerencial; no plano social, da Sociedade Senhorial para a Sociedade Pós-Industrial. laborada por Bresser Pereira, ajuda a entender, de forma geral, as diversas transformações mação Aparato Administrativo o, , usos mes Patrimonialista rísticas s e ticas mo, poder ) Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas. da lei. men- e legais mente as. Burocrático
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Desde a descoberta do Brasil, em 22 de abril de 1500, até a Revolução Varg pode facilmente ser descrito como “a grande instituição garantidora dos privilégios sociais e econômicos de uma elite rural, aristocrática e parasita”. Essa elite gravitava em torno do Estado e lhe arrancava os mais dive sinecuras e prebendas (termos modernamente entendidos como ocupação rentável e de pouco trabalho), políticas públicas escandalosamente vantajosas, poder político e social, empréstimos mais que favoráveis, garantia de impunidade na operação de uma infinidade de mecanismos de corrupção, clientelismo e uma lista sem fim de privilégios. Durante essa fase – em que o Estado era governado por poucos grupos políticos (oligarquias), geralmente proprietários de terras – vigorou o modelo patrimonialista de administração pública, o qual foi herdado do Estado português durante o período colonial, perpassou o período imperial, se estendeu até a primeira fase da república e, até os dias atuais, não está totalmente extinto, pois, infe gestão pública contemporânea. Dessa forma, até a década de 1930, a gestão pública no Brasil caracterizava administração pública patrimonialista, representad como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e privado. O Brasil, então, era representado por um federalismo no qual prevaleciam apenas os interesses das elites. As práticas peculiares ao período correspondente à República Velha, como o controle político por meio da política do café com leite, o coronelismo e seus conduzir o jogo político e os assuntos relacionado Resumidamente, a administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, corresponde ao Estado absolutista – superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado ROVA! 1.3 −−−− PATRIMONIALISMO Desde a descoberta do Brasil, em 22 de abril de 1500, até a Revolução Varguista de 1930, o Estado brasileiro pode facilmente ser descrito como “a grande instituição garantidora dos privilégios sociais e econômicos de uma Essa elite gravitava em torno do Estado e lhe arrancava os mais diversos privilégios, nos quais se incluem sinecuras e prebendas (termos modernamente entendidos como ocupação rentável e de pouco trabalho), políticas públicas escandalosamente vantajosas, poder político e social, empréstimos mais que favoráveis, garantia de impunidade na operação de uma infinidade de mecanismos de corrupção, clientelismo e uma lista sem fim de em que o Estado era governado por poucos grupos políticos (oligarquias), geralmente o modelo patrimonialista de administração pública, o qual foi herdado do Estado português durante o período colonial, perpassou o período imperial, se estendeu até a primeira fase da república e, até os dias atuais, não está totalmente extinto, pois, infelizmente, ainda é possível encontrar traços de patrimonialismo Dessa forma, até a década de 1930, a gestão pública no Brasil caracterizava-se, essencialmente, pela chamada administração pública patrimonialista, representada por elites que se alternavam no poder, e por características como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e privado. O Brasil, então, era representado por um federalismo no qual prevaleciam apenas os interesses das elites. liares ao período correspondente à República Velha, como o controle político por meio da política do café com leite, o coronelismo e seus currais eleitorais, a política dos governadores etc., são formas de conduzir o jogo político e os assuntos relacionados ao governo que trataram a coisa pública como se privada fosse. Resumidamente, a administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 9 uista de 1930, o Estado brasileiro pode facilmente ser descrito como “a grande instituição garantidora dos privilégios sociais e econômicos de uma rsos privilégios, nos quais se incluem sinecuras e prebendas (termos modernamente entendidos como ocupação rentável e de pouco trabalho), políticas públicas escandalosamente vantajosas, poder político e social, empréstimos mais que favoráveis, garantia de impunidade na operação de uma infinidade de mecanismos de corrupção, clientelismo e uma lista sem fim de em que o Estado era governado por poucos grupos políticos (oligarquias), geralmente o modelo patrimonialista de administração pública, o qual foi herdado do Estado português durante o período colonial, perpassou o período imperial, se estendeu até a primeira fase da república e, lizmente, ainda é possível encontrar traços de patrimonialismo na se, essencialmente, pela chamada a por elites que se alternavam no poder, e por características como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e privado. O Brasil, então, era representado por um liares ao período correspondente à República Velha, como o controle político por meio da currais eleitorais, a política dos governadores etc., são formas de s ao governo que trataram a coisa pública como se privada fosse. Resumidamente, a administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, este tipo de administração superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado democrático.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, combinado o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. A partir daí, a expressão patrimonialismo passou a ser usada para descrever o tipo de dominação política em públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras públicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos públicos passam a ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeações baseavam São utilizados os termos “sinecura ocupação rendosa de pouco trabalho. Segundo o PDRAE: No patrimonialismo do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res pub conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do E a administração patrimonialista torna Como características do modelo, podemos citar: racionalidade subjetiva e casuística do siste e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo como uma extensão do poder do soberano, o qual utiliza os bens públi particularmente em seu próprio benefício. A Aparel Esta Utiliz promove inter ROVA! Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, o o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. A partir daí, a expressão patrimonialismo passou a ser usada para descrever o tipo de dominação política em que não há distinção entre a esfera pública e a esfera privada. Os bens públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras públicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos públicos passam a ser considerados bens pessoais, podendo ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeações baseavam-se em critérios pessoais, trocas de favores. sinecura” e “prebenda” para descrever os empregos públicos, já que significam patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável. Como características do modelo, podemos citar: a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a racionalidade subjetiva e casuística do sistema jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, o qual utiliza os bens públicos da forma que achar conveniente, particularmente em seu próprio benefício. Veja um quadro abaixo com mais características Administração Pública Patrimonialista lho do ado Extensão do poder do soberano; Servidores, possuem status de nobreza real; Os cargos são considerados prebendas. Confusão entre o interesse público e o privado. Nomeação de parentes para ocupar cargos públicos zar os recursos públicos para er políticas assistencialistas com resses eleitorais posteriores Administração Patrimonialista Exemplos Nepotismo Clientelismo ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 10 Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, o o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. A partir daí, a expressão patrimonialismo passou a ser usada para que não há distinção entre a esfera pública e a esfera privada. Os bens públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras considerados bens pessoais, podendo ser se em critérios pessoais, trocas de favores. ” para descrever os empregos públicos, já que significam , o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos lica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado stado. Neste novo momento histórico, se uma excrescência inaceitável. a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a ma jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não-profissionalização . No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona cos da forma que achar conveniente, com mais características:
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 01. (CESPE – MDS 2006 – Técnico de Nível Superior) dominação legítima: a tradicional, a carismática e a racional legal. 02. (CESPE – SECONT-ES 2009 – Auditor do Estado administração patrimonialista, haja vista o funcionamento do aparelho do Estado soberano. 03. (CESPE – PREVIC 2011 – Técnico Administrativo) interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o Estado é uma extensão da f 04. (CESPE – MDS 2006 – Administrador) O estamento burocrático caracteriza de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em desrespeito aos princípios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. 05. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) A administração pública burocrática surgiu no século XIX em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado. Indique qual das informações a seguir de abordagens. a) No patrimonialismo não existe uma definição clara entre patrimônio público e bens privados, com a proliferação do nepotismo e da corrupção enquanto a burocracia é uma instituição administrativa que usa os racionalidade, impessoalidade e formalidade em um serviço público profissional. b) No patrimonialismo os governantes consideram sendo Weber um dos seus defensores. A administração públ da complexidade do Estado e à necessidade de organização das forças armadas. c) No patrimonialismo a administração pública era um instrumento para garantir os direitos de propriedade, já a administração pública burocrática estabeleceu uma definição clara entre res publica e bens privados. d) No patrimonialismo a administração pública é governada pela preservação e desenvolvimento do patrimônio do Estado, sem se preocupar com a defesa dos direitos civis e s conceito do Estado de Bem- Estar Social, combatendo o nepotismo e a corrupção. e) No patrimonialismo a autoridade é exclusivamente hereditária, gerando corrupção e ineficiência, enquanto a estratégia adotada pela administração pública burocrática uma melhor utilização dos recursos públicos. 06. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) deve ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pública sejam atingidos. 07. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) no Brasil é patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedad 08. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) servidores públicos possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o que contrib a prática de nepotismo. 09. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) Estado burocrático orientava-se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão participativa. 10. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) extensão do poder do soberano, de modo que seus servidores possuem 11. (CESPE – DPRF/Tecnico de nível superior/2012) patrimônios público e privado, os bens e serviços públicos tamb 12. (CESPE – DPRF/Tecnico de nível superior/2012) nepotismo e a corrupção. ROVA! CAIU EM PROVA Técnico de Nível Superior) Max Weber considera a existência de três tipos puros de ominação legítima: a tradicional, a carismática e a racional legal. Auditor do Estado – Administração) A corrupção e o nepotismo são inerentes à administração patrimonialista, haja vista o funcionamento do aparelho do Estado como uma extensão do poder do Técnico Administrativo) O modelo patrimonialista é caracterizado pela confusão entre o interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o Estado é uma extensão da f O estamento burocrático caracteriza-se pela conjugação de altos ocupantes de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em ncípios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. A administração pública burocrática surgiu no século XIX em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado. Indique qual das informações a seguir define as diferenças entre estas duas a) No patrimonialismo não existe uma definição clara entre patrimônio público e bens privados, com a proliferação do nepotismo e da corrupção enquanto a burocracia é uma instituição administrativa que usa os racionalidade, impessoalidade e formalidade em um serviço público profissional. b) No patrimonialismo os governantes consideram-se donos do Estado e o administram como sua propriedade, sendo Weber um dos seus defensores. A administração pública burocrática surgiu como uma resposta ao aumento da complexidade do Estado e à necessidade de organização das forças armadas. c) No patrimonialismo a administração pública era um instrumento para garantir os direitos de propriedade, já a ública burocrática estabeleceu uma definição clara entre res publica e bens privados. d) No patrimonialismo a administração pública é governada pela preservação e desenvolvimento do patrimônio do Estado, sem se preocupar com a defesa dos direitos civis e sociais. A administração burocrática está ligada ao Estar Social, combatendo o nepotismo e a corrupção. e) No patrimonialismo a autoridade é exclusivamente hereditária, gerando corrupção e ineficiência, enquanto a da pela administração pública burocrática – o controle formalista dos procedimentos uma melhor utilização dos recursos públicos. ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público e ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pública sejam atingidos. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O modelo atual que caracteriza a gestão pública no Brasil é patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra. UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) No modelo de administração pública patrimonialista, os s públicos possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o que contrib CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como poder do soberano, de modo que seus servidores possuem status de nobreza. DPRF/Tecnico de nível superior/2012) No Estado patrimonialista, caracterizado pela interseção entre os patrimônios público e privado, os bens e serviços públicos também constituem patrimônio do governante. DPRF/Tecnico de nível superior/2012) Entre os traços inerentes à administração patrimonialista estão o ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 11 Max Weber considera a existência de três tipos puros de A corrupção e o nepotismo são inerentes à como uma extensão do poder do O modelo patrimonialista é caracterizado pela confusão entre o interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o Estado é uma extensão da família real. se pela conjugação de altos ocupantes de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em A administração pública burocrática surgiu no século XIX em substituição às formas fine as diferenças entre estas duas a) No patrimonialismo não existe uma definição clara entre patrimônio público e bens privados, com a proliferação do nepotismo e da corrupção enquanto a burocracia é uma instituição administrativa que usa os princípios da se donos do Estado e o administram como sua propriedade, ica burocrática surgiu como uma resposta ao aumento c) No patrimonialismo a administração pública era um instrumento para garantir os direitos de propriedade, já a ública burocrática estabeleceu uma definição clara entre res publica e bens privados. d) No patrimonialismo a administração pública é governada pela preservação e desenvolvimento do patrimônio do ociais. A administração burocrática está ligada ao e) No patrimonialismo a autoridade é exclusivamente hereditária, gerando corrupção e ineficiência, enquanto a o controle formalista dos procedimentos – garante De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público e ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que ual que caracteriza a gestão pública e sobre os bens que administra. No modelo de administração pública patrimonialista, os s públicos possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o que contribui para A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, o se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como de nobreza. No Estado patrimonialista, caracterizado pela interseção entre os ém constituem patrimônio do governante. Entre os traços inerentes à administração patrimonialista estão o
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 13. (FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo alternativa INCORRETA. a) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. b) O patrimonialismo surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo. c) O termo patrimonialismo é usado para se referir a formas de dominação política em que não existem divisões nítidas entre as esferas de atividade pública e privada. d) Uma diferença fundamental entre patrimonialismo e feudalismo é a maior concentração de poder discricionário combinado com maior instabilidade nos sistemas patrimoniais. e) A administração do Estado pré-capitalista era uma admin O primeiro registro do uso do termo “ pela junção da palavra francesa “bureau”, que se refere a escritório, com a palavra grega “krátos”, que poder. O sufixo “cracia” é usado para designar as formas de governo. Aristóteles apresentou uma classificação com democracia (governo pelo povo), aristocracia (governo dos melhores) e monarquia (governo de um só). Podemos nos lembrar de outras palavras terminadas em “cracia”: gerontocracia (governo dos mais velhos), teocracia (governo por Deus), etc. Se ela possui o sufixo “cracia” então também é uma forma de governo. O termo “burocracia” se refere ao governo do escritório, governo dos funcionár classificação de Aristóteles, de forma pejorativa, criticando o fato de estar ocorrendo na França um crescimento do quadro administrativo e da normatização, fazendo com que os funcionários p deveriam ser da sociedade. Ao invés de um governo do povo, surgia um governo de escritório. A burocracia representava uma ameaça à própria democracia. Outra acepção do termo burocracia é como o conjunto de agentes públicos age de forma racional. Assim, quando falamos em burocracia, estamos nos referindo aos funcionários públicos, aos órgãos governamentais, a estrutura do Estado. A terceira visão da burocracia é como racionalidade. Weber associou racional-legal, ou seja, a burocracia seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a determinado resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua obediência, esquecendo-se do resultado. Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional é sua coerência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduzir na exigência de um mínimo de esforços p evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racio atividades com o objetivo de aumentar a eficiência. Segundo Weber: A administração puramente burocrática é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimen virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade para o senhor quanto para os demais interessados aplicabilidade formalmente universal a todas as esp Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de “disfunções” da burocracia. Por isso é muito importante diferenciar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa apenas com o controle dos processos, esquecendo dos resultados. termo, que é o da burocracia como sinônimo de ineficiência. O excesso de regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria das vezes parecem desnecessários fez com que as pessoas vissem rigidez como lentidão e desperdício. Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente ROVA! Auditor Público Externo – Administração) A respeito do termo patrimonialismo, as a) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus de nobreza real. na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de c) O termo patrimonialismo é usado para se referir a formas de dominação política em que não existem divisões dade pública e privada. d) Uma diferença fundamental entre patrimonialismo e feudalismo é a maior concentração de poder discricionário combinado com maior instabilidade nos sistemas patrimoniais. capitalista era uma administração patrimonialista. 1.4 −−−− BUROCRACIA O primeiro registro do uso do termo “burocracia” é atribuído a Seigneur de Gournay (1712 pela junção da palavra francesa “bureau”, que se refere a escritório, com a palavra grega “krátos”, que poder. O sufixo “cracia” é usado para designar as formas de governo. Aristóteles apresentou uma classificação com democracia (governo pelo povo), aristocracia (governo dos melhores) e monarquia (governo de um só). Podemos nos alavras terminadas em “cracia”: gerontocracia (governo dos mais velhos), teocracia (governo Se ela possui o sufixo “cracia” então também é uma forma de governo. O termo “burocracia” se refere ao governo do escritório, governo dos funcionários públicos. Gournay o usou como uma quarta forma de governo, na classificação de Aristóteles, de forma pejorativa, criticando o fato de estar ocorrendo na França um crescimento do quadro administrativo e da normatização, fazendo com que os funcionários públicos tomassem as decisões que deveriam ser da sociedade. Ao invés de um governo do povo, surgia um governo de escritório. A burocracia representava uma ameaça à própria democracia. Outra acepção do termo burocracia é como o conjunto de agentes públicos, o aparelho do Estado, que age de forma racional. Assim, quando falamos em burocracia, estamos nos referindo aos funcionários públicos, aos órgãos governamentais, a estrutura do Estado. A terceira visão da burocracia é como racionalidade. Weber associou a burocracia com a dominação legal, ou seja, a burocracia seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua se do resultado. Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional erência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduzir na exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses objetivos. Isso significa que a burocracia evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racio atividades com o objetivo de aumentar a eficiência. Segundo Weber: A administração puramente burocrática é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimen virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade – isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados –, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o racia. Por isso é muito importante diferenciar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa apenas com o controle dos processos, esquecendo dos resultados. A rigidez da prática resultou no quarto uso do termo, que é o da burocracia como sinônimo de ineficiência. O excesso de regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria das vezes parecem desnecessários fez com que as pessoas vissem Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 12 respeito do termo patrimonialismo, assinale a a) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de c) O termo patrimonialismo é usado para se referir a formas de dominação política em que não existem divisões d) Uma diferença fundamental entre patrimonialismo e feudalismo é a maior concentração de poder discricionário ” é atribuído a Seigneur de Gournay (1712-1759), na França, pela junção da palavra francesa “bureau”, que se refere a escritório, com a palavra grega “krátos”, que significa poder. O sufixo “cracia” é usado para designar as formas de governo. Aristóteles apresentou uma classificação com democracia (governo pelo povo), aristocracia (governo dos melhores) e monarquia (governo de um só). Podemos nos alavras terminadas em “cracia”: gerontocracia (governo dos mais velhos), teocracia (governo Se ela possui o sufixo “cracia” então também é uma forma de governo. O termo “burocracia” se refere ao ios públicos. Gournay o usou como uma quarta forma de governo, na classificação de Aristóteles, de forma pejorativa, criticando o fato de estar ocorrendo na França um crescimento do úblicos tomassem as decisões que deveriam ser da sociedade. Ao invés de um governo do povo, surgia um governo de escritório. A burocracia , o aparelho do Estado, que age de forma racional. Assim, quando falamos em burocracia, estamos nos referindo aos funcionários públicos, aos a burocracia com a dominação legal, ou seja, a burocracia seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional erência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se ara se chegar a esses objetivos. Isso significa que a burocracia evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racionalização das A administração puramente burocrática é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em isto é, calculabilidade tanto , intensidade e extensibilidade dos serviços e Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o racia. Por isso é muito importante diferenciar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa A rigidez da prática resultou no quarto uso do termo, que é o da burocracia como sinônimo de ineficiência. O excesso de regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria das vezes parecem desnecessários fez com que as pessoas vissem essa Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode apresentar uma especialização vertical departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e coerentemente. A partir de um detalhamento, Bresser e Motta chegam auma É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os se atingir os objetivos. Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máxim resultados. A expressão “burocracia patrimonial” se refere ao período de transição do modelo patrimonial para o burocrático, em que estavam presentes características dos dois modelos. Havia certa racionalidade, pois era adotada uma hierarquia, regras que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade, ainda estava presente a utilização do patrimônio público para interesses privados. Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, exército, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o desenvolvimento desta constitui, por exemplo, a cé A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou objetos). Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o desenvolvimento dos países no século XX. É possível di nenhum Estado pode realizar com sucesso suas atividades. O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A administração burocrática significa: domi especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia tem a tendência de fortalecê-la ainda mais pelo saber prático de serviço: o conh execução das tarefas ou obtido via documentação. Quando pensamos na burocracia como organização racional, veremos que isso não é característica apenas do modelo burocrático de gestão, todas as organizações que se enquadrem consideradas burocráticas. Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e hierárquicos é uma organização burocrática. Haverá organizações burocráticas mais flexíveis ou mais rígidas, mais formalizadas ou meno autoritárias. Portanto, a burocracia, enquanto racionalidade, estaria presente não são no modelo de administração burocrática, mas também no patrimonialismo, como vimos na expressão “burocracia patrimonialista”, ou também na administração gerencial. Mesmo com uma maior flexibilização, ainda assim seriam organizações burocráticas. Essas confusões com o conceito de burocracia ocorrem porque Max Weber estudou elas sob um enfoque de gestão, mas também – e principalmente características da organização burocrática, como a hierarquia, a impessoalidade, a carreira, a centralização, etc.; neste, ele buscou analisar como burocracia representava uma forma de dominação, de poder. Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funçõ pode parecer forte, mas é correto. Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível para a racionalização das atividades estatais, algo que que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis ROVA! organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode presentar uma especialização vertical – a hierarquia – e uma especialização horizontal, a divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e amento, Bresser e Motta chegam auma outra definição de burocracia: É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máxim A expressão “burocracia patrimonial” se refere ao período de transição do modelo patrimonial para o burocrático, em que estavam presentes características dos dois modelos. Havia certa racionalidade, pois era que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade, ainda estava presente a utilização do patrimônio público para interesses privados. Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, cito, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o desenvolvimento desta constitui, por exemplo, a célula germinativa do moderno Estado ocidental. Para Weber: A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o desenvolvimento dos países no século XX. É possível dizer que sem uma administração pública baseada no mérito, nenhum Estado pode realizar com sucesso suas atividades. O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A administração burocrática significa: dominação em função do conhecimento; este é seu caráter fundamental especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia la ainda mais pelo saber prático de serviço: o conhecimento de fatos adquirido via execução das tarefas ou obtido via documentação. Quando pensamos na burocracia como organização racional, veremos que isso não é característica apenas do modelo burocrático de gestão, todas as organizações que se enquadrem na racionalidade poderiam ser Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e hierárquicos é uma organização burocrática. Haverá organizações burocráticas mais flexíveis ou mais rígidas, mais formalizadas ou meno Portanto, a burocracia, enquanto racionalidade, estaria presente não são no modelo de administração burocrática, mas também no patrimonialismo, como vimos na expressão “burocracia patrimonialista”, ou também gerencial. Mesmo com uma maior flexibilização, ainda assim seriam organizações burocráticas. Essas confusões com o conceito de burocracia ocorrem porque Max Weber estudou elas sob um enfoque e principalmente – sob o enfoque político, de dominação. Naquele, ele apontou algumas características da organização burocrática, como a hierarquia, a impessoalidade, a carreira, a centralização, etc.; neste, ele buscou analisar como burocracia representava uma forma de dominação, de poder. gundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funções políticas por parte dos administradores. O termo “usurpação” Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível para a racionalização das atividades estatais, algo que a classe política não conseguiria fazer sozinha, mas temia que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 13 organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode e uma especialização horizontal, a divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e outra definição de burocracia: É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máximo de A expressão “burocracia patrimonial” se refere ao período de transição do modelo patrimonial para o burocrático, em que estavam presentes características dos dois modelos. Havia certa racionalidade, pois era que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade, ainda estava Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, cito, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o lula germinativa do moderno Estado ocidental. Para Weber: A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico-formal, ela é pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o zer que sem uma administração pública baseada no mérito, O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A nação em função do conhecimento; este é seu caráter fundamental especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia ecimento de fatos adquirido via Quando pensamos na burocracia como organização racional, veremos que isso não é característica na racionalidade poderiam ser Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e hierárquicos é uma organização burocrática. Haverá organizações burocráticas mais flexíveis ou mais rígidas, mais formalizadas ou menos, mais ou menos Portanto, a burocracia, enquanto racionalidade, estaria presente não são no modelo de administração burocrática, mas também no patrimonialismo, como vimos na expressão “burocracia patrimonialista”, ou também gerencial. Mesmo com uma maior flexibilização, ainda assim seriam organizações burocráticas. Essas confusões com o conceito de burocracia ocorrem porque Max Weber estudou elas sob um enfoque co, de dominação. Naquele, ele apontou algumas características da organização burocrática, como a hierarquia, a impessoalidade, a carreira, a centralização, etc.; neste, ele buscou analisar como burocracia representava uma forma de dominação, de poder. gundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade es políticas por parte dos administradores. O termo “usurpação” Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível a classe política não conseguiria fazer sozinha, mas temia que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis e a
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do sistema de domínio legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadore Weber foi um dos primeiros a apontar a probl temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” no qual os “problemas políticos tendem a ser transformados em problemas administrativ Recordando que a dominação racional racionalmente criada. O modelo burocrático de administração não é a única forma de dominação racional Se olharmos para o modelo gerencial, ver legal, pois a razão e a lei ainda são a base da legitimidade atualmente. As principais características da burocracia Formalidade: em uma burocracia, há leis, normas e reg que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são executados. Caráter racional e divisão do trabalho forma a buscar a máxima eficiência. Impessoalidade: As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, não por características pessoais dos indivíduos. Meritocracia: em uma burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de cargos e a ascensão profissional. Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram se Assim como na Abordagem Clássica da formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. Afinal, no modelo burocrático ideal, os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento de todos os membros. Com essas características, não podemos nos esquecer de u de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de são levadas em consideração. Consequências previstas • previsibilidade do comportamento humano. • padronização do desempenho dos participantes. Objetivos Máxima eficiência da organização: • uma organização é racional se os meio • a racionalidade funcional é atingida pela elaboração regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. Dentre as principais vantagens da burocracia, temos: Racionalidade; Precisão na definição do cargo e na operação; Rapidez nas decisões; Univocidade de interpretação; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organ Redução do atrito en Constância; Subordinação dos mais novos aos mais antigos; Confiabilidade; Benefícios para as pessoas da organização. ‘ Segundo Bresser Pereira: ROVA! supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do o legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadore Weber foi um dos primeiros a apontar a problemática da desintegração entre política e administração. Ele temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” no qual os “problemas políticos tendem a ser transformados em problemas administrativos”. dominação racional-legal é aquela em que a legitimidade tem origem numa lei que foi racionalmente criada. O modelo burocrático de administração não é a única forma de dominação racional Se olharmos para o modelo gerencial, veremos que ele também se inclui como uma forma de dominação racional ase da legitimidade atualmente. da burocracia são as seguintes: : em uma burocracia, há leis, normas e regulamentos, explícitos e escritos, que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são executados. divisão do trabalho: o trabalho é dividido por especialização e racionalmente, de forma a buscar a máxima eficiência. : As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, não por características pessoais dos indivíduos. burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de cargos e a ascensão profissional. : Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram seu sustento. lássica da Administração, a teoria burocrática concentra formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento Com essas características, não podemos nos esquecer de um conceito muito ligado à burocracia de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de previsibilidade do comportamento humano. padronização do desempenho dos participantes. Máxima eficiência da organização: uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas; a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. da burocracia, temos: finição do cargo e na operação; Rapidez nas decisões; Univocidade de interpretação; ade de rotinas e procedimentos; ontinuidade da organização; ção do atrito entre as pessoas; Subordinação dos mais novos aos mais antigos; enefícios para as pessoas da organização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 14 supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar o processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do o legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadores e dominados? emática da desintegração entre política e administração. Ele temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” os”. legal é aquela em que a legitimidade tem origem numa lei que foi racionalmente criada. O modelo burocrático de administração não é a única forma de dominação racional-legal. emos que ele também se inclui como uma forma de dominação racional- ulamentos, explícitos e escritos, que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que idido por especialização e racionalmente, de : As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, e burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de : Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, dministração, a teoria burocrática concentra-se na organização formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento m conceito muito ligado à burocracia, que é o implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de seus membros individuais que para a implementação das metas; baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO patrimonialista, o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administ industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, forma ao mesmo tempo em que o controla. considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dom de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados intensidade e extensibilidade do todas as espécies de tarefas. A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu prática, diversos desafios e problemas. Identifica-se, então, algumas disfunções da burocracia ( 1) internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformand 2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis; 3) resistência a mudanças; 4) despersonalização das relações humanas; 5) utilização de categorias e procedimentos pré incapazes de solucionar problemas práticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são voltados para aspectos internos da organi Nesse sentido, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a importância sempre crescente que se tem dado à proteção do patrimônio público ou da coisa pública (res outras palavras, contra atividades de rent Bresser Pereira usa o termo “rent determinados grupos com o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público sem contribuir na mesma medida. Bresser Pereira conceitua Rent-seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica neoclássica, em que um dos se nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os brasileiros vêm usando. Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças, pagamentos de elevados salários ou pagamentos de adicionais. ROVA! A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, formada por cidadãos, distingue ao mesmo tempo em que o controla. A administração puramente burocrática, portanto mediante documentação, considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu-se que os critérios racionalmente estabelecidos encontravam, se, então, algumas disfunções da burocracia (desvantagens), dentre elas: internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformand excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis; despersonalização das relações humanas; utilização de categorias e procedimentos pré-definidos de resolução de problemas, incapazes de solucionar problemas práticos; excessivo apego aos procedimentos e processos; dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são voltados para aspectos internos da organização. Nesse sentido, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a importância sempre crescente que se tem dado à a coisa pública (res publica) contra as ameaças de sua ‘privatização’ ou, em rent-seeking”. Bresser Pereira usa o termo “rent-seeking”, que surgiu na década de 1970 para descrever a atuação de o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público sem contribuir na mesma medida. Bresser Pereira conceitua rent-seeking da seguinte forma: seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica neoclássica, em que um dos sentidos da palavra rent é exatamente o ganho que não tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças, pagamentos de elevados salários ou pagamentos de adicionais. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 15 A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só da por cidadãos, distingue-se do Estado A administração puramente burocrática, portanto mediante documentação, considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais inação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade – isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados –, s serviços e aplicabilidade formalmente universal a A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios s racionalmente estabelecidos encontravam, na ), dentre elas: internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins; definidos de resolução de problemas, frequentemente dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são Nesse sentido, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a importância sempre crescente que se tem dado à contra as ameaças de sua ‘privatização’ ou, em seeking”, que surgiu na década de 1970 para descrever a atuação de o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público da seguinte forma: seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica ntidos da palavra rent é exatamente o ganho que não tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de subsídios, impostos privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças,
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 14. (CESPE – MPE/PI 2012 – Técnico Ministerial sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos. 15. (CESPE – MDS 2006 – Administrador) sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. 16. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judici pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. 17. (CESPE – ABIN 2010 – Oficial Técnico de Inteligência organizacional para a valorização da meritocracia conforma Formal Des previsi comp Maior efi Aparelho do Estado Admi A Process ROVA! CAIU EM PROVA terial - Área Administrativa) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela Administrador) Verifica-se o fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. Analista Judiciário - Área Judiciária) O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. Oficial Técnico de Inteligência – Área Planejamento Estratégico) organizacional para a valorização da meritocracia conforma-se com os fundamentos da teoria da burocracia. Burocracia Sistema Social Racional Impessoal Profissi Consequências sejadas: ibilidade do portamento Indesejadas: disfunções da burocracia controle e iciência Ineficiência Combate a corrupção e o nepotism inistração Pública Burocrática Profissionalização e Idéia de carrei Hierarquia funcional; Impessoalidade; Formalismo; Poder racional-legal. Administração Burocrática Exemplos os Hierarquia ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 16 Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela se o fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. Área Planejamento Estratégico) A mudança da estrutura se com os fundamentos da teoria da burocracia. ional mo; ira;
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 18. (ESAF/CGU/2006) Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Caráter legal das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos procedimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da administração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimentos e rotinas. d) Internalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do relacionamento. e) Conformismo com as normas. Níveis hierárquicos bem definidos.Formalismo. 19. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário adotado no Brasil separou serviços de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. 20. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário é definida como o tipo ideal de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional 21. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço púb processos e procedimentos. 22. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estad 23. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) pela racionalidade absoluta e pela grande desper 24. (CESPE – SUFRAMA/Agente Administrativo rotinas e procedimentos estabelecidos nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que lhes é imposto e não o que preferem. 25. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/ pública seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, 26. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) ela possibilita a identificação e a resolução de problemas, a melhoria contínua dos processos, a aplicação de normas e a definição de indicadores de desempenho, devido ao seu caráter multifun 27. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) Weber, as principais características do tipo ideal de burocracia são a formalidade, a impes 28. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) tentativa de substituição das práticas patrimonialistas, originárias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distinção entre a res pública e a res privada. 29. (CESPE – MI/Analista Administrativo/2013) nepotismo que caracterizava o modelo patrimonialista. 30.(ESAF/DNIT-Analista Administrativo/2013) ( ) Caráter legal das normas. ( ) Previsibilidade do comportamento humano. ( ) Máxima eficiência da organização. ( ) Padronização do desempenho dos participantes. ( ) Impessoalidade no relacionamento. Analise as afirmações anteriores, marque “C” a) E – E – E – C – C b) C – C – E – C – E c) E – C – C – E – C d) E – C – E – C – E e) C – E – C – E – E 31. (CESPE – TCE-RO/Agente Administrativo/2013) busque maior flexibilidade deverá adotar o modelo da administração pública burocrática que, apesar de lento, é simples e não privilegia maiores formalismos. ROVA! Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos procedimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da administração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimentos e rotinas. rnalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do relacionamento. e) Conformismo com as normas. Níveis hierárquicos bem definidos.Formalismo. TO/Analista Judiciário – Administrador/2013) O modelo de administr adotado no Brasil separou serviços de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A burocracia nos moldes weberianos l de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional cnico Administrativo/2013) Segundo a concepção burocrática de administração pública, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço público é por meio do controle rígido istrativo/Área 02/2013) No contexto da administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. ta Administrativo/Área 01/2013) O modelo burocrático adotado no Brasil caracteriza pela racionalidade absoluta e pela grande despersonalização no relacionamento. Agente Administrativo/2014) O modelo burocrático de organização, em que predominam as rotinas e procedimentos estabelecidos nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) A reforma burocrática mais recente da administração pública seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) Ainda que a administração burocrátic ela possibilita a identificação e a resolução de problemas, a melhoria contínua dos processos, a aplicação de normas e a definição de indicadores de desempenho, devido ao seu caráter multifuncional. or Cargo 27/2013) De acordo com a abordagem burocrática, proposta por Max Weber, as principais características do tipo ideal de burocracia são a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) A administração pública burocrática representou uma tentativa de substituição das práticas patrimonialistas, originárias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distinção entre a res pública e a res privada. ivo/2013) Quanto à profissionalização, o modelo racional nepotismo que caracterizava o modelo patrimonialista. Analista Administrativo/2013) São consequências previstas no modelo burocrático: ) Previsibilidade do comportamento humano. ciência da organização. ) Padronização do desempenho dos participantes. ) Impessoalidade no relacionamento. Analise as afirmações anteriores, marque “C” para certo e “E” para errado e assinale a opção correta. RO/Agente Administrativo/2013) Uma organização pública que, para evitar a hierarquização, de deverá adotar o modelo da administração pública burocrática que, apesar de lento, é simples e não privilegia maiores formalismos. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 17 Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos procedimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da administração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimentos e rotinas. rnalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do relacionamento. O modelo de administração burocrática adotado no Brasil separou serviços de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. A burocracia nos moldes weberianos l de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal. Segundo a concepção burocrática de administração pública, o lico é por meio do controle rígido dos No contexto da administração pública burocrática, o O modelo burocrático adotado no Brasil caracteriza-se crático de organização, em que predominam as rotinas e procedimentos estabelecidos nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que A reforma burocrática mais recente da administração profissionalismo e formalidade. Ainda que a administração burocrática seja autorreferente, ela possibilita a identificação e a resolução de problemas, a melhoria contínua dos processos, a aplicação de cional. De acordo com a abordagem burocrática, proposta por Max soalidade e o profissionalismo. administração pública burocrática representou uma tentativa de substituição das práticas patrimonialistas, originárias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara Quanto à profissionalização, o modelo racional-legal se opõe ao São consequências previstas no modelo burocrático: a opção correta. Uma organização pública que, para evitar a hierarquização, de deverá adotar o modelo da administração pública burocrática que, apesar de lento, é
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 32. (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciário funcional e a profissionalização do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, são princípios inerentes ao modelo de Administração Pública a) Patrimonialista. b) Burocrática. c) Gerencial d) Assistencialista. e) Corporativa. Para Bresser Pereira, o aparecimento, no Século XX, de uma administração pública burocrática, em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, se constituiu em um grande progresso. Max Weber, o idealizador do modelo burocrático, destacou, com muita ênfase, a superioridade da autoridade racional patrimonialista. No entanto, quando, ainda no Século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a estratégia principal adotada pela administração pública b procedimentos – mostrou-se inadequada. Essa estratégia contribuiu, de fato, para evitar a corrupção e o nepotismo, mas era lenta, cara e ineficiente. Em virtude disso, no lugar da velha ad a administração pública gerencial – que tomou emprestado da administração das empresas do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorrido no século XX, sem, contudo, p não ser orientada para o lucro e sim para o atendimento do interesse público Não bastava que essa nova administração pública fosse efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Ela precisava ser eficiente em prover bens públicos, cuja produção direta ou o financiamento competiam ao Estado. Para Bresser Pereira, a administração pública gerencial emergiu, na segunda metade do século XX, com os seguintes objetivos principais: • Resposta à crise do Estado. • Modo de enfrentar a crise fiscal. • Estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que competiam Estado. • Proteção do patrimônio público contra os interesses do rent seeking (que, conforme foi visto, constitui a atuação de determinados grupos, com o objetivo de obter vantagens excepcionais do Estado) ou da corrupção aberta. Veremos mais adiante que a reforma administrativa ocorrida na década de 1960, durante o período do regime militar, por intermédio do Decreto Lei 200 d uma administração pública gerencial no país Cardoso, que a reforma gerencial seria empreendida com mais intensidade. A reform como influência um movimento que ocorria no mundo à época, denominado Nova Gestão Pública (NGP), que possuía como uma de suas características a utilização, na administração pública, de modernas técnicas de gestão utilizadas na iniciativa privada. Como a NGP refere estado gerencial, faz-se importante conhecer alguns dos seus principais aspectos para, em seguida, prosseguirmos com o estudo das principais características da administração pública gerencial. Conhecimentos básicos acerca dos conceitos da Nova Gestão Pública facilitará o estudo dos elementos e estratégias que integraram o universo da administração pública gerencial, bem como da reforma gerencial de 199 a qual ainda será objeto de estudo. O Movimento da Nova Gestão Pública (NGP), trata (NPM), que, no Brasil, vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública (NGP) ou Nova Gerência Pública ou, ainda, Nova Administração Pública. A Nova Gestão Pública (NGP) é, antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. As principais influências da NGP foram extraídas das teorias da Escolha Pública (Public Choice) e, principalmente, da Teoria da Agência. Além disso, foram incorporados aspectos contemporâneos da gestão empresarial, tais como Total Quality Management (TQM), reengenharia, stakeholder remuneração variável por desempenho etc. ROVA! Analista Judiciário – Contabilidade) O formalismo, a ideia de carreira pública, a hierarquia ncional e a profissionalização do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, são princípios inerentes ao modelo de Administração Pública 1.5 −−−− GERENCIALISMO Para Bresser Pereira, o aparecimento, no Século XX, de uma administração pública burocrática, em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, se constituiu em um grande progresso. Max Weber, o idealizador ico, destacou, com muita ênfase, a superioridade da autoridade racional No entanto, quando, ainda no Século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a estratégia principal adotada pela administração pública burocrática – o controle hierárquico e formalista ou legal sobre os se inadequada. Essa estratégia contribuiu, de fato, para evitar a corrupção e o nepotismo, Em virtude disso, no lugar da velha administração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração que tomou emprestado da administração das empresas do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorrido no século XX, sem, contudo, perder sua característica específica: a de não ser orientada para o lucro e sim para o atendimento do interesse público Não bastava que essa nova administração pública fosse efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Ela bens públicos, cuja produção direta ou o financiamento competiam ao Estado. Para Bresser Pereira, a administração pública gerencial emergiu, na segunda metade do século XX, com os Resposta à crise do Estado. entar a crise fiscal. Estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que competiam Proteção do patrimônio público contra os interesses do rent seeking (que, conforme foi visto, constitui a e determinados grupos, com o objetivo de obter vantagens excepcionais do Estado) ou da Veremos mais adiante que a reforma administrativa ocorrida na década de 1960, durante o período do Decreto Lei 200 de 1967, é responsável pelas primeiras tentativas de se implantar uma administração pública gerencial no país. Porém, foi na década de 1990, já no governo de Fernando Henrique Cardoso, que a reforma gerencial seria empreendida com mais intensidade. A reforma administrativa de FHC teve como influência um movimento que ocorria no mundo à época, denominado Nova Gestão Pública (NGP), que possuía como uma de suas características a utilização, na administração pública, de modernas técnicas de gestão utilizadas iniciativa privada. Como a NGP refere-se a um movimento que serviu de sustentação para a estruturação do se importante conhecer alguns dos seus principais aspectos para, em seguida, prosseguirmos ticas da administração pública gerencial. Conhecimentos básicos acerca dos conceitos da Nova Gestão Pública facilitará o estudo dos elementos e estratégias que integraram o universo da administração pública gerencial, bem como da reforma gerencial de 199 O Movimento da Nova Gestão Pública (NGP), trata-se de um movimento denominado New Public Management (NPM), que, no Brasil, vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública (NGP) ou Nova Gerência Pública ou, ainda, A Nova Gestão Pública (NGP) é, antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. As da NGP foram extraídas das teorias da Escolha Pública (Public Choice) e, principalmente, da Teoria da Agência. Além disso, foram incorporados aspectos contemporâneos da gestão empresarial, tais como Total Quality Management (TQM), reengenharia, stakeholders, orientação a clientes, foco em resultados, flexibilização, remuneração variável por desempenho etc. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 18 O formalismo, a ideia de carreira pública, a hierarquia ncional e a profissionalização do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, são princípios Para Bresser Pereira, o aparecimento, no Século XX, de uma administração pública burocrática, em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, se constituiu em um grande progresso. Max Weber, o idealizador ico, destacou, com muita ênfase, a superioridade da autoridade racional-legal sobre o poder No entanto, quando, ainda no Século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a estratégia o controle hierárquico e formalista ou legal sobre os se inadequada. Essa estratégia contribuiu, de fato, para evitar a corrupção e o nepotismo, ministração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração – que tomou emprestado da administração das empresas do setor privado os erder sua característica específica: a de Não bastava que essa nova administração pública fosse efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Ela bens públicos, cuja produção direta ou o financiamento competiam ao Estado. Para Bresser Pereira, a administração pública gerencial emergiu, na segunda metade do século XX, com os Estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que competiam ao Proteção do patrimônio público contra os interesses do rent seeking (que, conforme foi visto, constitui a e determinados grupos, com o objetivo de obter vantagens excepcionais do Estado) ou da Veremos mais adiante que a reforma administrativa ocorrida na década de 1960, durante o período do primeiras tentativas de se implantar . Porém, foi na década de 1990, já no governo de Fernando Henrique a administrativa de FHC teve como influência um movimento que ocorria no mundo à época, denominado Nova Gestão Pública (NGP), que possuía como uma de suas características a utilização, na administração pública, de modernas técnicas de gestão utilizadas se a um movimento que serviu de sustentação para a estruturação do se importante conhecer alguns dos seus principais aspectos para, em seguida, prosseguirmos Conhecimentos básicos acerca dos conceitos da Nova Gestão Pública facilitará o estudo dos elementos e estratégias que integraram o universo da administração pública gerencial, bem como da reforma gerencial de 1995, se de um movimento denominado New Public Management (NPM), que, no Brasil, vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública (NGP) ou Nova Gerência Pública ou, ainda, A Nova Gestão Pública (NGP) é, antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. As da NGP foram extraídas das teorias da Escolha Pública (Public Choice) e, principalmente, da Teoria da Agência. Além disso, foram incorporados aspectos contemporâneos da gestão empresarial, tais como s, orientação a clientes, foco em resultados, flexibilização,
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Esse movimento, que apresentou os primeiros sinais de vida no Reino Unido, nos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo seguida, praticamente todos os países da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômi Chegou à América Latina nos anos 90. Sua aplicação na administração pública brasileira teve início a partir de 1995. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus modelos e também de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação. A principal doutrina sobre o tema faz uma interessante classificação e identifica duas correntes principais da NGP: a neo No contexto da corrente neo-empresarial, adotar a NGP significa se • Passar de provedor a intermediador na prestação dos serviços. • Adoção da filosofia do “não remar” (os outros “remam”). • Adoção de linguagem e conceitos do setor privado. • Visão do cidadão reduzido a cliente. • Fragmentação da administração e • Distanciamento entre administração pública e direito público (flexibilização das compras de bens e serviços e das relações trabalhistas, por exemplo). Já numa visão neopública, adotar a NGP implica • Reforçar o conceito de cidadania. • Reforçar valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética). • Reconhecer novos direitos como garantia dos cidadãos. • Ter como horizonte a satisfação do cidadão, por meio da simplificação das roti melhoria da qualidade do atendimento etc. • Focar na universalidade e igualdade. • Incrementar a qualidade e a quantidade de serviços. • Fazer uma clara delimitação da externalização dos serviços, admitindo, por exemplo, as privatizaçõ Princípios da NGP Resumidamente, os princípios da NGP podem ser agrupados da seguinte forma: • Foco da ação do Estado no cidadão exercício da cidadania. • Reorientação dos mecanismos de control somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori (controle antecipado do processo, como ocorre no modelo burocrático de gestão) para controles a posteriori (controle posterior dos resultados), baseados em indicadores de resultados. • Flexibilidade administrativa: que permite a instituiç de outorgar autonomia pela autonomia, mas sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generalizado. Pelo contrário, deve ser “sob medida”. todos os órgãos necessitam do mesmo grau de flexibilidade e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser instrumento útil na tarefa de vincular flexibilidade a resultados. • Controle social: representa o desenho d desempenho próximos da ação. • Valorização do servidor: representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos se Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação. Muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. Modelos da NGP Outra maneira de compreender o movimento da NGP é examinar a sua evolução a partir dos modelos, segundo tipologia desenvolvida por Abrucio, ao analisar a experiência anglo administração pública dela decorrentes. ROVA! Esse movimento, que apresentou os primeiros sinais de vida no Reino Unido, nos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher), foi adotado nos Estados Unidos (sob o governo de Ronald Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, praticamente todos os países da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômi Chegou à América Latina nos anos 90. Sua aplicação na administração pública brasileira teve início a partir de 1995. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus dilemas decorrentes de sua aplicação. A principal doutrina sobre o tema faz uma interessante classificação e identifica duas correntes principais da NGP: a neo-empresarial e a neopública. empresarial, adotar a NGP significa seguir orientações nos seguintes sentidos: Passar de provedor a intermediador na prestação dos serviços. Adoção da filosofia do “não remar” (os outros “remam”). Adoção de linguagem e conceitos do setor privado. Visão do cidadão reduzido a cliente. entação da administração em unidades menores e autônomas. Distanciamento entre administração pública e direito público (flexibilização das compras de bens e ões trabalhistas, por exemplo). Já numa visão neopública, adotar a NGP implica em: Reforçar o conceito de cidadania. Reforçar valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética). Reconhecer novos direitos como garantia dos cidadãos. Ter como horizonte a satisfação do cidadão, por meio da simplificação das roti melhoria da qualidade do atendimento etc. Focar na universalidade e igualdade. Incrementar a qualidade e a quantidade de serviços. Fazer uma clara delimitação da externalização dos serviços, admitindo, por exemplo, as privatizaçõ Resumidamente, os princípios da NGP podem ser agrupados da seguinte forma: Foco da ação do Estado no cidadão: significa o resgate da esfera pública como instrumento do Reorientação dos mecanismos de controle por resultados: significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori (controle antecipado do processo, como ocorre no modelo burocrático de gestão) para controles a posteriori (controle posterior dos resultados), baseados em indicadores de resultados. : que permite a instituições e pessoas alcançarem seus objetivos. Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generalizado. Pelo contrário, deve ser “sob medida”. todos os órgãos necessitam do mesmo grau de flexibilidade e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser instrumento útil na tarefa de vincular flexibilidade a : representa o desenho de mecanismos de prestação social de contas e avaliação de desempenho próximos da ação. : representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa. Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação. Muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e Outra maneira de compreender o movimento da NGP é examinar a sua evolução a partir dos modelos, segundo tipologia desenvolvida por Abrucio, ao analisar a experiência anglo-americana e as três visões da ntes. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 19 Esse movimento, que apresentou os primeiros sinais de vida no Reino Unido, nos anos 70 (mais precisamente , foi adotado nos Estados Unidos (sob o governo de Ronald saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, praticamente todos os países da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Chegou à América Latina nos anos 90. Sua aplicação na administração pública brasileira teve início a partir de 1995. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus dilemas decorrentes de sua aplicação. A principal doutrina sobre o tema faz uma empresarial e a neopública. guir orientações nos seguintes sentidos: Distanciamento entre administração pública e direito público (flexibilização das compras de bens e Reforçar valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética). Ter como horizonte a satisfação do cidadão, por meio da simplificação das rotinas, redução de tempos, Fazer uma clara delimitação da externalização dos serviços, admitindo, por exemplo, as privatizações. : significa o resgate da esfera pública como instrumento do : significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori (controle antecipado do processo, como ocorre no modelo burocrático de gestão) para controles a posteriori (controle posterior dos resultados), baseados em indicadores de resultados. ões e pessoas alcançarem seus objetivos. Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. A flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generalizado. Pelo contrário, deve ser “sob medida”. Nem todos os órgãos necessitam do mesmo grau de flexibilidade e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser instrumento útil na tarefa de vincular flexibilidade a e mecanismos de prestação social de contas e avaliação de : representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo rvidores de forma participativa. Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação. Muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e Outra maneira de compreender o movimento da NGP é examinar a sua evolução a partir dos modelos, americana e as três visões da
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO São os seguintes os modelos por que passou a NGP: Gerencialismo Puro (Managerialism) nos Estados Unidos, em que a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência. É o menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente. Consumerismo (Consumerism): gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor. Representa o “fazer melhor”. Perceba que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão, enxergando Public Service Oriented (PSO): pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountabi não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando partir da mudança do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, inc Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fun feito”. Isso implica em um processo que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado etc.) na construção do projeto nac Características da Administração Pública gerencial A administração pública gerencial parte do pressuposto de que já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado e a democracia é um regime político consolidado. Aos poucos, foram delineando os contornos da nova administração pública, • Descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais. • Descentralização administrativa, por intermédio da delegação de autoridade públicos transformados em gere • Organizações com poucos níveis hierárquicos, em vez de estruturas piramidais. • Organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici administrada e de conflito tenham lugar. • Pressuposto da confiança limitad • Controle por resultados, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, • Administração voltada para o atendimento do cida O PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado mecanismos pelos quais a reforma administrativa gerencial de 1995 foi implementada. De acord administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior (modelo burocrático).A eficiência da administração pública qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário Estado passa a ser orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A administração pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o t ROVA! São os seguintes os modelos por que passou a NGP: uro (Managerialism): corresponde à primeira etapa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, em que a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência. É o menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente. segundo modelo da linha evolutiva da NGP, possui foco gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor. Representa o “fazer melhor”. Perceba que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar rviços, de forma a atender às necessidades do cidadão, enxergando está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando- a como meio de implementação de políticas públicas, e outra a do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Isso implica em um processo que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado etc.) na construção do projeto nacional. Características da Administração Pública gerencial o pública gerencial parte do pressuposto de que já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado e a democracia é um regime político consolidado. Aos poucos, foram delineando os contornos da nova administração pública, a qual adota os seguintes princípios fundamentais: Descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais Descentralização administrativa, por intermédio da delegação de autoridade públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos. Organizações com poucos níveis hierárquicos, em vez de estruturas piramidais. Organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici flito tenham lugar. Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total. Controle por resultados, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos. tada para o atendimento do cidadão, em vez de auto-referida. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – é o documento que delineou os contornos e mecanismos pelos quais a reforma administrativa gerencial de 1995 foi implementada. De acord administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da ez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior (modelo burocrático).A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a adão como beneficiário – torna-se então essencial. O modelo gerencial de Estado passa a ser orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. erencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora de forma mais flexível, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 20 corresponde à primeira etapa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, em que a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência. É o “fazer mais com menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver segundo modelo da linha evolutiva da NGP, possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor. Representa o “fazer melhor”. Perceba que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar rviços, de forma a atender às necessidades do cidadão, enxergando-o como cliente. está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera lity). Essa nova visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no a como meio de implementação de políticas públicas, e outra a do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor luindo seus deveres e direitos. damental é “fazer o que deve ser feito”. Isso implica em um processo que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor o pública gerencial parte do pressuposto de que já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado e a democracia é um regime político consolidado. Aos poucos, foram-se a qual adota os seguintes princípios fundamentais: Descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais Descentralização administrativa, por intermédio da delegação de autoridade para os administradores Organizações com poucos níveis hierárquicos, em vez de estruturas piramidais. Organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplicidade, de competição dos processos administrativos. referida. é o documento que delineou os contornos e mecanismos pelos quais a reforma administrativa gerencial de 1995 foi implementada. De acordo com o PDRAE, a administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da ez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior a necessidade de reduzir custos e aumentar a e então essencial. O modelo gerencial de Estado passa a ser orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços erencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração conserva, embora de forma mais flexível, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado reinamento sistemático.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 33. (CESPE – CNPq 2010 – Analista em Ciência e Tecnologia Júnior) a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher. 34. (CESPE – MPE/PI 2012 – Técnico Ministerial que orienta o Estado para uma administração burocrática. 35. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. 36. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados bons se os processos administrativos estão sob controle e são seguros. 37. (CESPE – STM 2011 – Analista Judiciário pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão 38. (CESPE – MPE-TO 2006 – Analista Ministerial principal não é um dos princípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas da administração pública brasileira. 39. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social do Estado. 40. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. CONTEX Segunda meta século XX; Expansão das econômicas e do Estado; Globalização economia mu Desenvolvime tecnológico. ROVA! CAIU EM PROVA Analista em Ciência e Tecnologia Júnior) O modelo gerencial de gestão foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher. Técnico Ministerial - Área Administrativa) O gerencialismo é um modelo de gestão pública a administração burocrática. Analista Judiciário - Área Administrativa) Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. Analista Judiciário - Área Judiciária) Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados estão sob controle e são seguros. Analista Judiciário - Área Administrativa) A administração pública gerencial, a administração pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão Analista Ministerial – Área Administrativa) O foco no cidadão como cliente e beneficiário principal não é um dos princípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas da administração pública Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social Analista Judiciário - Área Administrativa) Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. Administração Pública Gerencial O c dev bene Eficiência Re cu Aumentar a qualidade dos serviços XTO ade do s funções e sociais da undial; ento Cidadão como beneficiário Aumentar qualidade Reduzir Custos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 21 O modelo gerencial de gestão foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os modelos instituídos, nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher. O gerencialismo é um modelo de gestão pública Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados A administração pública gerencial, a administração pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão do Estado. O foco no cidadão como cliente e beneficiário principal não é um dos princípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas da administração pública O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. cidadão ve ser o eficiário . a eduzir ustos
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 41. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. 42. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos humanos. b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, q basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional e) caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 43.(ESAF/DNIT-Analista Administrativo/2013) básicos: a administração pública patrimonia do aparelho do Estado que adotou o modelo de administração gerencial foi orientada predominantemente: I. pelos valores da eficiência e qualidade na prestação dos serviços públicos. II. pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. III. pelo rompimento com todos os princípios da administração pública burocrática. Marque a opção correta. a) As afirmativas I e III estão corretas. b) As afirmativas II e III estão corretas. c) As afirmativas I e II estão corretas. d) Somente a afirmativa I está correta. e) Somente a afirmativa III está correta. 44.(ESAF/DNIT-Analista Administrativo/2013) administração burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma diferença que é considerada fundamental. Essa diferença fundamental está a) na forma de controle, que deixa de basear b) na forma de controle, que deixa de basear c) na rigorosa profi ssionalização da administração pública que deixa de ser um princípio fundamental. d) na forma de controle, que passa a basear e) na forma de controle, que deixa de basear para focar nos resultados. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário modelo racional-legal ao paradigma pós 45. No modelo de administração pública gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsável apenas pela execução das políticas públicas. 46. Preservando a ideologia do formalismo e gerencial proporcionou um sistema de gestão e controle centrado em resultados. 47. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) a gestão do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princípios da administração pública burocrática e pela adoção da administração por objetivos. 48. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/201 organizações públicas aos seus objetivos prioritários burocráticos. 49. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) Estado burocrático, foi originalmente proposta por governos europeus e não chegou a ser adotada no Brasil. 50. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) extensão do poder do soberano, de modo que seus servidores possuem ROVA! Analista Judiciário - Área Administrativa) As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos humanos. b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, q basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Analista Administrativo/2013) A administração pública no Brasil evolui-se por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Assim, pode do aparelho do Estado que adotou o modelo de administração gerencial foi orientada predominantemente: ciência e qualidade na prestação dos serviços públicos. II. pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. III. pelo rompimento com todos os princípios da administração pública burocrática. Analista Administrativo/2013) A reforma do aparelho do Estado no Brasil, que substituiu o modelo de o burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma diferença que é considerada fundamental. Essa diferença fundamental está a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados para focar nos processos. e controle, que deixa de basear-se nos processos para focar nos resultados. c) na rigorosa profi ssionalização da administração pública que deixa de ser um princípio fundamental. d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos processos. a forma de controle, que deixa de basear-se nos processos e na profissionalização da administração pública TO/Analista Judiciário – Administrador/2013)Com referência à administração pública do legal ao paradigma pós-burocrático, julgue os itens que se seguem. No modelo de administração pública gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsável apenas pela Preservando a ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional, a administração pública gerencial proporcionou um sistema de gestão e controle centrado em resultados. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) A administração pública gerencial produziu avanços a gestão do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princípios da administração pública burocrática e pela adoção da administração por objetivos. Administrativo/2014) Uma das metas do Estado gerencial consist organizações públicas aos seus objetivos prioritários — os resultados —, eliminando-se, por conseguinte, os princípios SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) A administração pública gerencial, alternativa Estado burocrático, foi originalmente proposta por governos europeus e não chegou a ser adotada no Brasil. SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como de modo que seus servidores possuem status de nobreza. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 22 As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, que deixa de se c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. se por meio de três modelos lista, a burocrática e a gerencial. Assim, pode-se afi rmar que a reforma do aparelho do Estado que adotou o modelo de administração gerencial foi orientada predominantemente: A reforma do aparelho do Estado no Brasil, que substituiu o modelo de o burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma diferença que é se nos resultados para focar nos processos. se nos processos para focar nos resultados. c) na rigorosa profi ssionalização da administração pública que deixa de ser um princípio fundamental. se nos processos e na profissionalização da administração pública Administrador/2013)Com referência à administração pública do No modelo de administração pública gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsável apenas pela do rigor técnico da burocracia tradicional, a administração pública A administração pública gerencial produziu avanços para a gestão do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princípios da administração pública burocrática e Uma das metas do Estado gerencial consiste em adequar as se, por conseguinte, os princípios A administração pública gerencial, alternativa ao Estado burocrático, foi originalmente proposta por governos europeus e não chegou a ser adotada no Brasil. No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como de nobreza.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 01 02 03 04 05 06 07 C C C C A E E 21 22 23 24 25 26 27 C C C C C E C 41 42 43 44 45 46 47 E B C B E E E 1.6 −−−− QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL Patrimonialismo Aparelho do Estado como exte do poder do soberano. A corru e o nepotismo são inerentes a tipo de administração. Fonte de legitimidade na dominação tradicional. Decisões administrativas toma com base em critérios merame pessoais. Administradores escolhidos de acordo com critérios eminentemente irracionais, tai como linhagem, troca de favor prestígio e relações sociais. Nenhuma preocupação com eficiência da máquina do Estad O nepotismo e a corrupção era regra. O nepotismo e a corrupção era regra. ROVA! GABARITO 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 E C E C C C B E C E 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 C C C D E B C E E E 47 48 49 50 E E E C QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL Burocracia Ad ensão upção esse Surge como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Surge expans econôm Estado Fonte de legitimidade na dominação racional-legal. Necess custos qualida público adas ente Decisões administrativas tomadas com base em regulamentos e normas racionais-legais, previamente estabelecidas. Certa l tomad admin do ges sempr resulta e is res, Adoção dos princípios do mérito, formalismo, impessoalidade etc. Manut fundam por mé estrutu remun avaliaç e trein do. O modelo ideal foi idealizado com vistas a um incremento de eficiência. Preocu implem ferram admin com o aumen am a Utiliza procedimentos rígidos para o combate ao nepotismo e à corrupção. Utiliza desem median acorda contra mais e comba corrup am a Utiliza procedimentos rígidos para o combate ao Utiliza desem ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 23 16 17 18 19 20 E C D E C 36 37 38 39 40 E E E E E QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL dministração Gerencial como resposta à são das funções micas e sociais do o. sidade de reduzir s e aumentar a ade dos serviços os. liberdade para a da de decisões istrativas por parte stor, que devem re visar o alcance de ados estabelecidos. enção de princípios mentais: admissão érito, sistema urado de neração, carreira, ção do desempenho namento sistemático upação em se mentar técnicas e mentas da istração privada, objetivo de ntar a eficiência. o controle sobre o mpenho, aferido nte indicadores ados e definidos por ato, como forma eficiente de ater o nepotismo e a pção. o controle sobre o mpenho, aferido
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Administração pública tida com um instrumento a serviço do interesse de grupos privados. Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalism da democracia. Combate a Corrup Nepotismo Impessoalidad Profissionalism A priori Foco no proces Administração ROVA! nepotismo e à corrupção. median acorda contrat mais e comba corrupç mo Administração pública auto-referida. Admini voltada para o mo e Desgaste em virtude das disfunções do modelo, as quais o tornaram caro, moroso, ineficiente. Controle rígido na admissão de pessoal, compras e no atendimento a demandas. Contro resulta nos pro Controle a priori, com foco nos processos. Contro foco no Desconfiança total nos administradores públicos. Confian admini critérios de escolha de funcionários estatais são racional-legais, com base na meritocracia. Manute da mer Concentra-se no processo, previamente definido Orienta obtenç Fixação de metas e procedimentos em lei. Permit compe gestor liberda meios ao cum metas Controla, a priori, o cumprimento dos procedimentos definidos. Contro atingim fixadas pção e de mo Combate a Cor Nepotism Impessoali Profissiona A posteri sso Foco no resu Burocrática X Administração Geren ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 24 nte indicadores ados e definidos por to, como forma eficiente de ater o nepotismo e a ção. istração pública a para resultados e cidadão. ole sobre os ados, e não baseado ocessos. ole a posteriori, com os resultados. nça limitada nos istradores públicos enção do princípio ritocracia. a-se para a ção de resultados. e a delegação de etência, para que o público possa ter ade de escolher os mais apropriados mprimento das acordadas. ola, a posteriori, o mento das metas s. rrupção e mo idade alismo riori ultado ncial
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 1.6.1 −−−− QUADRO RESUMO DOS PRESIDENTES DO BRASIL ROVA! QUADRO RESUMO DOS PRESIDENTES DO BRASIL ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 25
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 1.7 −−−− HISTÓRICO DE REFORMAS A Em uma perspectiva histórica, a administração pública brasileira é marcada por processos de reformas, entendidos estes como transformações das estruturas administrativas (organizacionais, gerenciais e de pessoal) e institucionais do aparelho do Estado, que visam à superação de dificuldades organizacionais e gerenciais no setor público, bem como o desenvolvimento no campo das relações políticas e sociais. Nesse contexto, podem ser destacadas quatro principais transformações da admi Tais transformações iniciam-se com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que visou implantar uma máquina administrativa nos padrões weberianos, baseada nas características de impessoalidade, formalidade e profissionalismo, inerentes ao modelo burocrático que estudamos na aula anterior. Em seguida, tem-se a publicação do Decreto Lei no 200/67 durante o Regime Militar, constituindo primeira iniciativa no sentido de se adotar um modelo gerenci fundamento principal a descentralização político Posteriormente, com a promulgação da Constituição de 1988, são introduzidas mudanças tanto na estrutura administrativa (processo de descentralização da administração pública), como na dimensão política (busca da construção da cidadania plena, por meio da inserção da sociedade na formulação de políticas públicas e na gestão governamental). Em seguida, a reforma dos anos 90, que teve início no go Fernando Henrique Cardoso, tinha como proposta a adoção de um modelo de administração pública gerencial. Dentro dessa trajetória de reformas do aparelho do Estado brasileiro, podem ser identificados três modelos básicos de administração: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial, os quais foram por nós estudados. Os três estágios históricos de administração pública se sucederam no tempo, sem que, contudo, qualquer um desses paradigmas tenha sido completamente abandonado. Mais recentemente, importantes tendências na administração pública brasileira mostram sim, propõem novas soluções de administração para os novo Assim sendo, vamos então especificar os fatos mais importantes que devemos ter em mente e levar para a provas de concurso. 1.7.1 Até a década de 1930, o Estado brasileiro era oligárquico, totalmente capturado elite agrária, composta de aristocráticos proprietários rurais. patrimonialista vivido pelo Brasil, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano e os seus auxiliares (servidores) possuíam status de nobreza real. O patrimonialismo caracterizava o público e o privado, entre o político e o administrador público (como cargo profissional). Consequentemente, a corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse modelo de administração. Em decorrência do processo de urbanização e de industrialização que o Brasil experimentou a partir da década de 1930, dá no sentido de atender às pressões modernizant Emerge, então, o modelo de administração burocrática, principalmente a partir dos anos 30, como contraponto ao conservador, mas fragmentado, poder das oligarquias rurais exportadoras. A burocracia surge no contexto aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume um papel central e mais decisivo, intervindo maciçamente no setor produtivo de bens e serviços. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. No âmbito da administração pública, as consequências dessas transformações, que visaram ampliar o acesso Estado e organizar a composição política com novos e emergentes atores sociais, são sentidas de maneira contundente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, deu origem ao Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) pública, sendo extinto somente em 1986 Em linhas gerais, a tarefa do DASP, que surgiu sob a inspiração teórica de Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, era exatamente a de promover a estruturação de uma máquina administrativa nos moldes do modelo da burocracia weberiana, com a afirmação dos p pública e privada, da hierarquia, da impessoalidade, das regras rígidas e universalmente válidas, da atuação especializada e tecnicamente fundamentada. ROVA! HISTÓRICO DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS NO BRASIL Em uma perspectiva histórica, a administração pública brasileira é marcada por processos de reformas, entendidos estes como transformações das estruturas administrativas (organizacionais, gerenciais e de pessoal) e do aparelho do Estado, que visam à superação de dificuldades organizacionais e gerenciais no setor público, bem como o desenvolvimento no campo das relações políticas e sociais. Nesse contexto, podem ser destacadas quatro principais transformações da admi se com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que visou implantar uma máquina administrativa nos padrões weberianos, baseada nas características de impessoalidade, lidade e profissionalismo, inerentes ao modelo burocrático que estudamos na aula anterior. se a publicação do Decreto Lei no 200/67 durante o Regime Militar, constituindo primeira iniciativa no sentido de se adotar um modelo gerencial na administração pública federal, tendo como fundamento principal a descentralização político-administrativa. Posteriormente, com a promulgação da Constituição de 1988, são introduzidas mudanças tanto na estrutura ização da administração pública), como na dimensão política (busca da construção da cidadania plena, por meio da inserção da sociedade na formulação de políticas públicas e na gestão governamental). Em seguida, a reforma dos anos 90, que teve início no governo Collor e que foi consolidada nos dois governos Fernando Henrique Cardoso, tinha como proposta a adoção de um modelo de administração pública gerencial. Dentro dessa trajetória de reformas do aparelho do Estado brasileiro, podem ser identificados três modelos básicos de administração: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial, os quais foram por nós estudados. Os três estágios históricos de administração pública se sucederam no tempo, sem que, contudo, qualquer igmas tenha sido completamente abandonado. Mais recentemente, importantes tendências na administração pública brasileira mostram-se mais evidentes, porém, não abandonam aprendizagens anteriores, mas sim, propõem novas soluções de administração para os novos tempos. Assim sendo, vamos então especificar os fatos mais importantes que devemos ter em mente e levar para a 1.7.1 −−−− A REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS té a década de 1930, o Estado brasileiro era oligárquico, totalmente capturado elite agrária, composta de aristocráticos proprietários rurais. Estavamos diante do modelo de administração pública patrimonialista vivido pelo Brasil, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano e os s auxiliares (servidores) possuíam status de nobreza real. O patrimonialismo caracterizava o público e o privado, entre o político e o administrador público (como cargo profissional). Consequentemente, a corrupção am inerentes a esse modelo de administração. Em decorrência do processo de urbanização e de industrialização que o Brasil experimentou a partir da década de 1930, dá-se início a um rearranjo político do estado, no sentido de atender às pressões modernizantes de uma incipiente burguesia nacional. Emerge, então, o modelo de administração burocrática, principalmente a partir dos anos 30, como contraponto ao conservador, mas fragmentado, poder das oligarquias rurais exportadoras. A burocracia surge no contexto aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume um papel central e mais decisivo, intervindo maciçamente no setor produtivo de bens e serviços. A implantação da administração pública burocrática é uma de um capitalismo moderno no país. No âmbito da administração pública, as consequências dessas transformações, que visaram ampliar o acesso Estado e organizar a composição política com novos e emergentes atores sociais, são sentidas de maneira 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, deu origem ao Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), o qual teve uma longa e importante trajetória na administração pública, sendo extinto somente em 1986. Em linhas gerais, a tarefa do DASP, que surgiu sob a inspiração teórica de Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, era exatamente a de promover a estruturação de uma máquina administrativa nos moldes do modelo da burocracia weberiana, com a afirmação dos princípios do mérito, da centralização, da separação entre as esferas pública e privada, da hierarquia, da impessoalidade, das regras rígidas e universalmente válidas, da atuação especializada e tecnicamente fundamentada. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 26 Em uma perspectiva histórica, a administração pública brasileira é marcada por processos de reformas, entendidos estes como transformações das estruturas administrativas (organizacionais, gerenciais e de pessoal) e do aparelho do Estado, que visam à superação de dificuldades organizacionais e gerenciais no setor Nesse contexto, podem ser destacadas quatro principais transformações da administração pública brasileira. se com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que visou implantar uma máquina administrativa nos padrões weberianos, baseada nas características de impessoalidade, lidade e profissionalismo, inerentes ao modelo burocrático que estudamos na aula anterior. se a publicação do Decreto Lei no 200/67 durante o Regime Militar, constituindo-se na al na administração pública federal, tendo como Posteriormente, com a promulgação da Constituição de 1988, são introduzidas mudanças tanto na estrutura ização da administração pública), como na dimensão política (busca da construção da cidadania plena, por meio da inserção da sociedade na formulação de políticas públicas e na gestão governamental). verno Collor e que foi consolidada nos dois governos de Fernando Henrique Cardoso, tinha como proposta a adoção de um modelo de administração pública gerencial. Dentro dessa trajetória de reformas do aparelho do Estado brasileiro, podem ser identificados, inicialmente, três modelos básicos de administração: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial, os quais foram por nós estudados. Os três estágios históricos de administração pública se sucederam no tempo, sem que, contudo, qualquer igmas tenha sido completamente abandonado. Mais recentemente, importantes tendências na se mais evidentes, porém, não abandonam aprendizagens anteriores, mas Assim sendo, vamos então especificar os fatos mais importantes que devemos ter em mente e levar para as té a década de 1930, o Estado brasileiro era oligárquico, totalmente capturado pelos interesses de uma modelo de administração pública patrimonialista vivido pelo Brasil, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano e os s auxiliares (servidores) possuíam status de nobreza real. O patrimonialismo caracterizava-se pela indefinição entre o público e o privado, entre o político e o administrador público (como cargo profissional). Consequentemente, a corrupção am inerentes a esse modelo de administração. Em decorrência do processo de urbanização e de início a um rearranjo político do estado, Emerge, então, o modelo de administração burocrática, principalmente a partir dos anos 30, como contraponto ao conservador, mas fragmentado, poder das oligarquias rurais exportadoras. A burocracia surge no contexto da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume um papel central e mais decisivo, intervindo maciçamente no setor produtivo de bens e serviços. A implantação da administração pública burocrática é uma No âmbito da administração pública, as consequências dessas transformações, que visaram ampliar o acesso ao Estado e organizar a composição política com novos e emergentes atores sociais, são sentidas de maneira 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, deu origem ao , o qual teve uma longa e importante trajetória na administração Em linhas gerais, a tarefa do DASP, que surgiu sob a inspiração teórica de Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, era exatamente a de promover a estruturação de uma máquina administrativa nos moldes do modelo da rincípios do mérito, da centralização, da separação entre as esferas pública e privada, da hierarquia, da impessoalidade, das regras rígidas e universalmente válidas, da atuação
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Dessa forma, o modelo burocrático brasileiro, na década de 1930, com o objetivo de substituir o modelo patrimonialista então vigente, por meio de um grande esforço de Vargas no sentido de normatizar e padronizar os principai pública. Nessa fase, a administração pública sofre a influência da Teoria da Administração Científica de Taylor, buscando o ideal da racionalização via aplicação dos princípios da simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Os estatutos e órgãos do ciclo Vargas visavam estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos a serem adotados. Ao longo do período compreendido administração. A partir de 1937, o Estado – além de administrativo e centralizador Estado intervencionista. Começaram a ser instituídas autarquias e empr Estado desenvolvimentista que se formava. A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criação do estado administrativo no administração racional-legal: estatutos normativos e órgãos normativos e fiscalizadores. A abrangência desses estatutos e órgãos incluía áreas temáticas clássicas que, até hoje, se revelam como estruturantes da organização pública: administração de material, financeira e de pessoal (considerado o tripé da reforma burocrática de Vargas). MM Departamento Ad Efetivamente organizad Definir e executar a pol Concurso púb Capacitação té Elaborar o orçamento d Revisão das estruturas Não se preocupava com Racionalização de méto ROVA! Dessa forma, o modelo burocrático (ou racional-legal) começa a ser implantado no aparelho do Estado brasileiro, na década de 1930, com o objetivo de substituir o modelo patrimonialista então vigente, por meio de um grande esforço de Vargas no sentido de normatizar e padronizar os principais procedimentos da administração Nessa fase, a administração pública sofre a influência da Teoria da Administração Científica de Taylor, buscando o ideal da racionalização via aplicação dos princípios da simplificação, padronização e aquisição cional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Os estatutos e órgãos do ciclo Vargas visavam estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos a serem adotados. Ao longo do período compreendido entre 1930 e 1945, fortaleceu-se a tendência de centralização além de administrativo e centralizador – passou a assumir as feições de um Estado intervencionista. Começaram a ser instituídas autarquias e empresas públicas, que criaram a base para o Estado desenvolvimentista que se formava. A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criação do estado administrativo no Brasil, por meio de dois mecanismos típicos da legal: estatutos normativos e órgãos normativos e fiscalizadores. A abrangência desses estatutos e órgãos incluía áreas temáticas clássicas que, até hoje, se revelam como da organização pública: administração de material, financeira e de pessoal (considerado o tripé da Materiais Reforma Burocrática da Década de 1930 Materiais Finanças Pessoal dministrativo do Serviço Públic do em 1938; lítica para o pessoal civil: lico; écnica da União; s administrativas m a racionalidade das atividades substa odos no serviço público ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 27 legal) começa a ser implantado no aparelho do Estado brasileiro, na década de 1930, com o objetivo de substituir o modelo patrimonialista então vigente, por meio de um s procedimentos da administração Nessa fase, a administração pública sofre a influência da Teoria da Administração Científica de Taylor, buscando o ideal da racionalização via aplicação dos princípios da simplificação, padronização e aquisição cional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Os estatutos e órgãos do ciclo Vargas visavam estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos se a tendência de centralização na passou a assumir as feições de um esas públicas, que criaram a base para o A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve Brasil, por meio de dois mecanismos típicos da A abrangência desses estatutos e órgãos incluía áreas temáticas clássicas que, até hoje, se revelam como da organização pública: administração de material, financeira e de pessoal (considerado o tripé da co – DASP antivas.
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PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 51. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. 52. (CESPE – MC 2008 – Administrador) A implantação da administração pública burocrática é uma consequência da emergência de um capitalismo moderno no Brasil à época. 53. (CESPE – TRE/RJ 2012 – Analista Judiciário de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma 54. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico Administrativo) (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país. 55. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico em Regulação) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no pr 56. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e racionalizar o serviço público no país. 57. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimoni burocracia estatal. 58. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) após 1930, foram do tipo patrimonialista, burocrática e gerencial. 59. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) pública brasileira ocorreu em 1936, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). 60. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) governo de Getúlio Vargas previa uma administração desburocratiz 61. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) suprir a administração patrimonialista até então existente, foi extinto no g 62. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) da máquina administrativa do Estado por meio da difusão dos paradigmas burocráticos de Max Weber. 63. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por mérito. 64. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. 65. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnic do Estado. 1.7.2 −−−− JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA Juscelino Kubitsheck de Oliveira mineiro eleito para a presidência da república capital federal, Brasília, executando, assim, um antigo projeto, já capital federal do Brasil para promover o desenvolvimento do interior do Brasil e a integração do Durante todo o seu mandato como presidente da República (1956 desenvolvimento econômico e relativa estabilidade política. Com um estilo de governo inovador na política brasileira, Juscelino construiu em torno de si uma aura de simpatia e confiança entre os brasileiros.Segundo seu adversário Sarney, Juscelino foi o melhor presidente que o Brasil já teve, por sua habilidade política, por suas realizações e pelo seu respeito às instituições democráticas. ROVA! CAIU EM PROVA Analista Judiciário - Área Administrativa) A instituição, em 1936, d Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência e um capitalismo moderno no Brasil à época. Analista Judiciário - Área Administrativa) A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma Técnico Administrativo) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país. Técnico em Regulação) No que diz respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e MPU/Técnico Administrativo/2013) A reforma administrativa iniciada pelo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimoni co Administrativo/2013) As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro, ocorridas ista, burocrática e gerencial. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) A primeira tentativa de reforma gerencia pública brasileira ocorreu em 1936, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) A estrutura administrativa implantada pelo Vargas previa uma administração desburocratizada. CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de suprir a administração patrimonialista até então existente, foi extinto no governo de Juscel ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) O governo autoritário de Vargas investiu na modernização da máquina administrativa do Estado por meio da difusão dos paradigmas burocráticos de Max Weber. Técnico Administrativo/2014) As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por nistrativo/2014) A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnic JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA Juscelino Kubitsheck de Oliveira foi o primeiro presidente do Brasil a nascer no século XX presidência da república pelo voto direto. Foi o responsável pela construção de uma nova capital federal, Brasília, executando, assim, um antigo projeto, já previsto em três constituições brasileiras, da mudança capital federal do Brasil para promover o desenvolvimento do interior do Brasil e a integração do Durante todo o seu mandato como presidente da República (1956-1961), o Brasil viveu um perío desenvolvimento econômico e relativa estabilidade política. Com um estilo de governo inovador na política brasileira, Juscelino construiu em torno de si uma aura de simpatia e confiança entre os brasileiros.Segundo seu adversário Juscelino foi o melhor presidente que o Brasil já teve, por sua habilidade política, por suas realizações e pelo seu respeito às instituições democráticas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 29 A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público z respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e A reforma administrativa iniciada pelo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimonialismo e à As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro, ocorridas A primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública brasileira ocorreu em 1936, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). A estrutura administrativa implantada pelo O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de overno de Juscelino Kubitschek. O governo autoritário de Vargas investiu na modernização da máquina administrativa do Estado por meio da difusão dos paradigmas burocráticos de Max Weber. As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização do sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA século XX. Foi o quinto político oi o responsável pela construção de uma nova previsto em três constituições brasileiras, da mudança da capital federal do Brasil para promover o desenvolvimento do interior do Brasil e a integração do país. 1961), o Brasil viveu um período de notável desenvolvimento econômico e relativa estabilidade política. Com um estilo de governo inovador na política brasileira, Juscelino construiu em torno de si uma aura de simpatia e confiança entre os brasileiros.Segundo seu adversário José Juscelino foi o melhor presidente que o Brasil já teve, por sua habilidade política, por suas realizações e pelo
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Em 1956, o presidente JK criou a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, com o papel de es formular e propor iniciativas e projetos para dar continuidade à criação de uma burocracia organizada pelo mérito, bem como de repensar o papel do DASP diante do novo cenário que surgia. Essa comissão enfrentou significativa reação de setores burocráticos e não obteve apoio político dos poderes Executivo e Legislativo, sendo rapidamente extinta. Após a extinção dessa comissão, com o objetivo de modernizar o aparato burocrático, a administração JK criou, ainda em 1956, a Comissão de Simplificação Bur papel de desenvolver estudos e projetos sobre os modelos de delegação de autoridade, as estruturas e as rotinas burocráticas nos ministérios, a definição das competências administrativas, a reorganiza das agências administrativas e sobre a extinção de unidades administrativas. Noentanto, os estudos realizados e as propostas dessa comissão não tiveram qualquer impacto transformador de longo alcance. Assim, no Governo JK, foram empreendidas tentativas de reforma administrativa com a criação das comissões acima mencionadas, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, bem como a elaboração de projetos direcionados par serviços. A administração de JK (1956-1961) implementou um plano de desenvolvimento nacional, denominado Plano de Metas, o qual deixava claro o objetivo de aprofundar o modelo industrializante iniciado por Vargas, substituição de importações. O Estado tinha um papel central no desenvolvimento desse plano (ou seja, era intervencionista, assim como ocorria no período Vargas). Para desempenhar as funções previstas no Plano de Metas, o governo JK optou pela conjunto de unidades descentralizadas, dando origem a um aparato burocrático altamente especializado. A expansão dos novos papéis do Estado deu início a um novo arranjo administrativo e a um novo modelo de delegação de controle de autoridade, no qual se tornava claro a divisão do trabalho entre a formulação e a implementação de políticas públicas. Assim, com o objetivo de implementar as políticas públicas, foram criadas novas entidades da administração indireta, tais como autarquias e empresas públicas, as quais seriam reguladas de forma completamente diferente do antigo padrão, dado seu grau de especialização e a diversidade de funções a serem por elas atendidas. Tal descentralização, promovida pelo governo JK, resultara em uma expa agências administrativas e, sobretudo, na ampliação de sua possibilidade de barganhar com os diversos atores políticos. Assim, as forças políticas reiniciaram a promoção de políticas clientelistas, rompendo com o princípi meritocracia e não se preocupando com a performance na provisão eficiente de serviços públicos. A ampla delegação de atribuições para a administração indireta deu margem a novos incentivos que se mostraram negativos à racionalidade administrativa, à e Em resposta a tal problema, JK optou por insular um pequeno número de agências na burocracia, as quais seriam destinadas a promover as principais políticas públicas constantes do Plano de Metas. Essas agências insuladas, conhecidas como “ilhas de excelência” na burocracia federal, deveriam ser controladas mais de perto pelo governo central e organizadas dentro de bases meritocráticas. Os demais setores burocráticos deveriam ser organizados de forma mais aberta à política e ao cl Essa estratégia dual foi considerada por JK a forma viável de lidar com a vulnerabilidade da administração pública em relação à política. Por meio das chamadas “ilhas de excelência”, foi possível desenvolver as políticas mais diretamente articuladas à estratégia nacional de desenvolvimento. Observa-se que estratégia de JK evidencia a intenção de contornar e de evitar a ação política que era normalmente exercida sobre os órgãos convencionais do governo. Criava administrativa. A administração do Plano de Metas do presidente Kubitschek foi executada, em grande medida, fora dos órgãos administrativos convencionais, ou seja, pela administração paralela instituída por JK. Considerando-se os setores essenciais do de base e educação) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados na administração direta. O restante foi aplicado por autarquias, sociedades de economia mista, administrações esta das ações se dava por meio de grupos executivos, nomeados diretamente pelo presidente da República. O governo de JK deu seguimento ao projeto de industrialização nacional. Porém, diferentemente de Vargas, que enfatizava o setor público nesse processo, o programa de industrialização de JK previa a participação conjunta dos setores público e privado, bem como o estímulo à sua expansão simultânea. ROVA! Em 1956, o presidente JK criou a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, com o papel de es formular e propor iniciativas e projetos para dar continuidade à criação de uma burocracia organizada pelo mérito, bem como de repensar o papel do DASP diante do novo cenário que surgia. Essa comissão enfrentou significativa áticos e não obteve apoio político dos poderes Executivo e Legislativo, sendo rapidamente Após a extinção dessa comissão, com o objetivo de modernizar o aparato burocrático, a administração JK criou, ainda em 1956, a Comissão de Simplificação Burocrática. Em conjunto com o DASP, essa comissão tinha o papel de desenvolver estudos e projetos sobre os modelos de delegação de autoridade, as estruturas e as rotinas burocráticas nos ministérios, a definição das competências administrativas, a reorganiza das agências administrativas e sobre a extinção de unidades administrativas. Noentanto, os estudos realizados e as propostas dessa comissão não tiveram qualquer impacto transformador de longo alcance. mpreendidas tentativas de reforma administrativa com a criação das comissões acima mencionadas, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, bem como a elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de 1961) implementou um plano de desenvolvimento nacional, denominado Plano de Metas, o qual deixava claro o objetivo de aprofundar o modelo industrializante iniciado por Vargas, substituição de importações. O Estado tinha um papel central no desenvolvimento desse plano (ou seja, era intervencionista, assim como ocorria no período Vargas). Para desempenhar as funções previstas no Plano de Metas, o governo JK optou pela conjunto de unidades descentralizadas, dando origem a um aparato burocrático altamente especializado. A expansão dos novos papéis do Estado deu início a um novo arranjo administrativo e a um novo modelo de oridade, no qual se tornava claro a divisão do trabalho entre a formulação e a Assim, com o objetivo de implementar as políticas públicas, foram criadas novas entidades da administração e empresas públicas, as quais seriam reguladas de forma completamente diferente do antigo padrão, dado seu grau de especialização e a diversidade de funções a serem por elas atendidas. Tal descentralização, promovida pelo governo JK, resultara em uma expansão considerável dos poderes das agências administrativas e, sobretudo, na ampliação de sua possibilidade de barganhar com os diversos atores políticos. Assim, as forças políticas reiniciaram a promoção de políticas clientelistas, rompendo com o princípi meritocracia e não se preocupando com a performance na provisão eficiente de serviços públicos. A ampla delegação de atribuições para a administração indireta deu margem a novos incentivos que se mostraram negativos à racionalidade administrativa, à eficiência e ao desempenho. m resposta a tal problema, JK optou por insular um pequeno número de agências na burocracia, as quais seriam destinadas a promover as principais políticas públicas constantes do Plano de Metas. Essas agências das como “ilhas de excelência” na burocracia federal, deveriam ser controladas mais de perto pelo governo central e organizadas dentro de bases meritocráticas. Os demais setores burocráticos deveriam ser organizados de forma mais aberta à política e ao cl Essa estratégia dual foi considerada por JK a forma viável de lidar com a vulnerabilidade da administração pública em relação à política. Por meio das chamadas “ilhas de excelência”, foi possível desenvolver as políticas mais ladas à estratégia nacional de desenvolvimento. se que estratégia de JK evidencia a intenção de contornar e de evitar a ação política que era normalmente exercida sobre os órgãos convencionais do governo. Criava-se, assim, no mínimo, uma segunda v administrativa. A administração do Plano de Metas do presidente Kubitschek foi executada, em grande medida, fora dos órgãos administrativos convencionais, ou seja, pela administração paralela instituída por JK. se os setores essenciais do plano de desenvolvimento (energia, transportes, alimentação, indústrias de base e educação) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados na administração direta. O restante foi aplicado por autarquias, sociedades de economia mista, administrações estaduais e empresas privadas. A coordenação política das ações se dava por meio de grupos executivos, nomeados diretamente pelo presidente da República. seguimento ao projeto de industrialização nacional. Porém, diferentemente de Vargas, que enfatizava o setor público nesse processo, o programa de industrialização de JK previa a participação conjunta dos setores público e privado, bem como o estímulo à sua expansão simultânea. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 30 Em 1956, o presidente JK criou a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, com o papel de estudar, formular e propor iniciativas e projetos para dar continuidade à criação de uma burocracia organizada pelo mérito, bem como de repensar o papel do DASP diante do novo cenário que surgia. Essa comissão enfrentou significativa áticos e não obteve apoio político dos poderes Executivo e Legislativo, sendo rapidamente Após a extinção dessa comissão, com o objetivo de modernizar o aparato burocrático, a administração JK ocrática. Em conjunto com o DASP, essa comissão tinha o papel de desenvolver estudos e projetos sobre os modelos de delegação de autoridade, as estruturas e as rotinas burocráticas nos ministérios, a definição das competências administrativas, a reorganização dos papéis e funções das agências administrativas e sobre a extinção de unidades administrativas. Noentanto, os estudos realizados e as propostas dessa comissão não tiveram qualquer impacto transformador de longo alcance. mpreendidas tentativas de reforma administrativa com a criação das comissões acima mencionadas, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e a reformas globais e descentralização de 1961) implementou um plano de desenvolvimento nacional, denominado Plano de Metas, o qual deixava claro o objetivo de aprofundar o modelo industrializante iniciado por Vargas, por meio da substituição de importações. O Estado tinha um papel central no desenvolvimento desse plano (ou seja, era Para desempenhar as funções previstas no Plano de Metas, o governo JK optou pela criação de um amplo conjunto de unidades descentralizadas, dando origem a um aparato burocrático altamente especializado. A expansão dos novos papéis do Estado deu início a um novo arranjo administrativo e a um novo modelo de oridade, no qual se tornava claro a divisão do trabalho entre a formulação e a Assim, com o objetivo de implementar as políticas públicas, foram criadas novas entidades da administração e empresas públicas, as quais seriam reguladas de forma completamente diferente do antigo padrão, dado seu grau de especialização e a diversidade de funções a serem por elas atendidas. nsão considerável dos poderes das agências administrativas e, sobretudo, na ampliação de sua possibilidade de barganhar com os diversos atores políticos. Assim, as forças políticas reiniciaram a promoção de políticas clientelistas, rompendo com o princípio da meritocracia e não se preocupando com a performance na provisão eficiente de serviços públicos. A ampla delegação de atribuições para a administração indireta deu margem a novos incentivos que se mostraram m resposta a tal problema, JK optou por insular um pequeno número de agências na burocracia, as quais seriam destinadas a promover as principais políticas públicas constantes do Plano de Metas. Essas agências das como “ilhas de excelência” na burocracia federal, deveriam ser controladas mais de perto Os demais setores burocráticos deveriam ser organizados de forma mais aberta à política e ao clientelismo. Essa estratégia dual foi considerada por JK a forma viável de lidar com a vulnerabilidade da administração pública em relação à política. Por meio das chamadas “ilhas de excelência”, foi possível desenvolver as políticas mais se que estratégia de JK evidencia a intenção de contornar e de evitar a ação política que era se, assim, no mínimo, uma segunda via administrativa. A administração do Plano de Metas do presidente Kubitschek foi executada, em grande medida, fora dos órgãos administrativos convencionais, ou seja, pela administração paralela instituída por JK. plano de desenvolvimento (energia, transportes, alimentação, indústrias de base e educação) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados na administração direta. O restante foi aplicado duais e empresas privadas. A coordenação política das ações se dava por meio de grupos executivos, nomeados diretamente pelo presidente da República. seguimento ao projeto de industrialização nacional. Porém, diferentemente de Vargas, que enfatizava o setor público nesse processo, o programa de industrialização de JK previa a participação conjunta
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O governo JK identificou a incompatibilidade entre a estrutura Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas exigia estruturas flexíveis, não-burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planej A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas para proceder às reformas. Criaram-se os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, que atuavam na linha da formulação de políticas, paralelamente às atividades de rotina sob a responsabilidade da burocracia tradicional. Como parte de sua política de evitar conflitos, JK raramente tentava abolir ou alterar radicalmente as instituições administrativas existentes. Preferiu uma atit cada novo problema que surgia. A tática de evitar conflitos, por meio da criação de estruturas paralelas, teve como consequência o crescimento irracional da estrutura do Estado. O pragmatismo estruturas administrativas ensejou no crescimento da administração por sedimentação de estruturas sobrepostas. Assim como ocorreu com Vargas, o governo de Kubitschek se constituiu em um esforço para empreender o desenvolvimento socioeconômico do país, de forma endógena e autônoma, com base em empreendedores e capitais nacionais. Cabia ao Estado planejar e coordenar o desenvolvimento, complementado, quando necessário, pela iniciativa privada. No entanto, o Estado e a administração pública se tornaram complexos e os problemas de performance continuaram a aumentar com o modelo descentralizado de intervenção. Assim, novas reformas se faziam necessária para melhorar o desempenho do setor público. 66. (CESPE – TCU 2008 – Analista de Controle Externo Conselho de Desenvolvimento, criados na Era JK, constituíam estruturas paralelas à burocracia tradicional e atuavam na linha de formulação política, paralelamente às atividades de rotina. O Programa de Metas exigia estruturas flexíveis, não-burocráticas, e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. 67. (CESPE – DPF 2012 – Agente)A criação do Departamento Administrativo do Serviço Públ a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek. 1.7.3 −−−− O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL Em 1963, o presidente João Goulart no estudos acerca de alternativas para modernizar a administração pública e produziu expressivo número de diagnósticos anteprojetos de lei. Porém, sua iniciativa foi abortada pelo golpe mil Congresso os projetos de lei que ali se encontravam em tramitação há alguns anos, entre eles, o projeto que reorganizava a administração federal e o que estabelecia plano de cargos e funções para o A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas. Estas, na verdade, nem ocorreram, em virtude do golpe militar. Decorre, sim, do acerto dos diagnósticos, propostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do acervo científico-administrativo brasileiro. O acervo produzido pela Comissão Amaral Peixoto foi, frequentemente, utilizado pelos governantes e, pelo menos em parte, posto em prática. O próprio Decreto Lei 200/1967 utilizou idealizados por essa comissão, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização administrativa por intermédio da administração indireta. ROVA! O governo JK identificou a incompatibilidade entre a estrutura burocrática vigente e o novo projeto nacional. Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planej A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas se os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, que atuavam na icas, paralelamente às atividades de rotina sob a responsabilidade da burocracia tradicional. Como parte de sua política de evitar conflitos, JK raramente tentava abolir ou alterar radicalmente as instituições administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prática, como a de criar um novo órgão para solucionar tática de evitar conflitos, por meio da criação de estruturas paralelas, teve como consequência o crescimento irracional da estrutura do Estado. O pragmatismo político não compatível com a alteração das estruturas administrativas ensejou no crescimento da administração por sedimentação de estruturas sobrepostas. Assim como ocorreu com Vargas, o governo de Kubitschek se constituiu em um esforço para empreender o desenvolvimento socioeconômico do país, de forma endógena e autônoma, com base em empreendedores e capitais nacionais. Cabia ao Estado planejar e coordenar o desenvolvimento, complementado, quando necessário, e a administração pública se tornaram complexos e os problemas de performance continuaram a aumentar com o modelo descentralizado de intervenção. Assim, novas reformas se faziam necessária para melhorar o desempenho do setor público. CAIU EM PROVA Analista de Controle Externo – Área Planejamento e Gestão) Conselho de Desenvolvimento, criados na Era JK, constituíam estruturas paralelas à burocracia tradicional e atuavam paralelamente às atividades de rotina. O Programa de Metas exigia estruturas burocráticas, e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Públ a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL Em 1963, o presidente João Goulart nomeou a Comissão Amaral Peixoto. Essa comissão realizou importantes estudos acerca de alternativas para modernizar a administração pública e produziu expressivo número de diagnósticos Porém, sua iniciativa foi abortada pelo golpe militar de 1964, pois o presidente Castello Branco retirou do Congresso os projetos de lei que ali se encontravam em tramitação há alguns anos, entre eles, o projeto que reorganizava a administração federal e o que estabelecia plano de cargos e funções para o A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas. Estas, na verdade, nem ocorreram, em virtude do golpe militar. Decorre, ropostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do administrativo brasileiro. O acervo produzido pela Comissão Amaral Peixoto foi, frequentemente, utilizado pelos governantes e, pelo ca. O próprio Decreto Lei 200/1967 utilizou-se de uma série de instrumentos de gestão idealizados por essa comissão, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização administrativa por ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 31 burocrática vigente e o novo projeto nacional. Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas se os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, que atuavam na icas, paralelamente às atividades de rotina sob a responsabilidade da burocracia tradicional. Como parte de sua política de evitar conflitos, JK raramente tentava abolir ou alterar radicalmente as ude mais prática, como a de criar um novo órgão para solucionar tática de evitar conflitos, por meio da criação de estruturas paralelas, teve como consequência o político não compatível com a alteração das estruturas administrativas ensejou no crescimento da administração por sedimentação de estruturas sobrepostas. Assim como ocorreu com Vargas, o governo de Kubitschek se constituiu em um esforço para empreender o desenvolvimento socioeconômico do país, de forma endógena e autônoma, com base em empreendedores e capitais nacionais. Cabia ao Estado planejar e coordenar o desenvolvimento, complementado, quando necessário, e a administração pública se tornaram complexos e os problemas de performance continuaram a aumentar com o modelo descentralizado de intervenção. Assim, novas reformas se faziam necessárias Área Planejamento e Gestão) Os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, criados na Era JK, constituíam estruturas paralelas à burocracia tradicional e atuavam paralelamente às atividades de rotina. O Programa de Metas exigia estruturas burocráticas, e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL meou a Comissão Amaral Peixoto. Essa comissão realizou importantes estudos acerca de alternativas para modernizar a administração pública e produziu expressivo número de diagnósticos e itar de 1964, pois o presidente Castello Branco retirou do Congresso os projetos de lei que ali se encontravam em tramitação há alguns anos, entre eles, o projeto que reorganizava a administração federal e o que estabelecia plano de cargos e funções para o funcionalismo civil. A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas. Estas, na verdade, nem ocorreram, em virtude do golpe militar. Decorre, ropostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do O acervo produzido pela Comissão Amaral Peixoto foi, frequentemente, utilizado pelos governantes e, pelo se de uma série de instrumentos de gestão idealizados por essa comissão, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização administrativa por
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Durante a maior parte do período compreendido entre 1946 e o golpe militar em 1964, foram tímidas as iniciativas reformistas. No período do regime militar, a partir de 1964 até 1978, a reforma administrativa fez parte da agenda governamental com grande recorrência, mas as mudanças propostas, sendo, com frequência, utilizada para objetivar políticas e modelos de desenvolvimento diversos. O modelo clássico de administração, implantado pelo DASP, praticamente desapare Nessa época, consolidava-se o modelo chamado “administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão do Estado na vida econômica e social e para a descentralização das atividades do setor público. Esse modelo adotou como premissas básicas a substituição de funcionários estatutários por celetistas e a criação de entidades da administração indireta para a realização da intervenção econômica do Estado. Em 1964, o governo Castello Branco instituiu uma comissão esp administrativa. Essa comissão tratou de rever todas as propostas existentes para a área desde o governo Kubitschek, tendo, inclusive, retirado projetos de lei em tramitação no Congresso. Ao final de 36 meses de traba um anteprojeto que se transformou no Decreto jurídico. O entendimento dos militares, que inclusive serviu como motivação para o golpe, era que o Brasil não estava pronto para a democracia, pois esse regime político exige níveis elevados de incorporação social e econômica que só o desenvolvimento do capitalismo pode proporcionar, como sugeria a experiência das democracias européias norte- americanas. Assim, o desenvolvimento da economia brasileira passa a ocupar papel fundamental na ideologia intervencionista dos militares, que procuram concentrar todo o poderio do Estado na busca desses objetivos políticos estratégicos. Ao constatar as dificuldades da administração pública direta tarefas desenvolvimentistas que os militares estabeleceram como prioridade, a necessidade de reforma e modernização da administração pública começa a integrar a agenda política. Nesse contexto, o DL 200/67 – administração pública por intermédio da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa privada. A reforma operada em 1967 pelo DL 200/67 constitui um marco na na administração pública brasileira. Em virtude disso, é o DL 200/67 é considerado o instrumento responsável por pelas primeiras tentativas de se implementar uma administração pública gerencial no Brasil. O referido decreto efetuou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter Instituíram-se, como princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (visando a desconcentrar e descentralizar), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenaçã O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Além de normatizar e padronizar procedimentos nas áreas de pessoal, compras governamentais e execução orçamentária, o decreto estabeleceu cinco princípios fundamentais • Planejamento: determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento programa anual e a programação financeira de desembolso. A preocupação básica é fazer das programações planejamento, capaz de subsidiar as ações da administração pública nas áreas consideradas prioritárias. Importante ressaltar que esse princípio contribuiu muito para o aprimoramento das ferramentas us controle e planejamento da execução orçamentária e financeira, sendo, inclusive, incorporados posteriormente à constituição de 1988. • Coordenação: como abrange vários níveis e áreas de atuação, o decreto previu a coordenação no âmbito dos ministérios. Também deviam ser coordenadas e articuladas todas as atividades que se relacionassem com determinado projeto ou atividade. Em caso de envolver mais de um ente federativo, a coordenação sobre os níveis estadual e municipal era percebida como de fundamen ROVA! r parte do período compreendido entre 1946 e o golpe militar em 1964, foram tímidas as iniciativas reformistas. No período do regime militar, a partir de 1964 até 1978, a reforma administrativa fez parte da agenda governamental com grande recorrência, mas nem sempre com a continuidade necessária para sustentar as mudanças propostas, sendo, com frequência, utilizada para objetivar políticas e modelos de desenvolvimento modelo clássico de administração, implantado pelo DASP, praticamente desapare se o modelo chamado “administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão do Estado na vida econômica e social e para a descentralização das atividades do setor público. adotou como premissas básicas a substituição de funcionários estatutários por celetistas e a criação de entidades da administração indireta para a realização da intervenção econômica do Estado. Em 1964, o governo Castello Branco instituiu uma comissão especial (Comestra) para cuidar da reforma administrativa. Essa comissão tratou de rever todas as propostas existentes para a área desde o governo Kubitschek, tendo, inclusive, retirado projetos de lei em tramitação no Congresso. Ao final de 36 meses de traba um anteprojeto que se transformou no Decreto-lei 200, de 25/2/1967, vigente até hoje no nosso ordenamento entendimento dos militares, que inclusive serviu como motivação para o golpe, era que o Brasil não estava emocracia, pois esse regime político exige níveis elevados de incorporação social e econômica que só o desenvolvimento do capitalismo pode proporcionar, como sugeria a experiência das democracias européias onomia brasileira passa a ocupar papel fundamental na ideologia intervencionista dos militares, que procuram concentrar todo o poderio do Estado na busca desses objetivos políticos estratégicos. Ao constatar as dificuldades da administração pública direta em desempenhar as imensas e fundamentais tarefas desenvolvimentistas que os militares estabeleceram como prioridade, a necessidade de reforma e modernização da administração pública começa a integrar a agenda política. sob a inspiração de Hélio Beltrão e Amaral Peixoto administração pública por intermédio da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa A reforma operada em 1967 pelo DL 200/67 constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática na administração pública brasileira. Em virtude disso, é o DL 200/67 é considerado o instrumento responsável por pelas primeiras tentativas de se implementar uma administração pública gerencial no Brasil. ferido decreto efetuou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. onalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (visando a desconcentrar e descentralizar), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo cionalidade às atividades econômicas do Estado. Além de normatizar e padronizar procedimentos nas áreas de pessoal, compras governamentais e execução cinco princípios fundamentais que irão estruturar a administração púb : determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento programa anual e a programação financeira de desembolso. A preocupação básica é fazer das programações orçamentárias e financeiras um instrumento gerencial de planejamento, capaz de subsidiar as ações da administração pública nas áreas consideradas prioritárias. Importante ressaltar que esse princípio contribuiu muito para o aprimoramento das ferramentas us controle e planejamento da execução orçamentária e financeira, sendo, inclusive, incorporados posteriormente : como abrange vários níveis e áreas de atuação, o decreto previu a coordenação no âmbito os. Também deviam ser coordenadas e articuladas todas as atividades que se relacionassem com determinado projeto ou atividade. Em caso de envolver mais de um ente federativo, a coordenação sobre os níveis estadual e municipal era percebida como de fundamental importância. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 32 r parte do período compreendido entre 1946 e o golpe militar em 1964, foram tímidas as iniciativas reformistas. No período do regime militar, a partir de 1964 até 1978, a reforma administrativa fez parte da nem sempre com a continuidade necessária para sustentar as mudanças propostas, sendo, com frequência, utilizada para objetivar políticas e modelos de desenvolvimento modelo clássico de administração, implantado pelo DASP, praticamente desapareceu a partir de 1964. se o modelo chamado “administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão do Estado na vida econômica e social e para a descentralização das atividades do setor público. adotou como premissas básicas a substituição de funcionários estatutários por celetistas e a criação de entidades da administração indireta para a realização da intervenção econômica do Estado. ecial (Comestra) para cuidar da reforma administrativa. Essa comissão tratou de rever todas as propostas existentes para a área desde o governo Kubitschek, tendo, inclusive, retirado projetos de lei em tramitação no Congresso. Ao final de 36 meses de trabalho, apresentou lei 200, de 25/2/1967, vigente até hoje no nosso ordenamento entendimento dos militares, que inclusive serviu como motivação para o golpe, era que o Brasil não estava emocracia, pois esse regime político exige níveis elevados de incorporação social e econômica que só o desenvolvimento do capitalismo pode proporcionar, como sugeria a experiência das democracias européias onomia brasileira passa a ocupar papel fundamental na ideologia intervencionista dos militares, que procuram concentrar todo o poderio do Estado na busca desses objetivos políticos estratégicos. em desempenhar as imensas e fundamentais tarefas desenvolvimentistas que os militares estabeleceram como prioridade, a necessidade de reforma e inspiração de Hélio Beltrão e Amaral Peixoto – buscou modernizar a administração pública por intermédio da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa tentativa de superação da rigidez burocrática na administração pública brasileira. Em virtude disso, é o DL 200/67 é considerado o instrumento responsável por pelas primeiras tentativas de se implementar uma administração pública gerencial no Brasil. ferido decreto efetuou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. onalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (visando a desconcentrar e descentralizar), a tentativa de reunir competência e O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo Além de normatizar e padronizar procedimentos nas áreas de pessoal, compras governamentais e execução que irão estruturar a administração pública: : determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento programa anual e a programação financeira de desembolso. orçamentárias e financeiras um instrumento gerencial de planejamento, capaz de subsidiar as ações da administração pública nas áreas consideradas prioritárias. Importante ressaltar que esse princípio contribuiu muito para o aprimoramento das ferramentas usuais de controle e planejamento da execução orçamentária e financeira, sendo, inclusive, incorporados posteriormente : como abrange vários níveis e áreas de atuação, o decreto previu a coordenação no âmbito os. Também deviam ser coordenadas e articuladas todas as atividades que se relacionassem com determinado projeto ou atividade. Em caso de envolver mais de um ente federativo, a coordenação tal importância.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO • Descentralização: de acordo com o que previa o § 1 deveria abranger três planos principais: o Dentro da administração direta, pela clara distinção entre os níveis de direção e execução. Tra desconcentração e descentralização administrativa, conforme conceitos abordados no âmbito do direito administrativo. o Da administração federal para as unidades federadas, mediante convênios, quando essas unidades estivessem aparelhadas. Refere o Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos e concessões. Relaciona execução indireta, por meio de contratos com a iniciativa privada. • Delegação de competências: o objetiv uma deliberação do poder público, o que permitia liberar a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização. As atividades rotineiras e burocráticas deviam ser delegadas ao máx o “cérebro” da administração para atividades mais gerenciais e estratégicas. • Controle: exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, sendo facilitado pela busca de simplifi formais. Outro erro estratégico da reforma da década de 1960 diz respeito ao insulamento da alta burocracia que compunha a administração indireta. Em regra, os militares criaram uma es vitais para a busca de seus objetivos estratégicos mais fundamentais. O objetivo dessa blindagem era evitar que práticas clientelistas e patrimonialistas afetassem a atividade técnica e especializada que deveria ser pelos burocratas da administração indireta. No entanto, o grande problema não foi o insulamento propriamente dito. As dificuldades maiores ocorreram porque a administração indireta foi isolada não apenas dos políticos, mas também, de qualque sociedade organizada. Não havia espaço para questionamentos quanto à necessidade, efetividade ou economicidade das políticas públicas que determinavam o rumo e as prioridades do Estado. Nesse contexto, nem o Congresso Nacional nem a ou influência sobre a administração indireta, que garantia, para seus administradores, níveis quase ditatoriais de autonomia gerencial. Assim, independentemente dos méritos associados às mudanças emp mecanismos e ferramentas que, ainda hoje, continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável e necessária profissionalização do servidor público, novamente, não ocorreu. A reforma dos militares não logrou êxito em institucionalizar a organização do tipo weberiano. A administração indireta passou a ser utilizada como fonte de recrutamento, prescindindo melhor das hipóteses, recrutando através de exames esp ROVA! : de acordo com o que previa o § 1º do artigo 10° do DL 200/67, a descentralização deveria abranger três planos principais: Dentro da administração direta, pela clara distinção entre os níveis de direção e execução. Tra desconcentração e descentralização administrativa, conforme conceitos abordados no âmbito do direito Da administração federal para as unidades federadas, mediante convênios, quando essas unidades estivessem aparelhadas. Refere-se à cooperação entre União e demais entes federados. Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos e concessões. Relaciona execução indireta, por meio de contratos com a iniciativa privada. : o objetivo era aproximar os tomadores de decisão das situações que ensejam uma deliberação do poder público, o que permitia liberar a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização. As atividades rotineiras e burocráticas deviam ser delegadas ao máx o “cérebro” da administração para atividades mais gerenciais e estratégicas. : exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, sendo facilitado pela busca de simplificação dos processos e pelo abandono de controles que fossem puramente Outro erro estratégico da reforma da década de 1960 diz respeito ao insulamento da alta burocracia que compunha a administração indireta. Em regra, os militares criaram uma espécie de blindagem sobre as instituições vitais para a busca de seus objetivos estratégicos mais fundamentais. O objetivo dessa blindagem era evitar que práticas clientelistas e patrimonialistas afetassem a atividade técnica e especializada que deveria ser pelos burocratas da administração indireta. No entanto, o grande problema não foi o insulamento propriamente dito. As dificuldades maiores ocorreram porque a administração indireta foi isolada não apenas dos políticos, mas também, de qualque sociedade organizada. Não havia espaço para questionamentos quanto à necessidade, efetividade ou economicidade das políticas públicas que determinavam o rumo e as prioridades do Estado. Nesse contexto, nem o Congresso Nacional nem a sociedade organizada exerciam qualquer tipo de controle ou influência sobre a administração indireta, que garantia, para seus administradores, níveis quase ditatoriais de Assim, independentemente dos méritos associados às mudanças empreendidas pelo DL 200/67, que instituíram mecanismos e ferramentas que, ainda hoje, continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável e necessária profissionalização do servidor público, novamente, não ocorreu. não logrou êxito em institucionalizar a organização do tipo weberiano. A administração indireta passou a ser utilizada como fonte de recrutamento, prescindindo-se, em geral, do concurso público ou, na melhor das hipóteses, recrutando através de exames específicos de habilitação. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 33 do DL 200/67, a descentralização Dentro da administração direta, pela clara distinção entre os níveis de direção e execução. Trata-se de desconcentração e descentralização administrativa, conforme conceitos abordados no âmbito do direito Da administração federal para as unidades federadas, mediante convênios, quando essas unidades à cooperação entre União e demais entes federados. Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos e concessões. Relaciona-se com o era aproximar os tomadores de decisão das situações que ensejam uma deliberação do poder público, o que permitia liberar a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização. As atividades rotineiras e burocráticas deviam ser delegadas ao máximo, de forma a liberar : exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, cação dos processos e pelo abandono de controles que fossem puramente Outro erro estratégico da reforma da década de 1960 diz respeito ao insulamento da alta burocracia que pécie de blindagem sobre as instituições vitais para a busca de seus objetivos estratégicos mais fundamentais. O objetivo dessa blindagem era evitar que práticas clientelistas e patrimonialistas afetassem a atividade técnica e especializada que deveria ser desenvolvida No entanto, o grande problema não foi o insulamento propriamente dito. As dificuldades maiores ocorreram porque a administração indireta foi isolada não apenas dos políticos, mas também, de qualquer tipo de controle da sociedade organizada. Não havia espaço para questionamentos quanto à necessidade, efetividade ou economicidade sociedade organizada exerciam qualquer tipo de controle ou influência sobre a administração indireta, que garantia, para seus administradores, níveis quase ditatoriais de reendidas pelo DL 200/67, que instituíram mecanismos e ferramentas que, ainda hoje, continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável não logrou êxito em institucionalizar a organização do tipo weberiano. A administração se, em geral, do concurso público ou, na
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 68. (CESPE – MCT 2004 – Analista em C&T Pleno 2) fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. 69. (CESPE – MPS 2010 – Administrador) associada à primeira experiência de implementaçã período ditatorial, reforçou a centralização funcional e promoveu a criação das carreiras da administração pública de alto nível. 70. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) para a administração pública brasileira, tendo proporcionado a expansão da administração indireta por intermédio da criação de empresas estatais e da autonomia de gestão. 71. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico J promoveu a centralização progressiva das decisões no Poder Executivo federal nos molde 72. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) introduzidos na administração pública brasileira por meio do Decreto hegemonia do modelo patrimonialista. 73. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) com o modelo racional-legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão gestão no controle dos resultados. 2º R Comissão Espe Lei Orgânica da Administração Pública Decreto-Lei n.º 200/67 Espécie de Lei O Princípios do Pla delegação de comp Distinção entre a Sistemas de ativ financeira, contabil Bases do contro Normas de aqui Plano de classifi ROVA! CAIU EM PROVA Analista em C&T Pleno 2) O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. Administrador) A reforma administrativa materializada pelo Decreto associada à primeira experiência de implementação da administração gerencial no país. Adotada em pleno período ditatorial, reforçou a centralização funcional e promoveu a criação das carreiras da administração pública CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) O Decreto-lei n.º 200/1967 impôs novos rumos para a administração pública brasileira, tendo proporcionado a expansão da administração indireta por intermédio atais e da autonomia de gestão. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A reforma administrativa de 1967 promoveu a centralização progressiva das decisões no Poder Executivo federal nos moldes da administração burocrática. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) Os princípios da administração burocrática clássica foram introduzidos na administração pública brasileira por meio do Decreto-lei n.o 200/1967, o que marca o fim da ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) O paradigma pós-burocrático, ao romper radicalmente legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão A Reforma Administrativa - 1967 ecial de Estudos da Reforma Admin COMESTRA • Princípios ; • Conceitos; • Estruturas; • Organização; e • Funcionamento da máquina administrativa Decreto Lei n.º 200/67 Orgânica da Administração Pública anejamento, da coordenação, da descentral petência e do controle a administração direta e a indireta vidades - pessoal, orçamento, estatística, ad lidade e auditoria e serviços gerais ole externo e interno isição e contratação de bens e serviços ficação de cargos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 34 O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desenvolvimentistas A reforma administrativa materializada pelo Decreto-lei n.o 200/1967 é o da administração gerencial no país. Adotada em pleno período ditatorial, reforçou a centralização funcional e promoveu a criação das carreiras da administração pública 200/1967 impôs novos rumos para a administração pública brasileira, tendo proporcionado a expansão da administração indireta por intermédio A reforma administrativa de 1967 s da administração burocrática. ios da administração burocrática clássica foram lei n.o 200/1967, o que marca o fim da burocrático, ao romper radicalmente legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão-cliente, fundamentando a Foco na Máquina Administrativa nistrativa lização, da dministração
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 74. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) conceitos como o de accountability na administração pública. 75. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) que orienta o Estado para uma administração 76. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) gerencial baseou-se no modelo britânico de reforma, em que as ilusões românticas do liberalismo foram deixadas d lado em favor do pragmatismo. 77. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) de gerência deve ser praticada em uma estrutura administrativa reformada, apoiada na noção geral de interesse público, na garantia do cumprimento de responsabilidade e na definição de procedimentos para a contratação de pessoal e para compras de bens e serviços. 78. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) administrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados. 79. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) modo a instituir o orçamento como princípio de racionalidade administrativa. 80.(CESPE – MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014) pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. 81. (CESPE – TCDF/Auditor de Controle Externo impediu a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas nos diversos níveis daadministração pública. 82. (CESPE – TRT-17ª Região/ES - Técnico Judiciário váriosórgãos e a demissão de servidores sem estabilidade forammedidas adotadas pelo governo de Getúlio Vargas, visando aimplantação de um modelo de administração pública menosburocrá 83. (CESPE – TRT-17ª Região/ES - Técnico Judiciário/2014) remodelamento do Estado brasileiro, pois flexibilizou a administração pública e viabilizou a presença do Estado área econômica. 84. (CESPE – MC/Atividades Técnicas de Suporte/2014) inadequado para a administração pública, visto que apresentou, com o decorrer do tempo, contornos de ineficiência, atrasos, confusão, autoritarismo e privilégios. 1.7.4 −−−− O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A última iniciativa visando a uma reformulação da administração pública, ainda no período ditatorial, foi consubstanciada no Programa Nacional de Desburocratização (PrND), conduzida pelo ministro Hélio Beltrão e sua equipe. Esse programa teve início no governo Figueiredo, em 1979, e buscou, acima de tudo, criar condições que facilitassem o acesso do cidadão aos serviços um solicitador de favores ao serviço público. O PrND, instituído por meio do Decreto 83.740, de 18 de julho de 1979, apregoava a necessidade de tornar o bom atendimento do usuário como fim redução de desperdícios, tanto por parte dos usuários, como por parte do Estado, pois reduziria o número de trâmites burocráticos necessários para a consecução de um processo administrat O PrND foi definido como uma proposta política, visando, por meio da administração pública, retirar o usuário da condição de súdito para investi figura do cidadão destinatário de toda a atividade do Estado, não conseguiu reduzir a rigidez burocrática de forma significativa, conforme esperado. Persistia, assim, a necessidade de os próximos governos criarem medidas efetivas para dar continuidade à reforma administrativa pública. ROVA! ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) O modelo gerencial compreende a implementação de conceitos como o de accountability na administração pública. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O gerencialismo é um modelo de gestão pública uma administração burocrática. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) A reforma do Estado brasileiro rumo à administração se no modelo britânico de reforma, em que as ilusões românticas do liberalismo foram deixadas d UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) De acordo com a administração pública gerencial, a estratégia de gerência deve ser praticada em uma estrutura administrativa reformada, apoiada na noção geral de interesse garantia do cumprimento de responsabilidade e na definição de procedimentos para a contratação de pessoal e para compras de bens e serviços. CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) O Decreto-lei n.º 200/1967, o qual embasou a reforma nistrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados. CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) A reforma administrativa de 1967 deu ênfase à centralização, incípio de racionalidade administrativa. MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014) Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. Auditor de Controle Externo/2014) A reforma administrativa embutida no Decreto impediu a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas nos diversos níveis daadministração pública. o Judiciário/2014) A extinção de cargos de confiança, a reestruturação de váriosórgãos e a demissão de servidores sem estabilidade forammedidas adotadas pelo governo de Getúlio Vargas, visando aimplantação de um modelo de administração pública menosburocrático que aquele em vigor à época. Técnico Judiciário/2014) O Decreto-lei n.º200/1967 constituiu um exemplo de remodelamento do Estado brasileiro, pois flexibilizou a administração pública e viabilizou a presença do Estado MC/Atividades Técnicas de Suporte/2014) O modelo burocrático proposto por Weber se tornou inadequado para a administração pública, visto que apresentou, com o decorrer do tempo, contornos de ineficiência, autoritarismo e privilégios. O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A última iniciativa visando a uma reformulação da administração pública, ainda no período ditatorial, foi ada no Programa Nacional de Desburocratização (PrND), conduzida pelo ministro Hélio Beltrão e sua Esse programa teve início no governo Figueiredo, em 1979, e buscou, acima de tudo, criar condições que facilitassem o acesso do cidadão aos serviços do Estado, encarando-o como um detentor de direitos e não como um solicitador de favores ao serviço público. O PrND, instituído por meio do Decreto 83.740, de 18 de julho de 1979, apregoava a necessidade de tornar o bom atendimento do usuário como fim último. Ao mesmo tempo, o processo de desburocratização possibilitaria a redução de desperdícios, tanto por parte dos usuários, como por parte do Estado, pois reduziria o número de trâmites burocráticos necessários para a consecução de um processo administrativo. como uma proposta política, visando, por meio da administração pública, retirar o usuário da condição de súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado. toda a atividade do Estado, não conseguiu reduzir a rigidez burocrática de forma significativa, conforme esperado. Persistia, assim, a necessidade de os próximos governos criarem medidas efetivas para dar continuidade à reforma administrativa pública. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 35 erencial compreende a implementação de O gerencialismo é um modelo de gestão pública A reforma do Estado brasileiro rumo à administração se no modelo britânico de reforma, em que as ilusões românticas do liberalismo foram deixadas de De acordo com a administração pública gerencial, a estratégia de gerência deve ser praticada em uma estrutura administrativa reformada, apoiada na noção geral de interesse garantia do cumprimento de responsabilidade e na definição de procedimentos para a contratação de 200/1967, o qual embasou a reforma nistrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados. A reforma administrativa de 1967 deu ênfase à centralização, de Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. A reforma administrativa embutida no Decreto-Lein.º 200/1967 impediu a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas nos diversos níveis daadministração pública. A extinção de cargos de confiança, a reestruturação de váriosórgãos e a demissão de servidores sem estabilidade forammedidas adotadas pelo governo de Getúlio Vargas, tico que aquele em vigor à época. lei n.º200/1967 constituiu um exemplo de remodelamento do Estado brasileiro, pois flexibilizou a administração pública e viabilizou a presença do Estado na O modelo burocrático proposto por Weber se tornou inadequado para a administração pública, visto que apresentou, com o decorrer do tempo, contornos de ineficiência, O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A última iniciativa visando a uma reformulação da administração pública, ainda no período ditatorial, foi ada no Programa Nacional de Desburocratização (PrND), conduzida pelo ministro Hélio Beltrão e sua Esse programa teve início no governo Figueiredo, em 1979, e buscou, acima de tudo, criar condições que o como um detentor de direitos e não como O PrND, instituído por meio do Decreto 83.740, de 18 de julho de 1979, apregoava a necessidade de tornar o imo. Ao mesmo tempo, o processo de desburocratização possibilitaria a redução de desperdícios, tanto por parte dos usuários, como por parte do Estado, pois reduziria o número de como uma proposta política, visando, por meio da administração pública, retirar o lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado. Porém, a toda a atividade do Estado, não conseguiu reduzir a rigidez burocrática de forma significativa, conforme esperado. Persistia, assim, a necessidade de os próximos governos criarem medidas efetivas
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Dessa forma, poderíamos estabelecer o seguinte esquema: 85. (CESPE – MC 2008 – Administrador) agilizar as organizações do Estado. Suas ações foram voltadas para simplific maior estatização, consolidando assim os esforços estimulados pelo Decreto 1.7.5 −−−− A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO Em 1985, depois de uma longa e difícil transição, que retornou ao regime democrático. Nos dois primeiros anos do regime democrático, a crise fiscal e a necessidade de rever a forma de intervenção do Estado na economia foram ignoradas. O retorno da democracia torn retomada do desenvolvimento e a realização da justiça social uma questão de vontade. De maneira contraditória, enquanto o país se descentralizava no plano político, voltava, por intermédio da promulgação da Constituição de 1988, a concentrar a autonomia das agências e empresas do Estado, e retomando alguns ideais da reforma burocrática de Vargas, de 1936. Bresser Pereira argumenta que os dispositivos sobre a administração pública resultado de deliberado esforço dos grupos burocráticos que, como constituintes (eles próprios ou sob a forma de grupos de pressão), entenderam que deviam completar a reforma de 1936. Para o autor, a administração pública v direta e indireta praticamente desaparecia. O regime jurídico dos funcionários passava a ser único na União e, gradativamente, em cada ente da federação. As novas orientações da administraç implantadas no país desde 1967 – foram mais que ignoradas, foram destruídas. Enquanto isso, a burocracia aproveitava para estabelecer para si privilégios, como a aposentadoria com vencimentos integrais e a estabilidade adquir Porém, afirma Bresser Pereira que um grande mérito da Constituição de 1988 foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, o que contribuiu para reduzir, substancialmente, o tradicionalmente caracterizou o Estado patrimonialista brasileiro. O retrocesso burocrático, ocorrido em 1988, resultou, fundamentalmente, dos seguintes três fatores: • Da crença equivocada de que a desconcentração e a flexibilização da ad DL 200/67 havia promovido estavam na origem da crise do Estado. Na verdade, essa crise derivou, antes de qualquer coisa, da crise fiscal provocada pela estratégia desenvolvimentista dos militares. • Do ressentimento da velha burocr pela qual seus membros haviam sido tratados no regime militar: frequentemente preteridos em relação aos administradores das empresas estatais, conforme estudamos. • Da consequência da perda industrial – de um projeto nacional comum para o país. Esse projeto, que fora o do desenvolvimento industrial via substituição de importações, estava esgotado. Nada viera para substituí para alguns poucos grupos, a ideia de que era necessário proceder ao ajuste fiscal e a redução do tamanho do Estado. PrND - Programa Nacional de Desburocratização (Decreto 83.740/1979) ROVA! sa forma, poderíamos estabelecer o seguinte esquema: CAIU EM PROVA Administrador) O Programa Nacional de Desburocratização (PRND) buscou revitalizar e agilizar as organizações do Estado. Suas ações foram voltadas para simplificação das práticas administrativas e para maior estatização, consolidando assim os esforços estimulados pelo Decreto-lei N.o 200/1967 A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO Em 1985, depois de uma longa e difícil transição, que começa com a reação da sociedade civil, o país retornou ao regime democrático. Nos dois primeiros anos do regime democrático, a crise fiscal e a necessidade de rever a forma de intervenção do Estado na economia foram ignoradas. O retorno da democracia torn retomada do desenvolvimento e a realização da justiça social uma questão de vontade. De maneira contraditória, enquanto o país se descentralizava no plano político, voltava, por intermédio da promulgação da Constituição de 1988, a concentrar-se ou centralizar-se no plano administrativo, limitando drasticamente a autonomia das agências e empresas do Estado, e retomando alguns ideais da reforma burocrática de Vargas, de Bresser Pereira argumenta que os dispositivos sobre a administração pública na Constituição de 1988 foram o resultado de deliberado esforço dos grupos burocráticos que, como constituintes (eles próprios ou sob a forma de grupos de pressão), entenderam que deviam completar a reforma de 1936. Para o autor, a administração pública voltava a ser hierárquica e rígida. A distinção entre administração direta e indireta praticamente desaparecia. O regime jurídico dos funcionários passava a ser único na União e, gradativamente, em cada ente da federação. As novas orientações da administração pública foram mais que ignoradas, foram destruídas. Enquanto isso, a burocracia aproveitava para estabelecer para si privilégios, como a aposentadoria com vencimentos integrais e a estabilidade adquirida quase que automaticamente, a partir do concurso público. Porém, afirma Bresser Pereira que um grande mérito da Constituição de 1988 foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, o que contribuiu para reduzir, substancialmente, o tradicionalmente caracterizou o Estado patrimonialista brasileiro. O retrocesso burocrático, ocorrido em 1988, resultou, fundamentalmente, dos seguintes três fatores: Da crença equivocada de que a desconcentração e a flexibilização da ad DL 200/67 havia promovido estavam na origem da crise do Estado. Na verdade, essa crise derivou, antes de qualquer coisa, da crise fiscal provocada pela estratégia desenvolvimentista dos militares. Do ressentimento da velha burocracia, situada nos cargos da administração direta, contra a forma pela qual seus membros haviam sido tratados no regime militar: frequentemente preteridos em relação aos administradores das empresas estatais, conforme estudamos. Da consequência da perda – pela burocracia – em conjunto com seu aliado tradicional de um projeto nacional comum para o país. Esse projeto, que fora o do desenvolvimento industrial via substituição de importações, estava esgotado. Nada viera para substituí para alguns poucos grupos, a ideia de que era necessário proceder ao ajuste fiscal e a redução do Programa de Melhoria do Atendimento ao Público (Decreto 86.214/1981) Combate à bu dos proced Programa de Desestatização (Decreto 86.215/1981) Contenção dos expansão da a descentr Combate à bu dos proced Contenção dos expansão da a descentr ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 36 O Programa Nacional de Desburocratização (PRND) buscou revitalizar e ação das práticas administrativas e para lei N.o 200/1967. A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO começa com a reação da sociedade civil, o país retornou ao regime democrático. Nos dois primeiros anos do regime democrático, a crise fiscal e a necessidade de rever a forma de intervenção do Estado na economia foram ignoradas. O retorno da democracia tornava a retomada do desenvolvimento e a realização da justiça social uma questão de vontade. De maneira contraditória, enquanto o país se descentralizava no plano político, voltava, por intermédio da se no plano administrativo, limitando drasticamente a autonomia das agências e empresas do Estado, e retomando alguns ideais da reforma burocrática de Vargas, de na Constituição de 1988 foram o resultado de deliberado esforço dos grupos burocráticos que, como constituintes (eles próprios ou sob a forma de oltava a ser hierárquica e rígida. A distinção entre administração direta e indireta praticamente desaparecia. O regime jurídico dos funcionários passava a ser único na União e, ão pública – que vinham sendo Enquanto isso, a burocracia aproveitava para estabelecer para si privilégios, como a aposentadoria com ida quase que automaticamente, a partir do concurso público. Porém, afirma Bresser Pereira que um grande mérito da Constituição de 1988 foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, o que contribuiu para reduzir, substancialmente, o empreguismo que O retrocesso burocrático, ocorrido em 1988, resultou, fundamentalmente, dos seguintes três fatores: Da crença equivocada de que a desconcentração e a flexibilização da administração pública que o DL 200/67 havia promovido estavam na origem da crise do Estado. Na verdade, essa crise derivou, antes de qualquer coisa, da crise fiscal provocada pela estratégia desenvolvimentista dos militares. acia, situada nos cargos da administração direta, contra a forma pela qual seus membros haviam sido tratados no regime militar: frequentemente preteridos em relação em conjunto com seu aliado tradicional – a burguesia de um projeto nacional comum para o país. Esse projeto, que fora o do desenvolvimento industrial via substituição de importações, estava esgotado. Nada viera para substituí-lo, a não ser, para alguns poucos grupos, a ideia de que era necessário proceder ao ajuste fiscal e a redução do urocratização dimentos s excessos da administração ralizada urocratização dimentos s excessos da administração ralizada
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O retrocesso burocrático de 1988 foi acompanhado de mudanças organizacionais no aparelho do Estado federal. O DASP foi extinto em 1986, dando lugar à SEDAP República. Em janeiro de 1989, a SEDAP também foi extinta, sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República. Em março de 1990, foi criada a da República, que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministério do Trabalho, voltando a ser secretaria presidência em 1993. Nesse processo de reorganização, sob a égide do retorn governo federal, a FUNCEP (Fundação Centro de Formação do Servidor Público), foi transformada na ENAP Nacional de Administração Pública. Também foi criada a carreira de gestores públicos (Especialistas em composta de altos administradores públicos que, obviamente, fazia falta no Brasil. Porém, essa carreira recebeu uma orientação rigorosamente burocrática, voltada para a crítica do passado patrimonialista, em vez futuro e na modernidade de um mundo em rápida mudança, que se globalizava e se tornava mais competitivo a cada dia. 
