manual_elaboracao_de_oramentos_e_procedimentos_de_contabilidade_para_projetos_de_organizao_de_eventos.pptx

0514 - Elaboração de Orçamentos e
Procedimentos de Contabilidade para
Projetos de Organização de Eventos
Curso Técnico/a de Organização de Eventos
Formadora: Lúcia Sousa
Maio 2022
50 Horas

Objetivo Geral
 Identificar as diferentes componentes do orçamento para projetos de organização
de eventos, como instrumento de planeamento e gestão.
 Enumerar as diferentes fontes de financiamento de projetos de organização de
eventos e como obter o financiamento.
 Avaliar a viabilidade financeira dos projetos.
 Identificar os procedimentos contabilísticos e implicações fiscais de eventos
nacionais e internacionais.

Conteúdos
 1. Plano económico - financeiro de eventos (plano e orçamento)
 1.1 Estimativa do orçamento de eventos
 1.1.1 Análise orçamental de eventos
 1.1.2 Fatores positivos
 1.1.3 Fatores negativos
 1.2 Análise dos custos do evento
 1.2.1 Custos da fase de planeamento e preparação
 1.2.2 Custos relacionados com a realização do evento
 1.2.3 Custos relacionados com a fase de avaliação do evento

Conteúdos
 1.3 Análise das receitas do evento
 1.3.1 Análise das receitas esperadas
 1.3.2 Análise dos recursos financeiros de proveniência:
 Direta
 Indireta
 Institucional
 1.3.3 Análise dos recursos existentes
 1.4 Execução orçamental
 1.4.1 Planeamento estrutural do orçamento
 1.4.2 Planeamento conjuntural do orçamento

Conteúdos
 1.5 Fatores de correção orçamental
 1.5.1 Inflação
 1.5.2 Flutuações cambiais
 1.5.3 Variações na carga fiscal
 1.6 Análise orçamental dos recursos existentes e necessários
 2. Modelos de financiamento
 2.1 Fontes de financiamento
 2.2 Financiamento comunitário (União Europeia)
 2.3 Financiamento público
 2.4 Financiamento privado
 2.5 Patrocínio e sponsorização

1.1 Estimativa do orçamento
de eventos
 Análise orçamental de eventos
A realização de qualquer sistema de produção
de eventos tem como fator de capital
importância o processo de regulação e análise
orçamental, já que é fundamental perceber
quais os mecanismos económicos e
financeiros que podemos e devemos utilizar
para a efetiva execução do projeto.

de eventos
 Situação económica:
Esta relacionada diretamente a situação contabilística de uma entidade, ou seja, com os lucros ou
prejuízos apurados dentro de seu regime de competência. A organização com ótima situação
económica possui grande quantidade de bens e direitos, no seu património Bruto.
Essa situação significa que esses bens não foram obtidos por meio de financiamento ou recurso a
terceiros: o que está em seu poder de fato diz respeito ao Património Líquido (ou riqueza) da
empresa.
Neste sentido, o gestor precisa avaliar periodicamente os resultados económicos da sua empresa, a
fim de perceber se o negócio resulta em lucro ou prejuízo e avaliar a dimensão efetiva de seu
património, seu ativo e seu passivo.

de eventos
 Situação Financeira:
Por outro lado, a situação financeira está relacionada a caixa da empresa, ou melhor, diz respeito
aos rendimentos e às despesas que a organização apresenta ao longo de um período determinado,
o que constitui seu orçamento, podendo ser positivo ou negativo.
Se a empresa tem recursos disponíveis para cobrir as suas obrigações mais urgentes e as contas a
pagar do período, a situação financeira é favorável. Porém, se a empresa não traz recursos
acessíveis ou suficientes para honrar seus compromissos de momento, a sua situação financeira
está comprometida.
Dentro do plano financeiro, o gestor deve ter em atenção o corte das despesas menos necessárias
ou inesperadas e adaptar as datas dos seus recebimentos aos prazos das saídas de recursos da
empresa para evitar um saldo negativo.

