iSlaides - Módulos 4 - People Skills.pdf

Feedback e Avaliação
360º graus
Prof. José Carlos Ermoso

Nesta aula
Hoje, as pessoas estão cada vez mais responsáveis
por seu próprio crescimento pessoal e profissional.
As empresas agora atuam mais como guias e
provedoras de recursos desse processo.

• Certamente, todos nós estamos constantemente buscando o nosso melhor
para crescer pessoal e profissionalmente.
• No entanto, para alcançar resultados excepcionais, é crucial ampliar nossas
perspectivas e explorar áreas que possivelmente ainda não notamos. Nesse
sentido, o Feedback se destaca como uma ferramenta fundamental.
Nesta aula

• Feedback é um processo de obter ou fornecer informações, opiniões ou
avaliações sobre o desempenho e comportamento de alguém, seja no âmbito
pessoal ou profissional.
• Nas empresas é o meio mais utilizado para basear as avaliações de desempenho
e recursos de treinamento e desenvolvimento dos líderes e equipes.
• Tem como objetivo auxiliar o indivíduo a entender seus pontos fortes e pontos de
melhoria para focalizar seu desenvolvimento.
O que é feedback na prática?

• A proposta mais produtiva é que o foco sempre seja de melhoria e
desenvolvimento, assim o feedback sempre será construtivo (não nos serve
feedback “negativo”).
• Feedback sem uma ação de melhoria/desenvolvimento correspondente é inútil.
• Precisa sempre ser preciso, objetivo e focado em resultados e comportamentos
observáveis sobre a pessoa avaliada.
O que é feedback na prática?

• AUTOCONHECIMENTO: oferece novas perspectivas de si mesmo e os impactos e
influência na sua relação com os outros, bem como insights sobre novas
possibilidades de habilidades e comportamentos.
• DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL: é a base mais sólida para ações
de desenvolvimento dos indivíduos na vida pessoal e profissional.
• MOTIVAÇÃO: pode ser a melhor fonte de reconhecimento e foco da motivação
pessoal, com a geração de insights externos e internos.
Para que serve o feedback

• RELAÇÕES INTERPESSOAIS: independente do desenvolvimento que pode gerar, o
feedback melhora a comunicação e a cooperação, fortalecendo a confiança e os laços
interpessoais.
• AUMENTO DA PRODUTIVIDADE: no ambiente profissional, o feedback pode ajudar a
otimizar a produtividade e o desempenho, identificando:
– Oportunidades para melhorias e correções em atividades e processos;
– Áreas de excelência para a disseminação de boas práticas, individual e
coletivamente.
Para que serve o feedback

Podemos ter diversos focos/origens para o feedback:
• REFORÇO/ELOGIO – Destaca situações de desempenho positivo, excelente.
• AJUSTE – Destaca situações onde o desempenho/resultado foi abaixo do esperado
e poderia ser melhor.
• TÉCNICO – Ligado a situações práticas e mais técnicas (processos, procedimentos,
tarefas...).
Tipos de Feedback

• COMPORTAMENTAL – Ligado a contextos de relações pessoais e
comportamentos em sociedade, grupos e equipes.
• ESTRUTURADO versus INCIDENTAL – Pode ser realizado de forma programada e
estruturada (tempo e formato) ou ocorrer de forma mais livre, nas situações do
dia a dia, de preferência próximo de situações de trabalho ou com eventos
relevantes ao feedback.
Tipos de Feedback

• INDIVIDUAL – Ocorre em conversas com somente uma pessoa no âmbito pessoal
ou profissional.
• 360 GRAUS – É um feedback estruturado e muito rico, onde uma pessoa recebe
feedbacks de uma amostra relevante de “stakeholders” (conjunto principal de
pessoas de suas relações pessoais e/ou profissionais), detalharemos mais
adiante!
Tipos de Feedback

• O Ser Humano apresenta três dimensões internas para atuar no mundo
(social, pessoal e trabalho).
• Essas dimensões atuam de maneira integrada e muito rápida, de forma que
praticamente não as percebemos isoladamente.
O Ser Humano PSQ
• Cada uma delas possui uma dinâmica e
características próprias.
• Para nosso autoconhecimento é importante
prestarmos atenção nos detalhes de cada uma.