 A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. Em síntese, o retrocesso burocrático, ocorrido no Brasil entre 1985 e 1989, foi uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma afirmação de privilégios corporativistas e com a essência do modelo burocrático. Além disso, representou a consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia, que, sentindo-se acuada, injustamente acusada, defendeu 86. (CESPE – MC 2008 – Administrador) As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição Federal de 1988. 87. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciári representou um avanço na modernização da administração pública, na medida em que atribuiu à administração indireta normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. 1.7.6 −−−− O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um ano depois de promulgada a Constituição de 1988, o Brasil novamente se defrontou, depois de 29 anos, com uma eleição direta para presidente da república, com importantes e perversas consequênc democracia e para a administração pública. Fernando Collor de Melo fez sua campanha para presidente tentando passar a imagem de um outsider, ressaltando que não era do meio político e que, de certa forma, era contra a própria política, fazendo críticas a todo o aparato institucional da democracia brasileira. ROVA! O retrocesso burocrático de 1988 foi acompanhado de mudanças organizacionais no aparelho do Estado tinto em 1986, dando lugar à SEDAP – Secretaria de Administração Pública da Presidência da República. Em janeiro de 1989, a SEDAP também foi extinta, sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República. Em março de 1990, foi criada a SAF - Secretaria da Administração Federal da Presidência a República, que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministério do Trabalho, voltando a ser secretaria presidência em 1993. Nesse processo de reorganização, sob a égide do retorno à burocracia, o órgão de treinamento governo federal, a FUNCEP (Fundação Centro de Formação do Servidor Público), foi transformada na ENAP ambém foi criada a carreira de gestores públicos (Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental), composta de altos administradores públicos que, obviamente, fazia falta no Brasil. Porém, essa carreira recebeu uma orientação rigorosamente burocrática, voltada para a crítica do passado patrimonialista, em vez futuro e na modernidade de um mundo em rápida mudança, que se globalizava e se tornava mais competitivo a nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos nstituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações onamento idênticas às que regem a administração direta. Em síntese, o retrocesso burocrático, ocorrido no Brasil entre 1985 e 1989, foi uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma afirmação de privilégios corporativistas e patrimonialistas incompatíveis com a essência do modelo burocrático. Além disso, representou a consequência de uma atitude defensiva da alta se acuada, injustamente acusada, defendeu-se de forma irracional. CAIU EM PROVA As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição Federal de 1988. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A transição democrática de 1985 representou um avanço na modernização da administração pública, na medida em que atribuiu à administração indireta normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um ano depois de promulgada a Constituição de 1988, o Brasil novamente se defrontou, depois de 29 anos, com uma eleição direta para presidente da república, com importantes e perversas consequênc democracia e para a administração pública. Fernando Collor de Melo fez sua campanha para presidente tentando passar a imagem de um outsider, ressaltando que não era do meio político e que, de certa forma, era contra a própria política, fazendo críticas a todo o aparato institucional da democracia brasileira. Marco: endurecimento para regras de Administração Indireta 1988 19891985 Collor Nova República ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 37 O retrocesso burocrático de 1988 foi acompanhado de mudanças organizacionais no aparelho do Estado Secretaria de Administração Pública da Presidência da República. Em janeiro de 1989, a SEDAP também foi extinta, sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Secretaria da Administração Federal da Presidência a República, que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministério do Trabalho, voltando a ser secretaria da o à burocracia, o órgão de treinamento do governo federal, a FUNCEP (Fundação Centro de Formação do Servidor Público), foi transformada na ENAP – Escola Políticas Públicas e Gestão Governamental), composta de altos administradores públicos que, obviamente, fazia falta no Brasil. Porém, essa carreira recebeu uma orientação rigorosamente burocrática, voltada para a crítica do passado patrimonialista, em vez de ter foco no futuro e na modernidade de um mundo em rápida mudança, que se globalizava e se tornava mais competitivo a nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos nstituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados- membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações onamento idênticas às que regem a administração direta. Em síntese, o retrocesso burocrático, ocorrido no Brasil entre 1985 e 1989, foi uma reação ao clientelismo que patrimonialistas incompatíveis com a essência do modelo burocrático. Além disso, representou a consequência de uma atitude defensiva da alta se de forma irracional. As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição Federal de 1988. A transição democrática de 1985 representou um avanço na modernização da administração pública, na medida em que atribuiu à administração O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um ano depois de promulgada a Constituição de 1988, o Brasil novamente se defrontou, depois de 29 anos, com uma eleição direta para presidente da república, com importantes e perversas consequências para a Fernando Collor de Melo fez sua campanha para presidente tentando passar a imagem de um outsider, ressaltando que não era do meio político e que, de certa forma, era contra a própria política, fazendo severas
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Collor venceu as eleições com um discurso pretensamente modernizador, o qual preconizava a abertura comercial, superávit fiscal, privatização de empresas estatais, enxugamento das m No aspecto específico e diretamente relacionado com a administração pública, as críticas também foram as mais contundentes possíveis. Collor enfatizou, ao máximo, as ineficiências, contradições, aberrações e irregular da administração pública, expondo-a a execração popular. A estratégia adotada por Collor foi a de se promover por intermédio das mazelas do Estado e da administração pública e de ataques ao funcionalismo público. O conceito de marajá, que caracteri popular e tornou-se de uso corriqueiro. Assim, toda a campanha presidencial foi estruturada com base na defesa da ideia de que a administração pública e os servidores seriam os únicos e o males que afligiam a sociedade. Logo depois da posse, em 15 de março de 1990, sob a triste inspiração de João Santana, o presidente Collor iniciou um plano absolutamente caótico e desconexo de reforma da administra cargos de confiança foram extintos. Muitos órgãos públicos também foram reestruturados ou extintos. Os servidores sem estabilidade foram demitidos e outros tantos acabaram sendo postos em disponibilidade, com remune integral. Uma das medidas mais polêmicas do governo Collor, ainda na área de pessoal, a instituição do Regime Jurídico Único (RJU), por meio da Lei 8.112, de dezembro de 1990, que permitiu a todos os celetistas optarem pelo regime de servidor estatutário, medida que, atualmente, é vista como responsável por ter exercido um efeito engessador na administração pública. Toda essa intensa e profunda mudança institucional foi efetuada sem qualquer planejamento, estudo detalhado ou critério técnico. Como agravante, nenhuma negociação foi empreendida com a sociedade ou com os servidores. Se não bastassem esses atropelos e a maneira afobada e amadora como as mudanças foram conduzidas, nenhum estudo do impacto ou da viabilidade jurídica desses atos foi feito, transformação absolutamente vulnerável do ponto de vista legal. Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termo diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo que a marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se Nesse quadro já caótico, começaram a aparecer os casos mais graves de corrupção no governo federal, os quais contavam com o envolvimento direto do próprio presidente. Especialmente para a administração pública, a sensação de que as práticas de corrupçã extremamente deletério, que contribuiu para aumentar a apatia e a desmotivação e para destruir o espírito de corpo dos servidores públicos. Assim, o resultado da generalização da corrupção sem qualquer critério técnico, foi a completa desarticulação e desagregação da administração pública, que intensificou e aprofundou o processo de perda de capacidade gerencial para a formulação, controle de políticas públicas. Bresser Pereira afirma que as tentativas de reforma da administração pública empreendidas pelo governo Collor foram equivocadas, ao confundir – Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais, diminuição do tamanho do Estado etc. A rápida passagem de Collor na presidência provocou, na administração pública, uma desagregação e um estrago cultural e psicológicoimpressionantes. Assim, para o autor, a administração pública sentiu profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com os servidores descendo aos degraus mais baixos da auto valorização social, depois de terem sido os principais alvos e 1.7.7 Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. A crise do Estado burocrático industrial ou burocrático desenvolvimentista era uma realidade. A s mercado, mas sim, reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional. FHC transformou a SAF - Secretaria da Administração Federal da Presidência da República Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado autor de vários livros sobre o Estado brasileiro Começava, então, a Reforma Gerencial de 1995. ROVA! Collor venceu as eleições com um discurso pretensamente modernizador, o qual preconizava a abertura comercial, superávit fiscal, privatização de empresas estatais, enxugamento das máquinas públicas e desregulamentação. No aspecto específico e diretamente relacionado com a administração pública, as críticas também foram as mais contundentes possíveis. Collor enfatizou, ao máximo, as ineficiências, contradições, aberrações e irregular a a execração popular. A estratégia adotada por Collor foi a de se promover por intermédio das mazelas do Estado e da administração pública e de ataques ao funcionalismo público. O conceito de marajá, que caracterizava o servidor que nada faz e muito recebe do Estado, caiu no gosto se de uso corriqueiro. Assim, toda a campanha presidencial foi estruturada com base na defesa da ideia de que a administração pública e os servidores seriam os únicos e os maiores responsáveis por boa parte dos ogo depois da posse, em 15 de março de 1990, sob a triste inspiração de João Santana, o presidente Collor iniciou um plano absolutamente caótico e desconexo de reforma da administração pública. Nesse processo, milhare cargos de confiança foram extintos. Muitos órgãos públicos também foram reestruturados ou extintos. Os servidores sem estabilidade foram demitidos e outros tantos acabaram sendo postos em disponibilidade, com remune ma das medidas mais polêmicas do governo Collor, ainda na área de pessoal, a instituição do Regime Jurídico Único (RJU), por meio da Lei 8.112, de dezembro de 1990, que permitiu a todos os celetistas optarem pelo tário, medida que, atualmente, é vista como responsável por ter exercido um efeito engessador Toda essa intensa e profunda mudança institucional foi efetuada sem qualquer planejamento, estudo gravante, nenhuma negociação foi empreendida com a sociedade ou com os servidores. Se não bastassem esses atropelos e a maneira afobada e amadora como as mudanças foram conduzidas, nenhum estudo do impacto ou da viabilidade jurídica desses atos foi feito, transformação absolutamente vulnerável do ponto de vista legal. Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termos de metodologias, técnicas ou processos. Sequer um diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo que a marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se desse de maneira científic Nesse quadro já caótico, começaram a aparecer os casos mais graves de corrupção no governo federal, os quais contavam com o envolvimento direto do próprio presidente. Especialmente para a administração pública, a sensação de que as práticas de corrupção se disseminavam no coração do estado trouxe um ambiente cultural extremamente deletério, que contribuiu para aumentar a apatia e a desmotivação e para destruir o espírito de Assim, o resultado da generalização da corrupção no centro do poder e de alterações institucionais profundas sem qualquer critério técnico, foi a completa desarticulação e desagregação da administração pública, que intensificou e aprofundou o processo de perda de capacidade gerencial para a formulação, Bresser Pereira afirma que as tentativas de reforma da administração pública empreendidas pelo governo como é próprio da direita neoliberal que então chegava Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais, diminuição do tamanho do Estado etc. rápida passagem de Collor na presidência provocou, na administração pública, uma desagregação e um pressionantes. Assim, para o autor, a administração pública sentiu profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com os servidores descendo aos degraus mais baixos da auto valorização social, depois de terem sido os principais alvos em uma campanha política destrutiva e desagregadora. 1.7.7 −−−− A REFORMA GERENCIAL DE FHC Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. A crise do Estado burocrático industrial ou burocrático desenvolvimentista era uma realidade. A solução, portanto, não era substituir o Estado pelo mercado, mas sim, reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional. Secretaria da Administração Federal da Presidência da República Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – para o qual foi nomeado como ministro Bresser Pereira, autor de vários livros sobre o Estado brasileiro e possuidor de vasta experiência na área de administração pública. Começava, então, a Reforma Gerencial de 1995. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 38 Collor venceu as eleições com um discurso pretensamente modernizador, o qual preconizava a abertura áquinas públicas e desregulamentação. No aspecto específico e diretamente relacionado com a administração pública, as críticas também foram as mais contundentes possíveis. Collor enfatizou, ao máximo, as ineficiências, contradições, aberrações e irregularidades a a execração popular. A estratégia adotada por Collor foi a de se promover por intermédio das mazelas do Estado e da administração pública e de ataques ao funcionalismo público. zava o servidor que nada faz e muito recebe do Estado, caiu no gosto se de uso corriqueiro. Assim, toda a campanha presidencial foi estruturada com base na defesa da s maiores responsáveis por boa parte dos ogo depois da posse, em 15 de março de 1990, sob a triste inspiração de João Santana, o presidente Collor ção pública. Nesse processo, milhares de cargos de confiança foram extintos. Muitos órgãos públicos também foram reestruturados ou extintos. Os servidores sem estabilidade foram demitidos e outros tantos acabaram sendo postos em disponibilidade, com remuneração ma das medidas mais polêmicas do governo Collor, ainda na área de pessoal, a instituição do Regime Jurídico Único (RJU), por meio da Lei 8.112, de dezembro de 1990, que permitiu a todos os celetistas optarem pelo tário, medida que, atualmente, é vista como responsável por ter exercido um efeito engessador Toda essa intensa e profunda mudança institucional foi efetuada sem qualquer planejamento, estudo gravante, nenhuma negociação foi empreendida com a sociedade ou com os servidores. Se não bastassem esses atropelos e a maneira afobada e amadora como as mudanças foram deixando toda essa enorme Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados s de metodologias, técnicas ou processos. Sequer um diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo desse de maneira científica. Nesse quadro já caótico, começaram a aparecer os casos mais graves de corrupção no governo federal, os quais contavam com o envolvimento direto do próprio presidente. Especialmente para a administração pública, a o se disseminavam no coração do estado trouxe um ambiente cultural extremamente deletério, que contribuiu para aumentar a apatia e a desmotivação e para destruir o espírito de no centro do poder e de alterações institucionais profundas sem qualquer critério técnico, foi a completa desarticulação e desagregação da administração pública, que intensificou e aprofundou o processo de perda de capacidade gerencial para a formulação, planejamento, execução e Bresser Pereira afirma que as tentativas de reforma da administração pública empreendidas pelo governo como é próprio da direita neoliberal que então chegava ao poder – reforma do Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais, diminuição do tamanho do Estado etc. rápida passagem de Collor na presidência provocou, na administração pública, uma desagregação e um pressionantes. Assim, para o autor, a administração pública sentiu profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com os servidores descendo aos degraus mais baixos da auto-estima e da m uma campanha política destrutiva e desagregadora. Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. A crise do Estado burocrático- olução, portanto, não era substituir o Estado pelo mercado, mas sim, reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional. Secretaria da Administração Federal da Presidência da República – no MARE - para o qual foi nomeado como ministro Bresser Pereira, e possuidor de vasta experiência na área de administração pública.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Assim que foi nomeado ministro, Bresser Pereira viajou para a Inglaterra logo no início do governo e começou a tomar conhecimento da bibliografia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele país, a respeito das novas formas de administração pública que surgiam, sob o títul Tendo como referência as novas ideias trazidas pelo movimento da Nova Ge Bresser Pereira, ainda no primeiro semestre de 1995, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado PDRAE (documento que delineou os mecanismos pelos quais a reforma seria implementada) e a emenda constitucional da reforma administrativa. Também influenciados pelo movimento da NGP, muitos países social no processo de reforma e de implantação de novas práticas administrativas. O Brasil tinha a oportunidade de participar desse grande movimento de reforma, e constituir A reforma ocorrida em 1995 partia de um diagnóstico da crise da administração pública brasileira. Os problemas fiscais enfrentados por diversos países em desenvo desaparelhamento administrativo e financeiro do Estado para enfrentar as crescentes demandas da população (especialmente, na área social) e ao esgotamento do modelo econômico centrado na substituição de i mediante forte atuação empresarial do estado. Tratava gerencial, que, portanto, merecia uma atenção em diferentes aspectos da atuação estatal. Por intermédio do documento básico da ação reformadora do governo, procurou uma administração pública gerencial no país. O plano diretor explicitava que, para uma crise como a que se vivia no Brasil, era preciso atuar em cinco frentes ao mesmo tempo, por intermédio da adoção das seguintes medidas: • Ajustamento fiscal duradouro. • Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma polí tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da competição internacional. • Reforma da previdência social. • Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo qualidade para os serviços sociais. • Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governança, ou seja, sua capacidade de implementar, de forma eficiente, políticas públicas. Os quatro primeiros pontos dependeriam de uma adequada ar responsáveis por essas medidas. O último, no entanto, era de coordenação do próprio MARE e foi nele que o PDRAE se concentrou. Bresser Pereira alerta que é preciso, portanto, não confundir a Reforma Gerencial de emenda constitucional, apresentada pelo governo em 1995, que ficou chamada de “reforma administrativa”. A reforma constitucional foi parte fundamental da reforma gerencial de 1995, já que mudou instituições normativas fundamentais. Muitas mudanças institucionais, porém, foram de caráter infraconstitucional. A reforma foi inicialmente recebida com ceticismo, dados os descalabros da reforma empreendida no governo Collor e a agenda ligada à administração burocrática que havia sido reforçada pelo cl no impeachment daquele presidente. A resposta que havia sido dada ao clientelismo e à corrupção foi a intensificação de controles formais e de estruturação de carreiras criadas sem a possibilidade de premiar o desempenho diferenciado (med implementadas na Constituição de 1988, as quais ficaram conhecidas como retrocesso burocrático, que estudamos anteriormente). Para Bresser Pereira, o tema era novo e complexo para a opinião pública, e a imprensa tinha dificuldades em dar ao debate uma visão completa e fidedigna. No entanto, afirma o autor que enfrentou essa resistência da forma mais direta e aberta possível, usando a mídia como instrumento de comunicação. Segundo informa, sua estratégia principal era a de atacar a administração carreiras de Estado e o fortalecimento de sua capacidade gerencial. Em pouco tempo, um tema que não estava na agenda do país assumiu o caráter de um grande debate nacional. Os apoios políticos e intelectuais não tardaram, e afinal quando a reforma constitucional foi promulgada, em abril de 1998, formara-se um quase apoiada pela opinião pública, pelas elites formadoras de opinião e, e ROVA! Assim que foi nomeado ministro, Bresser Pereira viajou para a Inglaterra logo no início do governo e começou afia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele país, a respeito das novas formas de administração pública que surgiam, sob o título geral de Nova Gestão Pública. Tendo como referência as novas ideias trazidas pelo movimento da Nova Gestão Pública (NGP), o Ministro Bresser Pereira, ainda no primeiro semestre de 1995, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado PDRAE (documento que delineou os mecanismos pelos quais a reforma seria implementada) e a emenda da reforma administrativa. Também influenciados pelo movimento da NGP, muitos países social-democratas da Europa estavam envolvidos no processo de reforma e de implantação de novas práticas administrativas. O Brasil tinha a oportunidade de e grande movimento de reforma, e constituir-se no primeiro país em desenvolvimento a fazê A reforma ocorrida em 1995 partia de um diagnóstico da crise da administração pública brasileira. Os problemas fiscais enfrentados por diversos países em desenvolvimento, inclusive pelo Brasil, eram associados ao desaparelhamento administrativo e financeiro do Estado para enfrentar as crescentes demandas da população (especialmente, na área social) e ao esgotamento do modelo econômico centrado na substituição de i mediante forte atuação empresarial do estado. Tratava-se de uma crise simultaneamente fiscal, de modelo econômico gerencial, que, portanto, merecia uma atenção em diferentes aspectos da atuação estatal. Por intermédio do documento básico da reforma – o PDRAE – o qual continha os princípios orientadores da ação reformadora do governo, procurou-se definir as instituições e estabelecer as diretrizes para a implantação de uma administração pública gerencial no país. ue, para uma crise como a que se vivia no Brasil, era preciso atuar em cinco frentes ao mesmo tempo, por intermédio da adoção das seguintes medidas: Ajustamento fiscal duradouro. Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma polí tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da Reforma da previdência social. Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo qualidade para os serviços sociais. Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governança, ou seja, sua capacidade de implementar, de forma eficiente, políticas públicas. quatro primeiros pontos dependeriam de uma adequada articulação entre o MARE e outros ministérios responsáveis por essas medidas. O último, no entanto, era de coordenação do próprio MARE e foi nele que o PDRAE se concentrou. Bresser Pereira alerta que é preciso, portanto, não confundir a Reforma Gerencial de emenda constitucional, apresentada pelo governo em 1995, que ficou chamada de “reforma administrativa”. A reforma constitucional foi parte fundamental da reforma gerencial de 1995, já que mudou instituições normativas as institucionais, porém, foram de caráter infraconstitucional. reforma foi inicialmente recebida com ceticismo, dados os descalabros da reforma empreendida no governo Collor e a agenda ligada à administração burocrática que havia sido reforçada pelo cl A resposta que havia sido dada ao clientelismo e à corrupção foi a intensificação de controles formais e de estruturação de carreiras criadas sem a possibilidade de premiar o desempenho diferenciado (med implementadas na Constituição de 1988, as quais ficaram conhecidas como retrocesso burocrático, que estudamos Para Bresser Pereira, o tema era novo e complexo para a opinião pública, e a imprensa tinha dificuldades ate uma visão completa e fidedigna. No entanto, afirma o autor que enfrentou essa resistência da forma mais direta e aberta possível, usando a mídia como instrumento de comunicação. Segundo informa, sua estratégia principal era a de atacar a administração pública burocrática, ao mesmo tempo em que defendia as carreiras de Estado e o fortalecimento de sua capacidade gerencial. Em pouco tempo, um tema que não estava na agenda do país assumiu o caráter de um grande debate ectuais não tardaram, e afinal quando a reforma constitucional foi promulgada, se um quase-consenso sobre a importância da reforma para o país, agora fortemente apoiada pela opinião pública, pelas elites formadoras de opinião e, em particular, pelos administradores públicos. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 39 Assim que foi nomeado ministro, Bresser Pereira viajou para a Inglaterra logo no início do governo e começou afia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele país, a o geral de Nova Gestão Pública. stão Pública (NGP), o Ministro Bresser Pereira, ainda no primeiro semestre de 1995, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado – PDRAE (documento que delineou os mecanismos pelos quais a reforma seria implementada) e a emenda democratas da Europa estavam envolvidos no processo de reforma e de implantação de novas práticas administrativas. O Brasil tinha a oportunidade de se no primeiro país em desenvolvimento a fazê-lo. A reforma ocorrida em 1995 partia de um diagnóstico da crise da administração pública brasileira. Os lvimento, inclusive pelo Brasil, eram associados ao desaparelhamento administrativo e financeiro do Estado para enfrentar as crescentes demandas da população (especialmente, na área social) e ao esgotamento do modelo econômico centrado na substituição de importações, se de uma crise simultaneamente fiscal, de modelo econômico e gerencial, que, portanto, merecia uma atenção em diferentes aspectos da atuação estatal. o qual continha os princípios orientadores da se definir as instituições e estabelecer as diretrizes para a implantação de ue, para uma crise como a que se vivia no Brasil, era preciso atuar em cinco Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo maior Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governança, ou seja, sua capacidade de ticulação entre o MARE e outros ministérios responsáveis por essas medidas. O último, no entanto, era de coordenação do próprio MARE e foi nele que o PDRAE se concentrou. Bresser Pereira alerta que é preciso, portanto, não confundir a Reforma Gerencial de 1995 com a emenda constitucional, apresentada pelo governo em 1995, que ficou chamada de “reforma administrativa”. A reforma constitucional foi parte fundamental da reforma gerencial de 1995, já que mudou instituições normativas as institucionais, porém, foram de caráter infraconstitucional. reforma foi inicialmente recebida com ceticismo, dados os descalabros da reforma empreendida no governo Collor e a agenda ligada à administração burocrática que havia sido reforçada pelo clima que culminou A resposta que havia sido dada ao clientelismo e à corrupção foi a intensificação de controles formais e de estruturação de carreiras criadas sem a possibilidade de premiar o desempenho diferenciado (medidas essas implementadas na Constituição de 1988, as quais ficaram conhecidas como retrocesso burocrático, que estudamos Para Bresser Pereira, o tema era novo e complexo para a opinião pública, e a imprensa tinha dificuldades ate uma visão completa e fidedigna. No entanto, afirma o autor que enfrentou essa resistência da forma mais direta e aberta possível, usando a mídia como instrumento de comunicação. Segundo informa, sua pública burocrática, ao mesmo tempo em que defendia as Em pouco tempo, um tema que não estava na agenda do país assumiu o caráter de um grande debate ectuais não tardaram, e afinal quando a reforma constitucional foi promulgada, consenso sobre a importância da reforma para o país, agora fortemente m particular, pelos administradores públicos.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Em sua introdução, o PDRAE faz importante distinção entre Estado e Entende-se por Aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado (União, estados membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força mi por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência lega tributar a população de um determinado território. Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias ár brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor fo administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas no nível estadual e municipal. Registra-se, ainda, o PDRAE, que o aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constituciona pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional próprio aparelho do Estado, mas, toda a sociedade, temos o Estado. Percebe-se, assim, que o PDRAE teve como proposta a reforma do aparelho do Estado, e não do estado propriamente dito, conceito muito mais abrangente e que envolve diversos outros aspectos. A reforma gerencial do aparelho do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do Estado, que – a partir das ideias introduzidas pelo movimento da Nova Gestão Pública direto pelo desenvolvimento econômico e social (pela via da pro função de promotor e regulador desse desenvolvimento. A Reforma do Aparelho do Estado surge num contexto de tecnologização e globalização do mundo, em que são atribuídas crescentes competências ao poder púb bem como obter efetividade no processo, via busca de novas soluções, medidas inovadoras, bem como novos colaboradores e parceiros. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador diret papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Ess ideia corresponde à adoção da filosofia do “não remar”. Nessa nova perspectiva, buscou (particularmente no nível federal) e a progressiva descentralização vertical (para os níveis e funções executivas, no campo da prestação de serviços sociais e de infra Considerando essa tendência, pretendeu governo do Estado – por meio da transição program ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. A Reforma Gerencial de 1995 teve três dimensões: a institucional • Institucional-legal: visou sanar os gargalos jurídicos para melhorar a eficiência da administração pública. Segundo Bresser Pereira, foi dada prioridade para a mudança instituci de qualquer coisa, uma mudança de instituições. ROVA! Em sua introdução, o PDRAE faz importante distinção entre Estado e Aparelho do parelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, estados membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força mi por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território. Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor fo administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas no nível , ainda, o PDRAE, que o aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constituciona pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o s, toda a sociedade, temos o Estado. se, assim, que o PDRAE teve como proposta a reforma do aparelho do Estado, e não do estado propriamente dito, conceito muito mais abrangente e que envolve diversos outros aspectos. lho do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel a partir das ideias introduzidas pelo movimento da Nova Gestão Pública direto pelo desenvolvimento econômico e social (pela via da produção de bens e serviços), para fortalecer função de promotor e regulador desse desenvolvimento. A Reforma do Aparelho do Estado surge num contexto de tecnologização e globalização do mundo, em que são atribuídas crescentes competências ao poder público que, por isso, precisa buscar condições para tanto, bem como obter efetividade no processo, via busca de novas soluções, medidas inovadoras, bem como novos Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Ess ideia corresponde à adoção da filosofia do “não remar”. Nessa nova perspectiva, buscou-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado (particularmente no nível federal) e a progressiva descentralização vertical (para os níveis e funções executivas, no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. Considerando essa tendência, pretendeu-se reforçar a governança – entendida como a capacidade de por meio da transição programada de um tipo de administração pública burocrática ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno – para uma administração pública gerencial eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. 95 teve três dimensões: a institucional-legal, a cultural, e a de gestão. : visou sanar os gargalos jurídicos para melhorar a eficiência da administração pública. Segundo Bresser Pereira, foi dada prioridade para a mudança institucional, já que uma reforma é, antes de qualquer coisa, uma mudança de instituições. De Gestão Dimensões da Reforma Gerencial de 1995 Institucional/ Legal CulturalDe Gestão ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 40 parelho do Estado: parelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura , em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, estados membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização l, é o aparelho que tem o poder de legislar e Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do eas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas no nível , ainda, o PDRAE, que o aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais legal, que regula não apenas o se, assim, que o PDRAE teve como proposta a reforma do aparelho do Estado, e não do estado propriamente dito, conceito muito mais abrangente e que envolve diversos outros aspectos. lho do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel a partir das ideias introduzidas pelo movimento da Nova Gestão Pública – deixa de ser o responsável dução de bens e serviços), para fortalecer-se na A Reforma do Aparelho do Estado surge num contexto de tecnologização e globalização do mundo, em lico que, por isso, precisa buscar condições para tanto, bem como obter efetividade no processo, via busca de novas soluções, medidas inovadoras, bem como novos o de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Essa se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado (particularmente no nível federal) e a progressiva descentralização vertical (para os níveis estadual e municipal) das entendida como a capacidade de ada de um tipo de administração pública burocrática – rígida, para uma administração pública gerencial – flexível, legal, a cultural, e a de gestão. : visou sanar os gargalos jurídicos para melhorar a eficiência da administração pública. onal, já que uma reforma é, antes
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO • Cultural: idealizada para fazer frente aos resquícios patrimonialistas e burocráticos, por meio da disseminação de valores e medidas que criassem uma cultura compatível com Para Bresser Pereira, só foi possível aprovar as novas instituições depois de um debate nacional, no qual a cultura burocrática – até então dominante • De gestão: relacionada às modernas práticas de gestão que se pretendia implantar. gestão, Bresser Pereira aponta como principais medidas adotadas a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na Constituição de 1988 e a transformação dos serviços soci prestados pelo Estado em organizações sociais, ou seja, em organizações públicas não financiadas pelo orçamento do Estado e supervisionadas por meio de contratos de gestão. Setores do Estado Gerencial e Suas Características De acordo com Bresser Pereira, para enfrentar os principais problemas que representa implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna que distinga os segmentos fundamentais caracte estruturada com base nas respostas que seu idealizador encontrou para as seguintes questões fundamentais: • Quais são as atividades que o Estado executa que lhe são exclusivas, envolvendo p • Mesmo que não exista essa exclusividade, quais são as atividades que a sociedade e o Estado consideram necessário financiar (particularmente serviços sociais e científicos)? • Quais as atividades empresariais, de produção de A essas três perguntas, Bresser Pe • Quais são as formas de propriedade ou de organização relevantes no capitalismo contemporâneo? Apenas a propriedade privada e a estatal? Ou haveria, entre as duas, uma terceira: pública não- estatal, que assume cada vez maior importância nas sociedades contemporâneas? Dessa forma, a partir dessas perguntas, foi possível estruturar a reforma, no que diz respeito aos setores que o Estado deveria possuir, à forma de ad prevalecer em cada um desses setores. Assim, o PDRAE se encarregou de detalhar os setores que deveria possuir o Estado gerencial, com suas respectivas características. 1 • ajustamento fiscal d 2 • reformas econômic uma política industr criassem condições 3 • a reforma da previd 4 • a inovação dos in abrangência e prom 5 • a reforma do ap “governança”. 3º Refor Plano Dir ROVA! : idealizada para fazer frente aos resquícios patrimonialistas e burocráticos, por meio da disseminação de valores e medidas que criassem uma cultura compatível com uma administração pública gerencial. Para Bresser Pereira, só foi possível aprovar as novas instituições depois de um debate nacional, no qual até então dominante – foi submetida a uma crítica sistemática. modernas práticas de gestão que se pretendia implantar. gestão, Bresser Pereira aponta como principais medidas adotadas a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na Constituição de 1988 e a transformação dos serviços soci prestados pelo Estado em organizações sociais, ou seja, em organizações públicas não financiadas pelo orçamento do Estado e supervisionadas por meio de contratos de gestão. Setores do Estado Gerencial e Suas Características De acordo com Bresser Pereira, para enfrentar os principais problemas que representa um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. Assim, a reforma gerencial de 1995 foi estruturada com base nas respostas que seu idealizador encontrou para as seguintes questões fundamentais: Quais são as atividades que o Estado executa que lhe são exclusivas, envolvendo p Mesmo que não exista essa exclusividade, quais são as atividades que a sociedade e o Estado consideram necessário financiar (particularmente serviços sociais e científicos)? Quais as atividades empresariais, de produção de bens e serviços para o mercado? A essas três perguntas, Bresser Pereira adicionou mais uma: Quais são as formas de propriedade ou de organização relevantes no capitalismo contemporâneo? Apenas a propriedade privada e a estatal? Ou haveria, entre as duas, uma terceira: estatal, que assume cada vez maior importância nas sociedades contemporâneas? Dessa forma, a partir dessas perguntas, foi possível estruturar a reforma, no que diz respeito aos setores que o Estado deveria possuir, à forma de administração, de propriedade e de instituição organizacional que deveriam prevalecer em cada um desses setores. Assim, o PDRAE se encarregou de detalhar os setores que deveria possuir o Estado gerencial, com suas respectivas características. duradouro; as orientadas para o mercado que, a rial e tecnológica, garantissem a conc s para o enfrentamento da competição i dência social; nstrumentos de política social, propo movendo melhor qualidade para os serv parelho de Estado, com vistas a rma Administrativa - 1995 retor da Reforma do Estado PDRAE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 41 : idealizada para fazer frente aos resquícios patrimonialistas e burocráticos, por meio da disseminação uma administração pública gerencial. Para Bresser Pereira, só foi possível aprovar as novas instituições depois de um debate nacional, no qual foi submetida a uma crítica sistemática. modernas práticas de gestão que se pretendia implantar. 
Na dimensão de gestão, Bresser Pereira aponta como principais medidas adotadas a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na Constituição de 1988 e a transformação dos serviços sociais e científicos prestados pelo Estado em organizações sociais, ou seja, em organizações públicas não-estatais, financiadas pelo orçamento do Estado e supervisionadas por meio de contratos de gestão. De acordo com Bresser Pereira, para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à se necessário definir um modelo conceitual rísticos da ação do Estado. Assim, a reforma gerencial de 1995 foi estruturada com base nas respostas que seu idealizador encontrou para as seguintes questões fundamentais: Quais são as atividades que o Estado executa que lhe são exclusivas, envolvendo poder de Estado? Mesmo que não exista essa exclusividade, quais são as atividades que a sociedade e o Estado consideram para o mercado? Quais são as formas de propriedade ou de organização relevantes no capitalismo contemporâneo? Apenas a propriedade privada e a estatal? Ou haveria, entre as duas, uma terceira: a propriedade estatal, que assume cada vez maior importância nas sociedades contemporâneas? Dessa forma, a partir dessas perguntas, foi possível estruturar a reforma, no que diz respeito aos setores que o ministração, de propriedade e de instituição organizacional que deveriam prevalecer em cada um desses setores. Assim, o PDRAE se encarregou de detalhar os setores que deveria possuir o acompanhadas de corrência interna e internacional; orcionando maior viços sociais; aumentar sua 5
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Para o PDRAE, o aparelho do Estado deve ser estruturado em • Núcleo estratégico: corresponde ao governo, em sentido lato (amplo). É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões e tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e pela formulação d • Atividades exclusivas: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços para os quais o Estado exerce seu poder extroverso (poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar). São exemplos desses serviço básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o básica, o serviço de emissão de passaportes etc. • Serviços não exclusivos: corresponde ao setor no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais como os da educação e da saúde em que produzem ganhos que não podem ser apropriados p economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor as universidades, os hospitais, os c e os museus. • Produção de bens e serviços para o mercado caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda devem permanecer no aparelho do Estado como as do setor de infra setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando regulamentação rígida. Seto Núcleo Estratégico • Define as leis e as políticas públicas A • Ser Seto A Ser Seto • Ef • C Núcleo Estratégico • Ef • Q Atividades Exclusivas •Ef •Qu Serviços não Exclusivos •Ef •Qu Produção de Bens e Serviços Ef Co Ef Q Ef Qu Ef Qu ROVA! o aparelho do Estado deve ser estruturado em quatro setores: : corresponde ao governo, em sentido lato (amplo). É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões e tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e pela formulação das políticas públicas. : é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços para os quais o Estado exerce seu poder extroverso (poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar). São exemplos desses serviços a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o básica, o serviço de emissão de passaportes etc. : corresponde ao setor no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o p Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais como os da educação e da saúde – ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços por intermédio do mercado. economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor as universidades, os hospitais, os c Produção de bens e serviços para o mercado: corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda devem permanecer no aparelho do Estado como as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessária, no caso de privatização, a res do Estado Gerencial Atividades Exclusivas rviços que só o Estado pode realizar res do Estado Gerencial Atividades Exclusivas rviços que só o Estado pode realizar Serviços não Exclusivos • Estado atua, simultaneamente, com outras organizações públicas não-estatais ou privadas Ben par • res do Estado Gerencial Pr Ben par • Ativ vol q perm fetividade orreção das decisões tomadas ficiência Qualidade e custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados fetividade orreção das decisões tomadas ficiência Qualidade e custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados A A A A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 42 : corresponde ao governo, em sentido lato (amplo). É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo : é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços para os quais o Estado exerce seu poder extroverso (poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar). s a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação : corresponde ao setor no qual o Estado atua simultaneamente com outras estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais – ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medida or esses serviços por intermédio do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa : corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda devem permanecer no seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas se necessária, no caso de privatização, a ns e Serviços ra o Mercado rodução de ns e Serviços ra o Mercado vidades econômicas, ltadas para o lucro, que ainda devem manecer no aparelho do Estado Administração Burocrática Administração Administração P ública Burocrática Administração Pública Gerencial
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Da mesma maneira como ocorre para a forma de administração, o tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. No núcleo estratégico, a propriedade tem que ser necessariamente Estado, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a a propriedade estatal porque nesse setor não se exerce privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado pelo Estado. No setor de produção de bens e serviços para o mercado mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não há capitais privados disponíveis Brasil – ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação. A correlação entre setor do Estado x forma de administração x forma de propriedade pode ser resumida na forma do esquema abaixo apresentado: Fonte: PDRAE ROVA! a mesma maneira como ocorre para a forma de administração, o tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. , a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas do, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a a propriedade estatal porque nesse setor não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado pelo Estado. produção de bens e serviços para o mercado, dada a possibilidade de coordenação via é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não há capitais privados disponíveis ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser equada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação. A correlação entre setor do Estado x forma de administração x forma de propriedade pode ser resumida na forma do esquema abaixo apresentado: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 43 a mesma maneira como ocorre para a forma de administração, o tipo de propriedade mais indicado . Nas atividades exclusivas de do, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal. ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pública não-estatal. Não é o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade , dada a possibilidade de coordenação via A propriedade estatal só se justifica quando não há capitais privados disponíveis – o que não é o caso no ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser A correlação entre setor do Estado x forma de administração x forma de propriedade pode ser resumida na
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 88. (CESPE – EBC 2011 – Técnico Administração de Empresa de Comunicação Pública Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser século passado, reúne as principais propostas de reforma para Ministro da Administração e Reforma do Estado. 89. (CESPE – TCU 2008 – Analista de Controle Externo da Reforma do Aparelho do Estado (1995), atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos. A respeito do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, julgue os seguintes itens. 90. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico Administrativo) aparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a pública, não a es 91. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico Administrativo) correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. 92. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) efeitos jurídicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam estabilidade a serv indireta, inclusive das fundações instituídas 1.7.8 −−−− O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL Em 2003, chega ao governo o Presidente Lula, que empre social e de gestão pública. Nesta última, que é a que nos interessa em nosso estudo, as ações do governo Lula foram no sentido de aumentar a governança pública que, como vimos, se traduz na capacidade de governar capacidade de elaborar e implementar, eficaz e eficientemente, as políticas públicas necessárias ao atendimento das necessidades dos cidadãos. Nesse sentido, umas das principais linhas de ação do governo Lula foi o combate ao que chamou de “déficit institucional”. Ou seja, o Presidente Lula objetivava preencher os espaços em que o Governo e a Administração Pública deveriam atuar, porém, não estavam atuando. Nesse sentido, importante transcrever trecho do Plano de Gestão do Governo Lula: A implementação de um plano de gestão pública referenciado nesta nova abordagem fortalece o Estado na medida em que reduz o déficit institucional atuando—, promovendo de forma eficiente, transparente e participativa (grifamos). Consideram que as iniciativas de reforma, propostas nos dois mandatos do governo Lula, seguiram as políticas e ações empreendidas na reforma de 1995, constituindo gerencial iniciada no governo FHC. As reformas propostas pelo governo Lula agregaram um conjunto de ações voltadas para um Estado promotor da inclusão social, as quais envolvem três categorias que guardam semelhanças c qual foram adotadas medidas voltadas para a retomada da performance e da qualidade dos serviços públicos. As principais medidas do governo Lula, no âmbito da administração pública, podem ser assim resumidas: • Integração de programas governamentais e avaliação do desempenho administrativo. • Melhoria da performance dos serviços públicos, por meio da inovação gerencial. • Instituição do GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública • Simplificação do atendimento público prestado ao cidadão. • Instituição da Carta de Serviços, que tem como objetivo informar aos cidadãos acerca dos diversos serviços prestados pelos órgãos e entidades do governo, as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público. ROVA! CAIU EM PROVA cnico Administração de Empresa de Comunicação Pública – Área Administração) Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na década de 90 do século passado, reúne as principais propostas de reforma para a melhoria da gestão pública defendidas pelo então Ministro da Administração e Reforma do Estado. Analista de Controle Externo – Área Auditoria Governamental) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os serviços não-exclusivos constituem um dos setores correspondentes às meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, julgue os seguintes itens. Técnico Administrativo) De acordo com o referido plano, no núcleo estratégico do aparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a pública, não a estatal. Técnico Administrativo) No denominado aparelho do Estado, serviços não exclusivos correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e nalista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) A Emenda Constitucional nr.19/1998 extinguiu os efeitos jurídicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam estabilidade a servidor admitido sem concurso público, da administração direta ou indireta, inclusive das fundações instituídas e mantidas pelo poder público. O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL Em 2003, chega ao governo o Presidente Lula, que empreendeu diversas medidas nas áreas econômica, social e de gestão pública. Nesta última, que é a que nos interessa em nosso estudo, as ações do governo Lula foram no sentido de aumentar a governança pública que, como vimos, se traduz na capacidade de governar capacidade de elaborar e implementar, eficaz e eficientemente, as políticas públicas necessárias ao atendimento Nesse sentido, umas das principais linhas de ação do governo Lula foi o combate ao que chamou de “déficit nstitucional”. Ou seja, o Presidente Lula objetivava preencher os espaços em que o Governo e a Administração Pública deveriam atuar, porém, não estavam atuando. Nesse sentido, importante transcrever trecho do Plano de Gestão do Governo Lula: ção de um plano de gestão pública referenciado nesta nova abordagem fortalece o Estado na medida em que reduz o déficit institucional — ausência do Estado onde este deveria estar , promovendo-se a capacidade do governo em formular e implementar pol de forma eficiente, transparente e participativa (grifamos). onsideram que as iniciativas de reforma, propostas nos dois mandatos do governo Lula, seguiram as políticas e ações empreendidas na reforma de 1995, constituindo-se em desdobramentos e dando continuidade à reforma reformas propostas pelo governo Lula agregaram um conjunto de ações voltadas para um Estado promotor da inclusão social, as quais envolvem três categorias que guardam semelhanças com a reforma dos anos 1990, na qual foram adotadas medidas voltadas para a retomada da performance e da qualidade dos serviços públicos. As principais medidas do governo Lula, no âmbito da administração pública, podem ser assim resumidas: rogramas governamentais e avaliação do desempenho administrativo. Melhoria da performance dos serviços públicos, por meio da inovação gerencial. Instituição do GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública tendimento público prestado ao cidadão. Instituição da Carta de Serviços, que tem como objetivo informar aos cidadãos acerca dos diversos serviços prestados pelos órgãos e entidades do governo, as formas de acesso a esses serviços e os ões de qualidade de atendimento ao público. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 44 Área Administração) O Plano Pereira, na década de 90 do a melhoria da gestão pública defendidas pelo então De acordo com o Plano Diretor exclusivos constituem um dos setores correspondentes às meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, De acordo com o referido plano, no núcleo estratégico do No denominado aparelho do Estado, serviços não exclusivos correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e A Emenda Constitucional nr.19/1998 extinguiu os efeitos jurídicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional idor admitido sem concurso público, da administração direta ou O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL endeu diversas medidas nas áreas econômica, social e de gestão pública. Nesta última, que é a que nos interessa em nosso estudo, as ações do governo Lula foram no sentido de aumentar a governança pública que, como vimos, se traduz na capacidade de governar, na capacidade de elaborar e implementar, eficaz e eficientemente, as políticas públicas necessárias ao atendimento Nesse sentido, umas das principais linhas de ação do governo Lula foi o combate ao que chamou de “déficit nstitucional”. Ou seja, o Presidente Lula objetivava preencher os espaços em que o Governo e a Administração Nesse sentido, importante transcrever trecho do Plano de Gestão do Governo Lula: ção de um plano de gestão pública referenciado nesta nova abordagem fortalece o ausência do Estado onde este deveria estar se a capacidade do governo em formular e implementar políticas públicas onsideram que as iniciativas de reforma, propostas nos dois mandatos do governo Lula, seguiram as políticas e entos e dando continuidade à reforma reformas propostas pelo governo Lula agregaram um conjunto de ações voltadas para um Estado promotor om a reforma dos anos 1990, na qual foram adotadas medidas voltadas para a retomada da performance e da qualidade dos serviços públicos. As principais medidas do governo Lula, no âmbito da administração pública, podem ser assim resumidas: rogramas governamentais e avaliação do desempenho administrativo. Melhoria da performance dos serviços públicos, por meio da inovação gerencial. Instituição do GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública. Instituição da Carta de Serviços, que tem como objetivo informar aos cidadãos acerca dos diversos serviços prestados pelos órgãos e entidades do governo, as formas de acesso a esses serviços e os
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO • Reformas na estruturação do executivo federal, tais como: o criação de vagas e realização de concursos públicos; o valorização do servidor, mediante concessão de reajustes e de reestruturação de carreiras; o incentivos para intensificar o treinamento e a qualificação dos servidores; o implementação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); o novas concepções institucionais; o integração entre planejamento e orçamento; o fortalecimento da accountabi Nesse contexto, os projetos da Reforma do Estado de 1995 continuaram sendo enfatizados no governo Lula, mas, com uma maior ênfase a programas sociais, em que o governo federal buscou acentuar seu papel de planejador e orientador, tendo como intermed Em 2004, o governo Lula criou uma agenda da eficiência fundamentada em dois conjuntos de ações voltados para a melhoria da qualidade do gasto público e para o aumento da qualidade e desburocratizaçã serviços públicos. Destacam-se, nessa agenda, os investimentos realizados nos mecanismos e instrumentos com vistas a favorecer a política de alocação de recursos privilegiar a descentralização da atividade pública. O que se pretendia era aumentar o foco em resultados na administração pública. Assim, o governo Lula criou, em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), que tem a finalidade de contribuir p cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O que se busca é promover a construção de organizações públicas de alto desempenho e elevar a satisfação do cidadão com a administração pú 93. (CESPE – MC/Atividades Técnicas de Suporte/2013 autorreferente e centrada nos resultados, o controle rígido dos processos é o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção. 94. (CESPE – EBC 2011 – Técnico Administração de Empresa de Comunicação Pública Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no Brasil, ao promover a racionalização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle. 95. (CESPE – MPE/PI 2012 – Técnico Ministerial pública seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. 96. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário 50 do século passado guiavam-se estrategi nação em desenvolvimento. 97. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário se o controle por resultados nos serviços p atividades exclusivas do Estado. 98. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)51 burocrática proposta por Weber é fundamentada mecanismos de controle a posteriori. 99. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) metade do século XX, em substituição ao model 100. (CESPE – Ministério da Intergração Nacional burocrático patrimonialista, a moderna burocracia manteve o caráter aristocrático e est (CESPE – Ministério da Comunicação – Atividades Técncas de Suporte modelos de administração pública, julgue os próximos itens. 101.Uma desvantagem do modelo de administração públic relações entre chefia e subordinados. ROVA! Reformas na estruturação do executivo federal, tais como: o criação de vagas e realização de concursos públicos; o valorização do servidor, mediante concessão de reajustes e de reestruturação de carreiras; centivos para intensificar o treinamento e a qualificação dos servidores; o implementação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); o novas concepções institucionais;
 o integração entre planejamento e orçamento; e o fortalecimento da accountability. Nesse contexto, os projetos da Reforma do Estado de 1995 continuaram sendo enfatizados no governo Lula, mas, com uma maior ênfase a programas sociais, em que o governo federal buscou acentuar seu papel de planejador e orientador, tendo como intermediadores os Estados, e realizadores locais os municípios. Em 2004, o governo Lula criou uma agenda da eficiência fundamentada em dois conjuntos de ações voltados para a melhoria da qualidade do gasto público e para o aumento da qualidade e desburocratizaçã se, nessa agenda, os investimentos realizados nos mecanismos e instrumentos com vistas a favorecer a política de alocação de recursos – atrelada à fixação de metas de desempenho institucional lização da atividade pública. O que se pretendia era aumentar o foco em resultados na Assim, o governo Lula criou, em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O que se busca é promover a construção de organizações públicas de alto desempenho e elevar a satisfação do cidadão com a administração pú CAIU EM PROVA MC/Atividades Técnicas de Suporte/2013)De acordo com a administração pública gerencial, que é autorreferente e centrada nos resultados, o controle rígido dos processos é o modo mais seguro de evitar o Técnico Administração de Empresa de Comunicação Pública – Área Administração) Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no ização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle. Técnico Ministerial - Área Administrativa) A reforma burocrática mais recente da administração um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. Analista Judiciário - Área Administrativa) As tentativas de reformas ocorridas na década de se estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma Analista Judiciário - Área Administrativa) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou se o controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)51 burocrática proposta por Weber é fundamentada em métodos e processos bem descritos, autorreferentes e com UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) A administração pública gerencial foi implantada no Brasil, na metade do século XX, em substituição ao modelo burocrático, incompatível com o avanço do capitalismo. Ministério da Intergração Nacional – Analista Administrativo/2013)Fruto da evolução do estamento burocrático patrimonialista, a moderna burocracia manteve o caráter aristocrático e estava circunscrita ao Estado. Atividades Técncas de Suporte – Especialidade 4/2013) N lgue os próximos itens. Uma desvantagem do modelo de administração pública burocrática é a grande pessoalidade existente nas ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 45 o valorização do servidor, mediante concessão de reajustes e de reestruturação de carreiras; centivos para intensificar o treinamento e a qualificação dos servidores; o implementação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); Nesse contexto, os projetos da Reforma do Estado de 1995 continuaram sendo enfatizados no governo Lula, mas, com uma maior ênfase a programas sociais, em que o governo federal buscou acentuar seu papel de iadores os Estados, e realizadores locais os municípios. Em 2004, o governo Lula criou uma agenda da eficiência fundamentada em dois conjuntos de ações voltados para a melhoria da qualidade do gasto público e para o aumento da qualidade e desburocratização dos se, nessa agenda, os investimentos realizados nos mecanismos e instrumentos com vistas a atrelada à fixação de metas de desempenho institucional – e a lização da atividade pública. O que se pretendia era aumentar o foco em resultados na Assim, o governo Lula criou, em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização ara a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O que se busca é promover a construção de organizações públicas de alto desempenho e elevar a satisfação do cidadão com a administração pública. De acordo com a administração pública gerencial, que é autorreferente e centrada nos resultados, o controle rígido dos processos é o modo mais seguro de evitar o Área Administração) Getúlio Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no ização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e A reforma burocrática mais recente da administração um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. As tentativas de reformas ocorridas na década de camente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma Depois da reforma gerencial do Estado, adotou- úblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)51 A administração em métodos e processos bem descritos, autorreferentes e com A administração pública gerencial foi implantada no Brasil, na o burocrático, incompatível com o avanço do capitalismo. Fruto da evolução do estamento ava circunscrita ao Estado. Especialidade 4/2013) No que se refere aos a burocrática é a grande pessoalidade existente nas
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 102. A administração pública burocrática busca enfatizar o conhecimento técnico superioridade em relação a outros modelos de adminis 103. O modelo da administração pública patrimonialista foi o primeiro esforço do Estado em cuidar do patrimônio público, mediante a criação de mecanismos de controle e de preservação do uso indevido dos bens do Estado pelos servidores. 104. Uma das características da administração pública patrimonialista é a ausência de carreiras administrativas definidas em sua estrutura organizacional. 105 .Uma organização pública com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade à participa social-privada na instituição. 106. Uma organização pública que adota os pressupostos da administração burocrática busca combater o nepotismo na instituição. 107. A burocracia weberiana ideal não se consolidou no Brasil, em função das brechas das n à burocracia racional-legal. 108. A administração pública gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, controle e resultados. 109. A ênfase da administração pública gerencial recai sob pois, segundo esse modelo, é por meio do acompanhamento dos indicadores de tendência que os ob são alcançados. 110. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) princípios do Estado burocrático, o qual existiu no Brasil entre 1930 e 1985. 51 52 53 54 55 56 57 C C E C C C E 71 72 73 74 75 76 77 E E E C E C E 91 92 93 94 95 96 97 C C E C C E E ROVA! A administração pública burocrática busca enfatizar o conhecimento técnico-profissional, o que garante sua superioridade em relação a outros modelos de administração. O modelo da administração pública patrimonialista foi o primeiro esforço do Estado em cuidar do patrimônio público, mediante a criação de mecanismos de controle e de preservação do uso indevido dos bens do Estado das características da administração pública patrimonialista é a ausência de carreiras administrativas definidas em sua estrutura organizacional. Uma organização pública com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade à participa Uma organização pública que adota os pressupostos da administração burocrática busca combater o A burocracia weberiana ideal não se consolidou no Brasil, em função das brechas das n A administração pública gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, A ênfase da administração pública gerencial recai sobre o controle do processo em detrimento do resultado, pois, segundo esse modelo, é por meio do acompanhamento dos indicadores de tendência que os ob SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) Impessoalidade, formalismo e profissionalização são princípios do Estado burocrático, o qual existiu no Brasil entre 1930 e 1985. GABARITO 57 57 59 60 61 62 63 64 65 66 E E E E E C E C C C 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 E E E E E E C E E E 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 E E E E E C E C E C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 46 profissional, o que garante sua O modelo da administração pública patrimonialista foi o primeiro esforço do Estado em cuidar do patrimônio público, mediante a criação de mecanismos de controle e de preservação do uso indevido dos bens do Estado das características da administração pública patrimonialista é a ausência de carreiras administrativas Uma organização pública com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade à participação Uma organização pública que adota os pressupostos da administração burocrática busca combater o A burocracia weberiana ideal não se consolidou no Brasil, em função das brechas das normas legais contrárias A administração pública gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, re o controle do processo em detrimento do resultado, pois, segundo esse modelo, é por meio do acompanhamento dos indicadores de tendência que os objetivos fixados formalismo e profissionalização são 66 67 68 69 70 C E C C C 86 87 88 89 90 E E C E E 106 107 108 109 110 C C E E C
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 1.8 −−−− LINHA DO TEMPO: PRINCIPAIS FATOS NO CONTE ROVA! LINHA DO TEMPO: PRINCIPAIS FATOS NO CONTEXTO DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 47 XTO DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APROROVA! ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 48
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 1995 Fernando Henrique Cardoso Lula 1995199819982005 ROVA! Transformação da SAF – Administração Federal da Presidên – no MARE – Ministério da Admin e Reforma do Estado Elaboração, por Bresser Pereira Ministro da Administração Feder Estado), dos seguintes document Plano Diretor da Reforma estado – PDRAE (documen os mecanismos pelos q administrativa seria implem Emenda constitucional administrativa Promulgação da EC 19/199 popularmente conhecida como reforma administrativa Extinção do MARE e a integr “Gestão” no Ministério do Pla passou a se chamar Ministério d Orçamento e Gestão (MPOG) Criação do Programa Nacional de Desburocratização – GesPública, do Programa de Qualidade no (PQSP) com o Programa Desburocratização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 49 Secretaria da ncia da República nistração Federal (recém nomeado ral e Reforma do tos: do Aparelho do nto que delineou quais a reforma mentada) da reforma 98, que ficou a emenda da ração da função anejamento, que do Planejamento, e Gestão Pública e a partir da fusão o Serviço Público Nacional de
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 2 −−−− CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Por se constituir em uma vertente específica da ciência da Administração, a Administração Pública preocupa com muitos aspectos em comum a esse campo do conhecimento. Assim, as organizações públicas se assemelham às organizações privadas, na medida em que também aplicam as diversas funções do processo administrativo, como o planejamento, a organização, a direção e o controle. Nas organizações públicas, também é possível encontrar aspectos referentes aos campos tradicionalmente encontrados gestão privada, tais como recursos humanos, finanças, administração de materiais, contabilidade, orçamento, prestação de serviços, atendimento ao público, tecnologia da informação, excelência nos serviços públicos, gestão por resultados etc. Além dessas semelhanças, cumpre ressaltar que, atualmente, existe uma forte tendência no sentido de as organizações públicas incorporarem, cada vez mais, gestão das organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. Esse fenômeno pôde ser observado durante a reforma gerencial que estudamos meio da qual se buscou aplicar, na administração pública, técnicas e ferramentas que já eram utilizadas com sucesso pela iniciativa privada. Outra área importante de convergência é a da crescente responsabilidade social das empres diversas razões, as entidades privadas começaram a prestar apoio a entidades e atividades de interesse público. Além dos financiamentos para projetos diversos no campo da educação, cultura, meio ambiente, política social e outros, surgiram fundações e institutos financiados por empresas, estruturando assim uma área de cooperação da administração privada com atividades que são do interesse da comunidade em geral. Além dos pontos de convergência acima destacados, importante destacar que a possibilida entre o setor público e o setor privado também tem crescido nos últimos anos, permitindo, assim, aproveitar as vantagens que cada um deles oferece: maior agilidade no setor privado e, no setor público, maior preocupação com os direitos do cidadão e com as áreas naturalmente deficitárias, as quais só podem funcionar se subvencionadas. A existência de um setor econômico privado forte, modernizado e com recursos, permite visualizar essas instâncias de mútua cooperação entre Estado e empresas. financiamento para projetos públicos. Adequados esquemas de cooperação permitem a ampliação da atividade em matéria de construção de infraestrutura e prestação de serviços públicos. É o ca de parcerias público-privadas e outras formas de participação do setor privado em atividades de interesse público. A possibilidade de cooperação tem se estendido ao chamado “terceiro setor” (ONG, OSCIP, OS e outras associaçõe fins lucrativos) em tarefas que, antes, eram habitualmente prestadas com exclusividade pelo Estado, especialmente âmbito social, sanitário, educacional e cultural. No entanto, apesar das convergências e possibilidades de cooperação acima relacion destacar as características que tornam as organizações públicas diferentes das organizações privadas, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão dessas organizações apresentem certas especificidades que as diferenciam. A tabela a seguir apresenta algumas dessas principais divergências: A specto Fo rm a d e o btenção de recu rs o s Rec de nec ter ser M ecan is m os de con tro le de desem penho Con ele gov Temp o de ex istência das o rganizaçõ es Tem não To m ad a de dec isõ es De infl ord de gov M iss ão Am vez exp Visão Am De pol inc fina Fo rm a d e atu aç ão Ge Atu efic de util ROVA! CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Por se constituir em uma vertente específica da ciência da Administração, a Administração Pública preocupa ctos em comum a esse campo do conhecimento. Assim, as organizações públicas se assemelham às organizações privadas, na medida em que também aplicam as diversas funções do processo administrativo, como o planejamento, a organização, a direção e o controle. Nas organizações públicas, também é possível encontrar aspectos referentes aos campos tradicionalmente encontrados gestão privada, tais como recursos humanos, finanças, administração de materiais, contabilidade, orçamento, to ao público, tecnologia da informação, excelência nos serviços públicos, gestão Além dessas semelhanças, cumpre ressaltar que, atualmente, existe uma forte tendência no sentido de as organizações públicas incorporarem, cada vez mais, as mesmas técnicas e ferramentas há muito utilizadas na gestão das organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. Esse fenômeno pôde ser observado durante a reforma gerencial que estudamos meio da qual se buscou aplicar, na administração pública, técnicas e ferramentas que já eram utilizadas com Outra área importante de convergência é a da crescente responsabilidade social das empres diversas razões, as entidades privadas começaram a prestar apoio a entidades e atividades de interesse público. Além dos financiamentos para projetos diversos no campo da educação, cultura, meio ambiente, política social e s e institutos financiados por empresas, estruturando assim uma área de cooperação da administração privada com atividades que são do interesse da comunidade em geral. Além dos pontos de convergência acima destacados, importante destacar que a possibilida entre o setor público e o setor privado também tem crescido nos últimos anos, permitindo, assim, aproveitar as vantagens que cada um deles oferece: maior agilidade no setor privado e, no setor público, maior preocupação com os cidadão e com as áreas naturalmente deficitárias, as quais só podem funcionar se subvencionadas. A existência de um setor econômico privado forte, modernizado e com recursos, permite visualizar essas instâncias de mútua cooperação entre Estado e empresas. Isso é particularmente importante no que diz respeito às fontes de financiamento para projetos públicos. Adequados esquemas de cooperação permitem a ampliação da atividade em matéria de construção de infraestrutura e prestação de serviços públicos. É o caso dos sistemas de concessão e privadas e outras formas de participação do setor privado em atividades de interesse público. A possibilidade de cooperação tem se estendido ao chamado “terceiro setor” (ONG, OSCIP, OS e outras associaçõe fins lucrativos) em tarefas que, antes, eram habitualmente prestadas com exclusividade pelo Estado, especialmente âmbito social, sanitário, educacional e cultural. No entanto, apesar das convergências e possibilidades de cooperação acima relacion destacar as características que tornam as organizações públicas diferentes das organizações privadas, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão dessas organizações apresentem certas especificidades que as la a seguir apresenta algumas dessas principais divergências: Gestão P ública Ges ceitas derivadas de tributos, caráter compulsório e sem cessária contrapartida em rmos de prestação direta de rviços. Receitas a pagament livre e esp por parte serviços e pela organ ntrole político, por meio de eições periódicas de seus vernantes. Controle p meio da c outras org mpo indeterminado. O estado o vai à falência. Sobrevivê eficiência Competiti mercado. ecisões mais lentas, luenciadas por variáveis de dem política. Políticas públicas acordo com os programas de verno. Decisões m visando à Políticas e voltadas p mercado. mpla e não específica. Muitas zes subentendida e não plicitamente definida. Limitada a produtos e oferecidos Definida p proprietár mpla e não específica. eterminada por fatores líticos. Muitas vezes coerente com os recursos anceiros disponíveis. Baseada n análise do com as pr possibilida ralmente lenta e burocrática. ualmente, tem buscado a ciência por meio da aplicação técnicas e ferramentas lizadas na gestão privada. Tem de se dinâmica ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 50 CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Por se constituir em uma vertente específica da ciência da Administração, a Administração Pública preocupa-se ctos em comum a esse campo do conhecimento. Assim, as organizações públicas se assemelham às organizações privadas, na medida em que também aplicam as diversas funções do processo administrativo, Nas organizações públicas, também é possível encontrar aspectos referentes aos campos tradicionalmente encontrados gestão privada, tais como recursos humanos, finanças, administração de materiais, contabilidade, orçamento, to ao público, tecnologia da informação, excelência nos serviços públicos, gestão Além dessas semelhanças, cumpre ressaltar que, atualmente, existe uma forte tendência no sentido de as as mesmas técnicas e ferramentas há muito utilizadas na gestão das organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. Esse fenômeno pôde ser observado durante a reforma gerencial que estudamos no tópico anterior, por meio da qual se buscou aplicar, na administração pública, técnicas e ferramentas que já eram utilizadas com Outra área importante de convergência é a da crescente responsabilidade social das empresas. Por diversas razões, as entidades privadas começaram a prestar apoio a entidades e atividades de interesse público. Além dos financiamentos para projetos diversos no campo da educação, cultura, meio ambiente, política social e s e institutos financiados por empresas, estruturando assim uma área de cooperação da Além dos pontos de convergência acima destacados, importante destacar que a possibilidade de colaboração entre o setor público e o setor privado também tem crescido nos últimos anos, permitindo, assim, aproveitar as vantagens que cada um deles oferece: maior agilidade no setor privado e, no setor público, maior preocupação com os cidadão e com as áreas naturalmente deficitárias, as quais só podem funcionar se subvencionadas. A existência de um setor econômico privado forte, modernizado e com recursos, permite visualizar essas instâncias de Isso é particularmente importante no que diz respeito às fontes de financiamento para projetos públicos. Adequados esquemas de cooperação permitem a ampliação da atividade so dos sistemas de concessão e privadas e outras formas de participação do setor privado em atividades de interesse público. A possibilidade de cooperação tem se estendido ao chamado “terceiro setor” (ONG, OSCIP, OS e outras associações sem fins lucrativos) em tarefas que, antes, eram habitualmente prestadas com exclusividade pelo Estado, especialmente no No entanto, apesar das convergências e possibilidades de cooperação acima relacionadas, importante destacar as características que tornam as organizações públicas diferentes das organizações privadas, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão dessas organizações apresentem certas especificidades que as stão P rivada advindas de tos efetuados, por pontânea vontade dos clientes dos e produtos oferecidos nização. pelo mercado, por concorrência com ganizações. ência depende da organizacional. vidade acirrada no mais rápidas, racionalidade. empresariais para objetivos do a determinados e serviços a serem s aos clientes. pela direção ou pelos rios da organização. na missão e na o ambiente. Coerente róprias ades. er eficiente e para sobreviver.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Importante ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da so O poder extroverso caracteriza entes sociais. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas, que vinculam a ação e o comportamento dos demais membros da sociedade. Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente, dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros. P ropósito de atuação Se Forma de condução Re int ob pre Controle social É r ad con de ga sua ins pa Forma de tratamento oferecido ao público A a po qu igu tra res pre Objetivo final A a ge for de sem de efi Form a de financiam ento A a com de de qu pa pú be Destinatários das ações Os dir de be de P artes interessadas O c int rel ini de con int dir tam pa Efeito das decisões A a po ob soc de ge pa sen org leg con ob ter Forma de subordinação ao ordenamento jurídico Só pe ROVA! Importante ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania. O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas, que vinculam a ação membros da sociedade. Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente, dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros. ervir ao público. Cumprir su lucro. egidas pela supremacia do teresse público e pela rigação da continuidade da estação do serviço público. Conduzida da vontad requisito essencial para a ministração pública ntemporânea em regimes emocráticos, o que implica em arantia de transparência de as ações e atos e na stitucionalização de canais de articipação social. Estão forte para a pre dos intere (dirigentes administração pública não ode fazer distinção de pessoas, ue devem ser tratadas ualmente e com qualidade. O atamento diferenciado stringe-se apenas aos casos evistos em lei. As organiz utilizam es segmentaç estabelece tratament preferenci administração pública busca erar valor para a sociedade e rmas de garantir o esenvolvimento sustentável, m perder de vista a obrigação e utilizar os recursos de modo ciente. As organiz buscam o formas de sustentabi atividade pública é financiada m recursos públicos, oriundos e contribuições compulsórias e cidadãos e empresas, os uais devem ser direcionados ara a prestação de serviços úblicos e para a produção do em comum. A atividad financiada particulare interesses s cidadãos, sujeitos de reitos, e a sociedade, emandante da produção do em comum e do esenvolvimento sustentável. Os clientes da organiz conceito de partes teressadas é ampliado em lação ao utilizado pela ciativa privada, pois as ecisões públicas devem nsiderar não apenas os teresses dos grupos mais retamente afetados, mas mbém o valor final agregado ara a sociedade. Grupos dir pelos prod oferecidos administração pública tem o oder de regular e gerar rigações e deveres para a Recai sobr diretos de serviços. E ciedade. Assim, as suas ecisões e ações normalmente eram efeitos em larga escala ara a sociedade e em áreas nsíveis. O Estado é a única ganização que, de forma gítima, detém o poder de nstituir unilateralmente brigações em relação a rceiros. alcança te relação co ó pode fazer o que a lei ermite. Pode fazer estiver pro ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 51 Importante ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, berania. se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas, que vinculam a ação Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente, dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros. ua missão e realizar as pela autonomia e. emente orientadas eservação e proteção esses corporativos s e acionistas). zações privadas stratégias de ção de mercado, endo diferenciais de o para clientes ais. zações privadas lucro financeiro e e garantir a ilidade do negócio. e privada é a com recursos de es que têm legítimos s capitalistas. s atuais e potenciais zação. retamente afetados dutos e serviços s pela organização. re os destinatários seus produtos e Em regra, não erceiros fora da omercial. r tudo que não oibido por lei.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 111. (CESPE – TCU 2008 – Analista de Controle Externo dos direitos públicos, isto é, aqueles de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração pública burocrática patrimônio público - precisavam transformar menos burocrática e mais gerencial. 112. (CESPE – STM 2011 – Analista Judiciário gestores públicos e privados têm posições antagônicas quant sob sua responsabilidade. 113. (CESPE – MC 2008 – Administrador) com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não c legislação. 114. (CESPE – ANATEL 2006 – Analista Administrativo legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a i característica indesejada na administração pública. 115. (CESPE – ANCINE 2005 – Especialista em Regulação da Atividade cinematográfica e Audiovisual Administração, Ciências Contábeis e Economia) não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação desses clientes. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário ao empreendedorismo governamental e às novas lideranças no setor público. 116. A gestão pública empreendedora implica a busca cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. 117. Aproximando-se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a parceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia. A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. 118. À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliz mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. 119. Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público. 120. Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no cumprimento da sua missão. 121. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1) apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza e regime jurídico aplicável a cada qual. A respeito do tema, considere: I. Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando apenas de forma subsidiária ao princípio do interesse público. II. O princípio da legalidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, tendo, contudo, maior prevalência na gestão pública. III. O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administraçã pública os financia através de tributos, mesmo sem usá Está correto o que consta APENAS em a) III. b) I e III. c) II e III. d) I e II. e) I. ROVA! CAIU EM PROVA Analista de Controle Externo – Área Planejamento e Gestão) No século XX, após o advento les de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração pública burocrática - concebidas para proteger o precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, Analista Judiciário - Área Administrativa) Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios Administrador) Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibição expressa na Analista Administrativo – ÁreaAdministração) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a i característica indesejada na administração pública. Especialista em Regulação da Atividade cinematográfica e Audiovisual Administração, Ciências Contábeis e Economia) Os clientes de órgãos públicos que poss não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013)Julgue os itens subsecutivos, referentes ao empreendedorismo governamental e às novas lideranças no setor público. A gestão pública empreendedora implica a busca por resultados, visando atender às necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a ceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia. A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estratégias de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse tinuidade da prestação do serviço público. Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no (T1)-TRT-19ªREG-AL/2014-FCC].(Q.47) Gestão pública e gestão privada apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza plicável a cada qual. A respeito do tema, considere: . Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando apenas de forma subsidiária ao princípio do interesse público. lidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, tendo, contudo, maior prevalência na gestão pública. . O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administraçã pública os financia através de tributos, mesmo sem usá-los. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 52 No século XX, após o advento les de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja concebidas para proteger o articipativa ou mais direta, e a segunda, Apesar de partilharem de algumas funções básicas, o ao aspecto econômico e à orientação dos negócios Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar ontrariem nenhuma proibição expressa na Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma Especialista em Regulação da Atividade cinematográfica e Audiovisual – Área Os clientes de órgãos públicos que possuem uma gestão tradicional não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação Área Administrativa/2013)Julgue os itens subsecutivos, referentes por resultados, visando atender às necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. a estratégias de segmentação de Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no Gestão pública e gestão privada apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza . Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando-se à gestão pública lidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, . O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administração
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 122. [Anal. Jud.-(Ár. Adm)-(CC03)-(T1)-TRT a) a prestação de serviços aos cidadãos. b) a conservação e aprimoramento de bens públicos. c) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. d) a ampliação da estrutura constitucional do Estado. e) o estabelecimento de alicerces da formalidade e da materialidade. 123. [Anal. Jud.-(Ár. Adm)-(CC03)-(T1)-TRT modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em a) caráter racional e divisão do trabalho. b) hierarquia de autoridade. c) impessoalidade nas relações. d) relação de coesão ou de antagonismo. e) caráter formal das comunicações. 124. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)- implantada a partir dos movimentos de modernização e reforma do Estado que ganharam ênfase nos anos 1990, possui como características: a) descentralização dos processos decisórios, formas flexíveis de gestão, remuneração por desempenho, competição administrativa e orientação para o cidadão b) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles de fluxo de trabalho e foco no treinamento e capacitação dos servidores. c) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis inferiores e aumento dos int ênfase no controle dos processos internos. d) verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, departamentalizaçã especialização dos setores para tomada de decisões estratégicas. e) horizontalização das estruturas organizacionais, centralização de controle de processos e foco nocidadão 111 112 113 114 C C E ROVA! TRT-18ªREG-GO/2013-FCC].(Q.41) A Administração pública tem como fi a) a prestação de serviços aos cidadãos. b) a conservação e aprimoramento de bens públicos. c) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. d) a ampliação da estrutura constitucional do Estado. o estabelecimento de alicerces da formalidade e da materialidade. TRT-18ªREG-GO/2013-FCC].(Q.42) O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em a) caráter racional e divisão do trabalho. d) relação de coesão ou de antagonismo. -(T1)-TRT-1ªREG-RJ/2013-FCC].(Q.33) A Administração pública gerencial, ovimentos de modernização e reforma do Estado que ganharam ênfase nos anos 1990, a) descentralização dos processos decisórios, formas flexíveis de gestão, remuneração por desempenho, competição o cidadão-cliente. b) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles de fluxo de trabalho e foco no treinamento e c) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis inferiores e aumento dos int ênfase no controle dos processos internos. d) verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, departamentalizaçã especialização dos setores para tomada de decisões estratégicas. alização das estruturas organizacionais, centralizaçãodos processos decisórios, introdução demecanismos de controle de processos e foco nocidadão-cliente. GABARITO 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 E C C E E C C A A D ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 53 A Administração pública tem como finalidade c) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. O modelo burocrático de Max Weber é um o o mundo. O modelo burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO A Administração pública gerencial, ovimentos de modernização e reforma do Estado que ganharam ênfase nos anos 1990, a) descentralização dos processos decisórios, formas flexíveis de gestão, remuneração por desempenho, competição b) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles de fluxo de trabalho e foco no treinamento e c) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis inferiores e aumento dos intermediários, com d) verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, departamentalização e dos processos decisórios, introdução demecanismos 123 124 D A
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 3 −−−− EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Em qualquer forma de Estado, a sociedade deve ser o foco das atenções do governo constituído. As políticas públicas devem ser direcionadas para atender às necessidades dos div bem-estar social deve ser entendido como o centro das questões de governo. Isso provoca, muitas vezes, expressivos debates sobre como atender as necessidades da sociedade com os recursos existentes e que são ditos, recorrente insuficientes. O que se percebe é a dificuldade de o governo encontrar uma solução que atenda a todos os interesses da sociedade. Entretanto, essa aparente dificuldade, que pode se mostrar contínua, traz como consequência uma sinalização para a necessidade de elevar o nível do debate político e das reflexões acerca dos instrumentos apropriados e suficientes que consigam demonstrar o melhor caminho para a promoção do bem Diferentemente do setor privado brasileiro meio da incorporação de técnicas e métodos oriundos, concomitantemente, da academia e do meio corporativo verifica-se no corpo estatal brasileiro uma grande resistência à adoção de tecnologias de gestão. Esse problema repercute na difícil melhoria da produtividade e da eficiência da máquina estatal, que causa impacto significativo na competitividade global do país, fator primordial para a manutenção de uma base econômica sólida. As crescentes necessidades da população e uma maior mobilização social tendem a levar o governo a buscar alternativas inteligentes para a utilização dos recursos públicos. Nesse sentido, um caminho que pode ser trilhado pelos governos é a utilização de modernas tecnologias de gestão – adaptando-as para as especificidades públicas, sobrepondo as questões sociais às puramente econômicas. Nesse contexto de adoção de princípios da qualidade na gestão pública, pode estatal, para desempenhar bem o papel delegado pela sociedade, precisa executar bem os serviços a ela atribuídos. Assim, buscar no movimento da qualidade, que na verdade é um movimento da gestão, caminhos para atender à sociedade é uma alternativa que o governo apropriadas para melhor servir a população. Dessa forma, surgiu a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão dedicado às organizações públicas pois passava a ser necessária a tradução d questões são empreendidas para atender à população, considerando todos os extratos e todas as classes sociais. A elaboração de um modelo de gestão vem ao encontro das necessidades que requer mais agilidade do governo, quanto do próprio governo, que deve obediência a esses anseios da sociedade. Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os recursos, estabelecer indicadores de desempenho, identificar as boas práticas de gestão, entender as oportunidades de melhorias e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para o governo e que pode ser utilizado como resposta para esforços já empreendidos, de longa dotá-la de mecanismos capazes de proporcionar um melhor atendimento ao cidadão. Assim, desde o governo de Juscelino Kubitscheck, o Brasil tem empreendido esforços no sentido de se implementar um Modelo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Os modelos que surgiram no Brasil, ao longo do tempo, algumas vezes representaram mera tentativa de simplificação da burocracia ou mera extensão de modelos destinados ao setor privado, e outras se constituíram e e foco na melhoria no padrão dos serviços oferecidos aos cidadãos. 3.1 −−−− HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA Desde o final da década de 80, o Brasil busco preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Em 1990, foi criado o Programa Brasileiro d Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público. Voltado para a iniciativa privada, o PBQP era destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, gestão e mudanças organizacionais. Esse programa se representou uma resposta do Estado e de segmentos empresário visando à obtenção de maior eficiência da estrutura produtiva nacional, constituindo política de abertura dos mercados nacionais promovida por Collor de Mello no início do seu governo. ROVA! EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Em qualquer forma de Estado, a sociedade deve ser o foco das atenções do governo constituído. As políticas públicas devem ser direcionadas para atender às necessidades dos diversos extratos da população. O estar social deve ser entendido como o centro das questões de governo. Isso provoca, muitas vezes, expressivos debates sobre como atender as necessidades da sociedade com os recursos existentes e que são ditos, recorrente O que se percebe é a dificuldade de o governo encontrar uma solução que atenda a todos os interesses da sociedade. Entretanto, essa aparente dificuldade, que pode se mostrar contínua, traz como consequência uma sinalização essidade de elevar o nível do debate político e das reflexões acerca dos instrumentos apropriados e suficientes que consigam demonstrar o melhor caminho para a promoção do bem-estar da população. iferentemente do setor privado brasileiro – que se transformou, ao longo das décadas de 1990 e 2000, por meio da incorporação de técnicas e métodos oriundos, concomitantemente, da academia e do meio corporativo se no corpo estatal brasileiro uma grande resistência à adoção de tecnologias de gestão. se problema repercute na difícil melhoria da produtividade e da eficiência da máquina estatal, que causa impacto significativo na competitividade global do país, fator primordial para a manutenção de uma base econômica a população e uma maior mobilização social tendem a levar o governo a buscar alternativas inteligentes para a utilização dos recursos públicos. Nesse sentido, um caminho que pode ser trilhado pelos governos é a utilização de modernas tecnologias de gestão muitas vezes oriundas da iniciativa privada as para as especificidades públicas, sobrepondo as questões sociais às puramente econômicas. Nesse contexto de adoção de princípios da qualidade na gestão pública, pode l, para desempenhar bem o papel delegado pela sociedade, precisa executar bem os serviços a ela atribuídos. Assim, buscar no movimento da qualidade, que na verdade é um movimento da gestão, caminhos para atender à sociedade é uma alternativa que o governo tem em mãos, para prover as organizações públicas de técnicas apropriadas para melhor servir a população. Dessa forma, surgiu a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão dedicado às organizações públicas pois passava a ser necessária a tradução das tecnologias de gestão para o enfoque do aparelho estatal, em que as questões são empreendidas para atender à população, considerando todos os extratos e todas as classes sociais. elaboração de um modelo de gestão vem ao encontro das necessidades – que requer mais agilidade do governo, quanto do próprio governo, que deve obediência a esses anseios da sociedade. Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os recursos, estabelecer sempenho, identificar as boas práticas de gestão, entender as oportunidades de melhorias e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para o governo e que pode ser utilizado como resposta para esforços já empreendidos, de longa data, para a reestruturação da máquina pública, visando a la de mecanismos capazes de proporcionar um melhor atendimento ao cidadão. Assim, desde o governo de Juscelino Kubitscheck, o Brasil tem empreendido esforços no sentido de se delo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Os modelos que surgiram no Brasil, ao longo do tempo, algumas vezes representaram mera tentativa de simplificação da burocracia ou mera extensão de modelos destinados ao setor privado, e outras se constituíram em modelos mais bem elaborados, com critérios bem definidos e foco na melhoria no padrão dos serviços oferecidos aos cidadãos. HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA Desde o final da década de 80, o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP Em 1990, foi criado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), que gerou o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público. Voltado para a iniciativa privada, o PBQP era destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, mudanças organizacionais. Esse programa se representou uma resposta do Estado e de segmentos empresário visando à obtenção de maior eficiência da estrutura produtiva nacional, constituindo-se um dos desdobramentos da onais promovida por Collor de Mello no início do seu governo. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 54 EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Em qualquer forma de Estado, a sociedade deve ser o foco das atenções do governo constituído. As ersos extratos da população. O estar social deve ser entendido como o centro das questões de governo. Isso provoca, muitas vezes, expressivos debates sobre como atender as necessidades da sociedade com os recursos existentes e que são ditos, recorrentemente, O que se percebe é a dificuldade de o governo encontrar uma solução que atenda a todos os interesses da sociedade. Entretanto, essa aparente dificuldade, que pode se mostrar contínua, traz como consequência uma sinalização essidade de elevar o nível do debate político e das reflexões acerca dos instrumentos apropriados e estar da população. rmou, ao longo das décadas de 1990 e 2000, por meio da incorporação de técnicas e métodos oriundos, concomitantemente, da academia e do meio corporativo – se no corpo estatal brasileiro uma grande resistência à adoção de tecnologias de gestão. se problema repercute na difícil melhoria da produtividade e da eficiência da máquina estatal, que causa impacto significativo na competitividade global do país, fator primordial para a manutenção de uma base econômica a população e uma maior mobilização social tendem a levar o governo a buscar alternativas inteligentes para a utilização dos recursos públicos. Nesse sentido, um caminho que pode ser muitas vezes oriundas da iniciativa privada as para as especificidades públicas, sobrepondo as questões sociais às puramente econômicas. Nesse contexto de adoção de princípios da qualidade na gestão pública, pode- se dizer que a máquina l, para desempenhar bem o papel delegado pela sociedade, precisa executar bem os serviços a ela atribuídos. Assim, buscar no movimento da qualidade, que na verdade é um movimento da gestão, caminhos para atender à tem em mãos, para prover as organizações públicas de técnicas Dessa forma, surgiu a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão dedicado às organizações públicas, as tecnologias de gestão para o enfoque do aparelho estatal, em que as questões são empreendidas para atender à população, considerando todos os extratos e todas as classes sociais. tanto do lado do cidadão, que requer mais agilidade do governo, quanto do próprio governo, que deve obediência a esses anseios da sociedade. Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os recursos, estabelecer sempenho, identificar as boas práticas de gestão, entender as oportunidades de melhorias e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para o governo e que pode ser utilizado data, para a reestruturação da máquina pública, visando a Assim, desde o governo de Juscelino Kubitscheck, o Brasil tem empreendido esforços no sentido de se delo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Os modelos que surgiram no Brasil, ao longo do tempo, algumas vezes representaram mera tentativa de simplificação da burocracia ou mera extensão de modelos m modelos mais bem elaborados, com critérios bem definidos HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA u, com a abertura de mercado, mecanismos e métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. a Qualidade e Produtividade (PBQP), que gerou o Subcomitê da Voltado para a iniciativa privada, o PBQP era destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, mudanças organizacionais. Esse programa se representou uma resposta do Estado e de segmentos empresários se um dos desdobramentos da onais promovida por Collor de Mello no início do seu governo.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O PBQP insere-se no contexto da Política Industrial e de Comércio Exterior (PICE) definida pelo governo Collor, que objetivava o aumento da eficiência na produção e comercialização de bens e se produtivo nacional. Oprograma seria organizado em subprogramas gerais e setoriais da qualidade e produtividade. Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública Um dos subprogramas do PBQP era o Subprograma da (SQPAP), que possuía como objetivo Promover a implantação de projetos da qualidade e produtividade em setores da administração pública federal, especialmente nos ligados à educação, saúde e segurança. Criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) Em outubro de 1991 foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade formada por organizações públicas e privadas e destinada a organizar o Prêmio Nacional de Qualidade ( com base em critérios de excelência na administração das organizações, também estabelecidos pela Fundação. Reorganização do PBQP As iniciativas destinadas a disseminar, na administração pública, a aplicação dos conceitos e técnicas sugeridos pelo PBQP, terão, entretanto, fôlego curto na gestão Collor de Mello, logo envolvida em um escândalo que culminaria com o afastamento do Presidente da República, em 2 de outubro de 1992. Durante a gestão de Itamar Franco, iniciada em 29 de dezem qualidade é o processo de reorganização do PBQP, que toma como base as sugestões da 2a Reunião de Avaliação Estratégica do PBQP. Essa reestruturação determinará um novo conjunto de prioridades, dentre estas a ação integrada com a administração pública. Programa Qualidade e Participação na Administração Pública As iniciativas destinadas a implantar programas de qualidade na administração pública, somente irão ganhar alguma expressão mais consistente após o 1995, foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Esse documento, que, conforme estudamos, delineou os mecanismos pelos quais a reforma administrativa seria implementada questão da qualidade nos seguintes termos: Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total, mas, também, o aspecto participaçã aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para oaprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação de serviços pelo setor público (...) A qualidade total e a produtividade assumiram, em anos recentes, uma importância muito grande técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas avanço se lograrem, no nível operac uma maior cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação. Assim, em 1995, com a reforma administrativa do aparelho do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na Administração Pública (PQPAP), com foco nas ferramentas e métodos da gestão da qualidade total e um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. No PQPAP, o conceito de qualidade expressou os atributos de um modelo de excelência em gestão para a área pública. Coordenado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), o Programa da Qualidade Participação na Administração Pública (PQPAP) foi cr instrumentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Os parâmetros do PQPAP foram aprovados pela Câmara da Reforma do Estado em maio de 1996 e sua elaboração tinha o objetivo de trazer para o setor público os conceitos e práticas da administração pública gerencial, que possibilitariam um incremento da eficiência e da eficácia administrativas. ROVA! se no contexto da Política Industrial e de Comércio Exterior (PICE) definida pelo governo Collor, que objetivava o aumento da eficiência na produção e comercialização de bens e se programa seria organizado em subprogramas gerais e setoriais da qualidade e produtividade. Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública - (SQPAP) Um dos subprogramas do PBQP era o Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública (SQPAP), que possuía como objetivo Promover a implantação de projetos da qualidade e produtividade em setores da administração pública federal, especialmente nos ligados à educação, saúde e segurança. ação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) Em outubro de 1991 foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade formada por organizações públicas e privadas e destinada a organizar o Prêmio Nacional de Qualidade ( com base em critérios de excelência na administração das organizações, também estabelecidos pela Fundação. As iniciativas destinadas a disseminar, na administração pública, a aplicação dos conceitos e técnicas sugeridos pelo PBQP, terão, entretanto, fôlego curto na gestão Collor de Mello, logo envolvida em um escândalo que culminaria com o afastamento do Presidente da República, em 2 de outubro de 1992. Durante a gestão de Itamar Franco, iniciada em 29 de dezembro de 1992, o fato marcante no terreno da qualidade é o processo de reorganização do PBQP, que toma como base as sugestões da 2a Reunião de Avaliação Estratégica do PBQP. Essa reestruturação determinará um novo conjunto de prioridades, dentre estas a ação integrada com a administração pública. Programa Qualidade e Participação na Administração Pública - PQPAP As iniciativas destinadas a implantar programas de qualidade na administração pública, somente irão ganhar alguma expressão mais consistente após o início da primeira gestão de Fernando Henrique Cardoso. Em 1995, foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Esse documento, que, conforme estudamos, delineou os mecanismos pelos quais a reforma administrativa seria implementada questão da qualidade nos seguintes termos: Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total, mas, também, o aspecto participaçã aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para oaprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação de serviços pelo setor público. A qualidade total e a produtividade assumiram, em anos recentes, uma importância muito grande técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas avanço se lograrem, no nível operacional, uma qualidade maior dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar-se a ela o programa da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação. Assim, em 1995, com a reforma administrativa do aparelho do Estado, foi criado o Programa Qualidade e o Pública (PQPAP), com foco nas ferramentas e métodos da gestão da qualidade total e um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. No PQPAP, o conceito de qualidade expressou-se por intermédio de critérios e fundamentos que compunham os atributos de um modelo de excelência em gestão para a área pública. Coordenado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), o Programa da Qualidade Participação na Administração Pública (PQPAP) foi criado com a finalidade de constituir-se em um dos mais importantes instrumentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Os parâmetros do PQPAP foram aprovados pela Câmara da Reforma do Estado em maio de 1996 e sua tinha o objetivo de trazer para o setor público os conceitos e práticas da administração pública gerencial, que possibilitariam um incremento da eficiência e da eficácia administrativas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 55 se no contexto da Política Industrial e de Comércio Exterior (PICE) definida pelo governo Collor, que objetivava o aumento da eficiência na produção e comercialização de bens e serviços do parque programa seria organizado em subprogramas gerais e setoriais da qualidade e produtividade. Qualidade e Produtividade na Administração Pública (SQPAP), que possuía como objetivo Promover a implantação de projetos da qualidade e produtividade em setores da administração pública federal, especialmente nos ligados à educação, saúde e segurança. Em outubro de 1991 foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade formada por organizações públicas e privadas e destinada a organizar o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), a ser atribuído com base em critérios de excelência na administração das organizações, também estabelecidos pela Fundação. As iniciativas destinadas a disseminar, na administração pública, a aplicação dos conceitos e técnicas sugeridos pelo PBQP, terão, entretanto, fôlego curto na gestão Collor de Mello, logo envolvida em um escândalo que culminaria com o afastamento do Presidente da República, em 2 de outubro de 1992. bro de 1992, o fato marcante no terreno da qualidade é o processo de reorganização do PBQP, que toma como base as sugestões da 2a Reunião de Avaliação Estratégica do PBQP. Essa reestruturação determinará um novo conjunto de prioridades, dentre estas a ação As iniciativas destinadas a implantar programas de qualidade na administração pública, somente irão início da primeira gestão de Fernando Henrique Cardoso. Em 1995, foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Esse documento, que, conforme estudamos, delineou os mecanismos pelos quais a reforma administrativa seria implementada, contemplou a Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total, mas, também, o aspecto participação, essencial para o aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para oaprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação A qualidade total e a produtividade assumiram, em anos recentes, uma importância muito grande entre as técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas são um grande ional, uma qualidade maior dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da administração rama da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação. Assim, em 1995, com a reforma administrativa do aparelho do Estado, foi criado o Programa Qualidade e o Pública (PQPAP), com foco nas ferramentas e métodos da gestão da qualidade total e um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. fundamentos que compunham Coordenado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), o Programa da Qualidade e se em um dos mais importantes Os parâmetros do PQPAP foram aprovados pela Câmara da Reforma do Estado em maio de 1996 e sua tinha o objetivo de trazer para o setor público os conceitos e práticas da administração pública
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O PQPAP possuía os seguintes objetivos gerais • Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores. • Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, motivação dos servidores e o controle de resultados. Para o Mare, o programa era ambicioso, pois deveria impulsionar o país na direção da modernidade e do futuro. Na sua implementação, o PQPAP deveria observar os • Satisfação do cliente: os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos – que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, pr (os quais representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública) mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas. Esse aspecto representa uma das vertentes das cliente na gestão pública”. • Envolvimento de todos os servidores devem envolver-se com a qualidade e assumir o compromisso com a pública. • Gestão participativa: a gestão pela qualidade é participativa, ou seja: o pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoriade seus processos de trabalho; o estabelece a cooperação entre gerentes e o dissemina informações organizacionais; o compartilha desafios; e o coloca a decisão o mais próximo possível da ação. • Gerência de processos: o processo é o centro prático da gestão pela qualidade. Isso significa: o identificar e analisar os processos da organização; o estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento dessesprocessos; o avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; e o normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos. • alorização do servidor público pública de atender comqualidade aos seus clientes externos, ou seja, o cidadão. A valorização dar em função: o da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão; o da profissionalização do serviço público; o da avaliação do desempenho por resultados, a partir deobjetivos bem definidos; e o do reconhecimento do mérito. • Constância de propósitos: a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar, com toda a organização, objetivos de projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela qualidade e fator de coerência do processo decisório. • Melhoria contínua: é um processo estabelecimento permanente de novos desafios. • Não aceitação de erros: o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconfort a internalização desse princípio. Programa da Qualidade no Serviço Público Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serv Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs ROVA! objetivos gerais: elhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus na participação dos servidores. Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a dimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, motivação dos servidores e o controle de resultados. Para o Mare, o programa era ambicioso, pois deveria impulsionar o país na direção da modernidade e do sua implementação, o PQPAP deveria observar os seguintes princípios: : os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, pr (os quais representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública) mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas. Esse aspecto representa uma das vertentes das reformas administrativas, que ficou conhecida como “paradigma do Envolvimento de todos os servidores: a alta administração, o corpo gerencial e a base operacional se com a qualidade e assumir o compromisso com a melhoria contínua da administração : a gestão pela qualidade é participativa, ou seja: o pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoriade seus processos de trabalho; o estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados; o dissemina informações organizacionais; o coloca a decisão o mais próximo possível da ação. : o processo é o centro prático da gestão pela qualidade. Isso significa: s processos da organização;
 o estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento dessesprocessos; o avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; e o normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos. alorização do servidor público: constitui uma garantia ao cumprimento da missão da administração pública de atender comqualidade aos seus clientes externos, ou seja, o cidadão. A valorização dar o da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão; do serviço público;
 o da avaliação do desempenho por resultados, a partir deobjetivos bem definidos; e o do reconhecimento do mérito. : a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar, com toda a organização, objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela qualidade e fator de coerência do processo decisório. : é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios. : o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização desse princípio. Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serv PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 56 elhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a dimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a Para o Mare, o programa era ambicioso, pois deveria impulsionar o país na direção da modernidade e do : os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos (os quais representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública) – e devem estabelecer mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas. Esse aspecto reformas administrativas, que ficou conhecida como “paradigma do : a alta administração, o corpo gerencial e a base operacional melhoria contínua da administração o pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoriade seus processos de trabalho; : o processo é o centro prático da gestão pela qualidade. Isso significa: ia ao cumprimento da missão da administração pública de atender comqualidade aos seus clientes externos, ou seja, o cidadão. A valorização dar-se-á o da avaliação do desempenho por resultados, a partir deobjetivos bem definidos; e
 : a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar, longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no : o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização o com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e Serviços de Atendimento ao Cidadão.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) Em 2005 o Governo Federal lançou, por meio do Decreto 5.378, de 23/2/2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), unificando o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) com o Programa Nacional de Desburocratização. Esses marcos evidenciam a evolução e o amadureci Programa.Os aspectos que envolvem o termo qualidade, em sua incursão como elemento de um projeto de reforma do Estado e de sua gestão, adquire relevância face ao destaque atribuído pelo Plano Diretor da Refor do Aparelho do Estado à implantação de programas da qualidade na administração pública. As mudanças administrativas propostas, fortemente influenciadas por categorias e valores oriundos da literatura de administração de empresasprivadas, apontam para u eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. Portanto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, apesar de ser relati um programa cujas origens remontam a 1956, com a criação da Comissão de Simplificação Burocrática, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lançamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado também na década de 90, chegando aos dias de hoje com características, uma política pública e “massa crítica” condizente com o tamanho do país e do desafio a ser enfrentado. As novas abordagens introduzidas pela administração gerencial controle por resultados, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e à administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social administração pública brasileira e exigiram a busca de Desde então, passou-se a buscar construir um programa de qualidade no serviço público que estivesse alinhado com as novas propostas, em que as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão. GesPública: ROVA! Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) Em 2005 o Governo Federal lançou, por meio do Decreto 5.378, de 23/2/2005, o Programa Nacional de e Desburocratização (GesPública), unificando o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) com o Programa Nacional de Desburocratização.Quatro marcos principais caracterizam a evolução do GesPública: sses marcos evidenciam a evolução e o amadurecimento da própria filosofia e das estratégias do Programa.Os aspectos que envolvem o termo qualidade, em sua incursão como elemento de um projeto de reforma do Estado e de sua gestão, adquire relevância face ao destaque atribuído pelo Plano Diretor da Refor do Aparelho do Estado à implantação de programas da qualidade na administração pública. As mudanças administrativas propostas, fortemente influenciadas por categorias e valores oriundos da literatura de administração de empresasprivadas, apontam para um modelo de gestão pública referenciado na eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas Portanto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, apesar de ser relati um programa cujas origens remontam a 1956, com a criação da Comissão de Simplificação Burocrática, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lançamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado também na de hoje com características, uma política pública e “massa crítica” condizente com o tamanho do país e do desafio a ser enfrentado. As novas abordagens introduzidas pela administração gerencial – especialmente no que diz respeito ao s, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e à administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social – renovaram os paradigmas da administração pública brasileira e exigiram a busca de novos métodos e práticas de gestão. se a buscar construir um programa de qualidade no serviço público que estivesse alinhado com as novas propostas, em que as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 57 Em 2005 o Governo Federal lançou, por meio do Decreto 5.378, de 23/2/2005, o Programa Nacional de e Desburocratização (GesPública), unificando o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) uatro marcos principais caracterizam a evolução do GesPública: mento da própria filosofia e das estratégias do Programa.Os aspectos que envolvem o termo qualidade, em sua incursão como elemento de um projeto de reforma do Estado e de sua gestão, adquire relevância face ao destaque atribuído pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado à implantação de programas da qualidade na administração pública. As mudanças administrativas propostas, fortemente influenciadas por categorias e valores oriundos da m modelo de gestão pública referenciado na eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas Portanto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, apesar de ser relativamente novo, é um programa cujas origens remontam a 1956, com a criação da Comissão de Simplificação Burocrática, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lançamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado também na de hoje com características, uma política pública e “massa crítica” condizente especialmente no que diz respeito ao s, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e à renovaram os paradigmas da novos métodos e práticas de gestão. se a buscar construir um programa de qualidade no serviço público que estivesse alinhado com as novas propostas, em que as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Linha do Tempo do MEGP Brasileiro A linha do tempo abaixo proporciona uma visão panorâmica acerca daevolução do Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro: A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público bra que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo a excelência da gestão. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado. O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entend “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão. O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública. A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública implica, portanto, no respeito aos princípios, conceitos e linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações, e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a administração pública, mas sim, de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes à natureza dessas organizações privada, sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído pelo Decreto 5.3 apoia centenas de órgãos e entidades da administração publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GesPública orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da excelência dirigida ao cidadão e por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços púbicos. Criação da Comissão de Simplificação Burocrática Considerada uma das primeiras iniciativas de se implementar a gestão por qualidade na administração pública 1956 1 Comissão de Simplificação Burocrática (JK) 1 Criação do Programa Qualidade e Participação na Administração Pública (PQPAP) 1995 PQP AP (FHC) ROVA! A linha do tempo abaixo proporciona uma visão panorâmica acerca daevolução do Modelo de Excelência 3.2 −−−− MODELO DO GESTÃO PÚBLICA A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo a excelência da o. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado. O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entend “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a ticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão. O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a istração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública implica, portanto, no respeito aos que caracterizam a natureza pública das organizações, e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a administração pública, mas sim, de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes à natureza dessas organizações, que as diferenciam das organizações da iniciativa privada, sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído pelo Decreto 5.3 apoia centenas de órgãos e entidades da administração publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GesPública orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços 1990 P BQP SQP AP (Collor) Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) Subprograma d da Qualidade e Produtividade na Administração Pública (SQPAP) 1990 Criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) 1991 P BQP e SQP AP (Collor) FP NQ (Collor) R (I R (I Criação do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) 1999 2005 Gespú (Lu P QSP (FHC) Gespú (Lu ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 58 A linha do tempo abaixo proporciona uma visão panorâmica acerca daevolução do Modelo de Excelência sileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo a excelência da o. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a ticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a istração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública implica, portanto, no respeito aos que caracterizam a natureza pública das organizações, e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a administração pública, mas sim, de entender, respeitar e considerar , que as diferenciam das organizações da iniciativa privada, sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído pelo Decreto 5.378/2005, apoia centenas de órgãos e entidades da administração publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GesPública orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços Reorganização tamar Franco) Reorganização do PBQP1992 Reorganização do P BQP tamar Franco) ública ula) Criação do Programa Gespública ública ula)
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Assim, tendo como uma de suas metas o combate ao que chamou de déficit institucional, em 2005, o governo Lula instituiu o Programa GesPública, o qual possui como o • Promover a governança e a eficiência, visando os resultados da ação pública. • Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental. • Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. No âmbito do modelo GesPública, foram empreendidas as seguintes linhas de objetivos acima mencionados: • Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimento • Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública. Resumidamente, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) foi Governo Federal para promoção da gestão de excelência na administração pública, em todos os seus níveis, visando contribuir para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do país. Dessa forma, o GesPública é o resultado da busca por construir organizações públicas orientadas para resultados, com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados e para o aumento da competitividade do país, medi Trata-se de uma arrojada política pública formulada para a gestão, a qual está alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora, à dimensão técnica social, até então restrita à esfera política. Isso significa que o GesPública busca promover a participação da sociedade no seu movimento. Suas principais características são: • Ser essencialmente pública gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. • Estar focada em resultados para o cidadão burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do GesPública. Alerto novamente que essa preocupação em obtenção de resultado enquadra se no contexto do denominado para para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quant capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum). • Ser federativa: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão imitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplica- se a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas de governo. Sustentação do Modelo O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública tem c administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Esses fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de vista a essência da natureza pú ROVA! Assim, tendo como uma de suas metas o combate ao que chamou de déficit institucional, em 2005, o governo Lula instituiu o Programa GesPública, o qual possui como objetivos principais: Promover a governança e a eficiência, visando os resultados da ação pública. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. ca, foram empreendidas as seguintes linhas de 
ação, visando à consecução Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimentos e normas. Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública. Resumidamente, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) foi Governo Federal para promoção da gestão de excelência na administração pública, em todos os seus níveis, visando contribuir para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do blica é o resultado da busca por construir organizações públicas orientadas para resultados, com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados e para o aumento da competitividade do país, mediante a melhoria contínua da gestão, no rumo da excelência. se de uma arrojada política pública formulada para a gestão, a qual está alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora, à dimensão técnica – própria da esfera administrati social, até então restrita à esfera política. Isso significa que o GesPública busca promover a participação da sociedade no seu movimento. Suas principais Ser essencialmente pública: o GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. Estar focada em resultados para o cidadão: sair do status de mera prestação de serviço para a burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do GesPública. Alerto novamente que essa preocupação em obtenção de resultado enquadra se no contexto do denominado paradigma do cliente na gestão pública. para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quant capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum). : a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão imitados a um objeto o a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). se a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas de governo. O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. 
Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Esses fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de vista a essência da natureza pública das organizações. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 59 Assim, tendo como uma de suas metas o combate ao que chamou de déficit institucional, em 2005, o Promover a governança e a eficiência, visando os resultados da ação pública. ação, visando à consecução dos Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos Resumidamente, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) foi instituído pelo Governo Federal para promoção da gestão de excelência na administração pública, em todos os seus níveis, visando contribuir para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do blica é o resultado da busca por construir organizações públicas orientadas para resultados, com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ante a melhoria contínua da gestão, no rumo da excelência. se de uma arrojada política pública formulada para a gestão, a qual está alicerçada em um modelo própria da esfera administrativa –, a dimensão Isso significa que o GesPública busca promover a participação da sociedade no seu movimento. Suas principais lada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da prestação de serviço para a burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do GesPública. Alerto novamente que essa preocupação em obtenção de resultado enquadra- digma do cliente na gestão pública. 
Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da : a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão imitados a um objeto o a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). se a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas de governo. omo base os princípios constitucionais da Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Esses fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Fundamentos de Excelência Gerencial O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse modelo está, portanto, alicerçado em fundamentos própri e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). • Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos comp de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. • Aprendizado organizacional individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avali experiências. • Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. • Liderança e constância de propósitos orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoa da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e de assessoria da organização. Fonte: Instrume ROVA! Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem ência em gestão pública. O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse modelo está, portanto, alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). : entendimento das relações de interdependência entre os diversos comp de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. Aprendizado organizacional: busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. ância de propósitos: a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e de assessoria da ento para avaliação da gestão pública ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 60 Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser os da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de : entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. : busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, ação e compartilhamento de informações e : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. : a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve s, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e de assessoria da
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO • Orientação por processos e informações processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, le se em consideração as informações disponíveis. • Visão de futuro: indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui também a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. • Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. • Comprometimento com as pessoas pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao reconhecimento. • Foco no cidadão e na sociedade as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas org públicas. • Desenvolvimento de parcerias com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, express • Responsabilidade social: atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. • Controle social: atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e programas públicos. • Gestão participativa: estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, re de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a si equipes de trabalho. Partes Integradas do Modelo A compreensão de que o maior desafio do setor público b buscasse, a partir da década de 90, um novo modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. A estratégia utilizada pelo GesPública foi a de promover a adaptação da linguagem, de forma a r natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro, e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. Até a fase atual, sob a mesma orientação, o MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão, que garante a sua identidade com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão, e acompanhar pública brasileira. ROVA! ocessos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, le se em consideração as informações disponíveis. : indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que ência ao processo decisório e que permita à organização antecipar expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui também a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. : alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Comprometimento com as pessoas: melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao Foco no cidadão e na sociedade: direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas org Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão. : atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos reservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. : atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, mento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e : estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a si A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse, a partir da década de 90, um novo modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. A estratégia utilizada pelo GesPública foi a de promover a adaptação da linguagem, de forma a r natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro, e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. Até a fase atual, sob a mesma orientação, o MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão, que garante a sua identidade com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão, e acompanhar também as mudanças havidas na administração ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 61 : compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando- : indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que ência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui também a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. : alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e : melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao o das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações : desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para as em trabalhos de cooperação e coesão. : atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos reservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a : atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, mento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e : estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que conhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das rasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse, a partir da década de 90, um novo modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. A estratégia utilizada pelo GesPública foi a de promover a adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro, e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. 
 Até a fase atual, sob a mesma orientação, o MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão, que garante a sua identidade com o pensamento também as mudanças havidas na administração
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a fi organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. apresentada a seguir representa graficamente o modelo do GesPública: O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade Por meio da liderança forte da alta administração, que focal sociedade, os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. O segundo bloco – Pessoas e Processos as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco – Resultados – dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o d O quarto bloco – Informações e Conhecimento são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles pro (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública. AUTOAVALIAÇÃO Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o gerenciais em relação ao Modelo de Excelê Pública e Desburocratização (GesPública). Nessa avaliação são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização oportunidades podem ser consideradas como asp portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o planejamento da melhoria da gestão. Fonte: Adaptado de Instrum 1º Bloco 4º Bloco ROVA! O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a fi organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. apresentada a seguir representa graficamente o modelo do GesPública: Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade – pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos sociedade, os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço, concretizam as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. representa o controle. Serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. Informações e Conhecimento – representa a “inteligência da organização”. são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles pro (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública. Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, referencial do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GesPública). são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é complementado pelo mento para avaliação da gestão pública 2º Bloco ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 62 O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. 
A figura pode ser denominado de planejamento. iza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade, os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor . Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam . Serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de esempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. representa a “inteligência da organização”. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Excelência em Gestão Pública grau de aderência de seus processos , referencial do Programa Nacional da Gestão são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização. As ectos gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, processo de avaliação é complementado pelo 3º Bloco
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Quando realizada de forma sistemática, a avaliaç aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas da excelência em gestão pública. Cada organização conduz o seu processo de avaliação, Gestão Pública de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250 Pontos avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. todas as organizações públicas que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao Modelo da Excelência da Gestão Pública ela poderá optar por participar do p premiação à excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública. CARTA DE SERVIÇOS A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como a o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social. CARTA DE BRASÍLIA O Ministério do Planejamento e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais registraram, em maio de 2008, as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias e as ações em prol da construção de um pacto para melhorar a gestão pública. O fundamental é investir na melhoria da gestão p agendas dos governos, mostrando a sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as respostas que a sociedade demanda. O desafio de modernizar a gestão é de todos os três sociedade, em particular dos seus setores organizados. INSTRUMENTO PADRÃO DE PESQUISA DE SATISFAÇÃO (IPPS) É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos us um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços direto ao cidadão. A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. 3.3 −−−− MODELO O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em Os Fundamentos da Excelência processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar São eles: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Os Critérios de Excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global atua ou se relaciona. A mandala do MEG (figura acima), que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente. São eles: liderança; estratégias e planos; e resultados. O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. ROVA! Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250 Pontos, dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. Esse processo de avaliação é aplicável todas as organizações públicas que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao Modelo da Excelência da Gestão Pública ela poderá optar por participar do processo de reconhecimento e premiação à excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública. A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais ento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social. O Ministério do Planejamento e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais registraram, em maio de 2008, as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias e as ações em prol da construção de um pacto para melhorar a gestão pública. O fundamental é investir na melhoria da gestão pública e dar visibilidade ao tema, de forma a incluí agendas dos governos, mostrando a sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as O desafio de modernizar a gestão é de todos os três níveis de governo, de todos os poderes e também da sociedade, em particular dos seus setores organizados. INSTRUMENTO PADRÃO DE PESQUISA DE SATISFAÇÃO (IPPS) É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos us um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável dades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 Fundamentos e oito Critérios Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globai : pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global atua ou se relaciona. A mandala do MEG (figura acima), que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente. estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conheci O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 63 ão da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas s Instrumentos para Avaliação da , dependendo da experiência da organização em Esse processo de avaliação é aplicável a Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao rocesso de reconhecimento e A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais – ento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses O Ministério do Planejamento e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração (Consad) registraram, em maio de 2008, as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias e as ações ública e dar visibilidade ao tema, de forma a incluí-lo nas agendas dos governos, mostrando a sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as níveis de governo, de todos os poderes e também da É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável dades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. 13 Fundamentos e oito Critérios. pressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, se às mudanças globais. : pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou se relaciona. A mandala do MEG (figura acima), que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um informações e conhecimento; pessoas; processos O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO No MEG, os Fundamentos de Excelência são express mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias e avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas. O Modelo também possibilita a avaliação do resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona. Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seu pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos. Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera v acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade Vale enfatizar que o Modelo não é prescritivo negócio. Ele estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilha para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de manei assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios. ROVA! No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de ações gerenciais mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias e avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas. O Modelo também possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seu pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos. Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera v acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade não é prescritivo quanto a ferramentas, à estrutura ou à forma de gerir o la que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. ncentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de manei assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 64 por meio de ações gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias evidências para sustentar as avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG tuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade. quanto a ferramentas, à estrutura ou à forma de gerir o la que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. mento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de maneira ágil,
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O Modelo de Excelência da Gestão todo tipo e porte de empresa. Suas principais características Como o modelo do GesPública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005, a banca pode cobrar aspectos específicos desse normativo. Assim, ponderei que de detalhe, destacando o que realmente pode ser objeto de cobrança para a prova. O art. 2º do Decreto 5.378/2005 e seus incisos trazem os Art. 2º O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executiv Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. O art. 3º estabelece as ações que deverão ser empreendidas pra que esses objetivos sejam alcançados. Reparem que o referido artigo já traz a previsão de que essas ações deverão ser to Gestor. Esse comitê está previsto no art. 7 Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na simplificação de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica avaliação e de melhoria da gestão; e IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal. ROVA! Gestão ® (MEG) é um modelo de referência e aprendizado principais características são: 3.4 −−−− DECRETO 5.378 DE 2005 Como o modelo do GesPública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005, a banca pode cobrar aspectos específicos desse normativo. Assim, ponderei que valesse a pena estudarmos o referido decreto com um pouco mais destacando o que realmente pode ser objeto de cobrança para a prova. do Decreto 5.378/2005 e seus incisos trazem os principais objetivos do GesPública: O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens , visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executiv , aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas , por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, participativa, transparente e ética. estabelece as ações que deverão ser empreendidas pra que esses objetivos sejam alcançados. Reparem que o referido artigo já traz a previsão de que essas ações deverão ser tomadas por meio do Comitê Gestor. Esse comitê está previsto no art. 7º, que estudaremos adiante: Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7 ades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização; apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas; capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 65 e aprendizado que serve para Como o modelo do GesPública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005, a banca pode cobrar aspectos valesse a pena estudarmos o referido decreto com um pouco mais do GesPública: medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens , visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo , aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas , por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação promovendo a adequação entre meios, ações, estabelece as ações que deverão ser empreendidas pra que esses objetivos sejam alcançados. madas por meio do Comitê de que trata o art. 7º, deverá: para a melhoria da gestão e para a desburocratização; na melhoria do atendimento ao cidadão e para a implantação de ciclos contínuos de , fixando parâmetros e critérios para a avaliação e qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O art. 5º do decreto em análise prevê as formas como os órgãos e entidades da administração pública poderão participar do programa: Art. 5º A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar ou convocação. § 1º Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA dos resultados da sua gestão. § 2º Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República. O art. 6º do Decreto 5.378/2005 prevê os tipos de pessoas e organizações que poderão participar, voluntariamente, do programa. Reparem que esse artigo traz a previsão de participação de organiz Art. 6º Poderão participar, voluntariamente Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. Os artigos 7º e 8º instituem o Comitê Gestor do programa e definem seus objetivos e sua estrutura: Art. 7º Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. Art. 8º O Comitê Gestor terá a seguinte composição I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e II - um representante da Casa Civil da Presidência da República. III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conf de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. § 1º Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do § 2º O mandato dos membros do Comitê Gestor Participação no GesPública Po Por Po Por C ROVA! do decreto em análise prevê as formas como os órgãos e entidades da administração pública A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administr pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto-avaliação contínua, obtenha validação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício gramas prioritários, definidos pelo Presidente da República. do Decreto 5.378/2005 prevê os tipos de pessoas e organizações que poderão participar, voluntariamente, do programa. Reparem que esse artigo traz a previsão de participação de organizações privadas: voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. instituem o Comitê Gestor do programa e definem seus objetivos e sua estrutura: do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. composição: um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e um representante da Casa Civil da Presidência da República. representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução oror Adesão Engajamento voluntário do órgão ou entidade no alcance das finalidades previstas no Gespública Convocação Em virtude de ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 66 do decreto em análise prevê as formas como os órgãos e entidades da administração pública A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração avaliação contínua, obtenha validação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no , em decorrência do exercício gramas prioritários, definidos pelo Presidente da República. do Decreto 5.378/2005 prevê os tipos de pessoas e organizações que poderão participar, voluntariamente, ações privadas: , das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, públicas ou privadas. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. instituem o Comitê Gestor do programa e definem seus objetivos e sua estrutura: do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do ivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório orme estabelecido pelo Ministro Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou Planejamento, Orçamento e Gestão. será de dois anos, permitida a recondução. Determinação legal Assinatura de contrato de gestão ou desempenho Solicitação do Ministro de estado do POG, em decorrência de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO A representação gráfica da estrutura do Comitê Gestor do GesPública pode ser apresentada na forma do organograma a seguir: As competências do Comitê Gestor do GesPública foram definidas no art. 9 Art. 9º Ao Comitê Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA; III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; V - certificar a validação dos resultados da auto VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESP demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos. 3.5 −−−− O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA Toda essa discussão acerca da qualidade e excelência na gestão e prestação de serviços pelas organizações públicas só possui uma razão de ser: o cliente. Agregar valor à gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade das organizações, para que possam oferecer serviços adequados às necessidades dos clientes. A preocupação da administração pú pública gerencial, no contexto do movimento denominado Nova Gestão Pública (NGP). Conforme estudamos, três modelos marcaram a evolução do movimento da NGP: o gerencialismo puro, o consum Oriented (PSO). O modelo da NGP conhecido como consumerismo possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor . Representa o “fazer melhor” para melhor atender às necess incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão que, nessa perspectiva, é visto como cliente. Foi a partir desse modelo que surgiu o chamado “paradigma do cliente na gestão Essa noção de cliente na gestão pública (assim como vários outros aspectos relacionados à administração gerencial e ao empreendedorismo governamental) ganhou força a partir da obra “Reinventando o Governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler. O Capítulo 6 do livro aborda a perspectiva do cliente na gestão pública e estabelece, em linhas gerais, que os governos devem atender às necessidades dos clientes e não da burocracia. G governos democráticos existem para servir aos cidadãos. No entanto, quem mais se empenha em servir ao público, de uma forma geral, são as empresas da iniciativa privada, enquanto a maioria dos governos é absolutamente cega em relação às necessidades dos clientes. De acordo com os autores, esse fenômeno ocorre porque, em regra, diferentemente das empresas privadas, os órgãos públicos não obtêm seus recursos diretamente dos clientes. As empresas privadas vivem em um ambiente de valorizar enormemente seus clientes, enquanto a maioria dos clientes dos órgãos públicos é cativa, pois dispõe de poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. Com as várias evoluções por que passou a sociedade, os consumidores de bens e serviços passaram a exigir produtos sob medida para seu estilo de vida. Apesar disso, as instituições públicas insistem em oferecer serviços em série, padronizados para servir a todos. Acostumados co com as organizações públicas e seus serviços padronizados, simplesmente vão procurar o que desejam em outro lugar. RepresentantRepresentant ROVA! A representação gráfica da estrutura do Comitê Gestor do GesPública pode ser apresentada na forma do etências do Comitê Gestor do GesPública foram definidas no art. 9º do Decreto 5.378/2005: ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; ara a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; valiar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESP demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos. O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA Toda essa discussão acerca da qualidade e excelência na gestão e prestação de serviços pelas organizações só possui uma razão de ser: o cliente. Agregar valor à gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade das organizações, para que possam oferecer serviços adequados às necessidades dos clientes. A preocupação da administração pública com os clientes surgiu a partir das concepções da administração pública gerencial, no contexto do movimento denominado Nova Gestão Pública (NGP). Conforme estudamos, três modelos marcaram a evolução do movimento da NGP: o gerencialismo puro, o consum riented (PSO). O modelo da NGP conhecido como consumerismo possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor . Representa o “fazer melhor” para melhor atender às necessidades do cliente cidadão. O consumerismo visa incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão que, nessa perspectiva, é visto como cliente. Foi a partir desse modelo que surgiu o chamado “paradigma do cliente na gestão Essa noção de cliente na gestão pública (assim como vários outros aspectos relacionados à administração gerencial e ao empreendedorismo governamental) ganhou força a partir da obra “Reinventando o Governo: como formando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler. O Capítulo 6 do livro aborda a perspectiva do cliente na gestão pública e estabelece, em linhas gerais, que os governos devem atender às necessidades dos clientes e não da burocracia. Gaebler & Osborne afirmam que governos democráticos existem para servir aos cidadãos. No entanto, quem mais se empenha em servir ao público, de uma forma geral, são as empresas da iniciativa privada, enquanto a maioria dos governos é absolutamente cega elação às necessidades dos clientes. De acordo com os autores, esse fenômeno ocorre porque, em regra, diferentemente das empresas privadas, os órgãos públicos não obtêm seus recursos diretamente dos clientes. As empresas privadas vivem em um ambiente de alta competitividade e, em virtude disso, aprendem a valorizar enormemente seus clientes, enquanto a maioria dos clientes dos órgãos públicos é cativa, pois dispõe de poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. es por que passou a sociedade, os consumidores de bens e serviços passaram a exigir produtos sob medida para seu estilo de vida. Apesar disso, as instituições públicas insistem em oferecer serviços em série, padronizados para servir a todos. Acostumados com uma grande oferta de bens e serviços, os clientes, ao se depararem com as organizações públicas e seus serviços padronizados, simplesmente vão procurar o que desejam em outro lugar. te Coordenador (Representante do MPOG) te da Casa Civil Representantes de órgã e entidades da administração pública de entidades privadas Representantes de órgã administração pública de entidades privadas ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 67 A representação gráfica da estrutura do Comitê Gestor do GesPública pode ser apresentada na forma do do Decreto 5.378/2005: ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; ara a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESPÚBLICA, que Toda essa discussão acerca da qualidade e excelência na gestão e prestação de serviços pelas organizações só possui uma razão de ser: o cliente. Agregar valor à gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade das organizações, para que possam oferecer serviços adequados às necessidades dos clientes. blica com os clientes surgiu a partir das concepções da administração pública gerencial, no contexto do movimento denominado Nova Gestão Pública (NGP). Conforme estudamos, três modelos marcaram a evolução do movimento da NGP: o gerencialismo puro, o consumerismo e o Public Service riented (PSO). O modelo da NGP conhecido como consumerismo possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade idades do cliente cidadão. O consumerismo visa incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão que, nessa perspectiva, é visto como cliente. Foi a partir desse modelo que surgiu o chamado “paradigma do cliente na gestão pública”. Essa noção de cliente na gestão pública (assim como vários outros aspectos relacionados à administração gerencial e ao empreendedorismo governamental) ganhou força a partir da obra “Reinventando o Governo: como formando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler. O Capítulo 6 do livro aborda a perspectiva do cliente na gestão pública e estabelece, em linhas gerais, que aebler & Osborne afirmam que governos democráticos existem para servir aos cidadãos. No entanto, quem mais se empenha em servir ao público, de uma forma geral, são as empresas da iniciativa privada, enquanto a maioria dos governos é absolutamente cega De acordo com os autores, esse fenômeno ocorre porque, em regra, diferentemente das empresas privadas, alta competitividade e, em virtude disso, aprendem a valorizar enormemente seus clientes, enquanto a maioria dos clientes dos órgãos públicos é cativa, pois dispõe de es por que passou a sociedade, os consumidores de bens e serviços passaram a exigir produtos sob medida para seu estilo de vida. Apesar disso, as instituições públicas insistem em oferecer serviços em série, m uma grande oferta de bens e serviços, os clientes, ao se depararem com as organizações públicas e seus serviços padronizados, simplesmente vão procurar o que desejam em outro lugar. ãos e s ãos e s
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO De acordo com Gaebler & Osborne, para lidar com mudanças tão expressiva começaram a se transformar, por intermédio da adoção das seguintes medidas: • Passaram a ouvir atentamente o clamor de seus clientes, por meio de pesquisas de opinião e diversos outros métodos. • Começaram a oferecer mais opções • Atribuíram mais poder de decisão aos clientes, deixando determinados serviços, por exemplo. Essas novas ideias, relacionadas ao paradigma do cliente na gestão p influenciadas pela gestão da qualidade total. Para para atender a conveniência dos administradores e dos prestadores de serviço, não dos clientes. Assim, os autores relatam parte de sua pesquisa, na qual se conclui que um sistema dirigido para o cliente deverá possuir as seguintes características: Ser descomplicado: o cliente não deve ser confrontado com um enorme labirinto de programas fragmentados, critérios conflitantes de elegibilidade e uma infinidade de formulários para preencher. Ser transparente: os clientes devem ser capazes de transitar entre as muitas opções disponíveis, sem necessariamente ter que transitar pelas burocracias que se escondem por tr Logo, o chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma vertente das reformas gerenciais que se fundamenta na visão do cidadão como cliente dos prestados pela administração pública. A gestão pública com foco no cliente deve envolver o oferecimento e transparente. A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crí prestação de serviços conforme as suas reais necessidades. 3.6 −−−− AGENDA COMUM DE GESTÃO PÚBLICA UNIÃO A Agenda de Gestão Pública União investimento no campo dofortalecimento da gestão pública, construídas em conjunto, entre o GovernoFederal e os Governos Estaduais e promover a colaboração institucionalintra e intergovernamental. São objetivos da Agenda de Gestão Pública União a) melhorar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados aoscidadãos e ao setor produtivo; b) melhorar a eficiência e a qualidade do gasto público no curto elongo prazo; c) ampliar a capacidade de governança na implementação depolíticas públicas; d) instrumentalizar as instâncias de participação social,contribuindo para que os cidadãos se tornem efetivamente partícipes na atividade pública; e) contribuir para a realização dos investimentos públicos que visemacelerar a competitividade nacional; e f) promover a inovação e a gestão do conhecimento, assim como oseu compartilhamento entre as esfera governo, a sociedadee o mercado. A agenda de Gestão Pública União Eixo 1 - Modelos Jurídico-Institucionai Objetivo: promover estudos e proposições para dotar aAdministração Publica de novos estatutos jurídico que favoreçam a maior agilidade e qualidade da açãogovernamental, assim como a sua segurança jurídica. Eixo 2 - Gestão de Pessoas Objetivo: promover estudos e elaborar propostas de orientações,métodos e instrumentos de gestão de pessoas sintonizados com oparadigma da gestão por resultados. Eixo 3 - Tecnologia da Informação Objetivo: promover o investimento nos dos serviçosprestados aos cidadãos e à maior segurança e confiabilidade dosdados e informações do setor público. ROVA! De acordo com Gaebler & Osborne, para lidar com mudanças tão expressivas, os governos empreendedore começaram a se transformar, por intermédio da adoção das seguintes medidas: Passaram a ouvir atentamente o clamor de seus clientes, por meio de pesquisas de opinião e diversos Começaram a oferecer mais opções a seus clientes – de escola, de lazer etc. Atribuíram mais poder de decisão aos clientes, deixando-os livres para escolher quem deverá prestar rminados serviços, por exemplo. Essas novas ideias, relacionadas ao paradigma do cliente na gestão pública, foram também fortemente pela gestão da qualidade total. Para Gaebler & Osborne, os sistemas públicos tradicionais são desenvolvidos para atender a conveniência dos administradores e dos prestadores de serviço, não dos clientes. autores relatam parte de sua pesquisa, na qual se conclui que um sistema dirigido para o cliente deverá possuir as seguintes características: : o cliente não deve ser confrontado com um enorme labirinto de programas s conflitantes de elegibilidade e uma infinidade de formulários para preencher. : os clientes devem ser capazes de transitar entre as muitas opções disponíveis, sem necessariamente ter que transitar pelas burocracias que se escondem por trás de cada uma delas. , o chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma vertente das reformas gerenciais que se fundamenta na visão do cidadão como cliente dos prestados pela administração pública. A gestão pública com foco no cliente deve envolver o oferecimento de serviços sob medida para suas necessidades, de forma descomplicada e transparente. A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, com o objetivo de moldar a rme as suas reais necessidades. AGENDA COMUM DE GESTÃO PÚBLICA UNIÃO-ESTADOS A Agenda de Gestão Pública União - Estados tem a finalidade deestabelecer diretrizes e prioridades de mento no campo dofortalecimento da gestão pública, construídas em conjunto, entre o GovernoFederal e os Governos Estaduais e promover a colaboração institucionalintra e intergovernamental. da Agenda de Gestão Pública União - Estados: horar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados aoscidadãos e ao setor produtivo; melhorar a eficiência e a qualidade do gasto público no curto elongo prazo; ampliar a capacidade de governança na implementação depolíticas públicas; mentalizar as instâncias de participação social,contribuindo para que os cidadãos se tornem partícipes na atividade pública; contribuir para a realização dos investimentos públicos que visemacelerar a competitividade nacional; e a inovação e a gestão do conhecimento, assim como oseu compartilhamento entre as esfera governo, a sociedadee o mercado. A agenda de Gestão Pública União-Estados está estruturada em dez eixos temáticos Institucionaisda Administração Pública promover estudos e proposições para dotar aAdministração Publica de novos estatutos jurídico que favoreçam a maior agilidade e qualidade da açãogovernamental, assim como a sua segurança jurídica. promover estudos e elaborar propostas de orientações,métodos e instrumentos de gestão de pessoas sintonizados com oparadigma da gestão por resultados. Tecnologia da Informação : promover o investimento nos recursos da tecnologia dainformação, com vistas à melhoria da qualidade dos serviçosprestados aos cidadãos e à maior segurança e confiabilidade dosdados e informações do setor ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 68 s, os governos empreendedores Passaram a ouvir atentamente o clamor de seus clientes, por meio de pesquisas de opinião e diversos de escola, de lazer etc. os livres para escolher quem deverá prestar , foram também fortemente Gaebler & Osborne, os sistemas públicos tradicionais são desenvolvidos para atender a conveniência dos administradores e dos prestadores de serviço, não dos clientes. autores relatam parte de sua pesquisa, na qual se conclui que um sistema dirigido para o cliente : o cliente não deve ser confrontado com um enorme labirinto de programas s conflitantes de elegibilidade e uma infinidade de formulários para preencher. : os clientes devem ser capazes de transitar entre as muitas opções disponíveis, sem ás de cada uma delas. 
 , o chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma vertente das reformas gerenciais que se fundamenta na visão do cidadão como cliente dos prestados pela administração pública. A gestão pública com de serviços sob medida para suas necessidades, de forma descomplicada e transparente. A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de ticas, com o objetivo de moldar a Estados tem a finalidade deestabelecer diretrizes e prioridades de mento no campo dofortalecimento da gestão pública, construídas em conjunto, entre o GovernoFederal e os horar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados aoscidadãos e ao setor produtivo; melhorar a eficiência e a qualidade do gasto público no curto elongo prazo; ampliar a capacidade de governança na implementação depolíticas públicas; mentalizar as instâncias de participação social,contribuindo para que os cidadãos se tornem contribuir para a realização dos investimentos públicos que visemacelerar a competitividade nacional; e a inovação e a gestão do conhecimento, assim como oseu compartilhamento entre as esferas de dez eixos temáticos, sendo: promover estudos e proposições para dotar aAdministração Publica de novos estatutos jurídico-institucionais, que favoreçam a maior agilidade e qualidade da açãogovernamental, assim como a sua segurança jurídica. promover estudos e elaborar propostas de orientações,métodos e instrumentos de gestão de pessoas recursos da tecnologia dainformação, com vistas à melhoria da qualidade dos serviçosprestados aos cidadãos e à maior segurança e confiabilidade dosdados e informações do setor
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Eixo 4 - Compras Governamentais Objetivo: promover estudos e elaboraçã quepropiciem celeridade e eficiência, sem perda da isonomia esegurança. Eixo 5 - Atendimento aos Usuáriosdos Serviços Públicos Objetivo: promover estudos e desenvolver métodos e às empresas, a fim de ampliar a qualidade, a agilidade e a eficáciada ação governamental junto à sociedade. Eixo 6 - Gestão patrimonial Objetivos: promover estudos e elaborar propostas de marcore patrimonial. Eixo 7 - Planejamento, Monitoramentoe Avaliação Objetivos: promover o fortalecimento da função planejamentocomo essencial à gestão e ao processo decisório, assim como ofortalecimento dos sistemas f de Planejamento eOrçamento - RENOP; o CONSEPLAN e as secretarias estaduaisde planejamento; e apoiar o processo de planejamento dosmunicípios. Eixo 8 - Orçamento Público Objetivos: promover estudos e elaborar propostas de aprimoramento dagestão orçamentária e da gestão do gasto público, especialmente quantoà sua transparência, eficiência e qualidade. Eixo 9 - Gestão do DesempenhoInstitucional Objetivos: promover estudos e elaborar proposta assim comode métodos e instrumentos gerenciais que auxiliem aos órgãose entidades públicos prestarem serviços de forma mais ágil e demaior qualidade, à população e às empresas. Eixo 10 - Apoio à Melhoria e à Inovaçãoda Gestão Municipal Objetivo: promover o apoio dos estados à melhoria e à inovação dagestão dos municípios, nos nove eixos anteriores desta AgendaComum de Gestão Pública. OBS: No tópico 4.4 voltaremos a falar sobre 125. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres. 126. (CESPE – SERPRO 2008 – Analista - entre os modelos de excelência na gestão empresarial e na gestão pública e, sim, as características essenciais das entidades do setor privado e do setor público. 127. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental. ROVA! Compras Governamentais ção de propostas denovassoluções para os processos de compras governamentais, quepropiciem celeridade e eficiência, sem perda da isonomia esegurança. Atendimento aos Usuáriosdos Serviços Públicos : promover estudos e desenvolver métodos einstrumentos gerenciais para o atendimento aos cidadãos empresas, a fim de ampliar a qualidade, a agilidade e a eficáciada ação governamental junto à sociedade. : promover estudos e elaborar propostas de marcoregulatório, métodos e instrumentos de gestão Planejamento, Monitoramentoe Avaliação : promover o fortalecimento da função planejamentocomo essencial à gestão e ao processo decisório, assim como ofortalecimento dos sistemas federais e estaduais deplanejamento, que englobam a Rede Nacional RENOP; o CONSEPLAN e as secretarias estaduaisde planejamento; e apoiar o processo de planejamento dosmunicípios. estudos e elaborar propostas de aprimoramento dagestão orçamentária e da gestão do gasto público, especialmente quantoà sua transparência, eficiência e qualidade. Gestão do DesempenhoInstitucional : promover estudos e elaborar proposta de umreferencial comum de excelência na gestão pública, assim comode métodos e instrumentos gerenciais que auxiliem aos órgãose entidades públicos prestarem serviços de forma mais ágil e demaior qualidade, à população e às empresas. oria e à Inovaçãoda Gestão Municipal : promover o apoio dos estados à melhoria e à inovação dagestão dos municípios, nos nove eixos anteriores desta AgendaComum de Gestão Pública. voltaremos a falar sobre QUALIDADE – ferramentas. CAIU EM PROVA Analista Judiciário - Área Judiciária) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações Área Gestão Empresarial) Não é a legislação que determina as diferenças entre os modelos de excelência na gestão empresarial e na gestão pública e, sim, as características essenciais das setor público. Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, responsabilidade socioambiental. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 69 enovassoluções para os processos de compras governamentais, einstrumentos gerenciais para o atendimento aos cidadãos empresas, a fim de ampliar a qualidade, a agilidade e a eficáciada ação governamental junto à sociedade. gulatório, métodos e instrumentos de gestão : promover o fortalecimento da função planejamentocomo essencial à gestão e ao processo decisório, ederais e estaduais deplanejamento, que englobam a Rede Nacional RENOP; o CONSEPLAN e as secretarias estaduaisde planejamento; e apoiar o estudos e elaborar propostas de aprimoramento dagestão orçamentária e da gestão do de umreferencial comum de excelência na gestão pública, assim comode métodos e instrumentos gerenciais que auxiliem aos órgãose entidades públicos prestarem : promover o apoio dos estados à melhoria e à inovação dagestão dos municípios, nos nove eixos A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações Não é a legislação que determina as diferenças entre os modelos de excelência na gestão empresarial e na gestão pública e, sim, as características essenciais das O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania,
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 128. (CESPE – MC 2008 – Administrador) premissa de que uma organização pública pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da iniciativa privada. 129. (CESPE – TRT 21a Região 2010 – Técnico Judiciário excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. 130. (CESPE – MC 2008 – Administrador) O Programa tem como uma de suas ações estratégicas o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) e atualmente possui oito critérios de avaliação, entre eles: liderança, pessoas, processos e resultados. 131. (CESPE – MCTI 2012 – Analista em Ciência GesPública é feito apenas por adesão voluntária, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização de ciclos contínuos de avaliação e de me 132. (CESPE – SAAE-Alagoinhas 2003 – Técnico Administrativo de Nível Superior) pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. 133. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão 134. (CESPE – SGA 2008 – Administrador) as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. 135. (CESPE – TJ-CE 2008 – Analista Judiciário clientes das organizações públicas são cidadãos, a aplicação das ferramentas da qualidade nessas organizações deve ter como objetivo final a prestação de serviços mel 136. (CESPE – INCA 2010 – Analista em C&T Júnior instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Pro 1990, foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de gestão e dos resultados das organizações. 137. (CESPE – ANVISA – 2004 – Especialista em Regulação) no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação reestruturação organizacional. 138. (CESPE – TRT 1a Região - 2008 – Analista Judiciário ser orientada para o Estado e desenvolver preconizados em empresas de classe mundial. 139. (CESPE – TRT 1a Regiao - 2008 – Analista Judiciário da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a g entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário excelência nos serviços públicos. 140. O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. 141. Regida pelos princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pautar modelo de excelência em gestão focado em resultados. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)A respeito do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. 142. O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado em consonância com o ciclo PDCA (plan, do, check, act). 143. O sucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos. ROVA! Administrador) O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa de que uma organização pública pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da Técnico Judiciário – Área Administrativa) A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. Administrador) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) tem como uma de suas ações estratégicas o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) e atualmente possui oito critérios de avaliação, entre eles: liderança, pessoas, processos e resultados. Analista em Ciência – Área Gestão Administrativa) O engajamento dos órgãos públicos no GesPública é feito apenas por adesão voluntária, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão. Técnico Administrativo de Nível Superior) A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. Analista Judiciário - Área Administrativa) O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços. Administrador) A gestão da qualidade no processo pressupõe o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Analista Judiciário – Área Administração) Considerando-se que, em última instância, os clientes das organizações públicas são cidadãos, a aplicação das ferramentas da qualidade nessas organizações deve ter como objetivo final a prestação de serviços melhores e mais adequados às necessidades da população. Analista em C&T Júnior – Área Gestão Pública) O Programa Nacional e Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Pro 1990, foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de sultados das organizações. Especialista em Regulação) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação Analista Judiciário – Área Administrativa) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por princípios similares àqueles preconizados em empresas de classe mundial. Analista Judiciário – Área Administrativa) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a g entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013)Julgue os itens a seguir, relativos a O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser titucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pautar modelo de excelência em gestão focado em resultados. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)A respeito do Modelo de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado lo PDCA (plan, do, check, act). ucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 70 O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa de que uma organização pública pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) tem como uma de suas ações estratégicas o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) e atualmente possui oito O engajamento dos órgãos públicos no GesPública é feito apenas por adesão voluntária, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços. A gestão da qualidade no processo pressupõe o direcionamento de todas se que, em última instância, os clientes das organizações públicas são cidadãos, a aplicação das ferramentas da qualidade nessas organizações hores e mais adequados às necessidades da população. O Programa Nacional e Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação e A qualidade da gestão pública deve se no âmbito de valores demarcados por princípios similares àqueles Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de 3)Julgue os itens a seguir, relativos a O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser titucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pautar-se em um INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)A respeito do Modelo de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado ucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 144. Os fundamentos do MEG possibilitam a formulação de uma base teórica para a gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pe processos e resultados. 145. A Fundação Nacional da Qualid organizações brasileiras. 146. De acordo com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular as estratégias de direcionamento e desempenho da 147. Sociedade é o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competênci 148. A Carta de Brasília é um documento que estabelece os critérios e fundamentos essenciais para adaptação do MEG à gestão pública. 149. As estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, a fim de garantir a adesão de todos, direcionando, assim, o desempenho Acerca do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA), julgue o item abaixo. 150. A estrutura legal e institucional da administração pública é baseada em valores e práticas q casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao sistema de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o que dificulta a implantação do GESPUBLICA. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) aplicação na esfera pública, julgue os itens subsecutivos. 151. No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação mediante três instrumentos de avaliação da gest pontos —, que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. 152. O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. 153. (CESPE/TRT-10°região/Analista Administrativo/2012) (GESPÚBLICA) recomenda uma ferramenta de gestão denominada autoavaliação, realizada a partir dos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000, 500 ou 250 pontos. 154. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) gespublica, a base conceitual e os instrumentos são restritos a determinado objeto a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento). 155. (CESPE – ANTT/Analista Administrativo/2013) assinada em março de 2013, incluem o pluralismo institucional e a repactuação federativa nas políticas públicas. 156. (CESPE – MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013) busca promover a colaboração institucional intra e intergovernamental e tem por finalidade estabelecer diretrizes e prioridades para o fortalecimento da gestão governamental. 157. (CESPE – MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013) Estados é o desenvolvimento de competências gerenciais para a criação de equipes de alto desempenho no primeiro escalão da administração pública. 158. (CESPE – ANTT/Analista Administrativo/2013) divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento do setor público, induzindo-o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado. 159. (CESPE – ANTT/Analista Administrativo/2013) fundamentos postos em prática por meio de oito critérios, o cr relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes atuais e potenciais. ROVA! litam a formulação de uma base teórica para a gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pe A Fundação Nacional da Qualidade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a competitividade das De acordo com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular to e desempenho da organização. Sociedade é o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências e à manutenção do bem nto que estabelece os critérios e fundamentos essenciais para adaptação do As estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, a fim de garantir a adesão de todos, direcionando, assim, o desempenho da organização e determinando sua posição competitiva. Acerca do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA), julgue o item abaixo. A estrutura legal e institucional da administração pública é baseada em valores e práticas q casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao sistema de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o que dificulta a implantação do GESPUBLICA. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) Acerca dos princípios e fundamentos da gestão da qualidade e sua aplicação na esfera pública, julgue os itens subsecutivos. No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação mediante três instrumentos de avaliação da gestão pública — de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 , que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão ção, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos 10°região/Analista Administrativo/2012) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização uma ferramenta de gestão denominada autoavaliação, realizada a partir dos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000, 500 ou 250 pontos. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) gespublica, a base conceitual e os instrumentos são restritos a determinado objeto a ser gerenciado (saúde, ANTT/Analista Administrativo/2013)Os eixos temáticos da Agenda de Gestão Pública União assinada em março de 2013, incluem o pluralismo institucional e a repactuação federativa nas políticas públicas. MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013)A Agenda de Gestão Pública União-Estados é um instrumento que boração institucional intra e intergovernamental e tem por finalidade estabelecer diretrizes e prioridades para o fortalecimento da gestão governamental. MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013)Um dos objetivos delineados na Agenda de Gestão Púb Estados é o desenvolvimento de competências gerenciais para a criação de equipes de alto desempenho no primeiro escalão da administração pública. ANTT/Analista Administrativo/2013) Uma das ferramentas propostas pelo programa GESPÚ divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado. ANTT/Analista Administrativo/2013) No modelo de excelência em gestão, composto por onze fundamentos postos em prática por meio de oito critérios, o critério “Clientes” abrange os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 71 litam a formulação de uma base teórica para a gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas e ade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a competitividade das De acordo com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular Sociedade é o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à configuração de as e à manutenção do bem-estar. nto que estabelece os critérios e fundamentos essenciais para adaptação do As estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, a fim de garantir a adesão inando sua posição competitiva. Acerca do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA), julgue o item abaixo. A estrutura legal e institucional da administração pública é baseada em valores e práticas que, em muitos casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao sistema de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o da gestão da qualidade e sua No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 , que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão ção, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização uma ferramenta de gestão denominada autoavaliação, realizada a partir dos Instrumentos INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) No modelo brasileiro de gespublica, a base conceitual e os instrumentos são restritos a determinado objeto a ser gerenciado (saúde, Os eixos temáticos da Agenda de Gestão Pública União-Estados, assinada em março de 2013, incluem o pluralismo institucional e a repactuação federativa nas políticas públicas. Estados é um instrumento que boração institucional intra e intergovernamental e tem por finalidade estabelecer diretrizes e Um dos objetivos delineados na Agenda de Gestão Pública União- Estados é o desenvolvimento de competências gerenciais para a criação de equipes de alto desempenho no Uma das ferramentas propostas pelo programa GESPÚBLICA foi a divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado. No modelo de excelência em gestão, composto por onze itério “Clientes” abrange os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 160. (ESAF – DNIT/Analista Administrativo/2013) Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internaci que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado melhoria contínua, segundo o ciclo: a) Gestão da Qualidade. b) PDCA (Plan, Do, Check, Action). c) Curva de Aprendizagem. d) Desenvolvimento Organizacional (DO). e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 161. (CESPE – DPF/Administrador Classe A/2014) excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do pensamento sistêmico e como caminhos para a obtenção de resultados qualitativos nas organizações. [Administrador-(C1)-(NS)-(T)-SUFRAMA/2014 162. Com foco no cidadão, organizações pr serviços públicos, o que orienta as ações estratégicas, táticas e operacionais dos gestores públicos em prol dos benefícios à sociedade. 163. Ao prescrever aspectos da estrutura, gestão e opera (MEG) estimula as organizações a observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais para melhor elaborar planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. 164. As organizações públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade gestão dos serviços públicos. Governos nacionais têm investido na definição e no aprimoramento de instrumentos de gestão inovadores e orientados para resultados, que visam ampliar a capacidade de governança do Estado para programar políticas públicas de forma coordenada e sinérgica. Com relação a esse as 165. A Carta de Brasília, elaborada em maio de 2008, apresenta as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias para melhoria da gestão pública brasileira. Nesse sentido, a Carta considera os mecani de coordenação e integração como elementos estruturais para o bom desempenho administrativo. 166. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)-TRT PQSP, implementado na década de 1990, propu pública, contemplando a) a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, como destinatários dos serviços públicos, atuando como elementomitigador das restrições legais que dificultam a disponibilizaçã b) a adoção, com as adaptações necessárias ao setor público, do modelo matricial de competências, com adepartamentalização das atividades para melhor controle dos resultados obtidos. c) a eficiente alocação de recursos públicos, entre s que éutilizada como elemento mitigador da avaliação dos serviços pelos usuários. d) um conjunto de normas (leis, decretos e resoluções), como dimensão formal, que aferem o desempenho do servidor, tendocomo métrica a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, e fundamentam a remuneração por e) um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais pouco desenvolvidos, identificados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da organização, que devem ser objeto de ações de melhoria. 167. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)-TRT inspirado nos preceitos da Fundação Nacional de Qualidade a) possui, entre seus fundamentos, pensamento sistêmico e cultura da inovação. b) apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos. c) propõe metas e indicadores de resultados d) contempla a avaliação de resultados realizada pelo cliente e) fundamenta-se no tripé: economicidade, satisfação do usuário e transparência. ROVA! DNIT/Analista Administrativo/2013) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internaci que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado senvolvimento Organizacional (DO). DPF/Administrador Classe A/2014) A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do pensamento sistêmico e do aprendizado organizacional como caminhos para a obtenção de resultados qualitativos nas organizações. SUFRAMA/2014-UnB] Com base em gestão da qualidade, julgue os itens seguintes. Com foco no cidadão, organizações procuram adotar melhores práticas de gestão e representação de serviços públicos, o que orienta as ações estratégicas, táticas e operacionais dos gestores públicos em prol dos Ao prescrever aspectos da estrutura, gestão e operação de empresas, o modelo de excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais para melhor elaborar planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. s públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade têm investido na definição e no aprimoramento de instrumentos de gestão inovadores e orientados para resultados, que visam ampliar a capacidade de governança do Estado para programar políticas públicas de forma coordenada e sinérgica. Com relação a esse assunto, julgue o item seguinte. A Carta de Brasília, elaborada em maio de 2008, apresenta as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias para melhoria da gestão pública brasileira. Nesse sentido, a Carta considera os mecani de coordenação e integração como elementos estruturais para o bom desempenho administrativo. TRT-19ªREG-AL/2014-FCC].(Q.42) O Programa da Qualidade do Serviço Público PQSP, implementado na década de 1990, propugnou a implantação de ummodelo de excelência em gestão ) a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, como destinatários dos serviços públicos, atuando como elementomitigador das restrições legais que dificultam a disponibilização de tais serviços. ) a adoção, com as adaptações necessárias ao setor público, do modelo matricial de competências, com adepartamentalização das atividades para melhor controle dos resultados obtidos. ) a eficiente alocação de recursos públicos, entre seus objetivos, expressada na máxima “fazer mais com menos”, que éutilizada como elemento mitigador da avaliação dos serviços pelos usuários. d) um conjunto de normas (leis, decretos e resoluções), como dimensão formal, que aferem o desempenho do servidor, tendocomo métrica a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, e fundamentam a remuneração por e) um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais ados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da organização, que devem ser objeto de ações de melhoria. TRT-12ªREG-SC/2013-FCC].(Q.33) O modelo de excelência em gestão pública eceitos da Fundação Nacional de Qualidade a) possui, entre seus fundamentos, pensamento sistêmico e cultura da inovação. b) apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos. c) propõe metas e indicadores de resultados fundados na gestão de processos. d) contempla a avaliação de resultados realizada pelo cliente-cidadão, para fins de remuneração por resultados. se no tripé: economicidade, satisfação do usuário e transparência. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 72 stão (MEG) da Fundação Nacional de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de do aprendizado organizacional ade, julgue os itens seguintes. ocuram adotar melhores práticas de gestão e representação de serviços públicos, o que orienta as ações estratégicas, táticas e operacionais dos gestores públicos em prol dos ção de empresas, o modelo de excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais s públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade da têm investido na definição e no aprimoramento de instrumentos de gestão inovadores e orientados para resultados, que visam ampliar a capacidade de governança do Estado para programar políticas sunto, julgue o item seguinte. A Carta de Brasília, elaborada em maio de 2008, apresenta as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias para melhoria da gestão pública brasileira. Nesse sentido, a Carta considera os mecanismos de coordenação e integração como elementos estruturais para o bom desempenho administrativo. O Programa da Qualidade do Serviço Público gnou a implantação de ummodelo de excelência em gestão ) a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, como destinatários dos serviços públicos, atuando como o de tais serviços. ) a adoção, com as adaptações necessárias ao setor público, do modelo matricial de competências, com eus objetivos, expressada na máxima “fazer mais com menos”, d) um conjunto de normas (leis, decretos e resoluções), como dimensão formal, que aferem o desempenho do servidor, tendocomo métrica a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, e fundamentam a remuneração por resultados. e) um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais ados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da O modelo de excelência em gestão pública b) apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos. cidadão, para fins de remuneração por resultados.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 168. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1) Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administração Pública Federal em 1991, a) desenvolvimento em fases progressivas, sendo a última delas o denom da Administração Pública − QPAP, que consolida ferramentas de capacitação e melhoria de processos. b) ampla instituição de política de remuneração por resultados, com estabelecimento de indicadores e metas privilegiando o foco interno, voltado ao desenvolvimento institucional. c) capacitação dos agentes públicos para melhoria dos processos produtivos, eliminando falhas e redundâncias, não envolvendo, para mensuração de seus resultados, a visão do usuário. d) ampliação da eficácia e efetividade das ações públicas, com redução do tempo de resposta ao usuário, abandonando os antigos paradigmas de premiação por resultados. e) desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos ag e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário. 169. [Téc. Jud.-(Ár. Adm.)-(C08)-(T1)-TRT-11ªREG deve a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão. b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis. c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos. d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais. e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados. 125 126 127 128 129 130 131 E C E E E C 145 146 147 148 149 150 151 C C E E E E 165 166 167 168 169 C E A E A ROVA! (T1)-TRT-1ªREG-RJ/2013-FCC].(Q.35) Pode-se apontar como características do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administração Pública Federal em 1991, a) desenvolvimento em fases progressivas, sendo a última delas o denominado Programa da Qualidade e Participação QPAP, que consolida ferramentas de capacitação e melhoria de processos. b) ampla instituição de política de remuneração por resultados, com estabelecimento de indicadores e metas giando o foco interno, voltado ao desenvolvimento institucional. c) capacitação dos agentes públicos para melhoria dos processos produtivos, eliminando falhas e redundâncias, não envolvendo, para mensuração de seus resultados, a visão do usuário. ção da eficácia e efetividade das ações públicas, com redução do tempo de resposta ao usuário, abandonando os antigos paradigmas de premiação por resultados. e) desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos ag e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário. 11ªREG-AM-RR/2012-FCC].(Q.22) Uma gestão pública voltada para a excelência star focada em resultados e orientada para o cidadão. b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis. c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos. d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais. ores mais necessitados. GABARITO 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 E E E C C C C E E C 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 C E C E E C E C C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 73 se apontar como características do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administração Pública Federal em 1991, inado Programa da Qualidade e Participação QPAP, que consolida ferramentas de capacitação e melhoria de processos. b) ampla instituição de política de remuneração por resultados, com estabelecimento de indicadores e metas c) capacitação dos agentes públicos para melhoria dos processos produtivos, eliminando falhas e redundâncias, ção da eficácia e efetividade das ações públicas, com redução do tempo de resposta ao usuário, abandonando e) desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos agentes públicos, e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário. Uma gestão pública voltada para a excelência 140 141 142 143 144 C C C E XX 160 161 162 163 164 E C C E C
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 4 −−−− NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS É um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy década de 90. Por meio da reformulação da esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas metas. Reengenharia é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultado negócios da organização”. Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: execução e melhoria da qualidade dos serviços A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma de águas nos processos da organização. Consiste em forma a obter ganhos significativos de resultados não é downsizing (achatamento) o que signi a curto prazo. Os princípios da reengenharia são: • Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas; • Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá • Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz; • Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; • Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; • Colocar o ponto de decisão onde o processo; • Recolher a informação apenas uma vez e na fonte. 1ª Fase: Preparação Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilidade dos recursos. 2ª Fase: Planejamento Garantia do e distribuição de tarefas. 3ª Fase: Implementação Análise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsáveis, pontos fracos e fortes); reinvenção dos processos (necessidade mudança; e implementação propriamente dita. 4ª Fase: Avaliação Medida e comunicação dos resultados; controle do processo e gestão do impacto das alterações nos demais processos. Segundo Hammer, as 10 mudanças mais são: 1. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; 2. Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensio 3. Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes; 4. A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; 5. enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; 6. Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade; 7. Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção; 8. Os gerentes mudam de supervisore 9. As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas; 10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes. ROVA! NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS – REENGENHARIA E QUALIDADE 4.1 −−−− REENGENHARIA É um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy década de 90. Por meio da reformulação da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultado a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de custos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços. A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma reinvenção drástica processos da organização. Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organização ganhos significativos de resultados. É realizada de maneira top-down, ou seja, de cima para baixo. Ela (achatamento) o que significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros são: Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas; Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo; Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz; Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no Recolher a informação apenas uma vez e na fonte. Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilidade dos recursos. Garantia dos meios (tempo, pessoas e orçamento); estruturação da equipe de trabalho; e distribuição de tarefas. Análise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsáveis, pontos fracos e fortes); reinvenção dos processos (necessidade dos clientes); avaliação do impacto da mudança; e implementação propriamente dita. Medida e comunicação dos resultados; controle do processo e gestão do impacto das alterações nos demais processos. 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensio Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade; Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção; Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas; Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 74 REENGENHARIA E QUALIDADE É um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no início da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos redução de custos, redução de tempo de reinvenção drástica, um divisor modificar radicalmente os processos de uma organização, de , ou seja, de cima para baixo. Ela se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilidade dos recursos. s meios (tempo, pessoas e orçamento); estruturação da equipe de trabalho; Análise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsáveis, pontos fracos e dos clientes); avaliação do impacto da Medida e comunicação dos resultados; controle do processo e gestão do impacto das que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 4.2 O assunto Gestão da Qualidade é di do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendências administrativas i com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afetam a estruturação, a abrangência, as c metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a descrição da história e evoluç Era da INSPEÇÃO – de 1900/1930 Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em gra escala. A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administração Científica”, atribuiu uma ma fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados. A inspeção tornou-se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicação do livro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeção. O controle da Qualidade limitava pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção. Era do CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, William Edwards Deming. Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Eco Product (Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Con simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando Era da GARANTIA DA QUALIDADE No ano de 1950, William Edwards Deming JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquis mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph Moses Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação co abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. ROVA! 4.2 −−−− EVOLUÇÃO DA QUALIDADE −−−− TEÓRICOS O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afetam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. os diversos períodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a descrição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber: de 1900/1930 Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em gra A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administração Científica”, atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção, separando a a profissionais especializados. se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em vro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeção. a Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade CO DA QUALIDADE – de 1931/1950 A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP - Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. e grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, William Edwards Deming. Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando-os. ra da GARANTIA DA QUALIDADE – de 1951/1980 William Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquis mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 75 nâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos ndicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da ompetências, os instrumentais técnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na os diversos períodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, ão do pensamento da qualidade, a saber: Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em grande A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da ior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em vro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. e grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico nomic Control of Quality of Manufactured Product (Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais e aquelas devidas a trole de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de , estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos m a Qualidade passou a ser global e holística,
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou Qualidade, tornando-se mais abrangente, atu Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Envolver todos os funcionários, de todos os níveis processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento confiança recíproca. Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. O TQC requer que todos os funcionários ( própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gerencial baseada na participação para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norteamericanos. Os consumidores tornaram preocupados com o preço e a qualidade. Aqui se fala da eliminação total dos defeitos A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pe era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como estruturação e primeiras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização. Era da GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qua (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família firmando-a em toda a cadeia de valor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem aqueles que os influenciam ou representam atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. ROVA! Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou se mais abrangente, atuando também nos aspectos do projeto. Basicamente o Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. quer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gerencial baseada na participação para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a tos norteamericanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade. Aqui se fala da eliminação total dos defeitos – A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua iras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero ” e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos; RATÉGICA DA QUALIDADE – de 1981/até o presente momento Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qua (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de fornecedor, como a família ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, a em toda a cadeia de valor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: o são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. atisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 76 Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de ando também nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em: Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e ), os fornecedores, os clientes e a A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a se mais exigentes na hora da compra e mais – zero defeitos. rshing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros , que efetivamente desenvolveu sua iras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório o são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e que têm a última palavra quando um produto efetivamente atisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O elemento humano e de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. 4.3 −−−− OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING William Edwards Deming, um dos muitos autores que contribuíram para a construção de definiç da gestão pela qualidade total, é reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indústria americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japão, onde é considerado como um dos maiores contribuintes para o enorme avanço da indústria japonesa. Sua contribuição foi tão importante que o maior prêmio de qualidade deste país leva seu nome. Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princípios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo de organização, tanto industrial quanto de serviços, e segue o seguinte ciclo: ROVA! A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING William Edwards Deming, um dos muitos autores que contribuíram para a construção de definiç é reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indústria americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japão, onde é considerado como um dos ra o enorme avanço da indústria japonesa. Sua contribuição foi tão importante que o maior prêmio de qualidade deste país leva seu nome. Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princípios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo anto industrial quanto de serviços, e segue o seguinte ciclo: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 77 A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. William Edwards Deming, um dos muitos autores que contribuíram para a construção de definições e conceitos é reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indústria americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japão, onde é considerado como um dos ra o enorme avanço da indústria japonesa. Sua contribuição foi tão importante que o maior Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princípios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Para melhor entendimento dos 14 princípios de qualidade de Deming um time de futebol: 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. Exemplo: A meta do time é ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando lado atividades que impeçam a alta produtividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol; 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no Exemplo: Não podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores estão mais exigentes, assim a direção do time deve ter em foco os seus clientes e não seus próprios interesses; 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, qualidade no produto deve existir em todos os estágios. Exemplo: O time não deve ser somente os que estão em campo. Deve ter preparação das equipes de base e ficar restrito somente à contratação de jogadores já prontos; 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo pr na confiança. Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados na confiança e não em leilões; 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestaç qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos. Exemplo: O espetáculo não se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalações, o conforto e a segurança dos torcedores. Estas atitudes, s 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho. Exemplo: Sem treinamento sério, corrigindo falhas e aperfeiçoando o que já é bom, não tem como o time se tornar vencedor; 7º princípio: Adotar e estabelecer liderança. O objetivo é ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor. Exemplo: A liderança do time não deve ser somente do capitão, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando que todos estão a serviço do torcedor; 8º princípio: Elimine o medo. Exemplo: Muitos talentos são desperdiçados devido a esquemas táticos que inibem a criatividade ou pela autoridade treinadores que não permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo é criar um ambiente onde todos possam trabalhar de forma eficaz para a equipe; 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produt serviço. Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor médico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas; 10º princípio: Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados Exemplo: Este tipo de exortação apenas gera empolgação sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito não é tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode gols; 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua de administração por objetivos. Exemplo: Não existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores não p em função do “bicho” por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da liderança; 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário de seu direito de orgulhar responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitória não é mérito somente do artilheiro, mas de todos na equipe e nas posições de suporte ao time. Assim têm o direito de orgulhar-se de seu trabalho; ROVA! 14 princípios de qualidade de Deming, abordo como exemplo/analogia com Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar se em atividade, bem como criar emprego. Exemplo: A meta do time é ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando odutividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol; Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. Exemplo: Não podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores estão mais exigentes, assim a direção do time deve ter em foco os seus clientes e não seus próprios interesses; e de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, qualidade no produto deve existir em todos os estágios. O time não deve ser somente os que estão em campo. Deve ter preparação das equipes de base e ficar restrito somente à contratação de jogadores já prontos; Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos. Exemplo: O espetáculo não se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalações, o conforto e a segurança dos torcedores. Estas atitudes, somadas ao um bom time, atraem os torcedores para o estádio; Institua treinamento no local de trabalho. Exemplo: Sem treinamento sério, corrigindo falhas e aperfeiçoando o que já é bom, não tem como o time se tornar Adotar e estabelecer liderança. O objetivo é ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor. Exemplo: A liderança do time não deve ser somente do capitão, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando Exemplo: Muitos talentos são desperdiçados devido a esquemas táticos que inibem a criatividade ou pela autoridade treinadores que não permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo é criar um ambiente onde todos possam rabalhar de forma eficaz para a equipe; Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produt Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor médico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas; xortações, e metas dirigidas aos empregados. Exemplo: Este tipo de exortação apenas gera empolgação sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito não é tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança.Elimine o processo Exemplo: Não existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores não p em função do “bicho” por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da Remova as barreiras que privam o operário de seu direito de orgulhar- nsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitória não é mérito somente do artilheiro, mas de todos na equipe e nas posições de suporte ao time. Assim desde o massagista até o pessoal da administração se de seu trabalho; ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 78 , abordo como exemplo/analogia com produto e do serviço, objetivando tornar-se Exemplo: A meta do time é ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando de odutividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol; Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar processo de transformação. Exemplo: Não podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores estão mais exigentes, assim a direção do time deve ter em foco os seus clientes e não seus próprios interesses; e de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, a O time não deve ser somente os que estão em campo. Deve ter preparação das equipes de base e não Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. azo fundamentado na lealdade e Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados ão de serviços, de modo a melhorar a Exemplo: O espetáculo não se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalações, o conforto e a omadas ao um bom time, atraem os torcedores para o estádio; Exemplo: Sem treinamento sério, corrigindo falhas e aperfeiçoando o que já é bom, não tem como o time se tornar Adotar e estabelecer liderança. O objetivo é ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor. Exemplo: A liderança do time não deve ser somente do capitão, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando Exemplo: Muitos talentos são desperdiçados devido a esquemas táticos que inibem a criatividade ou pela autoridade de treinadores que não permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo é criar um ambiente onde todos possam Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor médico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas; Exemplo: Este tipo de exortação apenas gera empolgação sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito não é tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode fazer os pela liderança.Elimine o processo Exemplo: Não existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores não podem atuar somente em função do “bicho” por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da -se de seu desempenho. A Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitória não é mérito somente do artilheiro, desde o massagista até o pessoal da administração
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser “sem instrução”? Quanto maior a capacidade de raciocínio e menor a chance do mesmo cair nas mãos de agentes inescrupulosos. 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, pois ela é da competência de todos. Exemplo: O time deve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta qualidade. 170. (CESPE MTE 2008) A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções temporárias parciais. 171. (CESPE FUB 2009) A reengenharia caracteriza trabalho e pela implantação lenta e paulatina de projetos diferentes. 172. (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por S rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. 173. (CESPE MTE 2008) A reengenharia é um processo que começa na base da empresa até atingir o topo da estrutura organizacional. 174. (CESPE MC 2008) Considerando pressupostos clássicos da qualidade, como organização deve criar, entre as unidades organizacional, nítidas separações deespaços e níveis de acesso às comunicações. 175. (CESPE MC 2008) Uma unidade organizacional que fixe quotas claras e do seu pessoal de atendimento ao público vai ao encontro do que por Deming. 176. (CESPE TRT 10° REGIÃO DF/TO - 2013 pública deverá pautar-se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados 177. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os custos. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2 do modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes. 178. A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudança dos processos. Para tanto, a não aceitação de erros, a gerência de process autonomia para a tomada de decisão contribuem para a gestão da qualidade. 179. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) pela ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero quotas numéricas para o incremento de produtividade. 180. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processo nova realidade pretendida. 181. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práticas gerenciais de planejamento e monitoramento de resultados para a melhoria contínua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública. 182. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e co ROVA! Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser “sem instrução”? Quanto maior a capacidade de raciocínio e menor a chance do mesmo cair nas mãos de agentes inescrupulosos. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, pois ela é da competência de eve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta CAIU EM PROVA A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para A reengenharia caracteriza-se por uma mudança gradual, mas não radical, dos processos de trabalho e pela implantação lenta e paulatina de projetos diferentes. O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, é aplicável tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. A reengenharia é um processo que começa na base da empresa até atingir o topo da Considerando pressupostos clássicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a entre as unidades organizacional, nítidas separações deespaços e níveis de acesso às comunicações. ganizacional que fixe quotas claras e mensuráveis para avaliar o de atendimento ao público vai ao encontro do que pressupõem os princí 2013) Regida pelos princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados TO/Analista Judiciário – Administrador/2013) O modelo de redução de custos por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os custos. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade do modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes. A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudança dos processos. Para tanto, a não aceitação de erros, a gerência de processos, o desenvolvimento de recursos humanos, a centralização e a autonomia para a tomada de decisão contribuem para a gestão da qualidade. MPU/Técnico Administrativo/2013) O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero o incremento de produtividade. MPU/Técnico Administrativo/2013) A reengenharia de processos consiste em uma análise para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processo ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) Em termos de excelência na entrega de servi se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práticas gerenciais de planejamento e monitoramento de resultados para a melhoria contínua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as execução, checagem e correção. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 79 Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser “sem instrução”? Quanto maior a cultura do atleta, maior sua capacidade de raciocínio e menor a chance do mesmo cair nas mãos de agentes inescrupulosos. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, pois ela é da competência de eve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para se por uma mudança gradual, mas não radical, dos processos de hewart, é aplicável tanto para gerenciar A reengenharia é um processo que começa na base da empresa até atingir o topo da aqueles preconizados por Deming, a entre as unidades organizacional, nítidas separações deespaços e níveis de acesso às comunicações. mensuráveis para avaliar o desenvolvimento pressupõem os princípios de qualidade propostos los princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados. O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e 013) Acerca da gestão da qualidade e A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudança dos processos. Para tanto, os, o desenvolvimento de recursos humanos, a centralização e a O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à Em termos de excelência na entrega de serviços, espera- se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práticas gerenciais de planejamento e monitoramento de resultados para a melhoria contínua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública. O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 183. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) filosofia da qualidade de Deming, encontra 184. (CESPE – INPI/Analista de Planejman teoria da qualidade total é o trabalho proativo voltado para a prevenção de defeitos. 185. (CESPE – MJ-DPF/Administrador Classe A/2014) ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção. 186. (CESPE – MJ-DPF/Administrador Classe A/2014) em abordagem qualitativa, razão pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no 187. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)- de reengenharia no setor público: a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando única equipe. b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”. d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados. 188. [Téc. Jud.-(Ár. Adm.)-(CJ10)-(T2)-TRT pela sigla a) PADC. b) ACDP. c) PCAD. d) PDCA. e) DAPC. 189. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual paradesempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais. d) a preparação dos empregados para e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para 170 171 172 173 174 175 176 C E C E E E C ROVA! PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) Entre os quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) teoria da qualidade total é o trabalho proativo voltado para a prevenção de defeitos. DPF/Administrador Classe A/2014) Na qualidade total, os parâmetros de qualidad ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção. DPF/Administrador Classe A/2014)As ferramentas empregadas na gestão da qualidade fundamentam pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no -TRT-1ªREG-RJ/2013-FCC].(Q.37) Constitui princípio basilar do conceito original e de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”. processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados. TRT-24ªREG-MS/2011-FCC].(Q.36)O ciclo de controle de Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos mudam, passando de equipes para departamentos. b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual paradesempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais. d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser instrução. assando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. GABARITO 176 177 178 179 180 181 182 183 184 C E E E C E C C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 80 Entre os quatorze princípios que caracterizam a da administração por objetivos. eto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Um dos princípios da Na qualidade total, os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção. As ferramentas empregadas na gestão da qualidade fundamentam-se pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no controle da qualidade. Constitui princípio basilar do conceito original se a atribuição de todas as etapas a uma processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados. O ciclo de controle de Deming é identificado Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual paradesempenho grupal. einamento para ser instrução. trabalhos multidimensionais. 185 186 187 188 189 E E D D E
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeir aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas. No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas norte exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento, verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM. Ganha importância, então, a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja, não burocrático. Os que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações. Além disso, outra diferença em relação à qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade: Ishikawa: qualidade é “o desenvolvim seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”. Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário. Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor”. Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”. Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações def Deming: define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”. Outro ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve s dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de que veremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de cu ferramentas como o Just in time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos identificar os princípios da TQM: Quem define qual A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminação de desperdício. FERRAMENTAS DA QUALIDADE As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes: Gráfico de Pareto. Diagrama de Ishikawa. Histogramas. Folhas de verificação. Gráficos de dispersão. Fluxogramas. Cartas de controle. ROVA! 4.4 −−−− GESTÃO DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeir aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM. Ganha importância, então, a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja, não burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações. Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um o sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”. qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário. ser definida em termos de vantagens ao consumidor”. qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso define qualidade como o “atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário”. define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”. Outro ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve s se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de eremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos Princípios da Qualidade Total Quem define qualidade é o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminação de desperdício. As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 81 A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça nas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM. Ganha importância, então, a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os visão anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um o sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade: ento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário. qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso inidas para satisfazer o usuário”. define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um de que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contínua, todos os se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, eremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito stos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser r menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que detém 80% de toda riqueza de um país pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturame todos os resultados indesejáveis da empresa Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado de espinha de peixe, é uma ferramenta mu Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorm (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, a sua contribuição para o problema. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso também chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca separa elas por classes. Histograma - Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo estudante acostuma a cham retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em um departamento e que a empresa identifique o período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação. ROVA! Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá- ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. . Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa. O diagrama de causa e efeito, também chamado de , é uma ferramenta muito importante na administração. Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorm (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, a sua contribuição para o problema. ermite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas de seis tipos diferentes (por isso também chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca separa elas por classes. Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo estudante acostuma a chamar de gráfico de barras. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em um departamento e que a empresa identifique o período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 82 esolvidos por essas ferramentas, ao -las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o . Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da população , premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas – aceitas 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos 20% dos problemas respondem por 80% de O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa ou Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorm (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, a sua contribuição para o problema. ermite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas de seis tipos diferentes (por isso também chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma ferramenta básica e comum da análise ar de gráfico de barras. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre. quais os dados necessários que devem ser recolhidos pa quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a p facilitam a coleta de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a obse fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento Gráficos de Dispersão - O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Através da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca entre essas variáveis. Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra variável se altera, para saber se as duas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de treinamento e quantos pr Percebe-se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo vantagens da utilização de fluxogramas: • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das inter • Identificação dos pontos de controle potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ROVA! estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre. As folhas de verificação são fichas onde estão definidos quais os dados necessários que devem ser recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas de tempo. As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a obse fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. través da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis. Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra uas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. te o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se confunde com o processo em si. vantagens da utilização de fluxogramas: • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. • Identificação dos pontos de controle potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 83 estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a As folhas de verificação são fichas onde estão definidos ra que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação erdas de tempo. As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observação sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento. O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. se checar a existência de relação entre essas variáveis. Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra uas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado odutos cada um produziu com defeito. se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. te o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinâmico. Além disso, permite representar de trabalho, mas ele não se confunde com o processo em si. As principais
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. Carta de controle - O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. Esses limites são determinados, considerando estado do processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se q controle”. As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devi que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável. Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade: Kaizen - A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma ve qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. O Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo qualidade sem gasto ou com mínimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanças positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é vist deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletiv ROVA! Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sua utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o acompanhamento rmina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente considerando-se a operação normal do processo e servem como guias para controlar estado do processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo é dito “fora de controle”. As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devi que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável. Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade: A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma ve qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só s, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra melhoramento contínuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanças positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletiv ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 84 Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o acompanhamento rmina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente se a operação normal do processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites ualquer desses casos ocorrer, o processo é dito “fora de controle”. As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devidas a causas específicas, A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só s, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanças positivas e continuadas. o como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletivos.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Programa 5s ou Housekeeping – também é uma ferramenta de origem japonesa. total, é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina) meio da organização e da disciplina no local de trabalho. Programa de melhoria contínua – PDCA conhecido como ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, que divulgou-o e aplicou-o). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem também para gerenciar rotinas e até mesmo subsi mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo 1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos para de fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? 2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase. 3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas. 4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os des de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contínua. ROVA! também é uma ferramenta de origem japonesa.Em um processo de qualidade total, é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. PDCA: Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também omo ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, o). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua também para gerenciar rotinas e até mesmo subsidiar projetos (gerenciamento). O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro principais etapas. : É o momento em que são definidas as metas e métodos para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase. : Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas. : É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os des de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 85 Em um processo de qualidade seiri (descarte), seiton (arrumação), se da mobilização da empresa como um todo, por Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também omo ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, foco na melhoria contínua. Utilizado diar projetos (gerenciamento). O ciclo de Deming objetiva tornar a em quatro principais etapas. terminada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a : Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, : É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: que), who (quem), when (quando), where how much (quanto custa). Inglês Português Finalidade What O quê Especificar o que será feito Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência When Quando Especificar o Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita How much Quanto custa Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de forma qu e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execução do processo (when ou quando). Balanced Scorecard - BSC - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores. Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é b clientes, processos internos e aprendizado e crescimento É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. É um equilíb Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para q ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos ROVA! Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how Finalidade Especificar o que será feito Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência Especificar o prazo para executar a ação Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação so desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execução do processo (when ou quando). Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores. Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 perspectivas: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balancea O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos mo: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. É um equilíbrio de indicadores. Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 86 Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação so desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é e podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em aseado em 4 perspectivas: financeira, É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos mo: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as ue as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos c eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o descrito ao lado. Perspectiva Financeira O BSC não abandona a perspectiva as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuin financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro. Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. Basicamente as estratégias financeiras são si menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: cresciment da receita e aumento da produtividade. Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no mercado; retorno sobre o investi Caixa líquido. Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clie Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos client combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são: Satisfação dos clientes; Retenção dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; Participação de mercado; ROVA! internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a , que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são val ências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro. Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e endizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: cresciment da receita e aumento da produtividade. cionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos client combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê ssível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 87 internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a , que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. ríticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar ências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam do para a melhoria dos resultados sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e endizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. mples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: crescimento cionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual Valor Econômico Agregado; fluxo de alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na ntes e mercado nos quais desejam competir. alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da ssível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Perspectiva dos Processos Internos As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. Como a orga almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização do objetivos dos clientes e dos acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos: Processos de gestão operacional; Processos de gestão de clientes; Processo de Inovação; Processos regulatórios e sociais. Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar al dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados novas demandas. Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São pro para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade custo. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e dese Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. Quando esses três componentes da perspectiva de apr estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia. Alguns indicadores desta perspectiva são: s índices de treinamento, entre outros. BSC no Setor Público Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas. ROVA! As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização do objetivos dos clientes e dos acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos: Processos de gestão operacional; e clientes; Processos regulatórios e sociais. Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas dades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; formação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia. Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições tando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 88 As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. nização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos: dia, através dos quais as empresas guns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do , na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições cessos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas dades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e e aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis formação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica. Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão endizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo atisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições tando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incl fiduciária, que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos etc. Para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatore pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento. Nas empresas privadas, a perspect colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao cidadão/sociedade. Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando Outra diferença do BSC do setor público em rel iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada. Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qua para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da ativ para o cidadão. Assim, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e outra com foco no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão de pessoal. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de resul da gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas. Aqui, a sugestão é dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova realidade da administração pública. Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa busca o aperfeiçoamento da informação e da melhoria das práticas gerenciais. ROVA! Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incl , que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao os clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos Para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento. Nas empresas privadas, a perspect colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao do assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e colocando Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da ativ para o cidadão. Assim, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na l. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas. Aqui, a sugestão é dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova realidade da administração pública. a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa busca o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 89 Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluíram a , que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao os clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos Para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução s essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a objetivos de ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao do assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A a do topo e colocando-a na base dessa relação. ação ao privado está na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração e um cliente indireto que também é No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos o princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do lidade da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública para o cidadão. Assim, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na l. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento tados, pois, para criarmos um processo de modernização Aqui, a sugestão é dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva gestão interna através da utilização da tecnologia da
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A perspectiva processos intern na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações proposta para o setor público. ROVA! Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações proposta ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 90 Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao os adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações propostas
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 190. (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatórios financeiros da organização. 191. (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. 192. (CESPE INMETRO 2009) No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os indicadores financeiros e passem a priorizar os indicadores não financeiros que consider internos, dos aprendizados e do crescimento. 193. (CESPE/FUB/2008) Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá utilizar a matr 194. (CESPE/TRT-RN/2010) A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. 195. (CESPE/AGU/2010) Uma gestão pública de qualidade define objetivo por meio de concursos e processos seletivos públicos; treina permanentemente os funcionários; desenvolve sistemas de motivação, não apenas de caráter material mas também de caráter psicossocial; confere autonomi executores e tem método de cobrança de resultados. 196. (CESPE INMETRO 2009) Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a organização estará corretiva. 197. (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões estratégicas, que envolvem longo prazo. 198. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)Em relação às ferramentas de gestão da qualidade, julgue os itens consecutivos. 199. O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja ma objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. 200. Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de determinada organização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negócio. 201. Para que a política da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. 202. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) representa um sistema de avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto financeiros quanto operacionais. 203. O benchmarking é considerado uma ferramenta de controle, pois ao comparar o desempenho da empresa frente ao mercado, propicia uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade do modelo de excelência gerencial, julgue os 204. Um círculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na solução de problemas, sugere, a partir de metodologia estatística, propostas de melhorias à alta administração. 205. Os resultados financeiros positivos e sustentáveis sinalizam como o presente da estratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC. 206. As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os i não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. 207. O aspecto mais importante do BSC é a medição de resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar de acordo com suas estratégias. ROVA! CAIU EM PROVA scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os indicadores financeiros e passem a priorizar os indicadores não financeiros que considerem as perspectivas dos clientes, dos processos internos, dos aprendizados e do crescimento. Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência (GUT). A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada Uma gestão pública de qualidade define objetivos com clareza; recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos públicos; treina permanentemente os funcionários; desenvolve sistemas de motivação, não apenas de caráter material mas também de caráter psicossocial; confere autonomi executores e tem método de cobrança de resultados. Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a organização estará O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões atégicas, que envolvem longo prazo. TO/Analista Judiciário – Administrador/2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)Em relação às ferramentas de gestão da qualidade, julgue os itens consecutivos. O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja ma objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de nização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do ca da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) ta um sistema de avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto O benchmarking é considerado uma ferramenta de controle, pois ao comparar o desempenho da empresa cia uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade do modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes. Um círculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na solução de problemas, sugere, a partir de metodologia estatística, propostas de melhorias à alta administração. os financeiros positivos e sustentáveis sinalizam como o presente da estratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC. As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os i não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. O aspecto mais importante do BSC é a medição de resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar de acordo com suas estratégias. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 91 scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os indicadores financeiros em as perspectivas dos clientes, dos processos Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da iz gravidade, urgência e tendência (GUT). A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada s com clareza; recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos públicos; treina permanentemente os funcionários; desenvolve sistemas de motivação, não apenas de caráter material mas também de caráter psicossocial; confere autonomia aos Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a organização estará na fase A — ação O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)Em relação às ferramentas de O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja mapeada, gerando, assim, objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de nização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do ca da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização devem ser INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) O Balanced Scorecard ta um sistema de avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto O benchmarking é considerado uma ferramenta de controle, pois ao comparar o desempenho da empresa cia uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade e Um círculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na solução de problemas, sugere, a partir de metodologia estatística, propostas de melhorias à alta administração. os financeiros positivos e sustentáveis sinalizam como o presente da estratégia empresarial tem sido As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores O aspecto mais importante do BSC é a medição de resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 208. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) nova estrutura organizacional deve adotar o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes que devem continuar no mercado. 209. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo. 210. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco naimplementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São originárias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) finanças. 211. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioriados problemas, bem como que a identificação da causa básica de umproblema deve ser feita de acordo com uma sequência d baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado paraestabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadasdenomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 212. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestãopara a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito otrabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoriacontínua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar ecorrigir. b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer esupervisionar. c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar eagir. d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizare corrigir. e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar eagir. 213. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros práticos das ações de melhoria nagestão pela qualidade são: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. 214. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador dedecisão problema a ser resolvido.Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA. a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maiornúmero de efeitos. b) Essa técnica possibilita identificar, organizar o raciocínio e a discussãosobre as causas de um problema. c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenhoda empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar oproblema a ser tratado. d) Com base na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possívelidentificar variáveis que podem e não podem modificadas. e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação. 190 191 192 193 194 195 196 E C E C E C E 210 211 212 213 214 C A C D B ROVA! ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013)O diretor de uma empresa pública que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização Os Indicadores Balanceados de Desempenho,também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco naimplementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São Sabendo que poucas causas levam à maioriados problemas, bem como que a identificação da causa básica de umproblema deve ser feita de acordo com uma sequência d baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado paraestabelecer uma ordenação nas causas de perdas que A melhoria contínua é um dos princípios da gestãopara a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito otrabalho. esenta corretamente o ciclo de melhoriacontínua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar ecorrigir. b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer esupervisionar. O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar eagir. d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizare corrigir. e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar eagir. Os centros práticos das ações de melhoria nagestão pela qualidade são: Uma dificuldade enfrentada pelo tomador dedecisão é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido.Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA. a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maiornúmero de efeitos. identificar, organizar o raciocínio e a discussãosobre as causas de um problema. c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenhoda empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar oproblema a ser tratado. e na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possívelidentificar variáveis que podem e não podem e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação. GABARITO 196 197 198 199 200 201 202 203 204 E E E E C C E C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 92 O diretor de uma empresa pública que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização Os Indicadores Balanceados de Desempenho,também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco naimplementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas Sabendo que poucas causas levam à maioriados problemas, bem como que a identificação da causa básica de umproblema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentoslógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado paraestabelecer uma ordenação nas causas de perdas que A melhoria contínua é um dos princípios da gestãopara a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito otrabalho. esenta corretamente o ciclo de melhoriacontínua proposto pelo programa de qualidade. Os centros práticos das ações de melhoria nagestão pela qualidade são: é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido.Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA. a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maiornúmero de efeitos. identificar, organizar o raciocínio e a discussãosobre as causas de um problema. c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenhoda empresa e o tempo disponível para e na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possívelidentificar variáveis que podem e não podem ser e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação. 205 206 207 208 209 E C C E C
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Idalberto Chiavenatto define Gestão de Processos como uma Trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados. Refere gestão é estruturada em função dos processos. Processo: Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transform em serviços/produtos (saídas). Pode ser definido, também, como uma ação continuada, um procedimento, estados intermediários de uma transformação. Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha de trigo, os ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo pronto. Classificação dos processos De acordo com a sua finalidade: a) Processos Finalísticos (primários) caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo da maioria das organizações. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, benefícios e outros). b) Processos de Apoio (secundári essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolv seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvim informação e execução orçamentário-financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos ge ROVA! 5 −−−− GESTÃO DE PROCESSOS Idalberto Chiavenatto define Gestão de Processos como uma forma de administração focada nos se da maneira com que os processos existentes são gerenciados. Refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transform Pode ser definido, também, como uma ação continuada, um procedimento, estados intermediários de uma transformação. Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo pronto. De acordo com a sua finalidade: (primários) - Ligados à essência do funcionamento da organização. São caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente o da maioria das organizações. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, (secundário) - Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvim financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e ; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais). ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 93 forma de administração focada nos processos. se à organização em que toda a Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) Pode ser definido, também, como uma ação continuada, um procedimento, estados intermediários de uma transformação. Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo pronto. Ligados à essência do funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente o da maioria das organizações. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão imento de todos os processos da instituição. Os seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e ; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. c) Processos de gerenciamento(latente) processos de negócios. Outro aspecto importante na Gestão de Processos é o o estudo de atividades que compõem um determinado processo a fim de ordená se um fluxo de atividades em um fluxograma. No mapeamento é possível observar a sequência das atividades, além da especificação daqueles que executam cada tarefa. A modelagem de processos de negócio é proveniente da Reengenharia aplicado de forma otimizada. Muitas organizações viram na reengenharia, de maneira equivocada, um sinônimo de redução de pessoal; mas se trata de um processo pelo qual a organização deve repensar sua forma de trabalhar, e isso nem sempre resulta na redução de funcionários, pois, pela lógica, uma organização melhor estruturada significa mais produtos/serviços e, conseqüentemente, mais empregos. Das diversas técnicas para se modelar processos, se ressalta, neste trabalho, a identificação dos proce negócio (TO-BE). Durante o mapeamento AS-IS, são identificados problemas na execução dos processos, como, por exemplo, redundância na execução de tarefas e, muitas vezes, execução de formas di de execução das tarefas originarem gastos adicionais. Como forma de propor a otimização dos processos de negócio são elaborados os modelos TO ser executados, além da ordem de execução. Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representação gráfica de uma estrutura) por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se confunde com o processo em si. As princ • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. • Identificação dos pontos de controle potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ROVA! Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram-se processos denominados processos críticos que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. (latente) – incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os Outro aspecto importante na Gestão de Processos é o mapeamento de um processo o estudo de atividades que compõem um determinado processo a fim de ordená-las. Com essa organi se um fluxo de atividades em um fluxograma. No mapeamento é possível observar a sequência das atividades, além da especificação daqueles que executam cada tarefa. A modelagem de processos de negócio é proveniente da Reengenharia – meados da dé aplicado de forma otimizada. Muitas organizações viram na reengenharia, de maneira equivocada, um sinônimo de redução de pessoal; mas se trata de um processo pelo qual a organização deve repensar sua forma de trabalhar, e a na redução de funcionários, pois, pela lógica, uma organização melhor estruturada significa mais produtos/serviços e, conseqüentemente, mais empregos. Das diversas técnicas para se modelar processos, se ressalta, neste trabalho, a identificação dos processos de negócio atuais (AS-IS) e a otimização dos processos de IS, são identificados problemas na execução dos processos, como, por exemplo, redundância na execução de tarefas e, muitas vezes, execução de formas diferentes. É comum, também, a ordem de execução das tarefas originarem gastos adicionais. Como forma de propor a otimização dos processos de negócio são elaborados os modelos TO-BE, os quais identificam os processos de negócio que efetivamente devem cutados, além da ordem de execução. Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos vimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representação gráfica de uma estrutura) por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se As principais vantagens da utilização de fluxogramas: • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 94 se processos denominados processos críticos que são erentes devem tomar para apoiar os mapeamento de um processo. Pode-se definir como las. Com essa organização, gera- se um fluxo de atividades em um fluxograma. No mapeamento é possível observar a sequência das atividades, além meados da década de 80, aplicado de forma otimizada. Muitas organizações viram na reengenharia, de maneira equivocada, um sinônimo de redução de pessoal; mas se trata de um processo pelo qual a organização deve repensar sua forma de trabalhar, e a na redução de funcionários, pois, pela lógica, uma organização melhor estruturada significa mais produtos/serviços e, conseqüentemente, mais empregos. Das diversas técnicas para se modelar processos, se IS) e a otimização dos processos de IS, são identificados problemas na execução dos processos, como, por exemplo, ferentes. É comum, também, a ordem de execução das tarefas originarem gastos adicionais. Como forma de propor a otimização dos processos de BE, os quais identificam os processos de negócio que efetivamente devem Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos vimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representação gráfica de uma estrutura) por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa símbolos utilizados são sempre intuitivos. ROVA! Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 95 Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam um padrão diferente, mas os
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Cadeia de valor Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são desen desenvolvimento (do produto) e finaliza- Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivo organizacionais. Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logística serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será agregado ao preço d Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte), que podem ser: aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) e administração de recursos humanos. Níveis de detalhamento dos processos Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didática em Nível 1 – Processos: são os macro-processos da empresa. São os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o processo de gestão da área de recursos humanos. Nível 2 – Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleção de pessoal. Nível 3 – Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas principais atividades. das operações. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. Nível 4 – Tarefas: detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais anteriores. Matriz GUT A matriz GUT, cujo nome é uma sigla. priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. N problemas não quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos a G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o problema). U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicá maior resultado é o que deverá ser priorizado. SU PROCESSO ROVA! Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e -se no pós-venda desse produto. se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a demonstração de que cada da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivo Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será agregado ao preço de venda. Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte), que podem ser: aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) e administração de recursos humanos. a teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didática em processos da empresa. São os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o s humanos. se da decomposição dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleção de pessoal. : demonstra a decomposição dos subprocessos nas principais atividades. das operações. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. : detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais ma sigla. G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência, é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos a se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o problema). se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicá maior resultado é o que deverá ser priorizado. ATIVIDADES TAREFA UBPROCESSOS ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 96 Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A cadeia de valor, criada por volvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a demonstração de que cada da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primárias ou subprocessos) interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, o e venda. Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte), que podem ser: aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) e administração de recursos humanos. a teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didática em 4 níveis de detalhamento. processos da empresa. São os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o se da decomposição dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso : demonstra a decomposição dos subprocessos nas principais atividades. Não há detalhamento : detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais = Tendência, é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a ormalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicá-los. O problema com o AS
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, utilizado pela União, devemos aplicar os pontos da s maneira: Pontos Gravidade 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves 3 Os prejuízos ou dificuldades são graves 1 Os prejuízos ou dificuldades não são graves No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matri matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente. Benchmarking Benchmarking para os Japoneses têm uma palavra específica: "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Trata-se de uma técnica por meio da qual a uma organização procura imitar outras organizações outros, que façam algo de maneira particularmente bem A idéia central da técnica do benchmarking é a forma de identificar e ganhar vantagens competitivas visto como um processo positivo e pró função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma fun das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: O process fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pel ou até mesmo diminuir a distância. Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir: • Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; • Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor; • Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores; • Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores ROVA! Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, utilizado pela União, devemos aplicar os pontos da s Urgência Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação imediata Se nada dor feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação o mais cedo possível Se nada dor feito, haverá um agravamento em médio prazo Os prejuízos ou dificuldades não Não há pressa de agir Se nada dor feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar. ional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente. para os Japoneses têm uma palavra específica: dantotsu. Isso significa lutar para tornar base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra tras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas ganhar vantagens competitivas que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização nte da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de o. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, podem ser vistos a seguir: comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; paração de atividades com os concorrentes diretos do setor; comparação de atividades com organizações em outros setores; Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 97 Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, utilizado pela União, devemos aplicar os pontos da seguinte Tendência Se nada dor feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema Se nada dor feito, haverá um agravamento em médio prazo Se nada dor feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar. ional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, z acima para ver qual dos problemas priorizar. A . Isso significa lutar para tornar-se o base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar organização compara seu desempenho com o de outra. Assim, , concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de busca das melhores práticas da administração, como que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma ção semelhante. A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: o contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização nte da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao aos padrões externos das práticas da indústria. Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de o. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos os seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; paração de atividades com os concorrentes diretos do setor; comparação de atividades com organizações em outros setores; Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Método de Delineamento de Problemas Orga O MDPO, ou Método de Delineamento de Problemas Organizacionais, também chamado de paradigma de Rubinstein. Nesta técnica, organizam-se num Aqui, a palavra-chave é “como”, do problema e diagnóstico, quando a expressão chave é “por que?” e restaurante? A técnica envolve três aspectos solução do problema. Em outras palavras, como será a situação futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haverá mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o problema. Também são chamados variáveis outro é a apresentação dos pratos. Se est Finalmente, são identificados os parâmetros que, ao contrário das variáveis, não poder ser manipulados nem alterados, sendo condições fixas, premissas imutáveis que fazem parte do con parâmetro pode ser a localização do restaurant O MDPO ajuda na organização das informações em uma estrutura de causas ( as variáveis, que são os pontos a melhorar) e efeitos. Identificadas as causas e os efeitos, é poss possíveis soluções, ou seja, como atacar as variáveis para chegar aos efeitos desejados. ROVA! Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) MDPO, ou Método de Delineamento de Problemas Organizacionais, também chamado de paradigma de se num gráfico as relações de causa e efeito que existem num problema. chave é “como”, ao contrário do Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificação do problema e diagnóstico, quando a expressão chave é “por que?”. Exemplo: Como melhorar o serviço em um bar A técnica envolve três aspectos. Inicialmente, listam-se os efeitos desejados, os chamados indicadores da Em outras palavras, como será a situação futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haverá mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o problema. Também são chamados variáveis. No nosso exemplo, uma variável possível é a rapidez no atendimento, e outro é a apresentação dos pratos. Se estas variáveis forem melhoradas, o problema inicial poderá ser resolvido. Finalmente, são identificados os parâmetros que, ao contrário das variáveis, não poder ser manipulados nem alterados, sendo condições fixas, premissas imutáveis que fazem parte do contexto do problema parâmetro pode ser a localização do restaurante. O MDPO ajuda na organização das informações em uma estrutura de causas ( as variáveis, que são os Identificadas as causas e os efeitos, é possível então o início das proposições de possíveis soluções, ou seja, como atacar as variáveis para chegar aos efeitos desejados. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 98 MDPO, ou Método de Delineamento de Problemas Organizacionais, também chamado de paradigma de gráfico as relações de causa e efeito que existem num problema. ao contrário do Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificação . Exemplo: Como melhorar o serviço em um bar se os efeitos desejados, os chamados indicadores da Em outras palavras, como será a situação futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haverá mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o . No nosso exemplo, uma variável possível é a rapidez no atendimento, e as variáveis forem melhoradas, o problema inicial poderá ser resolvido. Finalmente, são identificados os parâmetros que, ao contrário das variáveis, não poder ser manipulados nem texto do problema. No exemplo, um O MDPO ajuda na organização das informações em uma estrutura de causas ( as variáveis, que são os ível então o início das proposições de
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Guia BPM CBOK® BPM CBOK é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge que traduzido para o português é Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP contém uma visão sobre todas as fases para a realizaçã O Gerenciamento de Processos de Negócio Management ou BPM) é um conceito que une otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informaçã A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quai pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão o o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM. Além disso, as pessoas participantes do processo t trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. O BPM CBOK apresenta cada fase do projeto e destrincha com detalhes cada um são os perfis profissionais necessários para envolvimento em cada fase e geralmente o que acontece em cada período dentro do projeto. E leva ao leitor uma visão geral sobre os conhecimentos reunidos que várias empresas e pessoas foram adquirindo ao longo dos anos. "O BPM CBOK não é uma Bíblia, não é algo estático, não é algo que deva ser seguido sem discussões e sem aberturas para mudanças. Mas é um documento que dará sim uma visão muito boa e ampla sobre o gerenciamento de process nas melhores práticas e formas de encarar cada fase do projeto." Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de Processos proposto no Guia CBOK, uma das pri ciclo de gerenciamento é composto pelas seguintes etapas: Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Processos, Monitor Processos, e Refinamento de Processos.Porém, o ciclo de vida de um processo de negócio é composto das seguintes etapas: projeto, implementação, gerenciamento, monitoração e análise. ROVA! é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge que traduzido para o Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP - Association of Business Process Management Professionals contém uma visão sobre todas as fases para a realização de um projeto de BPM ideal. Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de Negócio ) é um conceito que une gestão de negócios e tecnolgia da informação das organizações através da melhoria dos processos de negócios. técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quai pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição. A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos tre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status O BPM CBOK apresenta cada fase do projeto e destrincha com detalhes cada um são os perfis profissionais necessários para envolvimento em cada fase e geralmente o que acontece em cada período dentro do projeto. E leva ao leitor uma visão geral sobre os conhecimentos reunidos que várias empresas e ram adquirindo ao longo dos anos. "O BPM CBOK não é uma Bíblia, não é algo estático, não é algo que deva ser seguido sem discussões e sem aberturas para mudanças. Mas é um documento que dará sim uma visão muito boa e ampla sobre o gerenciamento de processos de negócio e firmará o conhecimento do leitor nas melhores práticas e formas de encarar cada fase do projeto." Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de , uma das principais referências de mercado para a comunidade de processos. Tal é composto pelas seguintes etapas: Definição dos Princípios de Governança, Análise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Processos, Monitor Porém, o ciclo de vida de um processo de negócio é composto das seguintes projeto, implementação, gerenciamento, monitoração e análise. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 99 é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge que traduzido para o Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um Association of Business Process Management Professionals e Gestão de Processos de Negócio(em inglês Business Process tecnolgia da informação com foco na processos de negócios. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e s gargalos e quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos tre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ambém são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu las sem se preocupar com las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como O BPM CBOK apresenta cada fase do projeto e destrincha com detalhes cada uma delas. Apresenta quais são os perfis profissionais necessários para envolvimento em cada fase e geralmente o que acontece em cada período dentro do projeto. E leva ao leitor uma visão geral sobre os conhecimentos reunidos que várias empresas e "O BPM CBOK não é uma Bíblia, não é algo estático, não é algo que deva ser seguido sem discussões e sem aberturas para mudanças. Mas é um documento que dará sim uma visão muito os de negócio e firmará o conhecimento do leitor Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de ncipais referências de mercado para a comunidade de processos. Tal Definição dos Princípios de Governança, Análise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Processos, Monitoramento e Controle de Porém, o ciclo de vida de um processo de negócio é composto das seguintes
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PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Esse trabalho teve sua elaboração amparada mercado e de orientações de Governo na área de Gestão de Processos. Na categ atuou como um modelo de referência para os conceitos de governança de processos. Esse documento uma visão geral das áreas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da área. A abordagem de governança de pr “processo” deve ser tratado internamente nas organizações. Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos, incentivando também o uso de um vocabulário e gloss De acordo com o Guia CBOK, o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhament objetivos de negócio. A essa etapa dá escopo da organização, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações suficientes para que a organização tome decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio. Segundo o Guia CBOK, a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas: para baixo” (top-down), “de baixo para cima” ( válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de modelagem. As abordagens citadas são definidas a seguir. De cima para baixo (top-down): mais holística, utilizando modelos d como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em seguida, determinar o que é preciso para implantá De baixo para cima (bottom-up): empregada quando o processo não possui documentação e busca que está ocorrendo. É centrada nas atividades e no fluxo de trabalho. Do meio para cima ou para baixo (middle cima”. ROVA! Esse trabalho teve sua elaboração amparada por um conjunto de referenciais (melhores práticas) de mercado e de orientações de Governo na área de Gestão de Processos. Na categoria “mercado”, o Guia CBOK atuou como um modelo de referência para os conceitos de governança de processos. Esse documento uma visão geral das áreas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da área. A abordagem de governança de processos estabelecida no CBOK traz uma visão geral de como o assunto “processo” deve ser tratado internamente nas organizações. Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos, uso de um vocabulário e glossário comum para a disciplina. , o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhament objetivos de negócio. A essa etapa dá-se o nome de análise de processo, a qual busca entender o processo no escopo da organização, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações me decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio. , a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas: ), “de baixo para cima” (bottom-up) e do “meio para cima ou para baixo válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de modelagem. As abordagens citadas são definidas a seguir. : mais holística, utilizando modelos de processo que cobrem toda a organização, como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em seguida, determinar o que é preciso para implantá : empregada quando o processo não possui documentação e busca que está ocorrendo. É centrada nas atividades e no fluxo de trabalho. middle-out): combina as perspectivas “de cima para baixo” e “de baixo para ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 101 por um conjunto de referenciais (melhores práticas) de oria “mercado”, o Guia CBOK atuou como um modelo de referência para os conceitos de governança de processos. Esse documento fornece uma visão geral das áreas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da ocessos estabelecida no CBOK traz uma visão geral de como o assunto Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos, , o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os se o nome de análise de processo, a qual busca entender o processo no escopo da organização, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações me decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio. , a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas: “de cima ) e do “meio para cima ou para baixo” (middle-out). É válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de e processo que cobrem toda a organização, como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em seguida, determinar o que é preciso para implantá-lo. : empregada quando o processo não possui documentação e busca-se registrar o para baixo” e “de baixo para
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, propõe-se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica da organização, indo até a operacionalização do ponto de vista de atividades (abordagem Segue os principais símbolos utilizados pelo BPMN e um mapeamento de processos pelo uso do BPMN. ROVA! Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica da organização, indo operacionalização do ponto de vista de atividades (abordagem top- down). Segue os principais símbolos utilizados pelo BPMN e um mapeamento de processos pelo uso do BPMN. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 102 Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica da organização, indo Segue os principais símbolos utilizados pelo BPMN e um mapeamento de processos pelo uso do BPMN.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO OBS: Pode-se falar em outras ferramentas para a atividade de mapeamen durante o curso. Empowerment (Empoderamento) fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuação e de particip surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. No empowerment, a propriedade do tra gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não o praticar. O autoritarismo não combina com o empoderamento, sendo preciso ser liberal ou democrático, ou seja, o empoderam acontecer em niveis mais descentralizados da organização. O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizad parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. ROVA! se falar em outras ferramentas para a atividade de mapeamento de processos, como 5.1 −−−− EMPODERAMENTO Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo é fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuação e de participação nas decisões. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. No empowerment, a propriedade do trabalho é experimentada e as amarras devem ser retiradas pelos gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não o praticar. O autoritarismo não combina com o empoderamento, sendo preciso ser liberal ou democrático, ou seja, o empoderam acontecer em niveis mais descentralizados da organização. O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizad parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 103 to de processos, como o PDCA, já visto se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo é ação nas decisões. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a balho é experimentada e as amarras devem ser retiradas pelos gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não o praticar. O autoritarismo não combina com o empoderamento, sendo preciso ser liberal ou democrático, ou seja, o empoderamento só vai sobreviver se O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níve organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar ação. 2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá reconhecer o bom desempenho, recompensar os resu resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. 3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, pr continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. 4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. 5.2 −−−− CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, Os 6 Es do desempenho – Eficiência, Eficácia, Economicidade, Efetividade, Excelência e Execução vistos com grande relevância no contexto organizacional público, já que para se aferir resultados dos programas de trabalho precisa-se de indicadores que possam sustentar o validação de um programa. Para tanto, eles subdivididos em duas dimensões – resultado e esforço. Vejamos os conceitos: Dimensão do Resultado: Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das ações. É o fazer mais com menos ou fazer certo as coisas Eficácia: capacidade de alcance das metas/objetivos previstos tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz. Aqui é fazer a coisa certa Efetividade: correspondência entre os resultados tendo como referência os impactos Dimensão do Esforço: Economicidade: é a minimização dos custos comprometimento dos padrões de qualidade os recursos financeiros colocados à sua disposição. Execução:refere-se à realização dos processos, proje deexecução podem ser encontrados no monitoramento das Excelência:é a conformidade a critérios e padrões dequalidade atividades e projetos na busca da melhor execução eeconomicidade; sendo um elemento transversal. Indicadorese padrões de excelência podem ser encontrados noInstrumento de Ava ROVA! O empowerment se assenta em quatro bases principais: dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níve organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e tes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, EXECUÇÃO E ACCOUNTABILITY Eficiência, Eficácia, Economicidade, Efetividade, Excelência e Execução stos com grande relevância no contexto organizacional público, já que para se aferir resultados dos programas de se de indicadores que possam sustentar o validação de um programa. Para tanto, eles tado e esforço. Vejamos os conceitos: , com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das É o fazer mais com menos ou fazer certo as coisas. ce das metas/objetivos previstos programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, Aqui é fazer a coisa certa. os resultados da implantação de um programa e o alcance dos seus objetivos, na Sociedade. É o fazer o que tem de ser feito. minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, comprometimento dos padrões de qualidade. Refere-se à capacidade de uma instituição gerir adequadamente os recursos financeiros colocados à sua disposição. realização dos processos, projetos eplanos de ação conforme estabelecidos. Indicadores deexecução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. conformidade a critérios e padrões dequalidade/excelência para a realização dos processos, busca da melhor execução eeconomicidade; sendo um elemento transversal. Indicadorese padrões de excelência podem ser encontrados noInstrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP). ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 104 dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da lhes liberdade e autonomia de las continuamente. Isso significa ltados, permitir que as pessoas participem dos dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e oporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e tes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, Eficiência, Eficácia, Economicidade, Efetividade, Excelência e Execução – são stos com grande relevância no contexto organizacional público, já que para se aferir resultados dos programas de se de indicadores que possam sustentar o validação de um programa. Para tanto, eles são , com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, da implantação de um programa e o alcance dos seus objetivos, utilizados na consecução de uma atividade, sem se à capacidade de uma instituição gerir adequadamente de ação conforme estabelecidos. Indicadores /excelência para a realização dos processos, busca da melhor execução eeconomicidade; sendo um elemento transversal. Indicadorese liação da Gestão Pública (IAGP).