de eventos
Entre os elementos de uma sociedade estabelecem-se relações de
interdependência, pois o homem é um ser eminentemente social. Assim:
 Adquire Bens - Compra Bens B
 Pede Empréstimos – Contrai uma Obrigação O
 Empresta Dinheiro – Fica com um Direito D

de eventos
 Património - é o conjunto de Bens (B), Direitos (D) e Obrigações (O), pertencentes a
uma entidade num determinado momento e que estão devidamente valorizados .
 Bens – conjunto de elementos físicos detidos pela entidade.
 Direitos – conjunto de dívidas a receber que representam valores pertencentes à
entidade; valor de marcas, patentes e outros direitos similares.
 Obrigações – conjunto de dívidas a pagar que representam valores pertencentes a
terceiros e que a entidade se obriga a pagar.

de eventos

de eventos
Supondo que a Matilde é detentora dos seguintes elementos em
24 de Setembro de 2020
Cada um destes
elementos designa-
se por Elemento
Patrimonial

de eventos
BENS= 99 800,00 + 1500,00 +14 200,00 + 1 250,00 + 12
700,00 = 129 450,00 €
DIREITOS= 2 400,00 €
Obrigações = 24 900, €
Valor do Património = B + D – O = 129 450,00 +2 400,00 – 24
900,00 = 106 950 €

de eventos
 Activo – “é um recurso controlado pela entidade como resultado de acontecimentos passados e do
qual se espera que fluam para a entidade benefícios económicos futuros.”
 Passivo – “é uma obrigação presente da entidade proveniente de acontecimentos passados da
liquidação da qual se espera que resulte um exfluxo de recursos da entidade incorporando
benefícios económicos.”

de eventos
 Valor do património ou situação líquida ou capital próprio
Capital Próprio = Activo – Passivo
Capital Próprio + Passivo = Activo
Activo = Capital Próprio + Passivo
Equação Geral do Balanço

de eventos
Capital próprio – “é o interesse residual nos activos da
entidade depois de deduzir todos os seus passivos.”

de eventos
 Análise Orçamental de Eventos:
Independentemente do seu grau de complexidade, da sua duração, da visibilidade
pública que encerra, do público-alvo que pretende atingir ou até dos objetivos
desenhados, a organização de um evento deverá ser pautada por um elevado rigor
na definição orçamental, já que só esse rigor permitirá o sucesso do próprio projeto.

de eventos
 Análise Orçamental de Eventos:
Depois de ser considerada a pertinência da organização do evento, deverão ser
consideradas as variáveis que nos permitem:
• Medir a pertinência da realização do evento;
• Medir a exequibilidade da realização do projeto.
A organização do evento deverá então considerar a necessidade de aplicar
instrumentos de análise orçamental, sendo que este conceito, para este caso
concreto, se resume ao processo de verificação da capacidade financeira
disponibilizada e inventariada à partida para a execução do projeto de organização
de eventos.

de eventos
 1.1.1 Fatores Positivos:
Os fatores positivos são aqueles que permitem, à partida, induzir a existência de
capacidade financeira para a realização do evento e que funcionam como mecanismos
facilitadores (ex. cobertura das despesas de organização por parte de uma entidade
pública ou privada. Esta situação deve ser aferida contratualmente afim de evitar mal
entendidos).

de eventos
 1.1.2 Fatores negativos:
Os fatores negativos são aqueles que permitem, à partida, considerar não estarem
reunidas as condições financeiras significativas para um lançamento sustentado do
projeto e que funcionam como mecanismos redutores (ex. despesas de representação
e presença de oradores convidados a um congresso muito acima do valor médio
considerado para eventos de idêntica importância).