O Ser Humano PSQ
PENSAR – “CONHECIMENTOS”
Informações/Memória
Teoria
Padrões Lógicos
Experiências
Possibilidades
Consequências
SENTIR – “ATITUDES”
Padrões “Relacionais”
Emoções <> Valores
Simpatia x Antipatia
Empatia
Entusiasmo x Medo
QUERER – “HABILIDADES”
Vontade
“Força de Vontade”
Coragem >> Escolha!!
AGIR – PRESENTE/FUTURO
Escolha >> Ação!
Movimento
Fazer/Concretizar
Ou não...
O Feedback fornece
informações sobre essas três
dimensões, cada uma com
sua dinâmica própria

“Descobrir o que você ainda não sabe sobre você, suas relações no trabalho e pessoais”
A Janela de JOHARI
MEU
PONTO
CEGO
DESCONHECIDO
INCONSCIENTE
MEU
“ESCONDIDO”
ARENA
PALCO
COISAS QUE EU SEI
FEEDBACK
FEEDBACK
COISAS QUE EU NÃO SEI
COISAS QUE
OS OUTROS
SABEM
COISAS QUE
OS OUTROS
NÃO SABEM

A Escada das Competências
1
2
3 4
MEU PONTO
CEGO:
COMPETÊNCIAS
QUE NÃO SEI
FEEDBACK:
OUVIR
REFLETIR
ASSIMILAR
DECIDIR
DESENVOL-
VIMENTO:
PDI
ESTUDAR
EXPERIMENTAR
APRENDER
COMPETÊNCIA
CONSCIENTE E
ATIVA:
APLICAR
OUVIR
APERFEIÇOAR

As melhores práticas para a obtenção de um bom Feedback apontam para uma linha
de Presente > Passado > Futuro, da seguinte forma:
• SITUAÇÃO ORIGINAL/CONTEXTO – Descrição rica em detalhes da situação e
contexto para basear o feedback (local, datas, pessoas, contexto relevante).
• AÇÕES E COMPORTAMENTO – Ações, comportamentos e atitudes
observadas/visíveis do seu comportamento (ações, palavras, gestos, jeitos de
falar).
Estratégias para Feedback

• RESULTADOS/CONSEQUÊNCIAS – Quais os impactos e consequências diretas e
indiretas do seu comportamento da pessoa naquela situação?
• SUGESTÕES – Sugestões de outros comportamentos para reforçar e/ou melhorar
seus resultados. Podem ser colhidas desta forma:
– Coisas para CONTINUAR A FAZER.
– Coisas para DEIXAR DE FAZER.
– Coisas para COMEÇAR A FAZER.

• As seguintes etapas podem facilitar a preparação e realização de um
Feedback 360 Graus rico e eficiente:
Etapas do Feedback 360 graus
1
FOCO
OBJETIVOS
2
STAKEHOLDERS
3
PREPARAÇÃO
4
ENTREVISTAS
5
CONSOLIDAÇÃO
6
AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO

• Quais são os Focos e Objetivos principais deste Feedback para você?
(comportamentos, ações, processo, resultados, sugestões etc.)
• Caso seja um processo formal de avaliação no trabalho, quais as
Metas/Resultados e/ou as Competências/Valores a serem avaliados?
• Pode ser útil rever Feedbacks anteriores, especialmente os mais recentes.
• Buscar explorar uma variedade de tópicos e estar aberto a obter
informações além de suas áreas de enfoque primário.
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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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PREPARAÇÃO
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ENTREVISTAS
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CONSOLIDAÇÃO
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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PREPARAÇÃO
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ENTREVISTAS
5
CONSOLIDAÇÃO
6
AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• A partir de seu Foco/Objetivos, montar um mapa o mais completo possível
das principais pessoas de suas interações e relações, no trabalho e/ou
pessoais, que estejam diretamente ligadas a isso.
• Como parâmetro geral, escolher entre 8 a 15 pessoas que irão participar
diretamente no Feedback.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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PREPARAÇÃO
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ENTREVISTAS
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CONSOLIDAÇÃO
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• O universo de stakeholders pode ser:
– Somente interno à empresa.
– Somente de suas relações pessoais (amigos, parentes).
– Somente externo à empresa (clientes, fornecedores e outras
entidades).
– Externo e interno à empresa.
• O critério de seleção deveria incluir uma combinação de relações positivas
e aquelas mais difíceis também.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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PREPARAÇÃO
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ENTREVISTAS
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CONSOLIDAÇÃO
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• Preparar uma agenda para a realização das entrevistas (prever 1,5 a 2 horas
por entrevista).
• Se possível, programar a cobertura de áreas/departamentos ou tipos de
stakeholders de uma só vez.
• Preparar e enviar convites com um resumo dos objetivos e uma pauta
básica, pedindo confirmação – Reafirmar a questão da confidencialidade e
da importância da conversa.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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PREPARAÇÃO
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ENTREVISTAS
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CONSOLIDAÇÃO
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• Realizar as entrevistas agendadas, utilizando um roteiro para as entrevistas
(recomendações mais adiante).
• Guardar e organizar os registros das entrevistas.
• Cuidar para preservar o sigilo das informações, não compartilhando com
ninguém informações que possam ser mais sensíveis na organização ou
pessoalmente.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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ENTREVISTAS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• Agendar entrevistas adicionais, caso se revele interessante aprofundar
alguma entrevista.
• Caso o tempo da entrevista extrapole a disponibilidade do entrevistado,
agendar uma sequência para terminar o feedback.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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PREPARAÇÃO
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ENTREVISTAS
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CONSOLIDAÇÃO
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• Opcional:
– Provavelmente suas anotações estarão em papel.
– Após cada entrevista e com mais tempo, sugerimos utilizar uma
planilha Excel para registrar suas anotações de entrevista.
– Faça uma síntese objetiva do que registrou de mais importante
(“passar a limpo”) – Se possível já na forma de Pontos Positivos x
Pontos a melhorar x Sugestões e Ideias.
– Isso facilitará muito a etapa final de consolidação de todas as
entrevistas.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• ETAPA 1 – Sem Filtro – Pontos Positivos:
– Aqui estão são seus pontos fortes, de bons resultados diretos e
indiretos, relacionamento e sua imagem na organização e vida
pessoal, a sua “caixa de joias”.
– Estes pontos refletem suas melhores habilidades naturais e também
aquelas aprendidas: geralmente aqui você consegue bons resultados
sem muito esforço nesses pontos. E ainda por cima geram um
sentimento de prazer e de realização pessoal.