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PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Accountability = representa a obrigação que a organização tem de função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. (sensibilidade dos representantes), obrigação de prestar contas. ROVA! = representa a obrigação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Responsabilização, responsividade obrigação de prestar contas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 106 prestar contas dos resultados obtidos, em Responsabilização, responsividade
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Existe um desmembramento no conceito d Horizontal: a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação às ações Vertical: vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da imprensa e exposição de atos das autoridad Societal: trata-se de mecanismo de controle não eleitoral cujo objetivo é expor erros e falhas de governo. Sua operacionalização ocorre “via canais”: a) institucionais. Ex.: ação civil pública, ação popular, man b) não institucionais. Ex.: denúncias na imprensa para combater a corrupção. Assim, o accountability societal busca influenciar as decisões políticas. Porém, a tem o poder legal de sanção. ROVA! Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal, vertical e societal : a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação às ações ou omissões por outros agentes. : vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da imprensa e exposição de atos das autoridades. se de mecanismo de controle não eleitoral cujo objetivo é expor erros e falhas de governo. onalização ocorre “via canais”: . Ex.: ação civil pública, ação popular, mandado de segurança coletivo, etc . Ex.: denúncias na imprensa para combater a corrupção. societal busca influenciar as decisões políticas. Porém, a sociedade civil organizada não ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 107 e societal. : a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a ou omissões por outros agentes. : vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da se de mecanismo de controle não eleitoral cujo objetivo é expor erros e falhas de governo. dado de segurança coletivo, etc; . Ex.: denúncias na imprensa para combater a corrupção. sociedade civil organizada não
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Governança = capacidade de gove de implementar políticas, gerenciamento de recursos econômicos e sociais; capacidade de agregar diversos interesses. Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidad com efetividade e eficiência, voltando Governabilidade = capacidade e poder para governar estatal. Consiste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses. Condições de ex de governar. 5.3 −−−− GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS Tipos de avaliação A avaliação tem sido, usualmente, classificada em função do seu da política ou programa), da posição do avaliador em relação ao objeto avaliado (interna, externa ou semi independente) e da natureza do objeto avaliado (contexto, insumos, processos e resultados). ROVA! capacidade de governo do estado, de administração; capacidade técnica, financeira, gerencial de implementar políticas, gerenciamento de recursos econômicos e sociais; capacidade de agregar diversos interesses. Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando-se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão. capacidade e poder para governar; legitimidade; empreender mudanças; refere ste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses. Condições de exercício do governo e rupturas institucionais são aspectos da capacidade GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS A avaliação tem sido, usualmente, classificada em função do seu timing (antes, durante ou depois da implementaçã da política ou programa), da posição do avaliador em relação ao objeto avaliado (interna, externa ou semi independente) e da natureza do objeto avaliado (contexto, insumos, processos e resultados). ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 108 do estado, de administração; capacidade técnica, financeira, gerencial de implementar políticas, gerenciamento de recursos econômicos e sociais; capacidade de agregar diversos e administrativa de gerenciar se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão. ; legitimidade; empreender mudanças; refere-se a dimensão ste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de ercício do governo e rupturas institucionais são aspectos da capacidade GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ou depois da implementação da política ou programa), da posição do avaliador em relação ao objeto avaliado (interna, externa ou semi- independente) e da natureza do objeto avaliado (contexto, insumos, processos e resultados).
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Em relação ao momento em que é realizada Avaliação ex-ante Avaliação ex-post ou somativas Avaliação formativas a) Avaliações Ex-ante Refere-se à avaliação que é realizada medir a viabilidade do programa a ser implementado projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas. Entretanto, nem sempre essa relação pode ser restringida à viabilidade econômico como as expectativas dos beneficiários da ação, devem ser consideradas e incorporadas nessa “conta”. A avaliação ex-ante, procura orientar sobre a realização de um dado programa desenvolvimento, através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de atuação. Desta forma, propõe-se ser um instrumento que ante se permite escolher a melhor opção dos programas e projetos b) Avaliações Ex-post ou Somativas São conduzidas, frequentemente, quando de seu valor geral. Essas avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade. Os clientes geralmente são externos, tais como políticos e outros agentes de decisão. Essas avaliações muitas vezes são conduzida relevância geral do programa devem ser abordadas. Esta categoria de avaliação investiga em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores Nesta categoria, em que os resultados de um programa ou política são focalizados, a avaliação somativo. Essa modalidade de avaliação que um programa, consiste no exame e análise de objetivos, impact resultados e impacto, comparando os diferentes programas, o que possibilita escolher o mais adequado e viável para atingir as metas no prazo pretendido de um programa, compreendendo em que medida o mesmo atingiu os resultados esperados. c) Avaliações formativas Geralmente ocorre durante o processo de execução de um programa ou projeto feedback aos responsáveis pela intervenção que está sendo avaliada, podendo realizar da intervenção, nas fases de diagnóstico, formulação, implementação da execução da mesma como meio de se adquirir mais conhecimento contribuir. O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa avaliadores, assim como os clientes, geralmente são internos, e, frequentemente, os ge (auto-avaliação). A objetividade das constatações geralmente não se coloca como preocupação central: ênfase é dada à aplicabilidade direta dos resultados dos eventos e, em certo grau, também com aspectos relacionados ao impacto. Esta categoria de avaliação procura investigar como o programa funciona (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), estratégias utilizadas para o alcance dos result dessa forma sua consonância ou incompatibilidade. Análise custo benefício e análise custo efetividade A análise custo benefício (ACB) e a análise custo os custos estimados de determinado projeto com os benefícios esperados adequabilidade e aceitabilidade de prosseguir com um projeto. A principal diferença entre a ACB unidades monetárias; já na segunda, os impactos não podem ser valorizados em moeda que tenha como objetivo melhor a educação não temos como dar um valor monetário para esta melho Análise CustoBenefício ACB permite determinar se os projetos são ou não rentáveis custos previstos em sua implementação à sua avaliação, é necessário definir uma situação com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo. ROVA! ue é realizada se à avaliação que é realizada antes do início do projeto, ou seja, trata-se de uma avaliação que procura a a ser implementado. Geralmente é muito utilizada por órgãos financiadores de projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas. Entretanto, nem sempre essa relação pode ser restringida à viabilidade econômico-financeira, uma vez que a viabilidade política e institucional, bem como as expectativas dos beneficiários da ação, devem ser consideradas e incorporadas nessa “conta”. procura orientar sobre a realização de um dado programa, no que diz respeito a sua , através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de se ser um instrumento que permite escolher a melhor opção estratégica er a melhor opção dos programas e projetos nos quais se concretizam as políticas São conduzidas, frequentemente, quando o programa já está implementado, para estudar sua eficácia e o julgamento as avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade. Os clientes geralmente são externos, tais como políticos e outros agentes de decisão. Essas avaliações muitas vezes são conduzidas por avaliadores externos. As questões quanto ao resultado ou relevância geral do programa devem ser abordadas. em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores esultados de um programa ou política são focalizados, a avaliação . Essa modalidade de avaliação que se realiza ao final da fase de implementação ou após a conclusão de , consiste no exame e análise de objetivos, impactos e resultados. Focaliza a relação entre processo, resultados e impacto, comparando os diferentes programas, o que possibilita escolher o mais adequado e viável para atingir as metas no prazo pretendido. O objetivo principal da avaliação Somativa é o de , compreendendo em que medida o mesmo atingiu os resultados esperados. durante o processo de execução de um programa ou projeto, com o objetivo de ponsáveis pela intervenção que está sendo avaliada, podendo realizar-se durante o desenvolvimento da intervenção, nas fases de diagnóstico, formulação, implementação da execução da mesma como meio de se adquirir mais conhecimento quanto a um processo de aprendizagem para o qual se deseja O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa avaliadores, assim como os clientes, geralmente são internos, e, frequentemente, os gerentes do programa em questão avaliação). A objetividade das constatações geralmente não se coloca como preocupação central: ênfase é dada à aplicabilidade direta dos resultados. Devem lidar com questões operacionais de monitoramento e, em certo grau, também com aspectos relacionados ao impacto. Esta categoria de avaliação procura (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), estratégias utilizadas para o alcance dos resultados, ou seja, procura articular os meios com os fins dessa forma sua consonância ou incompatibilidade. Análise custo benefício e análise custo efetividade A análise custo benefício (ACB) e a análise custo-efetividade (ACE) são ferramenta os custos estimados de determinado projeto com os benefícios esperados. Trata-se de uma forma de decidir sobre a adequabilidade e aceitabilidade de prosseguir com um projeto. ACB e a ACE é que, na primeira, os custos e resultados podem ser traduzidos em os impactos não podem ser valorizados em moeda. Por exemplo, num programa que tenha como objetivo melhor a educação não temos como dar um valor monetário para esta melho permite determinar se os projetos são ou não rentáveis, comparando os fluxos atualizados de benefícios e custos previstos em sua implementação. Para a identificação dos custos e benefícios do projeto, que são pertinentes sua avaliação, é necessário definir uma situação-base ou situação sem projeto. A comparação do que ocorre com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 109 se de uma avaliação que procura . Geralmente é muito utilizada por órgãos financiadores de projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas. Entretanto, nem sempre essa relação e a viabilidade política e institucional, bem como as expectativas dos beneficiários da ação, devem ser consideradas e incorporadas nessa “conta”. , no que diz respeito a sua formulação e , através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de permite escolher a melhor opção estratégica. A avaliação ex- nos quais se concretizam as políticas. estudar sua eficácia e o julgamento as avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade. Os clientes geralmente são externos, tais como políticos e outros agentes de s por avaliadores externos. As questões quanto ao resultado ou em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores. esultados de um programa ou política são focalizados, a avaliação assume um caráter se realiza ao final da fase de implementação ou após a conclusão de Focaliza a relação entre processo, resultados e impacto, comparando os diferentes programas, o que possibilita escolher o mais adequado e viável . O objetivo principal da avaliação Somativa é o de analisar a efetividade , compreendendo em que medida o mesmo atingiu os resultados esperados. , com o objetivo de fornecer um se durante o desenvolvimento da intervenção, nas fases de diagnóstico, formulação, implementação da execução da mesma (avaliação intermediária) quanto a um processo de aprendizagem para o qual se deseja O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa. Os rentes do programa em questão avaliação). A objetividade das constatações geralmente não se coloca como preocupação central: mais . Devem lidar com questões operacionais de monitoramento e, em certo grau, também com aspectos relacionados ao impacto. Esta categoria de avaliação procura (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), quais são as ados, ou seja, procura articular os meios com os fins, estabelecendo ferramentas que buscam comparar se de uma forma de decidir sobre a os custos e resultados podem ser traduzidos em . Por exemplo, num programa que tenha como objetivo melhor a educação não temos como dar um valor monetário para esta melhora. comparando os fluxos atualizados de benefícios e . Para a identificação dos custos e benefícios do projeto, que são pertinentes base ou situação sem projeto. A comparação do que ocorre com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO A avaliação pode ser realizada a partir principal diferença entre as duas é que se preocupa apenas com aquilo que é relevante na ótica do capitalismo considera importantes valores sociais, que não são precificados pelo mercado. Análise CustoEfetividade A ACE é definida como a técnica que leva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas escolher as que proveem os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Ela é utilizada como uma forma de comparar diferentes alternativas de solução. Para isso ela compara o grau de eficiência relativa de cada projeto, para estabelecer o que possui a melhor relação custo-benefício. A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto nã exemplo: um programa que busque melhorar os índices de educação no ensino fundamental. As alternativas de solução são: treinar professores, construir mais escolas ou comprar computadores. Na tabela a e benefícios esperados de cada alternativa: Alternativas Custo (A) Treinamento de professores 30 Computadores 50 Infra-estrutura 40 Surgimento e evolução Na década de 1920, nos EUA, começou a surgir a idéia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si própria e de suas mudanças. Em 1929 foi criado um comitê presidencial com a tarefa de produzir um relatório detalhado denominado “Tendências Sociais Recentes”. Por trás da expressão “tendências sociais” “indicadores” a única idéia existente era a de que estes deveriam expressar um esforço ativo e deliberado para selecionar um conjunto de medidas de mudança social. O relatório do comitê teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idéias e, a partir de então, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupações ali apresentadas. Bem mais tarde, após a Segunda Guerra, consolidou-se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econômico e em 1953 já havia uma ampla coleção de dados estatísticos, sobre taxas de desemprego, crimes, níveis de consumo A busca de indicadores sociais baseava sabemos que certas situações são insatisfatórias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a saber como as coisas são e tenhamos uma idéia do que fazer intuitiva, sem fundamento em teorias consistentes. Na década de 1960 vários países já tinham começado a compilar regularmente os dados para compor indicadores sociais e firmou-se a concepção de que era preciso entender as “conseqüências de segunda ordem”, ou seja, os efeitos não antecipados sobre extensas áreas da vida social, política e econômica, que necessitariam amplas intervenções.Porém demorou-se a perceber que as m a definição do problema, a análise, o planejamento, e o envolvimento com a gestão teriam que amadurecer junto com os indicadores. Em meados da década de 1960, uma pesquisa da NASA chegou à ausência de conceitos e de metodologia para a construção de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como “estatísticas e séries estatísticas e todas as outras formas de evidê capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relação aos nossos objetivos e valores”. Em seguida, na década de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vários países e organismos internacionais. A OCDE e as Nações Unidas começaram a adota conceitos e metodologias para sua elaboração. Nessa época, pela primeira vez começou deveria ser o crescimento econômico. Os custos sociais do crescimento econômico e a pobreza como a outra face da moeda, tornaram-se o foco do debate politico. Passou significa o mesmo que melhor”, e surgiu uma demanda púb quando se desenvolveu a discussão sobre “qualidade de vida”. ROVA! A avaliação pode ser realizada a partir de duas óticas diferentes: a avaliação privada e a avaliação social. principal diferença entre as duas é que a privada utiliza preços de mercado, tanto nos custos quanto nos produtos e se preocupa apenas com aquilo que é relevante na ótica do capitalismo, do empresário. Já a , que não são precificados pelo mercado. eva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas em os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Ela é utilizada como uma forma de comparar lução. Para isso ela compara o grau de eficiência relativa de cada projeto, para estabelecer benefício. A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto não monetária e comparando o impacto das Alternativas, por exemplo: um programa que busque melhorar os índices de educação no ensino fundamental. As alternativas de solução são: treinar professores, construir mais escolas ou comprar computadores. Na tabela a e benefícios esperados de cada alternativa: Custo (A) Melhora no índice de Educação (B) Custo 15% 20% 18% 5.4 −−−− INDICADORES Na década de 1920, nos EUA, começou a surgir a idéia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si própria e de suas mudanças. Em 1929 foi criado um comitê presidencial com a tarefa de r um relatório detalhado denominado “Tendências Sociais Recentes”. Por trás da expressão “tendências sociais” “indicadores” a única idéia existente era a de que estes deveriam expressar um esforço ativo e deliberado para as de mudança social. O relatório do comitê teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idéias e, a partir de então, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupações ali apresentadas. Bem mais tarde, após a se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econômico e em 1953 já havia uma ampla coleção de dados estatísticos, sobre taxas de desemprego, crimes, níveis de consumo etc. A busca de indicadores sociais baseava-se numa concepção que poderia ser expressa nos seguintes termos: “ sabemos que certas situações são insatisfatórias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a amos uma idéia do que fazer”. Tratava-se de uma abordagem exploratória, empiricista, intuitiva, sem fundamento em teorias consistentes. Na década de 1960 vários países já tinham começado a compilar regularmente os dados para compor indicadores se a concepção de que era preciso entender as “conseqüências de segunda ordem”, ou seja, os efeitos não antecipados sobre extensas áreas da vida social, política e econômica, que necessitariam amplas se a perceber que as medidas por si só não traziam soluções para os problemas. E que a definição do problema, a análise, o planejamento, e o envolvimento com a gestão teriam que amadurecer junto Em meados da década de 1960, uma pesquisa da NASA chegou à conclusão de que havia uma quase absoluta ausência de conceitos e de metodologia para a construção de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como “estatísticas e séries estatísticas e todas as outras formas de evidê capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relação aos nossos objetivos e valores”. Em seguida, na década de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vários países e ais. A OCDE e as Nações Unidas começaram a adota-los e desenvolveram conceitos e metodologias para sua elaboração. pela primeira vez começou-se a discutir se o maior objetivo das sociedades ocidentais desenvolvidas escimento econômico. Os custos sociais do crescimento econômico e a pobreza como a outra face se o foco do debate politico. Passou-se a questionar cada vez mais a idéia de que “mais significa o mesmo que melhor”, e surgiu uma demanda pública de qualidade, em oposição a quantidade. Foi quando se desenvolveu a discussão sobre “qualidade de vida”. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 110 a avaliação privada e a avaliação social. A , tanto nos custos quanto nos produtos e , do empresário. Já a avaliação social eva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas, tornando possível em os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Ela é utilizada como uma forma de comparar lução. Para isso ela compara o grau de eficiência relativa de cada projeto, para estabelecer benefício. A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos o monetária e comparando o impacto das Alternativas, por exemplo: um programa que busque melhorar os índices de educação no ensino fundamental. As alternativas de solução são: treinar professores, construir mais escolas ou comprar computadores. Na tabela a seguir temos os custos Custo – Efetividade (A/B) 2 2,5 2,22 Na década de 1920, nos EUA, começou a surgir a idéia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si própria e de suas mudanças. Em 1929 foi criado um comitê presidencial com a tarefa de r um relatório detalhado denominado “Tendências Sociais Recentes”. Por trás da expressão “tendências sociais” ou “indicadores” a única idéia existente era a de que estes deveriam expressar um esforço ativo e deliberado para O relatório do comitê teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idéias e, a partir de então, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupações ali apresentadas. Bem mais tarde, após a se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econômico e em 1953 já havia uma ampla coleção de dados estatísticos, sobre se numa concepção que poderia ser expressa nos seguintes termos: “Nós sabemos que certas situações são insatisfatórias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a se de uma abordagem exploratória, empiricista, Na década de 1960 vários países já tinham começado a compilar regularmente os dados para compor indicadores se a concepção de que era preciso entender as “conseqüências de segunda ordem”, ou seja, os efeitos não antecipados sobre extensas áreas da vida social, política e econômica, que necessitariam amplas edidas por si só não traziam soluções para os problemas. E que a definição do problema, a análise, o planejamento, e o envolvimento com a gestão teriam que amadurecer junto conclusão de que havia uma quase absoluta ausência de conceitos e de metodologia para a construção de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como “estatísticas e séries estatísticas e todas as outras formas de evidência que nos capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relação aos nossos objetivos e valores”. Em seguida, na década de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vários países e los e desenvolveram-se novos se a discutir se o maior objetivo das sociedades ocidentais desenvolvidas escimento econômico. Os custos sociais do crescimento econômico e a pobreza como a outra face se a questionar cada vez mais a idéia de que “mais lica de qualidade, em oposição a quantidade. Foi
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO Passaram a se diferenciar os indicadores sociais objetivos e os subjetivos. que representam fatos sociais, independentemente de avaliações pessoais. São eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extensão média da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade perinatal, etc. Os indicadores subjetivos, por sua vez, enfatiz sociais. São eles: satisfação com a vida, com o trabalho, percepção de justiça distributiva, aspirações quanto ao futuro, etc Este período caracterizou-se pela constituição de grandes e complexos sis inúmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da década de 1970 devido à crise econômica decorrente do choque do petróleo reduziu forma que, ao final da década de 1980 a sua utilização declinou e o seu desenvolvimento estagnou ênfase apenas nos indicadores econômicos. Somente na década de 1990 ressurgiu o interesse pelo e gerenciais. Ocorreu sua revalorização tanto na esfera das políticas públicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gestão governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nível subnacional (estados e municípios), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituições de monitoramento avaliação e de bases de informação dotadas de sofisticada infra 1990, especialmente com o avanço e disseminação dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a formação de redes virtuais de participação e controle social, fortaleceu sociais e gerenciais com a finalidade de apoiar o monitoramento e a av um todo. O debate conceitual Existem diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. diferentes adjetivos utilizados para caracterizar os indicadores: econômicos, processo, de produto, de qualidade, de impacto, etc ser avaliado, da metodologia de avaliação e do foco desta, entre outras coisas. Porém, há um consenso em qu todo tipo de monitoramento e avaliação baseia Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados em termos de qualidade, resultado, impac Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de acordo com certas regras. Enquanto medidas, os indicadores referem são mensuráveis, independentemente de sua coleta obedecer a técnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. Indicadores sempre são variáveis, já que podem assumir diferentes valores. Porém, nem todas as variáveis são indicadores Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias pelas quais eles se manifestam e podem ser medidos. Muitas podem ser as tipologias dos indicadores. Para facilitar a compreensão do assunto aq a) Indicadores simples ou brutos: são aqueles expressos em valores absolutos, que só permitem comparação se forem referidos a um parâmetro externo. b) Indicadores relativos: São também chamados de índices relativos. São aqueles que expressam uma razão ou proporção, permitindo comparações entre situações no tempo e no espaço. Dizendo de outra forma, consistem relações observáveis entre variáveis ou entre uma por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável e uma constante. A informação proporcionada por este tipo de índice mostra-se mais útil quando é possível estabelecer comparações relações entre variáveis contêm, em si mesmos, informações relevantes, ainda que a comparação possa enriquecer a análise. Por exemplo, a proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas variáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc De modo geral, esses indicadores servem, entre outras coisas, para avaliar uma situação específica em relação às suas congêneres e para estimar o avanço ou retrocesso em relação a uma meta. c) Indicadores complexos: são também chamados de suas respectivas variáveis, ou seja, são sintéticos e multidimensionais. Podem envolver dessas dimensões. Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliação de mudanças na situação social mundial foram realizados em agências da Organização das Nações Unidas (ONU) trazendo importantes avanços na construção de índices. ROVA! indicadores sociais objetivos e os subjetivos. Os primeiros correspondem a estatísticas ais, independentemente de avaliações pessoais. São eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extensão média da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade perinatal, etc. Os indicadores subjetivos, por sua vez, enfatizam as percepções individuais e avaliações das condições sociais. São eles: satisfação com a vida, com o trabalho, percepção de justiça distributiva, aspirações quanto ao se pela constituição de grandes e complexos sistemas de informação social, baseados em inúmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da década de 1970 devido à crise econômica decorrente do choque do petróleo reduziu-se o interesse pelos indicadores sociais, forma que, ao final da década de 1980 a sua utilização declinou e o seu desenvolvimento estagnou ênfase apenas nos indicadores econômicos. Somente na década de 1990 ressurgiu o interesse pelos indicadores, não somente econô e gerenciais. Ocorreu sua revalorização tanto na esfera das políticas públicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gestão governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nível subnacional (estados e s), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituições de monitoramento avaliação e de bases de informação dotadas de sofisticada infra-estrutura tecnológica. Ao final da década de disseminação dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a formação de redes virtuais de participação e controle social, fortaleceu-se a idéia da utilização dos indicadores sociais e gerenciais com a finalidade de apoiar o monitoramento e a avaliação das ações governamentais como diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. diferentes adjetivos utilizados para caracterizar os indicadores: econômicos, sociais, gerenciais, de desempenho, de processo, de produto, de qualidade, de impacto, etc – dependendo muito do tipo de intervenção e do aspecto a ser avaliado, da metodologia de avaliação e do foco desta, entre outras coisas. Porém, há um consenso em qu todo tipo de monitoramento e avaliação baseia-se no exame de indicadores. Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de Enquanto medidas, os indicadores referem-se às informações que, em são mensuráveis, independentemente de sua coleta obedecer a técnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. , já que podem assumir diferentes valores. Porém, nem todas as variáveis são indicadores Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias pelas quais eles se manifestam e podem ser medidos. Muitas podem ser as tipologias dos indicadores. Para facilitar a compreensão do assunto aq são aqueles expressos em valores absolutos, que só permitem comparação se forem referidos a um parâmetro externo. Por exemplo, número de matrículas no ensino fundamental em Brasília. São também chamados de índices relativos. São aqueles que expressam uma razão ou proporção, permitindo comparações entre situações no tempo e no espaço. Dizendo de outra forma, consistem relações observáveis entre variáveis ou entre uma variável e uma constante. Por exemplo, o número de analfabetos por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável e uma constante. A informação proporcionada por se mais útil quando é possível estabelecer comparações. Já os índices que expressam relações entre variáveis contêm, em si mesmos, informações relevantes, ainda que a comparação possa enriquecer , a proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas riáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc De modo geral, esses indicadores servem, entre outras coisas, para avaliar uma situação específica em relação às anço ou retrocesso em relação a uma meta. são também chamados de Índices Agregados, pois combinam um conjunto de dimensões suas respectivas variáveis, ou seja, são sintéticos e multidimensionais. Podem envolver Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliação de mudanças na situação social mundial foram realizados em agências da Organização das Nações Unidas (ONU) trazendo importantes avanços na construção de ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 111 Os primeiros correspondem a estatísticas ais, independentemente de avaliações pessoais. São eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extensão média da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade am as percepções individuais e avaliações das condições sociais. São eles: satisfação com a vida, com o trabalho, percepção de justiça distributiva, aspirações quanto ao temas de informação social, baseados em inúmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da década de 1970 se o interesse pelos indicadores sociais, de tal forma que, ao final da década de 1980 a sua utilização declinou e o seu desenvolvimento estagnou-se, permanecendo a s indicadores, não somente econômicos, mas também sociais e gerenciais. Ocorreu sua revalorização tanto na esfera das políticas públicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gestão governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nível subnacional (estados e s), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituições de monitoramento e estrutura tecnológica. Ao final da década de disseminação dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a se a idéia da utilização dos indicadores aliação das ações governamentais como diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. Existem também sociais, gerenciais, de desempenho, de dependendo muito do tipo de intervenção e do aspecto a ser avaliado, da metodologia de avaliação e do foco desta, entre outras coisas. Porém, há um consenso em que Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que to, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de se às informações que, em termos conceituais, são mensuráveis, independentemente de sua coleta obedecer a técnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. , já que podem assumir diferentes valores. Porém, nem todas as variáveis são indicadores. Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias Muitas podem ser as tipologias dos indicadores. Para facilitar a compreensão do assunto aqui vamos distinguir entre: são aqueles expressos em valores absolutos, que só permitem comparação se número de matrículas no ensino fundamental em Brasília. São também chamados de índices relativos. São aqueles que expressam uma razão ou proporção, permitindo comparações entre situações no tempo e no espaço. Dizendo de outra forma, consistem em Por exemplo, o número de analfabetos por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável e uma constante. A informação proporcionada por . Já os índices que expressam relações entre variáveis contêm, em si mesmos, informações relevantes, ainda que a comparação possa enriquecer , a proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas riáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc De modo geral, esses indicadores servem, entre outras coisas, para avaliar uma situação específica em relação às pois combinam um conjunto de dimensões e suas respectivas variáveis, ou seja, são sintéticos e multidimensionais. Podem envolver – ou não - a ponderação Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliação de mudanças na situação social mundial foram realizados em agências da Organização das Nações Unidas (ONU) trazendo importantes avanços na construção de
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO A maior parte dos índices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas é estabelecer a ponderação dada a cada uma das dimensões. Sintetizar a informação de vários aspectos da vida humana em um único índice (isto é, criar um indicador sintético) exige a definição de uma regra que atribua peso específico a cada uma dessas dimensões. Um índice sintético como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarização, PIB e esperança de vida para gerar um resultado (número) único. Ao fazer dólares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variações na renda em relação à variações na esperança de vida ao nascer. Embora índices sintéticos como o IDH sejam amplamente aceitos, é analistas que o utiliza alcance um consenso razoável se o sistema de ponderação desses índices for colocado em debate. Isso, porém, não é motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em pe comparativa, diacrônica ou sincrônica. Características dos diferentes tipos de indicadores Atualmente, no Brasil, as diferentes instâncias de governo realizam esforços para modernizar a gestão pública, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos serviços prestados. Os princípios básicos que se procura colocar em prática são a busca de resultados e o foco no cidadão. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso de indicadores em todo o ciclo de gestão: planejamento, tomada de texto são examinados os principais conceitos e características dos diferentes tipos de indicadores. Indicadores Os indicadores são utilizados para: Internalizar na organização pública as necessidades e expecta Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção; Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão; Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas apuração dos desvios ocorridos com os indicadores; e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em intervenções diversificadas Principais Atributos dos Indicadores Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais. Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente represen ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtido certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que receberão seus resultados. Os os envolvidos de forma homogênea, garantindo transparência e validade. Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores. Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica. Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. Economia – não deve ser gasto tempo e recursos demais procurando dado aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição. Praticidade – garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada d gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído. ROVA! A maior parte dos índices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas é estabelecer a ponderação dada a cada uma das dimensões. Sintetizar a informação de vários aspectos da vida humana em um único índice tico) exige a definição de uma regra que atribua peso específico a cada uma dessas dimensões. Um índice sintético como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarização, PIB e esperança de vida para gerar um resultado (número) único. Ao fazer isso o IDH precisa, em última instância, determinar dólares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variações na renda em relação à variações na esperança Embora índices sintéticos como o IDH sejam amplamente aceitos, é muito pouco provável que a comunidade de analistas que o utiliza alcance um consenso razoável se o sistema de ponderação desses índices for colocado em debate. Isso, porém, não é motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em pe Características dos diferentes tipos de indicadores Atualmente, no Brasil, as diferentes instâncias de governo realizam esforços para modernizar a gestão pública, reduzindo dos serviços prestados. Os princípios básicos que se procura colocar em prática são a busca de resultados e o foco no cidadão. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso de indicadores em todo o ciclo de gestão: planejamento, tomada de decisões, implementação e controle. Neste texto são examinados os principais conceitos e características dos diferentes tipos de indicadores. Internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção; Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão; Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas apuração dos desvios ocorridos com os indicadores; e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em intervenções diversificadas Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais. capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os esnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Devem ser fidedignos: os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo transparência e validade. facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores. garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, ie histórica. facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. não deve ser gasto tempo e recursos demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada d gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 112 A maior parte dos índices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas é estabelecer a ponderação dada a cada uma das dimensões. Sintetizar a informação de vários aspectos da vida humana em um único índice tico) exige a definição de uma regra que atribua peso específico a cada uma dessas dimensões. Um índice sintético como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarização, PIB e esperança isso o IDH precisa, em última instância, determinar a quantos dólares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variações na renda em relação à variações na esperança muito pouco provável que a comunidade de analistas que o utiliza alcance um consenso razoável se o sistema de ponderação desses índices for colocado em debate. Isso, porém, não é motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em perspectiva Atualmente, no Brasil, as diferentes instâncias de governo realizam esforços para modernizar a gestão pública, reduzindo dos serviços prestados. Os princípios básicos que se procura colocar em prática são a busca de resultados e o foco no cidadão. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso decisões, implementação e controle. Neste texto são examinados os principais conceitos e características dos diferentes tipos de indicadores. tivas dos clientes; Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção; Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas-padrão e pela Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em intervenções diversificadas. Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais. capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os esnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para tativo e abrangente. Devem ser fidedignos: os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois s. Deve-se, portanto, haver um facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e principalmente – nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e s, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 215. (FCC/TRF 4ª-2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III. 216. (ESAF/ANA-2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósi afirmar: a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado. b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prest e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas. 217. (IADES PG-DF 2011) A distribuição de poder aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto compartilham do poder. II - Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequência, seus sentiment III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da missão organizacional. A quantidade de itens certos é igual a a) 0. b) 1. c) 2. d) 3. e) 4. ROVA! CAIU EM PROVA chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. V. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado. orma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional. se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública ou privada sem fins lucrativos. e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações A distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. xperimentam um sentido maior de auto-eficácia e de propriedade no trabalho quando Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequência, seus sentimentos de auto-eficácia. Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da missão organizacional. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 113 chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são V. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático to de melhoria organizacional, é correto a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de ando à organização pública ou privada sem fins lucrativos. e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e eficácia e de propriedade no trabalho quando Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 218. (ESAF/CGU-2006) Correlacione a colu a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4 218. (ESAF/RFB-2009/Analista Tributário da Receita Federal do Brasil) a) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente. b) Tudo que é eficaz também é eficiente. c) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente. d) Tudo que é efetivo também é eficiente. e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente. 220. (FCC/TRT-9/Analista Administrativo/2010) Desburocratização, o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, denominado indicador de a) efetividade. b) eficiência. c) eficácia. d) economicidade. e) excelência. 221.(CESGRANRIO/IBGE-Gestor Institucional atendimento aos clientes e, para resolver esse problema, elaborou um programa de capacitação com o objetivo de obter uma mudança comportamental ou atitudinal dos atendentes. Para deverá identificar: a) quão bem utilizados foram os recursos de treinamento e se as metodologias estavam coerentes com o conteúdo proposto. b) os efeitos do programa nos indicadores de satisfação dos clientes por meio de uma nova pesquisa das opiniões e das percepções dos clientes. c) a reação dos treinandos ao programa e a contextualização de todo o processo de transmissão de novos conhecimentos d) a reação dos treinandos com relação aos conteúdos desenvolvidos e aos métodos utilizados, buscando a atualização de conceitos técnicos e administrativos necessários à função. e) a avaliação dos instrutores do programa por meio de formulários preenchidos pelos treinandos, logo após o final da capacitação. ROVA! Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opção correta. 2009/Analista Tributário da Receita Federal do Brasil) Assinale a afirmativa correta. a) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente. b) Tudo que é eficaz também é eficiente. c) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente. d) Tudo que é efetivo também é eficiente. e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente. 9/Analista Administrativo/2010) No que se refere ao Programa Nacional de Gestão Pública e o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final, é Gestor Institucional-2010) O gerente de uma empresa vem recebendo queixas atendimento aos clientes e, para resolver esse problema, elaborou um programa de capacitação com o objetivo de obter uma mudança comportamental ou atitudinal dos atendentes. Para avaliar os resultados deste programa, ele ão bem utilizados foram os recursos de treinamento e se as metodologias estavam coerentes com o conteúdo os efeitos do programa nos indicadores de satisfação dos clientes por meio de uma nova pesquisa das opiniões e c) a reação dos treinandos ao programa e a contextualização de todo o processo de transmissão de novos d) a reação dos treinandos com relação aos conteúdos desenvolvidos e aos métodos utilizados, buscando a e administrativos necessários à função. e) a avaliação dos instrutores do programa por meio de formulários preenchidos pelos treinandos, logo após o final ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 114 na A com a coluna B e escolha a opção correta. va correta. No que se refere ao Programa Nacional de Gestão Pública e o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos programa, política pública, rede) no beneficiário final, é O gerente de uma empresa vem recebendo queixas sobre o atendimento aos clientes e, para resolver esse problema, elaborou um programa de capacitação com o objetivo de avaliar os resultados deste programa, ele ão bem utilizados foram os recursos de treinamento e se as metodologias estavam coerentes com o conteúdo os efeitos do programa nos indicadores de satisfação dos clientes por meio de uma nova pesquisa das opiniões e c) a reação dos treinandos ao programa e a contextualização de todo o processo de transmissão de novos d) a reação dos treinandos com relação aos conteúdos desenvolvidos e aos métodos utilizados, buscando a e) a avaliação dos instrutores do programa por meio de formulários preenchidos pelos treinandos, logo após o final
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 222. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. 223. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário de processos é investir qualitativamente em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de reduzir a entropia do sistema. 224. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) reclamações feitas pelos cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o fluxograma. 225. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) monitoramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria. 226.(CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, execução e correção. 227. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) obtidos pela transformação dos insumos e eficiência é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo. 228. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) os processos organizacionais, integrando, desse modo, o trabalho em equipe, com vistas à geração de resultados, como a melhoria contínua desses processos e a satisfação do cliente. 229. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Car preferência por sistemas integrados de controle financeiro em vez da gestão de processos organizacionais. (CESPE/SERPRO/Analista Financeiro/2013) negócio (BPM) CBOK versão 2.0. 230. O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização. 231. O BPM, mesmo não possuindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e refinamento. 232. (CESPE/SERPRO/Gestão Empresarial/2013) em sua organização deve considerar como fornecedores as principais empresas que disponibilizam os insumos necessários ao desenvolvimento das atividades inerentes a esse processo. 233. (CESPE/SERPRO/ Gestão Empresarial /2013) sistema de tecnologia da informação desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente, de forma a acompanhar as dinâmicas de funcionamento dos processos em ca (CESPE/MS/Administrador/2013) Acerca da gestão por processos, julgue os próximos itens. 234. O modelo de processo é uma representação mais abrangente que o diagrama de processos, pois leva em consideração dados mais completos, fluxo de 235. O nível de modelagem descritiva diferencia notação BPMN (business process management notation) para construção dos seus elementos. 236. Durante a fase de desenho de processos (To be), é essencial utilizar o conhecimento gerado pela análise de processos. 237. Gerenciamento de processo de negócio (BPM direcionada especialmente para a área de tecno 238. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. ROVA! PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. TO/Analista Judiciário – Administrador/2013)84 Um dos principais objetivos da gestão qualitativamente em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) Caso se queira visualizar a relação entre o número de los cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o fluxograma. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o toramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) A prática gerencial de BPM (business process modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) No contexto organizacional, eficácia é a razão d obtidos pela transformação dos insumos e eficiência é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo. UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) A gestão da qualidade procura infundir qualidade em todos os processos organizacionais, integrando, desse modo, o trabalho em equipe, com vistas à geração de resultados, como a melhoria contínua desses processos e a satisfação do cliente. UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) Os padrões internacionais de qualidade têm mostrado preferência por sistemas integrados de controle financeiro em vez da gestão de processos organizacionais. (CESPE/SERPRO/Analista Financeiro/2013) Julgue os itens seguintes, relativos a gerenc O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização. uindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e . (CESPE/SERPRO/Gestão Empresarial/2013) O profissional que realiza análise e melhoria de determinado processo em sua organização deve considerar como fornecedores as principais empresas que disponibilizam os insumos necessários ao desenvolvimento das atividades inerentes a esse processo. O/ Gestão Empresarial /2013) O indicador de satisfação que acompanha o funcionamento de um sistema de tecnologia da informação desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente, de forma a acompanhar as dinâmicas de funcionamento dos processos em cada caso concreto. Acerca da gestão por processos, julgue os próximos itens. O modelo de processo é uma representação mais abrangente que o diagrama de processos, pois leva em consideração dados mais completos, fluxo de informação e capacidade de simulação. O nível de modelagem descritiva diferencia-se do nível seguinte, de modelagem analítica, porque não utiliza a notação BPMN (business process management notation) para construção dos seus elementos. e a fase de desenho de processos (To be), é essencial utilizar o conhecimento gerado pela análise de Gerenciamento de processo de negócio (BPM – business process management) é uma metodologia direcionada especialmente para a área de tecnologia da informação. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 115 um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. Um dos principais objetivos da gestão qualitativamente em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de Caso se queira visualizar a relação entre o número de los cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o toramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não cial de BPM (business process modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, No contexto organizacional, eficácia é a razão dos resultados obtidos pela transformação dos insumos e eficiência é o grau em que os resultados de uma organização correspondem ocura infundir qualidade em todos os processos organizacionais, integrando, desse modo, o trabalho em equipe, com vistas à geração de resultados, Os padrões internacionais de qualidade têm mostrado preferência por sistemas integrados de controle financeiro em vez da gestão de processos organizacionais. Julgue os itens seguintes, relativos a gerenciamento de processos de O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, uindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e nal que realiza análise e melhoria de determinado processo em sua organização deve considerar como fornecedores as principais empresas que disponibilizam os insumos O indicador de satisfação que acompanha o funcionamento de um sistema de tecnologia da informação desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente, de forma a Acerca da gestão por processos, julgue os próximos itens. O modelo de processo é uma representação mais abrangente que o diagrama de processos, pois leva em se do nível seguinte, de modelagem analítica, porque não utiliza a notação BPMN (business process management notation) para construção dos seus elementos. e a fase de desenho de processos (To be), é essencial utilizar o conhecimento gerado pela análise de business process management) é uma metodologia O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) 239. Os três requisitos essenciais para o gerenciamento de processos corporativos são a cultura organizacional, a medição centrada nos clientes e as capacidades de integração sistêmica e de dados. 240. Para trabalhos que envolvam o levantamento e a modelagem de processos são recomendadas abordagens do tipo top-down (realizadas a partir de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom informações obtidas diretamente dos atores das atividades 241. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. 242. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) uma ferramenta de extrema importância no desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve a estratégia organizacional por meio de objetivos r 243. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) meio de uma ação estratégica, que diz respeito a como fazer para implementar a usual para implementação da estratégia é a utilização da ferramenta 244. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) mais relevante é a perspectiva financeira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o negócio. 245. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) os modelos estatísticos são instrumentos de gestão responsável único pelos programas de qualidade da organização. 246. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário avalia a execução sistemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de ati predeterminados. 247. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) e a avaliação da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do). 248. (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) estruturais e consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização. 249. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança. 250. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e ges (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir. 251. O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas e visão de futuro. 252. O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos. ROVA! (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) No que se refere à gestão de processos, julgue os próximos itens. Os três requisitos essenciais para o gerenciamento de processos corporativos são a cultura organizacional, a medição centrada nos clientes e as capacidades de integração sistêmica e de dados. trabalhos que envolvam o levantamento e a modelagem de processos são recomendadas abordagens down (realizadas a partir de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom informações obtidas diretamente dos atores das atividades mais operacionais). PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) O mapa estratégico, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de extrema importância no desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve a estratégia organizacional por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas do BSC. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) A implementação de uma estratégia é definida por meio de uma ação estratégica, que diz respeito a como fazer para implementar a estratégia definida usual para implementação da estratégia é a utilização da ferramenta 5W ́s2H ́s. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) No modelo de gestão estratégica BSC, a perspectiva inanceira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o s de qualidade da organização. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A gestão estratégica acompanha e istemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de ati ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Tipicamente, o ciclo PDCA inicia dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do). . (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) Por meio da abordagem por processos buscam tentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização. ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) O modelo de excelência gerencial em gestão não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança. ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) Os fundamentos do modelo de excelência gerencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão participativa. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, o de futuro. O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 116 gestão de processos, julgue os próximos itens. Os três requisitos essenciais para o gerenciamento de processos corporativos são a cultura organizacional, a trabalhos que envolvam o levantamento e a modelagem de processos são recomendadas abordagens down (realizadas a partir de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas com BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. O mapa estratégico, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de extrema importância no desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve-se elacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas do BSC. A implementação de uma estratégia é definida por estratégia definida. Uma técnica No modelo de gestão estratégica BSC, a perspectiva inanceira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o A gestão estratégica acompanha e istemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de atingir desígnios Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias se da entropia para a análise e O modelo de excelência gerencial em gestão pública Os fundamentos do modelo de excelência gerencial em ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 253.(CESPE – BACEN/Analista Área 5/2013) resultados com ações que contemplam a igualdade e a inclusão adota um modelo de governança adequado, segundo os critérios clássicos de uma boa governanç 254.(ESAF – DNIT/Analista Administrativo/2013) ações de maneira simples e identificaros pontos de tomada de decisão, é: a) Blueprinting. b) Diagrama de SIPOC. c) Fluxograma de Processo. d) Mapofluxograma. e) Diagrama homem-máquina. 215 216 217 218 219 220 221 B E C A C A B 235 236 237 238 239 240 241 E C E E E C E ROVA! /2013) O governo que se orienta pelo consenso e que busca a efetividade dos resultados com ações que contemplam a igualdade e a inclusão adota um modelo de governança adequado, segundo os critérios clássicos de uma boa governança. DNIT/Analista Administrativo/2013) A técnica de mapeamento de processos que permiteregistrar as caros pontos de tomada de decisão, é: GABARITO 221 222 223 224 225 226 227 228 229 C C E E E E C E 241 242 243 244 245 246 247 248 249 C C E E C E E E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 117 O governo que se orienta pelo consenso e que busca a efetividade dos resultados com ações que contemplam a igualdade e a inclusão adota um modelo de governança adequado, A técnica de mapeamento de processos que permiteregistrar as 230 231 232 233 234 C C E E C 250 251 252 253 254 C C C E C
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 6 – BATERIA DE EXERCÍCIOS 01. (CESPE/TRE-BA/2009) Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interes indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade. (CESPE/TRE-MA/2009) Julgue os itens abaixo: 02. Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar sem alto nível de desperdício de recursos, administrativa. 03. A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestaçã dos seus serviços, independentemente das regras 04. (CESPE/MDS/2006) A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza dos recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance objetivos e metas previamente estipulados. 05. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em um programa e os resultados alcançados. 06. (CESPE/ANATEL/2004) A teoria da burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência po objetivos. 07. (CESPE/SEAD/2001) O modelo burocrático weberiano é denominado um tipo ideal porque Weber, um entusiasta e otimista do progresso e da tecnologia, o prescrevia como melhor forma de organização do Estado e dos negócios privados. 08. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominação racional forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário. 09. (CESPE/INMETRO/2009) O formalismo da burocracia expressa sistema de normas racionais, as quais definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, ten 10. (CESPE/MDS/2008) A organização burocrática é embasada no modelo racional da área pública, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos métodos objetivos de selecionar e promover funcionários; e pelo grau de previsibilidade que proporciona aos dirigentes públicos. 11. (CESPE/TRE-BA/2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. (CESPE/MEC/2003) Uma organização ou do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins a que se visa. O gênero próximo é o da organização como um tipo de sistema social, de conjunto de indivíduos que man se seguem, relativos às características das organizações burocráticas. 12. A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas tradicionais. 13. As normas são escritas, porém pouco detalhadas, para dar ma 14. Cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros subordinados, e assim por diante. 15. A burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as di acordo com os objetivos a serem atingidos. 16. As organizações devem ser dirigidas por administradores politicamente indicados. ROVA! BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE – 100 QUESTÕES Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interes indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o or meio da prestação de serviços públicos de qualidade. Julgue os itens abaixo: Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar nível de desperdício de recursos, pois isso é inerente às grandes dimensões e à complexidade da sua máquina A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestaçã dos seus serviços, independentemente das regras anteriormente instituídas. A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance objetivos e metas previamente estipulados. A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em um A teoria da burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência po O modelo burocrático weberiano é denominado um tipo ideal porque Weber, um entusiasta e otimista do progresso e da tecnologia, o prescrevia como melhor forma de organização do Estado e dos negócios Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, as quais definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em consideração os fins visados. A organização burocrática é embasada no modelo racional-legal de administração, exclusiva da área pública, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos métodos objetivos de selecionar e promover funcionários; e pelo grau de previsibilidade que proporciona aos dirigentes públicos. A administração pública burocrática se alicerça em princípios reinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. Uma organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins a que se visa. O gênero próximo é o da organização como um tipo de sistema social, de conjunto de indivíduos que mantêm entre si relações sociais. Julgue os itens que se seguem, relativos às características das organizações burocráticas. A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas tradicionais. As normas são escritas, porém pouco detalhadas, para dar margem de decisão aos gerentes. Cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros A burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos. As organizações devem ser dirigidas por administradores politicamente indicados. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 118 100 QUESTÕES Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós- burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o or meio da prestação de serviços públicos de qualidade. Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar pois isso é inerente às grandes dimensões e à complexidade da sua máquina A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestação A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racional recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance dos A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em uma política ou A teoria da burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência possível ao alcance desses O modelo burocrático weberiano é denominado um tipo ideal porque Weber, um entusiasta e otimista do progresso e da tecnologia, o prescrevia como melhor forma de organização do Estado e dos negócios legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, as quais definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as do em consideração os fins visados. legal de administração, exclusiva da área pública, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos métodos objetivos de selecionar e promover funcionários; e pelo grau de A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, reinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins a que se visa. O gênero próximo é o da organização têm entre si relações sociais. Julgue os itens que rgem de decisão aos gerentes. Cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros ferentes atividades são distribuídas de
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 17.O administrador burocrático normalmente possui os meios de administração e produção 18. O mandato do administrador não tem tempo definido de duração. 19. O administrador burocrático segue uma carreira, tendo direito, no final, à aposentadoria. 20. (CESPE/TCU/2008) No século XX, após o advento dos direitos públicos, isto é, aqueles de cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração pública burocrática — concebidas para proteger o patrimônio público deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. 21. (CESPE/TCU/2008) Para a administração pública gerencial, ao contrário do que ocorre na administração pública burocrática, a flexibilização de procedimentos e a alteração da forma em alguns casos, o próprio abandono de princípios tradicionais, tais como a admissão segundo critérios de mérito, a existência de organização em carreira e sistemas estruturados de remuneração. 22. (CESPE/TRE-BA/2009) Instrumentos praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, foram restringidos com o surgimento da administração pública gerencial, que su 23. (CESPE/TRE-BA/2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonad pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. 24. (CESPE/STJ/2008) O paradigma pós burocracia tradicional, possui diversas características do modelo burocrático. 25. (CESPE/TCE-PE/2004) Importante distinção entre a administração pública burocrática e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle é feito a priori de processos, n posteriori de resultados. 26. (CESPE/IBAMA/2003) A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve incentivo à inovação e concentra-se no processo. 27. (CESPE/TRE-BA/2009) Atualmente, a administração pública gerencial busca destituir a autorreferência burocrática ao introduzir modelos de gestão inovadores, como o balanced scorecard próximos da iniciativa privada. 28. (CESPE/MCT/2008) Apesar das muitas semelhanças, o modelo de administração pública gerencial não se confunde com o modelo adotado na administração privada. (CESPE/SEAD/2001) Acerca do denominado New Public Management, julgue os itens a seguir: 29. é um campo de estudo, um recurso estruturador da discussão acadêmica e profissional acerca das transformações ocorridas no Estado e na gestão pública a partir de 1980. 30. baseia-se em teorias contemporâneas de gestão e em econômico. 31. prescreve formas de organização e gestão pública embasados na flexibilidade, na orientação por resultado, no foco no cliente e em accountability. 32. foi originalmente muito influenciado por visões minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal. 33. originou-se a partir de eventos de transformações no setor paradigmáticos. (CESPE/SENADO/2002) Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). 34. O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se baseiam em experiências peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplic 35. Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas requer modelos de gestão mais flexíveis, de tal forma a processarem segmentos beneficiários. ROVA! O administrador burocrático normalmente possui os meios de administração e produção O mandato do administrador não tem tempo definido de duração. O administrador burocrático segue uma carreira, tendo direito, no final, à aposentadoria. No século XX, após o advento dos direitos públicos, isto é, aqueles de cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração concebidas para proteger o patrimônio público — precisavam transformar pativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. Para a administração pública gerencial, ao contrário do que ocorre na administração pública burocrática, a flexibilização de procedimentos e a alteração da forma de controle implicam redução da importância em alguns casos, o próprio abandono de princípios tradicionais, tais como a admissão segundo critérios de mérito, a organização em carreira e sistemas estruturados de remuneração. Instrumentos praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, foram restringidos com o surgimento da administração pública gerencial, que substituiu o modelo burocrático até então adotado pelo governo brasileiro. A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. O paradigma pós-burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da ossui diversas características do modelo burocrático. Importante distinção entre a administração pública burocrática e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle é feito a priori de processos, n A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve se no processo. Atualmente, a administração pública gerencial busca destituir a autorreferência burocrática ao introduzir modelos de gestão inovadores, como o balanced scorecard (BSC) e a gestão por competências, mais Apesar das muitas semelhanças, o modelo de administração pública gerencial não se confunde com o modelo adotado na administração privada. ca do denominado New Public Management, julgue os itens a seguir: é um campo de estudo, um recurso estruturador da discussão acadêmica e profissional acerca das transformações ocorridas no Estado e na gestão pública a partir de 1980. teorias contemporâneas de gestão e em abordagens do campo denominado neoinstitucionalismo prescreve formas de organização e gestão pública embasados na flexibilidade, na orientação por resultado, no foi originalmente muito influenciado por visões minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal. se a partir de eventos de transformações no setor público no Reino Unido e nos EUA, que se tornaram Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se baseiam em experiências peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplicabilidade generalizada. Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas modelos de gestão mais flexíveis, de tal forma a processarem demandas cada vez mais dinâmicas de seus ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 119 O administrador burocrático normalmente possui os meios de administração e produção. O administrador burocrático segue uma carreira, tendo direito, no final, à aposentadoria. No século XX, após o advento dos direitos públicos, isto é, aqueles de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração precisavam transformar-se: a primeira pativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. Para a administração pública gerencial, ao contrário do que ocorre na administração pública de controle implicam redução da importância e, em alguns casos, o próprio abandono de princípios tradicionais, tais como a admissão segundo critérios de mérito, a Instrumentos praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia de autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, foram restringidos com o surgimento da bstituiu o modelo burocrático até então adotado pelo governo brasileiro. A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, os à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da Importante distinção entre a administração pública burocrática e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle é feito a priori de processos, no segundo, é feito a A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve-se da centralização, do Atualmente, a administração pública gerencial busca destituir a autorreferência burocrática (BSC) e a gestão por competências, mais Apesar das muitas semelhanças, o modelo de administração pública gerencial não se ca do denominado New Public Management, julgue os itens a seguir: é um campo de estudo, um recurso estruturador da discussão acadêmica e profissional acerca das transformações abordagens do campo denominado neoinstitucionalismo prescreve formas de organização e gestão pública embasados na flexibilidade, na orientação por resultado, no foi originalmente muito influenciado por visões minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal. público no Reino Unido e nos EUA, que se tornaram Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se abilidade generalizada. Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas demandas cada vez mais dinâmicas de seus
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 36. Eficiência é o valor central da abordagem gerencialista. 37. Uma das características da fase consumerista das reformas britânicas foi a redução do quadro de servidores. 38. No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da R predominantemente nas implementações britânicas dos princípios do NPM. 39. (CESPE/MCT/2004) A nova gestão pública é um movimento mundial de discussão e práticas transformadoras da gestão pública que se baseou, originalmente, no princípio da eficiência. 40. (CESPE/MTE/2008) O modelo gerencial puro, a partir da conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na âns o público usuário, passaram a considerá aprovisionamento de bens públicos. 41. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privile às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade. 42. (CESPE/STJ/2008) Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus serviços. 43. (CESPE/MCT/2004) A culminância da nova gestão pública foi o denomindo consumeirismo, que, além de prescrever aplicação de tecnologia de gestão privada nas organizações públicas, consistia numa forma velada de privatização redução orçamentária. 44. (CESPE/SAAE/2003) A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. 45. (CESPE/TRE-BA/2009) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sist de gestão vigente na iniciativa privada. 46 .(CESPE/MTE/2008) A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apoia define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. 47. (CESPE/TCE-PE/2004) O orçamento princípios da administração pública gerencial. 48. (CESPE/TCU/2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de competência suficiente p 49. (CESPE/MTE/2008) Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interes considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança. 50. (CESPE/STJ/2004) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração atendimento do cidadão. 51. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administração pública gerencial, a estratégia volta que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. (CESPE/STJ/2008) Acerca da evolução da administração pública, desde o modelo racional pós-burocrático, julgue os itens subseqüentes. 52. O paradigma pós-burocrático, apesar d possui diversas características do modelo burocrático. 53. No modelo pós-burocrático, evita-se fomentar a competição no âmbito da administração pública. 54. A administração pública burocrática não possui vantagem fundamental, de modo que não é indicada a sua utilização em organização pública. ROVA! Eficiência é o valor central da abordagem gerencialista. Uma das características da fase consumerista das reformas britânicas foi a redução do quadro de servidores. No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi inspirada predominantemente nas implementações britânicas dos princípios do NPM. A nova gestão pública é um movimento mundial de discussão e práticas transformadoras da iginalmente, no princípio da eficiência. O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na âns o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privile às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade. Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos A culminância da nova gestão pública foi o denomindo consumeirismo, que, além de prescrever ação de tecnologia de gestão privada nas organizações públicas, consistia numa forma velada de privatização A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente ento do Public Service Oriented. A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sist A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apoia-se fortemente na descentralização e na delegação de define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. -produto é um modelo de instrumento orçamentário compatível com os princípios da administração pública gerencial. O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem delegação de competência suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança. A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. Acerca da evolução da administração pública, desde o modelo racional burocrático, julgue os itens subseqüentes. burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da burocracia tradicional, possui diversas características do modelo burocrático. se fomentar a competição no âmbito da administração pública. burocrática não possui vantagem fundamental, de modo que não é indicada a sua ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 120 Uma das características da fase consumerista das reformas britânicas foi a redução do quadro de servidores. eforma do Aparelho do Estado foi inspirada A nova gestão pública é um movimento mundial de discussão e práticas transformadoras da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na ânsia de atenderem lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade. Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos A culminância da nova gestão pública foi o denomindo consumeirismo, que, além de prescrever a ação de tecnologia de gestão privada nas organizações públicas, consistia numa forma velada de privatização e A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sistema A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários se fortemente na descentralização e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. produto é um modelo de instrumento orçamentário compatível com os O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ara escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui ses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança. A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração voltada para o se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. Acerca da evolução da administração pública, desde o modelo racional-legal até o paradigma e se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da burocracia tradicional, se fomentar a competição no âmbito da administração pública. burocrática não possui vantagem fundamental, de modo que não é indicada a sua
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 55. Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus serviços. 56. (CESPE/SENADO/2002) Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem o foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de formulação de políticas, regulação e outras funções típicas de Est 57. (CESPE/MTE/2008) O Estado oligárquico, no Brasil, é identificado com a República Velha, e caracteriza associação entre as instituições políticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos segmentos mais pobres e desprotegidos da população, por meio de fortes redes de proteção social. 58. (CESPE/TRE-BA/2009) A época em que predominava o patrimonialismo no Brasil corresponde a um período de alta centralização político-administrativa no país. 59. (CESPE/STM/2004) A década de 30 do século passado caracterizou nível político e econômico. Nesse período, assistiu deu mediante três linhas de ação: criação de órg dos órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado. 60. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) caracterizou-se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações trabalhistas como a limitação da jornada de trabalho, a instituição do salário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas. 61. (CESPE/INMETRO/2007) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, representou um marco na busca da racionalização e do desenvolvimento de para a atuação dos agentes públicos. 62. (CESPE/TCE-AC/2008) A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implan 63. (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente 64. (CESPE/MCT/2004) A decadência do DASP está associada a sua hipertrofia como órgão operativo do regime varguista e ao conseqüente distanciamento do exercício de funções administrativas. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário/2011) 1930 a 1967, julgue os itens a seguir. 65. Nesse período, a preocupação governamental direcionava processos de internalização das ações administr 66. Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país. 67. A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. 68. As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em 69. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desen o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. 70. (CESPE/MCT/2004) A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Brasília, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. 71. (CESPE/IRBr/2005) Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administração pública em que grupos executivos, em ação paralela à dos ministérios e à dos órgãos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, ações 72. (CESPE/MCT/2004) A estratégia da administração para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administração indireta e um alto grau de insulamento burocrático. ROVA! Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem o foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de formulação de políticas, regulação e outras funções típicas de Estado. O Estado oligárquico, no Brasil, é identificado com a República Velha, e caracteriza associação entre as instituições políticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos e desprotegidos da população, por meio de fortes redes de proteção social. A época em que predominava o patrimonialismo no Brasil corresponde a um período de administrativa no país. A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma significativa centralização no nível político e econômico. Nesse período, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se deu mediante três linhas de ação: criação de órgãos e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão dos órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado. BA/Analista Administrativo/2010) O período de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo, se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações trabalhistas como a limitação ão do salário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, representou um marco na busca da racionalização e do desenvolvimento de métodos e procedimentos padronizados A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implantação do modelo de administração burocrática. As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente A decadência do DASP está associada a sua hipertrofia como órgão operativo do regime conseqüente distanciamento do exercício de funções administrativas. ES/Analista Judiciário/2011) Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das medidas que aos processos de internalização das ações administrativas. Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país. partamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam rios e centralizados, típicos de uma nação em desenvolvimento. O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desen o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Brasília, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administração pública em que grupos executivos, em ação paralela à dos ministérios e à dos órgãos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, ações menos sujeitas às amarras burocráticas. A estratégia da administração para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administração indireta e um alto grau de insulamento burocrático. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 121 Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem o foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de formulação de O Estado oligárquico, no Brasil, é identificado com a República Velha, e caracteriza-se pela associação entre as instituições políticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos e desprotegidos da população, por meio de fortes redes de proteção social. A época em que predominava o patrimonialismo no Brasil corresponde a um período de se por uma significativa centralização no se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se ãos e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão O período de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo, se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações trabalhistas como a limitação ão do salário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, métodos e procedimentos padronizados A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, tação do modelo de administração burocrática. As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente insulado. A decadência do DASP está associada a sua hipertrofia como órgão operativo do regime reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de se mais ao caráter impositivo das medidas que aos Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país. partamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se estrategicamente pelos O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desenvolvimentistas nos quais A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administração pública em que grupos executivos, em ação paralela à dos ministérios e à dos órgãos administrativos tradicionais, puderam planejar e A estratégia da administração para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 73. CESPE/SENADO/2002) Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal. 74. (CESPE/TCE-AC/2006) No início dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização do Programa Nacional de Desburocratização, registrou administração gerencial. 75. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração indireta e das delegacias estaduais dos ministérios. 76. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal. 77. (CESPE/MCT/2004) A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração pública, na medida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem uma burocracia governamental com feições ortodoxas. 78. (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor consistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas. 79. (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor. 80. (CESPE/IBAMA/2003) A burocracia brasile nos moldes weberianos. 81. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) governo federal de conferir maior efetividade à a aparelho estatal. 82. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) do final da década de sessenta do século passado, pode e do Estado empresário- produtor. 83. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) trinta do século passado representou, em todos os seus aspectos, o fort Estado. (CESPE/INMETRO/2011) Julgue os itenas abaixo: 84. O decreto-lei 200 de 1967 representa o marco da administração pública gerencial no Brasil. O mesmo estatuía em administrar a res publica de forma semelhante alguns princípios que deveriam ser seguidos, dentre eles o planejamento, o qual traz a ação governamental na promoção do desenvolvimento econômico social do País. 85. Na administração pública burocrática, o combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista, por meio do controle administrativo, é sempre a priori, visto que consiste em um princípio norteador desse tipo de administração. 86. No patrimonialismo, a res publica diferencia 87. Apesar de a administração pública burocrática ser, de uma forma geral, ineficiente, os serviços que oferece aos cidadãos/clientes são referenciais de qualidade de prestação de serviço. Acerca das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. 88. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) pública visa ao bem-estar da coletividade. 89. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. 90.(CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. ROVA! Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras cio dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização do Programa Nacional de Desburocratização, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direção da esforços reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transição democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração indireta e das delegacias estaduais dos ministérios. A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração ida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem uma burocracia governamental com feições ortodoxas. Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor sistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas. O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor. A burocracia brasileira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional . (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) O Decreto-lei n.o 200/1967 caracterizou- governo federal de conferir maior efetividade à ação governamental por meio de intensa centralização do . (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) Por meio das mudanças desencadeadas pela reforma administrativa do final da década de sessenta do século passado, pode-se perceber o claro enfraquecimento do Estado desenvolvimentista . (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) A reforma da administração pública empreendida na década de trinta do século passado representou, em todos os seus aspectos, o fortalecimento da lógica patrimonialista de Julgue os itenas abaixo: lei 200 de 1967 representa o marco da administração pública gerencial no Brasil. O mesmo estatuía de forma semelhante ao setor privado, de maneira mais eficiente. Ele foi pautado por alguns princípios que deveriam ser seguidos, dentre eles o planejamento, o qual traz a ação governamental na promoção do desenvolvimento econômico social do País. ca burocrática, o combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista, por meio do controle administrativo, é sempre a priori, visto que consiste em um princípio norteador desse tipo de administração. No patrimonialismo, a res publica diferencia-se completamente errada das res principis. Apesar de a administração pública burocrática ser, de uma forma geral, ineficiente, os serviços que oferece aos cidadãos/clientes são referenciais de qualidade de prestação de serviço. iferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração estar da coletividade. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. 90.(CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 122 Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras cio dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização e tentativa de reformar o Estado na direção da esforços reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transição democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração ida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem-estar social e Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor sistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas. O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor. ira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional -se como uma tentativa do ção governamental por meio de intensa centralização do Por meio das mudanças desencadeadas pela reforma administrativa enfraquecimento do Estado desenvolvimentista A reforma da administração pública empreendida na década de alecimento da lógica patrimonialista de lei 200 de 1967 representa o marco da administração pública gerencial no Brasil. O mesmo estatuía ao setor privado, de maneira mais eficiente. Ele foi pautado por alguns princípios que deveriam ser seguidos, dentre eles o planejamento, o qual traz a ação governamental na ca burocrática, o combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista, por meio do controle administrativo, é sempre a priori, visto que consiste em um princípio norteador desse tipo de administração. pletamente errada das res principis. Apesar de a administração pública burocrática ser, de uma forma geral, ineficiente, os serviços que oferece aos iferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. e excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO 91. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) devem considerar os princípios, os conceitos e as linguagens que caracterizam sua natureza pública e que causam impacto em sua gestão. 92. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) estratégica organizacional pública ou privada perspectivas gerais: financeira, interna, clientes e aprendizagem e crescimento. 93 (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) recebido a incumbência de adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da gestão da FNQ. Nessa situação, a primeira ação desse servidor d organizacionais mediante o uso do modelo OPM3. 94. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) negócio adequada para as organizações que adotam a gest 95. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço. 96. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) reforma administrativa do Estado brasileiro, concentra procedimentos para os planos de ação governamentais. 97. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) políticas públicas sejam cumpridas e financiadas, ident 98. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) oferecer. A causa dessa lacuna não é somente fiscal ou política, mas, também administrativ 99. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) mais eficiente e, portanto, superior ao setor público na proposição de soluções administrativas; as técnicas e práticas da administração de empresas podem e devem ser aplicadas ao setor público. 100. (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) das decisões e funções do Estado bem como o foco na qualidade e na produti GABARITO 01 02 03 04 05 06 07 E E E E E C E 21 22 23 24 25 26 27 E E C E C E C 41 42 43 44 45 46 47 C C E E E C C 61 62 63 64 65 66 67 C E E C C C C 81 82 83 84 85 86 87 E E E C C E E ROVA! istrativo/Área 02/2013) Modelos de excelência voltados para organizações públicas devem considerar os princípios, os conceitos e as linguagens que caracterizam sua natureza pública e que causam ivo/2012) O BSC (balanced score card) — uma ferramenta de apoio à gestão estratégica organizacional pública ou privada — permite acompanhar e medir o desempenho mediante quatro perspectivas gerais: financeira, interna, clientes e aprendizagem e crescimento. lista Administrativo/2012) Considere que um servidor público de determinado órgão tenha recebido a incumbência de adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da gestão da FNQ. Nessa situação, a primeira ação desse servidor deverá ser determinar a maturidade dos processos organizacionais mediante o uso do modelo OPM3. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas s em duas dimensões: a de resultado e a de esforço. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de administração pública gerencial, proposto na última reforma administrativa do Estado brasileiro, concentra-se na moderna gestão por processos, definindo responsabilidades procedimentos para os planos de ação governamentais. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) As atividades do Estado brasileiro procuram garantir que a lei e as políticas públicas sejam cumpridas e financiadas, identificando-se, assim,com o Estado liberal clássico. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) A sociedade civil exige do Estado brasileiro mais do que ele pode oferecer. A causa dessa lacuna não é somente fiscal ou política, mas, também administrativ UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) São postulados da nova administração pública: o setor privado mais eficiente e, portanto, superior ao setor público na proposição de soluções administrativas; as técnicas e práticas de empresas podem e devem ser aplicadas ao setor público. (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) É pressuposto vital para a administração pública gerencial adescentralização das decisões e funções do Estado bem como o foco na qualidade e na produtividade do serviço público GABARITO −−−− BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE 07 08 09 10 11 12 13 14 15 E C C E E E E C E 27 28 29 30 31 32 33 34 35 C C C C C C C E C 47 48 49 50 51 52 53 54 55 C C E E C C E E C 67 68 69 70 71 72 73 74 75 C E C E C C C C C 87 88 89 90 91 92 93 94 95 E C E E C C E E C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 123 Modelos de excelência voltados para organizações públicas devem considerar os princípios, os conceitos e as linguagens que caracterizam sua natureza pública e que causam uma ferramenta de apoio à gestão permite acompanhar e medir o desempenho mediante quatro Considere que um servidor público de determinado órgão tenha recebido a incumbência de adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da everá ser determinar a maturidade dos processos O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas O modelo de administração pública gerencial, proposto na última definindo responsabilidades e As atividades do Estado brasileiro procuram garantir que a lei e as se, assim,com o Estado liberal clássico. A sociedade civil exige do Estado brasileiro mais do que ele pode oferecer. A causa dessa lacuna não é somente fiscal ou política, mas, também administrativa. São postulados da nova administração pública: o setor privado é mais eficiente e, portanto, superior ao setor público na proposição de soluções administrativas; as técnicas e práticas É pressuposto vital para a administração pública gerencial adescentralização vidade do serviço público. 16 17 18 19 20 E E E C C 36 37 38 39 40 C E C C E 56 57 58 59 60 C E C C C 76 77 78 79 80 E C C E E 96 97 98 99 100 E E C C C
PROF. ALEXANDRE GOMES O CURSO PERMANENTE que mais APRO BASTOS, Et Ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia Ottoni, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Pública e Geral. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008. LOIOLA,Et Ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. MAXIMIANO, Antonio. Introdução à Administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007. MAXIMIANO, Antonio. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 2008. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1997. PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ROBBINS, STEPHEN P., Comportamento Organizacional. ROVA! 7 −−−− BIBLIOGRAFIA li, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano , Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. Administração Pública e Geral. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008. , Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. ução à Administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007. , Antonio. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 2008. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o asília: MH Comunicação, 1997. PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ROBBINS, STEPHEN P., Comportamento Organizacional. 11a Edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 124 li, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano , Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. , Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o 11a Edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008.

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  • 1.
    Neon Concursos Ltda AtividadeEconômica: educação continuada, permanente e aprendizagem profissional Diretora: Maura Moura Dortas Savioli Empresa fundada em janeiro de 1998 ANO XVII – Av. Mato Grosso, 88 – Centro – Campo Grande – Mato Grosso do Sul Fone/fax: (67) 3324 - 5388 www.neonconcursos.com.br Aluno(a): ______________________________________________________________________ Período: _______________________________ Fone: __________________________________ Equipe Técnica: John Santhiago Arlindo Pionti Johni Santhiago ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Mariane dos Reis PROFESSOR: Alexandre Gomes TEORIA E EXERCÍCIOS MATERIAL CONTENDO PERMANENTE - 2015
  • 2.
    SUMÁRIO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA......................................................................................................05 1. AESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTURAIS .........................................................................................................................................................06 1.1 −−−− MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE............................................................06 1.2 −−−− OS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..............................................................................................08 1.3 −−−− PATRIMONIALISMO ................................................................................................................................................................09 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................11 1.4 −−−− BUROCRACIA..........................................................................................................................................................12 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................16 1.5 −−−− GERENCIALISMO.....................................................................................................................................................18 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................21 GABARITO.............................................................................................................................................................................................23 1.6 −−−− QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL......23 1.6.1 − QUADRO RESUMO DOS PRESIDENTES DO BRASIL.......................................................................................................25 1.7 −−−− HISTÓRICO DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS NO BRASIL ...................................................................................26 1.7.1 − A REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS.....................................................................................................................26 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................29 1.7.2 − JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA.......................................................................................29 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................31 1.7.3 − O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL..............................................................................31 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................34 1.7.4 − O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA..................................................................................................................................................................................35 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................36 1.7.5 − A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO...............................................................36 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................37 1.7.6 − O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.................................................37 1.7.7 − A REFORMA GERENCIAL DE FHC....................................................................................................................................38 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................44 1.7.8 − O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL..............................................................................44 CAIU EM PROVA ......................................................................................................................................................................45 GABARITO.................................................................................................................................................................................46 1.8 −−−− LINHA DO TEMPO: PRINCIPAIS FATOS NO CONTEXTO DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS..............................47 2. CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA..............................50 CAIU EM PROVA................................................................................................................................................................52 GABARITO..........................................................................................................................................................................53 3. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS................................................54 3.1 −−−− HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA......................54 3.2 −−−− MODELO DO GESTÃO PÚBLICA .............................................................................................................................58 3.3 −−−− MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) .....................................................................................................63 3.4 −−−− DECRETO 5.378 DE 2005 .........................................................................................................................................65 3.5 −−−− O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA ..............................................................................................67 3.6 −−−− AGENDA COMUM DE GESTÃO PÚBLICA UNIÃO-ESTADOS..................................................................................68 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................69 GABARITO.............................................................................................................................................................................................73
  • 3.
    4. NOVAS TECNOLOGIASGERENCIAIS – REENGENHARIA E QUALIDADE .................................................74 4.1 −−−− REENGENHARIA ......................................................................................................................................................74 4.2 −−−− EVOLUÇÃO DA QUALIDADE −−−− TEÓRICOS .............................................................................................................75 4.3 −−−− OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING ...................................................................................................77 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................79 GABARITO.............................................................................................................................................................................................80 4.4 −−−− GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................................................81 CAIU EM PROVA ..................................................................................................................................................................................91 GABARITO.............................................................................................................................................................................................92 5. GESTÃO DE PROCESSOS...............................................................................................................................93 5.1 −−−− EMPODERAMENTO................................................................................................................................................103 5.2 −−−− CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, EXECUÇÃO E ACCOUNTABILITY..................................................................................................................................................104 5.3 −−−− GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS .................................................................108 5.4 −−−− INDICADORES .......................................................................................................................................................110 CAIU EM PROVA ................................................................................................................................................................................113 GABARITO...........................................................................................................................................................................................117 6. BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE – 100 QUESTÕES .................................................................................118 GABARITO −−−− BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE .........................................................................................................123 7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................124
  • 4.