1.2. Análise dos custos do evento
A análise orçamental para a produção de eventos deverá então
identificar os custos do evento à partida, ou seja, quais são as
despesas efetivas a considerar para as três fases de organização do
evento:

 1.2.1. Custos da fase de planeamento e preparação
 Custos com o aparelho organizativo:
• Contratos e remunerações;
• Prestações sociais e encargos fiscais, tais como IRS, IVA, Segurança Social, seguros
específicos, etc.);
 Custos com a instalação do grupo de trabalho:
•Espaço físico e equipamento, nomeadamente: Rendas; Alugueres; Aquisições;
• Sistemas de informação e comunicação (correio, telefone, Internet);

 Custos com a promoção, divulgação, publicidade e marketing, tais como:
• Produção de cartazes;
• Anúncios em jornais e revistas;
• Spots televisivos e radiofónicos;

 1.2.2. Custos relacionados com a realização do evento
 Espaço e equipamentos (ex. aluguer de espaço de auditório);
 Meios técnicos (som, iluminação, audiovisuais);
 Serviços e recursos humanos exteriores à organização, tais como:
 Técnicos de som/iluminação/audiovisuais;
 Tradutores;

 1.2.2. Custos relacionados com a realização do evento
 Hospedeiros de sala;
 Segurança;
 Apoio de catering;
 Serviços e aquisições de produtos perecíveis e/ou sem retorno, tais como:
 Materiais de desgaste (material informático, fotocópias, águas, flores);
 Produtos sem retorno (convites, oferta de ingressos, oferta de prendas);

 1.2.3. Custos relacionados com a fase de avaliação do evento
 Custos inerentes à recolha e análise de dados e à realização dos relatórios de
avaliação.
O processo de análise organizacional muitas vezes utilizado enquadra-se num modelo
de comparação com outros eventos semelhantes, acrescido do valor referente ao
crescimento verificado da inflação e dos salários.

 1.3 Análise das Receitas do Evento
 1.3.1 Análise dos custos e ponto crítico de vendas
A existência de custos é uma consequência direta da existência de produção. De facto, para
produzir é necessário utilizar fatores produtivos tais como:
• Matérias-primas;
• Equipamentos;
• Energia;
• Instalações;
• Trabalho;

Entre outros; dado que estes fatores produtivos são escassos, as empresas para os
poderem utilizar têm que pagar um preço, ou seja, têm que incorrer em custos.
Constitui tarefa das empresas procurarem métodos de produção eficientes, ou seja,
que permitam o máximo de produção ao mínimo custo.
A primeira distinção que pode ser efetuada na análise económica dos custos é entre
custos totais, custos fixos e custos variáveis.

 Custo total: Representa a menor despesa total necessária para atingir um
determinado nível de produção.
 Custo fixo: Representa a parte da despesa que não é afetada pelo nível de
produção, ou seja, o montante da despesa que se verifica mesmo que o nível de
produção seja zero.
Por exemplo, numa empresa de explicações um dos custos fixos é a renda das
instalações pois o seu valor mantém-se mesmo que não sejam dadas quaisquer
explicações.

 Custo variável: Representa a parte das despesas que variam com a produção, ou
seja, que aumentam quando o nível de produção aumenta e vice-versa.

Por exemplo, numa fábrica a despesa com matéria-prima é um custo variável pois está
diretamente relacionada com a quantidade produzida.
Por definição, os custos totais (CT) são o somatório de todos os custos fixos (CF) com
o somatório dos custos variáveis: (CV):
CT = CF + CV

 Custos médios: O custo médio (CM) resulta da divisão do custo total (CT) pela
quantidade produzida (Q), podendo ser entendido como custo unitário de produção,
ou seja, para um determinado nível de produção representa o custo de cada
unidade produzida sendo, por isso, muito utilizado nas empresas que comparam o
preço de venda:
CM = CT / Q

Da mesma forma que o custo total pode ser repartido por custo fixo e custo variável, o
custo médio também pode ser repartido em custo fixo médio (CFM) e custo variável
médio (CVM).
No caso do custo fixo médio este resulta da divisão do custo fixo pela quantidade
produzida:
CFM = CT / Q

Dado que o custo fixo é constante, à medida que o dividimos por quantidades maiores,
obtemos valores cada vez menores. Desta forma, quanto maior for a quantidade
produzida, menor é o custo fixo médio.
No exemplo anterior da empresa de explicações, se a produção for muito baixa, o
custo fixo médio é elevado; pelo contrário, se a produção for elevada o custo fixo é
repartido por uma maior quantidade produzida, tornando o custo fixo médio mais baixo.