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FOCO
OBJETIVOS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• ETAPA 1 – Sem Filtro – Pontos Positivos:
– Ok, parabéns! Mas na prática ocorre que nem sempre esses pontos são utilizados
plenamente. Reflita para perceber mais oportunidades de utilizar esses pontos,
e acrescente na sua lista de “Sugestões e ideias”:
– REFLEXÕES E ABORDAGENS:
o Eu demonstro/utilizo meus pontos positivos em todos os públicos? Para
quais públicos eu poderia ampliar isto?
o Eu demonstro/utilizo meus pontos positivos em todas minhas áreas de
atividade/assuntos?
o Eu comunico de forma honesta e disponibilizo meus pontos positivos
para todos os públicos na empresa?

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• ETAPA 1 – Sem Filtro – Pontos a Melhorar:
– Aqui estão os pontos de atenção, que geram perda de produtividade
e desgaste nas relações e na sua imagem, direta ou indiretamente.
– Mesmo que você não concorde totalmente ou não goste de alguns
destes pontos, você pode avaliar e decidir em quais você reconhece
sua validade e percebe que pode mudar algo em você para melhorar.
– Muitas vezes as sugestões e ideias são consequência direta dos seus
“Pontos a melhorar”, traduzidos para ações.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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ENTREVISTAS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
– Existirão pontos originados pelos entrevistados e também gerados
por você mesmo. Dê preferência aos pontos sugeridos pelos
entrevistados, sem deixar de aproveitar suas próprias ideias.
– Provavelmente você terá um número grande de pontos aqui.
– Reflita quais ações poderiam modificar seu comportamento, e
acrescente na sua lista de “Sugestões e ideias”.

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FOCO
OBJETIVOS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
– REFLEXÕES E ABORDAGENS:
o Escolha os pontos principais que “pegam” e onde “pegam”
exatamente.
o Por que você age assim? Quais suas crenças/valores e motivos
internos?
o O que você está disposto a experimentar e modificar no seu
comportamento?

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OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• ETAPA 1 – Sem Filtro – Sugestões e Oportunidades:
– Sugestões e oportunidades de melhoria e/ou reforço de
ações/atitudes/comportamentos.
– Aqui podem ser registrados insights e oportunidades geradas por
você mesmo nesta etapa de consolidação, com o cuidado de
distinguir sua autoria (Entrevistados x Suas próprias ideias).
– Muitos itens podem ainda não estar na forma de ações específicas ou
detalhadas: refine a redação orientando para “ações”.

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OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
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MENTO
• ETAPA 2 – Filtro de Prioridades:
– A partir dos pontos da Etapa 1, avaliar cada conjunto de pontos
levantados, marcar os pontos que mais se destacam.
– Geralmente são “poucos e bons”. Alguns são interligados: selecionar
aqueles que são “origem ou causa ou resolvem” outros.

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OBJETIVOS
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ENTREVISTAS
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• Partindo da relação de pontos prioritários (pontos positivos, a melhorar e
sugestões/oportunidades), gerar uma relação de até cinco macro Ações de
Desenvolvimento (já na forma de ação e não somente de tópicos/temas).
• Nem todos os pontos prioritários estarão na forma de ações. Como apoio
pode ser utilizado o Menu de Ações de Desenvolvimento (a seguir), que
contém sugestões gerais de ações, derivadas de boas práticas de
desenvolvimento no mercado.