    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO ADMINI O que é Administração A palavra administração vem do latim Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Administrar é gerir, governar, alocar Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos c O que é Administração Pública É um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades da coletividade, como o conjunto de relacionadas com a gestão da máquina estatal e como área do Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais como necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações. Uma pessoa empregada na administração pública diz A administração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, funções essas regidas por um sistema de Já o gestor público tem como função gerir, administrar de forma é pública, seja esta órgãos, departamentos ou políticas públicas visando o bem comum da destina e em consonância com as normas legais e administrativas vigentes. Quanto aos modelos de Administração Pú nórdico (Dinamarca, Finlândia, Suécia e Países Baixos), o modelo anglo ou continental (Áustria, Bélgica, França, e Espanha). Fora da Europa, países de colônia inglesa quase em sua totalidade adotam o modelo anglo América Latina a preferência é o modelo mediterrâneo, a exemplo do Coreia do Sul adotam um modelo semelhante ao renano e ao mediterrâneo. Modelo mediterrâneo O modelo mediterrâneo é mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do funcionalismo forte intervenção da política na administração Modelo nórdico e anglo-saxão O modelo nórdico e anglo-saxão são semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de emprego, adota o alto status do funcionalismo público, baixa intervenção da política de empregabilidade e seguro-desempregro. Em relação aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo apresentam níveis elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso nórdico, é adotada uma alta descentralização e independência dos serviços (modelo de agência). Modelo renano ou continental O modelo renano apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta interferência de sindicatos, que são cons ROVA! ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna: gerir, governar, alocar. Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação cursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos” Pública um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades da coletividade, como o conjunto de da máquina estatal e como área do conhecimento científico Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais como as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações. Uma pessoa empregada na administração pública diz-se servidor público ou funcionário público. dministração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, funções essas regidas por um sistema de normas. gestor público tem como função gerir, administrar de forma ética, técnica e transparente a coisa pública, seja esta órgãos, departamentos ou políticas públicas visando o bem comum da destina e em consonância com as normas legais e administrativas vigentes. Quanto aos modelos de Administração Pública existem basicamente quatro modelos de gestão, o modelo nórdico (Dinamarca, Finlândia, Suécia e Países Baixos), o modelo anglo-saxão (Reino Unido e Irlanda), o modelo renano , Alemanha e Luxemburgo) e o modelo mediterrâneo ( , países de colônia inglesa quase em sua totalidade adotam o modelo anglo a preferência é o modelo mediterrâneo, a exemplo do Brasil. Na Ásia, especialmente no adotam um modelo semelhante ao renano e ao mediterrâneo. O modelo mediterrâneo é mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do funcionalismo na administração e níveis elevados de proteção ao emprego saxão são semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de emprego, adota o alto status do funcionalismo público, baixa intervenção da política na administração, níveis elevados desempregro. Em relação aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo apresentam níveis elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso nórdico, é adotada e independência dos serviços (modelo de agência). O modelo renano apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta , que são considerados uma categoria especial. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 5 (subordinação ou obediência). Uma definição bem moderna: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação cursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades da coletividade, como o conjunto de funções conhecimento científico-social. Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações. Uma se servidor público ou funcionário público. dministração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração tica, técnica e transparente a coisa pública, seja esta órgãos, departamentos ou políticas públicas visando o bem comum da comunidade a que se existem basicamente quatro modelos de gestão, o modelo saxão (Reino Unido e Irlanda), o modelo renano editerrâneo (Grécia, Itália, Portugal , países de colônia inglesa quase em sua totalidade adotam o modelo anglo-saxão. Na , especialmente no Japão e na O modelo mediterrâneo é mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do funcionalismo, emprego. saxão são semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de na administração, níveis elevados desempregro. Em relação aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo-saxão apresentam níveis elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso nórdico, é adotada O modelo renano apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 1 −−−− A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTURAIS Os conceitos amplamente difundidos na bibliografia especializada identificam três grandes modelos teóricos de administração, que se fizeram presentes no aparelho estatal brasileiro: gerencial. No entanto, é absolutamente equivocado supor que esses três modelos se sucederam de forma linear e indiscutível e que cada um deles eliminou, totalmente, as Na verdade, esses modelos convivem e sempre conviveram simultaneamente no âmbito da administração pública brasileira. Na melhor das hipóteses, é possível identificar momentos em que a prevalência de algum dos três modelos é mais acentuada. Por isso, os modelos patrimonial, burocrático e gerencial sempre compartilharam o ambiente cultural da administração pública brasileira. Desde os anos 1930, o setor público brasileiro tem vivenciado várias iniciativas de transformação modernização. Apesar disso, ainda persiste a manutenção de uma estrutura bastante inflexível e fechada sobre si mesma, que tem resistido fortemente à evolução e democratização da sociedade. A evolução por que passou a administração pública brasileir ou como o que se costuma chamar de burocracia estatal) não foi única e linear. Pelo contrário. A trajetória de evolução da administração pública representa uma construção histórica sujeita a reveses, mudanças de períodos de completa inércia e outras situações. 1.1 −−−− MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE Antes de iniciarmos o estudo do assunto específico, faz conceitos, inerentes ao ramo da sociologia, que serviram de base teórica para a estruturação dos modelos de administração pública adotados no Brasil. O conhecimento acerca desses conceitos torna relacionadas às diversas formas de organização da máquina pública estatal. Poder, Dominação e Disciplina Vejamos os conceitos de poder, dominação e disciplina, formulados pelo sociólogo e autor alemão Max Weber e amplamente utilizados no estudo da Administração Pública. Poder De acordo com Max Weber, poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra eventuais resistências impostas a essa vontade. Todas as qualidades imagináveis de uma pessoa podem proporcionar a alguém condições de impor sua Dominação Dominação, para o autor, é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, dento de um determinado grupo de pessoas. Esse conceito está intimamente ligado à própria ideia que o autor tem de poder. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de algum indivíduo mandando eficazmente em outros. Disciplina A disciplina, segundo Weber, está relacionada à probabilidade de encontrar obediência pronta, automática esquemática a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas. O conceito de disciplina inclui o treino na obediência em massa, livre de crítica e de resistência. FormasIdeaisdeDominação No cerne das relações sociais, moldadas por lutas entre as mais variadas dominação está assentada em uma verdadeira constelação de interesses, monopólios econômicos, dominação estabelecida na autoridade, ou seja, no poder de dar ordens. Em virtude disso, ele acrescenta a cada tipo de atividade dominação particular. Weber definiu as dominações como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a obedecer a uma ordem de conteúdo determinado. ROVA! A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTURAIS Os conceitos amplamente difundidos na bibliografia especializada identificam três grandes modelos teóricos am presentes no aparelho estatal brasileiro: o modelo patrimonialista, o burocrático e o No entanto, é absolutamente equivocado supor que esses três modelos se sucederam de forma linear e indiscutível e que cada um deles eliminou, totalmente, as características de seu antecessor. Na verdade, esses modelos convivem e sempre conviveram simultaneamente no âmbito da administração pública brasileira. Na melhor das hipóteses, é possível identificar momentos em que a prevalência de algum dos três os é mais acentuada. Por isso, os modelos patrimonial, burocrático e gerencial sempre compartilharam o ambiente cultural da administração pública brasileira. Desde os anos 1930, o setor público brasileiro tem vivenciado várias iniciativas de transformação modernização. Apesar disso, ainda persiste a manutenção de uma estrutura bastante inflexível e fechada sobre si mesma, que tem resistido fortemente à evolução e democratização da sociedade. A evolução por que passou a administração pública brasileira (entendida esta como o aparelho do estado ou como o que se costuma chamar de burocracia estatal) não foi única e linear. Pelo contrário. A trajetória de evolução da administração pública representa uma construção histórica sujeita a reveses, mudanças de períodos de completa inércia e outras situações. MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE Antes de iniciarmos o estudo do assunto específico, faz-se necessária uma explicação acerca de alguns sociologia, que serviram de base teórica para a estruturação dos modelos de administração pública adotados no Brasil. O conhecimento acerca desses conceitos torna-se indispensável para se entender as teorias que estão ganização da máquina pública estatal. Vejamos os conceitos de poder, dominação e disciplina, formulados pelo sociólogo e autor alemão Max Weber e amplamente utilizados no estudo da Administração Pública. m Max Weber, poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra eventuais resistências impostas a essa vontade. Todas as qualidades imagináveis de uma pessoa podem proporcionar a alguém condições de impor sua vontade em uma determinada situação. Dominação, para o autor, é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, dento de um determinado grupo de pessoas. Esse conceito está intimamente ligado à própria ideia que o utor tem de poder. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de algum indivíduo mandando A disciplina, segundo Weber, está relacionada à probabilidade de encontrar obediência pronta, automática a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas. O conceito de disciplina inclui o treino na obediência em massa, livre de crítica e de resistência. No cerne das relações sociais, moldadas por lutas entre as mais variadas classes, Max Weber percebe que a dominação está assentada em uma verdadeira constelação de interesses, monopólios econômicos, dominação estabelecida na autoridade, ou seja, no poder de dar ordens. Em virtude disso, ele acrescenta a cada tipo de atividade tradicional, afetiva ou racional, um tipo de dominação particular. Weber definiu as dominações como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a obedecer a uma ordem de conteúdo determinado. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 6 A ESTRUTURA DA MÁQUINA ADMINISTRATIVANO BRASIL DESDE 1930: Os conceitos amplamente difundidos na bibliografia especializada identificam três grandes modelos teóricos o modelo patrimonialista, o burocrático e o No entanto, é absolutamente equivocado supor que esses três modelos se sucederam de forma linear e características de seu antecessor. Na verdade, esses modelos convivem e sempre conviveram simultaneamente no âmbito da administração pública brasileira. Na melhor das hipóteses, é possível identificar momentos em que a prevalência de algum dos três os é mais acentuada. Por isso, os modelos patrimonial, burocrático e gerencial sempre compartilharam o Desde os anos 1930, o setor público brasileiro tem vivenciado várias iniciativas de transformação e de modernização. Apesar disso, ainda persiste a manutenção de uma estrutura bastante inflexível e fechada sobre si a (entendida esta como o aparelho do estado ou como o que se costuma chamar de burocracia estatal) não foi única e linear. Pelo contrário. A trajetória de evolução da administração pública representa uma construção histórica sujeita a reveses, mudanças de rotas, MAX WEBER, AS FORMAS DE DOMINAÇÃO E OS TIPOS DE SOCIEDADE se necessária uma explicação acerca de alguns sociologia, que serviram de base teórica para a estruturação dos modelos de se indispensável para se entender as teorias que estão Vejamos os conceitos de poder, dominação e disciplina, formulados pelo sociólogo e autor alemão Max m Max Weber, poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra eventuais resistências impostas a essa vontade. Todas as qualidades imagináveis de vontade em uma determinada situação. Dominação, para o autor, é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, dento de um determinado grupo de pessoas. Esse conceito está intimamente ligado à própria ideia que o utor tem de poder. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de algum indivíduo mandando A disciplina, segundo Weber, está relacionada à probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas. O conceito de disciplina inclui o treino na classes, Max Weber percebe que a dominação está assentada em uma verdadeira constelação de interesses, monopólios econômicos, dominação tradicional, afetiva ou racional, um tipo de dominação particular. Weber definiu as dominações como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Importante ressaltar que essas formas de dominação são denom ideais”, ou “tipos puros”. Ou seja, constituem um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessitar compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos, os quais podem ser encontrados na realidade, em seu estado puro, mas, que se situam apenas no plano da abstração teórica. Nada mais é do que um recurso científico realidade ou um fenômeno dado. Segundo o autor, existem três tipos de dominação legítima, as quais estudaremos a seguir. Dominação Tradicional Fundamentada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, r crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta. Nesse tipo de dominação, que é extremamente conservador, os usos e os costumes são as fontes primordiais de poder. Na dominação tradicional, há obediência à pessoa do senhor, nomeado pela tradição e vinculado a esta, em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. Os subordinados, que constituem o quadro administrativo desse “senhor”, não são funcionários, mas, “servidor escravos, os colonos, os servos, os vassalos etc. Esse senhor é determinado em virtude de regras tradicionais. A ele se obedece em razão da dignidade pessoal que lhe atribui a tradição. O domin normalmente, companheiros tradicionais ou súditos. Tipos de Dominação Tradicional • Gerontocracia: governo em que o poder cabe aos mais velhos. Suas bases não são somente tradicionais, mas, também, familiares e hereditárias. • Patriarcalismo: casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado segundo regras de sucessão. • Sultanismo: forma de dominação que está calcada no arbítrio livre do governante, munido de um aparato administrativo próprio para fazer valer suas ordens. • Feudalismo: forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos (ideia de honra). • Patrimonialismo: dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, obedecendo-se ao chefe por uma sujeição instável e íntima, deriva assim sempre ocorreu”). Surge com o aparecimento de um quadro administrativo. patrimonial apóia-se não só na tradição, mas, também, no domínio de escravos, servos, colonos etc., de forma que seu arbítrio é muito maior do que a que ocorre Dominação Racional Também chamada de dominação legal, é baseada na crença na legitimidade das or direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nome dominação é baseado em estatutos e regulamentos. Obedece aos superiores previamente determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições. Para Weber, considerada do ponto de vista formal, a administração burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidad universal a todas as espécies de tarefas. Na época em que formulou sua teoria, Weber acreditava no formalismo, no procedimento, na padronização das tarefas como forma de gerar rendi Dominação Carismática Tem como base a veneração extraordinária da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas. Enfim, a dominação carismática é aquel origem o “carisma”. ROVA! Importante ressaltar que essas formas de dominação são denominadas por Weber como sendo “tipos ideais”, ou “tipos puros”. Ou seja, constituem um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessitar compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos, os quais podem ser encontrados na realidade, em seu estado puro, mas, que se situam apenas no plano da abstração Nada mais é do que um recurso científico-metodológico de que se vale o pesquisador para compreender uma gundo o autor, existem três tipos de dominação legítima, as quais estudaremos a Fundamentada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, representam a autoridade. Ou seja, baseia crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta. Nesse tipo de dominação, que é extremamente conservador, os usos e os costumes são as fontes primordiais de poder. a dominação tradicional, há obediência à pessoa do senhor, nomeado pela tradição e vinculado a esta, em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. Os subordinados, que constituem o quadro administrativo desse “senhor”, não são funcionários, mas, “servidores”, entre os quais se encontram os empregados domésticos, os escravos, os colonos, os servos, os vassalos etc. Esse senhor é determinado em virtude de regras tradicionais. A ele se obedece em razão da dignidade pessoal que lhe atribui a tradição. O dominador não é um superior, mas, um senhor pessoal. Os dominados são, normalmente, companheiros tradicionais ou súditos. : governo em que o poder cabe aos mais velhos. Suas bases não são somente tradicionais, também, familiares e hereditárias. : casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado : forma de dominação que está calcada no arbítrio livre do governante, munido de um aparato administrativo próprio para fazer valer suas ordens. : forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos (ideia de honra). : dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, se ao chefe por uma sujeição instável e íntima, derivada do direito consuetudinário (“porque Surge com o aparecimento de um quadro administrativo. se não só na tradição, mas, também, no domínio de escravos, servos, colonos etc., de trio é muito maior do que a que ocorre no patriarcalismo visto acima. Também chamada de dominação legal, é baseada na crença na legitimidade das or mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação. Esse tipo de ominação é baseado em estatutos e regulamentos. Obedece-se à ordem impessoal, objetiva e legalmente estatuída aos superiores previamente determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições. a Weber, considerada do ponto de vista formal, a administração burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. Na época em que formulou sua teoria, Weber acreditava no formalismo, no procedimento, na padronização das tarefas como forma de gerar rendimento e resultados para a administração. Tem como base a veneração extraordinária da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas. Enfim, a dominação carismática é aquel ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 7 inadas por Weber como sendo “tipos- ideais”, ou “tipos puros”. Ou seja, constituem um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessitar compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos, os quais não podem ser encontrados na realidade, em seu estado puro, mas, que se situam apenas no plano da abstração metodológico de que se vale o pesquisador para compreender uma gundo o autor, existem três tipos de dominação legítima, as quais estudaremos a Fundamentada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade epresentam a autoridade. Ou seja, baseia-se no tradicionalismo, na crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta. Nesse tipo de dominação, que é a dominação tradicional, há obediência à pessoa do senhor, nomeado pela tradição e vinculado a esta, em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. Os subordinados, que constituem o quadro administrativo desse es”, entre os quais se encontram os empregados domésticos, os Esse senhor é determinado em virtude de regras tradicionais. A ele se obedece em razão da dignidade ador não é um superior, mas, um senhor pessoal. Os dominados são, : governo em que o poder cabe aos mais velhos. Suas bases não são somente tradicionais, : casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado : forma de dominação que está calcada no arbítrio livre do governante, munido de um aparato : forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo-suserano, : dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, da do direito consuetudinário (“porque Surge com o aparecimento de um quadro administrativo. O poder do senhor se não só na tradição, mas, também, no domínio de escravos, servos, colonos etc., de no patriarcalismo visto acima. Também chamada de dominação legal, é baseada na crença na legitimidade das ordens estatuídas e do ados para exercer a dominação. Esse tipo de se à ordem impessoal, objetiva e legalmente estatuída e aos superiores previamente determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições. a Weber, considerada do ponto de vista formal, a administração burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, e, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. Na época em que formulou sua teoria, Weber acreditava no formalismo, no mento e resultados para a administração. Tem como base a veneração extraordinária da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas. Enfim, a dominação carismática é aquela que tem por
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Weber conceitua carisma como uma qualidade pessoal considerada extra cotidiana (por exemplo, os profetas, os sábios, os heróis de guerra etc.) e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanos, ou, pelo menos, extra cotidianos. Assim, há algo de misterioso e de mágico no indivíduo, que lhe confere poder. O grande líder político, o capitão de indústria, o herói, os chefes de expedições pioneiras são frequentemente consideradas poder carismático. Nesse tipo de dominação, obedece confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. A dominação carismática é um poder sem base racional. A legitimidade de seu domínio baseia crença e na devoção ao extraordinário, que é valorizado por extrapolar as qualidades humanas convencionais. Tipos de sociedade Tendo como base sua teoria sobre os tipos de domi • Sociedade Tradicional: nesse tipo de sociedade, predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc. • Sociedade Carismática: nesse tipo, predominam car como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. • Sociedade Racional-legal ou Burocrática racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nas organizações militares etc. Weber traçou um paralelo entre esses tipos de sociedade e a forma ideal de dominação predominante em cada uma delas. Essa relação pode ser vi 1.2 −−−− OS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA De acordo com Bresser Pereira, enquanto transitávamos de um regime político oligárquico para um regime democrático, passando pelo regime autoritário fazíamos a crítica da administração patrimonialista do Estado, iniciávamos sua substituição por uma administração pública burocrática e terminávamos o século já em plena transição para uma administração públi Em síntese, no plano político transitamos do Estado oligárquico ao Estado democrático; no administrativo, do Estado patrimonial ao Estado gerencial; no plano social, da Sociedade Senhorial para a Sociedade Pós A tabela abaixo, elaborada por Bresser Pereira, ajuda a entender, de forma geral, as diversas transformações políticas e administrativas por que passou o Estado brasileiro: Sociedade Características Tradicional Patriarcal e patrimonialista. Conservadorismo C fa so m Carismática Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária. G re ri p p n re Burocrática Racionalidade dos meios e dos objetivos E m g e o m ROVA! Weber conceitua carisma como uma qualidade pessoal considerada extra cotidiana (por exemplo, os profetas, os sábios, os heróis de guerra etc.) e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades humanos, ou, pelo menos, extra cotidianos. Assim, há algo de misterioso e de mágico no indivíduo, que lhe confere poder. O grande líder político, o capitão de indústria, o herói, os chefes de expedições pioneiras são frequentemente consideradas Nesse tipo de dominação, obedece-se ao líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. tica é um poder sem base racional. A legitimidade de seu domínio baseia crença e na devoção ao extraordinário, que é valorizado por extrapolar as qualidades humanas convencionais. Tendo como base sua teoria sobre os tipos de dominação, Weber distingue três tipos de sociedade: : nesse tipo de sociedade, predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc. nesse tipo, predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. legal ou Burocrática: tipo de sociedade em que se predominam normas impessoais na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nas Weber traçou um paralelo entre esses tipos de sociedade e a forma ideal de dominação predominante em cada uma delas. Essa relação pode ser vista de forma resumida na tabela abaixo: OS MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA De acordo com Bresser Pereira, enquanto transitávamos de um regime político oligárquico para um regime democrático, passando pelo regime autoritário-modernizador de Getúlio Vargas e depois de Castelo Branco, fazíamos a crítica da administração patrimonialista do Estado, iniciávamos sua substituição por uma administração pública burocrática e terminávamos o século já em plena transição para uma administração públi Em síntese, no plano político transitamos do Estado oligárquico ao Estado democrático; no administrativo, do Estado patrimonial ao Estado gerencial; no plano social, da Sociedade Senhorial para a Sociedade Pós laborada por Bresser Pereira, ajuda a entender, de forma geral, as diversas transformações políticas e administrativas por que passou o Estado brasileiro: Exemplos Dominação Características Legitim Clã, tribo, amília, ociedade medieval Tradicional Não é racional. O poder é herdado ou delegado. Baseada no respeito ao “senhor” Tradição hábitos, e costum Grupos evolucioná- ios, artidos olíticos, nações em evolução. Carismática Não é racional. O poder não é herdado nem delegado, e sim, baseado no “carisma” Caracter pessoais carismá do líder (heroísm magia, p mental) Estados modernos, randes mpresas e rganizações militares Racional- legal / Burocrática Legal, racional, impessoal e formal. Baseada na meritocracia. Justiça d Regulam tação de normas previam definida ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 8 Weber conceitua carisma como uma qualidade pessoal considerada extra cotidiana (por exemplo, os profetas, os sábios, os heróis de guerra etc.) e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades Assim, há algo de misterioso e de mágico no indivíduo, que lhe confere poder. O grande líder político, o capitão de indústria, o herói, os chefes de expedições pioneiras são frequentemente consideradas pessoas com se ao líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. tica é um poder sem base racional. A legitimidade de seu domínio baseia-se na crença e na devoção ao extraordinário, que é valorizado por extrapolar as qualidades humanas convencionais. nação, Weber distingue três tipos de sociedade: : nesse tipo de sociedade, predominam características patriarcais e patrimonialistas, acterísticas místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. : tipo de sociedade em que se predominam normas impessoais e na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nas Weber traçou um paralelo entre esses tipos de sociedade e a forma ideal de dominação predominante em De acordo com Bresser Pereira, enquanto transitávamos de um regime político oligárquico para um regime r de Getúlio Vargas e depois de Castelo Branco, fazíamos a crítica da administração patrimonialista do Estado, iniciávamos sua substituição por uma administração pública burocrática e terminávamos o século já em plena transição para uma administração pública gerencial. Em síntese, no plano político transitamos do Estado oligárquico ao Estado democrático; no administrativo, do Estado patrimonial ao Estado gerencial; no plano social, da Sociedade Senhorial para a Sociedade Pós-Industrial. laborada por Bresser Pereira, ajuda a entender, de forma geral, as diversas transformações mação Aparato Administrativo o, , usos mes Patrimonialista rísticas s e ticas mo, poder ) Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas. da lei. men- e legais mente as. Burocrático
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Desde a descoberta do Brasil, em 22 de abril de 1500, até a Revolução Varg pode facilmente ser descrito como “a grande instituição garantidora dos privilégios sociais e econômicos de uma elite rural, aristocrática e parasita”. Essa elite gravitava em torno do Estado e lhe arrancava os mais dive sinecuras e prebendas (termos modernamente entendidos como ocupação rentável e de pouco trabalho), políticas públicas escandalosamente vantajosas, poder político e social, empréstimos mais que favoráveis, garantia de impunidade na operação de uma infinidade de mecanismos de corrupção, clientelismo e uma lista sem fim de privilégios. Durante essa fase – em que o Estado era governado por poucos grupos políticos (oligarquias), geralmente proprietários de terras – vigorou o modelo patrimonialista de administração pública, o qual foi herdado do Estado português durante o período colonial, perpassou o período imperial, se estendeu até a primeira fase da república e, até os dias atuais, não está totalmente extinto, pois, infe gestão pública contemporânea. Dessa forma, até a década de 1930, a gestão pública no Brasil caracterizava administração pública patrimonialista, representad como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e privado. O Brasil, então, era representado por um federalismo no qual prevaleciam apenas os interesses das elites. As práticas peculiares ao período correspondente à República Velha, como o controle político por meio da política do café com leite, o coronelismo e seus conduzir o jogo político e os assuntos relacionado Resumidamente, a administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, corresponde ao Estado absolutista – superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado ROVA! 1.3 −−−− PATRIMONIALISMO Desde a descoberta do Brasil, em 22 de abril de 1500, até a Revolução Varguista de 1930, o Estado brasileiro pode facilmente ser descrito como “a grande instituição garantidora dos privilégios sociais e econômicos de uma Essa elite gravitava em torno do Estado e lhe arrancava os mais diversos privilégios, nos quais se incluem sinecuras e prebendas (termos modernamente entendidos como ocupação rentável e de pouco trabalho), políticas públicas escandalosamente vantajosas, poder político e social, empréstimos mais que favoráveis, garantia de impunidade na operação de uma infinidade de mecanismos de corrupção, clientelismo e uma lista sem fim de em que o Estado era governado por poucos grupos políticos (oligarquias), geralmente o modelo patrimonialista de administração pública, o qual foi herdado do Estado português durante o período colonial, perpassou o período imperial, se estendeu até a primeira fase da república e, até os dias atuais, não está totalmente extinto, pois, infelizmente, ainda é possível encontrar traços de patrimonialismo Dessa forma, até a década de 1930, a gestão pública no Brasil caracterizava-se, essencialmente, pela chamada administração pública patrimonialista, representada por elites que se alternavam no poder, e por características como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e privado. O Brasil, então, era representado por um federalismo no qual prevaleciam apenas os interesses das elites. liares ao período correspondente à República Velha, como o controle político por meio da política do café com leite, o coronelismo e seus currais eleitorais, a política dos governadores etc., são formas de conduzir o jogo político e os assuntos relacionados ao governo que trataram a coisa pública como se privada fosse. Resumidamente, a administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 9 uista de 1930, o Estado brasileiro pode facilmente ser descrito como “a grande instituição garantidora dos privilégios sociais e econômicos de uma rsos privilégios, nos quais se incluem sinecuras e prebendas (termos modernamente entendidos como ocupação rentável e de pouco trabalho), políticas públicas escandalosamente vantajosas, poder político e social, empréstimos mais que favoráveis, garantia de impunidade na operação de uma infinidade de mecanismos de corrupção, clientelismo e uma lista sem fim de em que o Estado era governado por poucos grupos políticos (oligarquias), geralmente o modelo patrimonialista de administração pública, o qual foi herdado do Estado português durante o período colonial, perpassou o período imperial, se estendeu até a primeira fase da república e, lizmente, ainda é possível encontrar traços de patrimonialismo na se, essencialmente, pela chamada a por elites que se alternavam no poder, e por características como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e privado. O Brasil, então, era representado por um liares ao período correspondente à República Velha, como o controle político por meio da currais eleitorais, a política dos governadores etc., são formas de s ao governo que trataram a coisa pública como se privada fosse. Resumidamente, a administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, este tipo de administração superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado democrático.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, combinado o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. A partir daí, a expressão patrimonialismo passou a ser usada para descrever o tipo de dominação política em públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras públicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos públicos passam a ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeações baseavam São utilizados os termos “sinecura ocupação rendosa de pouco trabalho. Segundo o PDRAE: No patrimonialismo do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res pub conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do E a administração patrimonialista torna Como características do modelo, podemos citar: racionalidade subjetiva e casuística do siste e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo como uma extensão do poder do soberano, o qual utiliza os bens públi particularmente em seu próprio benefício. A Aparel Esta Utiliz promove inter ROVA! Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, o o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. A partir daí, a expressão patrimonialismo passou a ser usada para descrever o tipo de dominação política em que não há distinção entre a esfera pública e a esfera privada. Os bens públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras públicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos públicos passam a ser considerados bens pessoais, podendo ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeações baseavam-se em critérios pessoais, trocas de favores. sinecura” e “prebenda” para descrever os empregos públicos, já que significam patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável. Como características do modelo, podemos citar: a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a racionalidade subjetiva e casuística do sistema jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, o qual utiliza os bens públicos da forma que achar conveniente, particularmente em seu próprio benefício. Veja um quadro abaixo com mais características Administração Pública Patrimonialista lho do ado Extensão do poder do soberano; Servidores, possuem status de nobreza real; Os cargos são considerados prebendas. Confusão entre o interesse público e o privado. Nomeação de parentes para ocupar cargos públicos zar os recursos públicos para er políticas assistencialistas com resses eleitorais posteriores Administração Patrimonialista Exemplos Nepotismo Clientelismo ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 10 Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, o o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. A partir daí, a expressão patrimonialismo passou a ser usada para que não há distinção entre a esfera pública e a esfera privada. Os bens públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras considerados bens pessoais, podendo ser se em critérios pessoais, trocas de favores. ” para descrever os empregos públicos, já que significam , o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos lica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado stado. Neste novo momento histórico, se uma excrescência inaceitável. a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a ma jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não-profissionalização . No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona cos da forma que achar conveniente, com mais características:
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 01. (CESPE – MDS 2006 – Técnico de Nível Superior) dominação legítima: a tradicional, a carismática e a racional legal. 02. (CESPE – SECONT-ES 2009 – Auditor do Estado administração patrimonialista, haja vista o funcionamento do aparelho do Estado soberano. 03. (CESPE – PREVIC 2011 – Técnico Administrativo) interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o Estado é uma extensão da f 04. (CESPE – MDS 2006 – Administrador) O estamento burocrático caracteriza de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em desrespeito aos princípios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. 05. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) A administração pública burocrática surgiu no século XIX em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado. Indique qual das informações a seguir de abordagens. a) No patrimonialismo não existe uma definição clara entre patrimônio público e bens privados, com a proliferação do nepotismo e da corrupção enquanto a burocracia é uma instituição administrativa que usa os racionalidade, impessoalidade e formalidade em um serviço público profissional. b) No patrimonialismo os governantes consideram sendo Weber um dos seus defensores. A administração públ da complexidade do Estado e à necessidade de organização das forças armadas. c) No patrimonialismo a administração pública era um instrumento para garantir os direitos de propriedade, já a administração pública burocrática estabeleceu uma definição clara entre res publica e bens privados. d) No patrimonialismo a administração pública é governada pela preservação e desenvolvimento do patrimônio do Estado, sem se preocupar com a defesa dos direitos civis e s conceito do Estado de Bem- Estar Social, combatendo o nepotismo e a corrupção. e) No patrimonialismo a autoridade é exclusivamente hereditária, gerando corrupção e ineficiência, enquanto a estratégia adotada pela administração pública burocrática uma melhor utilização dos recursos públicos. 06. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) deve ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pública sejam atingidos. 07. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) no Brasil é patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedad 08. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) servidores públicos possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o que contrib a prática de nepotismo. 09. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) Estado burocrático orientava-se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão participativa. 10. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) extensão do poder do soberano, de modo que seus servidores possuem 11. (CESPE – DPRF/Tecnico de nível superior/2012) patrimônios público e privado, os bens e serviços públicos tamb 12. (CESPE – DPRF/Tecnico de nível superior/2012) nepotismo e a corrupção. ROVA! CAIU EM PROVA Técnico de Nível Superior) Max Weber considera a existência de três tipos puros de ominação legítima: a tradicional, a carismática e a racional legal. Auditor do Estado – Administração) A corrupção e o nepotismo são inerentes à administração patrimonialista, haja vista o funcionamento do aparelho do Estado como uma extensão do poder do Técnico Administrativo) O modelo patrimonialista é caracterizado pela confusão entre o interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o Estado é uma extensão da f O estamento burocrático caracteriza-se pela conjugação de altos ocupantes de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em ncípios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. A administração pública burocrática surgiu no século XIX em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado. Indique qual das informações a seguir define as diferenças entre estas duas a) No patrimonialismo não existe uma definição clara entre patrimônio público e bens privados, com a proliferação do nepotismo e da corrupção enquanto a burocracia é uma instituição administrativa que usa os racionalidade, impessoalidade e formalidade em um serviço público profissional. b) No patrimonialismo os governantes consideram-se donos do Estado e o administram como sua propriedade, sendo Weber um dos seus defensores. A administração pública burocrática surgiu como uma resposta ao aumento da complexidade do Estado e à necessidade de organização das forças armadas. c) No patrimonialismo a administração pública era um instrumento para garantir os direitos de propriedade, já a ública burocrática estabeleceu uma definição clara entre res publica e bens privados. d) No patrimonialismo a administração pública é governada pela preservação e desenvolvimento do patrimônio do Estado, sem se preocupar com a defesa dos direitos civis e sociais. A administração burocrática está ligada ao Estar Social, combatendo o nepotismo e a corrupção. e) No patrimonialismo a autoridade é exclusivamente hereditária, gerando corrupção e ineficiência, enquanto a da pela administração pública burocrática – o controle formalista dos procedimentos uma melhor utilização dos recursos públicos. ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público e ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pública sejam atingidos. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O modelo atual que caracteriza a gestão pública no Brasil é patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra. UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) No modelo de administração pública patrimonialista, os s públicos possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o que contrib CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como poder do soberano, de modo que seus servidores possuem status de nobreza. DPRF/Tecnico de nível superior/2012) No Estado patrimonialista, caracterizado pela interseção entre os patrimônios público e privado, os bens e serviços públicos também constituem patrimônio do governante. DPRF/Tecnico de nível superior/2012) Entre os traços inerentes à administração patrimonialista estão o ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 11 Max Weber considera a existência de três tipos puros de A corrupção e o nepotismo são inerentes à como uma extensão do poder do O modelo patrimonialista é caracterizado pela confusão entre o interesse público e o interesse privado, em que prevalece a noção de que o Estado é uma extensão da família real. se pela conjugação de altos ocupantes de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em A administração pública burocrática surgiu no século XIX em substituição às formas fine as diferenças entre estas duas a) No patrimonialismo não existe uma definição clara entre patrimônio público e bens privados, com a proliferação do nepotismo e da corrupção enquanto a burocracia é uma instituição administrativa que usa os princípios da se donos do Estado e o administram como sua propriedade, ica burocrática surgiu como uma resposta ao aumento c) No patrimonialismo a administração pública era um instrumento para garantir os direitos de propriedade, já a ública burocrática estabeleceu uma definição clara entre res publica e bens privados. d) No patrimonialismo a administração pública é governada pela preservação e desenvolvimento do patrimônio do ociais. A administração burocrática está ligada ao e) No patrimonialismo a autoridade é exclusivamente hereditária, gerando corrupção e ineficiência, enquanto a o controle formalista dos procedimentos – garante De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público e ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que ual que caracteriza a gestão pública e sobre os bens que administra. No modelo de administração pública patrimonialista, os s públicos possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o que contribui para A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, o se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como de nobreza. No Estado patrimonialista, caracterizado pela interseção entre os ém constituem patrimônio do governante. Entre os traços inerentes à administração patrimonialista estão o
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 13. (FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo alternativa INCORRETA. a) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. b) O patrimonialismo surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo. c) O termo patrimonialismo é usado para se referir a formas de dominação política em que não existem divisões nítidas entre as esferas de atividade pública e privada. d) Uma diferença fundamental entre patrimonialismo e feudalismo é a maior concentração de poder discricionário combinado com maior instabilidade nos sistemas patrimoniais. e) A administração do Estado pré-capitalista era uma admin O primeiro registro do uso do termo “ pela junção da palavra francesa “bureau”, que se refere a escritório, com a palavra grega “krátos”, que poder. O sufixo “cracia” é usado para designar as formas de governo. Aristóteles apresentou uma classificação com democracia (governo pelo povo), aristocracia (governo dos melhores) e monarquia (governo de um só). Podemos nos lembrar de outras palavras terminadas em “cracia”: gerontocracia (governo dos mais velhos), teocracia (governo por Deus), etc. Se ela possui o sufixo “cracia” então também é uma forma de governo. O termo “burocracia” se refere ao governo do escritório, governo dos funcionár classificação de Aristóteles, de forma pejorativa, criticando o fato de estar ocorrendo na França um crescimento do quadro administrativo e da normatização, fazendo com que os funcionários p deveriam ser da sociedade. Ao invés de um governo do povo, surgia um governo de escritório. A burocracia representava uma ameaça à própria democracia. Outra acepção do termo burocracia é como o conjunto de agentes públicos age de forma racional. Assim, quando falamos em burocracia, estamos nos referindo aos funcionários públicos, aos órgãos governamentais, a estrutura do Estado. A terceira visão da burocracia é como racionalidade. Weber associou racional-legal, ou seja, a burocracia seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a determinado resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua obediência, esquecendo-se do resultado. Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional é sua coerência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduzir na exigência de um mínimo de esforços p evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racio atividades com o objetivo de aumentar a eficiência. Segundo Weber: A administração puramente burocrática é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimen virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade para o senhor quanto para os demais interessados aplicabilidade formalmente universal a todas as esp Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de “disfunções” da burocracia. Por isso é muito importante diferenciar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa apenas com o controle dos processos, esquecendo dos resultados. termo, que é o da burocracia como sinônimo de ineficiência. O excesso de regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria das vezes parecem desnecessários fez com que as pessoas vissem rigidez como lentidão e desperdício. Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente ROVA! Auditor Público Externo – Administração) A respeito do termo patrimonialismo, as a) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus de nobreza real. na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de c) O termo patrimonialismo é usado para se referir a formas de dominação política em que não existem divisões dade pública e privada. d) Uma diferença fundamental entre patrimonialismo e feudalismo é a maior concentração de poder discricionário combinado com maior instabilidade nos sistemas patrimoniais. capitalista era uma administração patrimonialista. 1.4 −−−− BUROCRACIA O primeiro registro do uso do termo “burocracia” é atribuído a Seigneur de Gournay (1712 pela junção da palavra francesa “bureau”, que se refere a escritório, com a palavra grega “krátos”, que poder. O sufixo “cracia” é usado para designar as formas de governo. Aristóteles apresentou uma classificação com democracia (governo pelo povo), aristocracia (governo dos melhores) e monarquia (governo de um só). Podemos nos alavras terminadas em “cracia”: gerontocracia (governo dos mais velhos), teocracia (governo Se ela possui o sufixo “cracia” então também é uma forma de governo. O termo “burocracia” se refere ao governo do escritório, governo dos funcionários públicos. Gournay o usou como uma quarta forma de governo, na classificação de Aristóteles, de forma pejorativa, criticando o fato de estar ocorrendo na França um crescimento do quadro administrativo e da normatização, fazendo com que os funcionários públicos tomassem as decisões que deveriam ser da sociedade. Ao invés de um governo do povo, surgia um governo de escritório. A burocracia representava uma ameaça à própria democracia. Outra acepção do termo burocracia é como o conjunto de agentes públicos, o aparelho do Estado, que age de forma racional. Assim, quando falamos em burocracia, estamos nos referindo aos funcionários públicos, aos órgãos governamentais, a estrutura do Estado. A terceira visão da burocracia é como racionalidade. Weber associou a burocracia com a dominação legal, ou seja, a burocracia seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua se do resultado. Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional erência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduzir na exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses objetivos. Isso significa que a burocracia evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racio atividades com o objetivo de aumentar a eficiência. Segundo Weber: A administração puramente burocrática é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimen virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade – isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados –, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o racia. Por isso é muito importante diferenciar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa apenas com o controle dos processos, esquecendo dos resultados. A rigidez da prática resultou no quarto uso do termo, que é o da burocracia como sinônimo de ineficiência. O excesso de regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria das vezes parecem desnecessários fez com que as pessoas vissem Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 12 respeito do termo patrimonialismo, assinale a a) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de c) O termo patrimonialismo é usado para se referir a formas de dominação política em que não existem divisões d) Uma diferença fundamental entre patrimonialismo e feudalismo é a maior concentração de poder discricionário ” é atribuído a Seigneur de Gournay (1712-1759), na França, pela junção da palavra francesa “bureau”, que se refere a escritório, com a palavra grega “krátos”, que significa poder. O sufixo “cracia” é usado para designar as formas de governo. Aristóteles apresentou uma classificação com democracia (governo pelo povo), aristocracia (governo dos melhores) e monarquia (governo de um só). Podemos nos alavras terminadas em “cracia”: gerontocracia (governo dos mais velhos), teocracia (governo Se ela possui o sufixo “cracia” então também é uma forma de governo. O termo “burocracia” se refere ao ios públicos. Gournay o usou como uma quarta forma de governo, na classificação de Aristóteles, de forma pejorativa, criticando o fato de estar ocorrendo na França um crescimento do úblicos tomassem as decisões que deveriam ser da sociedade. Ao invés de um governo do povo, surgia um governo de escritório. A burocracia , o aparelho do Estado, que age de forma racional. Assim, quando falamos em burocracia, estamos nos referindo aos funcionários públicos, aos a burocracia com a dominação legal, ou seja, a burocracia seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional erência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se ara se chegar a esses objetivos. Isso significa que a burocracia evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racionalização das A administração puramente burocrática é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em isto é, calculabilidade tanto , intensidade e extensibilidade dos serviços e Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o racia. Por isso é muito importante diferenciar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa A rigidez da prática resultou no quarto uso do termo, que é o da burocracia como sinônimo de ineficiência. O excesso de regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria das vezes parecem desnecessários fez com que as pessoas vissem essa Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode apresentar uma especialização vertical departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e coerentemente. A partir de um detalhamento, Bresser e Motta chegam auma É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os se atingir os objetivos. Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máxim resultados. A expressão “burocracia patrimonial” se refere ao período de transição do modelo patrimonial para o burocrático, em que estavam presentes características dos dois modelos. Havia certa racionalidade, pois era adotada uma hierarquia, regras que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade, ainda estava presente a utilização do patrimônio público para interesses privados. Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, exército, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o desenvolvimento desta constitui, por exemplo, a cé A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou objetos). Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o desenvolvimento dos países no século XX. É possível di nenhum Estado pode realizar com sucesso suas atividades. O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A administração burocrática significa: domi especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia tem a tendência de fortalecê-la ainda mais pelo saber prático de serviço: o conh execução das tarefas ou obtido via documentação. Quando pensamos na burocracia como organização racional, veremos que isso não é característica apenas do modelo burocrático de gestão, todas as organizações que se enquadrem consideradas burocráticas. Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e hierárquicos é uma organização burocrática. Haverá organizações burocráticas mais flexíveis ou mais rígidas, mais formalizadas ou meno autoritárias. Portanto, a burocracia, enquanto racionalidade, estaria presente não são no modelo de administração burocrática, mas também no patrimonialismo, como vimos na expressão “burocracia patrimonialista”, ou também na administração gerencial. Mesmo com uma maior flexibilização, ainda assim seriam organizações burocráticas. Essas confusões com o conceito de burocracia ocorrem porque Max Weber estudou elas sob um enfoque de gestão, mas também – e principalmente características da organização burocrática, como a hierarquia, a impessoalidade, a carreira, a centralização, etc.; neste, ele buscou analisar como burocracia representava uma forma de dominação, de poder. Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funçõ pode parecer forte, mas é correto. Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível para a racionalização das atividades estatais, algo que que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis ROVA! organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode presentar uma especialização vertical – a hierarquia – e uma especialização horizontal, a divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e amento, Bresser e Motta chegam auma outra definição de burocracia: É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máxim A expressão “burocracia patrimonial” se refere ao período de transição do modelo patrimonial para o burocrático, em que estavam presentes características dos dois modelos. Havia certa racionalidade, pois era que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade, ainda estava presente a utilização do patrimônio público para interesses privados. Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, cito, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o desenvolvimento desta constitui, por exemplo, a célula germinativa do moderno Estado ocidental. Para Weber: A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o desenvolvimento dos países no século XX. É possível dizer que sem uma administração pública baseada no mérito, nenhum Estado pode realizar com sucesso suas atividades. O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A administração burocrática significa: dominação em função do conhecimento; este é seu caráter fundamental especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia la ainda mais pelo saber prático de serviço: o conhecimento de fatos adquirido via execução das tarefas ou obtido via documentação. Quando pensamos na burocracia como organização racional, veremos que isso não é característica apenas do modelo burocrático de gestão, todas as organizações que se enquadrem na racionalidade poderiam ser Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e hierárquicos é uma organização burocrática. Haverá organizações burocráticas mais flexíveis ou mais rígidas, mais formalizadas ou meno Portanto, a burocracia, enquanto racionalidade, estaria presente não são no modelo de administração burocrática, mas também no patrimonialismo, como vimos na expressão “burocracia patrimonialista”, ou também gerencial. Mesmo com uma maior flexibilização, ainda assim seriam organizações burocráticas. Essas confusões com o conceito de burocracia ocorrem porque Max Weber estudou elas sob um enfoque e principalmente – sob o enfoque político, de dominação. Naquele, ele apontou algumas características da organização burocrática, como a hierarquia, a impessoalidade, a carreira, a centralização, etc.; neste, ele buscou analisar como burocracia representava uma forma de dominação, de poder. gundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funções políticas por parte dos administradores. O termo “usurpação” Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível para a racionalização das atividades estatais, algo que a classe política não conseguiria fazer sozinha, mas temia que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 13 organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode e uma especialização horizontal, a divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e outra definição de burocracia: É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máximo de A expressão “burocracia patrimonial” se refere ao período de transição do modelo patrimonial para o burocrático, em que estavam presentes características dos dois modelos. Havia certa racionalidade, pois era que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade, ainda estava Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, cito, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o lula germinativa do moderno Estado ocidental. Para Weber: A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico-formal, ela é pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o zer que sem uma administração pública baseada no mérito, O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A nação em função do conhecimento; este é seu caráter fundamental especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia ecimento de fatos adquirido via Quando pensamos na burocracia como organização racional, veremos que isso não é característica na racionalidade poderiam ser Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e hierárquicos é uma organização burocrática. Haverá organizações burocráticas mais flexíveis ou mais rígidas, mais formalizadas ou menos, mais ou menos Portanto, a burocracia, enquanto racionalidade, estaria presente não são no modelo de administração burocrática, mas também no patrimonialismo, como vimos na expressão “burocracia patrimonialista”, ou também gerencial. Mesmo com uma maior flexibilização, ainda assim seriam organizações burocráticas. Essas confusões com o conceito de burocracia ocorrem porque Max Weber estudou elas sob um enfoque co, de dominação. Naquele, ele apontou algumas características da organização burocrática, como a hierarquia, a impessoalidade, a carreira, a centralização, etc.; neste, ele buscou analisar como burocracia representava uma forma de dominação, de poder. gundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade es políticas por parte dos administradores. O termo “usurpação” Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível a classe política não conseguiria fazer sozinha, mas temia que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis e a
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do sistema de domínio legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadore Weber foi um dos primeiros a apontar a probl temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” no qual os “problemas políticos tendem a ser transformados em problemas administrativ Recordando que a dominação racional racionalmente criada. O modelo burocrático de administração não é a única forma de dominação racional Se olharmos para o modelo gerencial, ver legal, pois a razão e a lei ainda são a base da legitimidade atualmente. As principais características da burocracia Formalidade: em uma burocracia, há leis, normas e reg que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são executados. Caráter racional e divisão do trabalho forma a buscar a máxima eficiência. Impessoalidade: As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, não por características pessoais dos indivíduos. Meritocracia: em uma burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de cargos e a ascensão profissional. Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram se Assim como na Abordagem Clássica da formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. Afinal, no modelo burocrático ideal, os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento de todos os membros. Com essas características, não podemos nos esquecer de u de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de são levadas em consideração. Consequências previstas • previsibilidade do comportamento humano. • padronização do desempenho dos participantes. Objetivos Máxima eficiência da organização: • uma organização é racional se os meio • a racionalidade funcional é atingida pela elaboração regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. Dentre as principais vantagens da burocracia, temos: Racionalidade; Precisão na definição do cargo e na operação; Rapidez nas decisões; Univocidade de interpretação; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organ Redução do atrito en Constância; Subordinação dos mais novos aos mais antigos; Confiabilidade; Benefícios para as pessoas da organização. ‘ Segundo Bresser Pereira: ROVA! supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do o legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadore Weber foi um dos primeiros a apontar a problemática da desintegração entre política e administração. Ele temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” no qual os “problemas políticos tendem a ser transformados em problemas administrativos”. dominação racional-legal é aquela em que a legitimidade tem origem numa lei que foi racionalmente criada. O modelo burocrático de administração não é a única forma de dominação racional Se olharmos para o modelo gerencial, veremos que ele também se inclui como uma forma de dominação racional ase da legitimidade atualmente. da burocracia são as seguintes: : em uma burocracia, há leis, normas e regulamentos, explícitos e escritos, que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são executados. divisão do trabalho: o trabalho é dividido por especialização e racionalmente, de forma a buscar a máxima eficiência. : As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, não por características pessoais dos indivíduos. burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de cargos e a ascensão profissional. : Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram seu sustento. lássica da Administração, a teoria burocrática concentra formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento Com essas características, não podemos nos esquecer de um conceito muito ligado à burocracia de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de previsibilidade do comportamento humano. padronização do desempenho dos participantes. Máxima eficiência da organização: uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas; a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. da burocracia, temos: finição do cargo e na operação; Rapidez nas decisões; Univocidade de interpretação; ade de rotinas e procedimentos; ontinuidade da organização; ção do atrito entre as pessoas; Subordinação dos mais novos aos mais antigos; enefícios para as pessoas da organização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 14 supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar o processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do o legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadores e dominados? emática da desintegração entre política e administração. Ele temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” os”. legal é aquela em que a legitimidade tem origem numa lei que foi racionalmente criada. O modelo burocrático de administração não é a única forma de dominação racional-legal. emos que ele também se inclui como uma forma de dominação racional- ulamentos, explícitos e escritos, que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que idido por especialização e racionalmente, de : As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, e burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de : Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, dministração, a teoria burocrática concentra-se na organização formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento m conceito muito ligado à burocracia, que é o implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de seus membros individuais que para a implementação das metas; baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO patrimonialista, o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administ industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, forma ao mesmo tempo em que o controla. considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dom de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados intensidade e extensibilidade do todas as espécies de tarefas. A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu prática, diversos desafios e problemas. Identifica-se, então, algumas disfunções da burocracia ( 1) internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformand 2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis; 3) resistência a mudanças; 4) despersonalização das relações humanas; 5) utilização de categorias e procedimentos pré incapazes de solucionar problemas práticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são voltados para aspectos internos da organi Nesse sentido, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a importância sempre crescente que se tem dado à proteção do patrimônio público ou da coisa pública (res outras palavras, contra atividades de rent Bresser Pereira usa o termo “rent determinados grupos com o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público sem contribuir na mesma medida. Bresser Pereira conceitua Rent-seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica neoclássica, em que um dos se nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os brasileiros vêm usando. Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças, pagamentos de elevados salários ou pagamentos de adicionais. ROVA! A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, formada por cidadãos, distingue ao mesmo tempo em que o controla. A administração puramente burocrática, portanto mediante documentação, considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu-se que os critérios racionalmente estabelecidos encontravam, se, então, algumas disfunções da burocracia (desvantagens), dentre elas: internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformand excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis; despersonalização das relações humanas; utilização de categorias e procedimentos pré-definidos de resolução de problemas, incapazes de solucionar problemas práticos; excessivo apego aos procedimentos e processos; dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são voltados para aspectos internos da organização. Nesse sentido, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a importância sempre crescente que se tem dado à a coisa pública (res publica) contra as ameaças de sua ‘privatização’ ou, em rent-seeking”. Bresser Pereira usa o termo “rent-seeking”, que surgiu na década de 1970 para descrever a atuação de o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público sem contribuir na mesma medida. Bresser Pereira conceitua rent-seeking da seguinte forma: seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica neoclássica, em que um dos sentidos da palavra rent é exatamente o ganho que não tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças, pagamentos de elevados salários ou pagamentos de adicionais. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 15 A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só da por cidadãos, distingue-se do Estado A administração puramente burocrática, portanto mediante documentação, considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais inação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade – isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados –, s serviços e aplicabilidade formalmente universal a A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios s racionalmente estabelecidos encontravam, na ), dentre elas: internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins; definidos de resolução de problemas, frequentemente dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são Nesse sentido, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a importância sempre crescente que se tem dado à contra as ameaças de sua ‘privatização’ ou, em seeking”, que surgiu na década de 1970 para descrever a atuação de o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público da seguinte forma: seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica ntidos da palavra rent é exatamente o ganho que não tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de subsídios, impostos privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças,
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 14. (CESPE – MPE/PI 2012 – Técnico Ministerial sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos. 15. (CESPE – MDS 2006 – Administrador) sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. 16. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judici pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. 17. (CESPE – ABIN 2010 – Oficial Técnico de Inteligência organizacional para a valorização da meritocracia conforma Formal Des previsi comp Maior efi Aparelho do Estado Admi A Process ROVA! CAIU EM PROVA terial - Área Administrativa) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela Administrador) Verifica-se o fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. Analista Judiciário - Área Judiciária) O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. Oficial Técnico de Inteligência – Área Planejamento Estratégico) organizacional para a valorização da meritocracia conforma-se com os fundamentos da teoria da burocracia. Burocracia Sistema Social Racional Impessoal Profissi Consequências sejadas: ibilidade do portamento Indesejadas: disfunções da burocracia controle e iciência Ineficiência Combate a corrupção e o nepotism inistração Pública Burocrática Profissionalização e Idéia de carrei Hierarquia funcional; Impessoalidade; Formalismo; Poder racional-legal. Administração Burocrática Exemplos os Hierarquia ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 16 Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela se o fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. Área Planejamento Estratégico) A mudança da estrutura se com os fundamentos da teoria da burocracia. ional mo; ira;
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 18. (ESAF/CGU/2006) Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Caráter legal das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos procedimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da administração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimentos e rotinas. d) Internalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do relacionamento. e) Conformismo com as normas. Níveis hierárquicos bem definidos.Formalismo. 19. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário adotado no Brasil separou serviços de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. 20. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário é definida como o tipo ideal de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional 21. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço púb processos e procedimentos. 22. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estad 23. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) pela racionalidade absoluta e pela grande desper 24. (CESPE – SUFRAMA/Agente Administrativo rotinas e procedimentos estabelecidos nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que lhes é imposto e não o que preferem. 25. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/ pública seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, 26. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) ela possibilita a identificação e a resolução de problemas, a melhoria contínua dos processos, a aplicação de normas e a definição de indicadores de desempenho, devido ao seu caráter multifun 27. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) Weber, as principais características do tipo ideal de burocracia são a formalidade, a impes 28. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) tentativa de substituição das práticas patrimonialistas, originárias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distinção entre a res pública e a res privada. 29. (CESPE – MI/Analista Administrativo/2013) nepotismo que caracterizava o modelo patrimonialista. 30.(ESAF/DNIT-Analista Administrativo/2013) ( ) Caráter legal das normas. ( ) Previsibilidade do comportamento humano. ( ) Máxima eficiência da organização. ( ) Padronização do desempenho dos participantes. ( ) Impessoalidade no relacionamento. Analise as afirmações anteriores, marque “C” a) E – E – E – C – C b) C – C – E – C – E c) E – C – C – E – C d) E – C – E – C – E e) C – E – C – E – E 31. (CESPE – TCE-RO/Agente Administrativo/2013) busque maior flexibilidade deverá adotar o modelo da administração pública burocrática que, apesar de lento, é simples e não privilegia maiores formalismos. ROVA! Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos procedimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da administração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimentos e rotinas. rnalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do relacionamento. e) Conformismo com as normas. Níveis hierárquicos bem definidos.Formalismo. TO/Analista Judiciário – Administrador/2013) O modelo de administr adotado no Brasil separou serviços de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A burocracia nos moldes weberianos l de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional cnico Administrativo/2013) Segundo a concepção burocrática de administração pública, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço público é por meio do controle rígido istrativo/Área 02/2013) No contexto da administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. ta Administrativo/Área 01/2013) O modelo burocrático adotado no Brasil caracteriza pela racionalidade absoluta e pela grande despersonalização no relacionamento. Agente Administrativo/2014) O modelo burocrático de organização, em que predominam as rotinas e procedimentos estabelecidos nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) A reforma burocrática mais recente da administração pública seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) Ainda que a administração burocrátic ela possibilita a identificação e a resolução de problemas, a melhoria contínua dos processos, a aplicação de normas e a definição de indicadores de desempenho, devido ao seu caráter multifuncional. or Cargo 27/2013) De acordo com a abordagem burocrática, proposta por Max Weber, as principais características do tipo ideal de burocracia são a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) A administração pública burocrática representou uma tentativa de substituição das práticas patrimonialistas, originárias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distinção entre a res pública e a res privada. ivo/2013) Quanto à profissionalização, o modelo racional nepotismo que caracterizava o modelo patrimonialista. Analista Administrativo/2013) São consequências previstas no modelo burocrático: ) Previsibilidade do comportamento humano. ciência da organização. ) Padronização do desempenho dos participantes. ) Impessoalidade no relacionamento. Analise as afirmações anteriores, marque “C” para certo e “E” para errado e assinale a opção correta. RO/Agente Administrativo/2013) Uma organização pública que, para evitar a hierarquização, de deverá adotar o modelo da administração pública burocrática que, apesar de lento, é simples e não privilegia maiores formalismos. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 17 Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos procedimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da administração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimentos e rotinas. rnalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do relacionamento. O modelo de administração burocrática adotado no Brasil separou serviços de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. A burocracia nos moldes weberianos l de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal. Segundo a concepção burocrática de administração pública, o lico é por meio do controle rígido dos No contexto da administração pública burocrática, o O modelo burocrático adotado no Brasil caracteriza-se crático de organização, em que predominam as rotinas e procedimentos estabelecidos nos cargos, constitui referencial de gestão em que as pessoas fazem o que A reforma burocrática mais recente da administração profissionalismo e formalidade. Ainda que a administração burocrática seja autorreferente, ela possibilita a identificação e a resolução de problemas, a melhoria contínua dos processos, a aplicação de cional. De acordo com a abordagem burocrática, proposta por Max soalidade e o profissionalismo. administração pública burocrática representou uma tentativa de substituição das práticas patrimonialistas, originárias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara Quanto à profissionalização, o modelo racional-legal se opõe ao São consequências previstas no modelo burocrático: a opção correta. Uma organização pública que, para evitar a hierarquização, de deverá adotar o modelo da administração pública burocrática que, apesar de lento, é
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 32. (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judiciário funcional e a profissionalização do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, são princípios inerentes ao modelo de Administração Pública a) Patrimonialista. b) Burocrática. c) Gerencial d) Assistencialista. e) Corporativa. Para Bresser Pereira, o aparecimento, no Século XX, de uma administração pública burocrática, em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, se constituiu em um grande progresso. Max Weber, o idealizador do modelo burocrático, destacou, com muita ênfase, a superioridade da autoridade racional patrimonialista. No entanto, quando, ainda no Século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a estratégia principal adotada pela administração pública b procedimentos – mostrou-se inadequada. Essa estratégia contribuiu, de fato, para evitar a corrupção e o nepotismo, mas era lenta, cara e ineficiente. Em virtude disso, no lugar da velha ad a administração pública gerencial – que tomou emprestado da administração das empresas do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorrido no século XX, sem, contudo, p não ser orientada para o lucro e sim para o atendimento do interesse público Não bastava que essa nova administração pública fosse efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Ela precisava ser eficiente em prover bens públicos, cuja produção direta ou o financiamento competiam ao Estado. Para Bresser Pereira, a administração pública gerencial emergiu, na segunda metade do século XX, com os seguintes objetivos principais: • Resposta à crise do Estado. • Modo de enfrentar a crise fiscal. • Estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que competiam Estado. • Proteção do patrimônio público contra os interesses do rent seeking (que, conforme foi visto, constitui a atuação de determinados grupos, com o objetivo de obter vantagens excepcionais do Estado) ou da corrupção aberta. Veremos mais adiante que a reforma administrativa ocorrida na década de 1960, durante o período do regime militar, por intermédio do Decreto Lei 200 d uma administração pública gerencial no país Cardoso, que a reforma gerencial seria empreendida com mais intensidade. A reform como influência um movimento que ocorria no mundo à época, denominado Nova Gestão Pública (NGP), que possuía como uma de suas características a utilização, na administração pública, de modernas técnicas de gestão utilizadas na iniciativa privada. Como a NGP refere estado gerencial, faz-se importante conhecer alguns dos seus principais aspectos para, em seguida, prosseguirmos com o estudo das principais características da administração pública gerencial. Conhecimentos básicos acerca dos conceitos da Nova Gestão Pública facilitará o estudo dos elementos e estratégias que integraram o universo da administração pública gerencial, bem como da reforma gerencial de 199 a qual ainda será objeto de estudo. O Movimento da Nova Gestão Pública (NGP), trata (NPM), que, no Brasil, vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública (NGP) ou Nova Gerência Pública ou, ainda, Nova Administração Pública. A Nova Gestão Pública (NGP) é, antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. As principais influências da NGP foram extraídas das teorias da Escolha Pública (Public Choice) e, principalmente, da Teoria da Agência. Além disso, foram incorporados aspectos contemporâneos da gestão empresarial, tais como Total Quality Management (TQM), reengenharia, stakeholder remuneração variável por desempenho etc. ROVA! Analista Judiciário – Contabilidade) O formalismo, a ideia de carreira pública, a hierarquia ncional e a profissionalização do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, são princípios inerentes ao modelo de Administração Pública 1.5 −−−− GERENCIALISMO Para Bresser Pereira, o aparecimento, no Século XX, de uma administração pública burocrática, em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, se constituiu em um grande progresso. Max Weber, o idealizador ico, destacou, com muita ênfase, a superioridade da autoridade racional No entanto, quando, ainda no Século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a estratégia principal adotada pela administração pública burocrática – o controle hierárquico e formalista ou legal sobre os se inadequada. Essa estratégia contribuiu, de fato, para evitar a corrupção e o nepotismo, Em virtude disso, no lugar da velha administração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração que tomou emprestado da administração das empresas do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorrido no século XX, sem, contudo, perder sua característica específica: a de não ser orientada para o lucro e sim para o atendimento do interesse público Não bastava que essa nova administração pública fosse efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Ela bens públicos, cuja produção direta ou o financiamento competiam ao Estado. Para Bresser Pereira, a administração pública gerencial emergiu, na segunda metade do século XX, com os Resposta à crise do Estado. entar a crise fiscal. Estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que competiam Proteção do patrimônio público contra os interesses do rent seeking (que, conforme foi visto, constitui a e determinados grupos, com o objetivo de obter vantagens excepcionais do Estado) ou da Veremos mais adiante que a reforma administrativa ocorrida na década de 1960, durante o período do Decreto Lei 200 de 1967, é responsável pelas primeiras tentativas de se implantar uma administração pública gerencial no país. Porém, foi na década de 1990, já no governo de Fernando Henrique Cardoso, que a reforma gerencial seria empreendida com mais intensidade. A reforma administrativa de FHC teve como influência um movimento que ocorria no mundo à época, denominado Nova Gestão Pública (NGP), que possuía como uma de suas características a utilização, na administração pública, de modernas técnicas de gestão utilizadas iniciativa privada. Como a NGP refere-se a um movimento que serviu de sustentação para a estruturação do se importante conhecer alguns dos seus principais aspectos para, em seguida, prosseguirmos ticas da administração pública gerencial. Conhecimentos básicos acerca dos conceitos da Nova Gestão Pública facilitará o estudo dos elementos e estratégias que integraram o universo da administração pública gerencial, bem como da reforma gerencial de 199 O Movimento da Nova Gestão Pública (NGP), trata-se de um movimento denominado New Public Management (NPM), que, no Brasil, vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública (NGP) ou Nova Gerência Pública ou, ainda, A Nova Gestão Pública (NGP) é, antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. As da NGP foram extraídas das teorias da Escolha Pública (Public Choice) e, principalmente, da Teoria da Agência. Além disso, foram incorporados aspectos contemporâneos da gestão empresarial, tais como Total Quality Management (TQM), reengenharia, stakeholders, orientação a clientes, foco em resultados, flexibilização, remuneração variável por desempenho etc. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 18 O formalismo, a ideia de carreira pública, a hierarquia ncional e a profissionalização do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, são princípios Para Bresser Pereira, o aparecimento, no Século XX, de uma administração pública burocrática, em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, se constituiu em um grande progresso. Max Weber, o idealizador ico, destacou, com muita ênfase, a superioridade da autoridade racional-legal sobre o poder No entanto, quando, ainda no Século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a estratégia o controle hierárquico e formalista ou legal sobre os se inadequada. Essa estratégia contribuiu, de fato, para evitar a corrupção e o nepotismo, ministração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração – que tomou emprestado da administração das empresas do setor privado os erder sua característica específica: a de Não bastava que essa nova administração pública fosse efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção. Ela bens públicos, cuja produção direta ou o financiamento competiam ao Estado. Para Bresser Pereira, a administração pública gerencial emergiu, na segunda metade do século XX, com os Estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que competiam ao Proteção do patrimônio público contra os interesses do rent seeking (que, conforme foi visto, constitui a e determinados grupos, com o objetivo de obter vantagens excepcionais do Estado) ou da Veremos mais adiante que a reforma administrativa ocorrida na década de 1960, durante o período do primeiras tentativas de se implantar . Porém, foi na década de 1990, já no governo de Fernando Henrique a administrativa de FHC teve como influência um movimento que ocorria no mundo à época, denominado Nova Gestão Pública (NGP), que possuía como uma de suas características a utilização, na administração pública, de modernas técnicas de gestão utilizadas se a um movimento que serviu de sustentação para a estruturação do se importante conhecer alguns dos seus principais aspectos para, em seguida, prosseguirmos Conhecimentos básicos acerca dos conceitos da Nova Gestão Pública facilitará o estudo dos elementos e estratégias que integraram o universo da administração pública gerencial, bem como da reforma gerencial de 1995, se de um movimento denominado New Public Management (NPM), que, no Brasil, vem sendo traduzido como Nova Gestão Pública (NGP) ou Nova Gerência Pública ou, ainda, A Nova Gestão Pública (NGP) é, antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. As da NGP foram extraídas das teorias da Escolha Pública (Public Choice) e, principalmente, da Teoria da Agência. Além disso, foram incorporados aspectos contemporâneos da gestão empresarial, tais como s, orientação a clientes, foco em resultados, flexibilização,
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Esse movimento, que apresentou os primeiros sinais de vida no Reino Unido, nos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo seguida, praticamente todos os países da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômi Chegou à América Latina nos anos 90. Sua aplicação na administração pública brasileira teve início a partir de 1995. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus modelos e também de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação. A principal doutrina sobre o tema faz uma interessante classificação e identifica duas correntes principais da NGP: a neo No contexto da corrente neo-empresarial, adotar a NGP significa se • Passar de provedor a intermediador na prestação dos serviços. • Adoção da filosofia do “não remar” (os outros “remam”). • Adoção de linguagem e conceitos do setor privado. • Visão do cidadão reduzido a cliente. • Fragmentação da administração e • Distanciamento entre administração pública e direito público (flexibilização das compras de bens e serviços e das relações trabalhistas, por exemplo). Já numa visão neopública, adotar a NGP implica • Reforçar o conceito de cidadania. • Reforçar valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética). • Reconhecer novos direitos como garantia dos cidadãos. • Ter como horizonte a satisfação do cidadão, por meio da simplificação das roti melhoria da qualidade do atendimento etc. • Focar na universalidade e igualdade. • Incrementar a qualidade e a quantidade de serviços. • Fazer uma clara delimitação da externalização dos serviços, admitindo, por exemplo, as privatizaçõ Princípios da NGP Resumidamente, os princípios da NGP podem ser agrupados da seguinte forma: • Foco da ação do Estado no cidadão exercício da cidadania. • Reorientação dos mecanismos de control somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori (controle antecipado do processo, como ocorre no modelo burocrático de gestão) para controles a posteriori (controle posterior dos resultados), baseados em indicadores de resultados. • Flexibilidade administrativa: que permite a instituiç de outorgar autonomia pela autonomia, mas sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generalizado. Pelo contrário, deve ser “sob medida”. todos os órgãos necessitam do mesmo grau de flexibilidade e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser instrumento útil na tarefa de vincular flexibilidade a resultados. • Controle social: representa o desenho d desempenho próximos da ação. • Valorização do servidor: representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos se Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação. Muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. Modelos da NGP Outra maneira de compreender o movimento da NGP é examinar a sua evolução a partir dos modelos, segundo tipologia desenvolvida por Abrucio, ao analisar a experiência anglo administração pública dela decorrentes. ROVA! Esse movimento, que apresentou os primeiros sinais de vida no Reino Unido, nos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher), foi adotado nos Estados Unidos (sob o governo de Ronald Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, praticamente todos os países da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômi Chegou à América Latina nos anos 90. Sua aplicação na administração pública brasileira teve início a partir de 1995. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus dilemas decorrentes de sua aplicação. A principal doutrina sobre o tema faz uma interessante classificação e identifica duas correntes principais da NGP: a neo-empresarial e a neopública. empresarial, adotar a NGP significa seguir orientações nos seguintes sentidos: Passar de provedor a intermediador na prestação dos serviços. Adoção da filosofia do “não remar” (os outros “remam”). Adoção de linguagem e conceitos do setor privado. Visão do cidadão reduzido a cliente. entação da administração em unidades menores e autônomas. Distanciamento entre administração pública e direito público (flexibilização das compras de bens e ões trabalhistas, por exemplo). Já numa visão neopública, adotar a NGP implica em: Reforçar o conceito de cidadania. Reforçar valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética). Reconhecer novos direitos como garantia dos cidadãos. Ter como horizonte a satisfação do cidadão, por meio da simplificação das roti melhoria da qualidade do atendimento etc. Focar na universalidade e igualdade. Incrementar a qualidade e a quantidade de serviços. Fazer uma clara delimitação da externalização dos serviços, admitindo, por exemplo, as privatizaçõ Resumidamente, os princípios da NGP podem ser agrupados da seguinte forma: Foco da ação do Estado no cidadão: significa o resgate da esfera pública como instrumento do Reorientação dos mecanismos de controle por resultados: significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori (controle antecipado do processo, como ocorre no modelo burocrático de gestão) para controles a posteriori (controle posterior dos resultados), baseados em indicadores de resultados. : que permite a instituições e pessoas alcançarem seus objetivos. Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generalizado. Pelo contrário, deve ser “sob medida”. todos os órgãos necessitam do mesmo grau de flexibilidade e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser instrumento útil na tarefa de vincular flexibilidade a : representa o desenho de mecanismos de prestação social de contas e avaliação de desempenho próximos da ação. : representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa. Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação. Muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e Outra maneira de compreender o movimento da NGP é examinar a sua evolução a partir dos modelos, segundo tipologia desenvolvida por Abrucio, ao analisar a experiência anglo-americana e as três visões da ntes. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 19 Esse movimento, que apresentou os primeiros sinais de vida no Reino Unido, nos anos 70 (mais precisamente , foi adotado nos Estados Unidos (sob o governo de Ronald saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, praticamente todos os países da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Chegou à América Latina nos anos 90. Sua aplicação na administração pública brasileira teve início a partir de 1995. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus dilemas decorrentes de sua aplicação. A principal doutrina sobre o tema faz uma empresarial e a neopública. guir orientações nos seguintes sentidos: Distanciamento entre administração pública e direito público (flexibilização das compras de bens e Reforçar valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética). Ter como horizonte a satisfação do cidadão, por meio da simplificação das rotinas, redução de tempos, Fazer uma clara delimitação da externalização dos serviços, admitindo, por exemplo, as privatizações. : significa o resgate da esfera pública como instrumento do : significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori (controle antecipado do processo, como ocorre no modelo burocrático de gestão) para controles a posteriori (controle posterior dos resultados), baseados em indicadores de resultados. ões e pessoas alcançarem seus objetivos. Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. A flexibilidade não pode ser de uso extensivo e generalizado. Pelo contrário, deve ser “sob medida”. Nem todos os órgãos necessitam do mesmo grau de flexibilidade e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser instrumento útil na tarefa de vincular flexibilidade a e mecanismos de prestação social de contas e avaliação de : representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo rvidores de forma participativa. Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação. Muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e Outra maneira de compreender o movimento da NGP é examinar a sua evolução a partir dos modelos, americana e as três visões da
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO São os seguintes os modelos por que passou a NGP: Gerencialismo Puro (Managerialism) nos Estados Unidos, em que a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência. É o menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente. Consumerismo (Consumerism): gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor. Representa o “fazer melhor”. Perceba que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão, enxergando Public Service Oriented (PSO): pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountabi não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando partir da mudança do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, inc Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fun feito”. Isso implica em um processo que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado etc.) na construção do projeto nac Características da Administração Pública gerencial A administração pública gerencial parte do pressuposto de que já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado e a democracia é um regime político consolidado. Aos poucos, foram delineando os contornos da nova administração pública, • Descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais. • Descentralização administrativa, por intermédio da delegação de autoridade públicos transformados em gere • Organizações com poucos níveis hierárquicos, em vez de estruturas piramidais. • Organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici administrada e de conflito tenham lugar. • Pressuposto da confiança limitad • Controle por resultados, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, • Administração voltada para o atendimento do cida O PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado mecanismos pelos quais a reforma administrativa gerencial de 1995 foi implementada. De acord administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior (modelo burocrático).A eficiência da administração pública qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário Estado passa a ser orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A administração pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o t ROVA! São os seguintes os modelos por que passou a NGP: uro (Managerialism): corresponde à primeira etapa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, em que a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência. É o menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente. segundo modelo da linha evolutiva da NGP, possui foco gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor. Representa o “fazer melhor”. Perceba que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar rviços, de forma a atender às necessidades do cidadão, enxergando está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando- a como meio de implementação de políticas públicas, e outra a do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Isso implica em um processo que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado etc.) na construção do projeto nacional. Características da Administração Pública gerencial o pública gerencial parte do pressuposto de que já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado e a democracia é um regime político consolidado. Aos poucos, foram delineando os contornos da nova administração pública, a qual adota os seguintes princípios fundamentais: Descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais Descentralização administrativa, por intermédio da delegação de autoridade públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos. Organizações com poucos níveis hierárquicos, em vez de estruturas piramidais. Organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici flito tenham lugar. Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total. Controle por resultados, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos. tada para o atendimento do cidadão, em vez de auto-referida. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – é o documento que delineou os contornos e mecanismos pelos quais a reforma administrativa gerencial de 1995 foi implementada. De acord administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da ez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior (modelo burocrático).A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a adão como beneficiário – torna-se então essencial. O modelo gerencial de Estado passa a ser orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. erencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora de forma mais flexível, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 20 corresponde à primeira etapa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, em que a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência. É o “fazer mais com menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver segundo modelo da linha evolutiva da NGP, possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor. Representa o “fazer melhor”. Perceba que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar rviços, de forma a atender às necessidades do cidadão, enxergando-o como cliente. está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera lity). Essa nova visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no a como meio de implementação de políticas públicas, e outra a do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor luindo seus deveres e direitos. damental é “fazer o que deve ser feito”. Isso implica em um processo que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor o pública gerencial parte do pressuposto de que já chegamos a um nível cultural e político em que o patrimonialismo está condenado e a democracia é um regime político consolidado. Aos poucos, foram-se a qual adota os seguintes princípios fundamentais: Descentralização, do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais Descentralização administrativa, por intermédio da delegação de autoridade para os administradores Organizações com poucos níveis hierárquicos, em vez de estruturas piramidais. Organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplicidade, de competição dos processos administrativos. referida. é o documento que delineou os contornos e mecanismos pelos quais a reforma administrativa gerencial de 1995 foi implementada. De acordo com o PDRAE, a administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da ez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior a necessidade de reduzir custos e aumentar a e então essencial. O modelo gerencial de Estado passa a ser orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços erencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração conserva, embora de forma mais flexível, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado reinamento sistemático.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 33. (CESPE – CNPq 2010 – Analista em Ciência e Tecnologia Júnior) a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher. 34. (CESPE – MPE/PI 2012 – Técnico Ministerial que orienta o Estado para uma administração burocrática. 35. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. 36. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados bons se os processos administrativos estão sob controle e são seguros. 37. (CESPE – STM 2011 – Analista Judiciário pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão 38. (CESPE – MPE-TO 2006 – Analista Ministerial principal não é um dos princípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas da administração pública brasileira. 39. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social do Estado. 40. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. CONTEX Segunda meta século XX; Expansão das econômicas e do Estado; Globalização economia mu Desenvolvime tecnológico. ROVA! CAIU EM PROVA Analista em Ciência e Tecnologia Júnior) O modelo gerencial de gestão foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher. Técnico Ministerial - Área Administrativa) O gerencialismo é um modelo de gestão pública a administração burocrática. Analista Judiciário - Área Administrativa) Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. Analista Judiciário - Área Judiciária) Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados estão sob controle e são seguros. Analista Judiciário - Área Administrativa) A administração pública gerencial, a administração pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão Analista Ministerial – Área Administrativa) O foco no cidadão como cliente e beneficiário principal não é um dos princípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas da administração pública Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social Analista Judiciário - Área Administrativa) Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. Administração Pública Gerencial O c dev bene Eficiência Re cu Aumentar a qualidade dos serviços XTO ade do s funções e sociais da undial; ento Cidadão como beneficiário Aumentar qualidade Reduzir Custos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 21 O modelo gerencial de gestão foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os modelos instituídos, nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher. O gerencialismo é um modelo de gestão pública Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados A administração pública gerencial, a administração pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão do Estado. O foco no cidadão como cliente e beneficiário principal não é um dos princípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas da administração pública O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. cidadão ve ser o eficiário . a eduzir ustos
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 41. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. 42. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos humanos. b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, q basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional e) caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 43.(ESAF/DNIT-Analista Administrativo/2013) básicos: a administração pública patrimonia do aparelho do Estado que adotou o modelo de administração gerencial foi orientada predominantemente: I. pelos valores da eficiência e qualidade na prestação dos serviços públicos. II. pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. III. pelo rompimento com todos os princípios da administração pública burocrática. Marque a opção correta. a) As afirmativas I e III estão corretas. b) As afirmativas II e III estão corretas. c) As afirmativas I e II estão corretas. d) Somente a afirmativa I está correta. e) Somente a afirmativa III está correta. 44.(ESAF/DNIT-Analista Administrativo/2013) administração burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma diferença que é considerada fundamental. Essa diferença fundamental está a) na forma de controle, que deixa de basear b) na forma de controle, que deixa de basear c) na rigorosa profi ssionalização da administração pública que deixa de ser um princípio fundamental. d) na forma de controle, que passa a basear e) na forma de controle, que deixa de basear para focar nos resultados. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário modelo racional-legal ao paradigma pós 45. No modelo de administração pública gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsável apenas pela execução das políticas públicas. 46. Preservando a ideologia do formalismo e gerencial proporcionou um sistema de gestão e controle centrado em resultados. 47. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) a gestão do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princípios da administração pública burocrática e pela adoção da administração por objetivos. 48. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/201 organizações públicas aos seus objetivos prioritários burocráticos. 49. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) Estado burocrático, foi originalmente proposta por governos europeus e não chegou a ser adotada no Brasil. 50. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) extensão do poder do soberano, de modo que seus servidores possuem ROVA! Analista Judiciário - Área Administrativa) As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos humanos. b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, q basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Analista Administrativo/2013) A administração pública no Brasil evolui-se por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Assim, pode do aparelho do Estado que adotou o modelo de administração gerencial foi orientada predominantemente: ciência e qualidade na prestação dos serviços públicos. II. pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. III. pelo rompimento com todos os princípios da administração pública burocrática. Analista Administrativo/2013) A reforma do aparelho do Estado no Brasil, que substituiu o modelo de o burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma diferença que é considerada fundamental. Essa diferença fundamental está a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados para focar nos processos. e controle, que deixa de basear-se nos processos para focar nos resultados. c) na rigorosa profi ssionalização da administração pública que deixa de ser um princípio fundamental. d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos processos. a forma de controle, que deixa de basear-se nos processos e na profissionalização da administração pública TO/Analista Judiciário – Administrador/2013)Com referência à administração pública do legal ao paradigma pós-burocrático, julgue os itens que se seguem. No modelo de administração pública gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsável apenas pela Preservando a ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional, a administração pública gerencial proporcionou um sistema de gestão e controle centrado em resultados. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) A administração pública gerencial produziu avanços a gestão do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princípios da administração pública burocrática e pela adoção da administração por objetivos. Administrativo/2014) Uma das metas do Estado gerencial consist organizações públicas aos seus objetivos prioritários — os resultados —, eliminando-se, por conseguinte, os princípios SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) A administração pública gerencial, alternativa Estado burocrático, foi originalmente proposta por governos europeus e não chegou a ser adotada no Brasil. SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como de modo que seus servidores possuem status de nobreza. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 22 As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, que deixa de se c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. se por meio de três modelos lista, a burocrática e a gerencial. Assim, pode-se afi rmar que a reforma do aparelho do Estado que adotou o modelo de administração gerencial foi orientada predominantemente: A reforma do aparelho do Estado no Brasil, que substituiu o modelo de o burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma diferença que é se nos resultados para focar nos processos. se nos processos para focar nos resultados. c) na rigorosa profi ssionalização da administração pública que deixa de ser um princípio fundamental. se nos processos e na profissionalização da administração pública Administrador/2013)Com referência à administração pública do No modelo de administração pública gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsável apenas pela do rigor técnico da burocracia tradicional, a administração pública A administração pública gerencial produziu avanços para a gestão do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princípios da administração pública burocrática e Uma das metas do Estado gerencial consiste em adequar as se, por conseguinte, os princípios A administração pública gerencial, alternativa ao Estado burocrático, foi originalmente proposta por governos europeus e não chegou a ser adotada no Brasil. No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como de nobreza.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 01 02 03 04 05 06 07 C C C C A E E 21 22 23 24 25 26 27 C C C C C E C 41 42 43 44 45 46 47 E B C B E E E 1.6 −−−− QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL Patrimonialismo Aparelho do Estado como exte do poder do soberano. A corru e o nepotismo são inerentes a tipo de administração. Fonte de legitimidade na dominação tradicional. Decisões administrativas toma com base em critérios merame pessoais. Administradores escolhidos de acordo com critérios eminentemente irracionais, tai como linhagem, troca de favor prestígio e relações sociais. Nenhuma preocupação com eficiência da máquina do Estad O nepotismo e a corrupção era regra. O nepotismo e a corrupção era regra. ROVA! GABARITO 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 E C E C C C B E C E 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 C C C D E B C E E E 47 48 49 50 E E E C QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL Burocracia Ad ensão upção esse Surge como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Surge expans econôm Estado Fonte de legitimidade na dominação racional-legal. Necess custos qualida público adas ente Decisões administrativas tomadas com base em regulamentos e normas racionais-legais, previamente estabelecidas. Certa l tomad admin do ges sempr resulta e is res, Adoção dos princípios do mérito, formalismo, impessoalidade etc. Manut fundam por mé estrutu remun avaliaç e trein do. O modelo ideal foi idealizado com vistas a um incremento de eficiência. Preocu implem ferram admin com o aumen am a Utiliza procedimentos rígidos para o combate ao nepotismo e à corrupção. Utiliza desem median acorda contra mais e comba corrup am a Utiliza procedimentos rígidos para o combate ao Utiliza desem ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 23 16 17 18 19 20 E C D E C 36 37 38 39 40 E E E E E QUADRO RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL dministração Gerencial como resposta à são das funções micas e sociais do o. sidade de reduzir s e aumentar a ade dos serviços os. liberdade para a da de decisões istrativas por parte stor, que devem re visar o alcance de ados estabelecidos. enção de princípios mentais: admissão érito, sistema urado de neração, carreira, ção do desempenho namento sistemático upação em se mentar técnicas e mentas da istração privada, objetivo de ntar a eficiência. o controle sobre o mpenho, aferido nte indicadores ados e definidos por ato, como forma eficiente de ater o nepotismo e a pção. o controle sobre o mpenho, aferido
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Administração pública tida com um instrumento a serviço do interesse de grupos privados. Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalism da democracia. Combate a Corrup Nepotismo Impessoalidad Profissionalism A priori Foco no proces Administração ROVA! nepotismo e à corrupção. median acorda contrat mais e comba corrupç mo Administração pública auto-referida. Admini voltada para o mo e Desgaste em virtude das disfunções do modelo, as quais o tornaram caro, moroso, ineficiente. Controle rígido na admissão de pessoal, compras e no atendimento a demandas. Contro resulta nos pro Controle a priori, com foco nos processos. Contro foco no Desconfiança total nos administradores públicos. Confian admini critérios de escolha de funcionários estatais são racional-legais, com base na meritocracia. Manute da mer Concentra-se no processo, previamente definido Orienta obtenç Fixação de metas e procedimentos em lei. Permit compe gestor liberda meios ao cum metas Controla, a priori, o cumprimento dos procedimentos definidos. Contro atingim fixadas pção e de mo Combate a Cor Nepotism Impessoali Profissiona A posteri sso Foco no resu Burocrática X Administração Geren ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 24 nte indicadores ados e definidos por to, como forma eficiente de ater o nepotismo e a ção. istração pública a para resultados e cidadão. ole sobre os ados, e não baseado ocessos. ole a posteriori, com os resultados. nça limitada nos istradores públicos enção do princípio ritocracia. a-se para a ção de resultados. e a delegação de etência, para que o público possa ter ade de escolher os mais apropriados mprimento das acordadas. ola, a posteriori, o mento das metas s. rrupção e mo idade alismo riori ultado ncial
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 1.6.1 −−−− QUADRO RESUMO DOS PRESIDENTES DO BRASIL ROVA! QUADRO RESUMO DOS PRESIDENTES DO BRASIL ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 25
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 1.7 −−−− HISTÓRICO DE REFORMAS A Em uma perspectiva histórica, a administração pública brasileira é marcada por processos de reformas, entendidos estes como transformações das estruturas administrativas (organizacionais, gerenciais e de pessoal) e institucionais do aparelho do Estado, que visam à superação de dificuldades organizacionais e gerenciais no setor público, bem como o desenvolvimento no campo das relações políticas e sociais. Nesse contexto, podem ser destacadas quatro principais transformações da admi Tais transformações iniciam-se com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que visou implantar uma máquina administrativa nos padrões weberianos, baseada nas características de impessoalidade, formalidade e profissionalismo, inerentes ao modelo burocrático que estudamos na aula anterior. Em seguida, tem-se a publicação do Decreto Lei no 200/67 durante o Regime Militar, constituindo primeira iniciativa no sentido de se adotar um modelo gerenci fundamento principal a descentralização político Posteriormente, com a promulgação da Constituição de 1988, são introduzidas mudanças tanto na estrutura administrativa (processo de descentralização da administração pública), como na dimensão política (busca da construção da cidadania plena, por meio da inserção da sociedade na formulação de políticas públicas e na gestão governamental). Em seguida, a reforma dos anos 90, que teve início no go Fernando Henrique Cardoso, tinha como proposta a adoção de um modelo de administração pública gerencial. Dentro dessa trajetória de reformas do aparelho do Estado brasileiro, podem ser identificados três modelos básicos de administração: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial, os quais foram por nós estudados. Os três estágios históricos de administração pública se sucederam no tempo, sem que, contudo, qualquer um desses paradigmas tenha sido completamente abandonado. Mais recentemente, importantes tendências na administração pública brasileira mostram sim, propõem novas soluções de administração para os novo Assim sendo, vamos então especificar os fatos mais importantes que devemos ter em mente e levar para a provas de concurso. 1.7.1 Até a década de 1930, o Estado brasileiro era oligárquico, totalmente capturado elite agrária, composta de aristocráticos proprietários rurais. patrimonialista vivido pelo Brasil, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano e os seus auxiliares (servidores) possuíam status de nobreza real. O patrimonialismo caracterizava o público e o privado, entre o político e o administrador público (como cargo profissional). Consequentemente, a corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse modelo de administração. Em decorrência do processo de urbanização e de industrialização que o Brasil experimentou a partir da década de 1930, dá no sentido de atender às pressões modernizant Emerge, então, o modelo de administração burocrática, principalmente a partir dos anos 30, como contraponto ao conservador, mas fragmentado, poder das oligarquias rurais exportadoras. A burocracia surge no contexto aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume um papel central e mais decisivo, intervindo maciçamente no setor produtivo de bens e serviços. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. No âmbito da administração pública, as consequências dessas transformações, que visaram ampliar o acesso Estado e organizar a composição política com novos e emergentes atores sociais, são sentidas de maneira contundente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, deu origem ao Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) pública, sendo extinto somente em 1986 Em linhas gerais, a tarefa do DASP, que surgiu sob a inspiração teórica de Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, era exatamente a de promover a estruturação de uma máquina administrativa nos moldes do modelo da burocracia weberiana, com a afirmação dos p pública e privada, da hierarquia, da impessoalidade, das regras rígidas e universalmente válidas, da atuação especializada e tecnicamente fundamentada. ROVA! HISTÓRICO DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS NO BRASIL Em uma perspectiva histórica, a administração pública brasileira é marcada por processos de reformas, entendidos estes como transformações das estruturas administrativas (organizacionais, gerenciais e de pessoal) e do aparelho do Estado, que visam à superação de dificuldades organizacionais e gerenciais no setor público, bem como o desenvolvimento no campo das relações políticas e sociais. Nesse contexto, podem ser destacadas quatro principais transformações da admi se com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que visou implantar uma máquina administrativa nos padrões weberianos, baseada nas características de impessoalidade, lidade e profissionalismo, inerentes ao modelo burocrático que estudamos na aula anterior. se a publicação do Decreto Lei no 200/67 durante o Regime Militar, constituindo primeira iniciativa no sentido de se adotar um modelo gerencial na administração pública federal, tendo como fundamento principal a descentralização político-administrativa. Posteriormente, com a promulgação da Constituição de 1988, são introduzidas mudanças tanto na estrutura ização da administração pública), como na dimensão política (busca da construção da cidadania plena, por meio da inserção da sociedade na formulação de políticas públicas e na gestão governamental). Em seguida, a reforma dos anos 90, que teve início no governo Collor e que foi consolidada nos dois governos Fernando Henrique Cardoso, tinha como proposta a adoção de um modelo de administração pública gerencial. Dentro dessa trajetória de reformas do aparelho do Estado brasileiro, podem ser identificados três modelos básicos de administração: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial, os quais foram por nós estudados. Os três estágios históricos de administração pública se sucederam no tempo, sem que, contudo, qualquer igmas tenha sido completamente abandonado. Mais recentemente, importantes tendências na administração pública brasileira mostram-se mais evidentes, porém, não abandonam aprendizagens anteriores, mas sim, propõem novas soluções de administração para os novos tempos. Assim sendo, vamos então especificar os fatos mais importantes que devemos ter em mente e levar para a 1.7.1 −−−− A REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS té a década de 1930, o Estado brasileiro era oligárquico, totalmente capturado elite agrária, composta de aristocráticos proprietários rurais. Estavamos diante do modelo de administração pública patrimonialista vivido pelo Brasil, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano e os s auxiliares (servidores) possuíam status de nobreza real. O patrimonialismo caracterizava o público e o privado, entre o político e o administrador público (como cargo profissional). Consequentemente, a corrupção am inerentes a esse modelo de administração. Em decorrência do processo de urbanização e de industrialização que o Brasil experimentou a partir da década de 1930, dá-se início a um rearranjo político do estado, no sentido de atender às pressões modernizantes de uma incipiente burguesia nacional. Emerge, então, o modelo de administração burocrática, principalmente a partir dos anos 30, como contraponto ao conservador, mas fragmentado, poder das oligarquias rurais exportadoras. A burocracia surge no contexto aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume um papel central e mais decisivo, intervindo maciçamente no setor produtivo de bens e serviços. A implantação da administração pública burocrática é uma de um capitalismo moderno no país. No âmbito da administração pública, as consequências dessas transformações, que visaram ampliar o acesso Estado e organizar a composição política com novos e emergentes atores sociais, são sentidas de maneira 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, deu origem ao Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), o qual teve uma longa e importante trajetória na administração pública, sendo extinto somente em 1986. Em linhas gerais, a tarefa do DASP, que surgiu sob a inspiração teórica de Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, era exatamente a de promover a estruturação de uma máquina administrativa nos moldes do modelo da burocracia weberiana, com a afirmação dos princípios do mérito, da centralização, da separação entre as esferas pública e privada, da hierarquia, da impessoalidade, das regras rígidas e universalmente válidas, da atuação especializada e tecnicamente fundamentada. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 26 Em uma perspectiva histórica, a administração pública brasileira é marcada por processos de reformas, entendidos estes como transformações das estruturas administrativas (organizacionais, gerenciais e de pessoal) e do aparelho do Estado, que visam à superação de dificuldades organizacionais e gerenciais no setor Nesse contexto, podem ser destacadas quatro principais transformações da administração pública brasileira. se com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que visou implantar uma máquina administrativa nos padrões weberianos, baseada nas características de impessoalidade, lidade e profissionalismo, inerentes ao modelo burocrático que estudamos na aula anterior. se a publicação do Decreto Lei no 200/67 durante o Regime Militar, constituindo-se na al na administração pública federal, tendo como Posteriormente, com a promulgação da Constituição de 1988, são introduzidas mudanças tanto na estrutura ização da administração pública), como na dimensão política (busca da construção da cidadania plena, por meio da inserção da sociedade na formulação de políticas públicas e na gestão governamental). verno Collor e que foi consolidada nos dois governos de Fernando Henrique Cardoso, tinha como proposta a adoção de um modelo de administração pública gerencial. Dentro dessa trajetória de reformas do aparelho do Estado brasileiro, podem ser identificados, inicialmente, três modelos básicos de administração: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial, os quais foram por nós estudados. Os três estágios históricos de administração pública se sucederam no tempo, sem que, contudo, qualquer igmas tenha sido completamente abandonado. Mais recentemente, importantes tendências na se mais evidentes, porém, não abandonam aprendizagens anteriores, mas Assim sendo, vamos então especificar os fatos mais importantes que devemos ter em mente e levar para as té a década de 1930, o Estado brasileiro era oligárquico, totalmente capturado pelos interesses de uma modelo de administração pública patrimonialista vivido pelo Brasil, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano e os s auxiliares (servidores) possuíam status de nobreza real. O patrimonialismo caracterizava-se pela indefinição entre o público e o privado, entre o político e o administrador público (como cargo profissional). Consequentemente, a corrupção am inerentes a esse modelo de administração. Em decorrência do processo de urbanização e de início a um rearranjo político do estado, Emerge, então, o modelo de administração burocrática, principalmente a partir dos anos 30, como contraponto ao conservador, mas fragmentado, poder das oligarquias rurais exportadoras. A burocracia surge no contexto da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume um papel central e mais decisivo, intervindo maciçamente no setor produtivo de bens e serviços. A implantação da administração pública burocrática é uma No âmbito da administração pública, as consequências dessas transformações, que visaram ampliar o acesso ao Estado e organizar a composição política com novos e emergentes atores sociais, são sentidas de maneira 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, deu origem ao , o qual teve uma longa e importante trajetória na administração Em linhas gerais, a tarefa do DASP, que surgiu sob a inspiração teórica de Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, era exatamente a de promover a estruturação de uma máquina administrativa nos moldes do modelo da rincípios do mérito, da centralização, da separação entre as esferas pública e privada, da hierarquia, da impessoalidade, das regras rígidas e universalmente válidas, da atuação
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Dessa forma, o modelo burocrático brasileiro, na década de 1930, com o objetivo de substituir o modelo patrimonialista então vigente, por meio de um grande esforço de Vargas no sentido de normatizar e padronizar os principai pública. Nessa fase, a administração pública sofre a influência da Teoria da Administração Científica de Taylor, buscando o ideal da racionalização via aplicação dos princípios da simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Os estatutos e órgãos do ciclo Vargas visavam estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos a serem adotados. Ao longo do período compreendido administração. A partir de 1937, o Estado – além de administrativo e centralizador Estado intervencionista. Começaram a ser instituídas autarquias e empr Estado desenvolvimentista que se formava. A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criação do estado administrativo no administração racional-legal: estatutos normativos e órgãos normativos e fiscalizadores. A abrangência desses estatutos e órgãos incluía áreas temáticas clássicas que, até hoje, se revelam como estruturantes da organização pública: administração de material, financeira e de pessoal (considerado o tripé da reforma burocrática de Vargas). MM Departamento Ad Efetivamente organizad Definir e executar a pol Concurso púb Capacitação té Elaborar o orçamento d Revisão das estruturas Não se preocupava com Racionalização de méto ROVA! Dessa forma, o modelo burocrático (ou racional-legal) começa a ser implantado no aparelho do Estado brasileiro, na década de 1930, com o objetivo de substituir o modelo patrimonialista então vigente, por meio de um grande esforço de Vargas no sentido de normatizar e padronizar os principais procedimentos da administração Nessa fase, a administração pública sofre a influência da Teoria da Administração Científica de Taylor, buscando o ideal da racionalização via aplicação dos princípios da simplificação, padronização e aquisição cional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Os estatutos e órgãos do ciclo Vargas visavam estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos a serem adotados. Ao longo do período compreendido entre 1930 e 1945, fortaleceu-se a tendência de centralização além de administrativo e centralizador – passou a assumir as feições de um Estado intervencionista. Começaram a ser instituídas autarquias e empresas públicas, que criaram a base para o Estado desenvolvimentista que se formava. A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criação do estado administrativo no Brasil, por meio de dois mecanismos típicos da legal: estatutos normativos e órgãos normativos e fiscalizadores. A abrangência desses estatutos e órgãos incluía áreas temáticas clássicas que, até hoje, se revelam como da organização pública: administração de material, financeira e de pessoal (considerado o tripé da Materiais Reforma Burocrática da Década de 1930 Materiais Finanças Pessoal dministrativo do Serviço Públic do em 1938; lítica para o pessoal civil: lico; écnica da União; s administrativas m a racionalidade das atividades substa odos no serviço público ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 27 legal) começa a ser implantado no aparelho do Estado brasileiro, na década de 1930, com o objetivo de substituir o modelo patrimonialista então vigente, por meio de um s procedimentos da administração Nessa fase, a administração pública sofre a influência da Teoria da Administração Científica de Taylor, buscando o ideal da racionalização via aplicação dos princípios da simplificação, padronização e aquisição cional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Os estatutos e órgãos do ciclo Vargas visavam estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos se a tendência de centralização na passou a assumir as feições de um esas públicas, que criaram a base para o A Revolução de 1930, simbolicamente associada à quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve Brasil, por meio de dois mecanismos típicos da A abrangência desses estatutos e órgãos incluía áreas temáticas clássicas que, até hoje, se revelam como da organização pública: administração de material, financeira e de pessoal (considerado o tripé da co – DASP antivas.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 51. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. 52. (CESPE – MC 2008 – Administrador) A implantação da administração pública burocrática é uma consequência da emergência de um capitalismo moderno no Brasil à época. 53. (CESPE – TRE/RJ 2012 – Analista Judiciário de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma 54. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico Administrativo) (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país. 55. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico em Regulação) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no pr 56. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e racionalizar o serviço público no país. 57. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimoni burocracia estatal. 58. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) após 1930, foram do tipo patrimonialista, burocrática e gerencial. 59. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) pública brasileira ocorreu em 1936, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). 60. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) governo de Getúlio Vargas previa uma administração desburocratiz 61. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) suprir a administração patrimonialista até então existente, foi extinto no g 62. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) da máquina administrativa do Estado por meio da difusão dos paradigmas burocráticos de Max Weber. 63. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por mérito. 64. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. 65. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnic do Estado. 1.7.2 −−−− JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA Juscelino Kubitsheck de Oliveira mineiro eleito para a presidência da república capital federal, Brasília, executando, assim, um antigo projeto, já capital federal do Brasil para promover o desenvolvimento do interior do Brasil e a integração do Durante todo o seu mandato como presidente da República (1956 desenvolvimento econômico e relativa estabilidade política. Com um estilo de governo inovador na política brasileira, Juscelino construiu em torno de si uma aura de simpatia e confiança entre os brasileiros.Segundo seu adversário Sarney, Juscelino foi o melhor presidente que o Brasil já teve, por sua habilidade política, por suas realizações e pelo seu respeito às instituições democráticas. ROVA! CAIU EM PROVA Analista Judiciário - Área Administrativa) A instituição, em 1936, d Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência e um capitalismo moderno no Brasil à época. Analista Judiciário - Área Administrativa) A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma Técnico Administrativo) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país. Técnico em Regulação) No que diz respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e MPU/Técnico Administrativo/2013) A reforma administrativa iniciada pelo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimoni co Administrativo/2013) As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro, ocorridas ista, burocrática e gerencial. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) A primeira tentativa de reforma gerencia pública brasileira ocorreu em 1936, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) A estrutura administrativa implantada pelo Vargas previa uma administração desburocratizada. CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de suprir a administração patrimonialista até então existente, foi extinto no governo de Juscel ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) O governo autoritário de Vargas investiu na modernização da máquina administrativa do Estado por meio da difusão dos paradigmas burocráticos de Max Weber. Técnico Administrativo/2014) As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por nistrativo/2014) A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnic JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA Juscelino Kubitsheck de Oliveira foi o primeiro presidente do Brasil a nascer no século XX presidência da república pelo voto direto. Foi o responsável pela construção de uma nova capital federal, Brasília, executando, assim, um antigo projeto, já previsto em três constituições brasileiras, da mudança capital federal do Brasil para promover o desenvolvimento do interior do Brasil e a integração do Durante todo o seu mandato como presidente da República (1956-1961), o Brasil viveu um perío desenvolvimento econômico e relativa estabilidade política. Com um estilo de governo inovador na política brasileira, Juscelino construiu em torno de si uma aura de simpatia e confiança entre os brasileiros.Segundo seu adversário Juscelino foi o melhor presidente que o Brasil já teve, por sua habilidade política, por suas realizações e pelo seu respeito às instituições democráticas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 29 A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público z respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e A reforma administrativa iniciada pelo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimonialismo e à As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro, ocorridas A primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública brasileira ocorreu em 1936, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). A estrutura administrativa implantada pelo O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de overno de Juscelino Kubitschek. O governo autoritário de Vargas investiu na modernização da máquina administrativa do Estado por meio da difusão dos paradigmas burocráticos de Max Weber. As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização do sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização JK, O PLANO DE METAS E A ADMINISTRAÇÃO PARALELA século XX. Foi o quinto político oi o responsável pela construção de uma nova previsto em três constituições brasileiras, da mudança da capital federal do Brasil para promover o desenvolvimento do interior do Brasil e a integração do país. 1961), o Brasil viveu um período de notável desenvolvimento econômico e relativa estabilidade política. Com um estilo de governo inovador na política brasileira, Juscelino construiu em torno de si uma aura de simpatia e confiança entre os brasileiros.Segundo seu adversário José Juscelino foi o melhor presidente que o Brasil já teve, por sua habilidade política, por suas realizações e pelo
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Em 1956, o presidente JK criou a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, com o papel de es formular e propor iniciativas e projetos para dar continuidade à criação de uma burocracia organizada pelo mérito, bem como de repensar o papel do DASP diante do novo cenário que surgia. Essa comissão enfrentou significativa reação de setores burocráticos e não obteve apoio político dos poderes Executivo e Legislativo, sendo rapidamente extinta. Após a extinção dessa comissão, com o objetivo de modernizar o aparato burocrático, a administração JK criou, ainda em 1956, a Comissão de Simplificação Bur papel de desenvolver estudos e projetos sobre os modelos de delegação de autoridade, as estruturas e as rotinas burocráticas nos ministérios, a definição das competências administrativas, a reorganiza das agências administrativas e sobre a extinção de unidades administrativas. Noentanto, os estudos realizados e as propostas dessa comissão não tiveram qualquer impacto transformador de longo alcance. Assim, no Governo JK, foram empreendidas tentativas de reforma administrativa com a criação das comissões acima mencionadas, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, bem como a elaboração de projetos direcionados par serviços. A administração de JK (1956-1961) implementou um plano de desenvolvimento nacional, denominado Plano de Metas, o qual deixava claro o objetivo de aprofundar o modelo industrializante iniciado por Vargas, substituição de importações. O Estado tinha um papel central no desenvolvimento desse plano (ou seja, era intervencionista, assim como ocorria no período Vargas). Para desempenhar as funções previstas no Plano de Metas, o governo JK optou pela conjunto de unidades descentralizadas, dando origem a um aparato burocrático altamente especializado. A expansão dos novos papéis do Estado deu início a um novo arranjo administrativo e a um novo modelo de delegação de controle de autoridade, no qual se tornava claro a divisão do trabalho entre a formulação e a implementação de políticas públicas. Assim, com o objetivo de implementar as políticas públicas, foram criadas novas entidades da administração indireta, tais como autarquias e empresas públicas, as quais seriam reguladas de forma completamente diferente do antigo padrão, dado seu grau de especialização e a diversidade de funções a serem por elas atendidas. Tal descentralização, promovida pelo governo JK, resultara em uma expa agências administrativas e, sobretudo, na ampliação de sua possibilidade de barganhar com os diversos atores políticos. Assim, as forças políticas reiniciaram a promoção de políticas clientelistas, rompendo com o princípi meritocracia e não se preocupando com a performance na provisão eficiente de serviços públicos. A ampla delegação de atribuições para a administração indireta deu margem a novos incentivos que se mostraram negativos à racionalidade administrativa, à e Em resposta a tal problema, JK optou por insular um pequeno número de agências na burocracia, as quais seriam destinadas a promover as principais políticas públicas constantes do Plano de Metas. Essas agências insuladas, conhecidas como “ilhas de excelência” na burocracia federal, deveriam ser controladas mais de perto pelo governo central e organizadas dentro de bases meritocráticas. Os demais setores burocráticos deveriam ser organizados de forma mais aberta à política e ao cl Essa estratégia dual foi considerada por JK a forma viável de lidar com a vulnerabilidade da administração pública em relação à política. Por meio das chamadas “ilhas de excelência”, foi possível desenvolver as políticas mais diretamente articuladas à estratégia nacional de desenvolvimento. Observa-se que estratégia de JK evidencia a intenção de contornar e de evitar a ação política que era normalmente exercida sobre os órgãos convencionais do governo. Criava administrativa. A administração do Plano de Metas do presidente Kubitschek foi executada, em grande medida, fora dos órgãos administrativos convencionais, ou seja, pela administração paralela instituída por JK. Considerando-se os setores essenciais do de base e educação) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados na administração direta. O restante foi aplicado por autarquias, sociedades de economia mista, administrações esta das ações se dava por meio de grupos executivos, nomeados diretamente pelo presidente da República. O governo de JK deu seguimento ao projeto de industrialização nacional. Porém, diferentemente de Vargas, que enfatizava o setor público nesse processo, o programa de industrialização de JK previa a participação conjunta dos setores público e privado, bem como o estímulo à sua expansão simultânea. ROVA! Em 1956, o presidente JK criou a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, com o papel de es formular e propor iniciativas e projetos para dar continuidade à criação de uma burocracia organizada pelo mérito, bem como de repensar o papel do DASP diante do novo cenário que surgia. Essa comissão enfrentou significativa áticos e não obteve apoio político dos poderes Executivo e Legislativo, sendo rapidamente Após a extinção dessa comissão, com o objetivo de modernizar o aparato burocrático, a administração JK criou, ainda em 1956, a Comissão de Simplificação Burocrática. Em conjunto com o DASP, essa comissão tinha o papel de desenvolver estudos e projetos sobre os modelos de delegação de autoridade, as estruturas e as rotinas burocráticas nos ministérios, a definição das competências administrativas, a reorganiza das agências administrativas e sobre a extinção de unidades administrativas. Noentanto, os estudos realizados e as propostas dessa comissão não tiveram qualquer impacto transformador de longo alcance. mpreendidas tentativas de reforma administrativa com a criação das comissões acima mencionadas, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, bem como a elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de 1961) implementou um plano de desenvolvimento nacional, denominado Plano de Metas, o qual deixava claro o objetivo de aprofundar o modelo industrializante iniciado por Vargas, substituição de importações. O Estado tinha um papel central no desenvolvimento desse plano (ou seja, era intervencionista, assim como ocorria no período Vargas). Para desempenhar as funções previstas no Plano de Metas, o governo JK optou pela conjunto de unidades descentralizadas, dando origem a um aparato burocrático altamente especializado. A expansão dos novos papéis do Estado deu início a um novo arranjo administrativo e a um novo modelo de oridade, no qual se tornava claro a divisão do trabalho entre a formulação e a Assim, com o objetivo de implementar as políticas públicas, foram criadas novas entidades da administração e empresas públicas, as quais seriam reguladas de forma completamente diferente do antigo padrão, dado seu grau de especialização e a diversidade de funções a serem por elas atendidas. Tal descentralização, promovida pelo governo JK, resultara em uma expansão considerável dos poderes das agências administrativas e, sobretudo, na ampliação de sua possibilidade de barganhar com os diversos atores políticos. Assim, as forças políticas reiniciaram a promoção de políticas clientelistas, rompendo com o princípi meritocracia e não se preocupando com a performance na provisão eficiente de serviços públicos. A ampla delegação de atribuições para a administração indireta deu margem a novos incentivos que se mostraram negativos à racionalidade administrativa, à eficiência e ao desempenho. m resposta a tal problema, JK optou por insular um pequeno número de agências na burocracia, as quais seriam destinadas a promover as principais políticas públicas constantes do Plano de Metas. Essas agências das como “ilhas de excelência” na burocracia federal, deveriam ser controladas mais de perto pelo governo central e organizadas dentro de bases meritocráticas. Os demais setores burocráticos deveriam ser organizados de forma mais aberta à política e ao cl Essa estratégia dual foi considerada por JK a forma viável de lidar com a vulnerabilidade da administração pública em relação à política. Por meio das chamadas “ilhas de excelência”, foi possível desenvolver as políticas mais ladas à estratégia nacional de desenvolvimento. se que estratégia de JK evidencia a intenção de contornar e de evitar a ação política que era normalmente exercida sobre os órgãos convencionais do governo. Criava-se, assim, no mínimo, uma segunda v administrativa. A administração do Plano de Metas do presidente Kubitschek foi executada, em grande medida, fora dos órgãos administrativos convencionais, ou seja, pela administração paralela instituída por JK. se os setores essenciais do plano de desenvolvimento (energia, transportes, alimentação, indústrias de base e educação) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados na administração direta. O restante foi aplicado por autarquias, sociedades de economia mista, administrações estaduais e empresas privadas. A coordenação política das ações se dava por meio de grupos executivos, nomeados diretamente pelo presidente da República. seguimento ao projeto de industrialização nacional. Porém, diferentemente de Vargas, que enfatizava o setor público nesse processo, o programa de industrialização de JK previa a participação conjunta dos setores público e privado, bem como o estímulo à sua expansão simultânea. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 30 Em 1956, o presidente JK criou a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, com o papel de estudar, formular e propor iniciativas e projetos para dar continuidade à criação de uma burocracia organizada pelo mérito, bem como de repensar o papel do DASP diante do novo cenário que surgia. Essa comissão enfrentou significativa áticos e não obteve apoio político dos poderes Executivo e Legislativo, sendo rapidamente Após a extinção dessa comissão, com o objetivo de modernizar o aparato burocrático, a administração JK ocrática. Em conjunto com o DASP, essa comissão tinha o papel de desenvolver estudos e projetos sobre os modelos de delegação de autoridade, as estruturas e as rotinas burocráticas nos ministérios, a definição das competências administrativas, a reorganização dos papéis e funções das agências administrativas e sobre a extinção de unidades administrativas. Noentanto, os estudos realizados e as propostas dessa comissão não tiveram qualquer impacto transformador de longo alcance. mpreendidas tentativas de reforma administrativa com a criação das comissões acima mencionadas, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e a reformas globais e descentralização de 1961) implementou um plano de desenvolvimento nacional, denominado Plano de Metas, o qual deixava claro o objetivo de aprofundar o modelo industrializante iniciado por Vargas, por meio da substituição de importações. O Estado tinha um papel central no desenvolvimento desse plano (ou seja, era Para desempenhar as funções previstas no Plano de Metas, o governo JK optou pela criação de um amplo conjunto de unidades descentralizadas, dando origem a um aparato burocrático altamente especializado. A expansão dos novos papéis do Estado deu início a um novo arranjo administrativo e a um novo modelo de oridade, no qual se tornava claro a divisão do trabalho entre a formulação e a Assim, com o objetivo de implementar as políticas públicas, foram criadas novas entidades da administração e empresas públicas, as quais seriam reguladas de forma completamente diferente do antigo padrão, dado seu grau de especialização e a diversidade de funções a serem por elas atendidas. nsão considerável dos poderes das agências administrativas e, sobretudo, na ampliação de sua possibilidade de barganhar com os diversos atores políticos. Assim, as forças políticas reiniciaram a promoção de políticas clientelistas, rompendo com o princípio da meritocracia e não se preocupando com a performance na provisão eficiente de serviços públicos. A ampla delegação de atribuições para a administração indireta deu margem a novos incentivos que se mostraram m resposta a tal problema, JK optou por insular um pequeno número de agências na burocracia, as quais seriam destinadas a promover as principais políticas públicas constantes do Plano de Metas. Essas agências das como “ilhas de excelência” na burocracia federal, deveriam ser controladas mais de perto Os demais setores burocráticos deveriam ser organizados de forma mais aberta à política e ao clientelismo. Essa estratégia dual foi considerada por JK a forma viável de lidar com a vulnerabilidade da administração pública em relação à política. Por meio das chamadas “ilhas de excelência”, foi possível desenvolver as políticas mais se que estratégia de JK evidencia a intenção de contornar e de evitar a ação política que era se, assim, no mínimo, uma segunda via administrativa. A administração do Plano de Metas do presidente Kubitschek foi executada, em grande medida, fora dos órgãos administrativos convencionais, ou seja, pela administração paralela instituída por JK. plano de desenvolvimento (energia, transportes, alimentação, indústrias de base e educação) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados na administração direta. O restante foi aplicado duais e empresas privadas. A coordenação política das ações se dava por meio de grupos executivos, nomeados diretamente pelo presidente da República. seguimento ao projeto de industrialização nacional. Porém, diferentemente de Vargas, que enfatizava o setor público nesse processo, o programa de industrialização de JK previa a participação conjunta