Quanto ao custo variável médio, este resulta da divisão do custo variável pela
quantidade produzida.
CVM = CV / Q
Geralmente, os custos variáveis médios são decrescentes quando o nível de produção
é baixo e crescente quando o nível de produção é alto.

Tal está diretamente relacionado com o facto de que para níveis de produção baixos
existem ganhos de eficiência em aumentar a produção, mas a partir de certo nível de
produção a situação inverte-se, perdendo-se eficiência à medida que se aumenta a
quantidade produzida.
CM = CT = CF/ Q + CV/ Q = (CF + CV) / Q = (CFM + CVM) /Q

Os custos fixos mantém-se constantes quer a empresa produza ou não, isto é,
mantêm-se inalterados qualquer que seja o nível de atividade.
Exemplos de custos fixos:
• Amortizações;
• Custos com o pessoal;
• Impostos indiretos.
O custo fixo unitário (Cfu) é um custo inversamente proporcional às quantidades
produzidas.
Cfu = CFT / Q

Os custos variáveis modificam-se em função das quantidades produzidas (nível de
atividade). Quanto mais se produz, maiores são os custos variáveis.
Exemplos de custos variáveis:
• Custos das mercadorias vendidas;
• Custo das matérias consumidas;
• Fornecimentos e serviços externos;
• Impostos diretos.

O custo variável unitário (Cvu) é um custo que se mantém constante por unidade
produzida;
Cvu = CVT / Q
Custo semifixo (ou semivariável): é composto por uma parte fixa e por uma parte
variável. Caracteriza-se por ter um nível independente de atividade e uma variação em
função do nível de atividade.
Exemplos de custos semifixos:
• Carrinha de distribuição (custo fixo – depreciação; custo variável – combustível na
sua utilização)

Custo semifixo unitário – Apresenta o mesmo tipo de comportamento em termos
unitários que os custos fixos (embora de forma mais atenuada) dado que também
apresenta um comportamento variável.
Custo semifixo unitário= Custo semifixo total/ Q

Custo médio (cm) - É utilizado nas atividades complexas em que a distribuição entre
custo fixo e custo variável é complexa. Tem um comportamento variável e inverso do
nível de atividade.
Custo médio = (CF + CV) / Q
Custo médio = CFu + Cvu

 O Conceito de break-even point
O break-even point (ou ponto crítico de vendas) representa a quantidade de bens ou
serviços que uma empresa tem de vender de forma a que o valor total dos proveitos
obtidos com as vendas iguala o total de custos (incluindo os custos fixos e os custos
variáveis) em que a empresa incorre para produzir e comercializar essa mesma
quantidade.

Tendo em conta o referido, no ponto crítico de vendas os lucros são nulos, tornando-se
positivos para quantidades superiores e negativos para quantidades inferiores.
O cálculo da análise do break-even point permite calcular simulações quanto aos
resultados da empresa, sendo muito utilizado na realização de análises de viabilidade
pois permite conhecer a dimensão mínima necessária para tornar o projeto lucrativo.

 Ponto crítico – (teoria do Custo – Volume – Resultado)
Os custos da empresa evoluem no tempo, sob a influência de múltiplas variáveis:
• Internas: eficiência da mão-de-obra (produtividade); organização da produção,
grau de mecanização, atividade da empresa, etc.
• Externas: A nível da envolvente contextual (medidas sociais, fiscais, económicas e
políticas).
A teoria CVR tem como objetivos explicar a evolução da rentabilidade e exploração da
empresa pelas alterações do nível de atividade.

Esta teoria apenas atende a um dos fatores que influencia os custos da empresa – o
nível de atividade, que pode ser expresso tanto em unidades monetárias como em
quantidades físicas.
Quanto é preciso vender para não ter prejuízo?
Existe a necessidade de identificar qual o volume de vendas (em valor) a atingir e/ ou
as quantidades (em termos físicos) a vender, para que a empresa não tenha prejuízo.

Pressupostos da teoria do CVR
• Classificação dos custos em fixos e variáveis reportados diretamente ao nível de
atividade;
• Estabilidade dos custos fixos ao longo do tempo;
• Proporcionalidade dos custos variáveis em função do nível de atividade;
• Estabilidade do preço de venda unitário;
• Não existência de formação de stocks, tudo o que a empresa produz é vendido.

1.3. Análise das Receitas do Evento
 1.3.1. Análise das receitas esperadas
A Análise das receitas do evento à partida é também
uma componente da análise orçamental, já que se deve
prever também o valor aproximado das receitas
esperadas no processo de organização de um evento.
Estas receitas podem ter três proveniências e
incorporarem um modelo de planificação para a
realização de um evento:

Deste modo o modelo de planeamento e expectativas de receitas deverá contemplar:
• Uma análise financeira do investimento;
• Uma análise do retorno esperado; e
• Uma análise dos recursos e proveniências financeiras.

 1.3.1 Análise dos recursos financeiros de proveniência:
 Direta
Estes recursos decorrem do pagamento por parte do consumidor do valor financeiro
inerente à sua inscrição ou compra de ingresso para o evento.
 Indireta
Estes recursos decorrem da venda de bens e serviços associados ao evento, quer numa
estratégia de merchandising associado ao evento (ex. livros, t-shirts, canetas, lenços, etc.),
quer muitas vezes numa estratégia de consignação feita por empresas com interesses
económicos associados ao tema do evento, que libertam a venda de alguns bens e
serviços, podendo a organização do evento retirar uma pequena percentagem de lucro.

 Institucional
Estes recursos decorrem de processos de mecenato, patrocínio, apoio ou parcerias,
dos quais resultam mais-valias financeiras iniciais para o desenvolvimento e
progressão do projeto.
A estratégia organizacional deverá incidir também com bastante rigor no trabalho de
inventariação previsional das receitas esperadas, já que esse dado é de capital
importância para se decidir da exequibilidade ou não do projeto de evento.

 1.3.3 Análise dos recursos existentes
Finalmente, o quadro de análise orçamental só estará completo se contemplarmos o
processo de análise das existências e dos fundos existentes. Este fator é de
considerável importância porque pode funcionar como processo de redução de custos
e de ampliação de receitas.
Quando estamos perante um conjunto de exigências para a realização de um evento,
devemos não só contemplar os dados referentes àquilo que nos vai custar a
organização do projeto, nem somente calcular quanto é que esperamos ganhar.

Temos que contar também com os valores que temos já em ativo e que são recursos
fundamentais para a concretização do projeto; ou seja, temos que contar com as
existências físicas, humanas, técnicas e materiais que detemos à partida.
Por exemplo, na eventualidade de termos uma infraestrutura onde se possa realizar o
evento, temos uma mais-valia que vai implicar um custo muito menor se
eventualmente tivéssemos que arrendar temporariamente um espaço.

Se eventualmente tivermos recursos humanos na nossa organização com
competência e capacidade de desempenho específico para a realização do evento,
estes podem ser cooptados para a sua organização, diluindo-se a despesa de
contratação de recursos humanos.

Toda esta situação é passível de ser considerada ao nível dos recursos materiais e
técnicos. É importante verificar também as existências financeiras que transitaram na
forma de lucro de eventos anteriormente realizados.
Estas mais-valias podem servir de fundo de maneio inicial para a implementação de
um novo projeto e por isso deverão ser contabilizados como uma oportunidade de
investimento para um novo processo de organização de eventos.

1.4. Execução orçamental
Todo o trabalho de análise orçamental, na sua primeira fase, estrutura-se no
pressuposto previsional, pelo que estamos a trabalhar com
probabilidades/possibilidades.
Quando passamos para a execução orçamental estamos a trabalhar com registos cuja
variabilidade é muito reduzida, o que nos obriga a ter muitas certezas face ao ativo
inicial (financeiro, humano, técnico, etc.), bem como relativamente ao volume das
despesas e das receitas que estamos a aferir para o desenvolvimento e a execução do
projeto de evento. Nesse contexto, devemos contemplar duas formas de planeamento
orçamental – o planeamento estrutural e o planeamento conjuntural.