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O governo JK identificou a incompatibilidade entre a estrutura Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas exigia estruturas flexíveis, não-burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planej A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas para proceder às reformas. Criaram-se os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, que atuavam na linha da formulação de políticas, paralelamente às atividades de rotina sob a responsabilidade da burocracia tradicional. Como parte de sua política de evitar conflitos, JK raramente tentava abolir ou alterar radicalmente as instituições administrativas existentes. Preferiu uma atit cada novo problema que surgia. A tática de evitar conflitos, por meio da criação de estruturas paralelas, teve como consequência o crescimento irracional da estrutura do Estado. O pragmatismo estruturas administrativas ensejou no crescimento da administração por sedimentação de estruturas sobrepostas. Assim como ocorreu com Vargas, o governo de Kubitschek se constituiu em um esforço para empreender o desenvolvimento socioeconômico do país, de forma endógena e autônoma, com base em empreendedores e capitais nacionais. Cabia ao Estado planejar e coordenar o desenvolvimento, complementado, quando necessário, pela iniciativa privada. No entanto, o Estado e a administração pública se tornaram complexos e os problemas de performance continuaram a aumentar com o modelo descentralizado de intervenção. Assim, novas reformas se faziam necessária para melhorar o desempenho do setor público. 66. (CESPE – TCU 2008 – Analista de Controle Externo Conselho de Desenvolvimento, criados na Era JK, constituíam estruturas paralelas à burocracia tradicional e atuavam na linha de formulação política, paralelamente às atividades de rotina. O Programa de Metas exigia estruturas flexíveis, não-burocráticas, e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. 67. (CESPE – DPF 2012 – Agente)A criação do Departamento Administrativo do Serviço Públ a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek. 1.7.3 −−−− O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL Em 1963, o presidente João Goulart no estudos acerca de alternativas para modernizar a administração pública e produziu expressivo número de diagnósticos anteprojetos de lei. Porém, sua iniciativa foi abortada pelo golpe mil Congresso os projetos de lei que ali se encontravam em tramitação há alguns anos, entre eles, o projeto que reorganizava a administração federal e o que estabelecia plano de cargos e funções para o A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas. Estas, na verdade, nem ocorreram, em virtude do golpe militar. Decorre, sim, do acerto dos diagnósticos, propostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do acervo científico-administrativo brasileiro. O acervo produzido pela Comissão Amaral Peixoto foi, frequentemente, utilizado pelos governantes e, pelo menos em parte, posto em prática. O próprio Decreto Lei 200/1967 utilizou idealizados por essa comissão, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização administrativa por intermédio da administração indireta. ROVA! O governo JK identificou a incompatibilidade entre a estrutura burocrática vigente e o novo projeto nacional. Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planej A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas se os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, que atuavam na icas, paralelamente às atividades de rotina sob a responsabilidade da burocracia tradicional. Como parte de sua política de evitar conflitos, JK raramente tentava abolir ou alterar radicalmente as instituições administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prática, como a de criar um novo órgão para solucionar tática de evitar conflitos, por meio da criação de estruturas paralelas, teve como consequência o crescimento irracional da estrutura do Estado. O pragmatismo político não compatível com a alteração das estruturas administrativas ensejou no crescimento da administração por sedimentação de estruturas sobrepostas. Assim como ocorreu com Vargas, o governo de Kubitschek se constituiu em um esforço para empreender o desenvolvimento socioeconômico do país, de forma endógena e autônoma, com base em empreendedores e capitais nacionais. Cabia ao Estado planejar e coordenar o desenvolvimento, complementado, quando necessário, e a administração pública se tornaram complexos e os problemas de performance continuaram a aumentar com o modelo descentralizado de intervenção. Assim, novas reformas se faziam necessária para melhorar o desempenho do setor público. CAIU EM PROVA Analista de Controle Externo – Área Planejamento e Gestão) Conselho de Desenvolvimento, criados na Era JK, constituíam estruturas paralelas à burocracia tradicional e atuavam paralelamente às atividades de rotina. O Programa de Metas exigia estruturas burocráticas, e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Públ a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL Em 1963, o presidente João Goulart nomeou a Comissão Amaral Peixoto. Essa comissão realizou importantes estudos acerca de alternativas para modernizar a administração pública e produziu expressivo número de diagnósticos Porém, sua iniciativa foi abortada pelo golpe militar de 1964, pois o presidente Castello Branco retirou do Congresso os projetos de lei que ali se encontravam em tramitação há alguns anos, entre eles, o projeto que reorganizava a administração federal e o que estabelecia plano de cargos e funções para o A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas. Estas, na verdade, nem ocorreram, em virtude do golpe militar. Decorre, ropostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do administrativo brasileiro. O acervo produzido pela Comissão Amaral Peixoto foi, frequentemente, utilizado pelos governantes e, pelo ca. O próprio Decreto Lei 200/1967 utilizou-se de uma série de instrumentos de gestão idealizados por essa comissão, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização administrativa por ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 31 burocrática vigente e o novo projeto nacional. Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas se os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, que atuavam na icas, paralelamente às atividades de rotina sob a responsabilidade da burocracia tradicional. Como parte de sua política de evitar conflitos, JK raramente tentava abolir ou alterar radicalmente as ude mais prática, como a de criar um novo órgão para solucionar tática de evitar conflitos, por meio da criação de estruturas paralelas, teve como consequência o político não compatível com a alteração das estruturas administrativas ensejou no crescimento da administração por sedimentação de estruturas sobrepostas. Assim como ocorreu com Vargas, o governo de Kubitschek se constituiu em um esforço para empreender o desenvolvimento socioeconômico do país, de forma endógena e autônoma, com base em empreendedores e capitais nacionais. Cabia ao Estado planejar e coordenar o desenvolvimento, complementado, quando necessário, e a administração pública se tornaram complexos e os problemas de performance continuaram a aumentar com o modelo descentralizado de intervenção. Assim, novas reformas se faziam necessárias Área Planejamento e Gestão) Os grupos executivos e o Conselho de Desenvolvimento, criados na Era JK, constituíam estruturas paralelas à burocracia tradicional e atuavam paralelamente às atividades de rotina. O Programa de Metas exigia estruturas burocráticas, e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente O GOVERNO MILITAR, O DL200/67 E A REFORMA GERENCIAL meou a Comissão Amaral Peixoto. Essa comissão realizou importantes estudos acerca de alternativas para modernizar a administração pública e produziu expressivo número de diagnósticos e itar de 1964, pois o presidente Castello Branco retirou do Congresso os projetos de lei que ali se encontravam em tramitação há alguns anos, entre eles, o projeto que reorganizava a administração federal e o que estabelecia plano de cargos e funções para o funcionalismo civil. A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas. Estas, na verdade, nem ocorreram, em virtude do golpe militar. Decorre, ropostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do O acervo produzido pela Comissão Amaral Peixoto foi, frequentemente, utilizado pelos governantes e, pelo se de uma série de instrumentos de gestão idealizados por essa comissão, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização administrativa por
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Durante a maior parte do período compreendido entre 1946 e o golpe militar em 1964, foram tímidas as iniciativas reformistas. No período do regime militar, a partir de 1964 até 1978, a reforma administrativa fez parte da agenda governamental com grande recorrência, mas as mudanças propostas, sendo, com frequência, utilizada para objetivar políticas e modelos de desenvolvimento diversos. O modelo clássico de administração, implantado pelo DASP, praticamente desapare Nessa época, consolidava-se o modelo chamado “administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão do Estado na vida econômica e social e para a descentralização das atividades do setor público. Esse modelo adotou como premissas básicas a substituição de funcionários estatutários por celetistas e a criação de entidades da administração indireta para a realização da intervenção econômica do Estado. Em 1964, o governo Castello Branco instituiu uma comissão esp administrativa. Essa comissão tratou de rever todas as propostas existentes para a área desde o governo Kubitschek, tendo, inclusive, retirado projetos de lei em tramitação no Congresso. Ao final de 36 meses de traba um anteprojeto que se transformou no Decreto jurídico. O entendimento dos militares, que inclusive serviu como motivação para o golpe, era que o Brasil não estava pronto para a democracia, pois esse regime político exige níveis elevados de incorporação social e econômica que só o desenvolvimento do capitalismo pode proporcionar, como sugeria a experiência das democracias européias norte- americanas. Assim, o desenvolvimento da economia brasileira passa a ocupar papel fundamental na ideologia intervencionista dos militares, que procuram concentrar todo o poderio do Estado na busca desses objetivos políticos estratégicos. Ao constatar as dificuldades da administração pública direta tarefas desenvolvimentistas que os militares estabeleceram como prioridade, a necessidade de reforma e modernização da administração pública começa a integrar a agenda política. Nesse contexto, o DL 200/67 – administração pública por intermédio da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa privada. A reforma operada em 1967 pelo DL 200/67 constitui um marco na na administração pública brasileira. Em virtude disso, é o DL 200/67 é considerado o instrumento responsável por pelas primeiras tentativas de se implementar uma administração pública gerencial no Brasil. O referido decreto efetuou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter Instituíram-se, como princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (visando a desconcentrar e descentralizar), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenaçã O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Além de normatizar e padronizar procedimentos nas áreas de pessoal, compras governamentais e execução orçamentária, o decreto estabeleceu cinco princípios fundamentais • Planejamento: determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento programa anual e a programação financeira de desembolso. A preocupação básica é fazer das programações planejamento, capaz de subsidiar as ações da administração pública nas áreas consideradas prioritárias. Importante ressaltar que esse princípio contribuiu muito para o aprimoramento das ferramentas us controle e planejamento da execução orçamentária e financeira, sendo, inclusive, incorporados posteriormente à constituição de 1988. • Coordenação: como abrange vários níveis e áreas de atuação, o decreto previu a coordenação no âmbito dos ministérios. Também deviam ser coordenadas e articuladas todas as atividades que se relacionassem com determinado projeto ou atividade. Em caso de envolver mais de um ente federativo, a coordenação sobre os níveis estadual e municipal era percebida como de fundamen ROVA! r parte do período compreendido entre 1946 e o golpe militar em 1964, foram tímidas as iniciativas reformistas. No período do regime militar, a partir de 1964 até 1978, a reforma administrativa fez parte da agenda governamental com grande recorrência, mas nem sempre com a continuidade necessária para sustentar as mudanças propostas, sendo, com frequência, utilizada para objetivar políticas e modelos de desenvolvimento modelo clássico de administração, implantado pelo DASP, praticamente desapare se o modelo chamado “administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão do Estado na vida econômica e social e para a descentralização das atividades do setor público. adotou como premissas básicas a substituição de funcionários estatutários por celetistas e a criação de entidades da administração indireta para a realização da intervenção econômica do Estado. Em 1964, o governo Castello Branco instituiu uma comissão especial (Comestra) para cuidar da reforma administrativa. Essa comissão tratou de rever todas as propostas existentes para a área desde o governo Kubitschek, tendo, inclusive, retirado projetos de lei em tramitação no Congresso. Ao final de 36 meses de traba um anteprojeto que se transformou no Decreto-lei 200, de 25/2/1967, vigente até hoje no nosso ordenamento entendimento dos militares, que inclusive serviu como motivação para o golpe, era que o Brasil não estava emocracia, pois esse regime político exige níveis elevados de incorporação social e econômica que só o desenvolvimento do capitalismo pode proporcionar, como sugeria a experiência das democracias européias onomia brasileira passa a ocupar papel fundamental na ideologia intervencionista dos militares, que procuram concentrar todo o poderio do Estado na busca desses objetivos políticos estratégicos. Ao constatar as dificuldades da administração pública direta em desempenhar as imensas e fundamentais tarefas desenvolvimentistas que os militares estabeleceram como prioridade, a necessidade de reforma e modernização da administração pública começa a integrar a agenda política. sob a inspiração de Hélio Beltrão e Amaral Peixoto administração pública por intermédio da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa A reforma operada em 1967 pelo DL 200/67 constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática na administração pública brasileira. Em virtude disso, é o DL 200/67 é considerado o instrumento responsável por pelas primeiras tentativas de se implementar uma administração pública gerencial no Brasil. ferido decreto efetuou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. onalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (visando a desconcentrar e descentralizar), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo cionalidade às atividades econômicas do Estado. Além de normatizar e padronizar procedimentos nas áreas de pessoal, compras governamentais e execução cinco princípios fundamentais que irão estruturar a administração púb : determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento programa anual e a programação financeira de desembolso. A preocupação básica é fazer das programações orçamentárias e financeiras um instrumento gerencial de planejamento, capaz de subsidiar as ações da administração pública nas áreas consideradas prioritárias. Importante ressaltar que esse princípio contribuiu muito para o aprimoramento das ferramentas us controle e planejamento da execução orçamentária e financeira, sendo, inclusive, incorporados posteriormente : como abrange vários níveis e áreas de atuação, o decreto previu a coordenação no âmbito os. Também deviam ser coordenadas e articuladas todas as atividades que se relacionassem com determinado projeto ou atividade. Em caso de envolver mais de um ente federativo, a coordenação sobre os níveis estadual e municipal era percebida como de fundamental importância. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 32 r parte do período compreendido entre 1946 e o golpe militar em 1964, foram tímidas as iniciativas reformistas. No período do regime militar, a partir de 1964 até 1978, a reforma administrativa fez parte da nem sempre com a continuidade necessária para sustentar as mudanças propostas, sendo, com frequência, utilizada para objetivar políticas e modelos de desenvolvimento modelo clássico de administração, implantado pelo DASP, praticamente desapareceu a partir de 1964. se o modelo chamado “administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão do Estado na vida econômica e social e para a descentralização das atividades do setor público. adotou como premissas básicas a substituição de funcionários estatutários por celetistas e a criação de entidades da administração indireta para a realização da intervenção econômica do Estado. ecial (Comestra) para cuidar da reforma administrativa. Essa comissão tratou de rever todas as propostas existentes para a área desde o governo Kubitschek, tendo, inclusive, retirado projetos de lei em tramitação no Congresso. Ao final de 36 meses de trabalho, apresentou lei 200, de 25/2/1967, vigente até hoje no nosso ordenamento entendimento dos militares, que inclusive serviu como motivação para o golpe, era que o Brasil não estava emocracia, pois esse regime político exige níveis elevados de incorporação social e econômica que só o desenvolvimento do capitalismo pode proporcionar, como sugeria a experiência das democracias européias onomia brasileira passa a ocupar papel fundamental na ideologia intervencionista dos militares, que procuram concentrar todo o poderio do Estado na busca desses objetivos políticos estratégicos. em desempenhar as imensas e fundamentais tarefas desenvolvimentistas que os militares estabeleceram como prioridade, a necessidade de reforma e inspiração de Hélio Beltrão e Amaral Peixoto – buscou modernizar a administração pública por intermédio da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa tentativa de superação da rigidez burocrática na administração pública brasileira. Em virtude disso, é o DL 200/67 é considerado o instrumento responsável por pelas primeiras tentativas de se implementar uma administração pública gerencial no Brasil. ferido decreto efetuou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. onalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (visando a desconcentrar e descentralizar), a tentativa de reunir competência e O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo Além de normatizar e padronizar procedimentos nas áreas de pessoal, compras governamentais e execução que irão estruturar a administração pública: : determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento programa anual e a programação financeira de desembolso. orçamentárias e financeiras um instrumento gerencial de planejamento, capaz de subsidiar as ações da administração pública nas áreas consideradas prioritárias. Importante ressaltar que esse princípio contribuiu muito para o aprimoramento das ferramentas usuais de controle e planejamento da execução orçamentária e financeira, sendo, inclusive, incorporados posteriormente : como abrange vários níveis e áreas de atuação, o decreto previu a coordenação no âmbito os. Também deviam ser coordenadas e articuladas todas as atividades que se relacionassem com determinado projeto ou atividade. Em caso de envolver mais de um ente federativo, a coordenação tal importância.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO • Descentralização: de acordo com o que previa o § 1 deveria abranger três planos principais: o Dentro da administração direta, pela clara distinção entre os níveis de direção e execução. Tra desconcentração e descentralização administrativa, conforme conceitos abordados no âmbito do direito administrativo. o Da administração federal para as unidades federadas, mediante convênios, quando essas unidades estivessem aparelhadas. Refere o Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos e concessões. Relaciona execução indireta, por meio de contratos com a iniciativa privada. • Delegação de competências: o objetiv uma deliberação do poder público, o que permitia liberar a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização. As atividades rotineiras e burocráticas deviam ser delegadas ao máx o “cérebro” da administração para atividades mais gerenciais e estratégicas. • Controle: exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, sendo facilitado pela busca de simplifi formais. Outro erro estratégico da reforma da década de 1960 diz respeito ao insulamento da alta burocracia que compunha a administração indireta. Em regra, os militares criaram uma es vitais para a busca de seus objetivos estratégicos mais fundamentais. O objetivo dessa blindagem era evitar que práticas clientelistas e patrimonialistas afetassem a atividade técnica e especializada que deveria ser pelos burocratas da administração indireta. No entanto, o grande problema não foi o insulamento propriamente dito. As dificuldades maiores ocorreram porque a administração indireta foi isolada não apenas dos políticos, mas também, de qualque sociedade organizada. Não havia espaço para questionamentos quanto à necessidade, efetividade ou economicidade das políticas públicas que determinavam o rumo e as prioridades do Estado. Nesse contexto, nem o Congresso Nacional nem a ou influência sobre a administração indireta, que garantia, para seus administradores, níveis quase ditatoriais de autonomia gerencial. Assim, independentemente dos méritos associados às mudanças emp mecanismos e ferramentas que, ainda hoje, continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável e necessária profissionalização do servidor público, novamente, não ocorreu. A reforma dos militares não logrou êxito em institucionalizar a organização do tipo weberiano. A administração indireta passou a ser utilizada como fonte de recrutamento, prescindindo melhor das hipóteses, recrutando através de exames esp ROVA! : de acordo com o que previa o § 1º do artigo 10° do DL 200/67, a descentralização deveria abranger três planos principais: Dentro da administração direta, pela clara distinção entre os níveis de direção e execução. Tra desconcentração e descentralização administrativa, conforme conceitos abordados no âmbito do direito Da administração federal para as unidades federadas, mediante convênios, quando essas unidades estivessem aparelhadas. Refere-se à cooperação entre União e demais entes federados. Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos e concessões. Relaciona execução indireta, por meio de contratos com a iniciativa privada. : o objetivo era aproximar os tomadores de decisão das situações que ensejam uma deliberação do poder público, o que permitia liberar a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização. As atividades rotineiras e burocráticas deviam ser delegadas ao máx o “cérebro” da administração para atividades mais gerenciais e estratégicas. : exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, sendo facilitado pela busca de simplificação dos processos e pelo abandono de controles que fossem puramente Outro erro estratégico da reforma da década de 1960 diz respeito ao insulamento da alta burocracia que compunha a administração indireta. Em regra, os militares criaram uma espécie de blindagem sobre as instituições vitais para a busca de seus objetivos estratégicos mais fundamentais. O objetivo dessa blindagem era evitar que práticas clientelistas e patrimonialistas afetassem a atividade técnica e especializada que deveria ser pelos burocratas da administração indireta. No entanto, o grande problema não foi o insulamento propriamente dito. As dificuldades maiores ocorreram porque a administração indireta foi isolada não apenas dos políticos, mas também, de qualque sociedade organizada. Não havia espaço para questionamentos quanto à necessidade, efetividade ou economicidade das políticas públicas que determinavam o rumo e as prioridades do Estado. Nesse contexto, nem o Congresso Nacional nem a sociedade organizada exerciam qualquer tipo de controle ou influência sobre a administração indireta, que garantia, para seus administradores, níveis quase ditatoriais de Assim, independentemente dos méritos associados às mudanças empreendidas pelo DL 200/67, que instituíram mecanismos e ferramentas que, ainda hoje, continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável e necessária profissionalização do servidor público, novamente, não ocorreu. não logrou êxito em institucionalizar a organização do tipo weberiano. A administração indireta passou a ser utilizada como fonte de recrutamento, prescindindo-se, em geral, do concurso público ou, na melhor das hipóteses, recrutando através de exames específicos de habilitação. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 33 do DL 200/67, a descentralização Dentro da administração direta, pela clara distinção entre os níveis de direção e execução. Trata-se de desconcentração e descentralização administrativa, conforme conceitos abordados no âmbito do direito Da administração federal para as unidades federadas, mediante convênios, quando essas unidades à cooperação entre União e demais entes federados. Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos e concessões. Relaciona-se com o era aproximar os tomadores de decisão das situações que ensejam uma deliberação do poder público, o que permitia liberar a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização. As atividades rotineiras e burocráticas deviam ser delegadas ao máximo, de forma a liberar : exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, cação dos processos e pelo abandono de controles que fossem puramente Outro erro estratégico da reforma da década de 1960 diz respeito ao insulamento da alta burocracia que pécie de blindagem sobre as instituições vitais para a busca de seus objetivos estratégicos mais fundamentais. O objetivo dessa blindagem era evitar que práticas clientelistas e patrimonialistas afetassem a atividade técnica e especializada que deveria ser desenvolvida No entanto, o grande problema não foi o insulamento propriamente dito. As dificuldades maiores ocorreram porque a administração indireta foi isolada não apenas dos políticos, mas também, de qualquer tipo de controle da sociedade organizada. Não havia espaço para questionamentos quanto à necessidade, efetividade ou economicidade sociedade organizada exerciam qualquer tipo de controle ou influência sobre a administração indireta, que garantia, para seus administradores, níveis quase ditatoriais de reendidas pelo DL 200/67, que instituíram mecanismos e ferramentas que, ainda hoje, continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável não logrou êxito em institucionalizar a organização do tipo weberiano. A administração se, em geral, do concurso público ou, na
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 68. (CESPE – MCT 2004 – Analista em C&T Pleno 2) fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. 69. (CESPE – MPS 2010 – Administrador) associada à primeira experiência de implementaçã período ditatorial, reforçou a centralização funcional e promoveu a criação das carreiras da administração pública de alto nível. 70. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) para a administração pública brasileira, tendo proporcionado a expansão da administração indireta por intermédio da criação de empresas estatais e da autonomia de gestão. 71. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico J promoveu a centralização progressiva das decisões no Poder Executivo federal nos molde 72. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) introduzidos na administração pública brasileira por meio do Decreto hegemonia do modelo patrimonialista. 73. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) com o modelo racional-legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão gestão no controle dos resultados. 2º R Comissão Espe Lei Orgânica da Administração Pública Decreto-Lei n.º 200/67 Espécie de Lei O Princípios do Pla delegação de comp Distinção entre a Sistemas de ativ financeira, contabil Bases do contro Normas de aqui Plano de classifi ROVA! CAIU EM PROVA Analista em C&T Pleno 2) O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. Administrador) A reforma administrativa materializada pelo Decreto associada à primeira experiência de implementação da administração gerencial no país. Adotada em pleno período ditatorial, reforçou a centralização funcional e promoveu a criação das carreiras da administração pública CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) O Decreto-lei n.º 200/1967 impôs novos rumos para a administração pública brasileira, tendo proporcionado a expansão da administração indireta por intermédio atais e da autonomia de gestão. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A reforma administrativa de 1967 promoveu a centralização progressiva das decisões no Poder Executivo federal nos moldes da administração burocrática. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) Os princípios da administração burocrática clássica foram introduzidos na administração pública brasileira por meio do Decreto-lei n.o 200/1967, o que marca o fim da ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) O paradigma pós-burocrático, ao romper radicalmente legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão A Reforma Administrativa - 1967 ecial de Estudos da Reforma Admin COMESTRA • Princípios ; • Conceitos; • Estruturas; • Organização; e • Funcionamento da máquina administrativa Decreto Lei n.º 200/67 Orgânica da Administração Pública anejamento, da coordenação, da descentral petência e do controle a administração direta e a indireta vidades - pessoal, orçamento, estatística, ad lidade e auditoria e serviços gerais ole externo e interno isição e contratação de bens e serviços ficação de cargos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 34 O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desenvolvimentistas A reforma administrativa materializada pelo Decreto-lei n.o 200/1967 é o da administração gerencial no país. Adotada em pleno período ditatorial, reforçou a centralização funcional e promoveu a criação das carreiras da administração pública 200/1967 impôs novos rumos para a administração pública brasileira, tendo proporcionado a expansão da administração indireta por intermédio A reforma administrativa de 1967 s da administração burocrática. ios da administração burocrática clássica foram lei n.o 200/1967, o que marca o fim da burocrático, ao romper radicalmente legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão-cliente, fundamentando a Foco na Máquina Administrativa nistrativa lização, da dministração
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 74. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) conceitos como o de accountability na administração pública. 75. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) que orienta o Estado para uma administração 76. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) gerencial baseou-se no modelo britânico de reforma, em que as ilusões românticas do liberalismo foram deixadas d lado em favor do pragmatismo. 77. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) de gerência deve ser praticada em uma estrutura administrativa reformada, apoiada na noção geral de interesse público, na garantia do cumprimento de responsabilidade e na definição de procedimentos para a contratação de pessoal e para compras de bens e serviços. 78. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) administrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados. 79. (CESPE – CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) modo a instituir o orçamento como princípio de racionalidade administrativa. 80.(CESPE – MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014) pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. 81. (CESPE – TCDF/Auditor de Controle Externo impediu a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas nos diversos níveis daadministração pública. 82. (CESPE – TRT-17ª Região/ES - Técnico Judiciário váriosórgãos e a demissão de servidores sem estabilidade forammedidas adotadas pelo governo de Getúlio Vargas, visando aimplantação de um modelo de administração pública menosburocrá 83. (CESPE – TRT-17ª Região/ES - Técnico Judiciário/2014) remodelamento do Estado brasileiro, pois flexibilizou a administração pública e viabilizou a presença do Estado área econômica. 84. (CESPE – MC/Atividades Técnicas de Suporte/2014) inadequado para a administração pública, visto que apresentou, com o decorrer do tempo, contornos de ineficiência, atrasos, confusão, autoritarismo e privilégios. 1.7.4 −−−− O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A última iniciativa visando a uma reformulação da administração pública, ainda no período ditatorial, foi consubstanciada no Programa Nacional de Desburocratização (PrND), conduzida pelo ministro Hélio Beltrão e sua equipe. Esse programa teve início no governo Figueiredo, em 1979, e buscou, acima de tudo, criar condições que facilitassem o acesso do cidadão aos serviços um solicitador de favores ao serviço público. O PrND, instituído por meio do Decreto 83.740, de 18 de julho de 1979, apregoava a necessidade de tornar o bom atendimento do usuário como fim redução de desperdícios, tanto por parte dos usuários, como por parte do Estado, pois reduziria o número de trâmites burocráticos necessários para a consecução de um processo administrat O PrND foi definido como uma proposta política, visando, por meio da administração pública, retirar o usuário da condição de súdito para investi figura do cidadão destinatário de toda a atividade do Estado, não conseguiu reduzir a rigidez burocrática de forma significativa, conforme esperado. Persistia, assim, a necessidade de os próximos governos criarem medidas efetivas para dar continuidade à reforma administrativa pública. ROVA! ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) O modelo gerencial compreende a implementação de conceitos como o de accountability na administração pública. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O gerencialismo é um modelo de gestão pública uma administração burocrática. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) A reforma do Estado brasileiro rumo à administração se no modelo britânico de reforma, em que as ilusões românticas do liberalismo foram deixadas d UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) De acordo com a administração pública gerencial, a estratégia de gerência deve ser praticada em uma estrutura administrativa reformada, apoiada na noção geral de interesse garantia do cumprimento de responsabilidade e na definição de procedimentos para a contratação de pessoal e para compras de bens e serviços. CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) O Decreto-lei n.º 200/1967, o qual embasou a reforma nistrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados. CADE/Analista Técnico Administrativo/2014) A reforma administrativa de 1967 deu ênfase à centralização, incípio de racionalidade administrativa. MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014) Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. Auditor de Controle Externo/2014) A reforma administrativa embutida no Decreto impediu a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas nos diversos níveis daadministração pública. o Judiciário/2014) A extinção de cargos de confiança, a reestruturação de váriosórgãos e a demissão de servidores sem estabilidade forammedidas adotadas pelo governo de Getúlio Vargas, visando aimplantação de um modelo de administração pública menosburocrático que aquele em vigor à época. Técnico Judiciário/2014) O Decreto-lei n.º200/1967 constituiu um exemplo de remodelamento do Estado brasileiro, pois flexibilizou a administração pública e viabilizou a presença do Estado MC/Atividades Técnicas de Suporte/2014) O modelo burocrático proposto por Weber se tornou inadequado para a administração pública, visto que apresentou, com o decorrer do tempo, contornos de ineficiência, autoritarismo e privilégios. O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A última iniciativa visando a uma reformulação da administração pública, ainda no período ditatorial, foi ada no Programa Nacional de Desburocratização (PrND), conduzida pelo ministro Hélio Beltrão e sua Esse programa teve início no governo Figueiredo, em 1979, e buscou, acima de tudo, criar condições que facilitassem o acesso do cidadão aos serviços do Estado, encarando-o como um detentor de direitos e não como um solicitador de favores ao serviço público. O PrND, instituído por meio do Decreto 83.740, de 18 de julho de 1979, apregoava a necessidade de tornar o bom atendimento do usuário como fim último. Ao mesmo tempo, o processo de desburocratização possibilitaria a redução de desperdícios, tanto por parte dos usuários, como por parte do Estado, pois reduziria o número de trâmites burocráticos necessários para a consecução de um processo administrativo. como uma proposta política, visando, por meio da administração pública, retirar o usuário da condição de súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado. toda a atividade do Estado, não conseguiu reduzir a rigidez burocrática de forma significativa, conforme esperado. Persistia, assim, a necessidade de os próximos governos criarem medidas efetivas para dar continuidade à reforma administrativa pública. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 35 erencial compreende a implementação de O gerencialismo é um modelo de gestão pública A reforma do Estado brasileiro rumo à administração se no modelo britânico de reforma, em que as ilusões românticas do liberalismo foram deixadas de De acordo com a administração pública gerencial, a estratégia de gerência deve ser praticada em uma estrutura administrativa reformada, apoiada na noção geral de interesse garantia do cumprimento de responsabilidade e na definição de procedimentos para a contratação de 200/1967, o qual embasou a reforma nistrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados. A reforma administrativa de 1967 deu ênfase à centralização, de Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. A reforma administrativa embutida no Decreto-Lein.º 200/1967 impediu a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas nos diversos níveis daadministração pública. A extinção de cargos de confiança, a reestruturação de váriosórgãos e a demissão de servidores sem estabilidade forammedidas adotadas pelo governo de Getúlio Vargas, tico que aquele em vigor à época. lei n.º200/1967 constituiu um exemplo de remodelamento do Estado brasileiro, pois flexibilizou a administração pública e viabilizou a presença do Estado na O modelo burocrático proposto por Weber se tornou inadequado para a administração pública, visto que apresentou, com o decorrer do tempo, contornos de ineficiência, O PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO E A TENTATIVA DE REVITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A última iniciativa visando a uma reformulação da administração pública, ainda no período ditatorial, foi ada no Programa Nacional de Desburocratização (PrND), conduzida pelo ministro Hélio Beltrão e sua Esse programa teve início no governo Figueiredo, em 1979, e buscou, acima de tudo, criar condições que o como um detentor de direitos e não como O PrND, instituído por meio do Decreto 83.740, de 18 de julho de 1979, apregoava a necessidade de tornar o imo. Ao mesmo tempo, o processo de desburocratização possibilitaria a redução de desperdícios, tanto por parte dos usuários, como por parte do Estado, pois reduziria o número de como uma proposta política, visando, por meio da administração pública, retirar o lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado. Porém, a toda a atividade do Estado, não conseguiu reduzir a rigidez burocrática de forma significativa, conforme esperado. Persistia, assim, a necessidade de os próximos governos criarem medidas efetivas
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Dessa forma, poderíamos estabelecer o seguinte esquema: 85. (CESPE – MC 2008 – Administrador) agilizar as organizações do Estado. Suas ações foram voltadas para simplific maior estatização, consolidando assim os esforços estimulados pelo Decreto 1.7.5 −−−− A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO Em 1985, depois de uma longa e difícil transição, que retornou ao regime democrático. Nos dois primeiros anos do regime democrático, a crise fiscal e a necessidade de rever a forma de intervenção do Estado na economia foram ignoradas. O retorno da democracia torn retomada do desenvolvimento e a realização da justiça social uma questão de vontade. De maneira contraditória, enquanto o país se descentralizava no plano político, voltava, por intermédio da promulgação da Constituição de 1988, a concentrar a autonomia das agências e empresas do Estado, e retomando alguns ideais da reforma burocrática de Vargas, de 1936. Bresser Pereira argumenta que os dispositivos sobre a administração pública resultado de deliberado esforço dos grupos burocráticos que, como constituintes (eles próprios ou sob a forma de grupos de pressão), entenderam que deviam completar a reforma de 1936. Para o autor, a administração pública v direta e indireta praticamente desaparecia. O regime jurídico dos funcionários passava a ser único na União e, gradativamente, em cada ente da federação. As novas orientações da administraç implantadas no país desde 1967 – foram mais que ignoradas, foram destruídas. Enquanto isso, a burocracia aproveitava para estabelecer para si privilégios, como a aposentadoria com vencimentos integrais e a estabilidade adquir Porém, afirma Bresser Pereira que um grande mérito da Constituição de 1988 foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, o que contribuiu para reduzir, substancialmente, o tradicionalmente caracterizou o Estado patrimonialista brasileiro. O retrocesso burocrático, ocorrido em 1988, resultou, fundamentalmente, dos seguintes três fatores: • Da crença equivocada de que a desconcentração e a flexibilização da ad DL 200/67 havia promovido estavam na origem da crise do Estado. Na verdade, essa crise derivou, antes de qualquer coisa, da crise fiscal provocada pela estratégia desenvolvimentista dos militares. • Do ressentimento da velha burocr pela qual seus membros haviam sido tratados no regime militar: frequentemente preteridos em relação aos administradores das empresas estatais, conforme estudamos. • Da consequência da perda industrial – de um projeto nacional comum para o país. Esse projeto, que fora o do desenvolvimento industrial via substituição de importações, estava esgotado. Nada viera para substituí para alguns poucos grupos, a ideia de que era necessário proceder ao ajuste fiscal e a redução do tamanho do Estado. PrND - Programa Nacional de Desburocratização (Decreto 83.740/1979) ROVA! sa forma, poderíamos estabelecer o seguinte esquema: CAIU EM PROVA Administrador) O Programa Nacional de Desburocratização (PRND) buscou revitalizar e agilizar as organizações do Estado. Suas ações foram voltadas para simplificação das práticas administrativas e para maior estatização, consolidando assim os esforços estimulados pelo Decreto-lei N.o 200/1967 A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO Em 1985, depois de uma longa e difícil transição, que começa com a reação da sociedade civil, o país retornou ao regime democrático. Nos dois primeiros anos do regime democrático, a crise fiscal e a necessidade de rever a forma de intervenção do Estado na economia foram ignoradas. O retorno da democracia torn retomada do desenvolvimento e a realização da justiça social uma questão de vontade. De maneira contraditória, enquanto o país se descentralizava no plano político, voltava, por intermédio da promulgação da Constituição de 1988, a concentrar-se ou centralizar-se no plano administrativo, limitando drasticamente a autonomia das agências e empresas do Estado, e retomando alguns ideais da reforma burocrática de Vargas, de Bresser Pereira argumenta que os dispositivos sobre a administração pública na Constituição de 1988 foram o resultado de deliberado esforço dos grupos burocráticos que, como constituintes (eles próprios ou sob a forma de grupos de pressão), entenderam que deviam completar a reforma de 1936. Para o autor, a administração pública voltava a ser hierárquica e rígida. A distinção entre administração direta e indireta praticamente desaparecia. O regime jurídico dos funcionários passava a ser único na União e, gradativamente, em cada ente da federação. As novas orientações da administração pública foram mais que ignoradas, foram destruídas. Enquanto isso, a burocracia aproveitava para estabelecer para si privilégios, como a aposentadoria com vencimentos integrais e a estabilidade adquirida quase que automaticamente, a partir do concurso público. Porém, afirma Bresser Pereira que um grande mérito da Constituição de 1988 foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, o que contribuiu para reduzir, substancialmente, o tradicionalmente caracterizou o Estado patrimonialista brasileiro. O retrocesso burocrático, ocorrido em 1988, resultou, fundamentalmente, dos seguintes três fatores: Da crença equivocada de que a desconcentração e a flexibilização da ad DL 200/67 havia promovido estavam na origem da crise do Estado. Na verdade, essa crise derivou, antes de qualquer coisa, da crise fiscal provocada pela estratégia desenvolvimentista dos militares. Do ressentimento da velha burocracia, situada nos cargos da administração direta, contra a forma pela qual seus membros haviam sido tratados no regime militar: frequentemente preteridos em relação aos administradores das empresas estatais, conforme estudamos. Da consequência da perda – pela burocracia – em conjunto com seu aliado tradicional de um projeto nacional comum para o país. Esse projeto, que fora o do desenvolvimento industrial via substituição de importações, estava esgotado. Nada viera para substituí para alguns poucos grupos, a ideia de que era necessário proceder ao ajuste fiscal e a redução do Programa de Melhoria do Atendimento ao Público (Decreto 86.214/1981) Combate à bu dos proced Programa de Desestatização (Decreto 86.215/1981) Contenção dos expansão da a descentr Combate à bu dos proced Contenção dos expansão da a descentr ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 36 O Programa Nacional de Desburocratização (PRND) buscou revitalizar e ação das práticas administrativas e para lei N.o 200/1967. A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 E O RETROCESSO BUROCRÁTICO começa com a reação da sociedade civil, o país retornou ao regime democrático. Nos dois primeiros anos do regime democrático, a crise fiscal e a necessidade de rever a forma de intervenção do Estado na economia foram ignoradas. O retorno da democracia tornava a retomada do desenvolvimento e a realização da justiça social uma questão de vontade. De maneira contraditória, enquanto o país se descentralizava no plano político, voltava, por intermédio da se no plano administrativo, limitando drasticamente a autonomia das agências e empresas do Estado, e retomando alguns ideais da reforma burocrática de Vargas, de na Constituição de 1988 foram o resultado de deliberado esforço dos grupos burocráticos que, como constituintes (eles próprios ou sob a forma de oltava a ser hierárquica e rígida. A distinção entre administração direta e indireta praticamente desaparecia. O regime jurídico dos funcionários passava a ser único na União e, ão pública – que vinham sendo Enquanto isso, a burocracia aproveitava para estabelecer para si privilégios, como a aposentadoria com ida quase que automaticamente, a partir do concurso público. Porém, afirma Bresser Pereira que um grande mérito da Constituição de 1988 foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, o que contribuiu para reduzir, substancialmente, o empreguismo que O retrocesso burocrático, ocorrido em 1988, resultou, fundamentalmente, dos seguintes três fatores: Da crença equivocada de que a desconcentração e a flexibilização da administração pública que o DL 200/67 havia promovido estavam na origem da crise do Estado. Na verdade, essa crise derivou, antes de qualquer coisa, da crise fiscal provocada pela estratégia desenvolvimentista dos militares. acia, situada nos cargos da administração direta, contra a forma pela qual seus membros haviam sido tratados no regime militar: frequentemente preteridos em relação em conjunto com seu aliado tradicional – a burguesia de um projeto nacional comum para o país. Esse projeto, que fora o do desenvolvimento industrial via substituição de importações, estava esgotado. Nada viera para substituí-lo, a não ser, para alguns poucos grupos, a ideia de que era necessário proceder ao ajuste fiscal e a redução do urocratização dimentos s excessos da administração ralizada urocratização dimentos s excessos da administração ralizada
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O retrocesso burocrático de 1988 foi acompanhado de mudanças organizacionais no aparelho do Estado federal. O DASP foi extinto em 1986, dando lugar à SEDAP República. Em janeiro de 1989, a SEDAP também foi extinta, sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República. Em março de 1990, foi criada a da República, que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministério do Trabalho, voltando a ser secretaria presidência em 1993. Nesse processo de reorganização, sob a égide do retorn governo federal, a FUNCEP (Fundação Centro de Formação do Servidor Público), foi transformada na ENAP Nacional de Administração Pública. Também foi criada a carreira de gestores públicos (Especialistas em composta de altos administradores públicos que, obviamente, fazia falta no Brasil. Porém, essa carreira recebeu uma orientação rigorosamente burocrática, voltada para a crítica do passado patrimonialista, em vez futuro e na modernidade de um mundo em rápida mudança, que se globalizava e se tornava mais competitivo a cada dia. 
 A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. Em síntese, o retrocesso burocrático, ocorrido no Brasil entre 1985 e 1989, foi uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma afirmação de privilégios corporativistas e com a essência do modelo burocrático. Além disso, representou a consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia, que, sentindo-se acuada, injustamente acusada, defendeu 86. (CESPE – MC 2008 – Administrador) As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição Federal de 1988. 87. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciári representou um avanço na modernização da administração pública, na medida em que atribuiu à administração indireta normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. 1.7.6 −−−− O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um ano depois de promulgada a Constituição de 1988, o Brasil novamente se defrontou, depois de 29 anos, com uma eleição direta para presidente da república, com importantes e perversas consequênc democracia e para a administração pública. Fernando Collor de Melo fez sua campanha para presidente tentando passar a imagem de um outsider, ressaltando que não era do meio político e que, de certa forma, era contra a própria política, fazendo críticas a todo o aparato institucional da democracia brasileira. ROVA! O retrocesso burocrático de 1988 foi acompanhado de mudanças organizacionais no aparelho do Estado tinto em 1986, dando lugar à SEDAP – Secretaria de Administração Pública da Presidência da República. Em janeiro de 1989, a SEDAP também foi extinta, sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República. Em março de 1990, foi criada a SAF - Secretaria da Administração Federal da Presidência a República, que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministério do Trabalho, voltando a ser secretaria presidência em 1993. Nesse processo de reorganização, sob a égide do retorno à burocracia, o órgão de treinamento governo federal, a FUNCEP (Fundação Centro de Formação do Servidor Público), foi transformada na ENAP ambém foi criada a carreira de gestores públicos (Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental), composta de altos administradores públicos que, obviamente, fazia falta no Brasil. Porém, essa carreira recebeu uma orientação rigorosamente burocrática, voltada para a crítica do passado patrimonialista, em vez futuro e na modernidade de um mundo em rápida mudança, que se globalizava e se tornava mais competitivo a nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos nstituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações onamento idênticas às que regem a administração direta. Em síntese, o retrocesso burocrático, ocorrido no Brasil entre 1985 e 1989, foi uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma afirmação de privilégios corporativistas e patrimonialistas incompatíveis com a essência do modelo burocrático. Além disso, representou a consequência de uma atitude defensiva da alta se acuada, injustamente acusada, defendeu-se de forma irracional. CAIU EM PROVA As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição Federal de 1988. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A transição democrática de 1985 representou um avanço na modernização da administração pública, na medida em que atribuiu à administração indireta normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um ano depois de promulgada a Constituição de 1988, o Brasil novamente se defrontou, depois de 29 anos, com uma eleição direta para presidente da república, com importantes e perversas consequênc democracia e para a administração pública. Fernando Collor de Melo fez sua campanha para presidente tentando passar a imagem de um outsider, ressaltando que não era do meio político e que, de certa forma, era contra a própria política, fazendo críticas a todo o aparato institucional da democracia brasileira. Marco: endurecimento para regras de Administração Indireta 1988 19891985 Collor Nova República ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 37 O retrocesso burocrático de 1988 foi acompanhado de mudanças organizacionais no aparelho do Estado Secretaria de Administração Pública da Presidência da República. Em janeiro de 1989, a SEDAP também foi extinta, sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Secretaria da Administração Federal da Presidência a República, que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministério do Trabalho, voltando a ser secretaria da o à burocracia, o órgão de treinamento do governo federal, a FUNCEP (Fundação Centro de Formação do Servidor Público), foi transformada na ENAP – Escola Políticas Públicas e Gestão Governamental), composta de altos administradores públicos que, obviamente, fazia falta no Brasil. Porém, essa carreira recebeu uma orientação rigorosamente burocrática, voltada para a crítica do passado patrimonialista, em vez de ter foco no futuro e na modernidade de um mundo em rápida mudança, que se globalizava e se tornava mais competitivo a nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos nstituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados- membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações onamento idênticas às que regem a administração direta. Em síntese, o retrocesso burocrático, ocorrido no Brasil entre 1985 e 1989, foi uma reação ao clientelismo que patrimonialistas incompatíveis com a essência do modelo burocrático. Além disso, representou a consequência de uma atitude defensiva da alta se de forma irracional. As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição Federal de 1988. A transição democrática de 1985 representou um avanço na modernização da administração pública, na medida em que atribuiu à administração O GOVERNO COLLOR E A DESAGREGAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um ano depois de promulgada a Constituição de 1988, o Brasil novamente se defrontou, depois de 29 anos, com uma eleição direta para presidente da república, com importantes e perversas consequências para a Fernando Collor de Melo fez sua campanha para presidente tentando passar a imagem de um outsider, ressaltando que não era do meio político e que, de certa forma, era contra a própria política, fazendo severas
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Collor venceu as eleições com um discurso pretensamente modernizador, o qual preconizava a abertura comercial, superávit fiscal, privatização de empresas estatais, enxugamento das m No aspecto específico e diretamente relacionado com a administração pública, as críticas também foram as mais contundentes possíveis. Collor enfatizou, ao máximo, as ineficiências, contradições, aberrações e irregular da administração pública, expondo-a a execração popular. A estratégia adotada por Collor foi a de se promover por intermédio das mazelas do Estado e da administração pública e de ataques ao funcionalismo público. O conceito de marajá, que caracteri popular e tornou-se de uso corriqueiro. Assim, toda a campanha presidencial foi estruturada com base na defesa da ideia de que a administração pública e os servidores seriam os únicos e o males que afligiam a sociedade. Logo depois da posse, em 15 de março de 1990, sob a triste inspiração de João Santana, o presidente Collor iniciou um plano absolutamente caótico e desconexo de reforma da administra cargos de confiança foram extintos. Muitos órgãos públicos também foram reestruturados ou extintos. Os servidores sem estabilidade foram demitidos e outros tantos acabaram sendo postos em disponibilidade, com remune integral. Uma das medidas mais polêmicas do governo Collor, ainda na área de pessoal, a instituição do Regime Jurídico Único (RJU), por meio da Lei 8.112, de dezembro de 1990, que permitiu a todos os celetistas optarem pelo regime de servidor estatutário, medida que, atualmente, é vista como responsável por ter exercido um efeito engessador na administração pública. Toda essa intensa e profunda mudança institucional foi efetuada sem qualquer planejamento, estudo detalhado ou critério técnico. Como agravante, nenhuma negociação foi empreendida com a sociedade ou com os servidores. Se não bastassem esses atropelos e a maneira afobada e amadora como as mudanças foram conduzidas, nenhum estudo do impacto ou da viabilidade jurídica desses atos foi feito, transformação absolutamente vulnerável do ponto de vista legal. Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termo diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo que a marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se Nesse quadro já caótico, começaram a aparecer os casos mais graves de corrupção no governo federal, os quais contavam com o envolvimento direto do próprio presidente. Especialmente para a administração pública, a sensação de que as práticas de corrupçã extremamente deletério, que contribuiu para aumentar a apatia e a desmotivação e para destruir o espírito de corpo dos servidores públicos. Assim, o resultado da generalização da corrupção sem qualquer critério técnico, foi a completa desarticulação e desagregação da administração pública, que intensificou e aprofundou o processo de perda de capacidade gerencial para a formulação, controle de políticas públicas. Bresser Pereira afirma que as tentativas de reforma da administração pública empreendidas pelo governo Collor foram equivocadas, ao confundir – Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais, diminuição do tamanho do Estado etc. A rápida passagem de Collor na presidência provocou, na administração pública, uma desagregação e um estrago cultural e psicológicoimpressionantes. Assim, para o autor, a administração pública sentiu profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com os servidores descendo aos degraus mais baixos da auto valorização social, depois de terem sido os principais alvos e 1.7.7 Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. A crise do Estado burocrático industrial ou burocrático desenvolvimentista era uma realidade. A s mercado, mas sim, reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional. FHC transformou a SAF - Secretaria da Administração Federal da Presidência da República Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado autor de vários livros sobre o Estado brasileiro Começava, então, a Reforma Gerencial de 1995. ROVA! Collor venceu as eleições com um discurso pretensamente modernizador, o qual preconizava a abertura comercial, superávit fiscal, privatização de empresas estatais, enxugamento das máquinas públicas e desregulamentação. No aspecto específico e diretamente relacionado com a administração pública, as críticas também foram as mais contundentes possíveis. Collor enfatizou, ao máximo, as ineficiências, contradições, aberrações e irregular a a execração popular. A estratégia adotada por Collor foi a de se promover por intermédio das mazelas do Estado e da administração pública e de ataques ao funcionalismo público. O conceito de marajá, que caracterizava o servidor que nada faz e muito recebe do Estado, caiu no gosto se de uso corriqueiro. Assim, toda a campanha presidencial foi estruturada com base na defesa da ideia de que a administração pública e os servidores seriam os únicos e os maiores responsáveis por boa parte dos ogo depois da posse, em 15 de março de 1990, sob a triste inspiração de João Santana, o presidente Collor iniciou um plano absolutamente caótico e desconexo de reforma da administração pública. Nesse processo, milhare cargos de confiança foram extintos. Muitos órgãos públicos também foram reestruturados ou extintos. Os servidores sem estabilidade foram demitidos e outros tantos acabaram sendo postos em disponibilidade, com remune ma das medidas mais polêmicas do governo Collor, ainda na área de pessoal, a instituição do Regime Jurídico Único (RJU), por meio da Lei 8.112, de dezembro de 1990, que permitiu a todos os celetistas optarem pelo tário, medida que, atualmente, é vista como responsável por ter exercido um efeito engessador Toda essa intensa e profunda mudança institucional foi efetuada sem qualquer planejamento, estudo gravante, nenhuma negociação foi empreendida com a sociedade ou com os servidores. Se não bastassem esses atropelos e a maneira afobada e amadora como as mudanças foram conduzidas, nenhum estudo do impacto ou da viabilidade jurídica desses atos foi feito, transformação absolutamente vulnerável do ponto de vista legal. Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termos de metodologias, técnicas ou processos. Sequer um diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo que a marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se desse de maneira científic Nesse quadro já caótico, começaram a aparecer os casos mais graves de corrupção no governo federal, os quais contavam com o envolvimento direto do próprio presidente. Especialmente para a administração pública, a sensação de que as práticas de corrupção se disseminavam no coração do estado trouxe um ambiente cultural extremamente deletério, que contribuiu para aumentar a apatia e a desmotivação e para destruir o espírito de Assim, o resultado da generalização da corrupção no centro do poder e de alterações institucionais profundas sem qualquer critério técnico, foi a completa desarticulação e desagregação da administração pública, que intensificou e aprofundou o processo de perda de capacidade gerencial para a formulação, Bresser Pereira afirma que as tentativas de reforma da administração pública empreendidas pelo governo como é próprio da direita neoliberal que então chegava Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais, diminuição do tamanho do Estado etc. rápida passagem de Collor na presidência provocou, na administração pública, uma desagregação e um pressionantes. Assim, para o autor, a administração pública sentiu profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com os servidores descendo aos degraus mais baixos da auto valorização social, depois de terem sido os principais alvos em uma campanha política destrutiva e desagregadora. 1.7.7 −−−− A REFORMA GERENCIAL DE FHC Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. A crise do Estado burocrático industrial ou burocrático desenvolvimentista era uma realidade. A solução, portanto, não era substituir o Estado pelo mercado, mas sim, reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional. Secretaria da Administração Federal da Presidência da República Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – para o qual foi nomeado como ministro Bresser Pereira, autor de vários livros sobre o Estado brasileiro e possuidor de vasta experiência na área de administração pública. Começava, então, a Reforma Gerencial de 1995. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 38 Collor venceu as eleições com um discurso pretensamente modernizador, o qual preconizava a abertura áquinas públicas e desregulamentação. No aspecto específico e diretamente relacionado com a administração pública, as críticas também foram as mais contundentes possíveis. Collor enfatizou, ao máximo, as ineficiências, contradições, aberrações e irregularidades a a execração popular. A estratégia adotada por Collor foi a de se promover por intermédio das mazelas do Estado e da administração pública e de ataques ao funcionalismo público. zava o servidor que nada faz e muito recebe do Estado, caiu no gosto se de uso corriqueiro. Assim, toda a campanha presidencial foi estruturada com base na defesa da s maiores responsáveis por boa parte dos ogo depois da posse, em 15 de março de 1990, sob a triste inspiração de João Santana, o presidente Collor ção pública. Nesse processo, milhares de cargos de confiança foram extintos. Muitos órgãos públicos também foram reestruturados ou extintos. Os servidores sem estabilidade foram demitidos e outros tantos acabaram sendo postos em disponibilidade, com remuneração ma das medidas mais polêmicas do governo Collor, ainda na área de pessoal, a instituição do Regime Jurídico Único (RJU), por meio da Lei 8.112, de dezembro de 1990, que permitiu a todos os celetistas optarem pelo tário, medida que, atualmente, é vista como responsável por ter exercido um efeito engessador Toda essa intensa e profunda mudança institucional foi efetuada sem qualquer planejamento, estudo gravante, nenhuma negociação foi empreendida com a sociedade ou com os servidores. Se não bastassem esses atropelos e a maneira afobada e amadora como as mudanças foram deixando toda essa enorme Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados s de metodologias, técnicas ou processos. Sequer um diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo desse de maneira científica. Nesse quadro já caótico, começaram a aparecer os casos mais graves de corrupção no governo federal, os quais contavam com o envolvimento direto do próprio presidente. Especialmente para a administração pública, a o se disseminavam no coração do estado trouxe um ambiente cultural extremamente deletério, que contribuiu para aumentar a apatia e a desmotivação e para destruir o espírito de no centro do poder e de alterações institucionais profundas sem qualquer critério técnico, foi a completa desarticulação e desagregação da administração pública, que intensificou e aprofundou o processo de perda de capacidade gerencial para a formulação, planejamento, execução e Bresser Pereira afirma que as tentativas de reforma da administração pública empreendidas pelo governo como é próprio da direita neoliberal que então chegava ao poder – reforma do Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais, diminuição do tamanho do Estado etc. rápida passagem de Collor na presidência provocou, na administração pública, uma desagregação e um pressionantes. Assim, para o autor, a administração pública sentiu profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com os servidores descendo aos degraus mais baixos da auto-estima e da m uma campanha política destrutiva e desagregadora. Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. A crise do Estado burocrático- olução, portanto, não era substituir o Estado pelo mercado, mas sim, reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional. Secretaria da Administração Federal da Presidência da República – no MARE - para o qual foi nomeado como ministro Bresser Pereira, e possuidor de vasta experiência na área de administração pública.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Assim que foi nomeado ministro, Bresser Pereira viajou para a Inglaterra logo no início do governo e começou a tomar conhecimento da bibliografia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele país, a respeito das novas formas de administração pública que surgiam, sob o títul Tendo como referência as novas ideias trazidas pelo movimento da Nova Ge Bresser Pereira, ainda no primeiro semestre de 1995, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado PDRAE (documento que delineou os mecanismos pelos quais a reforma seria implementada) e a emenda constitucional da reforma administrativa. Também influenciados pelo movimento da NGP, muitos países social no processo de reforma e de implantação de novas práticas administrativas. O Brasil tinha a oportunidade de participar desse grande movimento de reforma, e constituir A reforma ocorrida em 1995 partia de um diagnóstico da crise da administração pública brasileira. Os problemas fiscais enfrentados por diversos países em desenvo desaparelhamento administrativo e financeiro do Estado para enfrentar as crescentes demandas da população (especialmente, na área social) e ao esgotamento do modelo econômico centrado na substituição de i mediante forte atuação empresarial do estado. Tratava gerencial, que, portanto, merecia uma atenção em diferentes aspectos da atuação estatal. Por intermédio do documento básico da ação reformadora do governo, procurou uma administração pública gerencial no país. O plano diretor explicitava que, para uma crise como a que se vivia no Brasil, era preciso atuar em cinco frentes ao mesmo tempo, por intermédio da adoção das seguintes medidas: • Ajustamento fiscal duradouro. • Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma polí tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da competição internacional. • Reforma da previdência social. • Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo qualidade para os serviços sociais. • Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governança, ou seja, sua capacidade de implementar, de forma eficiente, políticas públicas. Os quatro primeiros pontos dependeriam de uma adequada ar responsáveis por essas medidas. O último, no entanto, era de coordenação do próprio MARE e foi nele que o PDRAE se concentrou. Bresser Pereira alerta que é preciso, portanto, não confundir a Reforma Gerencial de emenda constitucional, apresentada pelo governo em 1995, que ficou chamada de “reforma administrativa”. A reforma constitucional foi parte fundamental da reforma gerencial de 1995, já que mudou instituições normativas fundamentais. Muitas mudanças institucionais, porém, foram de caráter infraconstitucional. A reforma foi inicialmente recebida com ceticismo, dados os descalabros da reforma empreendida no governo Collor e a agenda ligada à administração burocrática que havia sido reforçada pelo cl no impeachment daquele presidente. A resposta que havia sido dada ao clientelismo e à corrupção foi a intensificação de controles formais e de estruturação de carreiras criadas sem a possibilidade de premiar o desempenho diferenciado (med implementadas na Constituição de 1988, as quais ficaram conhecidas como retrocesso burocrático, que estudamos anteriormente). Para Bresser Pereira, o tema era novo e complexo para a opinião pública, e a imprensa tinha dificuldades em dar ao debate uma visão completa e fidedigna. No entanto, afirma o autor que enfrentou essa resistência da forma mais direta e aberta possível, usando a mídia como instrumento de comunicação. Segundo informa, sua estratégia principal era a de atacar a administração carreiras de Estado e o fortalecimento de sua capacidade gerencial. Em pouco tempo, um tema que não estava na agenda do país assumiu o caráter de um grande debate nacional. Os apoios políticos e intelectuais não tardaram, e afinal quando a reforma constitucional foi promulgada, em abril de 1998, formara-se um quase apoiada pela opinião pública, pelas elites formadoras de opinião e, e ROVA! Assim que foi nomeado ministro, Bresser Pereira viajou para a Inglaterra logo no início do governo e começou afia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele país, a respeito das novas formas de administração pública que surgiam, sob o título geral de Nova Gestão Pública. Tendo como referência as novas ideias trazidas pelo movimento da Nova Gestão Pública (NGP), o Ministro Bresser Pereira, ainda no primeiro semestre de 1995, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado PDRAE (documento que delineou os mecanismos pelos quais a reforma seria implementada) e a emenda da reforma administrativa. Também influenciados pelo movimento da NGP, muitos países social-democratas da Europa estavam envolvidos no processo de reforma e de implantação de novas práticas administrativas. O Brasil tinha a oportunidade de e grande movimento de reforma, e constituir-se no primeiro país em desenvolvimento a fazê A reforma ocorrida em 1995 partia de um diagnóstico da crise da administração pública brasileira. Os problemas fiscais enfrentados por diversos países em desenvolvimento, inclusive pelo Brasil, eram associados ao desaparelhamento administrativo e financeiro do Estado para enfrentar as crescentes demandas da população (especialmente, na área social) e ao esgotamento do modelo econômico centrado na substituição de i mediante forte atuação empresarial do estado. Tratava-se de uma crise simultaneamente fiscal, de modelo econômico gerencial, que, portanto, merecia uma atenção em diferentes aspectos da atuação estatal. Por intermédio do documento básico da reforma – o PDRAE – o qual continha os princípios orientadores da ação reformadora do governo, procurou-se definir as instituições e estabelecer as diretrizes para a implantação de uma administração pública gerencial no país. ue, para uma crise como a que se vivia no Brasil, era preciso atuar em cinco frentes ao mesmo tempo, por intermédio da adoção das seguintes medidas: Ajustamento fiscal duradouro. Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma polí tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da Reforma da previdência social. Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo qualidade para os serviços sociais. Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governança, ou seja, sua capacidade de implementar, de forma eficiente, políticas públicas. quatro primeiros pontos dependeriam de uma adequada articulação entre o MARE e outros ministérios responsáveis por essas medidas. O último, no entanto, era de coordenação do próprio MARE e foi nele que o PDRAE se concentrou. Bresser Pereira alerta que é preciso, portanto, não confundir a Reforma Gerencial de emenda constitucional, apresentada pelo governo em 1995, que ficou chamada de “reforma administrativa”. A reforma constitucional foi parte fundamental da reforma gerencial de 1995, já que mudou instituições normativas as institucionais, porém, foram de caráter infraconstitucional. reforma foi inicialmente recebida com ceticismo, dados os descalabros da reforma empreendida no governo Collor e a agenda ligada à administração burocrática que havia sido reforçada pelo cl A resposta que havia sido dada ao clientelismo e à corrupção foi a intensificação de controles formais e de estruturação de carreiras criadas sem a possibilidade de premiar o desempenho diferenciado (med implementadas na Constituição de 1988, as quais ficaram conhecidas como retrocesso burocrático, que estudamos Para Bresser Pereira, o tema era novo e complexo para a opinião pública, e a imprensa tinha dificuldades ate uma visão completa e fidedigna. No entanto, afirma o autor que enfrentou essa resistência da forma mais direta e aberta possível, usando a mídia como instrumento de comunicação. Segundo informa, sua estratégia principal era a de atacar a administração pública burocrática, ao mesmo tempo em que defendia as carreiras de Estado e o fortalecimento de sua capacidade gerencial. Em pouco tempo, um tema que não estava na agenda do país assumiu o caráter de um grande debate ectuais não tardaram, e afinal quando a reforma constitucional foi promulgada, se um quase-consenso sobre a importância da reforma para o país, agora fortemente apoiada pela opinião pública, pelas elites formadoras de opinião e, em particular, pelos administradores públicos. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 39 Assim que foi nomeado ministro, Bresser Pereira viajou para a Inglaterra logo no início do governo e começou afia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele país, a o geral de Nova Gestão Pública. stão Pública (NGP), o Ministro Bresser Pereira, ainda no primeiro semestre de 1995, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado – PDRAE (documento que delineou os mecanismos pelos quais a reforma seria implementada) e a emenda democratas da Europa estavam envolvidos no processo de reforma e de implantação de novas práticas administrativas. O Brasil tinha a oportunidade de se no primeiro país em desenvolvimento a fazê-lo. A reforma ocorrida em 1995 partia de um diagnóstico da crise da administração pública brasileira. Os lvimento, inclusive pelo Brasil, eram associados ao desaparelhamento administrativo e financeiro do Estado para enfrentar as crescentes demandas da população (especialmente, na área social) e ao esgotamento do modelo econômico centrado na substituição de importações, se de uma crise simultaneamente fiscal, de modelo econômico e gerencial, que, portanto, merecia uma atenção em diferentes aspectos da atuação estatal. o qual continha os princípios orientadores da se definir as instituições e estabelecer as diretrizes para a implantação de ue, para uma crise como a que se vivia no Brasil, era preciso atuar em cinco Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo maior Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governança, ou seja, sua capacidade de ticulação entre o MARE e outros ministérios responsáveis por essas medidas. O último, no entanto, era de coordenação do próprio MARE e foi nele que o PDRAE se concentrou. Bresser Pereira alerta que é preciso, portanto, não confundir a Reforma Gerencial de 1995 com a emenda constitucional, apresentada pelo governo em 1995, que ficou chamada de “reforma administrativa”. A reforma constitucional foi parte fundamental da reforma gerencial de 1995, já que mudou instituições normativas as institucionais, porém, foram de caráter infraconstitucional. reforma foi inicialmente recebida com ceticismo, dados os descalabros da reforma empreendida no governo Collor e a agenda ligada à administração burocrática que havia sido reforçada pelo clima que culminou A resposta que havia sido dada ao clientelismo e à corrupção foi a intensificação de controles formais e de estruturação de carreiras criadas sem a possibilidade de premiar o desempenho diferenciado (medidas essas implementadas na Constituição de 1988, as quais ficaram conhecidas como retrocesso burocrático, que estudamos Para Bresser Pereira, o tema era novo e complexo para a opinião pública, e a imprensa tinha dificuldades ate uma visão completa e fidedigna. No entanto, afirma o autor que enfrentou essa resistência da forma mais direta e aberta possível, usando a mídia como instrumento de comunicação. Segundo informa, sua pública burocrática, ao mesmo tempo em que defendia as Em pouco tempo, um tema que não estava na agenda do país assumiu o caráter de um grande debate ectuais não tardaram, e afinal quando a reforma constitucional foi promulgada, consenso sobre a importância da reforma para o país, agora fortemente m particular, pelos administradores públicos.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Em sua introdução, o PDRAE faz importante distinção entre Estado e Entende-se por Aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado (União, estados membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força mi por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência lega tributar a população de um determinado território. Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias ár brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor fo administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas no nível estadual e municipal. Registra-se, ainda, o PDRAE, que o aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constituciona pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional próprio aparelho do Estado, mas, toda a sociedade, temos o Estado. Percebe-se, assim, que o PDRAE teve como proposta a reforma do aparelho do Estado, e não do estado propriamente dito, conceito muito mais abrangente e que envolve diversos outros aspectos. A reforma gerencial do aparelho do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do Estado, que – a partir das ideias introduzidas pelo movimento da Nova Gestão Pública direto pelo desenvolvimento econômico e social (pela via da pro função de promotor e regulador desse desenvolvimento. A Reforma do Aparelho do Estado surge num contexto de tecnologização e globalização do mundo, em que são atribuídas crescentes competências ao poder púb bem como obter efetividade no processo, via busca de novas soluções, medidas inovadoras, bem como novos colaboradores e parceiros. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador diret papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Ess ideia corresponde à adoção da filosofia do “não remar”. Nessa nova perspectiva, buscou (particularmente no nível federal) e a progressiva descentralização vertical (para os níveis e funções executivas, no campo da prestação de serviços sociais e de infra Considerando essa tendência, pretendeu governo do Estado – por meio da transição program ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. A Reforma Gerencial de 1995 teve três dimensões: a institucional • Institucional-legal: visou sanar os gargalos jurídicos para melhorar a eficiência da administração pública. Segundo Bresser Pereira, foi dada prioridade para a mudança instituci de qualquer coisa, uma mudança de instituições. ROVA! Em sua introdução, o PDRAE faz importante distinção entre Estado e Aparelho do parelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, estados membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força mi por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território. Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor fo administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas no nível , ainda, o PDRAE, que o aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constituciona pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o s, toda a sociedade, temos o Estado. se, assim, que o PDRAE teve como proposta a reforma do aparelho do Estado, e não do estado propriamente dito, conceito muito mais abrangente e que envolve diversos outros aspectos. lho do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel a partir das ideias introduzidas pelo movimento da Nova Gestão Pública direto pelo desenvolvimento econômico e social (pela via da produção de bens e serviços), para fortalecer função de promotor e regulador desse desenvolvimento. A Reforma do Aparelho do Estado surge num contexto de tecnologização e globalização do mundo, em que são atribuídas crescentes competências ao poder público que, por isso, precisa buscar condições para tanto, bem como obter efetividade no processo, via busca de novas soluções, medidas inovadoras, bem como novos Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Ess ideia corresponde à adoção da filosofia do “não remar”. Nessa nova perspectiva, buscou-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado (particularmente no nível federal) e a progressiva descentralização vertical (para os níveis e funções executivas, no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. Considerando essa tendência, pretendeu-se reforçar a governança – entendida como a capacidade de por meio da transição programada de um tipo de administração pública burocrática ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno – para uma administração pública gerencial eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. 95 teve três dimensões: a institucional-legal, a cultural, e a de gestão. : visou sanar os gargalos jurídicos para melhorar a eficiência da administração pública. Segundo Bresser Pereira, foi dada prioridade para a mudança institucional, já que uma reforma é, antes de qualquer coisa, uma mudança de instituições. De Gestão Dimensões da Reforma Gerencial de 1995 Institucional/ Legal CulturalDe Gestão ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 40 parelho do Estado: parelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura , em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, estados membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização l, é o aparelho que tem o poder de legislar e Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do eas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas no nível , ainda, o PDRAE, que o aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais legal, que regula não apenas o se, assim, que o PDRAE teve como proposta a reforma do aparelho do Estado, e não do estado propriamente dito, conceito muito mais abrangente e que envolve diversos outros aspectos. lho do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel a partir das ideias introduzidas pelo movimento da Nova Gestão Pública – deixa de ser o responsável dução de bens e serviços), para fortalecer-se na A Reforma do Aparelho do Estado surge num contexto de tecnologização e globalização do mundo, em lico que, por isso, precisa buscar condições para tanto, bem como obter efetividade no processo, via busca de novas soluções, medidas inovadoras, bem como novos o de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Essa se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado (particularmente no nível federal) e a progressiva descentralização vertical (para os níveis estadual e municipal) das entendida como a capacidade de ada de um tipo de administração pública burocrática – rígida, para uma administração pública gerencial – flexível, legal, a cultural, e a de gestão. : visou sanar os gargalos jurídicos para melhorar a eficiência da administração pública. onal, já que uma reforma é, antes
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO • Cultural: idealizada para fazer frente aos resquícios patrimonialistas e burocráticos, por meio da disseminação de valores e medidas que criassem uma cultura compatível com Para Bresser Pereira, só foi possível aprovar as novas instituições depois de um debate nacional, no qual a cultura burocrática – até então dominante • De gestão: relacionada às modernas práticas de gestão que se pretendia implantar. gestão, Bresser Pereira aponta como principais medidas adotadas a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na Constituição de 1988 e a transformação dos serviços soci prestados pelo Estado em organizações sociais, ou seja, em organizações públicas não financiadas pelo orçamento do Estado e supervisionadas por meio de contratos de gestão. Setores do Estado Gerencial e Suas Características De acordo com Bresser Pereira, para enfrentar os principais problemas que representa implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna que distinga os segmentos fundamentais caracte estruturada com base nas respostas que seu idealizador encontrou para as seguintes questões fundamentais: • Quais são as atividades que o Estado executa que lhe são exclusivas, envolvendo p • Mesmo que não exista essa exclusividade, quais são as atividades que a sociedade e o Estado consideram necessário financiar (particularmente serviços sociais e científicos)? • Quais as atividades empresariais, de produção de A essas três perguntas, Bresser Pe • Quais são as formas de propriedade ou de organização relevantes no capitalismo contemporâneo? Apenas a propriedade privada e a estatal? Ou haveria, entre as duas, uma terceira: pública não- estatal, que assume cada vez maior importância nas sociedades contemporâneas? Dessa forma, a partir dessas perguntas, foi possível estruturar a reforma, no que diz respeito aos setores que o Estado deveria possuir, à forma de ad prevalecer em cada um desses setores. Assim, o PDRAE se encarregou de detalhar os setores que deveria possuir o Estado gerencial, com suas respectivas características. 1 • ajustamento fiscal d 2 • reformas econômic uma política industr criassem condições 3 • a reforma da previd 4 • a inovação dos in abrangência e prom 5 • a reforma do ap “governança”. 3º Refor Plano Dir ROVA! : idealizada para fazer frente aos resquícios patrimonialistas e burocráticos, por meio da disseminação de valores e medidas que criassem uma cultura compatível com uma administração pública gerencial. Para Bresser Pereira, só foi possível aprovar as novas instituições depois de um debate nacional, no qual até então dominante – foi submetida a uma crítica sistemática. modernas práticas de gestão que se pretendia implantar. gestão, Bresser Pereira aponta como principais medidas adotadas a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na Constituição de 1988 e a transformação dos serviços soci prestados pelo Estado em organizações sociais, ou seja, em organizações públicas não financiadas pelo orçamento do Estado e supervisionadas por meio de contratos de gestão. Setores do Estado Gerencial e Suas Características De acordo com Bresser Pereira, para enfrentar os principais problemas que representa um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. Assim, a reforma gerencial de 1995 foi estruturada com base nas respostas que seu idealizador encontrou para as seguintes questões fundamentais: Quais são as atividades que o Estado executa que lhe são exclusivas, envolvendo p Mesmo que não exista essa exclusividade, quais são as atividades que a sociedade e o Estado consideram necessário financiar (particularmente serviços sociais e científicos)? Quais as atividades empresariais, de produção de bens e serviços para o mercado? A essas três perguntas, Bresser Pereira adicionou mais uma: Quais são as formas de propriedade ou de organização relevantes no capitalismo contemporâneo? Apenas a propriedade privada e a estatal? Ou haveria, entre as duas, uma terceira: estatal, que assume cada vez maior importância nas sociedades contemporâneas? Dessa forma, a partir dessas perguntas, foi possível estruturar a reforma, no que diz respeito aos setores que o Estado deveria possuir, à forma de administração, de propriedade e de instituição organizacional que deveriam prevalecer em cada um desses setores. Assim, o PDRAE se encarregou de detalhar os setores que deveria possuir o Estado gerencial, com suas respectivas características. duradouro; as orientadas para o mercado que, a rial e tecnológica, garantissem a conc s para o enfrentamento da competição i dência social; nstrumentos de política social, propo movendo melhor qualidade para os serv parelho de Estado, com vistas a rma Administrativa - 1995 retor da Reforma do Estado PDRAE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 41 : idealizada para fazer frente aos resquícios patrimonialistas e burocráticos, por meio da disseminação uma administração pública gerencial. Para Bresser Pereira, só foi possível aprovar as novas instituições depois de um debate nacional, no qual foi submetida a uma crítica sistemática. modernas práticas de gestão que se pretendia implantar. 
Na dimensão de gestão, Bresser Pereira aponta como principais medidas adotadas a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na Constituição de 1988 e a transformação dos serviços sociais e científicos prestados pelo Estado em organizações sociais, ou seja, em organizações públicas não-estatais, financiadas pelo orçamento do Estado e supervisionadas por meio de contratos de gestão. De acordo com Bresser Pereira, para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à se necessário definir um modelo conceitual rísticos da ação do Estado. Assim, a reforma gerencial de 1995 foi estruturada com base nas respostas que seu idealizador encontrou para as seguintes questões fundamentais: Quais são as atividades que o Estado executa que lhe são exclusivas, envolvendo poder de Estado? Mesmo que não exista essa exclusividade, quais são as atividades que a sociedade e o Estado consideram para o mercado? Quais são as formas de propriedade ou de organização relevantes no capitalismo contemporâneo? Apenas a propriedade privada e a estatal? Ou haveria, entre as duas, uma terceira: a propriedade estatal, que assume cada vez maior importância nas sociedades contemporâneas? Dessa forma, a partir dessas perguntas, foi possível estruturar a reforma, no que diz respeito aos setores que o ministração, de propriedade e de instituição organizacional que deveriam prevalecer em cada um desses setores. Assim, o PDRAE se encarregou de detalhar os setores que deveria possuir o acompanhadas de corrência interna e internacional; orcionando maior viços sociais; aumentar sua 5
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Para o PDRAE, o aparelho do Estado deve ser estruturado em • Núcleo estratégico: corresponde ao governo, em sentido lato (amplo). É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões e tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e pela formulação d • Atividades exclusivas: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços para os quais o Estado exerce seu poder extroverso (poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar). São exemplos desses serviço básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o básica, o serviço de emissão de passaportes etc. • Serviços não exclusivos: corresponde ao setor no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais como os da educação e da saúde em que produzem ganhos que não podem ser apropriados p economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor as universidades, os hospitais, os c e os museus. • Produção de bens e serviços para o mercado caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda devem permanecer no aparelho do Estado como as do setor de infra setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando regulamentação rígida. Seto Núcleo Estratégico • Define as leis e as políticas públicas A • Ser Seto A Ser Seto • Ef • C Núcleo Estratégico • Ef • Q Atividades Exclusivas •Ef •Qu Serviços não Exclusivos •Ef •Qu Produção de Bens e Serviços Ef Co Ef Q Ef Qu Ef Qu ROVA! o aparelho do Estado deve ser estruturado em quatro setores: : corresponde ao governo, em sentido lato (amplo). É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões e tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e pela formulação das políticas públicas. : é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços para os quais o Estado exerce seu poder extroverso (poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar). São exemplos desses serviços a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o básica, o serviço de emissão de passaportes etc. : corresponde ao setor no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o p Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais como os da educação e da saúde – ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços por intermédio do mercado. economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor as universidades, os hospitais, os c Produção de bens e serviços para o mercado: corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda devem permanecer no aparelho do Estado como as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessária, no caso de privatização, a res do Estado Gerencial Atividades Exclusivas rviços que só o Estado pode realizar res do Estado Gerencial Atividades Exclusivas rviços que só o Estado pode realizar Serviços não Exclusivos • Estado atua, simultaneamente, com outras organizações públicas não-estatais ou privadas Ben par • res do Estado Gerencial Pr Ben par • Ativ vol q perm fetividade orreção das decisões tomadas ficiência Qualidade e custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados fetividade orreção das decisões tomadas ficiência Qualidade e custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados ficiência ualidade o custo dos serviços prestados A A A A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 42 : corresponde ao governo, em sentido lato (amplo). É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo : é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços para os quais o Estado exerce seu poder extroverso (poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar). s a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação : corresponde ao setor no qual o Estado atua simultaneamente com outras estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais – ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medida or esses serviços por intermédio do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa : corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda devem permanecer no seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas se necessária, no caso de privatização, a ns e Serviços ra o Mercado rodução de ns e Serviços ra o Mercado vidades econômicas, ltadas para o lucro, que ainda devem manecer no aparelho do Estado Administração Burocrática Administração Administração P ública Burocrática Administração Pública Gerencial
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Da mesma maneira como ocorre para a forma de administração, o tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. No núcleo estratégico, a propriedade tem que ser necessariamente Estado, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a a propriedade estatal porque nesse setor não se exerce privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado pelo Estado. No setor de produção de bens e serviços para o mercado mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não há capitais privados disponíveis Brasil – ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação. A correlação entre setor do Estado x forma de administração x forma de propriedade pode ser resumida na forma do esquema abaixo apresentado: Fonte: PDRAE ROVA! a mesma maneira como ocorre para a forma de administração, o tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. , a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas do, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a a propriedade estatal porque nesse setor não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado pelo Estado. produção de bens e serviços para o mercado, dada a possibilidade de coordenação via é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não há capitais privados disponíveis ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser equada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação. A correlação entre setor do Estado x forma de administração x forma de propriedade pode ser resumida na forma do esquema abaixo apresentado: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 43 a mesma maneira como ocorre para a forma de administração, o tipo de propriedade mais indicado . Nas atividades exclusivas de do, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal. ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pública não-estatal. Não é o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade , dada a possibilidade de coordenação via A propriedade estatal só se justifica quando não há capitais privados disponíveis – o que não é o caso no ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser A correlação entre setor do Estado x forma de administração x forma de propriedade pode ser resumida na
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 88. (CESPE – EBC 2011 – Técnico Administração de Empresa de Comunicação Pública Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser século passado, reúne as principais propostas de reforma para Ministro da Administração e Reforma do Estado. 89. (CESPE – TCU 2008 – Analista de Controle Externo da Reforma do Aparelho do Estado (1995), atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos. A respeito do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, julgue os seguintes itens. 90. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico Administrativo) aparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a pública, não a es 91. (CESPE – ANCINE 2012 – Técnico Administrativo) correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. 92. (CESPE – CAPES/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) efeitos jurídicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam estabilidade a serv indireta, inclusive das fundações instituídas 1.7.8 −−−− O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL Em 2003, chega ao governo o Presidente Lula, que empre social e de gestão pública. Nesta última, que é a que nos interessa em nosso estudo, as ações do governo Lula foram no sentido de aumentar a governança pública que, como vimos, se traduz na capacidade de governar capacidade de elaborar e implementar, eficaz e eficientemente, as políticas públicas necessárias ao atendimento das necessidades dos cidadãos. Nesse sentido, umas das principais linhas de ação do governo Lula foi o combate ao que chamou de “déficit institucional”. Ou seja, o Presidente Lula objetivava preencher os espaços em que o Governo e a Administração Pública deveriam atuar, porém, não estavam atuando. Nesse sentido, importante transcrever trecho do Plano de Gestão do Governo Lula: A implementação de um plano de gestão pública referenciado nesta nova abordagem fortalece o Estado na medida em que reduz o déficit institucional atuando—, promovendo de forma eficiente, transparente e participativa (grifamos). Consideram que as iniciativas de reforma, propostas nos dois mandatos do governo Lula, seguiram as políticas e ações empreendidas na reforma de 1995, constituindo gerencial iniciada no governo FHC. As reformas propostas pelo governo Lula agregaram um conjunto de ações voltadas para um Estado promotor da inclusão social, as quais envolvem três categorias que guardam semelhanças c qual foram adotadas medidas voltadas para a retomada da performance e da qualidade dos serviços públicos. As principais medidas do governo Lula, no âmbito da administração pública, podem ser assim resumidas: • Integração de programas governamentais e avaliação do desempenho administrativo. • Melhoria da performance dos serviços públicos, por meio da inovação gerencial. • Instituição do GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública • Simplificação do atendimento público prestado ao cidadão. • Instituição da Carta de Serviços, que tem como objetivo informar aos cidadãos acerca dos diversos serviços prestados pelos órgãos e entidades do governo, as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público. ROVA! CAIU EM PROVA cnico Administração de Empresa de Comunicação Pública – Área Administração) Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na década de 90 do século passado, reúne as principais propostas de reforma para a melhoria da gestão pública defendidas pelo então Ministro da Administração e Reforma do Estado. Analista de Controle Externo – Área Auditoria Governamental) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os serviços não-exclusivos constituem um dos setores correspondentes às meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, julgue os seguintes itens. Técnico Administrativo) De acordo com o referido plano, no núcleo estratégico do aparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a pública, não a estatal. Técnico Administrativo) No denominado aparelho do Estado, serviços não exclusivos correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e nalista em Ciência e Tecnologia Júnior I/2012) A Emenda Constitucional nr.19/1998 extinguiu os efeitos jurídicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional Constituinte, que concediam estabilidade a servidor admitido sem concurso público, da administração direta ou indireta, inclusive das fundações instituídas e mantidas pelo poder público. O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL Em 2003, chega ao governo o Presidente Lula, que empreendeu diversas medidas nas áreas econômica, social e de gestão pública. Nesta última, que é a que nos interessa em nosso estudo, as ações do governo Lula foram no sentido de aumentar a governança pública que, como vimos, se traduz na capacidade de governar capacidade de elaborar e implementar, eficaz e eficientemente, as políticas públicas necessárias ao atendimento Nesse sentido, umas das principais linhas de ação do governo Lula foi o combate ao que chamou de “déficit nstitucional”. Ou seja, o Presidente Lula objetivava preencher os espaços em que o Governo e a Administração Pública deveriam atuar, porém, não estavam atuando. Nesse sentido, importante transcrever trecho do Plano de Gestão do Governo Lula: ção de um plano de gestão pública referenciado nesta nova abordagem fortalece o Estado na medida em que reduz o déficit institucional — ausência do Estado onde este deveria estar , promovendo-se a capacidade do governo em formular e implementar pol de forma eficiente, transparente e participativa (grifamos). onsideram que as iniciativas de reforma, propostas nos dois mandatos do governo Lula, seguiram as políticas e ações empreendidas na reforma de 1995, constituindo-se em desdobramentos e dando continuidade à reforma reformas propostas pelo governo Lula agregaram um conjunto de ações voltadas para um Estado promotor da inclusão social, as quais envolvem três categorias que guardam semelhanças com a reforma dos anos 1990, na qual foram adotadas medidas voltadas para a retomada da performance e da qualidade dos serviços públicos. As principais medidas do governo Lula, no âmbito da administração pública, podem ser assim resumidas: rogramas governamentais e avaliação do desempenho administrativo. Melhoria da performance dos serviços públicos, por meio da inovação gerencial. Instituição do GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública tendimento público prestado ao cidadão. Instituição da Carta de Serviços, que tem como objetivo informar aos cidadãos acerca dos diversos serviços prestados pelos órgãos e entidades do governo, as formas de acesso a esses serviços e os ões de qualidade de atendimento ao público. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 44 Área Administração) O Plano Pereira, na década de 90 do a melhoria da gestão pública defendidas pelo então De acordo com o Plano Diretor exclusivos constituem um dos setores correspondentes às meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, De acordo com o referido plano, no núcleo estratégico do No denominado aparelho do Estado, serviços não exclusivos correspondem ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e A Emenda Constitucional nr.19/1998 extinguiu os efeitos jurídicos dos atos legislativos e administrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional idor admitido sem concurso público, da administração direta ou O GOVERNO LULA E O COMBATE AO DÉFICIT INSTITUCIONAL endeu diversas medidas nas áreas econômica, social e de gestão pública. Nesta última, que é a que nos interessa em nosso estudo, as ações do governo Lula foram no sentido de aumentar a governança pública que, como vimos, se traduz na capacidade de governar, na capacidade de elaborar e implementar, eficaz e eficientemente, as políticas públicas necessárias ao atendimento Nesse sentido, umas das principais linhas de ação do governo Lula foi o combate ao que chamou de “déficit nstitucional”. Ou seja, o Presidente Lula objetivava preencher os espaços em que o Governo e a Administração Nesse sentido, importante transcrever trecho do Plano de Gestão do Governo Lula: ção de um plano de gestão pública referenciado nesta nova abordagem fortalece o ausência do Estado onde este deveria estar se a capacidade do governo em formular e implementar políticas públicas onsideram que as iniciativas de reforma, propostas nos dois mandatos do governo Lula, seguiram as políticas e entos e dando continuidade à reforma reformas propostas pelo governo Lula agregaram um conjunto de ações voltadas para um Estado promotor om a reforma dos anos 1990, na qual foram adotadas medidas voltadas para a retomada da performance e da qualidade dos serviços públicos. As principais medidas do governo Lula, no âmbito da administração pública, podem ser assim resumidas: rogramas governamentais e avaliação do desempenho administrativo. Melhoria da performance dos serviços públicos, por meio da inovação gerencial. Instituição do GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública. Instituição da Carta de Serviços, que tem como objetivo informar aos cidadãos acerca dos diversos serviços prestados pelos órgãos e entidades do governo, as formas de acesso a esses serviços e os
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO • Reformas na estruturação do executivo federal, tais como: o criação de vagas e realização de concursos públicos; o valorização do servidor, mediante concessão de reajustes e de reestruturação de carreiras; o incentivos para intensificar o treinamento e a qualificação dos servidores; o implementação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); o novas concepções institucionais; o integração entre planejamento e orçamento; o fortalecimento da accountabi Nesse contexto, os projetos da Reforma do Estado de 1995 continuaram sendo enfatizados no governo Lula, mas, com uma maior ênfase a programas sociais, em que o governo federal buscou acentuar seu papel de planejador e orientador, tendo como intermed Em 2004, o governo Lula criou uma agenda da eficiência fundamentada em dois conjuntos de ações voltados para a melhoria da qualidade do gasto público e para o aumento da qualidade e desburocratizaçã serviços públicos. Destacam-se, nessa agenda, os investimentos realizados nos mecanismos e instrumentos com vistas a favorecer a política de alocação de recursos privilegiar a descentralização da atividade pública. O que se pretendia era aumentar o foco em resultados na administração pública. Assim, o governo Lula criou, em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), que tem a finalidade de contribuir p cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O que se busca é promover a construção de organizações públicas de alto desempenho e elevar a satisfação do cidadão com a administração pú 93. (CESPE – MC/Atividades Técnicas de Suporte/2013 autorreferente e centrada nos resultados, o controle rígido dos processos é o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção. 94. (CESPE – EBC 2011 – Técnico Administração de Empresa de Comunicação Pública Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no Brasil, ao promover a racionalização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle. 95. (CESPE – MPE/PI 2012 – Técnico Ministerial pública seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. 96. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário 50 do século passado guiavam-se estrategi nação em desenvolvimento. 97. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário se o controle por resultados nos serviços p atividades exclusivas do Estado. 98. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)51 burocrática proposta por Weber é fundamentada mecanismos de controle a posteriori. 99. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) metade do século XX, em substituição ao model 100. (CESPE – Ministério da Intergração Nacional burocrático patrimonialista, a moderna burocracia manteve o caráter aristocrático e est (CESPE – Ministério da Comunicação – Atividades Técncas de Suporte modelos de administração pública, julgue os próximos itens. 101.Uma desvantagem do modelo de administração públic relações entre chefia e subordinados. ROVA! Reformas na estruturação do executivo federal, tais como: o criação de vagas e realização de concursos públicos; o valorização do servidor, mediante concessão de reajustes e de reestruturação de carreiras; centivos para intensificar o treinamento e a qualificação dos servidores; o implementação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); o novas concepções institucionais;
 o integração entre planejamento e orçamento; e o fortalecimento da accountability. Nesse contexto, os projetos da Reforma do Estado de 1995 continuaram sendo enfatizados no governo Lula, mas, com uma maior ênfase a programas sociais, em que o governo federal buscou acentuar seu papel de planejador e orientador, tendo como intermediadores os Estados, e realizadores locais os municípios. Em 2004, o governo Lula criou uma agenda da eficiência fundamentada em dois conjuntos de ações voltados para a melhoria da qualidade do gasto público e para o aumento da qualidade e desburocratizaçã se, nessa agenda, os investimentos realizados nos mecanismos e instrumentos com vistas a favorecer a política de alocação de recursos – atrelada à fixação de metas de desempenho institucional lização da atividade pública. O que se pretendia era aumentar o foco em resultados na Assim, o governo Lula criou, em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O que se busca é promover a construção de organizações públicas de alto desempenho e elevar a satisfação do cidadão com a administração pú CAIU EM PROVA MC/Atividades Técnicas de Suporte/2013)De acordo com a administração pública gerencial, que é autorreferente e centrada nos resultados, o controle rígido dos processos é o modo mais seguro de evitar o Técnico Administração de Empresa de Comunicação Pública – Área Administração) Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no ização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle. Técnico Ministerial - Área Administrativa) A reforma burocrática mais recente da administração um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. Analista Judiciário - Área Administrativa) As tentativas de reformas ocorridas na década de se estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma Analista Judiciário - Área Administrativa) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou se o controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)51 burocrática proposta por Weber é fundamentada em métodos e processos bem descritos, autorreferentes e com UNIPAMPA/Administrador Cargo 1/2013) A administração pública gerencial foi implantada no Brasil, na metade do século XX, em substituição ao modelo burocrático, incompatível com o avanço do capitalismo. Ministério da Intergração Nacional – Analista Administrativo/2013)Fruto da evolução do estamento burocrático patrimonialista, a moderna burocracia manteve o caráter aristocrático e estava circunscrita ao Estado. Atividades Técncas de Suporte – Especialidade 4/2013) N lgue os próximos itens. Uma desvantagem do modelo de administração pública burocrática é a grande pessoalidade existente nas ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 45 o valorização do servidor, mediante concessão de reajustes e de reestruturação de carreiras; centivos para intensificar o treinamento e a qualificação dos servidores; o implementação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); Nesse contexto, os projetos da Reforma do Estado de 1995 continuaram sendo enfatizados no governo Lula, mas, com uma maior ênfase a programas sociais, em que o governo federal buscou acentuar seu papel de iadores os Estados, e realizadores locais os municípios. Em 2004, o governo Lula criou uma agenda da eficiência fundamentada em dois conjuntos de ações voltados para a melhoria da qualidade do gasto público e para o aumento da qualidade e desburocratização dos se, nessa agenda, os investimentos realizados nos mecanismos e instrumentos com vistas a atrelada à fixação de metas de desempenho institucional – e a lização da atividade pública. O que se pretendia era aumentar o foco em resultados na Assim, o governo Lula criou, em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização ara a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O que se busca é promover a construção de organizações públicas de alto desempenho e elevar a satisfação do cidadão com a administração pública. De acordo com a administração pública gerencial, que é autorreferente e centrada nos resultados, o controle rígido dos processos é o modo mais seguro de evitar o Área Administração) Getúlio Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no ização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e A reforma burocrática mais recente da administração um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. As tentativas de reformas ocorridas na década de camente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma Depois da reforma gerencial do Estado, adotou- úblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)51 A administração em métodos e processos bem descritos, autorreferentes e com A administração pública gerencial foi implantada no Brasil, na o burocrático, incompatível com o avanço do capitalismo. Fruto da evolução do estamento ava circunscrita ao Estado. Especialidade 4/2013) No que se refere aos a burocrática é a grande pessoalidade existente nas
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 102. A administração pública burocrática busca enfatizar o conhecimento técnico superioridade em relação a outros modelos de adminis 103. O modelo da administração pública patrimonialista foi o primeiro esforço do Estado em cuidar do patrimônio público, mediante a criação de mecanismos de controle e de preservação do uso indevido dos bens do Estado pelos servidores. 104. Uma das características da administração pública patrimonialista é a ausência de carreiras administrativas definidas em sua estrutura organizacional. 105 .Uma organização pública com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade à participa social-privada na instituição. 106. Uma organização pública que adota os pressupostos da administração burocrática busca combater o nepotismo na instituição. 107. A burocracia weberiana ideal não se consolidou no Brasil, em função das brechas das n à burocracia racional-legal. 108. A administração pública gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, controle e resultados. 109. A ênfase da administração pública gerencial recai sob pois, segundo esse modelo, é por meio do acompanhamento dos indicadores de tendência que os ob são alcançados. 110. (CESPE – SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) princípios do Estado burocrático, o qual existiu no Brasil entre 1930 e 1985. 51 52 53 54 55 56 57 C C E C C C E 71 72 73 74 75 76 77 E E E C E C E 91 92 93 94 95 96 97 C C E C C E E ROVA! A administração pública burocrática busca enfatizar o conhecimento técnico-profissional, o que garante sua superioridade em relação a outros modelos de administração. O modelo da administração pública patrimonialista foi o primeiro esforço do Estado em cuidar do patrimônio público, mediante a criação de mecanismos de controle e de preservação do uso indevido dos bens do Estado das características da administração pública patrimonialista é a ausência de carreiras administrativas definidas em sua estrutura organizacional. Uma organização pública com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade à participa Uma organização pública que adota os pressupostos da administração burocrática busca combater o A burocracia weberiana ideal não se consolidou no Brasil, em função das brechas das n A administração pública gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, A ênfase da administração pública gerencial recai sobre o controle do processo em detrimento do resultado, pois, segundo esse modelo, é por meio do acompanhamento dos indicadores de tendência que os ob SUFRAMA/Analista Técnico Administrativo/2014) Impessoalidade, formalismo e profissionalização são princípios do Estado burocrático, o qual existiu no Brasil entre 1930 e 1985. GABARITO 57 57 59 60 61 62 63 64 65 66 E E E E E C E C C C 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 E E E E E E C E E E 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 E E E E E C E C E C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 46 profissional, o que garante sua O modelo da administração pública patrimonialista foi o primeiro esforço do Estado em cuidar do patrimônio público, mediante a criação de mecanismos de controle e de preservação do uso indevido dos bens do Estado das características da administração pública patrimonialista é a ausência de carreiras administrativas Uma organização pública com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade à participação Uma organização pública que adota os pressupostos da administração burocrática busca combater o A burocracia weberiana ideal não se consolidou no Brasil, em função das brechas das normas legais contrárias A administração pública gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, re o controle do processo em detrimento do resultado, pois, segundo esse modelo, é por meio do acompanhamento dos indicadores de tendência que os objetivos fixados formalismo e profissionalização são 66 67 68 69 70 C E C C C 86 87 88 89 90 E E C E E 106 107 108 109 110 C C E E C
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 1.8 −−−− LINHA DO TEMPO: PRINCIPAIS FATOS NO CONTE ROVA! LINHA DO TEMPO: PRINCIPAIS FATOS NO CONTEXTO DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 47 XTO DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 1995 Fernando Henrique Cardoso Lula 1995199819982005 ROVA! Transformação da SAF – Administração Federal da Presidên – no MARE – Ministério da Admin e Reforma do Estado Elaboração, por Bresser Pereira Ministro da Administração Feder Estado), dos seguintes document Plano Diretor da Reforma estado – PDRAE (documen os mecanismos pelos q administrativa seria implem Emenda constitucional administrativa Promulgação da EC 19/199 popularmente conhecida como reforma administrativa Extinção do MARE e a integr “Gestão” no Ministério do Pla passou a se chamar Ministério d Orçamento e Gestão (MPOG) Criação do Programa Nacional de Desburocratização – GesPública, do Programa de Qualidade no (PQSP) com o Programa Desburocratização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 49 Secretaria da ncia da República nistração Federal (recém nomeado ral e Reforma do tos: do Aparelho do nto que delineou quais a reforma mentada) da reforma 98, que ficou a emenda da ração da função anejamento, que do Planejamento, e Gestão Pública e a partir da fusão o Serviço Público Nacional de
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 2 −−−− CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Por se constituir em uma vertente específica da ciência da Administração, a Administração Pública preocupa com muitos aspectos em comum a esse campo do conhecimento. Assim, as organizações públicas se assemelham às organizações privadas, na medida em que também aplicam as diversas funções do processo administrativo, como o planejamento, a organização, a direção e o controle. Nas organizações públicas, também é possível encontrar aspectos referentes aos campos tradicionalmente encontrados gestão privada, tais como recursos humanos, finanças, administração de materiais, contabilidade, orçamento, prestação de serviços, atendimento ao público, tecnologia da informação, excelência nos serviços públicos, gestão por resultados etc. Além dessas semelhanças, cumpre ressaltar que, atualmente, existe uma forte tendência no sentido de as organizações públicas incorporarem, cada vez mais, gestão das organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. Esse fenômeno pôde ser observado durante a reforma gerencial que estudamos meio da qual se buscou aplicar, na administração pública, técnicas e ferramentas que já eram utilizadas com sucesso pela iniciativa privada. Outra área importante de convergência é a da crescente responsabilidade social das empres diversas razões, as entidades privadas começaram a prestar apoio a entidades e atividades de interesse público. Além dos financiamentos para projetos diversos no campo da educação, cultura, meio ambiente, política social e outros, surgiram fundações e institutos financiados por empresas, estruturando assim uma área de cooperação da administração privada com atividades que são do interesse da comunidade em geral. Além dos pontos de convergência acima destacados, importante destacar que a possibilida entre o setor público e o setor privado também tem crescido nos últimos anos, permitindo, assim, aproveitar as vantagens que cada um deles oferece: maior agilidade no setor privado e, no setor público, maior preocupação com os direitos do cidadão e com as áreas naturalmente deficitárias, as quais só podem funcionar se subvencionadas. A existência de um setor econômico privado forte, modernizado e com recursos, permite visualizar essas instâncias de mútua cooperação entre Estado e empresas. financiamento para projetos públicos. Adequados esquemas de cooperação permitem a ampliação da atividade em matéria de construção de infraestrutura e prestação de serviços públicos. É o ca de parcerias público-privadas e outras formas de participação do setor privado em atividades de interesse público. A possibilidade de cooperação tem se estendido ao chamado “terceiro setor” (ONG, OSCIP, OS e outras associaçõe fins lucrativos) em tarefas que, antes, eram habitualmente prestadas com exclusividade pelo Estado, especialmente âmbito social, sanitário, educacional e cultural. No entanto, apesar das convergências e possibilidades de cooperação acima relacion destacar as características que tornam as organizações públicas diferentes das organizações privadas, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão dessas organizações apresentem certas especificidades que as diferenciam. A tabela a seguir apresenta algumas dessas principais divergências: A specto Fo rm a d e o btenção de recu rs o s Rec de nec ter ser M ecan is m os de con tro le de desem penho Con ele gov Temp o de ex istência das o rganizaçõ es Tem não To m ad a de dec isõ es De infl ord de gov M iss ão Am vez exp Visão Am De pol inc fina Fo rm a d e atu aç ão Ge Atu efic de util ROVA! CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Por se constituir em uma vertente específica da ciência da Administração, a Administração Pública preocupa ctos em comum a esse campo do conhecimento. Assim, as organizações públicas se assemelham às organizações privadas, na medida em que também aplicam as diversas funções do processo administrativo, como o planejamento, a organização, a direção e o controle. Nas organizações públicas, também é possível encontrar aspectos referentes aos campos tradicionalmente encontrados gestão privada, tais como recursos humanos, finanças, administração de materiais, contabilidade, orçamento, to ao público, tecnologia da informação, excelência nos serviços públicos, gestão Além dessas semelhanças, cumpre ressaltar que, atualmente, existe uma forte tendência no sentido de as organizações públicas incorporarem, cada vez mais, as mesmas técnicas e ferramentas há muito utilizadas na gestão das organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. Esse fenômeno pôde ser observado durante a reforma gerencial que estudamos meio da qual se buscou aplicar, na administração pública, técnicas e ferramentas que já eram utilizadas com Outra área importante de convergência é a da crescente responsabilidade social das empres diversas razões, as entidades privadas começaram a prestar apoio a entidades e atividades de interesse público. Além dos financiamentos para projetos diversos no campo da educação, cultura, meio ambiente, política social e s e institutos financiados por empresas, estruturando assim uma área de cooperação da administração privada com atividades que são do interesse da comunidade em geral. Além dos pontos de convergência acima destacados, importante destacar que a possibilida entre o setor público e o setor privado também tem crescido nos últimos anos, permitindo, assim, aproveitar as vantagens que cada um deles oferece: maior agilidade no setor privado e, no setor público, maior preocupação com os cidadão e com as áreas naturalmente deficitárias, as quais só podem funcionar se subvencionadas. A existência de um setor econômico privado forte, modernizado e com recursos, permite visualizar essas instâncias de mútua cooperação entre Estado e empresas. Isso é particularmente importante no que diz respeito às fontes de financiamento para projetos públicos. Adequados esquemas de cooperação permitem a ampliação da atividade em matéria de construção de infraestrutura e prestação de serviços públicos. É o caso dos sistemas de concessão e privadas e outras formas de participação do setor privado em atividades de interesse público. A possibilidade de cooperação tem se estendido ao chamado “terceiro setor” (ONG, OSCIP, OS e outras associaçõe fins lucrativos) em tarefas que, antes, eram habitualmente prestadas com exclusividade pelo Estado, especialmente âmbito social, sanitário, educacional e cultural. No entanto, apesar das convergências e possibilidades de cooperação acima relacion destacar as características que tornam as organizações públicas diferentes das organizações privadas, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão dessas organizações apresentem certas especificidades que as la a seguir apresenta algumas dessas principais divergências: Gestão P ública Ges ceitas derivadas de tributos, caráter compulsório e sem cessária contrapartida em rmos de prestação direta de rviços. Receitas a pagament livre e esp por parte serviços e pela organ ntrole político, por meio de eições periódicas de seus vernantes. Controle p meio da c outras org mpo indeterminado. O estado o vai à falência. Sobrevivê eficiência Competiti mercado. ecisões mais lentas, luenciadas por variáveis de dem política. Políticas públicas acordo com os programas de verno. Decisões m visando à Políticas e voltadas p mercado. mpla e não específica. Muitas zes subentendida e não plicitamente definida. Limitada a produtos e oferecidos Definida p proprietár mpla e não específica. eterminada por fatores líticos. Muitas vezes coerente com os recursos anceiros disponíveis. Baseada n análise do com as pr possibilida ralmente lenta e burocrática. ualmente, tem buscado a ciência por meio da aplicação técnicas e ferramentas lizadas na gestão privada. Tem de se dinâmica ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 50 CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA Por se constituir em uma vertente específica da ciência da Administração, a Administração Pública preocupa-se ctos em comum a esse campo do conhecimento. Assim, as organizações públicas se assemelham às organizações privadas, na medida em que também aplicam as diversas funções do processo administrativo, Nas organizações públicas, também é possível encontrar aspectos referentes aos campos tradicionalmente encontrados gestão privada, tais como recursos humanos, finanças, administração de materiais, contabilidade, orçamento, to ao público, tecnologia da informação, excelência nos serviços públicos, gestão Além dessas semelhanças, cumpre ressaltar que, atualmente, existe uma forte tendência no sentido de as as mesmas técnicas e ferramentas há muito utilizadas na gestão das organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. Esse fenômeno pôde ser observado durante a reforma gerencial que estudamos no tópico anterior, por meio da qual se buscou aplicar, na administração pública, técnicas e ferramentas que já eram utilizadas com Outra área importante de convergência é a da crescente responsabilidade social das empresas. Por diversas razões, as entidades privadas começaram a prestar apoio a entidades e atividades de interesse público. Além dos financiamentos para projetos diversos no campo da educação, cultura, meio ambiente, política social e s e institutos financiados por empresas, estruturando assim uma área de cooperação da Além dos pontos de convergência acima destacados, importante destacar que a possibilidade de colaboração entre o setor público e o setor privado também tem crescido nos últimos anos, permitindo, assim, aproveitar as vantagens que cada um deles oferece: maior agilidade no setor privado e, no setor público, maior preocupação com os cidadão e com as áreas naturalmente deficitárias, as quais só podem funcionar se subvencionadas. A existência de um setor econômico privado forte, modernizado e com recursos, permite visualizar essas instâncias de Isso é particularmente importante no que diz respeito às fontes de financiamento para projetos públicos. Adequados esquemas de cooperação permitem a ampliação da atividade so dos sistemas de concessão e privadas e outras formas de participação do setor privado em atividades de interesse público. A possibilidade de cooperação tem se estendido ao chamado “terceiro setor” (ONG, OSCIP, OS e outras associações sem fins lucrativos) em tarefas que, antes, eram habitualmente prestadas com exclusividade pelo Estado, especialmente no No entanto, apesar das convergências e possibilidades de cooperação acima relacionadas, importante destacar as características que tornam as organizações públicas diferentes das organizações privadas, o que, por consequência, faz com que as formas de gestão dessas organizações apresentem certas especificidades que as stão P rivada advindas de tos efetuados, por pontânea vontade dos clientes dos e produtos oferecidos nização. pelo mercado, por concorrência com ganizações. ência depende da organizacional. vidade acirrada no mais rápidas, racionalidade. empresariais para objetivos do a determinados e serviços a serem s aos clientes. pela direção ou pelos rios da organização. na missão e na o ambiente. Coerente róprias ades. er eficiente e para sobreviver.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Importante ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da so O poder extroverso caracteriza entes sociais. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas, que vinculam a ação e o comportamento dos demais membros da sociedade. Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente, dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros. P ropósito de atuação Se Forma de condução Re int ob pre Controle social É r ad con de ga sua ins pa Forma de tratamento oferecido ao público A a po qu igu tra res pre Objetivo final A a ge for de sem de efi Form a de financiam ento A a com de de qu pa pú be Destinatários das ações Os dir de be de P artes interessadas O c int rel ini de con int dir tam pa Efeito das decisões A a po ob soc de ge pa sen org leg con ob ter Forma de subordinação ao ordenamento jurídico Só pe ROVA! Importante ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania. O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas, que vinculam a ação membros da sociedade. Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente, dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros. ervir ao público. Cumprir su lucro. egidas pela supremacia do teresse público e pela rigação da continuidade da estação do serviço público. Conduzida da vontad requisito essencial para a ministração pública ntemporânea em regimes emocráticos, o que implica em arantia de transparência de as ações e atos e na stitucionalização de canais de articipação social. Estão forte para a pre dos intere (dirigentes administração pública não ode fazer distinção de pessoas, ue devem ser tratadas ualmente e com qualidade. O atamento diferenciado stringe-se apenas aos casos evistos em lei. As organiz utilizam es segmentaç estabelece tratament preferenci administração pública busca erar valor para a sociedade e rmas de garantir o esenvolvimento sustentável, m perder de vista a obrigação e utilizar os recursos de modo ciente. As organiz buscam o formas de sustentabi atividade pública é financiada m recursos públicos, oriundos e contribuições compulsórias e cidadãos e empresas, os uais devem ser direcionados ara a prestação de serviços úblicos e para a produção do em comum. A atividad financiada particulare interesses s cidadãos, sujeitos de reitos, e a sociedade, emandante da produção do em comum e do esenvolvimento sustentável. Os clientes da organiz conceito de partes teressadas é ampliado em lação ao utilizado pela ciativa privada, pois as ecisões públicas devem nsiderar não apenas os teresses dos grupos mais retamente afetados, mas mbém o valor final agregado ara a sociedade. Grupos dir pelos prod oferecidos administração pública tem o oder de regular e gerar rigações e deveres para a Recai sobr diretos de serviços. E ciedade. Assim, as suas ecisões e ações normalmente eram efeitos em larga escala ara a sociedade e em áreas nsíveis. O Estado é a única ganização que, de forma gítima, detém o poder de nstituir unilateralmente brigações em relação a rceiros. alcança te relação co ó pode fazer o que a lei ermite. Pode fazer estiver pro ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 51 Importante ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, berania. se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas, que vinculam a ação Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente, dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros. ua missão e realizar as pela autonomia e. emente orientadas eservação e proteção esses corporativos s e acionistas). zações privadas stratégias de ção de mercado, endo diferenciais de o para clientes ais. zações privadas lucro financeiro e e garantir a ilidade do negócio. e privada é a com recursos de es que têm legítimos s capitalistas. s atuais e potenciais zação. retamente afetados dutos e serviços s pela organização. re os destinatários seus produtos e Em regra, não erceiros fora da omercial. r tudo que não oibido por lei.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 111. (CESPE – TCU 2008 – Analista de Controle Externo dos direitos públicos, isto é, aqueles de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração pública burocrática patrimônio público - precisavam transformar menos burocrática e mais gerencial. 112. (CESPE – STM 2011 – Analista Judiciário gestores públicos e privados têm posições antagônicas quant sob sua responsabilidade. 113. (CESPE – MC 2008 – Administrador) com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não c legislação. 114. (CESPE – ANATEL 2006 – Analista Administrativo legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a i característica indesejada na administração pública. 115. (CESPE – ANCINE 2005 – Especialista em Regulação da Atividade cinematográfica e Audiovisual Administração, Ciências Contábeis e Economia) não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação desses clientes. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário ao empreendedorismo governamental e às novas lideranças no setor público. 116. A gestão pública empreendedora implica a busca cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. 117. Aproximando-se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a parceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia. A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. 118. À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliz mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. 119. Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público. 120. Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no cumprimento da sua missão. 121. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1) apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza e regime jurídico aplicável a cada qual. A respeito do tema, considere: I. Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando apenas de forma subsidiária ao princípio do interesse público. II. O princípio da legalidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, tendo, contudo, maior prevalência na gestão pública. III. O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administraçã pública os financia através de tributos, mesmo sem usá Está correto o que consta APENAS em a) III. b) I e III. c) II e III. d) I e II. e) I. ROVA! CAIU EM PROVA Analista de Controle Externo – Área Planejamento e Gestão) No século XX, após o advento les de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração pública burocrática - concebidas para proteger o precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, Analista Judiciário - Área Administrativa) Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios Administrador) Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibição expressa na Analista Administrativo – ÁreaAdministração) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a i característica indesejada na administração pública. Especialista em Regulação da Atividade cinematográfica e Audiovisual Administração, Ciências Contábeis e Economia) Os clientes de órgãos públicos que poss não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013)Julgue os itens subsecutivos, referentes ao empreendedorismo governamental e às novas lideranças no setor público. A gestão pública empreendedora implica a busca por resultados, visando atender às necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a ceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia. A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estratégias de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse tinuidade da prestação do serviço público. Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no (T1)-TRT-19ªREG-AL/2014-FCC].(Q.47) Gestão pública e gestão privada apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza plicável a cada qual. A respeito do tema, considere: . Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando apenas de forma subsidiária ao princípio do interesse público. lidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, tendo, contudo, maior prevalência na gestão pública. . O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administraçã pública os financia através de tributos, mesmo sem usá-los. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 52 No século XX, após o advento les de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja concebidas para proteger o articipativa ou mais direta, e a segunda, Apesar de partilharem de algumas funções básicas, o ao aspecto econômico e à orientação dos negócios Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar ontrariem nenhuma proibição expressa na Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma Especialista em Regulação da Atividade cinematográfica e Audiovisual – Área Os clientes de órgãos públicos que possuem uma gestão tradicional não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação Área Administrativa/2013)Julgue os itens subsecutivos, referentes por resultados, visando atender às necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. a estratégias de segmentação de Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no Gestão pública e gestão privada apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza . Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando-se à gestão pública lidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, . O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administração
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 122. [Anal. Jud.-(Ár. Adm)-(CC03)-(T1)-TRT a) a prestação de serviços aos cidadãos. b) a conservação e aprimoramento de bens públicos. c) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. d) a ampliação da estrutura constitucional do Estado. e) o estabelecimento de alicerces da formalidade e da materialidade. 123. [Anal. Jud.-(Ár. Adm)-(CC03)-(T1)-TRT modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em a) caráter racional e divisão do trabalho. b) hierarquia de autoridade. c) impessoalidade nas relações. d) relação de coesão ou de antagonismo. e) caráter formal das comunicações. 124. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)- implantada a partir dos movimentos de modernização e reforma do Estado que ganharam ênfase nos anos 1990, possui como características: a) descentralização dos processos decisórios, formas flexíveis de gestão, remuneração por desempenho, competição administrativa e orientação para o cidadão b) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles de fluxo de trabalho e foco no treinamento e capacitação dos servidores. c) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis inferiores e aumento dos int ênfase no controle dos processos internos. d) verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, departamentalizaçã especialização dos setores para tomada de decisões estratégicas. e) horizontalização das estruturas organizacionais, centralização de controle de processos e foco nocidadão 111 112 113 114 C C E ROVA! TRT-18ªREG-GO/2013-FCC].(Q.41) A Administração pública tem como fi a) a prestação de serviços aos cidadãos. b) a conservação e aprimoramento de bens públicos. c) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. d) a ampliação da estrutura constitucional do Estado. o estabelecimento de alicerces da formalidade e da materialidade. TRT-18ªREG-GO/2013-FCC].(Q.42) O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em a) caráter racional e divisão do trabalho. d) relação de coesão ou de antagonismo. -(T1)-TRT-1ªREG-RJ/2013-FCC].(Q.33) A Administração pública gerencial, ovimentos de modernização e reforma do Estado que ganharam ênfase nos anos 1990, a) descentralização dos processos decisórios, formas flexíveis de gestão, remuneração por desempenho, competição o cidadão-cliente. b) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles de fluxo de trabalho e foco no treinamento e c) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis inferiores e aumento dos int ênfase no controle dos processos internos. d) verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, departamentalizaçã especialização dos setores para tomada de decisões estratégicas. alização das estruturas organizacionais, centralizaçãodos processos decisórios, introdução demecanismos de controle de processos e foco nocidadão-cliente. GABARITO 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 E C C E E C C A A D ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 53 A Administração pública tem como finalidade c) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. O modelo burocrático de Max Weber é um o o mundo. O modelo burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO A Administração pública gerencial, ovimentos de modernização e reforma do Estado que ganharam ênfase nos anos 1990, a) descentralização dos processos decisórios, formas flexíveis de gestão, remuneração por desempenho, competição b) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles de fluxo de trabalho e foco no treinamento e c) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis inferiores e aumento dos intermediários, com d) verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, departamentalização e dos processos decisórios, introdução demecanismos 123 124 D A
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 3 −−−− EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Em qualquer forma de Estado, a sociedade deve ser o foco das atenções do governo constituído. As políticas públicas devem ser direcionadas para atender às necessidades dos div bem-estar social deve ser entendido como o centro das questões de governo. Isso provoca, muitas vezes, expressivos debates sobre como atender as necessidades da sociedade com os recursos existentes e que são ditos, recorrente insuficientes. O que se percebe é a dificuldade de o governo encontrar uma solução que atenda a todos os interesses da sociedade. Entretanto, essa aparente dificuldade, que pode se mostrar contínua, traz como consequência uma sinalização para a necessidade de elevar o nível do debate político e das reflexões acerca dos instrumentos apropriados e suficientes que consigam demonstrar o melhor caminho para a promoção do bem Diferentemente do setor privado brasileiro meio da incorporação de técnicas e métodos oriundos, concomitantemente, da academia e do meio corporativo verifica-se no corpo estatal brasileiro uma grande resistência à adoção de tecnologias de gestão. Esse problema repercute na difícil melhoria da produtividade e da eficiência da máquina estatal, que causa impacto significativo na competitividade global do país, fator primordial para a manutenção de uma base econômica sólida. As crescentes necessidades da população e uma maior mobilização social tendem a levar o governo a buscar alternativas inteligentes para a utilização dos recursos públicos. Nesse sentido, um caminho que pode ser trilhado pelos governos é a utilização de modernas tecnologias de gestão – adaptando-as para as especificidades públicas, sobrepondo as questões sociais às puramente econômicas. Nesse contexto de adoção de princípios da qualidade na gestão pública, pode estatal, para desempenhar bem o papel delegado pela sociedade, precisa executar bem os serviços a ela atribuídos. Assim, buscar no movimento da qualidade, que na verdade é um movimento da gestão, caminhos para atender à sociedade é uma alternativa que o governo apropriadas para melhor servir a população. Dessa forma, surgiu a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão dedicado às organizações públicas pois passava a ser necessária a tradução d questões são empreendidas para atender à população, considerando todos os extratos e todas as classes sociais. A elaboração de um modelo de gestão vem ao encontro das necessidades que requer mais agilidade do governo, quanto do próprio governo, que deve obediência a esses anseios da sociedade. Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os recursos, estabelecer indicadores de desempenho, identificar as boas práticas de gestão, entender as oportunidades de melhorias e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para o governo e que pode ser utilizado como resposta para esforços já empreendidos, de longa dotá-la de mecanismos capazes de proporcionar um melhor atendimento ao cidadão. Assim, desde o governo de Juscelino Kubitscheck, o Brasil tem empreendido esforços no sentido de se implementar um Modelo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Os modelos que surgiram no Brasil, ao longo do tempo, algumas vezes representaram mera tentativa de simplificação da burocracia ou mera extensão de modelos destinados ao setor privado, e outras se constituíram e e foco na melhoria no padrão dos serviços oferecidos aos cidadãos. 3.1 −−−− HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA Desde o final da década de 80, o Brasil busco preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Em 1990, foi criado o Programa Brasileiro d Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público. Voltado para a iniciativa privada, o PBQP era destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, gestão e mudanças organizacionais. Esse programa se representou uma resposta do Estado e de segmentos empresário visando à obtenção de maior eficiência da estrutura produtiva nacional, constituindo política de abertura dos mercados nacionais promovida por Collor de Mello no início do seu governo. ROVA! EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Em qualquer forma de Estado, a sociedade deve ser o foco das atenções do governo constituído. As políticas públicas devem ser direcionadas para atender às necessidades dos diversos extratos da população. O estar social deve ser entendido como o centro das questões de governo. Isso provoca, muitas vezes, expressivos debates sobre como atender as necessidades da sociedade com os recursos existentes e que são ditos, recorrente O que se percebe é a dificuldade de o governo encontrar uma solução que atenda a todos os interesses da sociedade. Entretanto, essa aparente dificuldade, que pode se mostrar contínua, traz como consequência uma sinalização essidade de elevar o nível do debate político e das reflexões acerca dos instrumentos apropriados e suficientes que consigam demonstrar o melhor caminho para a promoção do bem-estar da população. iferentemente do setor privado brasileiro – que se transformou, ao longo das décadas de 1990 e 2000, por meio da incorporação de técnicas e métodos oriundos, concomitantemente, da academia e do meio corporativo se no corpo estatal brasileiro uma grande resistência à adoção de tecnologias de gestão. se problema repercute na difícil melhoria da produtividade e da eficiência da máquina estatal, que causa impacto significativo na competitividade global do país, fator primordial para a manutenção de uma base econômica a população e uma maior mobilização social tendem a levar o governo a buscar alternativas inteligentes para a utilização dos recursos públicos. Nesse sentido, um caminho que pode ser trilhado pelos governos é a utilização de modernas tecnologias de gestão muitas vezes oriundas da iniciativa privada as para as especificidades públicas, sobrepondo as questões sociais às puramente econômicas. Nesse contexto de adoção de princípios da qualidade na gestão pública, pode l, para desempenhar bem o papel delegado pela sociedade, precisa executar bem os serviços a ela atribuídos. Assim, buscar no movimento da qualidade, que na verdade é um movimento da gestão, caminhos para atender à sociedade é uma alternativa que o governo tem em mãos, para prover as organizações públicas de técnicas apropriadas para melhor servir a população. Dessa forma, surgiu a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão dedicado às organizações públicas pois passava a ser necessária a tradução das tecnologias de gestão para o enfoque do aparelho estatal, em que as questões são empreendidas para atender à população, considerando todos os extratos e todas as classes sociais. elaboração de um modelo de gestão vem ao encontro das necessidades – que requer mais agilidade do governo, quanto do próprio governo, que deve obediência a esses anseios da sociedade. Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os recursos, estabelecer sempenho, identificar as boas práticas de gestão, entender as oportunidades de melhorias e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para o governo e que pode ser utilizado como resposta para esforços já empreendidos, de longa data, para a reestruturação da máquina pública, visando a la de mecanismos capazes de proporcionar um melhor atendimento ao cidadão. Assim, desde o governo de Juscelino Kubitscheck, o Brasil tem empreendido esforços no sentido de se delo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Os modelos que surgiram no Brasil, ao longo do tempo, algumas vezes representaram mera tentativa de simplificação da burocracia ou mera extensão de modelos destinados ao setor privado, e outras se constituíram em modelos mais bem elaborados, com critérios bem definidos e foco na melhoria no padrão dos serviços oferecidos aos cidadãos. HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA Desde o final da década de 80, o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP Em 1990, foi criado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), que gerou o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público. Voltado para a iniciativa privada, o PBQP era destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, mudanças organizacionais. Esse programa se representou uma resposta do Estado e de segmentos empresário visando à obtenção de maior eficiência da estrutura produtiva nacional, constituindo-se um dos desdobramentos da onais promovida por Collor de Mello no início do seu governo. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 54 EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS E NA GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Em qualquer forma de Estado, a sociedade deve ser o foco das atenções do governo constituído. As ersos extratos da população. O estar social deve ser entendido como o centro das questões de governo. Isso provoca, muitas vezes, expressivos debates sobre como atender as necessidades da sociedade com os recursos existentes e que são ditos, recorrentemente, O que se percebe é a dificuldade de o governo encontrar uma solução que atenda a todos os interesses da sociedade. Entretanto, essa aparente dificuldade, que pode se mostrar contínua, traz como consequência uma sinalização essidade de elevar o nível do debate político e das reflexões acerca dos instrumentos apropriados e estar da população. rmou, ao longo das décadas de 1990 e 2000, por meio da incorporação de técnicas e métodos oriundos, concomitantemente, da academia e do meio corporativo – se no corpo estatal brasileiro uma grande resistência à adoção de tecnologias de gestão. se problema repercute na difícil melhoria da produtividade e da eficiência da máquina estatal, que causa impacto significativo na competitividade global do país, fator primordial para a manutenção de uma base econômica a população e uma maior mobilização social tendem a levar o governo a buscar alternativas inteligentes para a utilização dos recursos públicos. Nesse sentido, um caminho que pode ser muitas vezes oriundas da iniciativa privada as para as especificidades públicas, sobrepondo as questões sociais às puramente econômicas. Nesse contexto de adoção de princípios da qualidade na gestão pública, pode- se dizer que a máquina l, para desempenhar bem o papel delegado pela sociedade, precisa executar bem os serviços a ela atribuídos. Assim, buscar no movimento da qualidade, que na verdade é um movimento da gestão, caminhos para atender à tem em mãos, para prover as organizações públicas de técnicas Dessa forma, surgiu a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão dedicado às organizações públicas, as tecnologias de gestão para o enfoque do aparelho estatal, em que as questões são empreendidas para atender à população, considerando todos os extratos e todas as classes sociais. tanto do lado do cidadão, que requer mais agilidade do governo, quanto do próprio governo, que deve obediência a esses anseios da sociedade. Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os recursos, estabelecer sempenho, identificar as boas práticas de gestão, entender as oportunidades de melhorias e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para o governo e que pode ser utilizado data, para a reestruturação da máquina pública, visando a Assim, desde o governo de Juscelino Kubitscheck, o Brasil tem empreendido esforços no sentido de se delo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Os modelos que surgiram no Brasil, ao longo do tempo, algumas vezes representaram mera tentativa de simplificação da burocracia ou mera extensão de modelos m modelos mais bem elaborados, com critérios bem definidos HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA u, com a abertura de mercado, mecanismos e métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. a Qualidade e Produtividade (PBQP), que gerou o Subcomitê da Voltado para a iniciativa privada, o PBQP era destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, mudanças organizacionais. Esse programa se representou uma resposta do Estado e de segmentos empresários se um dos desdobramentos da onais promovida por Collor de Mello no início do seu governo.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O PBQP insere-se no contexto da Política Industrial e de Comércio Exterior (PICE) definida pelo governo Collor, que objetivava o aumento da eficiência na produção e comercialização de bens e se produtivo nacional. Oprograma seria organizado em subprogramas gerais e setoriais da qualidade e produtividade. Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública Um dos subprogramas do PBQP era o Subprograma da (SQPAP), que possuía como objetivo Promover a implantação de projetos da qualidade e produtividade em setores da administração pública federal, especialmente nos ligados à educação, saúde e segurança. Criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) Em outubro de 1991 foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade formada por organizações públicas e privadas e destinada a organizar o Prêmio Nacional de Qualidade ( com base em critérios de excelência na administração das organizações, também estabelecidos pela Fundação. Reorganização do PBQP As iniciativas destinadas a disseminar, na administração pública, a aplicação dos conceitos e técnicas sugeridos pelo PBQP, terão, entretanto, fôlego curto na gestão Collor de Mello, logo envolvida em um escândalo que culminaria com o afastamento do Presidente da República, em 2 de outubro de 1992. Durante a gestão de Itamar Franco, iniciada em 29 de dezem qualidade é o processo de reorganização do PBQP, que toma como base as sugestões da 2a Reunião de Avaliação Estratégica do PBQP. Essa reestruturação determinará um novo conjunto de prioridades, dentre estas a ação integrada com a administração pública. Programa Qualidade e Participação na Administração Pública As iniciativas destinadas a implantar programas de qualidade na administração pública, somente irão ganhar alguma expressão mais consistente após o 1995, foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Esse documento, que, conforme estudamos, delineou os mecanismos pelos quais a reforma administrativa seria implementada questão da qualidade nos seguintes termos: Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total, mas, também, o aspecto participaçã aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para oaprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação de serviços pelo setor público (...) A qualidade total e a produtividade assumiram, em anos recentes, uma importância muito grande técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas avanço se lograrem, no nível operac uma maior cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação. Assim, em 1995, com a reforma administrativa do aparelho do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na Administração Pública (PQPAP), com foco nas ferramentas e métodos da gestão da qualidade total e um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. No PQPAP, o conceito de qualidade expressou os atributos de um modelo de excelência em gestão para a área pública. Coordenado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), o Programa da Qualidade Participação na Administração Pública (PQPAP) foi cr instrumentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Os parâmetros do PQPAP foram aprovados pela Câmara da Reforma do Estado em maio de 1996 e sua elaboração tinha o objetivo de trazer para o setor público os conceitos e práticas da administração pública gerencial, que possibilitariam um incremento da eficiência e da eficácia administrativas. ROVA! se no contexto da Política Industrial e de Comércio Exterior (PICE) definida pelo governo Collor, que objetivava o aumento da eficiência na produção e comercialização de bens e se programa seria organizado em subprogramas gerais e setoriais da qualidade e produtividade. Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública - (SQPAP) Um dos subprogramas do PBQP era o Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública (SQPAP), que possuía como objetivo Promover a implantação de projetos da qualidade e produtividade em setores da administração pública federal, especialmente nos ligados à educação, saúde e segurança. ação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) Em outubro de 1991 foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade formada por organizações públicas e privadas e destinada a organizar o Prêmio Nacional de Qualidade ( com base em critérios de excelência na administração das organizações, também estabelecidos pela Fundação. As iniciativas destinadas a disseminar, na administração pública, a aplicação dos conceitos e técnicas sugeridos pelo PBQP, terão, entretanto, fôlego curto na gestão Collor de Mello, logo envolvida em um escândalo que culminaria com o afastamento do Presidente da República, em 2 de outubro de 1992. Durante a gestão de Itamar Franco, iniciada em 29 de dezembro de 1992, o fato marcante no terreno da qualidade é o processo de reorganização do PBQP, que toma como base as sugestões da 2a Reunião de Avaliação Estratégica do PBQP. Essa reestruturação determinará um novo conjunto de prioridades, dentre estas a ação integrada com a administração pública. Programa Qualidade e Participação na Administração Pública - PQPAP As iniciativas destinadas a implantar programas de qualidade na administração pública, somente irão ganhar alguma expressão mais consistente após o início da primeira gestão de Fernando Henrique Cardoso. Em 1995, foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Esse documento, que, conforme estudamos, delineou os mecanismos pelos quais a reforma administrativa seria implementada questão da qualidade nos seguintes termos: Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total, mas, também, o aspecto participaçã aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para oaprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação de serviços pelo setor público. A qualidade total e a produtividade assumiram, em anos recentes, uma importância muito grande técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas avanço se lograrem, no nível operacional, uma qualidade maior dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar-se a ela o programa da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação. Assim, em 1995, com a reforma administrativa do aparelho do Estado, foi criado o Programa Qualidade e o Pública (PQPAP), com foco nas ferramentas e métodos da gestão da qualidade total e um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. No PQPAP, o conceito de qualidade expressou-se por intermédio de critérios e fundamentos que compunham os atributos de um modelo de excelência em gestão para a área pública. Coordenado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), o Programa da Qualidade Participação na Administração Pública (PQPAP) foi criado com a finalidade de constituir-se em um dos mais importantes instrumentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Os parâmetros do PQPAP foram aprovados pela Câmara da Reforma do Estado em maio de 1996 e sua tinha o objetivo de trazer para o setor público os conceitos e práticas da administração pública gerencial, que possibilitariam um incremento da eficiência e da eficácia administrativas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 55 se no contexto da Política Industrial e de Comércio Exterior (PICE) definida pelo governo Collor, que objetivava o aumento da eficiência na produção e comercialização de bens e serviços do parque programa seria organizado em subprogramas gerais e setoriais da qualidade e produtividade. Qualidade e Produtividade na Administração Pública (SQPAP), que possuía como objetivo Promover a implantação de projetos da qualidade e produtividade em setores da administração pública federal, especialmente nos ligados à educação, saúde e segurança. Em outubro de 1991 foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade formada por organizações públicas e privadas e destinada a organizar o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), a ser atribuído com base em critérios de excelência na administração das organizações, também estabelecidos pela Fundação. As iniciativas destinadas a disseminar, na administração pública, a aplicação dos conceitos e técnicas sugeridos pelo PBQP, terão, entretanto, fôlego curto na gestão Collor de Mello, logo envolvida em um escândalo que culminaria com o afastamento do Presidente da República, em 2 de outubro de 1992. bro de 1992, o fato marcante no terreno da qualidade é o processo de reorganização do PBQP, que toma como base as sugestões da 2a Reunião de Avaliação Estratégica do PBQP. Essa reestruturação determinará um novo conjunto de prioridades, dentre estas a ação As iniciativas destinadas a implantar programas de qualidade na administração pública, somente irão início da primeira gestão de Fernando Henrique Cardoso. Em 1995, foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Esse documento, que, conforme estudamos, delineou os mecanismos pelos quais a reforma administrativa seria implementada, contemplou a Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total, mas, também, o aspecto participação, essencial para o aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para oaprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação A qualidade total e a produtividade assumiram, em anos recentes, uma importância muito grande entre as técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas são um grande ional, uma qualidade maior dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da administração rama da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação. Assim, em 1995, com a reforma administrativa do aparelho do Estado, foi criado o Programa Qualidade e o Pública (PQPAP), com foco nas ferramentas e métodos da gestão da qualidade total e um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. fundamentos que compunham Coordenado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), o Programa da Qualidade e se em um dos mais importantes Os parâmetros do PQPAP foram aprovados pela Câmara da Reforma do Estado em maio de 1996 e sua tinha o objetivo de trazer para o setor público os conceitos e práticas da administração pública
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O PQPAP possuía os seguintes objetivos gerais • Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores. • Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, motivação dos servidores e o controle de resultados. Para o Mare, o programa era ambicioso, pois deveria impulsionar o país na direção da modernidade e do futuro. Na sua implementação, o PQPAP deveria observar os • Satisfação do cliente: os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos – que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, pr (os quais representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública) mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas. Esse aspecto representa uma das vertentes das cliente na gestão pública”. • Envolvimento de todos os servidores devem envolver-se com a qualidade e assumir o compromisso com a pública. • Gestão participativa: a gestão pela qualidade é participativa, ou seja: o pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoriade seus processos de trabalho; o estabelece a cooperação entre gerentes e o dissemina informações organizacionais; o compartilha desafios; e o coloca a decisão o mais próximo possível da ação. • Gerência de processos: o processo é o centro prático da gestão pela qualidade. Isso significa: o identificar e analisar os processos da organização; o estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento dessesprocessos; o avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; e o normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos. • alorização do servidor público pública de atender comqualidade aos seus clientes externos, ou seja, o cidadão. A valorização dar em função: o da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão; o da profissionalização do serviço público; o da avaliação do desempenho por resultados, a partir deobjetivos bem definidos; e o do reconhecimento do mérito. • Constância de propósitos: a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar, com toda a organização, objetivos de projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela qualidade e fator de coerência do processo decisório. • Melhoria contínua: é um processo estabelecimento permanente de novos desafios. • Não aceitação de erros: o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconfort a internalização desse princípio. Programa da Qualidade no Serviço Público Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serv Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs ROVA! objetivos gerais: elhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus na participação dos servidores. Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a dimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, motivação dos servidores e o controle de resultados. Para o Mare, o programa era ambicioso, pois deveria impulsionar o país na direção da modernidade e do sua implementação, o PQPAP deveria observar os seguintes princípios: : os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, pr (os quais representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública) mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas. Esse aspecto representa uma das vertentes das reformas administrativas, que ficou conhecida como “paradigma do Envolvimento de todos os servidores: a alta administração, o corpo gerencial e a base operacional se com a qualidade e assumir o compromisso com a melhoria contínua da administração : a gestão pela qualidade é participativa, ou seja: o pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoriade seus processos de trabalho; o estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados; o dissemina informações organizacionais; o coloca a decisão o mais próximo possível da ação. : o processo é o centro prático da gestão pela qualidade. Isso significa: s processos da organização;
 o estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento dessesprocessos; o avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; e o normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos. alorização do servidor público: constitui uma garantia ao cumprimento da missão da administração pública de atender comqualidade aos seus clientes externos, ou seja, o cidadão. A valorização dar o da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão; do serviço público;
 o da avaliação do desempenho por resultados, a partir deobjetivos bem definidos; e o do reconhecimento do mérito. : a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar, com toda a organização, objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela qualidade e fator de coerência do processo decisório. : é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios. : o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização desse princípio. Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serv PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 56 elhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a dimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a Para o Mare, o programa era ambicioso, pois deveria impulsionar o país na direção da modernidade e do : os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos (os quais representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública) – e devem estabelecer mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas. Esse aspecto reformas administrativas, que ficou conhecida como “paradigma do : a alta administração, o corpo gerencial e a base operacional melhoria contínua da administração o pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoriade seus processos de trabalho; : o processo é o centro prático da gestão pela qualidade. Isso significa: ia ao cumprimento da missão da administração pública de atender comqualidade aos seus clientes externos, ou seja, o cidadão. A valorização dar-se-á o da avaliação do desempenho por resultados, a partir deobjetivos bem definidos; e
 : a alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar, longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no : o compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização o com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e Serviços de Atendimento ao Cidadão.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) Em 2005 o Governo Federal lançou, por meio do Decreto 5.378, de 23/2/2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), unificando o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) com o Programa Nacional de Desburocratização. Esses marcos evidenciam a evolução e o amadureci Programa.Os aspectos que envolvem o termo qualidade, em sua incursão como elemento de um projeto de reforma do Estado e de sua gestão, adquire relevância face ao destaque atribuído pelo Plano Diretor da Refor do Aparelho do Estado à implantação de programas da qualidade na administração pública. As mudanças administrativas propostas, fortemente influenciadas por categorias e valores oriundos da literatura de administração de empresasprivadas, apontam para u eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. Portanto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, apesar de ser relati um programa cujas origens remontam a 1956, com a criação da Comissão de Simplificação Burocrática, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lançamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado também na década de 90, chegando aos dias de hoje com características, uma política pública e “massa crítica” condizente com o tamanho do país e do desafio a ser enfrentado. As novas abordagens introduzidas pela administração gerencial controle por resultados, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e à administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social administração pública brasileira e exigiram a busca de Desde então, passou-se a buscar construir um programa de qualidade no serviço público que estivesse alinhado com as novas propostas, em que as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão. GesPública: ROVA! Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) Em 2005 o Governo Federal lançou, por meio do Decreto 5.378, de 23/2/2005, o Programa Nacional de e Desburocratização (GesPública), unificando o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) com o Programa Nacional de Desburocratização.Quatro marcos principais caracterizam a evolução do GesPública: sses marcos evidenciam a evolução e o amadurecimento da própria filosofia e das estratégias do Programa.Os aspectos que envolvem o termo qualidade, em sua incursão como elemento de um projeto de reforma do Estado e de sua gestão, adquire relevância face ao destaque atribuído pelo Plano Diretor da Refor do Aparelho do Estado à implantação de programas da qualidade na administração pública. As mudanças administrativas propostas, fortemente influenciadas por categorias e valores oriundos da literatura de administração de empresasprivadas, apontam para um modelo de gestão pública referenciado na eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas Portanto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, apesar de ser relati um programa cujas origens remontam a 1956, com a criação da Comissão de Simplificação Burocrática, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lançamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado também na de hoje com características, uma política pública e “massa crítica” condizente com o tamanho do país e do desafio a ser enfrentado. As novas abordagens introduzidas pela administração gerencial – especialmente no que diz respeito ao s, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e à administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social – renovaram os paradigmas da administração pública brasileira e exigiram a busca de novos métodos e práticas de gestão. se a buscar construir um programa de qualidade no serviço público que estivesse alinhado com as novas propostas, em que as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 57 Em 2005 o Governo Federal lançou, por meio do Decreto 5.378, de 23/2/2005, o Programa Nacional de e Desburocratização (GesPública), unificando o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) uatro marcos principais caracterizam a evolução do GesPública: mento da própria filosofia e das estratégias do Programa.Os aspectos que envolvem o termo qualidade, em sua incursão como elemento de um projeto de reforma do Estado e de sua gestão, adquire relevância face ao destaque atribuído pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado à implantação de programas da qualidade na administração pública. As mudanças administrativas propostas, fortemente influenciadas por categorias e valores oriundos da m modelo de gestão pública referenciado na eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas Portanto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, apesar de ser relativamente novo, é um programa cujas origens remontam a 1956, com a criação da Comissão de Simplificação Burocrática, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lançamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado também na de hoje com características, uma política pública e “massa crítica” condizente especialmente no que diz respeito ao s, a posteriori, em vez do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos e à renovaram os paradigmas da novos métodos e práticas de gestão. se a buscar construir um programa de qualidade no serviço público que estivesse alinhado com as novas propostas, em que as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Linha do Tempo do MEGP Brasileiro A linha do tempo abaixo proporciona uma visão panorâmica acerca daevolução do Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro: A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público bra que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo a excelência da gestão. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado. O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entend “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão. O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública. A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública implica, portanto, no respeito aos princípios, conceitos e linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações, e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a administração pública, mas sim, de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes à natureza dessas organizações privada, sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído pelo Decreto 5.3 apoia centenas de órgãos e entidades da administração publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GesPública orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da excelência dirigida ao cidadão e por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços púbicos. Criação da Comissão de Simplificação Burocrática Considerada uma das primeiras iniciativas de se implementar a gestão por qualidade na administração pública 1956 1 Comissão de Simplificação Burocrática (JK) 1 Criação do Programa Qualidade e Participação na Administração Pública (PQPAP) 1995 PQP AP (FHC) ROVA! A linha do tempo abaixo proporciona uma visão panorâmica acerca daevolução do Modelo de Excelência 3.2 −−−− MODELO DO GESTÃO PÚBLICA A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo a excelência da o. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado. O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entend “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a ticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão. O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a istração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública implica, portanto, no respeito aos que caracterizam a natureza pública das organizações, e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a administração pública, mas sim, de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes à natureza dessas organizações, que as diferenciam das organizações da iniciativa privada, sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído pelo Decreto 5.3 apoia centenas de órgãos e entidades da administração publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GesPública orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços 1990 P BQP SQP AP (Collor) Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) Subprograma d da Qualidade e Produtividade na Administração Pública (SQPAP) 1990 Criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) 1991 P BQP e SQP AP (Collor) FP NQ (Collor) R (I R (I Criação do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) 1999 2005 Gespú (Lu P QSP (FHC) Gespú (Lu ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 58 A linha do tempo abaixo proporciona uma visão panorâmica acerca daevolução do Modelo de Excelência sileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo a excelência da o. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras O modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a ticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a istração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza A adoção de um modelo de excelência específico para a gestão pública implica, portanto, no respeito aos que caracterizam a natureza pública das organizações, e que impactam na sua gestão. Não se trata de fazer concessões para a administração pública, mas sim, de entender, respeitar e considerar , que as diferenciam das organizações da iniciativa privada, sem prejuízo do entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído pelo Decreto 5.378/2005, apoia centenas de órgãos e entidades da administração publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GesPública orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços Reorganização tamar Franco) Reorganização do PBQP1992 Reorganização do P BQP tamar Franco) ública ula) Criação do Programa Gespública ública ula)
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Assim, tendo como uma de suas metas o combate ao que chamou de déficit institucional, em 2005, o governo Lula instituiu o Programa GesPública, o qual possui como o • Promover a governança e a eficiência, visando os resultados da ação pública. • Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental. • Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. No âmbito do modelo GesPública, foram empreendidas as seguintes linhas de objetivos acima mencionados: • Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimento • Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública. Resumidamente, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) foi Governo Federal para promoção da gestão de excelência na administração pública, em todos os seus níveis, visando contribuir para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do país. Dessa forma, o GesPública é o resultado da busca por construir organizações públicas orientadas para resultados, com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados e para o aumento da competitividade do país, medi Trata-se de uma arrojada política pública formulada para a gestão, a qual está alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora, à dimensão técnica social, até então restrita à esfera política. Isso significa que o GesPública busca promover a participação da sociedade no seu movimento. Suas principais características são: • Ser essencialmente pública gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. • Estar focada em resultados para o cidadão burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do GesPública. Alerto novamente que essa preocupação em obtenção de resultado enquadra se no contexto do denominado para para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quant capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum). • Ser federativa: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão imitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplica- se a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas de governo. Sustentação do Modelo O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública tem c administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Esses fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de vista a essência da natureza pú ROVA! Assim, tendo como uma de suas metas o combate ao que chamou de déficit institucional, em 2005, o governo Lula instituiu o Programa GesPública, o qual possui como objetivos principais: Promover a governança e a eficiência, visando os resultados da ação pública. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. ca, foram empreendidas as seguintes linhas de 
ação, visando à consecução Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimentos e normas. Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública. Resumidamente, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) foi Governo Federal para promoção da gestão de excelência na administração pública, em todos os seus níveis, visando contribuir para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do blica é o resultado da busca por construir organizações públicas orientadas para resultados, com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados e para o aumento da competitividade do país, mediante a melhoria contínua da gestão, no rumo da excelência. se de uma arrojada política pública formulada para a gestão, a qual está alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora, à dimensão técnica – própria da esfera administrati social, até então restrita à esfera política. Isso significa que o GesPública busca promover a participação da sociedade no seu movimento. Suas principais Ser essencialmente pública: o GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. Estar focada em resultados para o cidadão: sair do status de mera prestação de serviço para a burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do GesPública. Alerto novamente que essa preocupação em obtenção de resultado enquadra se no contexto do denominado paradigma do cliente na gestão pública. para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quant capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum). : a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão imitados a um objeto o a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). se a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas de governo. O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. 
Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Esses fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de vista a essência da natureza pública das organizações. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 59 Assim, tendo como uma de suas metas o combate ao que chamou de déficit institucional, em 2005, o Promover a governança e a eficiência, visando os resultados da ação pública. ação, visando à consecução dos Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos Resumidamente, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) foi instituído pelo Governo Federal para promoção da gestão de excelência na administração pública, em todos os seus níveis, visando contribuir para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do blica é o resultado da busca por construir organizações públicas orientadas para resultados, com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ante a melhoria contínua da gestão, no rumo da excelência. se de uma arrojada política pública formulada para a gestão, a qual está alicerçada em um modelo própria da esfera administrativa –, a dimensão Isso significa que o GesPública busca promover a participação da sociedade no seu movimento. Suas principais lada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da prestação de serviço para a burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do GesPública. Alerto novamente que essa preocupação em obtenção de resultado enquadra- digma do cliente na gestão pública. 
Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da : a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão imitados a um objeto o a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). se a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas de governo. omo base os princípios constitucionais da Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Esses fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Fundamentos de Excelência Gerencial O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse modelo está, portanto, alicerçado em fundamentos própri e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). • Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos comp de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. • Aprendizado organizacional individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avali experiências. • Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. • Liderança e constância de propósitos orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoa da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e de assessoria da organização. Fonte: Instrume ROVA! Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem ência em gestão pública. O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse modelo está, portanto, alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). : entendimento das relações de interdependência entre os diversos comp de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. Aprendizado organizacional: busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. ância de propósitos: a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e de assessoria da ento para avaliação da gestão pública ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 60 Os princípios constitucionais e os fundamentos, juntos, dão sustentabilidade ao MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser os da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de : entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. : busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, ação e compartilhamento de informações e : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. : a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve s, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e de assessoria da
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO • Orientação por processos e informações processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, le se em consideração as informações disponíveis. • Visão de futuro: indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui também a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. • Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. • Comprometimento com as pessoas pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao reconhecimento. • Foco no cidadão e na sociedade as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas org públicas. • Desenvolvimento de parcerias com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, express • Responsabilidade social: atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. • Controle social: atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e programas públicos. • Gestão participativa: estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, re de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a si equipes de trabalho. Partes Integradas do Modelo A compreensão de que o maior desafio do setor público b buscasse, a partir da década de 90, um novo modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. A estratégia utilizada pelo GesPública foi a de promover a adaptação da linguagem, de forma a r natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro, e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. Até a fase atual, sob a mesma orientação, o MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão, que garante a sua identidade com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão, e acompanhar pública brasileira. ROVA! ocessos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, le se em consideração as informações disponíveis. : indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que ência ao processo decisório e que permita à organização antecipar expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui também a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. : alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Comprometimento com as pessoas: melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao Foco no cidadão e na sociedade: direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas org Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão. : atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos reservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. : atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, mento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e : estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a si A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse, a partir da década de 90, um novo modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. A estratégia utilizada pelo GesPública foi a de promover a adaptação da linguagem, de forma a r natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro, e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. Até a fase atual, sob a mesma orientação, o MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão, que garante a sua identidade com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão, e acompanhar também as mudanças havidas na administração ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 61 : compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando- : indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que ência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui também a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. : alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e : melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao o das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações : desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para as em trabalhos de cooperação e coesão. : atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos reservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a : atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, mento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e : estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que conhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das rasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse, a partir da década de 90, um novo modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. A estratégia utilizada pelo GesPública foi a de promover a adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro, e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. 
 Até a fase atual, sob a mesma orientação, o MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão, que garante a sua identidade com o pensamento também as mudanças havidas na administração
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a fi organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. apresentada a seguir representa graficamente o modelo do GesPública: O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade Por meio da liderança forte da alta administração, que focal sociedade, os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. O segundo bloco – Pessoas e Processos as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco – Resultados – dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o d O quarto bloco – Informações e Conhecimento são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles pro (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública. AUTOAVALIAÇÃO Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o gerenciais em relação ao Modelo de Excelê Pública e Desburocratização (GesPública). Nessa avaliação são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização oportunidades podem ser consideradas como asp portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o planejamento da melhoria da gestão. Fonte: Adaptado de Instrum 1º Bloco 4º Bloco ROVA! O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a fi organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. apresentada a seguir representa graficamente o modelo do GesPública: Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade – pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos sociedade, os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço, concretizam as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. representa o controle. Serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. Informações e Conhecimento – representa a “inteligência da organização”. são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles pro (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública. Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, referencial do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GesPública). são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é complementado pelo mento para avaliação da gestão pública 2º Bloco ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 62 O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. 
A figura pode ser denominado de planejamento. iza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade, os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor . Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam . Serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de esempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. representa a “inteligência da organização”. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Excelência em Gestão Pública grau de aderência de seus processos , referencial do Programa Nacional da Gestão são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização. As ectos gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, processo de avaliação é complementado pelo 3º Bloco
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Quando realizada de forma sistemática, a avaliaç aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas da excelência em gestão pública. Cada organização conduz o seu processo de avaliação, Gestão Pública de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250 Pontos avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. todas as organizações públicas que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao Modelo da Excelência da Gestão Pública ela poderá optar por participar do p premiação à excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública. CARTA DE SERVIÇOS A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como a o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social. CARTA DE BRASÍLIA O Ministério do Planejamento e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais registraram, em maio de 2008, as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias e as ações em prol da construção de um pacto para melhorar a gestão pública. O fundamental é investir na melhoria da gestão p agendas dos governos, mostrando a sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as respostas que a sociedade demanda. O desafio de modernizar a gestão é de todos os três sociedade, em particular dos seus setores organizados. INSTRUMENTO PADRÃO DE PESQUISA DE SATISFAÇÃO (IPPS) É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos us um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços direto ao cidadão. A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. 3.3 −−−− MODELO O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em Os Fundamentos da Excelência processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar São eles: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Os Critérios de Excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global atua ou se relaciona. A mandala do MEG (figura acima), que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente. São eles: liderança; estratégias e planos; e resultados. O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. ROVA! Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250 Pontos, dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. Esse processo de avaliação é aplicável todas as organizações públicas que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao Modelo da Excelência da Gestão Pública ela poderá optar por participar do processo de reconhecimento e premiação à excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública. A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais ento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social. O Ministério do Planejamento e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais registraram, em maio de 2008, as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias e as ações em prol da construção de um pacto para melhorar a gestão pública. O fundamental é investir na melhoria da gestão pública e dar visibilidade ao tema, de forma a incluí agendas dos governos, mostrando a sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as O desafio de modernizar a gestão é de todos os três níveis de governo, de todos os poderes e também da sociedade, em particular dos seus setores organizados. INSTRUMENTO PADRÃO DE PESQUISA DE SATISFAÇÃO (IPPS) É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos us um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável dades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 Fundamentos e oito Critérios Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globai : pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global atua ou se relaciona. A mandala do MEG (figura acima), que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente. estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conheci O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 63 ão da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas s Instrumentos para Avaliação da , dependendo da experiência da organização em Esse processo de avaliação é aplicável a Quando a organização avaliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao rocesso de reconhecimento e A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais – ento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses O Ministério do Planejamento e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração (Consad) registraram, em maio de 2008, as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias e as ações ública e dar visibilidade ao tema, de forma a incluí-lo nas agendas dos governos, mostrando a sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as níveis de governo, de todos os poderes e também da É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável dades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo. 13 Fundamentos e oito Critérios. pressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, se às mudanças globais. : pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou se relaciona. A mandala do MEG (figura acima), que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um informações e conhecimento; pessoas; processos O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO No MEG, os Fundamentos de Excelência são express mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias e avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas. O Modelo também possibilita a avaliação do resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona. Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seu pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos. Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera v acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade Vale enfatizar que o Modelo não é prescritivo negócio. Ele estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilha para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de manei assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios. ROVA! No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de ações gerenciais mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias e avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas. O Modelo também possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seu pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos. Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera v acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade não é prescritivo quanto a ferramentas, à estrutura ou à forma de gerir o la que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. ncentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de manei assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 64 por meio de ações gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias evidências para sustentar as avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG tuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade. quanto a ferramentas, à estrutura ou à forma de gerir o la que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. mento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de maneira ágil,
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O Modelo de Excelência da Gestão todo tipo e porte de empresa. Suas principais características Como o modelo do GesPública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005, a banca pode cobrar aspectos específicos desse normativo. Assim, ponderei que de detalhe, destacando o que realmente pode ser objeto de cobrança para a prova. O art. 2º do Decreto 5.378/2005 e seus incisos trazem os Art. 2º O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executiv Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. O art. 3º estabelece as ações que deverão ser empreendidas pra que esses objetivos sejam alcançados. Reparem que o referido artigo já traz a previsão de que essas ações deverão ser to Gestor. Esse comitê está previsto no art. 7 Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na simplificação de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica avaliação e de melhoria da gestão; e IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal. ROVA! Gestão ® (MEG) é um modelo de referência e aprendizado principais características são: 3.4 −−−− DECRETO 5.378 DE 2005 Como o modelo do GesPública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005, a banca pode cobrar aspectos específicos desse normativo. Assim, ponderei que valesse a pena estudarmos o referido decreto com um pouco mais destacando o que realmente pode ser objeto de cobrança para a prova. do Decreto 5.378/2005 e seus incisos trazem os principais objetivos do GesPública: O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens , visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executiv , aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas , por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, participativa, transparente e ética. estabelece as ações que deverão ser empreendidas pra que esses objetivos sejam alcançados. Reparem que o referido artigo já traz a previsão de que essas ações deverão ser tomadas por meio do Comitê Gestor. Esse comitê está previsto no art. 7º, que estudaremos adiante: Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7 ades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização; apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas; capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 65 e aprendizado que serve para Como o modelo do GesPública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005, a banca pode cobrar aspectos valesse a pena estudarmos o referido decreto com um pouco mais do GesPública: medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens , visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo , aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas , por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação promovendo a adequação entre meios, ações, estabelece as ações que deverão ser empreendidas pra que esses objetivos sejam alcançados. madas por meio do Comitê de que trata o art. 7º, deverá: para a melhoria da gestão e para a desburocratização; na melhoria do atendimento ao cidadão e para a implantação de ciclos contínuos de , fixando parâmetros e critérios para a avaliação e qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O art. 5º do decreto em análise prevê as formas como os órgãos e entidades da administração pública poderão participar do programa: Art. 5º A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar ou convocação. § 1º Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA dos resultados da sua gestão. § 2º Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República. O art. 6º do Decreto 5.378/2005 prevê os tipos de pessoas e organizações que poderão participar, voluntariamente, do programa. Reparem que esse artigo traz a previsão de participação de organiz Art. 6º Poderão participar, voluntariamente Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. Os artigos 7º e 8º instituem o Comitê Gestor do programa e definem seus objetivos e sua estrutura: Art. 7º Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. Art. 8º O Comitê Gestor terá a seguinte composição I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e II - um representante da Casa Civil da Presidência da República. III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conf de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. § 1º Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do § 2º O mandato dos membros do Comitê Gestor Participação no GesPública Po Por Po Por C ROVA! do decreto em análise prevê as formas como os órgãos e entidades da administração pública A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administr pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto-avaliação contínua, obtenha validação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício gramas prioritários, definidos pelo Presidente da República. do Decreto 5.378/2005 prevê os tipos de pessoas e organizações que poderão participar, voluntariamente, do programa. Reparem que esse artigo traz a previsão de participação de organizações privadas: voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. instituem o Comitê Gestor do programa e definem seus objetivos e sua estrutura: do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. composição: um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e um representante da Casa Civil da Presidência da República. representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução oror Adesão Engajamento voluntário do órgão ou entidade no alcance das finalidades previstas no Gespública Convocação Em virtude de ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 66 do decreto em análise prevê as formas como os órgãos e entidades da administração pública A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração avaliação contínua, obtenha validação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no , em decorrência do exercício gramas prioritários, definidos pelo Presidente da República. do Decreto 5.378/2005 prevê os tipos de pessoas e organizações que poderão participar, voluntariamente, ações privadas: , das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, públicas ou privadas. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. instituem o Comitê Gestor do programa e definem seus objetivos e sua estrutura: do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do ivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório orme estabelecido pelo Ministro Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou Planejamento, Orçamento e Gestão. será de dois anos, permitida a recondução. Determinação legal Assinatura de contrato de gestão ou desempenho Solicitação do Ministro de estado do POG, em decorrência de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO A representação gráfica da estrutura do Comitê Gestor do GesPública pode ser apresentada na forma do organograma a seguir: As competências do Comitê Gestor do GesPública foram definidas no art. 9 Art. 9º Ao Comitê Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA; III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; V - certificar a validação dos resultados da auto VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESP demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos. 3.5 −−−− O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA Toda essa discussão acerca da qualidade e excelência na gestão e prestação de serviços pelas organizações públicas só possui uma razão de ser: o cliente. Agregar valor à gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade das organizações, para que possam oferecer serviços adequados às necessidades dos clientes. A preocupação da administração pú pública gerencial, no contexto do movimento denominado Nova Gestão Pública (NGP). Conforme estudamos, três modelos marcaram a evolução do movimento da NGP: o gerencialismo puro, o consum Oriented (PSO). O modelo da NGP conhecido como consumerismo possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor . Representa o “fazer melhor” para melhor atender às necess incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão que, nessa perspectiva, é visto como cliente. Foi a partir desse modelo que surgiu o chamado “paradigma do cliente na gestão Essa noção de cliente na gestão pública (assim como vários outros aspectos relacionados à administração gerencial e ao empreendedorismo governamental) ganhou força a partir da obra “Reinventando o Governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler. O Capítulo 6 do livro aborda a perspectiva do cliente na gestão pública e estabelece, em linhas gerais, que os governos devem atender às necessidades dos clientes e não da burocracia. G governos democráticos existem para servir aos cidadãos. No entanto, quem mais se empenha em servir ao público, de uma forma geral, são as empresas da iniciativa privada, enquanto a maioria dos governos é absolutamente cega em relação às necessidades dos clientes. De acordo com os autores, esse fenômeno ocorre porque, em regra, diferentemente das empresas privadas, os órgãos públicos não obtêm seus recursos diretamente dos clientes. As empresas privadas vivem em um ambiente de valorizar enormemente seus clientes, enquanto a maioria dos clientes dos órgãos públicos é cativa, pois dispõe de poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. Com as várias evoluções por que passou a sociedade, os consumidores de bens e serviços passaram a exigir produtos sob medida para seu estilo de vida. Apesar disso, as instituições públicas insistem em oferecer serviços em série, padronizados para servir a todos. Acostumados co com as organizações públicas e seus serviços padronizados, simplesmente vão procurar o que desejam em outro lugar. RepresentantRepresentant ROVA! A representação gráfica da estrutura do Comitê Gestor do GesPública pode ser apresentada na forma do etências do Comitê Gestor do GesPública foram definidas no art. 9º do Decreto 5.378/2005: ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; ara a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; valiar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESP demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos. O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA Toda essa discussão acerca da qualidade e excelência na gestão e prestação de serviços pelas organizações só possui uma razão de ser: o cliente. Agregar valor à gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade das organizações, para que possam oferecer serviços adequados às necessidades dos clientes. A preocupação da administração pública com os clientes surgiu a partir das concepções da administração pública gerencial, no contexto do movimento denominado Nova Gestão Pública (NGP). Conforme estudamos, três modelos marcaram a evolução do movimento da NGP: o gerencialismo puro, o consum riented (PSO). O modelo da NGP conhecido como consumerismo possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na priorização das demandas do consumidor . Representa o “fazer melhor” para melhor atender às necessidades do cliente cidadão. O consumerismo visa incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão que, nessa perspectiva, é visto como cliente. Foi a partir desse modelo que surgiu o chamado “paradigma do cliente na gestão Essa noção de cliente na gestão pública (assim como vários outros aspectos relacionados à administração gerencial e ao empreendedorismo governamental) ganhou força a partir da obra “Reinventando o Governo: como formando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler. O Capítulo 6 do livro aborda a perspectiva do cliente na gestão pública e estabelece, em linhas gerais, que os governos devem atender às necessidades dos clientes e não da burocracia. Gaebler & Osborne afirmam que governos democráticos existem para servir aos cidadãos. No entanto, quem mais se empenha em servir ao público, de uma forma geral, são as empresas da iniciativa privada, enquanto a maioria dos governos é absolutamente cega elação às necessidades dos clientes. De acordo com os autores, esse fenômeno ocorre porque, em regra, diferentemente das empresas privadas, os órgãos públicos não obtêm seus recursos diretamente dos clientes. As empresas privadas vivem em um ambiente de alta competitividade e, em virtude disso, aprendem a valorizar enormemente seus clientes, enquanto a maioria dos clientes dos órgãos públicos é cativa, pois dispõe de poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. es por que passou a sociedade, os consumidores de bens e serviços passaram a exigir produtos sob medida para seu estilo de vida. Apesar disso, as instituições públicas insistem em oferecer serviços em série, padronizados para servir a todos. Acostumados com uma grande oferta de bens e serviços, os clientes, ao se depararem com as organizações públicas e seus serviços padronizados, simplesmente vão procurar o que desejam em outro lugar. te Coordenador (Representante do MPOG) te da Casa Civil Representantes de órgã e entidades da administração pública de entidades privadas Representantes de órgã administração pública de entidades privadas ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 67 A representação gráfica da estrutura do Comitê Gestor do GesPública pode ser apresentada na forma do do Decreto 5.378/2005: ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; ara a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESPÚBLICA, que Toda essa discussão acerca da qualidade e excelência na gestão e prestação de serviços pelas organizações só possui uma razão de ser: o cliente. Agregar valor à gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade das organizações, para que possam oferecer serviços adequados às necessidades dos clientes. blica com os clientes surgiu a partir das concepções da administração pública gerencial, no contexto do movimento denominado Nova Gestão Pública (NGP). Conforme estudamos, três modelos marcaram a evolução do movimento da NGP: o gerencialismo puro, o consumerismo e o Public Service riented (PSO). O modelo da NGP conhecido como consumerismo possui foco na flexibilidade de gestão, na qualidade idades do cliente cidadão. O consumerismo visa incrementar a qualidade dos serviços, de forma a atender às necessidades do cidadão que, nessa perspectiva, é visto como cliente. Foi a partir desse modelo que surgiu o chamado “paradigma do cliente na gestão pública”. Essa noção de cliente na gestão pública (assim como vários outros aspectos relacionados à administração gerencial e ao empreendedorismo governamental) ganhou força a partir da obra “Reinventando o Governo: como formando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler. O Capítulo 6 do livro aborda a perspectiva do cliente na gestão pública e estabelece, em linhas gerais, que aebler & Osborne afirmam que governos democráticos existem para servir aos cidadãos. No entanto, quem mais se empenha em servir ao público, de uma forma geral, são as empresas da iniciativa privada, enquanto a maioria dos governos é absolutamente cega De acordo com os autores, esse fenômeno ocorre porque, em regra, diferentemente das empresas privadas, alta competitividade e, em virtude disso, aprendem a valorizar enormemente seus clientes, enquanto a maioria dos clientes dos órgãos públicos é cativa, pois dispõe de es por que passou a sociedade, os consumidores de bens e serviços passaram a exigir produtos sob medida para seu estilo de vida. Apesar disso, as instituições públicas insistem em oferecer serviços em série, m uma grande oferta de bens e serviços, os clientes, ao se depararem com as organizações públicas e seus serviços padronizados, simplesmente vão procurar o que desejam em outro lugar. ãos e s ãos e s
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO De acordo com Gaebler & Osborne, para lidar com mudanças tão expressiva começaram a se transformar, por intermédio da adoção das seguintes medidas: • Passaram a ouvir atentamente o clamor de seus clientes, por meio de pesquisas de opinião e diversos outros métodos. • Começaram a oferecer mais opções • Atribuíram mais poder de decisão aos clientes, deixando determinados serviços, por exemplo. Essas novas ideias, relacionadas ao paradigma do cliente na gestão p influenciadas pela gestão da qualidade total. Para para atender a conveniência dos administradores e dos prestadores de serviço, não dos clientes. Assim, os autores relatam parte de sua pesquisa, na qual se conclui que um sistema dirigido para o cliente deverá possuir as seguintes características: Ser descomplicado: o cliente não deve ser confrontado com um enorme labirinto de programas fragmentados, critérios conflitantes de elegibilidade e uma infinidade de formulários para preencher. Ser transparente: os clientes devem ser capazes de transitar entre as muitas opções disponíveis, sem necessariamente ter que transitar pelas burocracias que se escondem por tr Logo, o chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma vertente das reformas gerenciais que se fundamenta na visão do cidadão como cliente dos prestados pela administração pública. A gestão pública com foco no cliente deve envolver o oferecimento e transparente. A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crí prestação de serviços conforme as suas reais necessidades. 3.6 −−−− AGENDA COMUM DE GESTÃO PÚBLICA UNIÃO A Agenda de Gestão Pública União investimento no campo dofortalecimento da gestão pública, construídas em conjunto, entre o GovernoFederal e os Governos Estaduais e promover a colaboração institucionalintra e intergovernamental. São objetivos da Agenda de Gestão Pública União a) melhorar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados aoscidadãos e ao setor produtivo; b) melhorar a eficiência e a qualidade do gasto público no curto elongo prazo; c) ampliar a capacidade de governança na implementação depolíticas públicas; d) instrumentalizar as instâncias de participação social,contribuindo para que os cidadãos se tornem efetivamente partícipes na atividade pública; e) contribuir para a realização dos investimentos públicos que visemacelerar a competitividade nacional; e f) promover a inovação e a gestão do conhecimento, assim como oseu compartilhamento entre as esfera governo, a sociedadee o mercado. A agenda de Gestão Pública União Eixo 1 - Modelos Jurídico-Institucionai Objetivo: promover estudos e proposições para dotar aAdministração Publica de novos estatutos jurídico que favoreçam a maior agilidade e qualidade da açãogovernamental, assim como a sua segurança jurídica. Eixo 2 - Gestão de Pessoas Objetivo: promover estudos e elaborar propostas de orientações,métodos e instrumentos de gestão de pessoas sintonizados com oparadigma da gestão por resultados. Eixo 3 - Tecnologia da Informação Objetivo: promover o investimento nos dos serviçosprestados aos cidadãos e à maior segurança e confiabilidade dosdados e informações do setor público. ROVA! De acordo com Gaebler & Osborne, para lidar com mudanças tão expressivas, os governos empreendedore começaram a se transformar, por intermédio da adoção das seguintes medidas: Passaram a ouvir atentamente o clamor de seus clientes, por meio de pesquisas de opinião e diversos Começaram a oferecer mais opções a seus clientes – de escola, de lazer etc. Atribuíram mais poder de decisão aos clientes, deixando-os livres para escolher quem deverá prestar rminados serviços, por exemplo. Essas novas ideias, relacionadas ao paradigma do cliente na gestão pública, foram também fortemente pela gestão da qualidade total. Para Gaebler & Osborne, os sistemas públicos tradicionais são desenvolvidos para atender a conveniência dos administradores e dos prestadores de serviço, não dos clientes. autores relatam parte de sua pesquisa, na qual se conclui que um sistema dirigido para o cliente deverá possuir as seguintes características: : o cliente não deve ser confrontado com um enorme labirinto de programas s conflitantes de elegibilidade e uma infinidade de formulários para preencher. : os clientes devem ser capazes de transitar entre as muitas opções disponíveis, sem necessariamente ter que transitar pelas burocracias que se escondem por trás de cada uma delas. , o chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma vertente das reformas gerenciais que se fundamenta na visão do cidadão como cliente dos prestados pela administração pública. A gestão pública com foco no cliente deve envolver o oferecimento de serviços sob medida para suas necessidades, de forma descomplicada e transparente. A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, com o objetivo de moldar a rme as suas reais necessidades. AGENDA COMUM DE GESTÃO PÚBLICA UNIÃO-ESTADOS A Agenda de Gestão Pública União - Estados tem a finalidade deestabelecer diretrizes e prioridades de mento no campo dofortalecimento da gestão pública, construídas em conjunto, entre o GovernoFederal e os Governos Estaduais e promover a colaboração institucionalintra e intergovernamental. da Agenda de Gestão Pública União - Estados: horar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados aoscidadãos e ao setor produtivo; melhorar a eficiência e a qualidade do gasto público no curto elongo prazo; ampliar a capacidade de governança na implementação depolíticas públicas; mentalizar as instâncias de participação social,contribuindo para que os cidadãos se tornem partícipes na atividade pública; contribuir para a realização dos investimentos públicos que visemacelerar a competitividade nacional; e a inovação e a gestão do conhecimento, assim como oseu compartilhamento entre as esfera governo, a sociedadee o mercado. A agenda de Gestão Pública União-Estados está estruturada em dez eixos temáticos Institucionaisda Administração Pública promover estudos e proposições para dotar aAdministração Publica de novos estatutos jurídico que favoreçam a maior agilidade e qualidade da açãogovernamental, assim como a sua segurança jurídica. promover estudos e elaborar propostas de orientações,métodos e instrumentos de gestão de pessoas sintonizados com oparadigma da gestão por resultados. Tecnologia da Informação : promover o investimento nos recursos da tecnologia dainformação, com vistas à melhoria da qualidade dos serviçosprestados aos cidadãos e à maior segurança e confiabilidade dosdados e informações do setor ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 68 s, os governos empreendedores Passaram a ouvir atentamente o clamor de seus clientes, por meio de pesquisas de opinião e diversos de escola, de lazer etc. os livres para escolher quem deverá prestar , foram também fortemente Gaebler & Osborne, os sistemas públicos tradicionais são desenvolvidos para atender a conveniência dos administradores e dos prestadores de serviço, não dos clientes. autores relatam parte de sua pesquisa, na qual se conclui que um sistema dirigido para o cliente : o cliente não deve ser confrontado com um enorme labirinto de programas s conflitantes de elegibilidade e uma infinidade de formulários para preencher. : os clientes devem ser capazes de transitar entre as muitas opções disponíveis, sem ás de cada uma delas. 
 , o chamado paradigma do cliente na gestão pública é uma vertente das reformas gerenciais que se fundamenta na visão do cidadão como cliente dos prestados pela administração pública. A gestão pública com de serviços sob medida para suas necessidades, de forma descomplicada e transparente. A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de ticas, com o objetivo de moldar a Estados tem a finalidade deestabelecer diretrizes e prioridades de mento no campo dofortalecimento da gestão pública, construídas em conjunto, entre o GovernoFederal e os horar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados aoscidadãos e ao setor produtivo; melhorar a eficiência e a qualidade do gasto público no curto elongo prazo; ampliar a capacidade de governança na implementação depolíticas públicas; mentalizar as instâncias de participação social,contribuindo para que os cidadãos se tornem contribuir para a realização dos investimentos públicos que visemacelerar a competitividade nacional; e a inovação e a gestão do conhecimento, assim como oseu compartilhamento entre as esferas de dez eixos temáticos, sendo: promover estudos e proposições para dotar aAdministração Publica de novos estatutos jurídico-institucionais, que favoreçam a maior agilidade e qualidade da açãogovernamental, assim como a sua segurança jurídica. promover estudos e elaborar propostas de orientações,métodos e instrumentos de gestão de pessoas recursos da tecnologia dainformação, com vistas à melhoria da qualidade dos serviçosprestados aos cidadãos e à maior segurança e confiabilidade dosdados e informações do setor
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Eixo 4 - Compras Governamentais Objetivo: promover estudos e elaboraçã quepropiciem celeridade e eficiência, sem perda da isonomia esegurança. Eixo 5 - Atendimento aos Usuáriosdos Serviços Públicos Objetivo: promover estudos e desenvolver métodos e às empresas, a fim de ampliar a qualidade, a agilidade e a eficáciada ação governamental junto à sociedade. Eixo 6 - Gestão patrimonial Objetivos: promover estudos e elaborar propostas de marcore patrimonial. Eixo 7 - Planejamento, Monitoramentoe Avaliação Objetivos: promover o fortalecimento da função planejamentocomo essencial à gestão e ao processo decisório, assim como ofortalecimento dos sistemas f de Planejamento eOrçamento - RENOP; o CONSEPLAN e as secretarias estaduaisde planejamento; e apoiar o processo de planejamento dosmunicípios. Eixo 8 - Orçamento Público Objetivos: promover estudos e elaborar propostas de aprimoramento dagestão orçamentária e da gestão do gasto público, especialmente quantoà sua transparência, eficiência e qualidade. Eixo 9 - Gestão do DesempenhoInstitucional Objetivos: promover estudos e elaborar proposta assim comode métodos e instrumentos gerenciais que auxiliem aos órgãose entidades públicos prestarem serviços de forma mais ágil e demaior qualidade, à população e às empresas. Eixo 10 - Apoio à Melhoria e à Inovaçãoda Gestão Municipal Objetivo: promover o apoio dos estados à melhoria e à inovação dagestão dos municípios, nos nove eixos anteriores desta AgendaComum de Gestão Pública. OBS: No tópico 4.4 voltaremos a falar sobre 125. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres. 126. (CESPE – SERPRO 2008 – Analista - entre os modelos de excelência na gestão empresarial e na gestão pública e, sim, as características essenciais das entidades do setor privado e do setor público. 127. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental. ROVA! Compras Governamentais ção de propostas denovassoluções para os processos de compras governamentais, quepropiciem celeridade e eficiência, sem perda da isonomia esegurança. Atendimento aos Usuáriosdos Serviços Públicos : promover estudos e desenvolver métodos einstrumentos gerenciais para o atendimento aos cidadãos empresas, a fim de ampliar a qualidade, a agilidade e a eficáciada ação governamental junto à sociedade. : promover estudos e elaborar propostas de marcoregulatório, métodos e instrumentos de gestão Planejamento, Monitoramentoe Avaliação : promover o fortalecimento da função planejamentocomo essencial à gestão e ao processo decisório, assim como ofortalecimento dos sistemas federais e estaduais deplanejamento, que englobam a Rede Nacional RENOP; o CONSEPLAN e as secretarias estaduaisde planejamento; e apoiar o processo de planejamento dosmunicípios. estudos e elaborar propostas de aprimoramento dagestão orçamentária e da gestão do gasto público, especialmente quantoà sua transparência, eficiência e qualidade. Gestão do DesempenhoInstitucional : promover estudos e elaborar proposta de umreferencial comum de excelência na gestão pública, assim comode métodos e instrumentos gerenciais que auxiliem aos órgãose entidades públicos prestarem serviços de forma mais ágil e demaior qualidade, à população e às empresas. oria e à Inovaçãoda Gestão Municipal : promover o apoio dos estados à melhoria e à inovação dagestão dos municípios, nos nove eixos anteriores desta AgendaComum de Gestão Pública. voltaremos a falar sobre QUALIDADE – ferramentas. CAIU EM PROVA Analista Judiciário - Área Judiciária) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações Área Gestão Empresarial) Não é a legislação que determina as diferenças entre os modelos de excelência na gestão empresarial e na gestão pública e, sim, as características essenciais das setor público. Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, responsabilidade socioambiental. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 69 enovassoluções para os processos de compras governamentais, einstrumentos gerenciais para o atendimento aos cidadãos empresas, a fim de ampliar a qualidade, a agilidade e a eficáciada ação governamental junto à sociedade. gulatório, métodos e instrumentos de gestão : promover o fortalecimento da função planejamentocomo essencial à gestão e ao processo decisório, ederais e estaduais deplanejamento, que englobam a Rede Nacional RENOP; o CONSEPLAN e as secretarias estaduaisde planejamento; e apoiar o estudos e elaborar propostas de aprimoramento dagestão orçamentária e da gestão do de umreferencial comum de excelência na gestão pública, assim comode métodos e instrumentos gerenciais que auxiliem aos órgãose entidades públicos prestarem : promover o apoio dos estados à melhoria e à inovação dagestão dos municípios, nos nove eixos A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações Não é a legislação que determina as diferenças entre os modelos de excelência na gestão empresarial e na gestão pública e, sim, as características essenciais das O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania,
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 128. (CESPE – MC 2008 – Administrador) premissa de que uma organização pública pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da iniciativa privada. 129. (CESPE – TRT 21a Região 2010 – Técnico Judiciário excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. 130. (CESPE – MC 2008 – Administrador) O Programa tem como uma de suas ações estratégicas o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) e atualmente possui oito critérios de avaliação, entre eles: liderança, pessoas, processos e resultados. 131. (CESPE – MCTI 2012 – Analista em Ciência GesPública é feito apenas por adesão voluntária, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização de ciclos contínuos de avaliação e de me 132. (CESPE – SAAE-Alagoinhas 2003 – Técnico Administrativo de Nível Superior) pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. 133. (CESPE – TRE/ES 2011 – Analista Judiciário fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão 134. (CESPE – SGA 2008 – Administrador) as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. 135. (CESPE – TJ-CE 2008 – Analista Judiciário clientes das organizações públicas são cidadãos, a aplicação das ferramentas da qualidade nessas organizações deve ter como objetivo final a prestação de serviços mel 136. (CESPE – INCA 2010 – Analista em C&T Júnior instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Pro 1990, foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de gestão e dos resultados das organizações. 137. (CESPE – ANVISA – 2004 – Especialista em Regulação) no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação reestruturação organizacional. 138. (CESPE – TRT 1a Região - 2008 – Analista Judiciário ser orientada para o Estado e desenvolver preconizados em empresas de classe mundial. 139. (CESPE – TRT 1a Regiao - 2008 – Analista Judiciário da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a g entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário excelência nos serviços públicos. 140. O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. 141. Regida pelos princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pautar modelo de excelência em gestão focado em resultados. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)A respeito do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. 142. O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado em consonância com o ciclo PDCA (plan, do, check, act). 143. O sucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos. ROVA! Administrador) O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa de que uma organização pública pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da Técnico Judiciário – Área Administrativa) A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. Administrador) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) tem como uma de suas ações estratégicas o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) e atualmente possui oito critérios de avaliação, entre eles: liderança, pessoas, processos e resultados. Analista em Ciência – Área Gestão Administrativa) O engajamento dos órgãos públicos no GesPública é feito apenas por adesão voluntária, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão. Técnico Administrativo de Nível Superior) A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. Analista Judiciário - Área Administrativa) O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços. Administrador) A gestão da qualidade no processo pressupõe o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Analista Judiciário – Área Administração) Considerando-se que, em última instância, os clientes das organizações públicas são cidadãos, a aplicação das ferramentas da qualidade nessas organizações deve ter como objetivo final a prestação de serviços melhores e mais adequados às necessidades da população. Analista em C&T Júnior – Área Gestão Pública) O Programa Nacional e Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Pro 1990, foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de sultados das organizações. Especialista em Regulação) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação Analista Judiciário – Área Administrativa) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por princípios similares àqueles preconizados em empresas de classe mundial. Analista Judiciário – Área Administrativa) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a g entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013)Julgue os itens a seguir, relativos a O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser titucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pautar modelo de excelência em gestão focado em resultados. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)A respeito do Modelo de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado lo PDCA (plan, do, check, act). ucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 70 O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa de que uma organização pública pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) tem como uma de suas ações estratégicas o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) e atualmente possui oito O engajamento dos órgãos públicos no GesPública é feito apenas por adesão voluntária, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços. A gestão da qualidade no processo pressupõe o direcionamento de todas se que, em última instância, os clientes das organizações públicas são cidadãos, a aplicação das ferramentas da qualidade nessas organizações hores e mais adequados às necessidades da população. O Programa Nacional e Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação e A qualidade da gestão pública deve se no âmbito de valores demarcados por princípios similares àqueles Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de 3)Julgue os itens a seguir, relativos a O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser titucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pautar-se em um INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)A respeito do Modelo de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado ucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 144. Os fundamentos do MEG possibilitam a formulação de uma base teórica para a gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pe processos e resultados. 145. A Fundação Nacional da Qualid organizações brasileiras. 146. De acordo com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular as estratégias de direcionamento e desempenho da 147. Sociedade é o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competênci 148. A Carta de Brasília é um documento que estabelece os critérios e fundamentos essenciais para adaptação do MEG à gestão pública. 149. As estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, a fim de garantir a adesão de todos, direcionando, assim, o desempenho Acerca do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA), julgue o item abaixo. 150. A estrutura legal e institucional da administração pública é baseada em valores e práticas q casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao sistema de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o que dificulta a implantação do GESPUBLICA. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) aplicação na esfera pública, julgue os itens subsecutivos. 151. No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação mediante três instrumentos de avaliação da gest pontos —, que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. 152. O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. 153. (CESPE/TRT-10°região/Analista Administrativo/2012) (GESPÚBLICA) recomenda uma ferramenta de gestão denominada autoavaliação, realizada a partir dos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000, 500 ou 250 pontos. 154. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) gespublica, a base conceitual e os instrumentos são restritos a determinado objeto a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento). 155. (CESPE – ANTT/Analista Administrativo/2013) assinada em março de 2013, incluem o pluralismo institucional e a repactuação federativa nas políticas públicas. 156. (CESPE – MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013) busca promover a colaboração institucional intra e intergovernamental e tem por finalidade estabelecer diretrizes e prioridades para o fortalecimento da gestão governamental. 157. (CESPE – MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013) Estados é o desenvolvimento de competências gerenciais para a criação de equipes de alto desempenho no primeiro escalão da administração pública. 158. (CESPE – ANTT/Analista Administrativo/2013) divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento do setor público, induzindo-o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado. 159. (CESPE – ANTT/Analista Administrativo/2013) fundamentos postos em prática por meio de oito critérios, o cr relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes atuais e potenciais. ROVA! litam a formulação de uma base teórica para a gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pe A Fundação Nacional da Qualidade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a competitividade das De acordo com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular to e desempenho da organização. Sociedade é o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências e à manutenção do bem nto que estabelece os critérios e fundamentos essenciais para adaptação do As estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, a fim de garantir a adesão de todos, direcionando, assim, o desempenho da organização e determinando sua posição competitiva. Acerca do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA), julgue o item abaixo. A estrutura legal e institucional da administração pública é baseada em valores e práticas q casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao sistema de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o que dificulta a implantação do GESPUBLICA. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) Acerca dos princípios e fundamentos da gestão da qualidade e sua aplicação na esfera pública, julgue os itens subsecutivos. No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação mediante três instrumentos de avaliação da gestão pública — de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 , que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão ção, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos 10°região/Analista Administrativo/2012) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização uma ferramenta de gestão denominada autoavaliação, realizada a partir dos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000, 500 ou 250 pontos. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) gespublica, a base conceitual e os instrumentos são restritos a determinado objeto a ser gerenciado (saúde, ANTT/Analista Administrativo/2013)Os eixos temáticos da Agenda de Gestão Pública União assinada em março de 2013, incluem o pluralismo institucional e a repactuação federativa nas políticas públicas. MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013)A Agenda de Gestão Pública União-Estados é um instrumento que boração institucional intra e intergovernamental e tem por finalidade estabelecer diretrizes e prioridades para o fortalecimento da gestão governamental. MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2013)Um dos objetivos delineados na Agenda de Gestão Púb Estados é o desenvolvimento de competências gerenciais para a criação de equipes de alto desempenho no primeiro escalão da administração pública. ANTT/Analista Administrativo/2013) Uma das ferramentas propostas pelo programa GESPÚ divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado. ANTT/Analista Administrativo/2013) No modelo de excelência em gestão, composto por onze fundamentos postos em prática por meio de oito critérios, o critério “Clientes” abrange os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 71 litam a formulação de uma base teórica para a gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas e ade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a competitividade das De acordo com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular Sociedade é o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à configuração de as e à manutenção do bem-estar. nto que estabelece os critérios e fundamentos essenciais para adaptação do As estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, a fim de garantir a adesão inando sua posição competitiva. Acerca do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA), julgue o item abaixo. A estrutura legal e institucional da administração pública é baseada em valores e práticas que, em muitos casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao sistema de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o da gestão da qualidade e sua No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de 1.000 pontos, 500 pontos ou de 250 , que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão ção, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização uma ferramenta de gestão denominada autoavaliação, realizada a partir dos Instrumentos INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) No modelo brasileiro de gespublica, a base conceitual e os instrumentos são restritos a determinado objeto a ser gerenciado (saúde, Os eixos temáticos da Agenda de Gestão Pública União-Estados, assinada em março de 2013, incluem o pluralismo institucional e a repactuação federativa nas políticas públicas. Estados é um instrumento que boração institucional intra e intergovernamental e tem por finalidade estabelecer diretrizes e Um dos objetivos delineados na Agenda de Gestão Pública União- Estados é o desenvolvimento de competências gerenciais para a criação de equipes de alto desempenho no Uma das ferramentas propostas pelo programa GESPÚBLICA foi a divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado. No modelo de excelência em gestão, composto por onze itério “Clientes” abrange os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 160. (ESAF – DNIT/Analista Administrativo/2013) Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internaci que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado melhoria contínua, segundo o ciclo: a) Gestão da Qualidade. b) PDCA (Plan, Do, Check, Action). c) Curva de Aprendizagem. d) Desenvolvimento Organizacional (DO). e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 161. (CESPE – DPF/Administrador Classe A/2014) excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do pensamento sistêmico e como caminhos para a obtenção de resultados qualitativos nas organizações. [Administrador-(C1)-(NS)-(T)-SUFRAMA/2014 162. Com foco no cidadão, organizações pr serviços públicos, o que orienta as ações estratégicas, táticas e operacionais dos gestores públicos em prol dos benefícios à sociedade. 163. Ao prescrever aspectos da estrutura, gestão e opera (MEG) estimula as organizações a observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais para melhor elaborar planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. 164. As organizações públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade gestão dos serviços públicos. Governos nacionais têm investido na definição e no aprimoramento de instrumentos de gestão inovadores e orientados para resultados, que visam ampliar a capacidade de governança do Estado para programar políticas públicas de forma coordenada e sinérgica. Com relação a esse as 165. A Carta de Brasília, elaborada em maio de 2008, apresenta as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias para melhoria da gestão pública brasileira. Nesse sentido, a Carta considera os mecani de coordenação e integração como elementos estruturais para o bom desempenho administrativo. 166. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)-TRT PQSP, implementado na década de 1990, propu pública, contemplando a) a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, como destinatários dos serviços públicos, atuando como elementomitigador das restrições legais que dificultam a disponibilizaçã b) a adoção, com as adaptações necessárias ao setor público, do modelo matricial de competências, com adepartamentalização das atividades para melhor controle dos resultados obtidos. c) a eficiente alocação de recursos públicos, entre s que éutilizada como elemento mitigador da avaliação dos serviços pelos usuários. d) um conjunto de normas (leis, decretos e resoluções), como dimensão formal, que aferem o desempenho do servidor, tendocomo métrica a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, e fundamentam a remuneração por e) um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais pouco desenvolvidos, identificados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da organização, que devem ser objeto de ações de melhoria. 167. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)-TRT inspirado nos preceitos da Fundação Nacional de Qualidade a) possui, entre seus fundamentos, pensamento sistêmico e cultura da inovação. b) apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos. c) propõe metas e indicadores de resultados d) contempla a avaliação de resultados realizada pelo cliente e) fundamenta-se no tripé: economicidade, satisfação do usuário e transparência. ROVA! DNIT/Analista Administrativo/2013) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internaci que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado senvolvimento Organizacional (DO). DPF/Administrador Classe A/2014) A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do pensamento sistêmico e do aprendizado organizacional como caminhos para a obtenção de resultados qualitativos nas organizações. SUFRAMA/2014-UnB] Com base em gestão da qualidade, julgue os itens seguintes. Com foco no cidadão, organizações procuram adotar melhores práticas de gestão e representação de serviços públicos, o que orienta as ações estratégicas, táticas e operacionais dos gestores públicos em prol dos Ao prescrever aspectos da estrutura, gestão e operação de empresas, o modelo de excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais para melhor elaborar planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. s públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade têm investido na definição e no aprimoramento de instrumentos de gestão inovadores e orientados para resultados, que visam ampliar a capacidade de governança do Estado para programar políticas públicas de forma coordenada e sinérgica. Com relação a esse assunto, julgue o item seguinte. A Carta de Brasília, elaborada em maio de 2008, apresenta as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias para melhoria da gestão pública brasileira. Nesse sentido, a Carta considera os mecani de coordenação e integração como elementos estruturais para o bom desempenho administrativo. TRT-19ªREG-AL/2014-FCC].(Q.42) O Programa da Qualidade do Serviço Público PQSP, implementado na década de 1990, propugnou a implantação de ummodelo de excelência em gestão ) a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, como destinatários dos serviços públicos, atuando como elementomitigador das restrições legais que dificultam a disponibilização de tais serviços. ) a adoção, com as adaptações necessárias ao setor público, do modelo matricial de competências, com adepartamentalização das atividades para melhor controle dos resultados obtidos. ) a eficiente alocação de recursos públicos, entre seus objetivos, expressada na máxima “fazer mais com menos”, que éutilizada como elemento mitigador da avaliação dos serviços pelos usuários. d) um conjunto de normas (leis, decretos e resoluções), como dimensão formal, que aferem o desempenho do servidor, tendocomo métrica a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, e fundamentam a remuneração por e) um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais ados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da organização, que devem ser objeto de ações de melhoria. TRT-12ªREG-SC/2013-FCC].(Q.33) O modelo de excelência em gestão pública eceitos da Fundação Nacional de Qualidade a) possui, entre seus fundamentos, pensamento sistêmico e cultura da inovação. b) apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos. c) propõe metas e indicadores de resultados fundados na gestão de processos. d) contempla a avaliação de resultados realizada pelo cliente-cidadão, para fins de remuneração por resultados. se no tripé: economicidade, satisfação do usuário e transparência. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 72 stão (MEG) da Fundação Nacional de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de do aprendizado organizacional ade, julgue os itens seguintes. ocuram adotar melhores práticas de gestão e representação de serviços públicos, o que orienta as ações estratégicas, táticas e operacionais dos gestores públicos em prol dos ção de empresas, o modelo de excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais s públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade da têm investido na definição e no aprimoramento de instrumentos de gestão inovadores e orientados para resultados, que visam ampliar a capacidade de governança do Estado para programar políticas sunto, julgue o item seguinte. A Carta de Brasília, elaborada em maio de 2008, apresenta as principais preocupações e diretrizes que devem orientar as estratégias para melhoria da gestão pública brasileira. Nesse sentido, a Carta considera os mecanismos de coordenação e integração como elementos estruturais para o bom desempenho administrativo. O Programa da Qualidade do Serviço Público gnou a implantação de ummodelo de excelência em gestão ) a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, como destinatários dos serviços públicos, atuando como o de tais serviços. ) a adoção, com as adaptações necessárias ao setor público, do modelo matricial de competências, com eus objetivos, expressada na máxima “fazer mais com menos”, d) um conjunto de normas (leis, decretos e resoluções), como dimensão formal, que aferem o desempenho do servidor, tendocomo métrica a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, e fundamentam a remuneração por resultados. e) um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais ados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da O modelo de excelência em gestão pública b) apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos. cidadão, para fins de remuneração por resultados.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 168. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1) Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administração Pública Federal em 1991, a) desenvolvimento em fases progressivas, sendo a última delas o denom da Administração Pública − QPAP, que consolida ferramentas de capacitação e melhoria de processos. b) ampla instituição de política de remuneração por resultados, com estabelecimento de indicadores e metas privilegiando o foco interno, voltado ao desenvolvimento institucional. c) capacitação dos agentes públicos para melhoria dos processos produtivos, eliminando falhas e redundâncias, não envolvendo, para mensuração de seus resultados, a visão do usuário. d) ampliação da eficácia e efetividade das ações públicas, com redução do tempo de resposta ao usuário, abandonando os antigos paradigmas de premiação por resultados. e) desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos ag e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário. 169. [Téc. Jud.-(Ár. Adm.)-(C08)-(T1)-TRT-11ªREG deve a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão. b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis. c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos. d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais. e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados. 125 126 127 128 129 130 131 E C E E E C 145 146 147 148 149 150 151 C C E E E E 165 166 167 168 169 C E A E A ROVA! (T1)-TRT-1ªREG-RJ/2013-FCC].(Q.35) Pode-se apontar como características do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administração Pública Federal em 1991, a) desenvolvimento em fases progressivas, sendo a última delas o denominado Programa da Qualidade e Participação QPAP, que consolida ferramentas de capacitação e melhoria de processos. b) ampla instituição de política de remuneração por resultados, com estabelecimento de indicadores e metas giando o foco interno, voltado ao desenvolvimento institucional. c) capacitação dos agentes públicos para melhoria dos processos produtivos, eliminando falhas e redundâncias, não envolvendo, para mensuração de seus resultados, a visão do usuário. ção da eficácia e efetividade das ações públicas, com redução do tempo de resposta ao usuário, abandonando os antigos paradigmas de premiação por resultados. e) desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos ag e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário. 11ªREG-AM-RR/2012-FCC].(Q.22) Uma gestão pública voltada para a excelência star focada em resultados e orientada para o cidadão. b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis. c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos. d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais. ores mais necessitados. GABARITO 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 E E E C C C C E E C 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 C E C E E C E C C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 73 se apontar como características do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administração Pública Federal em 1991, inado Programa da Qualidade e Participação QPAP, que consolida ferramentas de capacitação e melhoria de processos. b) ampla instituição de política de remuneração por resultados, com estabelecimento de indicadores e metas c) capacitação dos agentes públicos para melhoria dos processos produtivos, eliminando falhas e redundâncias, ção da eficácia e efetividade das ações públicas, com redução do tempo de resposta ao usuário, abandonando e) desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos agentes públicos, e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário. Uma gestão pública voltada para a excelência 140 141 142 143 144 C C C E XX 160 161 162 163 164 E C C E C
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 4 −−−− NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS É um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy década de 90. Por meio da reformulação da esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas metas. Reengenharia é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultado negócios da organização”. Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: execução e melhoria da qualidade dos serviços A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma de águas nos processos da organização. Consiste em forma a obter ganhos significativos de resultados não é downsizing (achatamento) o que signi a curto prazo. Os princípios da reengenharia são: • Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas; • Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá • Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz; • Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; • Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; • Colocar o ponto de decisão onde o processo; • Recolher a informação apenas uma vez e na fonte. 1ª Fase: Preparação Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilidade dos recursos. 2ª Fase: Planejamento Garantia do e distribuição de tarefas. 3ª Fase: Implementação Análise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsáveis, pontos fracos e fortes); reinvenção dos processos (necessidade mudança; e implementação propriamente dita. 4ª Fase: Avaliação Medida e comunicação dos resultados; controle do processo e gestão do impacto das alterações nos demais processos. Segundo Hammer, as 10 mudanças mais são: 1. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; 2. Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensio 3. Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes; 4. A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; 5. enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; 6. Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade; 7. Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção; 8. Os gerentes mudam de supervisore 9. As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas; 10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes. ROVA! NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS – REENGENHARIA E QUALIDADE 4.1 −−−− REENGENHARIA É um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy década de 90. Por meio da reformulação da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultado a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de custos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços. A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma reinvenção drástica processos da organização. Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organização ganhos significativos de resultados. É realizada de maneira top-down, ou seja, de cima para baixo. Ela (achatamento) o que significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros são: Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas; Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo; Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz; Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no Recolher a informação apenas uma vez e na fonte. Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilidade dos recursos. Garantia dos meios (tempo, pessoas e orçamento); estruturação da equipe de trabalho; e distribuição de tarefas. Análise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsáveis, pontos fracos e fortes); reinvenção dos processos (necessidade dos clientes); avaliação do impacto da mudança; e implementação propriamente dita. Medida e comunicação dos resultados; controle do processo e gestão do impacto das alterações nos demais processos. 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensio Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade; Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção; Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas; Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 74 REENGENHARIA E QUALIDADE É um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no início da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos redução de custos, redução de tempo de reinvenção drástica, um divisor modificar radicalmente os processos de uma organização, de , ou seja, de cima para baixo. Ela se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilidade dos recursos. s meios (tempo, pessoas e orçamento); estruturação da equipe de trabalho; Análise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsáveis, pontos fracos e dos clientes); avaliação do impacto da Medida e comunicação dos resultados; controle do processo e gestão do impacto das que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 4.2 O assunto Gestão da Qualidade é di do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendências administrativas i com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afetam a estruturação, a abrangência, as c metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a descrição da história e evoluç Era da INSPEÇÃO – de 1900/1930 Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em gra escala. A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administração Científica”, atribuiu uma ma fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados. A inspeção tornou-se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicação do livro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeção. O controle da Qualidade limitava pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção. Era do CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, William Edwards Deming. Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Eco Product (Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Con simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando Era da GARANTIA DA QUALIDADE No ano de 1950, William Edwards Deming JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquis mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph Moses Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação co abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. ROVA! 4.2 −−−− EVOLUÇÃO DA QUALIDADE −−−− TEÓRICOS O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afetam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. os diversos períodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a descrição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber: de 1900/1930 Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em gra A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administração Científica”, atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção, separando a a profissionais especializados. se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em vro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeção. a Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade CO DA QUALIDADE – de 1931/1950 A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP - Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. e grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, William Edwards Deming. Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando-os. ra da GARANTIA DA QUALIDADE – de 1951/1980 William Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquis mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 75 nâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos ndicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da ompetências, os instrumentais técnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na os diversos períodos ou eras da Qualidade. David Garvin a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, ão do pensamento da qualidade, a saber: Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em grande A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da ior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em vro The Control of Quality in manufacturing (George Stanley Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. e grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico nomic Control of Quality of Manufactured Product (Walter Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais e aquelas devidas a trole de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de , estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos m a Qualidade passou a ser global e holística,
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou Qualidade, tornando-se mais abrangente, atu Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Envolver todos os funcionários, de todos os níveis processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento confiança recíproca. Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. O TQC requer que todos os funcionários ( própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gerencial baseada na participação para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norteamericanos. Os consumidores tornaram preocupados com o preço e a qualidade. Aqui se fala da eliminação total dos defeitos A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pe era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como estruturação e primeiras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização. Era da GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qua (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família firmando-a em toda a cadeia de valor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem aqueles que os influenciam ou representam atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. ROVA! Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou se mais abrangente, atuando também nos aspectos do projeto. Basicamente o Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. quer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gerencial baseada na participação para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a tos norteamericanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade. Aqui se fala da eliminação total dos defeitos – A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua iras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero ” e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos; RATÉGICA DA QUALIDADE – de 1981/até o presente momento Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qua (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de fornecedor, como a família ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, a em toda a cadeia de valor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: o são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. atisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 76 Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de ando também nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em: Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e ), os fornecedores, os clientes e a A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. Nesse sentido, a partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a se mais exigentes na hora da compra e mais – zero defeitos. rshing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros , que efetivamente desenvolveu sua iras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório o são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e que têm a última palavra quando um produto efetivamente atisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O elemento humano e de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. 4.3 −−−− OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING William Edwards Deming, um dos muitos autores que contribuíram para a construção de definiç da gestão pela qualidade total, é reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indústria americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japão, onde é considerado como um dos maiores contribuintes para o enorme avanço da indústria japonesa. Sua contribuição foi tão importante que o maior prêmio de qualidade deste país leva seu nome. Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princípios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo de organização, tanto industrial quanto de serviços, e segue o seguinte ciclo: ROVA! A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING William Edwards Deming, um dos muitos autores que contribuíram para a construção de definiç é reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indústria americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japão, onde é considerado como um dos ra o enorme avanço da indústria japonesa. Sua contribuição foi tão importante que o maior prêmio de qualidade deste país leva seu nome. Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princípios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo anto industrial quanto de serviços, e segue o seguinte ciclo: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 77 A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. William Edwards Deming, um dos muitos autores que contribuíram para a construção de definições e conceitos é reconhecido pelos seus trabalhos em melhorias de processos produtivos tanto na indústria americana, durante a segunda guerra mundial, quanto no Japão, onde é considerado como um dos ra o enorme avanço da indústria japonesa. Sua contribuição foi tão importante que o maior Em seu trabalho Deming estabeleceu os 14 princípios da qualidade podendo ser aplicado a qualquer tipo
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Para melhor entendimento dos 14 princípios de qualidade de Deming um time de futebol: 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. Exemplo: A meta do time é ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando lado atividades que impeçam a alta produtividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol; 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no Exemplo: Não podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores estão mais exigentes, assim a direção do time deve ter em foco os seus clientes e não seus próprios interesses; 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, qualidade no produto deve existir em todos os estágios. Exemplo: O time não deve ser somente os que estão em campo. Deve ter preparação das equipes de base e ficar restrito somente à contratação de jogadores já prontos; 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo pr na confiança. Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados na confiança e não em leilões; 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestaç qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos. Exemplo: O espetáculo não se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalações, o conforto e a segurança dos torcedores. Estas atitudes, s 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho. Exemplo: Sem treinamento sério, corrigindo falhas e aperfeiçoando o que já é bom, não tem como o time se tornar vencedor; 7º princípio: Adotar e estabelecer liderança. O objetivo é ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor. Exemplo: A liderança do time não deve ser somente do capitão, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando que todos estão a serviço do torcedor; 8º princípio: Elimine o medo. Exemplo: Muitos talentos são desperdiçados devido a esquemas táticos que inibem a criatividade ou pela autoridade treinadores que não permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo é criar um ambiente onde todos possam trabalhar de forma eficaz para a equipe; 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produt serviço. Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor médico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas; 10º princípio: Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados Exemplo: Este tipo de exortação apenas gera empolgação sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito não é tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode gols; 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua de administração por objetivos. Exemplo: Não existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores não p em função do “bicho” por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da liderança; 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário de seu direito de orgulhar responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitória não é mérito somente do artilheiro, mas de todos na equipe e nas posições de suporte ao time. Assim têm o direito de orgulhar-se de seu trabalho; ROVA! 14 princípios de qualidade de Deming, abordo como exemplo/analogia com Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar se em atividade, bem como criar emprego. Exemplo: A meta do time é ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando odutividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol; Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. Exemplo: Não podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores estão mais exigentes, assim a direção do time deve ter em foco os seus clientes e não seus próprios interesses; e de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, qualidade no produto deve existir em todos os estágios. O time não deve ser somente os que estão em campo. Deve ter preparação das equipes de base e ficar restrito somente à contratação de jogadores já prontos; Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos. Exemplo: O espetáculo não se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalações, o conforto e a segurança dos torcedores. Estas atitudes, somadas ao um bom time, atraem os torcedores para o estádio; Institua treinamento no local de trabalho. Exemplo: Sem treinamento sério, corrigindo falhas e aperfeiçoando o que já é bom, não tem como o time se tornar Adotar e estabelecer liderança. O objetivo é ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor. Exemplo: A liderança do time não deve ser somente do capitão, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando Exemplo: Muitos talentos são desperdiçados devido a esquemas táticos que inibem a criatividade ou pela autoridade treinadores que não permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo é criar um ambiente onde todos possam rabalhar de forma eficaz para a equipe; Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produt Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor médico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas; xortações, e metas dirigidas aos empregados. Exemplo: Este tipo de exortação apenas gera empolgação sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito não é tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança.Elimine o processo Exemplo: Não existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores não p em função do “bicho” por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da Remova as barreiras que privam o operário de seu direito de orgulhar- nsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitória não é mérito somente do artilheiro, mas de todos na equipe e nas posições de suporte ao time. Assim desde o massagista até o pessoal da administração se de seu trabalho; ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 78 , abordo como exemplo/analogia com produto e do serviço, objetivando tornar-se Exemplo: A meta do time é ganhar o campeonato, dessa forma todos devem buscar este objetivo comum, deixando de odutividade da equipe e a melhoria constante de seu futebol; Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar processo de transformação. Exemplo: Não podemos conduzir o time de futebol da mesma forma que era no passado. Os torcedores estão mais exigentes, assim a direção do time deve ter em foco os seus clientes e não seus próprios interesses; e de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, a O time não deve ser somente os que estão em campo. Deve ter preparação das equipes de base e não Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. azo fundamentado na lealdade e Exemplo: O time deve buscar relacionamentos de longo prazo com seus patrocinadores e fornecedores, baseados ão de serviços, de modo a melhorar a Exemplo: O espetáculo não se resume ao campo. Cuidados devem ser tomados com as instalações, o conforto e a omadas ao um bom time, atraem os torcedores para o estádio; Exemplo: Sem treinamento sério, corrigindo falhas e aperfeiçoando o que já é bom, não tem como o time se tornar Adotar e estabelecer liderança. O objetivo é ajudar as pessoas a realizarem um trabalho melhor. Exemplo: A liderança do time não deve ser somente do capitão, deve passar pelo treinador e pelos dirigentes, lembrando Exemplo: Muitos talentos são desperdiçados devido a esquemas táticos que inibem a criatividade ou pela autoridade de treinadores que não permitem o pensamento divergente. Eliminar o medo é criar um ambiente onde todos possam Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou Exemplo: Todos os departamentos devem trabalhar em conjunto para que se consigam atingir os resultados, pois tanto o setor médico quanto o roupeiro influenciam no desempenho dos atletas durante as partidas; Exemplo: Este tipo de exortação apenas gera empolgação sem comprometimento, afinal, impedir que um gol seja feito não é tarefa somente do goleiro, da mesma forma que qualquer um dos onze jogadores em campo pode fazer os pela liderança.Elimine o processo Exemplo: Não existem cotas de gols que o time deve atingir, assim como os jogadores não podem atuar somente em função do “bicho” por cada partida. A busca constante pelos melhores resultados deve ser responsabilidade da -se de seu desempenho. A Exemplo: Todos devem ser reconhecidos pelo trabalho bem feito, pois a vitória não é mérito somente do artilheiro, desde o massagista até o pessoal da administração
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser “sem instrução”? Quanto maior a capacidade de raciocínio e menor a chance do mesmo cair nas mãos de agentes inescrupulosos. 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, pois ela é da competência de todos. Exemplo: O time deve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta qualidade. 170. (CESPE MTE 2008) A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções temporárias parciais. 171. (CESPE FUB 2009) A reengenharia caracteriza trabalho e pela implantação lenta e paulatina de projetos diferentes. 172. (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por S rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. 173. (CESPE MTE 2008) A reengenharia é um processo que começa na base da empresa até atingir o topo da estrutura organizacional. 174. (CESPE MC 2008) Considerando pressupostos clássicos da qualidade, como organização deve criar, entre as unidades organizacional, nítidas separações deespaços e níveis de acesso às comunicações. 175. (CESPE MC 2008) Uma unidade organizacional que fixe quotas claras e do seu pessoal de atendimento ao público vai ao encontro do que por Deming. 176. (CESPE TRT 10° REGIÃO DF/TO - 2013 pública deverá pautar-se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados 177. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os custos. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2 do modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes. 178. A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudança dos processos. Para tanto, a não aceitação de erros, a gerência de process autonomia para a tomada de decisão contribuem para a gestão da qualidade. 179. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) pela ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero quotas numéricas para o incremento de produtividade. 180. (CESPE – MPU/Técnico Administrativo/2013) para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processo nova realidade pretendida. 181. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práticas gerenciais de planejamento e monitoramento de resultados para a melhoria contínua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública. 182. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e co ROVA! Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser “sem instrução”? Quanto maior a capacidade de raciocínio e menor a chance do mesmo cair nas mãos de agentes inescrupulosos. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, pois ela é da competência de eve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta CAIU EM PROVA A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para A reengenharia caracteriza-se por uma mudança gradual, mas não radical, dos processos de trabalho e pela implantação lenta e paulatina de projetos diferentes. O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, é aplicável tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. A reengenharia é um processo que começa na base da empresa até atingir o topo da Considerando pressupostos clássicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a entre as unidades organizacional, nítidas separações deespaços e níveis de acesso às comunicações. ganizacional que fixe quotas claras e mensuráveis para avaliar o de atendimento ao público vai ao encontro do que pressupõem os princí 2013) Regida pelos princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados TO/Analista Judiciário – Administrador/2013) O modelo de redução de custos por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os custos. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade do modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes. A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudança dos processos. Para tanto, a não aceitação de erros, a gerência de processos, o desenvolvimento de recursos humanos, a centralização e a autonomia para a tomada de decisão contribuem para a gestão da qualidade. MPU/Técnico Administrativo/2013) O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero o incremento de produtividade. MPU/Técnico Administrativo/2013) A reengenharia de processos consiste em uma análise para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processo ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) Em termos de excelência na entrega de servi se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práticas gerenciais de planejamento e monitoramento de resultados para a melhoria contínua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as execução, checagem e correção. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 79 Exemplo: Quem disse que jogador de futebol deve ser “sem instrução”? Quanto maior a cultura do atleta, maior sua capacidade de raciocínio e menor a chance do mesmo cair nas mãos de agentes inescrupulosos. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, pois ela é da competência de eve se ver como uma empresa, que vive de resultados e necessita de profissionais da mais alta A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para se por uma mudança gradual, mas não radical, dos processos de hewart, é aplicável tanto para gerenciar A reengenharia é um processo que começa na base da empresa até atingir o topo da aqueles preconizados por Deming, a entre as unidades organizacional, nítidas separações deespaços e níveis de acesso às comunicações. mensuráveis para avaliar o desenvolvimento pressupõem os princípios de qualidade propostos los princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados. O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e 013) Acerca da gestão da qualidade e A melhoria da qualidade decorre do uso de novos conhecimentos para a mudança dos processos. Para tanto, os, o desenvolvimento de recursos humanos, a centralização e a O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à Em termos de excelência na entrega de serviços, espera- se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práticas gerenciais de planejamento e monitoramento de resultados para a melhoria contínua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública. O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 183. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) filosofia da qualidade de Deming, encontra 184. (CESPE – INPI/Analista de Planejman teoria da qualidade total é o trabalho proativo voltado para a prevenção de defeitos. 185. (CESPE – MJ-DPF/Administrador Classe A/2014) ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção. 186. (CESPE – MJ-DPF/Administrador Classe A/2014) em abordagem qualitativa, razão pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no 187. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)- de reengenharia no setor público: a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando única equipe. b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”. d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados. 188. [Téc. Jud.-(Ár. Adm.)-(CJ10)-(T2)-TRT pela sigla a) PADC. b) ACDP. c) PCAD. d) PDCA. e) DAPC. 189. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual paradesempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais. d) a preparação dos empregados para e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para 170 171 172 173 174 175 176 C E C E E E C ROVA! PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) Entre os quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) teoria da qualidade total é o trabalho proativo voltado para a prevenção de defeitos. DPF/Administrador Classe A/2014) Na qualidade total, os parâmetros de qualidad ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção. DPF/Administrador Classe A/2014)As ferramentas empregadas na gestão da qualidade fundamentam pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no -TRT-1ªREG-RJ/2013-FCC].(Q.37) Constitui princípio basilar do conceito original e de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”. processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados. TRT-24ªREG-MS/2011-FCC].(Q.36)O ciclo de controle de Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos mudam, passando de equipes para departamentos. b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual paradesempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais. d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser instrução. assando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. GABARITO 176 177 178 179 180 181 182 183 184 C E E E C E C C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 80 Entre os quatorze princípios que caracterizam a da administração por objetivos. eto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Um dos princípios da Na qualidade total, os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção. As ferramentas empregadas na gestão da qualidade fundamentam-se pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no controle da qualidade. Constitui princípio basilar do conceito original se a atribuição de todas as etapas a uma processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados. O ciclo de controle de Deming é identificado Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual paradesempenho grupal. einamento para ser instrução. trabalhos multidimensionais. 185 186 187 188 189 E E D D E
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeir aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas. No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas norte exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento, verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM. Ganha importância, então, a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja, não burocrático. Os que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações. Além disso, outra diferença em relação à qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade: Ishikawa: qualidade é “o desenvolvim seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”. Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário. Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor”. Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”. Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações def Deming: define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”. Outro ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve s dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de que veremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de cu ferramentas como o Just in time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos identificar os princípios da TQM: Quem define qual A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminação de desperdício. FERRAMENTAS DA QUALIDADE As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes: Gráfico de Pareto. Diagrama de Ishikawa. Histogramas. Folhas de verificação. Gráficos de dispersão. Fluxogramas. Cartas de controle. ROVA! 4.4 −−−− GESTÃO DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeir aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM. Ganha importância, então, a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja, não burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações. Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um o sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”. qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário. ser definida em termos de vantagens ao consumidor”. qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso define qualidade como o “atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário”. define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”. Outro ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve s se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de eremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos Princípios da Qualidade Total Quem define qualidade é o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminação de desperdício. As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 81 A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça nas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM. Ganha importância, então, a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os visão anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um o sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade: ento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário. qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso inidas para satisfazer o usuário”. define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um de que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contínua, todos os se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, eremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito stos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser r menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que detém 80% de toda riqueza de um país pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturame todos os resultados indesejáveis da empresa Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado de espinha de peixe, é uma ferramenta mu Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorm (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, a sua contribuição para o problema. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso também chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca separa elas por classes. Histograma - Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo estudante acostuma a cham retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em um departamento e que a empresa identifique o período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação. ROVA! Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá- ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. . Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa. O diagrama de causa e efeito, também chamado de , é uma ferramenta muito importante na administração. Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorm (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, a sua contribuição para o problema. ermite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas de seis tipos diferentes (por isso também chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele busca separa elas por classes. Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo estudante acostuma a chamar de gráfico de barras. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em um departamento e que a empresa identifique o período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 82 esolvidos por essas ferramentas, ao -las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o . Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da população , premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas – aceitas 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos 20% dos problemas respondem por 80% de O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa ou Essa ferramenta permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorm (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, a sua contribuição para o problema. ermite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas de seis tipos diferentes (por isso também chamado de 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma ferramenta básica e comum da análise ar de gráfico de barras. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificação.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre. quais os dados necessários que devem ser recolhidos pa quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a p facilitam a coleta de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a obse fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento Gráficos de Dispersão - O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Através da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca entre essas variáveis. Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra variável se altera, para saber se as duas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de treinamento e quantos pr Percebe-se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo vantagens da utilização de fluxogramas: • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das inter • Identificação dos pontos de controle potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ROVA! estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre. As folhas de verificação são fichas onde estão definidos quais os dados necessários que devem ser recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas de tempo. As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a obse fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. través da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis. Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra uas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. te o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se confunde com o processo em si. vantagens da utilização de fluxogramas: • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. • Identificação dos pontos de controle potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 83 estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a As folhas de verificação são fichas onde estão definidos ra que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação erdas de tempo. As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observação sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento. O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. se checar a existência de relação entre essas variáveis. Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra uas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. No exemplo abaixo, foi levantado odutos cada um produziu com defeito. se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito. Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. te o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinâmico. Além disso, permite representar de trabalho, mas ele não se confunde com o processo em si. As principais
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. Carta de controle - O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. Esses limites são determinados, considerando estado do processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se q controle”. As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devi que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável. Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade: Kaizen - A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma ve qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. O Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo qualidade sem gasto ou com mínimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanças positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é vist deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletiv ROVA! Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sua utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o acompanhamento rmina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente considerando-se a operação normal do processo e servem como guias para controlar estado do processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo é dito “fora de controle”. As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devi que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável. Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade: A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma ve qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só s, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra melhoramento contínuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanças positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletiv ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 84 Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o acompanhamento rmina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente se a operação normal do processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora dos limites ualquer desses casos ocorrer, o processo é dito “fora de controle”. As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devidas a causas específicas, A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só s, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanças positivas e continuadas. o como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletivos.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Programa 5s ou Housekeeping – também é uma ferramenta de origem japonesa. total, é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina) meio da organização e da disciplina no local de trabalho. Programa de melhoria contínua – PDCA conhecido como ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, que divulgou-o e aplicou-o). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem também para gerenciar rotinas e até mesmo subsi mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo 1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos para de fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? 2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase. 3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas. 4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os des de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contínua. ROVA! também é uma ferramenta de origem japonesa.Em um processo de qualidade total, é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. PDCA: Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também omo ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, o). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua também para gerenciar rotinas e até mesmo subsidiar projetos (gerenciamento). O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro principais etapas. : É o momento em que são definidas as metas e métodos para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase. : Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas. : É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os des de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 85 Em um processo de qualidade seiri (descarte), seiton (arrumação), se da mobilização da empresa como um todo, por Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também omo ciclo de Shewhart (Walter A. Shewhart, que o idealizou) ou de Deming (William Edwards Deming, foco na melhoria contínua. Utilizado diar projetos (gerenciamento). O ciclo de Deming objetiva tornar a em quatro principais etapas. terminada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a : Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, : É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: que), who (quem), when (quando), where how much (quanto custa). Inglês Português Finalidade What O quê Especificar o que será feito Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência When Quando Especificar o Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita How much Quanto custa Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de forma qu e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execução do processo (when ou quando). Balanced Scorecard - BSC - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores. Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é b clientes, processos internos e aprendizado e crescimento É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. É um equilíb Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para q ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos ROVA! Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how Finalidade Especificar o que será feito Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência Especificar o prazo para executar a ação Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação so desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execução do processo (when ou quando). Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores. Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 perspectivas: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balancea O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos mo: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. É um equilíbrio de indicadores. Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 86 Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita Prover informações sobre o custo necessário para executar a ação so desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é e podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em aseado em 4 perspectivas: financeira, É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos mo: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as ue as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos c eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o descrito ao lado. Perspectiva Financeira O BSC não abandona a perspectiva as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuin financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro. Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. Basicamente as estratégias financeiras são si menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: cresciment da receita e aumento da produtividade. Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no mercado; retorno sobre o investi Caixa líquido. Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clie Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos client combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são: Satisfação dos clientes; Retenção dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; Participação de mercado; ROVA! internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a , que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são val ências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro. Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e endizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: cresciment da receita e aumento da produtividade. cionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos client combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê ssível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 87 internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a , que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. ríticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar ências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam do para a melhoria dos resultados sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e endizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. mples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: crescimento cionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual Valor Econômico Agregado; fluxo de alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Na ntes e mercado nos quais desejam competir. alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da ssível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Perspectiva dos Processos Internos As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. Como a orga almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização do objetivos dos clientes e dos acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos: Processos de gestão operacional; Processos de gestão de clientes; Processo de Inovação; Processos regulatórios e sociais. Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar al dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados novas demandas. Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São pro para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade custo. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e dese Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. Quando esses três componentes da perspectiva de apr estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia. Alguns indicadores desta perspectiva são: s índices de treinamento, entre outros. BSC no Setor Público Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas. ROVA! As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização do objetivos dos clientes e dos acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos: Processos de gestão operacional; e clientes; Processos regulatórios e sociais. Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas dades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; formação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia. Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições tando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 88 As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. nização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos: dia, através dos quais as empresas guns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do , na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições cessos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas dades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e e aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis formação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica. Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão endizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo atisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições tando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incl fiduciária, que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos etc. Para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatore pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento. Nas empresas privadas, a perspect colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao cidadão/sociedade. Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando Outra diferença do BSC do setor público em rel iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada. Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qua para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da ativ para o cidadão. Assim, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e outra com foco no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão de pessoal. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de resul da gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas. Aqui, a sugestão é dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova realidade da administração pública. Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa busca o aperfeiçoamento da informação e da melhoria das práticas gerenciais. ROVA! Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incl , que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao os clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos Para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento. Nas empresas privadas, a perspect colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao do assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e colocando Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da ativ para o cidadão. Assim, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na l. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas. Aqui, a sugestão é dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova realidade da administração pública. a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa busca o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 89 Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluíram a , que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao os clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos Para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução s essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a objetivos de ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao do assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A a do topo e colocando-a na base dessa relação. ação ao privado está na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração e um cliente indireto que também é No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos o princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do lidade da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública para o cidadão. Assim, ao customizarmos o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública. Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na l. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento tados, pois, para criarmos um processo de modernização Aqui, a sugestão é dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva gestão interna através da utilização da tecnologia da