1,4,1 Planeamento estrutural do orçamento
No planeamento estrutural a equipa de trabalho deverá elaborar uma grelha de
planeamento com indicadores orçamentais a médio prazo, com o objetivo de avaliar e fixar
custos através de um processo negocial que permita aquisições e a contratualização a
menor custo, definir investimentos e aplicações e criar condições de ampliar a rentabilidade
das receitas e fundos existentes.
Por exemplo, se quisermos contratar um músico para um determinado evento, conseguimos
preços mais equilibrados fora da época de maior concentração de espetáculos, e a
capacidade para negociar e reduzir o preço é muito maior se não estivermos
completamente dependentes dessa única hipótese.

1,4,1 Planeamento estrutural do orçamento
Tal situação só é possível se existir tempo para pesquisar e estudar o mercado de
modo a poder negociar, considerando as melhores opções.
A vantagem de produzir uma estratégia de planeamento estrutural é poder desenhar
uma matriz orçamental mais segura e sem estar tão sujeito ás variações da
economia.

1,4,1 Planeamento conjuntural do orçamento
Para além do planeamento estrutural deverá existir um modelo de planeamento
orçamental mais conjuntural, resumindo-se na prática à existência de um fundo de
maneio, que permita à equipa de trabalho fazer face a despesas de menor monta.
O planeamento orçamental de conjuntura adequa-se a situações de curto prazo, com
baixa capacidade negocial e com uma clara variabilidade de preços.
Por exemplo, o aluguer de um carro de apoio publicitário varia o seu preço de prestador
de serviço para prestador de serviço. Geralmente todos praticam um preço fixo e a
possibilidade de negociar o preço final é muito baixa ou mesmo nula.

1.5. Fatores de Correção Orçamental
Quando se realiza um plano orçamental para a organização de eventos, devemos,
sobretudo ao nível do planeamento estrutural, ter muito cuidado com a existência de
elementos de dispersão/alteração económica e financeira que, se não forem
considerados, podem trazer graves dissabores a quem esteja a organizar um evento.
Isto é particularmente importante para eventos que sejam organizados à distância de
mais ou menos três a quatro anos, como é o caso das conferências médicas.

Com efeito, existe na economia um conjunto de fatores que podem desestabilizar um
orçamento, com implicações de custos a curto e médio prazo e que exigem, a serem
verificados, correções orçamentais.
São esses fatores:
• Inflação;
• Flutuações cambiais;
• Variações na carga fiscal.

1.5.1. Inflação
A inflação é um fator sempre considerado aquando da realização de um orçamento,
pelo que numa situação de registo normal se considera a taxa de inflação prevista
pelo banco central.
O problema existe, todavia, quando por indução económica existe uma derrapagem
grande nesse índice. Tal fator obriga a uma necessária atenção e a uma
consequente reformulação orçamental.

1.5.2. Flutuações cambiais
As flutuações cambiais também podem desestabilizar o orçamento funcional de um
evento, sobretudo se houver nele uma concentração elevada de inscrições
estrangeiras ou se for considerado o pagamento de serviços e aquisições de bens no
estrangeiro. Todavia, atualmente é um problema residual, já que a tendência é existir
uma grande harmonização cambial, quer por via da emergência da moeda comum
europeia, quer por via da sua paridade com o dólar americano.
De todo o modo é necessário que quem organiza eventos esteja com atenção a este
fator quando da elaboração do quadro orçamental.

1.5.3. Variações na carga fiscal
Por último, as variações fiscais podem também trazer problemas e obrigar a
correções orçamentais. Neste contexto, é necessário dirigir particular atenção ao
processo de contratação de serviços, já que os modelos de carga fiscal variam de
país para país.

1.6. Análise orçamental dos recursos
existentes e necessários
Sempre que se faz análise orçamental, deve considerar-se a inventariação dos
recursos existentes, quer na ótica da otimização dos recursos humanos, quer ao
nível dos recursos físicos numa perspetiva de melhor utilização.
O orçamento deve especificar não apenas os recursos disponíveis e aqueles que é
necessário adquirir, mas também a forma como cada recurso será utilizado para que,
caso ocorram alterações ao programa do evento, seja fácil identificar a forma como
estas afetarão os recursos necessários e, consequentemente, o orçamento do
evento.