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A perspectiva processos intern na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações proposta para o setor público. ROVA! Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações proposta ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 90 Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao os adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações propostas
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 190. (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatórios financeiros da organização. 191. (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. 192. (CESPE INMETRO 2009) No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os indicadores financeiros e passem a priorizar os indicadores não financeiros que consider internos, dos aprendizados e do crescimento. 193. (CESPE/FUB/2008) Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá utilizar a matr 194. (CESPE/TRT-RN/2010) A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada dos mecanismos de avaliação. 195. (CESPE/AGU/2010) Uma gestão pública de qualidade define objetivo por meio de concursos e processos seletivos públicos; treina permanentemente os funcionários; desenvolve sistemas de motivação, não apenas de caráter material mas também de caráter psicossocial; confere autonomi executores e tem método de cobrança de resultados. 196. (CESPE INMETRO 2009) Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a organização estará corretiva. 197. (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões estratégicas, que envolvem longo prazo. 198. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)Em relação às ferramentas de gestão da qualidade, julgue os itens consecutivos. 199. O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja ma objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. 200. Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de determinada organização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negócio. 201. Para que a política da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. 202. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) representa um sistema de avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto financeiros quanto operacionais. 203. O benchmarking é considerado uma ferramenta de controle, pois ao comparar o desempenho da empresa frente ao mercado, propicia uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional. (CESPE – INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade do modelo de excelência gerencial, julgue os 204. Um círculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na solução de problemas, sugere, a partir de metodologia estatística, propostas de melhorias à alta administração. 205. Os resultados financeiros positivos e sustentáveis sinalizam como o presente da estratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC. 206. As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os i não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. 207. O aspecto mais importante do BSC é a medição de resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar de acordo com suas estratégias. ROVA! CAIU EM PROVA scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os indicadores financeiros e passem a priorizar os indicadores não financeiros que considerem as perspectivas dos clientes, dos processos internos, dos aprendizados e do crescimento. Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência (GUT). A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada Uma gestão pública de qualidade define objetivos com clareza; recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos públicos; treina permanentemente os funcionários; desenvolve sistemas de motivação, não apenas de caráter material mas também de caráter psicossocial; confere autonomi executores e tem método de cobrança de resultados. Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a organização estará O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões atégicas, que envolvem longo prazo. TO/Analista Judiciário – Administrador/2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)Em relação às ferramentas de gestão da qualidade, julgue os itens consecutivos. O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja ma objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de nização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do ca da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) ta um sistema de avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto O benchmarking é considerado uma ferramenta de controle, pois ao comparar o desempenho da empresa cia uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade do modelo de excelência gerencial, julgue os itens seguintes. Um círculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na solução de problemas, sugere, a partir de metodologia estatística, propostas de melhorias à alta administração. os financeiros positivos e sustentáveis sinalizam como o presente da estratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC. As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os i não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. O aspecto mais importante do BSC é a medição de resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar de acordo com suas estratégias. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 91 scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os indicadores financeiros em as perspectivas dos clientes, dos processos Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da iz gravidade, urgência e tendência (GUT). A procura contínua por padrões de excelência no atendimento ao público está desvinculada s com clareza; recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos públicos; treina permanentemente os funcionários; desenvolve sistemas de motivação, não apenas de caráter material mas também de caráter psicossocial; confere autonomia aos Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a organização estará na fase A — ação O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013)Em relação às ferramentas de O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja mapeada, gerando, assim, objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de nização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do ca da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização devem ser INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) O Balanced Scorecard ta um sistema de avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto O benchmarking é considerado uma ferramenta de controle, pois ao comparar o desempenho da empresa cia uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional. INPI/Analista de Planejmaneto, Gestão e Infraestrutura e Prop.Industrial/2013) Acerca da gestão da qualidade e Um círculo da qualidade em uma empresa, composto por um grupo de trabalhadores e gerentes treinados na solução de problemas, sugere, a partir de metodologia estatística, propostas de melhorias à alta administração. os financeiros positivos e sustentáveis sinalizam como o presente da estratégia empresarial tem sido As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores O aspecto mais importante do BSC é a medição de resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 208. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) nova estrutura organizacional deve adotar o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes que devem continuar no mercado. 209. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo. 210. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco naimplementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São originárias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) finanças. 211. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioriados problemas, bem como que a identificação da causa básica de umproblema deve ser feita de acordo com uma sequência d baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado paraestabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadasdenomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 212. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestãopara a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito otrabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoriacontínua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar ecorrigir. b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer esupervisionar. c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar eagir. d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizare corrigir. e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar eagir. 213. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros práticos das ações de melhoria nagestão pela qualidade são: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. 214. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador dedecisão problema a ser resolvido.Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA. a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maiornúmero de efeitos. b) Essa técnica possibilita identificar, organizar o raciocínio e a discussãosobre as causas de um problema. c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenhoda empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar oproblema a ser tratado. d) Com base na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possívelidentificar variáveis que podem e não podem modificadas. e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação. 190 191 192 193 194 195 196 E C E C E C E 210 211 212 213 214 C A C D B ROVA! ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013)O diretor de uma empresa pública que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização Os Indicadores Balanceados de Desempenho,também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco naimplementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São Sabendo que poucas causas levam à maioriados problemas, bem como que a identificação da causa básica de umproblema deve ser feita de acordo com uma sequência d baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado paraestabelecer uma ordenação nas causas de perdas que A melhoria contínua é um dos princípios da gestãopara a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito otrabalho. esenta corretamente o ciclo de melhoriacontínua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar ecorrigir. b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer esupervisionar. O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar eagir. d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizare corrigir. e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar eagir. Os centros práticos das ações de melhoria nagestão pela qualidade são: Uma dificuldade enfrentada pelo tomador dedecisão é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido.Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA. a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maiornúmero de efeitos. identificar, organizar o raciocínio e a discussãosobre as causas de um problema. c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenhoda empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar oproblema a ser tratado. e na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possívelidentificar variáveis que podem e não podem e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação. GABARITO 196 197 198 199 200 201 202 203 204 E E E E C C E C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 92 O diretor de uma empresa pública que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar o retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização Os Indicadores Balanceados de Desempenho,também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco naimplementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas Sabendo que poucas causas levam à maioriados problemas, bem como que a identificação da causa básica de umproblema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentoslógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado paraestabelecer uma ordenação nas causas de perdas que A melhoria contínua é um dos princípios da gestãopara a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito otrabalho. esenta corretamente o ciclo de melhoriacontínua proposto pelo programa de qualidade. Os centros práticos das ações de melhoria nagestão pela qualidade são: é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido.Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA. a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maiornúmero de efeitos. identificar, organizar o raciocínio e a discussãosobre as causas de um problema. c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenhoda empresa e o tempo disponível para e na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possívelidentificar variáveis que podem e não podem ser e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação. 205 206 207 208 209 E C C E C
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Idalberto Chiavenatto define Gestão de Processos como uma Trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados. Refere gestão é estruturada em função dos processos. Processo: Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transform em serviços/produtos (saídas). Pode ser definido, também, como uma ação continuada, um procedimento, estados intermediários de uma transformação. Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha de trigo, os ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo pronto. Classificação dos processos De acordo com a sua finalidade: a) Processos Finalísticos (primários) caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo da maioria das organizações. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, benefícios e outros). b) Processos de Apoio (secundári essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolv seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvim informação e execução orçamentário-financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos ge ROVA! 5 −−−− GESTÃO DE PROCESSOS Idalberto Chiavenatto define Gestão de Processos como uma forma de administração focada nos se da maneira com que os processos existentes são gerenciados. Refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transform Pode ser definido, também, como uma ação continuada, um procedimento, estados intermediários de uma transformação. Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo pronto. De acordo com a sua finalidade: (primários) - Ligados à essência do funcionamento da organização. São caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente o da maioria das organizações. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, (secundário) - Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvim financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e ; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais). ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 93 forma de administração focada nos processos. se à organização em que toda a Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) Pode ser definido, também, como uma ação continuada, um procedimento, estados intermediários de uma transformação. Por exemplo, fazer um bolo é um processo. Temos algumas entradas: a farinha ovos, o leite o açúcar. Depois da transformação, temos a saída, que no caso é o bolo pronto. Ligados à essência do funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente o da maioria das organizações. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão imento de todos os processos da instituição. Os seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e ; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. c) Processos de gerenciamento(latente) processos de negócios. Outro aspecto importante na Gestão de Processos é o o estudo de atividades que compõem um determinado processo a fim de ordená se um fluxo de atividades em um fluxograma. No mapeamento é possível observar a sequência das atividades, além da especificação daqueles que executam cada tarefa. A modelagem de processos de negócio é proveniente da Reengenharia aplicado de forma otimizada. Muitas organizações viram na reengenharia, de maneira equivocada, um sinônimo de redução de pessoal; mas se trata de um processo pelo qual a organização deve repensar sua forma de trabalhar, e isso nem sempre resulta na redução de funcionários, pois, pela lógica, uma organização melhor estruturada significa mais produtos/serviços e, conseqüentemente, mais empregos. Das diversas técnicas para se modelar processos, se ressalta, neste trabalho, a identificação dos proce negócio (TO-BE). Durante o mapeamento AS-IS, são identificados problemas na execução dos processos, como, por exemplo, redundância na execução de tarefas e, muitas vezes, execução de formas di de execução das tarefas originarem gastos adicionais. Como forma de propor a otimização dos processos de negócio são elaborados os modelos TO ser executados, além da ordem de execução. Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representação gráfica de uma estrutura) por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se confunde com o processo em si. As princ • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. • Identificação dos pontos de controle potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ROVA! Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram-se processos denominados processos críticos que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. (latente) – incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os Outro aspecto importante na Gestão de Processos é o mapeamento de um processo o estudo de atividades que compõem um determinado processo a fim de ordená-las. Com essa organi se um fluxo de atividades em um fluxograma. No mapeamento é possível observar a sequência das atividades, além da especificação daqueles que executam cada tarefa. A modelagem de processos de negócio é proveniente da Reengenharia – meados da dé aplicado de forma otimizada. Muitas organizações viram na reengenharia, de maneira equivocada, um sinônimo de redução de pessoal; mas se trata de um processo pelo qual a organização deve repensar sua forma de trabalhar, e a na redução de funcionários, pois, pela lógica, uma organização melhor estruturada significa mais produtos/serviços e, conseqüentemente, mais empregos. Das diversas técnicas para se modelar processos, se ressalta, neste trabalho, a identificação dos processos de negócio atuais (AS-IS) e a otimização dos processos de IS, são identificados problemas na execução dos processos, como, por exemplo, redundância na execução de tarefas e, muitas vezes, execução de formas diferentes. É comum, também, a ordem de execução das tarefas originarem gastos adicionais. Como forma de propor a otimização dos processos de negócio são elaborados os modelos TO-BE, os quais identificam os processos de negócio que efetivamente devem cutados, além da ordem de execução. Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos vimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representação gráfica de uma estrutura) por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se As principais vantagens da utilização de fluxogramas: • Visão de conjunto e integrada do processo. • Visualização de detalhes críticos do processo. • Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos. potenciais. • Identificação das inconsistências e pontos frágeis. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 94 se processos denominados processos críticos que são erentes devem tomar para apoiar os mapeamento de um processo. Pode-se definir como las. Com essa organização, gera- se um fluxo de atividades em um fluxograma. No mapeamento é possível observar a sequência das atividades, além meados da década de 80, aplicado de forma otimizada. Muitas organizações viram na reengenharia, de maneira equivocada, um sinônimo de redução de pessoal; mas se trata de um processo pelo qual a organização deve repensar sua forma de trabalhar, e a na redução de funcionários, pois, pela lógica, uma organização melhor estruturada significa mais produtos/serviços e, conseqüentemente, mais empregos. Das diversas técnicas para se modelar processos, se IS) e a otimização dos processos de IS, são identificados problemas na execução dos processos, como, por exemplo, ferentes. É comum, também, a ordem de execução das tarefas originarem gastos adicionais. Como forma de propor a otimização dos processos de BE, os quais identificam os processos de negócio que efetivamente devem Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos vimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representação gráfica de uma estrutura) por ser dinâmico. Além disso, permite representar visualmente alguns elementos do processo de trabalho, mas ele não se
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa símbolos utilizados são sempre intuitivos. ROVA! Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 95 Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam um padrão diferente, mas os
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Cadeia de valor Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são desen desenvolvimento (do produto) e finaliza- Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivo organizacionais. Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logística serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será agregado ao preço d Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte), que podem ser: aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) e administração de recursos humanos. Níveis de detalhamento dos processos Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didática em Nível 1 – Processos: são os macro-processos da empresa. São os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o processo de gestão da área de recursos humanos. Nível 2 – Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleção de pessoal. Nível 3 – Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas principais atividades. das operações. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. Nível 4 – Tarefas: detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais anteriores. Matriz GUT A matriz GUT, cujo nome é uma sigla. priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. N problemas não quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos a G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o problema). U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicá maior resultado é o que deverá ser priorizado. SU PROCESSO ROVA! Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e -se no pós-venda desse produto. se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a demonstração de que cada da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivo Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será agregado ao preço de venda. Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte), que podem ser: aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) e administração de recursos humanos. a teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didática em processos da empresa. São os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o s humanos. se da decomposição dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleção de pessoal. : demonstra a decomposição dos subprocessos nas principais atividades. das operações. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. : detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais ma sigla. G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência, é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos a se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o problema). se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicá maior resultado é o que deverá ser priorizado. ATIVIDADES TAREFA UBPROCESSOS ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 96 Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A cadeia de valor, criada por volvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a demonstração de que cada da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primárias ou subprocessos) interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, o e venda. Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte), que podem ser: aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) e administração de recursos humanos. a teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didática em 4 níveis de detalhamento. processos da empresa. São os maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o se da decomposição dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso : demonstra a decomposição dos subprocessos nas principais atividades. Não há detalhamento : detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais = Tendência, é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a ormalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente). De acordo com Maranhão e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplicá-los. O problema com o AS
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, utilizado pela União, devemos aplicar os pontos da s maneira: Pontos Gravidade 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves 3 Os prejuízos ou dificuldades são graves 1 Os prejuízos ou dificuldades não são graves No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matri matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente. Benchmarking Benchmarking para os Japoneses têm uma palavra específica: "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Trata-se de uma técnica por meio da qual a uma organização procura imitar outras organizações outros, que façam algo de maneira particularmente bem A idéia central da técnica do benchmarking é a forma de identificar e ganhar vantagens competitivas visto como um processo positivo e pró função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma fun das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: O process fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pel ou até mesmo diminuir a distância. Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir: • Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; • Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor; • Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores; • Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores ROVA! Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, utilizado pela União, devemos aplicar os pontos da s Urgência Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação imediata Se nada dor feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação o mais cedo possível Se nada dor feito, haverá um agravamento em médio prazo Os prejuízos ou dificuldades não Não há pressa de agir Se nada dor feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar. ional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente. para os Japoneses têm uma palavra específica: dantotsu. Isso significa lutar para tornar base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra tras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas ganhar vantagens competitivas que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização nte da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de o. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, podem ser vistos a seguir: comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; paração de atividades com os concorrentes diretos do setor; comparação de atividades com organizações em outros setores; Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 97 Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, utilizado pela União, devemos aplicar os pontos da seguinte Tendência Se nada dor feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema Se nada dor feito, haverá um agravamento em médio prazo Se nada dor feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar. ional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, z acima para ver qual dos problemas priorizar. A . Isso significa lutar para tornar-se o base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar organização compara seu desempenho com o de outra. Assim, , concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de busca das melhores práticas da administração, como que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma ção semelhante. A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como: o contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização nte da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao aos padrões externos das práticas da indústria. Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de o. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos os seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização; paração de atividades com os concorrentes diretos do setor; comparação de atividades com organizações em outros setores; Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Método de Delineamento de Problemas Orga O MDPO, ou Método de Delineamento de Problemas Organizacionais, também chamado de paradigma de Rubinstein. Nesta técnica, organizam-se num Aqui, a palavra-chave é “como”, do problema e diagnóstico, quando a expressão chave é “por que?” e restaurante? A técnica envolve três aspectos solução do problema. Em outras palavras, como será a situação futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haverá mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o problema. Também são chamados variáveis outro é a apresentação dos pratos. Se est Finalmente, são identificados os parâmetros que, ao contrário das variáveis, não poder ser manipulados nem alterados, sendo condições fixas, premissas imutáveis que fazem parte do con parâmetro pode ser a localização do restaurant O MDPO ajuda na organização das informações em uma estrutura de causas ( as variáveis, que são os pontos a melhorar) e efeitos. Identificadas as causas e os efeitos, é poss possíveis soluções, ou seja, como atacar as variáveis para chegar aos efeitos desejados. ROVA! Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) MDPO, ou Método de Delineamento de Problemas Organizacionais, também chamado de paradigma de se num gráfico as relações de causa e efeito que existem num problema. chave é “como”, ao contrário do Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificação do problema e diagnóstico, quando a expressão chave é “por que?”. Exemplo: Como melhorar o serviço em um bar A técnica envolve três aspectos. Inicialmente, listam-se os efeitos desejados, os chamados indicadores da Em outras palavras, como será a situação futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haverá mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o problema. Também são chamados variáveis. No nosso exemplo, uma variável possível é a rapidez no atendimento, e outro é a apresentação dos pratos. Se estas variáveis forem melhoradas, o problema inicial poderá ser resolvido. Finalmente, são identificados os parâmetros que, ao contrário das variáveis, não poder ser manipulados nem alterados, sendo condições fixas, premissas imutáveis que fazem parte do contexto do problema parâmetro pode ser a localização do restaurante. O MDPO ajuda na organização das informações em uma estrutura de causas ( as variáveis, que são os Identificadas as causas e os efeitos, é possível então o início das proposições de possíveis soluções, ou seja, como atacar as variáveis para chegar aos efeitos desejados. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 98 MDPO, ou Método de Delineamento de Problemas Organizacionais, também chamado de paradigma de gráfico as relações de causa e efeito que existem num problema. ao contrário do Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificação . Exemplo: Como melhorar o serviço em um bar se os efeitos desejados, os chamados indicadores da Em outras palavras, como será a situação futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haverá mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o . No nosso exemplo, uma variável possível é a rapidez no atendimento, e as variáveis forem melhoradas, o problema inicial poderá ser resolvido. Finalmente, são identificados os parâmetros que, ao contrário das variáveis, não poder ser manipulados nem texto do problema. No exemplo, um O MDPO ajuda na organização das informações em uma estrutura de causas ( as variáveis, que são os ível então o início das proposições de
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Guia BPM CBOK® BPM CBOK é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge que traduzido para o português é Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP contém uma visão sobre todas as fases para a realizaçã O Gerenciamento de Processos de Negócio Management ou BPM) é um conceito que une otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informaçã A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quai pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão o o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM. Além disso, as pessoas participantes do processo t trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. O BPM CBOK apresenta cada fase do projeto e destrincha com detalhes cada um são os perfis profissionais necessários para envolvimento em cada fase e geralmente o que acontece em cada período dentro do projeto. E leva ao leitor uma visão geral sobre os conhecimentos reunidos que várias empresas e pessoas foram adquirindo ao longo dos anos. "O BPM CBOK não é uma Bíblia, não é algo estático, não é algo que deva ser seguido sem discussões e sem aberturas para mudanças. Mas é um documento que dará sim uma visão muito boa e ampla sobre o gerenciamento de process nas melhores práticas e formas de encarar cada fase do projeto." Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de Processos proposto no Guia CBOK, uma das pri ciclo de gerenciamento é composto pelas seguintes etapas: Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Processos, Monitor Processos, e Refinamento de Processos.Porém, o ciclo de vida de um processo de negócio é composto das seguintes etapas: projeto, implementação, gerenciamento, monitoração e análise. ROVA! é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge que traduzido para o Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP - Association of Business Process Management Professionals contém uma visão sobre todas as fases para a realização de um projeto de BPM ideal. Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de Negócio ) é um conceito que une gestão de negócios e tecnolgia da informação das organizações através da melhoria dos processos de negócios. técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quai pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição. A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos tre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status O BPM CBOK apresenta cada fase do projeto e destrincha com detalhes cada um são os perfis profissionais necessários para envolvimento em cada fase e geralmente o que acontece em cada período dentro do projeto. E leva ao leitor uma visão geral sobre os conhecimentos reunidos que várias empresas e ram adquirindo ao longo dos anos. "O BPM CBOK não é uma Bíblia, não é algo estático, não é algo que deva ser seguido sem discussões e sem aberturas para mudanças. Mas é um documento que dará sim uma visão muito boa e ampla sobre o gerenciamento de processos de negócio e firmará o conhecimento do leitor nas melhores práticas e formas de encarar cada fase do projeto." Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de , uma das principais referências de mercado para a comunidade de processos. Tal é composto pelas seguintes etapas: Definição dos Princípios de Governança, Análise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Processos, Monitor Porém, o ciclo de vida de um processo de negócio é composto das seguintes projeto, implementação, gerenciamento, monitoração e análise. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 99 é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge que traduzido para o Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um Association of Business Process Management Professionals e Gestão de Processos de Negócio(em inglês Business Process tecnolgia da informação com foco na processos de negócios. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e s gargalos e quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos tre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ambém são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu las sem se preocupar com las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como O BPM CBOK apresenta cada fase do projeto e destrincha com detalhes cada uma delas. Apresenta quais são os perfis profissionais necessários para envolvimento em cada fase e geralmente o que acontece em cada período dentro do projeto. E leva ao leitor uma visão geral sobre os conhecimentos reunidos que várias empresas e "O BPM CBOK não é uma Bíblia, não é algo estático, não é algo que deva ser seguido sem discussões e sem aberturas para mudanças. Mas é um documento que dará sim uma visão muito os de negócio e firmará o conhecimento do leitor Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de ncipais referências de mercado para a comunidade de processos. Tal Definição dos Princípios de Governança, Análise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Processos, Monitoramento e Controle de Porém, o ciclo de vida de um processo de negócio é composto das seguintes
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APROROVA! ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 100
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Esse trabalho teve sua elaboração amparada mercado e de orientações de Governo na área de Gestão de Processos. Na categ atuou como um modelo de referência para os conceitos de governança de processos. Esse documento uma visão geral das áreas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da área. A abordagem de governança de pr “processo” deve ser tratado internamente nas organizações. Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos, incentivando também o uso de um vocabulário e gloss De acordo com o Guia CBOK, o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhament objetivos de negócio. A essa etapa dá escopo da organização, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações suficientes para que a organização tome decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio. Segundo o Guia CBOK, a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas: para baixo” (top-down), “de baixo para cima” ( válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de modelagem. As abordagens citadas são definidas a seguir. De cima para baixo (top-down): mais holística, utilizando modelos d como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em seguida, determinar o que é preciso para implantá De baixo para cima (bottom-up): empregada quando o processo não possui documentação e busca que está ocorrendo. É centrada nas atividades e no fluxo de trabalho. Do meio para cima ou para baixo (middle cima”. ROVA! Esse trabalho teve sua elaboração amparada por um conjunto de referenciais (melhores práticas) de mercado e de orientações de Governo na área de Gestão de Processos. Na categoria “mercado”, o Guia CBOK atuou como um modelo de referência para os conceitos de governança de processos. Esse documento uma visão geral das áreas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da área. A abordagem de governança de processos estabelecida no CBOK traz uma visão geral de como o assunto “processo” deve ser tratado internamente nas organizações. Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos, uso de um vocabulário e glossário comum para a disciplina. , o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhament objetivos de negócio. A essa etapa dá-se o nome de análise de processo, a qual busca entender o processo no escopo da organização, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações me decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio. , a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas: ), “de baixo para cima” (bottom-up) e do “meio para cima ou para baixo válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de modelagem. As abordagens citadas são definidas a seguir. : mais holística, utilizando modelos de processo que cobrem toda a organização, como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em seguida, determinar o que é preciso para implantá : empregada quando o processo não possui documentação e busca que está ocorrendo. É centrada nas atividades e no fluxo de trabalho. middle-out): combina as perspectivas “de cima para baixo” e “de baixo para ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 101 por um conjunto de referenciais (melhores práticas) de oria “mercado”, o Guia CBOK atuou como um modelo de referência para os conceitos de governança de processos. Esse documento fornece uma visão geral das áreas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da ocessos estabelecida no CBOK traz uma visão geral de como o assunto Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos, , o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os se o nome de análise de processo, a qual busca entender o processo no escopo da organização, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações me decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio. , a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas: “de cima ) e do “meio para cima ou para baixo” (middle-out). É válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de e processo que cobrem toda a organização, como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em seguida, determinar o que é preciso para implantá-lo. : empregada quando o processo não possui documentação e busca-se registrar o para baixo” e “de baixo para
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, propõe-se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica da organização, indo até a operacionalização do ponto de vista de atividades (abordagem Segue os principais símbolos utilizados pelo BPMN e um mapeamento de processos pelo uso do BPMN. ROVA! Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica da organização, indo operacionalização do ponto de vista de atividades (abordagem top- down). Segue os principais símbolos utilizados pelo BPMN e um mapeamento de processos pelo uso do BPMN. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 102 Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica da organização, indo Segue os principais símbolos utilizados pelo BPMN e um mapeamento de processos pelo uso do BPMN.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO OBS: Pode-se falar em outras ferramentas para a atividade de mapeamen durante o curso. Empowerment (Empoderamento) fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuação e de particip surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. No empowerment, a propriedade do tra gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não o praticar. O autoritarismo não combina com o empoderamento, sendo preciso ser liberal ou democrático, ou seja, o empoderam acontecer em niveis mais descentralizados da organização. O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizad parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. ROVA! se falar em outras ferramentas para a atividade de mapeamento de processos, como 5.1 −−−− EMPODERAMENTO Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo é fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuação e de participação nas decisões. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. No empowerment, a propriedade do trabalho é experimentada e as amarras devem ser retiradas pelos gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não o praticar. O autoritarismo não combina com o empoderamento, sendo preciso ser liberal ou democrático, ou seja, o empoderam acontecer em niveis mais descentralizados da organização. O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizad parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 103 to de processos, como o PDCA, já visto se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo é ação nas decisões. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a balho é experimentada e as amarras devem ser retiradas pelos gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não o praticar. O autoritarismo não combina com o empoderamento, sendo preciso ser liberal ou democrático, ou seja, o empoderamento só vai sobreviver se O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níve organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar ação. 2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá reconhecer o bom desempenho, recompensar os resu resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. 3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, pr continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. 4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. 5.2 −−−− CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, Os 6 Es do desempenho – Eficiência, Eficácia, Economicidade, Efetividade, Excelência e Execução vistos com grande relevância no contexto organizacional público, já que para se aferir resultados dos programas de trabalho precisa-se de indicadores que possam sustentar o validação de um programa. Para tanto, eles subdivididos em duas dimensões – resultado e esforço. Vejamos os conceitos: Dimensão do Resultado: Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das ações. É o fazer mais com menos ou fazer certo as coisas Eficácia: capacidade de alcance das metas/objetivos previstos tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz. Aqui é fazer a coisa certa Efetividade: correspondência entre os resultados tendo como referência os impactos Dimensão do Esforço: Economicidade: é a minimização dos custos comprometimento dos padrões de qualidade os recursos financeiros colocados à sua disposição. Execução:refere-se à realização dos processos, proje deexecução podem ser encontrados no monitoramento das Excelência:é a conformidade a critérios e padrões dequalidade atividades e projetos na busca da melhor execução eeconomicidade; sendo um elemento transversal. Indicadorese padrões de excelência podem ser encontrados noInstrumento de Ava ROVA! O empowerment se assenta em quatro bases principais: dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níve organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e tes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, EXECUÇÃO E ACCOUNTABILITY Eficiência, Eficácia, Economicidade, Efetividade, Excelência e Execução stos com grande relevância no contexto organizacional público, já que para se aferir resultados dos programas de se de indicadores que possam sustentar o validação de um programa. Para tanto, eles tado e esforço. Vejamos os conceitos: , com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das É o fazer mais com menos ou fazer certo as coisas. ce das metas/objetivos previstos programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, Aqui é fazer a coisa certa. os resultados da implantação de um programa e o alcance dos seus objetivos, na Sociedade. É o fazer o que tem de ser feito. minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, comprometimento dos padrões de qualidade. Refere-se à capacidade de uma instituição gerir adequadamente os recursos financeiros colocados à sua disposição. realização dos processos, projetos eplanos de ação conforme estabelecidos. Indicadores deexecução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. conformidade a critérios e padrões dequalidade/excelência para a realização dos processos, busca da melhor execução eeconomicidade; sendo um elemento transversal. Indicadorese padrões de excelência podem ser encontrados noInstrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP). ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 104 dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da lhes liberdade e autonomia de las continuamente. Isso significa ltados, permitir que as pessoas participem dos dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e oporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e tes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE, ECONOMICIDADE, EXCELÊNCIA, Eficiência, Eficácia, Economicidade, Efetividade, Excelência e Execução – são stos com grande relevância no contexto organizacional público, já que para se aferir resultados dos programas de se de indicadores que possam sustentar o validação de um programa. Para tanto, eles são , com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, da implantação de um programa e o alcance dos seus objetivos, utilizados na consecução de uma atividade, sem se à capacidade de uma instituição gerir adequadamente de ação conforme estabelecidos. Indicadores /excelência para a realização dos processos, busca da melhor execução eeconomicidade; sendo um elemento transversal. Indicadorese liação da Gestão Pública (IAGP).
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APROROVA! ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 105
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Accountability = representa a obrigação que a organização tem de função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. (sensibilidade dos representantes), obrigação de prestar contas. ROVA! = representa a obrigação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Responsabilização, responsividade obrigação de prestar contas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 106 prestar contas dos resultados obtidos, em Responsabilização, responsividade
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Existe um desmembramento no conceito d Horizontal: a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação às ações Vertical: vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da imprensa e exposição de atos das autoridad Societal: trata-se de mecanismo de controle não eleitoral cujo objetivo é expor erros e falhas de governo. Sua operacionalização ocorre “via canais”: a) institucionais. Ex.: ação civil pública, ação popular, man b) não institucionais. Ex.: denúncias na imprensa para combater a corrupção. Assim, o accountability societal busca influenciar as decisões políticas. Porém, a tem o poder legal de sanção. ROVA! Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal, vertical e societal : a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação às ações ou omissões por outros agentes. : vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da imprensa e exposição de atos das autoridades. se de mecanismo de controle não eleitoral cujo objetivo é expor erros e falhas de governo. onalização ocorre “via canais”: . Ex.: ação civil pública, ação popular, mandado de segurança coletivo, etc . Ex.: denúncias na imprensa para combater a corrupção. societal busca influenciar as decisões políticas. Porém, a sociedade civil organizada não ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 107 e societal. : a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a ou omissões por outros agentes. : vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da se de mecanismo de controle não eleitoral cujo objetivo é expor erros e falhas de governo. dado de segurança coletivo, etc; . Ex.: denúncias na imprensa para combater a corrupção. sociedade civil organizada não
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Governança = capacidade de gove de implementar políticas, gerenciamento de recursos econômicos e sociais; capacidade de agregar diversos interesses. Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidad com efetividade e eficiência, voltando Governabilidade = capacidade e poder para governar estatal. Consiste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses. Condições de ex de governar. 5.3 −−−− GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS Tipos de avaliação A avaliação tem sido, usualmente, classificada em função do seu da política ou programa), da posição do avaliador em relação ao objeto avaliado (interna, externa ou semi independente) e da natureza do objeto avaliado (contexto, insumos, processos e resultados). ROVA! capacidade de governo do estado, de administração; capacidade técnica, financeira, gerencial de implementar políticas, gerenciamento de recursos econômicos e sociais; capacidade de agregar diversos interesses. Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando-se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão. capacidade e poder para governar; legitimidade; empreender mudanças; refere ste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses. Condições de exercício do governo e rupturas institucionais são aspectos da capacidade GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS A avaliação tem sido, usualmente, classificada em função do seu timing (antes, durante ou depois da implementaçã da política ou programa), da posição do avaliador em relação ao objeto avaliado (interna, externa ou semi independente) e da natureza do objeto avaliado (contexto, insumos, processos e resultados). ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 108 do estado, de administração; capacidade técnica, financeira, gerencial de implementar políticas, gerenciamento de recursos econômicos e sociais; capacidade de agregar diversos e administrativa de gerenciar se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão. ; legitimidade; empreender mudanças; refere-se a dimensão ste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de ercício do governo e rupturas institucionais são aspectos da capacidade GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ou depois da implementação da política ou programa), da posição do avaliador em relação ao objeto avaliado (interna, externa ou semi- independente) e da natureza do objeto avaliado (contexto, insumos, processos e resultados).
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Em relação ao momento em que é realizada Avaliação ex-ante Avaliação ex-post ou somativas Avaliação formativas a) Avaliações Ex-ante Refere-se à avaliação que é realizada medir a viabilidade do programa a ser implementado projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas. Entretanto, nem sempre essa relação pode ser restringida à viabilidade econômico como as expectativas dos beneficiários da ação, devem ser consideradas e incorporadas nessa “conta”. A avaliação ex-ante, procura orientar sobre a realização de um dado programa desenvolvimento, através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de atuação. Desta forma, propõe-se ser um instrumento que ante se permite escolher a melhor opção dos programas e projetos b) Avaliações Ex-post ou Somativas São conduzidas, frequentemente, quando de seu valor geral. Essas avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade. Os clientes geralmente são externos, tais como políticos e outros agentes de decisão. Essas avaliações muitas vezes são conduzida relevância geral do programa devem ser abordadas. Esta categoria de avaliação investiga em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores Nesta categoria, em que os resultados de um programa ou política são focalizados, a avaliação somativo. Essa modalidade de avaliação que um programa, consiste no exame e análise de objetivos, impact resultados e impacto, comparando os diferentes programas, o que possibilita escolher o mais adequado e viável para atingir as metas no prazo pretendido de um programa, compreendendo em que medida o mesmo atingiu os resultados esperados. c) Avaliações formativas Geralmente ocorre durante o processo de execução de um programa ou projeto feedback aos responsáveis pela intervenção que está sendo avaliada, podendo realizar da intervenção, nas fases de diagnóstico, formulação, implementação da execução da mesma como meio de se adquirir mais conhecimento contribuir. O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa avaliadores, assim como os clientes, geralmente são internos, e, frequentemente, os ge (auto-avaliação). A objetividade das constatações geralmente não se coloca como preocupação central: ênfase é dada à aplicabilidade direta dos resultados dos eventos e, em certo grau, também com aspectos relacionados ao impacto. Esta categoria de avaliação procura investigar como o programa funciona (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), estratégias utilizadas para o alcance dos result dessa forma sua consonância ou incompatibilidade. Análise custo benefício e análise custo efetividade A análise custo benefício (ACB) e a análise custo os custos estimados de determinado projeto com os benefícios esperados adequabilidade e aceitabilidade de prosseguir com um projeto. A principal diferença entre a ACB unidades monetárias; já na segunda, os impactos não podem ser valorizados em moeda que tenha como objetivo melhor a educação não temos como dar um valor monetário para esta melho Análise CustoBenefício ACB permite determinar se os projetos são ou não rentáveis custos previstos em sua implementação à sua avaliação, é necessário definir uma situação com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo. ROVA! ue é realizada se à avaliação que é realizada antes do início do projeto, ou seja, trata-se de uma avaliação que procura a a ser implementado. Geralmente é muito utilizada por órgãos financiadores de projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas. Entretanto, nem sempre essa relação pode ser restringida à viabilidade econômico-financeira, uma vez que a viabilidade política e institucional, bem como as expectativas dos beneficiários da ação, devem ser consideradas e incorporadas nessa “conta”. procura orientar sobre a realização de um dado programa, no que diz respeito a sua , através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de se ser um instrumento que permite escolher a melhor opção estratégica er a melhor opção dos programas e projetos nos quais se concretizam as políticas São conduzidas, frequentemente, quando o programa já está implementado, para estudar sua eficácia e o julgamento as avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade. Os clientes geralmente são externos, tais como políticos e outros agentes de decisão. Essas avaliações muitas vezes são conduzidas por avaliadores externos. As questões quanto ao resultado ou relevância geral do programa devem ser abordadas. em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores esultados de um programa ou política são focalizados, a avaliação . Essa modalidade de avaliação que se realiza ao final da fase de implementação ou após a conclusão de , consiste no exame e análise de objetivos, impactos e resultados. Focaliza a relação entre processo, resultados e impacto, comparando os diferentes programas, o que possibilita escolher o mais adequado e viável para atingir as metas no prazo pretendido. O objetivo principal da avaliação Somativa é o de , compreendendo em que medida o mesmo atingiu os resultados esperados. durante o processo de execução de um programa ou projeto, com o objetivo de ponsáveis pela intervenção que está sendo avaliada, podendo realizar-se durante o desenvolvimento da intervenção, nas fases de diagnóstico, formulação, implementação da execução da mesma como meio de se adquirir mais conhecimento quanto a um processo de aprendizagem para o qual se deseja O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa avaliadores, assim como os clientes, geralmente são internos, e, frequentemente, os gerentes do programa em questão avaliação). A objetividade das constatações geralmente não se coloca como preocupação central: ênfase é dada à aplicabilidade direta dos resultados. Devem lidar com questões operacionais de monitoramento e, em certo grau, também com aspectos relacionados ao impacto. Esta categoria de avaliação procura (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), estratégias utilizadas para o alcance dos resultados, ou seja, procura articular os meios com os fins dessa forma sua consonância ou incompatibilidade. Análise custo benefício e análise custo efetividade A análise custo benefício (ACB) e a análise custo-efetividade (ACE) são ferramenta os custos estimados de determinado projeto com os benefícios esperados. Trata-se de uma forma de decidir sobre a adequabilidade e aceitabilidade de prosseguir com um projeto. ACB e a ACE é que, na primeira, os custos e resultados podem ser traduzidos em os impactos não podem ser valorizados em moeda. Por exemplo, num programa que tenha como objetivo melhor a educação não temos como dar um valor monetário para esta melho permite determinar se os projetos são ou não rentáveis, comparando os fluxos atualizados de benefícios e custos previstos em sua implementação. Para a identificação dos custos e benefícios do projeto, que são pertinentes sua avaliação, é necessário definir uma situação-base ou situação sem projeto. A comparação do que ocorre com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 109 se de uma avaliação que procura . Geralmente é muito utilizada por órgãos financiadores de projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas. Entretanto, nem sempre essa relação e a viabilidade política e institucional, bem como as expectativas dos beneficiários da ação, devem ser consideradas e incorporadas nessa “conta”. , no que diz respeito a sua formulação e , através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de permite escolher a melhor opção estratégica. A avaliação ex- nos quais se concretizam as políticas. estudar sua eficácia e o julgamento as avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade. Os clientes geralmente são externos, tais como políticos e outros agentes de s por avaliadores externos. As questões quanto ao resultado ou em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores. esultados de um programa ou política são focalizados, a avaliação assume um caráter se realiza ao final da fase de implementação ou após a conclusão de Focaliza a relação entre processo, resultados e impacto, comparando os diferentes programas, o que possibilita escolher o mais adequado e viável . O objetivo principal da avaliação Somativa é o de analisar a efetividade , compreendendo em que medida o mesmo atingiu os resultados esperados. , com o objetivo de fornecer um se durante o desenvolvimento da intervenção, nas fases de diagnóstico, formulação, implementação da execução da mesma (avaliação intermediária) quanto a um processo de aprendizagem para o qual se deseja O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa. Os rentes do programa em questão avaliação). A objetividade das constatações geralmente não se coloca como preocupação central: mais . Devem lidar com questões operacionais de monitoramento e, em certo grau, também com aspectos relacionados ao impacto. Esta categoria de avaliação procura (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), quais são as ados, ou seja, procura articular os meios com os fins, estabelecendo ferramentas que buscam comparar se de uma forma de decidir sobre a os custos e resultados podem ser traduzidos em . Por exemplo, num programa que tenha como objetivo melhor a educação não temos como dar um valor monetário para esta melhora. comparando os fluxos atualizados de benefícios e . Para a identificação dos custos e benefícios do projeto, que são pertinentes base ou situação sem projeto. A comparação do que ocorre com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO A avaliação pode ser realizada a partir principal diferença entre as duas é que se preocupa apenas com aquilo que é relevante na ótica do capitalismo considera importantes valores sociais, que não são precificados pelo mercado. Análise CustoEfetividade A ACE é definida como a técnica que leva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas escolher as que proveem os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Ela é utilizada como uma forma de comparar diferentes alternativas de solução. Para isso ela compara o grau de eficiência relativa de cada projeto, para estabelecer o que possui a melhor relação custo-benefício. A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto nã exemplo: um programa que busque melhorar os índices de educação no ensino fundamental. As alternativas de solução são: treinar professores, construir mais escolas ou comprar computadores. Na tabela a e benefícios esperados de cada alternativa: Alternativas Custo (A) Treinamento de professores 30 Computadores 50 Infra-estrutura 40 Surgimento e evolução Na década de 1920, nos EUA, começou a surgir a idéia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si própria e de suas mudanças. Em 1929 foi criado um comitê presidencial com a tarefa de produzir um relatório detalhado denominado “Tendências Sociais Recentes”. Por trás da expressão “tendências sociais” “indicadores” a única idéia existente era a de que estes deveriam expressar um esforço ativo e deliberado para selecionar um conjunto de medidas de mudança social. O relatório do comitê teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idéias e, a partir de então, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupações ali apresentadas. Bem mais tarde, após a Segunda Guerra, consolidou-se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econômico e em 1953 já havia uma ampla coleção de dados estatísticos, sobre taxas de desemprego, crimes, níveis de consumo A busca de indicadores sociais baseava sabemos que certas situações são insatisfatórias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a saber como as coisas são e tenhamos uma idéia do que fazer intuitiva, sem fundamento em teorias consistentes. Na década de 1960 vários países já tinham começado a compilar regularmente os dados para compor indicadores sociais e firmou-se a concepção de que era preciso entender as “conseqüências de segunda ordem”, ou seja, os efeitos não antecipados sobre extensas áreas da vida social, política e econômica, que necessitariam amplas intervenções.Porém demorou-se a perceber que as m a definição do problema, a análise, o planejamento, e o envolvimento com a gestão teriam que amadurecer junto com os indicadores. Em meados da década de 1960, uma pesquisa da NASA chegou à ausência de conceitos e de metodologia para a construção de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como “estatísticas e séries estatísticas e todas as outras formas de evidê capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relação aos nossos objetivos e valores”. Em seguida, na década de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vários países e organismos internacionais. A OCDE e as Nações Unidas começaram a adota conceitos e metodologias para sua elaboração. Nessa época, pela primeira vez começou deveria ser o crescimento econômico. Os custos sociais do crescimento econômico e a pobreza como a outra face da moeda, tornaram-se o foco do debate politico. Passou significa o mesmo que melhor”, e surgiu uma demanda púb quando se desenvolveu a discussão sobre “qualidade de vida”. ROVA! A avaliação pode ser realizada a partir de duas óticas diferentes: a avaliação privada e a avaliação social. principal diferença entre as duas é que a privada utiliza preços de mercado, tanto nos custos quanto nos produtos e se preocupa apenas com aquilo que é relevante na ótica do capitalismo, do empresário. Já a , que não são precificados pelo mercado. eva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas em os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Ela é utilizada como uma forma de comparar lução. Para isso ela compara o grau de eficiência relativa de cada projeto, para estabelecer benefício. A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto não monetária e comparando o impacto das Alternativas, por exemplo: um programa que busque melhorar os índices de educação no ensino fundamental. As alternativas de solução são: treinar professores, construir mais escolas ou comprar computadores. Na tabela a e benefícios esperados de cada alternativa: Custo (A) Melhora no índice de Educação (B) Custo 15% 20% 18% 5.4 −−−− INDICADORES Na década de 1920, nos EUA, começou a surgir a idéia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si própria e de suas mudanças. Em 1929 foi criado um comitê presidencial com a tarefa de r um relatório detalhado denominado “Tendências Sociais Recentes”. Por trás da expressão “tendências sociais” “indicadores” a única idéia existente era a de que estes deveriam expressar um esforço ativo e deliberado para as de mudança social. O relatório do comitê teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idéias e, a partir de então, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupações ali apresentadas. Bem mais tarde, após a se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econômico e em 1953 já havia uma ampla coleção de dados estatísticos, sobre taxas de desemprego, crimes, níveis de consumo etc. A busca de indicadores sociais baseava-se numa concepção que poderia ser expressa nos seguintes termos: “ sabemos que certas situações são insatisfatórias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a amos uma idéia do que fazer”. Tratava-se de uma abordagem exploratória, empiricista, intuitiva, sem fundamento em teorias consistentes. Na década de 1960 vários países já tinham começado a compilar regularmente os dados para compor indicadores se a concepção de que era preciso entender as “conseqüências de segunda ordem”, ou seja, os efeitos não antecipados sobre extensas áreas da vida social, política e econômica, que necessitariam amplas se a perceber que as medidas por si só não traziam soluções para os problemas. E que a definição do problema, a análise, o planejamento, e o envolvimento com a gestão teriam que amadurecer junto Em meados da década de 1960, uma pesquisa da NASA chegou à conclusão de que havia uma quase absoluta ausência de conceitos e de metodologia para a construção de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como “estatísticas e séries estatísticas e todas as outras formas de evidê capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relação aos nossos objetivos e valores”. Em seguida, na década de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vários países e ais. A OCDE e as Nações Unidas começaram a adota-los e desenvolveram conceitos e metodologias para sua elaboração. pela primeira vez começou-se a discutir se o maior objetivo das sociedades ocidentais desenvolvidas escimento econômico. Os custos sociais do crescimento econômico e a pobreza como a outra face se o foco do debate politico. Passou-se a questionar cada vez mais a idéia de que “mais significa o mesmo que melhor”, e surgiu uma demanda pública de qualidade, em oposição a quantidade. Foi quando se desenvolveu a discussão sobre “qualidade de vida”. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 110 a avaliação privada e a avaliação social. A , tanto nos custos quanto nos produtos e , do empresário. Já a avaliação social eva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas, tornando possível em os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Ela é utilizada como uma forma de comparar lução. Para isso ela compara o grau de eficiência relativa de cada projeto, para estabelecer benefício. A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos o monetária e comparando o impacto das Alternativas, por exemplo: um programa que busque melhorar os índices de educação no ensino fundamental. As alternativas de solução são: treinar professores, construir mais escolas ou comprar computadores. Na tabela a seguir temos os custos Custo – Efetividade (A/B) 2 2,5 2,22 Na década de 1920, nos EUA, começou a surgir a idéia de que a sociedade deveria ter dados que permitissem uma imagem precisa de si própria e de suas mudanças. Em 1929 foi criado um comitê presidencial com a tarefa de r um relatório detalhado denominado “Tendências Sociais Recentes”. Por trás da expressão “tendências sociais” ou “indicadores” a única idéia existente era a de que estes deveriam expressar um esforço ativo e deliberado para O relatório do comitê teve poucos impactos imediatos, mas levantou essas idéias e, a partir de então, alguns dados passaram a ser coletados e sistematizados segundo as preocupações ali apresentadas. Bem mais tarde, após a se o conceito de indicadores sociais, que deveriam representar uma alternativa ao foco exclusivo sobre o crescimento econômico e em 1953 já havia uma ampla coleção de dados estatísticos, sobre se numa concepção que poderia ser expressa nos seguintes termos: “Nós sabemos que certas situações são insatisfatórias. Se coletarmos um boa quantidade de dados talvez venhamos a se de uma abordagem exploratória, empiricista, Na década de 1960 vários países já tinham começado a compilar regularmente os dados para compor indicadores se a concepção de que era preciso entender as “conseqüências de segunda ordem”, ou seja, os efeitos não antecipados sobre extensas áreas da vida social, política e econômica, que necessitariam amplas edidas por si só não traziam soluções para os problemas. E que a definição do problema, a análise, o planejamento, e o envolvimento com a gestão teriam que amadurecer junto conclusão de que havia uma quase absoluta ausência de conceitos e de metodologia para a construção de indicadores, os quais foram definidos pelo diretor do projeto, Raymond Bauer, como “estatísticas e séries estatísticas e todas as outras formas de evidência que nos capacitem a avaliar em que ponto estamos e para onde estamos indo com relação aos nossos objetivos e valores”. Em seguida, na década de 1970 a pesquisa envolvendo indicadores sociais se disseminou para vários países e los e desenvolveram-se novos se a discutir se o maior objetivo das sociedades ocidentais desenvolvidas escimento econômico. Os custos sociais do crescimento econômico e a pobreza como a outra face se a questionar cada vez mais a idéia de que “mais lica de qualidade, em oposição a quantidade. Foi
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO Passaram a se diferenciar os indicadores sociais objetivos e os subjetivos. que representam fatos sociais, independentemente de avaliações pessoais. São eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extensão média da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade perinatal, etc. Os indicadores subjetivos, por sua vez, enfatiz sociais. São eles: satisfação com a vida, com o trabalho, percepção de justiça distributiva, aspirações quanto ao futuro, etc Este período caracterizou-se pela constituição de grandes e complexos sis inúmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da década de 1970 devido à crise econômica decorrente do choque do petróleo reduziu forma que, ao final da década de 1980 a sua utilização declinou e o seu desenvolvimento estagnou ênfase apenas nos indicadores econômicos. Somente na década de 1990 ressurgiu o interesse pelo e gerenciais. Ocorreu sua revalorização tanto na esfera das políticas públicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gestão governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nível subnacional (estados e municípios), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituições de monitoramento avaliação e de bases de informação dotadas de sofisticada infra 1990, especialmente com o avanço e disseminação dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a formação de redes virtuais de participação e controle social, fortaleceu sociais e gerenciais com a finalidade de apoiar o monitoramento e a av um todo. O debate conceitual Existem diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. diferentes adjetivos utilizados para caracterizar os indicadores: econômicos, processo, de produto, de qualidade, de impacto, etc ser avaliado, da metodologia de avaliação e do foco desta, entre outras coisas. Porém, há um consenso em qu todo tipo de monitoramento e avaliação baseia Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados em termos de qualidade, resultado, impac Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de acordo com certas regras. Enquanto medidas, os indicadores referem são mensuráveis, independentemente de sua coleta obedecer a técnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. Indicadores sempre são variáveis, já que podem assumir diferentes valores. Porém, nem todas as variáveis são indicadores Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias pelas quais eles se manifestam e podem ser medidos. Muitas podem ser as tipologias dos indicadores. Para facilitar a compreensão do assunto aq a) Indicadores simples ou brutos: são aqueles expressos em valores absolutos, que só permitem comparação se forem referidos a um parâmetro externo. b) Indicadores relativos: São também chamados de índices relativos. São aqueles que expressam uma razão ou proporção, permitindo comparações entre situações no tempo e no espaço. Dizendo de outra forma, consistem relações observáveis entre variáveis ou entre uma por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável e uma constante. A informação proporcionada por este tipo de índice mostra-se mais útil quando é possível estabelecer comparações relações entre variáveis contêm, em si mesmos, informações relevantes, ainda que a comparação possa enriquecer a análise. Por exemplo, a proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas variáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc De modo geral, esses indicadores servem, entre outras coisas, para avaliar uma situação específica em relação às suas congêneres e para estimar o avanço ou retrocesso em relação a uma meta. c) Indicadores complexos: são também chamados de suas respectivas variáveis, ou seja, são sintéticos e multidimensionais. Podem envolver dessas dimensões. Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliação de mudanças na situação social mundial foram realizados em agências da Organização das Nações Unidas (ONU) trazendo importantes avanços na construção de índices. ROVA! indicadores sociais objetivos e os subjetivos. Os primeiros correspondem a estatísticas ais, independentemente de avaliações pessoais. São eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extensão média da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade perinatal, etc. Os indicadores subjetivos, por sua vez, enfatizam as percepções individuais e avaliações das condições sociais. São eles: satisfação com a vida, com o trabalho, percepção de justiça distributiva, aspirações quanto ao se pela constituição de grandes e complexos sistemas de informação social, baseados em inúmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da década de 1970 devido à crise econômica decorrente do choque do petróleo reduziu-se o interesse pelos indicadores sociais, forma que, ao final da década de 1980 a sua utilização declinou e o seu desenvolvimento estagnou ênfase apenas nos indicadores econômicos. Somente na década de 1990 ressurgiu o interesse pelos indicadores, não somente econô e gerenciais. Ocorreu sua revalorização tanto na esfera das políticas públicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gestão governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nível subnacional (estados e s), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituições de monitoramento avaliação e de bases de informação dotadas de sofisticada infra-estrutura tecnológica. Ao final da década de disseminação dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a formação de redes virtuais de participação e controle social, fortaleceu-se a idéia da utilização dos indicadores sociais e gerenciais com a finalidade de apoiar o monitoramento e a avaliação das ações governamentais como diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. diferentes adjetivos utilizados para caracterizar os indicadores: econômicos, sociais, gerenciais, de desempenho, de processo, de produto, de qualidade, de impacto, etc – dependendo muito do tipo de intervenção e do aspecto a ser avaliado, da metodologia de avaliação e do foco desta, entre outras coisas. Porém, há um consenso em qu todo tipo de monitoramento e avaliação baseia-se no exame de indicadores. Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de Enquanto medidas, os indicadores referem-se às informações que, em são mensuráveis, independentemente de sua coleta obedecer a técnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. , já que podem assumir diferentes valores. Porém, nem todas as variáveis são indicadores Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias pelas quais eles se manifestam e podem ser medidos. Muitas podem ser as tipologias dos indicadores. Para facilitar a compreensão do assunto aq são aqueles expressos em valores absolutos, que só permitem comparação se forem referidos a um parâmetro externo. Por exemplo, número de matrículas no ensino fundamental em Brasília. São também chamados de índices relativos. São aqueles que expressam uma razão ou proporção, permitindo comparações entre situações no tempo e no espaço. Dizendo de outra forma, consistem relações observáveis entre variáveis ou entre uma variável e uma constante. Por exemplo, o número de analfabetos por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável e uma constante. A informação proporcionada por se mais útil quando é possível estabelecer comparações. Já os índices que expressam relações entre variáveis contêm, em si mesmos, informações relevantes, ainda que a comparação possa enriquecer , a proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas riáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc De modo geral, esses indicadores servem, entre outras coisas, para avaliar uma situação específica em relação às anço ou retrocesso em relação a uma meta. são também chamados de Índices Agregados, pois combinam um conjunto de dimensões suas respectivas variáveis, ou seja, são sintéticos e multidimensionais. Podem envolver Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliação de mudanças na situação social mundial foram realizados em agências da Organização das Nações Unidas (ONU) trazendo importantes avanços na construção de ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 111 Os primeiros correspondem a estatísticas ais, independentemente de avaliações pessoais. São eles, por exemplo, renda per capita, taxas de desemprego, taxa de pobreza, extensão média da jornada semanal de trabalho, taxa de mortalidade am as percepções individuais e avaliações das condições sociais. São eles: satisfação com a vida, com o trabalho, percepção de justiça distributiva, aspirações quanto ao temas de informação social, baseados em inúmeras pesquisas sobre qualidade de vida e desenvolvimento social. Entretanto, ao final da década de 1970 se o interesse pelos indicadores sociais, de tal forma que, ao final da década de 1980 a sua utilização declinou e o seu desenvolvimento estagnou-se, permanecendo a s indicadores, não somente econômicos, mas também sociais e gerenciais. Ocorreu sua revalorização tanto na esfera das políticas públicas e seus resultados substantivos, como na esfera da gestão governamental. Passaram a ser discutidos e adotados tanto no nível subnacional (estados e s), como nacional e supranacional, especialmente com o estabelecimento de novas instituições de monitoramento e estrutura tecnológica. Ao final da década de disseminação dos sistemas informatizados de gerenciamento de dados, e a se a idéia da utilização dos indicadores aliação das ações governamentais como diversos conceitos de indicadores, expressando perspectivas sutilmente diferenciadas. Existem também sociais, gerenciais, de desempenho, de dependendo muito do tipo de intervenção e do aspecto a ser avaliado, da metodologia de avaliação e do foco desta, entre outras coisas. Porém, há um consenso em que Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que to, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de se às informações que, em termos conceituais, são mensuráveis, independentemente de sua coleta obedecer a técnicas ou abordagens qualitativas ou quantitativas. , já que podem assumir diferentes valores. Porém, nem todas as variáveis são indicadores. Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais, ou seja, mediante as categorias Muitas podem ser as tipologias dos indicadores. Para facilitar a compreensão do assunto aqui vamos distinguir entre: são aqueles expressos em valores absolutos, que só permitem comparação se número de matrículas no ensino fundamental em Brasília. São também chamados de índices relativos. São aqueles que expressam uma razão ou proporção, permitindo comparações entre situações no tempo e no espaço. Dizendo de outra forma, consistem em Por exemplo, o número de analfabetos por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável e uma constante. A informação proporcionada por . Já os índices que expressam relações entre variáveis contêm, em si mesmos, informações relevantes, ainda que a comparação possa enriquecer , a proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas riáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc De modo geral, esses indicadores servem, entre outras coisas, para avaliar uma situação específica em relação às pois combinam um conjunto de dimensões e suas respectivas variáveis, ou seja, são sintéticos e multidimensionais. Podem envolver – ou não - a ponderação Alguns dos trabalhos mais significativos no campo da avaliação de mudanças na situação social mundial foram realizados em agências da Organização das Nações Unidas (ONU) trazendo importantes avanços na construção de
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO A maior parte dos índices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas é estabelecer a ponderação dada a cada uma das dimensões. Sintetizar a informação de vários aspectos da vida humana em um único índice (isto é, criar um indicador sintético) exige a definição de uma regra que atribua peso específico a cada uma dessas dimensões. Um índice sintético como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarização, PIB e esperança de vida para gerar um resultado (número) único. Ao fazer dólares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variações na renda em relação à variações na esperança de vida ao nascer. Embora índices sintéticos como o IDH sejam amplamente aceitos, é analistas que o utiliza alcance um consenso razoável se o sistema de ponderação desses índices for colocado em debate. Isso, porém, não é motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em pe comparativa, diacrônica ou sincrônica. Características dos diferentes tipos de indicadores Atualmente, no Brasil, as diferentes instâncias de governo realizam esforços para modernizar a gestão pública, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos serviços prestados. Os princípios básicos que se procura colocar em prática são a busca de resultados e o foco no cidadão. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso de indicadores em todo o ciclo de gestão: planejamento, tomada de texto são examinados os principais conceitos e características dos diferentes tipos de indicadores. Indicadores Os indicadores são utilizados para: Internalizar na organização pública as necessidades e expecta Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção; Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão; Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas apuração dos desvios ocorridos com os indicadores; e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em intervenções diversificadas Principais Atributos dos Indicadores Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais. Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente represen ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtido certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que receberão seus resultados. Os os envolvidos de forma homogênea, garantindo transparência e validade. Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores. Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica. Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. Economia – não deve ser gasto tempo e recursos demais procurando dado aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição. Praticidade – garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada d gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído. ROVA! A maior parte dos índices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas é estabelecer a ponderação dada a cada uma das dimensões. Sintetizar a informação de vários aspectos da vida humana em um único índice tico) exige a definição de uma regra que atribua peso específico a cada uma dessas dimensões. Um índice sintético como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarização, PIB e esperança de vida para gerar um resultado (número) único. Ao fazer isso o IDH precisa, em última instância, determinar dólares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variações na renda em relação à variações na esperança Embora índices sintéticos como o IDH sejam amplamente aceitos, é muito pouco provável que a comunidade de analistas que o utiliza alcance um consenso razoável se o sistema de ponderação desses índices for colocado em debate. Isso, porém, não é motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em pe Características dos diferentes tipos de indicadores Atualmente, no Brasil, as diferentes instâncias de governo realizam esforços para modernizar a gestão pública, reduzindo dos serviços prestados. Os princípios básicos que se procura colocar em prática são a busca de resultados e o foco no cidadão. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso de indicadores em todo o ciclo de gestão: planejamento, tomada de decisões, implementação e controle. Neste texto são examinados os principais conceitos e características dos diferentes tipos de indicadores. Internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção; Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão; Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas apuração dos desvios ocorridos com os indicadores; e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em intervenções diversificadas Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais. capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os esnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Devem ser fidedignos: os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo transparência e validade. facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores. garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, ie histórica. facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. não deve ser gasto tempo e recursos demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada d gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 112 A maior parte dos índices multidimensionais enfrenta diversas dificuldades. Uma delas é estabelecer a ponderação dada a cada uma das dimensões. Sintetizar a informação de vários aspectos da vida humana em um único índice tico) exige a definição de uma regra que atribua peso específico a cada uma dessas dimensões. Um índice sintético como o IDH, por exemplo, deve combinar indicadores de escolarização, PIB e esperança isso o IDH precisa, em última instância, determinar a quantos dólares equivale um ano de vida para, assim, ponderar variações na renda em relação à variações na esperança muito pouco provável que a comunidade de analistas que o utiliza alcance um consenso razoável se o sistema de ponderação desses índices for colocado em debate. Isso, porém, não é motivo para descartar a sua utilidade, especialmente quando utilizados em perspectiva Atualmente, no Brasil, as diferentes instâncias de governo realizam esforços para modernizar a gestão pública, reduzindo dos serviços prestados. Os princípios básicos que se procura colocar em prática são a busca de resultados e o foco no cidadão. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso decisões, implementação e controle. Neste texto são examinados os principais conceitos e características dos diferentes tipos de indicadores. tivas dos clientes; Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma intervenção; Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas-padrão e pela Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em intervenções diversificadas. Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais. capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os esnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para tativo e abrangente. Devem ser fidedignos: os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois s. Deve-se, portanto, haver um facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e principalmente – nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e s, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 215. (FCC/TRF 4ª-2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III. 216. (ESAF/ANA-2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósi afirmar: a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado. b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prest e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas. 217. (IADES PG-DF 2011) A distribuição de poder aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto compartilham do poder. II - Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequência, seus sentiment III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da missão organizacional. A quantidade de itens certos é igual a a) 0. b) 1. c) 2. d) 3. e) 4. ROVA! CAIU EM PROVA chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. V. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado. orma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional. se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública ou privada sem fins lucrativos. e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações A distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. xperimentam um sentido maior de auto-eficácia e de propriedade no trabalho quando Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequência, seus sentimentos de auto-eficácia. Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da missão organizacional. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 113 chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são V. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático to de melhoria organizacional, é correto a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de ando à organização pública ou privada sem fins lucrativos. e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e eficácia e de propriedade no trabalho quando Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 218. (ESAF/CGU-2006) Correlacione a colu a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4 218. (ESAF/RFB-2009/Analista Tributário da Receita Federal do Brasil) a) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente. b) Tudo que é eficaz também é eficiente. c) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente. d) Tudo que é efetivo também é eficiente. e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente. 220. (FCC/TRT-9/Analista Administrativo/2010) Desburocratização, o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, denominado indicador de a) efetividade. b) eficiência. c) eficácia. d) economicidade. e) excelência. 221.(CESGRANRIO/IBGE-Gestor Institucional atendimento aos clientes e, para resolver esse problema, elaborou um programa de capacitação com o objetivo de obter uma mudança comportamental ou atitudinal dos atendentes. Para deverá identificar: a) quão bem utilizados foram os recursos de treinamento e se as metodologias estavam coerentes com o conteúdo proposto. b) os efeitos do programa nos indicadores de satisfação dos clientes por meio de uma nova pesquisa das opiniões e das percepções dos clientes. c) a reação dos treinandos ao programa e a contextualização de todo o processo de transmissão de novos conhecimentos d) a reação dos treinandos com relação aos conteúdos desenvolvidos e aos métodos utilizados, buscando a atualização de conceitos técnicos e administrativos necessários à função. e) a avaliação dos instrutores do programa por meio de formulários preenchidos pelos treinandos, logo após o final da capacitação. ROVA! Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opção correta. 2009/Analista Tributário da Receita Federal do Brasil) Assinale a afirmativa correta. a) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente. b) Tudo que é eficaz também é eficiente. c) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente. d) Tudo que é efetivo também é eficiente. e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente. 9/Analista Administrativo/2010) No que se refere ao Programa Nacional de Gestão Pública e o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final, é Gestor Institucional-2010) O gerente de uma empresa vem recebendo queixas atendimento aos clientes e, para resolver esse problema, elaborou um programa de capacitação com o objetivo de obter uma mudança comportamental ou atitudinal dos atendentes. Para avaliar os resultados deste programa, ele ão bem utilizados foram os recursos de treinamento e se as metodologias estavam coerentes com o conteúdo os efeitos do programa nos indicadores de satisfação dos clientes por meio de uma nova pesquisa das opiniões e c) a reação dos treinandos ao programa e a contextualização de todo o processo de transmissão de novos d) a reação dos treinandos com relação aos conteúdos desenvolvidos e aos métodos utilizados, buscando a e administrativos necessários à função. e) a avaliação dos instrutores do programa por meio de formulários preenchidos pelos treinandos, logo após o final ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 114 na A com a coluna B e escolha a opção correta. va correta. No que se refere ao Programa Nacional de Gestão Pública e o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos programa, política pública, rede) no beneficiário final, é O gerente de uma empresa vem recebendo queixas sobre o atendimento aos clientes e, para resolver esse problema, elaborou um programa de capacitação com o objetivo de avaliar os resultados deste programa, ele ão bem utilizados foram os recursos de treinamento e se as metodologias estavam coerentes com o conteúdo os efeitos do programa nos indicadores de satisfação dos clientes por meio de uma nova pesquisa das opiniões e c) a reação dos treinandos ao programa e a contextualização de todo o processo de transmissão de novos d) a reação dos treinandos com relação aos conteúdos desenvolvidos e aos métodos utilizados, buscando a e) a avaliação dos instrutores do programa por meio de formulários preenchidos pelos treinandos, logo após o final
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 222. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. 223. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Analista Judiciário de processos é investir qualitativamente em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de reduzir a entropia do sistema. 224. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) reclamações feitas pelos cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o fluxograma. 225. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) monitoramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria. 226.(CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, execução e correção. 227. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) obtidos pela transformação dos insumos e eficiência é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo. 228. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) os processos organizacionais, integrando, desse modo, o trabalho em equipe, com vistas à geração de resultados, como a melhoria contínua desses processos e a satisfação do cliente. 229. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Car preferência por sistemas integrados de controle financeiro em vez da gestão de processos organizacionais. (CESPE/SERPRO/Analista Financeiro/2013) negócio (BPM) CBOK versão 2.0. 230. O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização. 231. O BPM, mesmo não possuindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e refinamento. 232. (CESPE/SERPRO/Gestão Empresarial/2013) em sua organização deve considerar como fornecedores as principais empresas que disponibilizam os insumos necessários ao desenvolvimento das atividades inerentes a esse processo. 233. (CESPE/SERPRO/ Gestão Empresarial /2013) sistema de tecnologia da informação desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente, de forma a acompanhar as dinâmicas de funcionamento dos processos em ca (CESPE/MS/Administrador/2013) Acerca da gestão por processos, julgue os próximos itens. 234. O modelo de processo é uma representação mais abrangente que o diagrama de processos, pois leva em consideração dados mais completos, fluxo de 235. O nível de modelagem descritiva diferencia notação BPMN (business process management notation) para construção dos seus elementos. 236. Durante a fase de desenho de processos (To be), é essencial utilizar o conhecimento gerado pela análise de processos. 237. Gerenciamento de processo de negócio (BPM direcionada especialmente para a área de tecno 238. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. ROVA! PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. TO/Analista Judiciário – Administrador/2013)84 Um dos principais objetivos da gestão qualitativamente em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) Caso se queira visualizar a relação entre o número de los cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o fluxograma. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o toramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria. PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) A prática gerencial de BPM (business process modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) No contexto organizacional, eficácia é a razão d obtidos pela transformação dos insumos e eficiência é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo. UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) A gestão da qualidade procura infundir qualidade em todos os processos organizacionais, integrando, desse modo, o trabalho em equipe, com vistas à geração de resultados, como a melhoria contínua desses processos e a satisfação do cliente. UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) Os padrões internacionais de qualidade têm mostrado preferência por sistemas integrados de controle financeiro em vez da gestão de processos organizacionais. (CESPE/SERPRO/Analista Financeiro/2013) Julgue os itens seguintes, relativos a gerenc O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização. uindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e . (CESPE/SERPRO/Gestão Empresarial/2013) O profissional que realiza análise e melhoria de determinado processo em sua organização deve considerar como fornecedores as principais empresas que disponibilizam os insumos necessários ao desenvolvimento das atividades inerentes a esse processo. O/ Gestão Empresarial /2013) O indicador de satisfação que acompanha o funcionamento de um sistema de tecnologia da informação desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente, de forma a acompanhar as dinâmicas de funcionamento dos processos em cada caso concreto. Acerca da gestão por processos, julgue os próximos itens. O modelo de processo é uma representação mais abrangente que o diagrama de processos, pois leva em consideração dados mais completos, fluxo de informação e capacidade de simulação. O nível de modelagem descritiva diferencia-se do nível seguinte, de modelagem analítica, porque não utiliza a notação BPMN (business process management notation) para construção dos seus elementos. e a fase de desenho de processos (To be), é essencial utilizar o conhecimento gerado pela análise de Gerenciamento de processo de negócio (BPM – business process management) é uma metodologia direcionada especialmente para a área de tecnologia da informação. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 115 um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. Um dos principais objetivos da gestão qualitativamente em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de Caso se queira visualizar a relação entre o número de los cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o toramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não cial de BPM (business process modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, No contexto organizacional, eficácia é a razão dos resultados obtidos pela transformação dos insumos e eficiência é o grau em que os resultados de uma organização correspondem ocura infundir qualidade em todos os processos organizacionais, integrando, desse modo, o trabalho em equipe, com vistas à geração de resultados, Os padrões internacionais de qualidade têm mostrado preferência por sistemas integrados de controle financeiro em vez da gestão de processos organizacionais. Julgue os itens seguintes, relativos a gerenciamento de processos de O BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, uindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e nal que realiza análise e melhoria de determinado processo em sua organização deve considerar como fornecedores as principais empresas que disponibilizam os insumos O indicador de satisfação que acompanha o funcionamento de um sistema de tecnologia da informação desenvolvido pelo SERPRO deve ser modificado mensalmente, de forma a Acerca da gestão por processos, julgue os próximos itens. O modelo de processo é uma representação mais abrangente que o diagrama de processos, pois leva em se do nível seguinte, de modelagem analítica, porque não utiliza a notação BPMN (business process management notation) para construção dos seus elementos. e a fase de desenho de processos (To be), é essencial utilizar o conhecimento gerado pela análise de business process management) é uma metodologia O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) 239. Os três requisitos essenciais para o gerenciamento de processos corporativos são a cultura organizacional, a medição centrada nos clientes e as capacidades de integração sistêmica e de dados. 240. Para trabalhos que envolvam o levantamento e a modelagem de processos são recomendadas abordagens do tipo top-down (realizadas a partir de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom informações obtidas diretamente dos atores das atividades 241. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. 242. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) uma ferramenta de extrema importância no desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve a estratégia organizacional por meio de objetivos r 243. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) meio de uma ação estratégica, que diz respeito a como fazer para implementar a usual para implementação da estratégia é a utilização da ferramenta 244. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) mais relevante é a perspectiva financeira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o negócio. 245. (CESPE – MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) os modelos estatísticos são instrumentos de gestão responsável único pelos programas de qualidade da organização. 246. (CESPE – TRT 10 Região DF-TO/Técnico Judiciário avalia a execução sistemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de ati predeterminados. 247. (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) e a avaliação da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do). 248. (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) estruturais e consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização. 249. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança. 250. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e ges (CESPE – ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir. 251. O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas e visão de futuro. 252. O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos. ROVA! (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) No que se refere à gestão de processos, julgue os próximos itens. Os três requisitos essenciais para o gerenciamento de processos corporativos são a cultura organizacional, a medição centrada nos clientes e as capacidades de integração sistêmica e de dados. trabalhos que envolvam o levantamento e a modelagem de processos são recomendadas abordagens down (realizadas a partir de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom informações obtidas diretamente dos atores das atividades mais operacionais). PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) O mapa estratégico, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de extrema importância no desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve a estratégia organizacional por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas do BSC. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) A implementação de uma estratégia é definida por meio de uma ação estratégica, que diz respeito a como fazer para implementar a estratégia definida usual para implementação da estratégia é a utilização da ferramenta 5W ́s2H ́s. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) No modelo de gestão estratégica BSC, a perspectiva inanceira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o s de qualidade da organização. TO/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A gestão estratégica acompanha e istemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de ati ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Tipicamente, o ciclo PDCA inicia dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do). . (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) Por meio da abordagem por processos buscam tentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização. ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) O modelo de excelência gerencial em gestão não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança. ANAC/Analista Administrativo/Área 01/2013) Os fundamentos do modelo de excelência gerencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão participativa. ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, o de futuro. O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 116 gestão de processos, julgue os próximos itens. Os três requisitos essenciais para o gerenciamento de processos corporativos são a cultura organizacional, a trabalhos que envolvam o levantamento e a modelagem de processos são recomendadas abordagens down (realizadas a partir de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas com BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. O mapa estratégico, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de extrema importância no desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve-se elacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas do BSC. A implementação de uma estratégia é definida por estratégia definida. Uma técnica No modelo de gestão estratégica BSC, a perspectiva inanceira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o A gestão estratégica acompanha e istemática e continuada do planejamento na administração pública a fim de atingir desígnios Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias se da entropia para a análise e O modelo de excelência gerencial em gestão pública Os fundamentos do modelo de excelência gerencial em ANAC/Especialista em Regulação/Área 06/2013) Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pública é dever da administração; a gestão da qualidade é um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 253.(CESPE – BACEN/Analista Área 5/2013) resultados com ações que contemplam a igualdade e a inclusão adota um modelo de governança adequado, segundo os critérios clássicos de uma boa governanç 254.(ESAF – DNIT/Analista Administrativo/2013) ações de maneira simples e identificaros pontos de tomada de decisão, é: a) Blueprinting. b) Diagrama de SIPOC. c) Fluxograma de Processo. d) Mapofluxograma. e) Diagrama homem-máquina. 215 216 217 218 219 220 221 B E C A C A B 235 236 237 238 239 240 241 E C E E E C E ROVA! /2013) O governo que se orienta pelo consenso e que busca a efetividade dos resultados com ações que contemplam a igualdade e a inclusão adota um modelo de governança adequado, segundo os critérios clássicos de uma boa governança. DNIT/Analista Administrativo/2013) A técnica de mapeamento de processos que permiteregistrar as caros pontos de tomada de decisão, é: GABARITO 221 222 223 224 225 226 227 228 229 C C E E E E C E 241 242 243 244 245 246 247 248 249 C C E E C E E E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 117 O governo que se orienta pelo consenso e que busca a efetividade dos resultados com ações que contemplam a igualdade e a inclusão adota um modelo de governança adequado, A técnica de mapeamento de processos que permiteregistrar as 230 231 232 233 234 C C E E C 250 251 252 253 254 C C C E C
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 6 – BATERIA DE EXERCÍCIOS 01. (CESPE/TRE-BA/2009) Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interes indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade. (CESPE/TRE-MA/2009) Julgue os itens abaixo: 02. Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar sem alto nível de desperdício de recursos, administrativa. 03. A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestaçã dos seus serviços, independentemente das regras 04. (CESPE/MDS/2006) A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza dos recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance objetivos e metas previamente estipulados. 05. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em um programa e os resultados alcançados. 06. (CESPE/ANATEL/2004) A teoria da burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência po objetivos. 07. (CESPE/SEAD/2001) O modelo burocrático weberiano é denominado um tipo ideal porque Weber, um entusiasta e otimista do progresso e da tecnologia, o prescrevia como melhor forma de organização do Estado e dos negócios privados. 08. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominação racional forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário. 09. (CESPE/INMETRO/2009) O formalismo da burocracia expressa sistema de normas racionais, as quais definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, ten 10. (CESPE/MDS/2008) A organização burocrática é embasada no modelo racional da área pública, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos métodos objetivos de selecionar e promover funcionários; e pelo grau de previsibilidade que proporciona aos dirigentes públicos. 11. (CESPE/TRE-BA/2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. (CESPE/MEC/2003) Uma organização ou do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins a que se visa. O gênero próximo é o da organização como um tipo de sistema social, de conjunto de indivíduos que man se seguem, relativos às características das organizações burocráticas. 12. A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas tradicionais. 13. As normas são escritas, porém pouco detalhadas, para dar ma 14. Cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros subordinados, e assim por diante. 15. A burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as di acordo com os objetivos a serem atingidos. 16. As organizações devem ser dirigidas por administradores politicamente indicados. ROVA! BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE – 100 QUESTÕES Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interes indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o or meio da prestação de serviços públicos de qualidade. Julgue os itens abaixo: Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar nível de desperdício de recursos, pois isso é inerente às grandes dimensões e à complexidade da sua máquina A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestaçã dos seus serviços, independentemente das regras anteriormente instituídas. A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance objetivos e metas previamente estipulados. A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em um A teoria da burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência po O modelo burocrático weberiano é denominado um tipo ideal porque Weber, um entusiasta e otimista do progresso e da tecnologia, o prescrevia como melhor forma de organização do Estado e dos negócios Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, as quais definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em consideração os fins visados. A organização burocrática é embasada no modelo racional-legal de administração, exclusiva da área pública, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos métodos objetivos de selecionar e promover funcionários; e pelo grau de previsibilidade que proporciona aos dirigentes públicos. A administração pública burocrática se alicerça em princípios reinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. Uma organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins a que se visa. O gênero próximo é o da organização como um tipo de sistema social, de conjunto de indivíduos que mantêm entre si relações sociais. Julgue os itens que se seguem, relativos às características das organizações burocráticas. A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas tradicionais. As normas são escritas, porém pouco detalhadas, para dar margem de decisão aos gerentes. Cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros A burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos. As organizações devem ser dirigidas por administradores politicamente indicados. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 118 100 QUESTÕES Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós- burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o or meio da prestação de serviços públicos de qualidade. Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar pois isso é inerente às grandes dimensões e à complexidade da sua máquina A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestação A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racional recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance dos A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em uma política ou A teoria da burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência possível ao alcance desses O modelo burocrático weberiano é denominado um tipo ideal porque Weber, um entusiasta e otimista do progresso e da tecnologia, o prescrevia como melhor forma de organização do Estado e dos negócios legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, as quais definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as do em consideração os fins visados. legal de administração, exclusiva da área pública, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos métodos objetivos de selecionar e promover funcionários; e pelo grau de A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, reinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins a que se visa. O gênero próximo é o da organização têm entre si relações sociais. Julgue os itens que rgem de decisão aos gerentes. Cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros ferentes atividades são distribuídas de
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 17.O administrador burocrático normalmente possui os meios de administração e produção 18. O mandato do administrador não tem tempo definido de duração. 19. O administrador burocrático segue uma carreira, tendo direito, no final, à aposentadoria. 20. (CESPE/TCU/2008) No século XX, após o advento dos direitos públicos, isto é, aqueles de cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração pública burocrática — concebidas para proteger o patrimônio público deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. 21. (CESPE/TCU/2008) Para a administração pública gerencial, ao contrário do que ocorre na administração pública burocrática, a flexibilização de procedimentos e a alteração da forma em alguns casos, o próprio abandono de princípios tradicionais, tais como a admissão segundo critérios de mérito, a existência de organização em carreira e sistemas estruturados de remuneração. 22. (CESPE/TRE-BA/2009) Instrumentos praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, foram restringidos com o surgimento da administração pública gerencial, que su 23. (CESPE/TRE-BA/2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonad pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. 24. (CESPE/STJ/2008) O paradigma pós burocracia tradicional, possui diversas características do modelo burocrático. 25. (CESPE/TCE-PE/2004) Importante distinção entre a administração pública burocrática e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle é feito a priori de processos, n posteriori de resultados. 26. (CESPE/IBAMA/2003) A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve incentivo à inovação e concentra-se no processo. 27. (CESPE/TRE-BA/2009) Atualmente, a administração pública gerencial busca destituir a autorreferência burocrática ao introduzir modelos de gestão inovadores, como o balanced scorecard próximos da iniciativa privada. 28. (CESPE/MCT/2008) Apesar das muitas semelhanças, o modelo de administração pública gerencial não se confunde com o modelo adotado na administração privada. (CESPE/SEAD/2001) Acerca do denominado New Public Management, julgue os itens a seguir: 29. é um campo de estudo, um recurso estruturador da discussão acadêmica e profissional acerca das transformações ocorridas no Estado e na gestão pública a partir de 1980. 30. baseia-se em teorias contemporâneas de gestão e em econômico. 31. prescreve formas de organização e gestão pública embasados na flexibilidade, na orientação por resultado, no foco no cliente e em accountability. 32. foi originalmente muito influenciado por visões minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal. 33. originou-se a partir de eventos de transformações no setor paradigmáticos. (CESPE/SENADO/2002) Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). 34. O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se baseiam em experiências peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplic 35. Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas requer modelos de gestão mais flexíveis, de tal forma a processarem segmentos beneficiários. ROVA! O administrador burocrático normalmente possui os meios de administração e produção O mandato do administrador não tem tempo definido de duração. O administrador burocrático segue uma carreira, tendo direito, no final, à aposentadoria. No século XX, após o advento dos direitos públicos, isto é, aqueles de cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração concebidas para proteger o patrimônio público — precisavam transformar pativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. Para a administração pública gerencial, ao contrário do que ocorre na administração pública burocrática, a flexibilização de procedimentos e a alteração da forma de controle implicam redução da importância em alguns casos, o próprio abandono de princípios tradicionais, tais como a admissão segundo critérios de mérito, a organização em carreira e sistemas estruturados de remuneração. Instrumentos praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, foram restringidos com o surgimento da administração pública gerencial, que substituiu o modelo burocrático até então adotado pelo governo brasileiro. A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. O paradigma pós-burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da ossui diversas características do modelo burocrático. Importante distinção entre a administração pública burocrática e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle é feito a priori de processos, n A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve se no processo. Atualmente, a administração pública gerencial busca destituir a autorreferência burocrática ao introduzir modelos de gestão inovadores, como o balanced scorecard (BSC) e a gestão por competências, mais Apesar das muitas semelhanças, o modelo de administração pública gerencial não se confunde com o modelo adotado na administração privada. ca do denominado New Public Management, julgue os itens a seguir: é um campo de estudo, um recurso estruturador da discussão acadêmica e profissional acerca das transformações ocorridas no Estado e na gestão pública a partir de 1980. teorias contemporâneas de gestão e em abordagens do campo denominado neoinstitucionalismo prescreve formas de organização e gestão pública embasados na flexibilidade, na orientação por resultado, no foi originalmente muito influenciado por visões minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal. se a partir de eventos de transformações no setor público no Reino Unido e nos EUA, que se tornaram Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se baseiam em experiências peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplicabilidade generalizada. Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas modelos de gestão mais flexíveis, de tal forma a processarem demandas cada vez mais dinâmicas de seus ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 119 O administrador burocrático normalmente possui os meios de administração e produção. O administrador burocrático segue uma carreira, tendo direito, no final, à aposentadoria. No século XX, após o advento dos direitos públicos, isto é, aqueles de que gozam todos os cidadãos, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pública, a democracia e a administração precisavam transformar-se: a primeira pativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. Para a administração pública gerencial, ao contrário do que ocorre na administração pública de controle implicam redução da importância e, em alguns casos, o próprio abandono de princípios tradicionais, tais como a admissão segundo critérios de mérito, a Instrumentos praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia de autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, foram restringidos com o surgimento da bstituiu o modelo burocrático até então adotado pelo governo brasileiro. A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, os à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da Importante distinção entre a administração pública burocrática e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle é feito a priori de processos, no segundo, é feito a A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve-se da centralização, do Atualmente, a administração pública gerencial busca destituir a autorreferência burocrática (BSC) e a gestão por competências, mais Apesar das muitas semelhanças, o modelo de administração pública gerencial não se ca do denominado New Public Management, julgue os itens a seguir: é um campo de estudo, um recurso estruturador da discussão acadêmica e profissional acerca das transformações abordagens do campo denominado neoinstitucionalismo prescreve formas de organização e gestão pública embasados na flexibilidade, na orientação por resultado, no foi originalmente muito influenciado por visões minimalistas sobre o Estado, oriundas da onda liberal. público no Reino Unido e nos EUA, que se tornaram Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se abilidade generalizada. Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas demandas cada vez mais dinâmicas de seus
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 36. Eficiência é o valor central da abordagem gerencialista. 37. Uma das características da fase consumerista das reformas britânicas foi a redução do quadro de servidores. 38. No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da R predominantemente nas implementações britânicas dos princípios do NPM. 39. (CESPE/MCT/2004) A nova gestão pública é um movimento mundial de discussão e práticas transformadoras da gestão pública que se baseou, originalmente, no princípio da eficiência. 40. (CESPE/MTE/2008) O modelo gerencial puro, a partir da conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na âns o público usuário, passaram a considerá aprovisionamento de bens públicos. 41. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privile às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade. 42. (CESPE/STJ/2008) Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus serviços. 43. (CESPE/MCT/2004) A culminância da nova gestão pública foi o denomindo consumeirismo, que, além de prescrever aplicação de tecnologia de gestão privada nas organizações públicas, consistia numa forma velada de privatização redução orçamentária. 44. (CESPE/SAAE/2003) A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. 45. (CESPE/TRE-BA/2009) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sist de gestão vigente na iniciativa privada. 46 .(CESPE/MTE/2008) A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apoia define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. 47. (CESPE/TCE-PE/2004) O orçamento princípios da administração pública gerencial. 48. (CESPE/TCU/2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de competência suficiente p 49. (CESPE/MTE/2008) Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interes considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança. 50. (CESPE/STJ/2004) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração atendimento do cidadão. 51. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administração pública gerencial, a estratégia volta que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. (CESPE/STJ/2008) Acerca da evolução da administração pública, desde o modelo racional pós-burocrático, julgue os itens subseqüentes. 52. O paradigma pós-burocrático, apesar d possui diversas características do modelo burocrático. 53. No modelo pós-burocrático, evita-se fomentar a competição no âmbito da administração pública. 54. A administração pública burocrática não possui vantagem fundamental, de modo que não é indicada a sua utilização em organização pública. ROVA! Eficiência é o valor central da abordagem gerencialista. Uma das características da fase consumerista das reformas britânicas foi a redução do quadro de servidores. No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi inspirada predominantemente nas implementações britânicas dos princípios do NPM. A nova gestão pública é um movimento mundial de discussão e práticas transformadoras da iginalmente, no princípio da eficiência. O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na âns o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privile às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade. Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos A culminância da nova gestão pública foi o denomindo consumeirismo, que, além de prescrever ação de tecnologia de gestão privada nas organizações públicas, consistia numa forma velada de privatização A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente ento do Public Service Oriented. A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sist A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apoia-se fortemente na descentralização e na delegação de define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. -produto é um modelo de instrumento orçamentário compatível com os princípios da administração pública gerencial. O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem delegação de competência suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança. A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. Acerca da evolução da administração pública, desde o modelo racional burocrático, julgue os itens subseqüentes. burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da burocracia tradicional, possui diversas características do modelo burocrático. se fomentar a competição no âmbito da administração pública. burocrática não possui vantagem fundamental, de modo que não é indicada a sua ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 120 Uma das características da fase consumerista das reformas britânicas foi a redução do quadro de servidores. eforma do Aparelho do Estado foi inspirada A nova gestão pública é um movimento mundial de discussão e práticas transformadoras da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na ânsia de atenderem lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade. Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos A culminância da nova gestão pública foi o denomindo consumeirismo, que, além de prescrever a ação de tecnologia de gestão privada nas organizações públicas, consistia numa forma velada de privatização e A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sistema A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários se fortemente na descentralização e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. produto é um modelo de instrumento orçamentário compatível com os O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ara escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui ses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança. A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração voltada para o se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos para o controle e a cobrança a posteriori de resultados. Acerca da evolução da administração pública, desde o modelo racional-legal até o paradigma e se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da burocracia tradicional, se fomentar a competição no âmbito da administração pública. burocrática não possui vantagem fundamental, de modo que não é indicada a sua
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 55. Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus serviços. 56. (CESPE/SENADO/2002) Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem o foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de formulação de políticas, regulação e outras funções típicas de Est 57. (CESPE/MTE/2008) O Estado oligárquico, no Brasil, é identificado com a República Velha, e caracteriza associação entre as instituições políticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos segmentos mais pobres e desprotegidos da população, por meio de fortes redes de proteção social. 58. (CESPE/TRE-BA/2009) A época em que predominava o patrimonialismo no Brasil corresponde a um período de alta centralização político-administrativa no país. 59. (CESPE/STM/2004) A década de 30 do século passado caracterizou nível político e econômico. Nesse período, assistiu deu mediante três linhas de ação: criação de órg dos órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado. 60. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) caracterizou-se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações trabalhistas como a limitação da jornada de trabalho, a instituição do salário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas. 61. (CESPE/INMETRO/2007) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, representou um marco na busca da racionalização e do desenvolvimento de para a atuação dos agentes públicos. 62. (CESPE/TCE-AC/2008) A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implan 63. (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente 64. (CESPE/MCT/2004) A decadência do DASP está associada a sua hipertrofia como órgão operativo do regime varguista e ao conseqüente distanciamento do exercício de funções administrativas. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário/2011) 1930 a 1967, julgue os itens a seguir. 65. Nesse período, a preocupação governamental direcionava processos de internalização das ações administr 66. Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país. 67. A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. 68. As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em 69. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desen o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. 70. (CESPE/MCT/2004) A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Brasília, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. 71. (CESPE/IRBr/2005) Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administração pública em que grupos executivos, em ação paralela à dos ministérios e à dos órgãos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, ações 72. (CESPE/MCT/2004) A estratégia da administração para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administração indireta e um alto grau de insulamento burocrático. ROVA! Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem o foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de formulação de políticas, regulação e outras funções típicas de Estado. O Estado oligárquico, no Brasil, é identificado com a República Velha, e caracteriza associação entre as instituições políticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos e desprotegidos da população, por meio de fortes redes de proteção social. A época em que predominava o patrimonialismo no Brasil corresponde a um período de administrativa no país. A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma significativa centralização no nível político e econômico. Nesse período, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se deu mediante três linhas de ação: criação de órgãos e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão dos órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado. BA/Analista Administrativo/2010) O período de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo, se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações trabalhistas como a limitação ão do salário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, representou um marco na busca da racionalização e do desenvolvimento de métodos e procedimentos padronizados A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implantação do modelo de administração burocrática. As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente A decadência do DASP está associada a sua hipertrofia como órgão operativo do regime conseqüente distanciamento do exercício de funções administrativas. ES/Analista Judiciário/2011) Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das medidas que aos processos de internalização das ações administrativas. Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país. partamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam rios e centralizados, típicos de uma nação em desenvolvimento. O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desen o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços. A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Brasília, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administração pública em que grupos executivos, em ação paralela à dos ministérios e à dos órgãos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, ações menos sujeitas às amarras burocráticas. A estratégia da administração para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administração indireta e um alto grau de insulamento burocrático. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 121 Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente Os princípios de gestão mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem o foco na competência essencial do Estado a partir do revigoramento das funções de formulação de O Estado oligárquico, no Brasil, é identificado com a República Velha, e caracteriza-se pela associação entre as instituições políticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos e desprotegidos da população, por meio de fortes redes de proteção social. A época em que predominava o patrimonialismo no Brasil corresponde a um período de se por uma significativa centralização no se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se ãos e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão O período de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo, se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações trabalhistas como a limitação ão do salário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, métodos e procedimentos padronizados A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, tação do modelo de administração burocrática. As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente insulado. A decadência do DASP está associada a sua hipertrofia como órgão operativo do regime reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de se mais ao caráter impositivo das medidas que aos Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país. partamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se estrategicamente pelos O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desenvolvimentistas nos quais A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administração pública em que grupos executivos, em ação paralela à dos ministérios e à dos órgãos administrativos tradicionais, puderam planejar e A estratégia da administração para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 73. CESPE/SENADO/2002) Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal. 74. (CESPE/TCE-AC/2006) No início dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização do Programa Nacional de Desburocratização, registrou administração gerencial. 75. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração indireta e das delegacias estaduais dos ministérios. 76. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal. 77. (CESPE/MCT/2004) A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração pública, na medida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem uma burocracia governamental com feições ortodoxas. 78. (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor consistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas. 79. (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor. 80. (CESPE/IBAMA/2003) A burocracia brasile nos moldes weberianos. 81. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) governo federal de conferir maior efetividade à a aparelho estatal. 82. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) do final da década de sessenta do século passado, pode e do Estado empresário- produtor. 83. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) trinta do século passado representou, em todos os seus aspectos, o fort Estado. (CESPE/INMETRO/2011) Julgue os itenas abaixo: 84. O decreto-lei 200 de 1967 representa o marco da administração pública gerencial no Brasil. O mesmo estatuía em administrar a res publica de forma semelhante alguns princípios que deveriam ser seguidos, dentre eles o planejamento, o qual traz a ação governamental na promoção do desenvolvimento econômico social do País. 85. Na administração pública burocrática, o combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista, por meio do controle administrativo, é sempre a priori, visto que consiste em um princípio norteador desse tipo de administração. 86. No patrimonialismo, a res publica diferencia 87. Apesar de a administração pública burocrática ser, de uma forma geral, ineficiente, os serviços que oferece aos cidadãos/clientes são referenciais de qualidade de prestação de serviço. Acerca das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. 88. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) pública visa ao bem-estar da coletividade. 89. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. 90.(CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. ROVA! Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras cio dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização do Programa Nacional de Desburocratização, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direção da esforços reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transição democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração indireta e das delegacias estaduais dos ministérios. A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração ida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem uma burocracia governamental com feições ortodoxas. Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor sistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas. O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor. A burocracia brasileira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional . (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) O Decreto-lei n.o 200/1967 caracterizou- governo federal de conferir maior efetividade à ação governamental por meio de intensa centralização do . (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) Por meio das mudanças desencadeadas pela reforma administrativa do final da década de sessenta do século passado, pode-se perceber o claro enfraquecimento do Estado desenvolvimentista . (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) A reforma da administração pública empreendida na década de trinta do século passado representou, em todos os seus aspectos, o fortalecimento da lógica patrimonialista de Julgue os itenas abaixo: lei 200 de 1967 representa o marco da administração pública gerencial no Brasil. O mesmo estatuía de forma semelhante ao setor privado, de maneira mais eficiente. Ele foi pautado por alguns princípios que deveriam ser seguidos, dentre eles o planejamento, o qual traz a ação governamental na promoção do desenvolvimento econômico social do País. ca burocrática, o combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista, por meio do controle administrativo, é sempre a priori, visto que consiste em um princípio norteador desse tipo de administração. No patrimonialismo, a res publica diferencia-se completamente errada das res principis. Apesar de a administração pública burocrática ser, de uma forma geral, ineficiente, os serviços que oferece aos cidadãos/clientes são referenciais de qualidade de prestação de serviço. iferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração estar da coletividade. ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. 90.(CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 122 Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras cio dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização e tentativa de reformar o Estado na direção da esforços reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transição democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração ida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem-estar social e Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor sistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas. O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor. ira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional -se como uma tentativa do ção governamental por meio de intensa centralização do Por meio das mudanças desencadeadas pela reforma administrativa enfraquecimento do Estado desenvolvimentista A reforma da administração pública empreendida na década de alecimento da lógica patrimonialista de lei 200 de 1967 representa o marco da administração pública gerencial no Brasil. O mesmo estatuía ao setor privado, de maneira mais eficiente. Ele foi pautado por alguns princípios que deveriam ser seguidos, dentre eles o planejamento, o qual traz a ação governamental na ca burocrática, o combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista, por meio do controle administrativo, é sempre a priori, visto que consiste em um princípio norteador desse tipo de administração. pletamente errada das res principis. Apesar de a administração pública burocrática ser, de uma forma geral, ineficiente, os serviços que oferece aos iferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem. O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. e excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO 91. (CESPE – ANAC/Analista Administrativo/Área 02/2013) devem considerar os princípios, os conceitos e as linguagens que caracterizam sua natureza pública e que causam impacto em sua gestão. 92. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) estratégica organizacional pública ou privada perspectivas gerais: financeira, interna, clientes e aprendizagem e crescimento. 93 (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) recebido a incumbência de adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da gestão da FNQ. Nessa situação, a primeira ação desse servidor d organizacionais mediante o uso do modelo OPM3. 94. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) negócio adequada para as organizações que adotam a gest 95. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço. 96. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) reforma administrativa do Estado brasileiro, concentra procedimentos para os planos de ação governamentais. 97. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) políticas públicas sejam cumpridas e financiadas, ident 98. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) oferecer. A causa dessa lacuna não é somente fiscal ou política, mas, também administrativ 99. (CESPE – UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) mais eficiente e, portanto, superior ao setor público na proposição de soluções administrativas; as técnicas e práticas da administração de empresas podem e devem ser aplicadas ao setor público. 100. (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) das decisões e funções do Estado bem como o foco na qualidade e na produti GABARITO 01 02 03 04 05 06 07 E E E E E C E 21 22 23 24 25 26 27 E E C E C E C 41 42 43 44 45 46 47 C C E E E C C 61 62 63 64 65 66 67 C E E C C C C 81 82 83 84 85 86 87 E E E C C E E ROVA! istrativo/Área 02/2013) Modelos de excelência voltados para organizações públicas devem considerar os princípios, os conceitos e as linguagens que caracterizam sua natureza pública e que causam ivo/2012) O BSC (balanced score card) — uma ferramenta de apoio à gestão estratégica organizacional pública ou privada — permite acompanhar e medir o desempenho mediante quatro perspectivas gerais: financeira, interna, clientes e aprendizagem e crescimento. lista Administrativo/2012) Considere que um servidor público de determinado órgão tenha recebido a incumbência de adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da gestão da FNQ. Nessa situação, a primeira ação desse servidor deverá ser determinar a maturidade dos processos organizacionais mediante o uso do modelo OPM3. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas s em duas dimensões: a de resultado e a de esforço. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de administração pública gerencial, proposto na última reforma administrativa do Estado brasileiro, concentra-se na moderna gestão por processos, definindo responsabilidades procedimentos para os planos de ação governamentais. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) As atividades do Estado brasileiro procuram garantir que a lei e as políticas públicas sejam cumpridas e financiadas, identificando-se, assim,com o Estado liberal clássico. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) A sociedade civil exige do Estado brasileiro mais do que ele pode oferecer. A causa dessa lacuna não é somente fiscal ou política, mas, também administrativ UNIPAMPA/Administrador Cargo 27/2013) São postulados da nova administração pública: o setor privado mais eficiente e, portanto, superior ao setor público na proposição de soluções administrativas; as técnicas e práticas de empresas podem e devem ser aplicadas ao setor público. (CESPE/TJRR/Tecnico Administrativo/2012) É pressuposto vital para a administração pública gerencial adescentralização das decisões e funções do Estado bem como o foco na qualidade e na produtividade do serviço público GABARITO −−−− BATERIA DE EXERCÍCIOS DO CESPE 07 08 09 10 11 12 13 14 15 E C C E E E E C E 27 28 29 30 31 32 33 34 35 C C C C C C C E C 47 48 49 50 51 52 53 54 55 C C E E C C E E C 67 68 69 70 71 72 73 74 75 C E C E C C C C C 87 88 89 90 91 92 93 94 95 E C E E C C E E C ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 123 Modelos de excelência voltados para organizações públicas devem considerar os princípios, os conceitos e as linguagens que caracterizam sua natureza pública e que causam uma ferramenta de apoio à gestão permite acompanhar e medir o desempenho mediante quatro Considere que um servidor público de determinado órgão tenha recebido a incumbência de adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da everá ser determinar a maturidade dos processos O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas O modelo de administração pública gerencial, proposto na última definindo responsabilidades e As atividades do Estado brasileiro procuram garantir que a lei e as se, assim,com o Estado liberal clássico. A sociedade civil exige do Estado brasileiro mais do que ele pode oferecer. A causa dessa lacuna não é somente fiscal ou política, mas, também administrativa. São postulados da nova administração pública: o setor privado é mais eficiente e, portanto, superior ao setor público na proposição de soluções administrativas; as técnicas e práticas É pressuposto vital para a administração pública gerencial adescentralização vidade do serviço público. 16 17 18 19 20 E E E C C 36 37 38 39 40 C E C C E 56 57 58 59 60 C E C C C 76 77 78 79 80 E C C E E 96 97 98 99 100 E E C C C
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    PROF. ALEXANDRE GOMES OCURSO PERMANENTE que mais APRO BASTOS, Et Ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia Ottoni, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Pública e Geral. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008. LOIOLA,Et Ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. MAXIMIANO, Antonio. Introdução à Administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007. MAXIMIANO, Antonio. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 2008. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1997. PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ROBBINS, STEPHEN P., Comportamento Organizacional. ROVA! 7 −−−− BIBLIOGRAFIA li, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano , Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. Administração Pública e Geral. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008. , Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. ução à Administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007. , Antonio. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 2008. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o asília: MH Comunicação, 1997. PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ROBBINS, STEPHEN P., Comportamento Organizacional. 11a Edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 124 li, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano , Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. , Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o 11a Edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008.