Recursos materiais:
 Equipamento
O equipamento técnico requer competências e conhecimentos específicos para a
sua instalação e operação. O equipamento técnico pode ser simples ou complexo.
Por exemplo, um retroprojetor é fácil de operar, mas um projetor de dados requer
conhecimentos sobre a forma como o instalar, sobre qual o software de que
necessita para funcionar e como utilizar o software de modo a fazer apresentações
eficazes.

 Equipamento
Outros exemplos de equipamento técnico são:
• Computadores
• Projetores de diapositivos
• Ecrãs de plasma planos
• Equipamento de ampliação de som

 Equipamento
• Microfones
• Sistemas sonoros
• Projetor de vídeo / câmara de vídeo
• Equipamento para videoconferência
• Equipamento para tradução simultânea.

 Recursos materiais não técnicos:
• Materiais impressos
• Sinalética
• Pastas para guardar documentos da conferência
• Papel e canetas
• Imagens gráficas.
• Pavilhões (bandeiras) e faixas publicitárias.
• Mesas

 Recursos materiais não técnicos:
• Cadeiras
• Estrados
• Púlpitos
• Cordão de isolamento e barreiras
• Placas de visualização
• Cassetes áudio e de vídeo
• Artigos promocionais
• Monitores

 Serviços auxiliares
É provável que sejam necessários serviços auxiliares, tais como:
• Catering
• Vestiários.
• Hospedagem
• Serviços de desenho gráfico e de impressão
• Equipamento audiovisual
• Aluguer de tendas de grandes dimensões
• Casas de banho públicas.

 Recursos humanos
Independentemente da maior ou menor dimensão do seu evento, irá com certeza
necessitar de recursos humanos. Será necessário, por exemplo, pessoal para servir
café, chá e almoços aos participantes nas conferências, e serão necessários
membros da equipa do evento para assegurar a inscrição dos participantes, para dar
assistência aos conferencistas e dar apoio no decorrer do evento.

É provável que recorra também a serviços externos, nomeadamente assessoria e
serviços especializados, e ao fornecimento de hospedeiras, no caso de eventos de
maior dimensão.
A quantidade de pessoal envolvido no evento irá depender naturalmente da natureza
e da dimensão do evento que está a organizar, mas para garantir que tem os
recursos humanos de que necessita, terá de planear a forma como tenciona obtê-los.

Nenhum evento poderá ser bem-sucedido sem o apoio das pessoas que desempenham
as tarefas e ações necessárias para a sua realização.
Exemplos das pessoas que estarão envolvidas no seu evento são:
• A equipa do evento
• Hospedeiras
• Pessoal de catering
• Voluntários

Exemplos das pessoas que estarão envolvidas no seu evento são:
• Patrocinadores
• Pessoal do local onde se realiza o evento
• Pessoal da segurança
• Consultores especializados
• Fornecedores
• Empreiteiros.

1.7. Fontes de Financiamento
Sempre que se estrutura um orçamento para a realização de um evento, deve
prestar-se significativa importância ao tipo e às fontes de financiamento.
O financiamento é, na grande maioria dos casos, o mais importante suporte para a
organização de eventos e corresponde basicamente à disponibilização de um
determinado ativo financeiro, fundamental para a realização do evento, por parte de
organismos públicos e privados, sem que exista retorno de qualquer espécie.

1.7.1 .Financiamento comunitário (União Europeia)
Dotação financeira proveniente dos programas de desenvolvimento social, económico, cultural,
desportivo e recreativo com origem na União Europeia.
1.7.2.Financiamento público
Dotação financeira proveniente de programas de desenvolvimento nacional e proveniente do
Orçamento Geral do Estado.
1.7.3.Financiamento privado
Dotação financeira proveniente de fundos privados que são muitas das vezes disponibilizados ao
abrigo da lei do Mecenato.

1.7.4.Patrocínio e sponsorização
Este modelo por norma exige contrapartidas, basicamente de cariz promocional
e publicitário.
 Gestão de patrocínios
O patrocínio é considerado uma relação comercial através da qual é oferecido
um suporte em troca de direitos e/ou associação.
Alguns autores defendem que o “patrocínio” é uma forma de comunicação,
originada por duas entidades, em que através do financiamento e outros apoios,
o patrocinador procura estabelecer uma associação positiva com o patrocinado.

Em termos de eventos, o patrocínio é, por vezes, a principal fonte de receita do
acontecimento sendo que existem diferentes tipos de Patrocínio:
· Patrocínio Cultural
· Patrocínio de Diversão e Lazer
· Patrocínio Social / Educacional / Comunitário / Científico
· Patrocínio Ambiental / Ecológico
· Mecenato – Doações e anonimato
· Patrocínio Desportivo

A vantagem de uma empresa patrocinar um determinado evento
reside no facto desse acontecimento lhe proporcionar uma
oportunidade para divulgar ou vender os seus produtos ou serviços.
Estes apoios contribuem também para promover a sua imagem
institucional e criar maior notoriedade de Marca.
Definem-se três grandes áreas de intervenção dos Patrocínios:

 Institucionais
São patrocínios que envolvem a imagem da empresa, visando criar
notoriedade para as empresas, junto de um determinado público-alvo
(Por exemplo, a Sagres patrocinou um campeonato de futebol “Liga
Sagres”, promovendo o seu produto junto do público interessado nesta
modalidade, e no desporto em geral);

 Comerciais
São patrocínios que se relacionam com a atividade comercial das
empresas, sendo o seu objetivo principal o de criar ou manter relações
comerciais com clientes ou fornecedores. Estes tipos de patrocínios
são muito comuns, sendo um exemplo quando uma determinada
instituição patrocina ou atleta ou um clube, tendo como estímulo a
relação comercial existente entre ambos

 Mistos
Neste tipo de apoio existe uma relação intrínseca entre um patrocínio
institucional e um patrocínio comercial, visando garantir um conjunto
de valores de âmbito social / cultural / desportivo e vertente comercial.
Sintetizando, os objetivos mais comuns para o investimento numa
ação de patrocínio são:

• Criar Identidade
• Aumentar Notoriedade
• Aumentar Referências nos Media
• Melhorar Comunicação Interna
• Identificar Segmentos-Alvos
• Promoção de Vendas

• Contacto Business-to-Business
• Envolvimento na Comunidade
• Demonstração de Produto / Serviço
• Estimular Ponto de Venda
• Criar Novos Canais de Distribuição.

O meio mais utilizado na solicitação de patrocínios é a apresentação
de um documento formal contendo informações sobre o evento.
Este documento deve responder a três questões básicas:
• O que deve a organização patrocinar?
• O que irá a organização receber pelo patrocínio?
• Quanto irá custar o patrocínio?

Uma proposta de patrocínio deve conter os seguintes pontos:
Pormenores do evento
• Descrição do evento
• Objetivos do evento
• Localização do evento
• Breve historial da entidade promotora
• Data e hora do evento
• Outros prazos decisivos
• Razões que levam a crer no sucesso do evento

Detalhes financeiros
• Quantia em dinheiro necessária
• De que modo essa quantia será gasta
• Há outros patrocinadores no evento? Em caso afirmativo, quem são?
• Quais são os outros patrocinadores que tem em vista contactar?
Público-alvo
• Quantas pessoas estarão presentes no evento?
• Quantas pessoas irão participar no evento (funcionários, voluntários…)
• Qual é o mercado-alvo (ex. idade, sexo, profissão…)

Publicidade
• Em que meios o evento será promovido (televisão, rádio, imprensa)?
• Qual a cobertura que se pretende atingir?
• Quais os benefícios que a empresa contactada irá obter com o
patrocínio?
Histórico do evento ou atividade
• O evento já foi realizado antes?

Publicidade
• Em que meios o evento será promovido (televisão, rádio, imprensa)?
• Qual a cobertura que se pretende atingir?
• Quais os benefícios que a empresa contactada irá obter com o patrocínio?
Histórico do evento ou atividade
• O evento já foi realizado antes?
• Em caso afirmativo, como foi a sua avaliação e quais foram os resultados?
• Se possível, anexar informação comprovativa do impacto que o evento teve.

O futuro
• Pretende-se repetir o evento?
• Qual o potencial da empresa contactada para ser novamente
patrocinadora?

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