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FOCO
OBJETIVOS
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STAKEHOLDERS
3
PREPARAÇÃO
4
ENTREVISTAS
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CONSOLIDAÇÃO
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AÇÕES DE
DESENVOLVI-
MENTO
• Uma boa macro Ação de Desenvolvimento geralmente desenvolve, melhora e
influencia diversos itens dos pontos prioritários ao mesmo tempo.
• Colocar essas cinco macro Ações em ordem de prioridade e detalhar “O
que/Como/Quando/Com quem/Recursos”.
• Fazer uma avaliação final da coerência e viabilidade e selecionar três macro
Ações finais para seu PDI. Deixar registradas as outras duas para um momento
futuro.
• Veja uma sugestão de template para seu PDI (material anexo).

• O Feedback é a principal base para desenvolvimento de lideranças e de
pessoas, em todas suas formas, especialmente o 360.
• Ele serve para você saber o que você ainda não sabe sobre você, no
trabalho e nas suas relações sociais.
• Pressupõe que você quer e vai mudar comportamentos, atitudes e
habilidades: sem isso o feedback é inútil.
• Pode não ser confortável, mas pode ser absolutamente útil.
Feedback e Comunicação
Algumas premissas...

• Só realizar o 360 já muda a realidade das suas relações, gerando confiança quando os
outros percebem sua disposição de ouvir e se desenvolver.
• O 360 é uma coleta de percepções: percepções são a base do relacionamento e decisões
entre pessoas, líderes, equipes e clientes.
• Não existe percepção “certa” ou “errada”: para cada um sua percepção é verdadeira,
inclusive para você.
• Mesmo percepções conflitantes entre si são reais e
não “erradas”: você irá avaliar e decidir o que fazer
da forma mais produtiva para seu desenvolvimento.

• As percepções diferentes das suas podem não ser muito agradáveis, mas na prática são
o principal foco para trabalhar no seu desenvolvimento.
• Buscar sair de “gosto ou não gosto” ou “concordo ou não concordo” para “o que
funcionaria melhor no trabalho e nas relações”.
• Depois de tudo, a decisão final do que mudar é sempre sua: não conseguimos trabalhar
ou desenvolver tudo o que aparece, mas podemos
escolher as mudanças principais que podem gerar
mais impacto e resultados no trabalho e nas relações.

• O “simples” fato de você pedir e ouvir feedback, mesmo antes da
conversa/entrevista, já muda e melhora a relação com os entrevistados, pois
demonstra sua disposição em mudar e que a opinião deles é importante para
você.
• Não é uma simples conversa. O objetivo é você ouvir e o entrevistado falar
sobre você o que você ainda pode não saber.
• Não discutir, argumentar ou justificar: você “só” ouve e pode eventualmente
pedir esclarecimentos e anotar.
Dicas para Entrevistas

• Foco em feedback do “profissional na sua função”, e não só da “pessoa”
(empatia e não simpatia/antipatia).
• Buscar sempre contexto claro de Dados & Fatos e exemplos: quanto menos
opiniões e julgamentos, melhor.
• Buscar manter foco no profissional, no positivo e no objetivo para a empresa.
• Encaminhar sempre para ações de mudança e melhoria no futuro.

• Atenção na linguagem não-verbal de ambos: você percebe um clima de
confiança?
• É mais importante “o que mudar” do que “qual a causa”.
• Agradecer genuinamente no final.

Empatia e Confiança
* IDENTIFICAÇÃO NEGATIVA: Afetiva, Ideias e Ações.
* JULGAMENTO: “Não Gosto, não Concordo”
* IDENTIFICAÇÃO POSITIVA: Afetiva, Ideias e Ações.
* JULGAMENTO: “Gosto, concordo”
* IDENTIFICAÇÃO “HUMANA”: Afetiva, Ideias e
Ações.
* SEM JULGAMENTO: “Eu percebo e aceito
você” – Usar “olho no olho”.
* Não é sentimentalismo.
ANTIPATIA
SIMPATIA
EMPATIA
(Confiança)

OBJETIVO = Obter feedback sobre o
que você ainda não sabe sobre você
APOIO = Seu roteiro e as dicas para a
entrevista
ATITUDE: “Reforçar o sigilo”
“Ir além daquilo que eu acho que sei”
“Não justificar: esclarecer”
“Agradecer sinceramente”
“O quanto vou revelar depende
da confiança entre nós”
“Vamos ver depois se realmente
existirão mudanças...”
VOCÊ ENTREVISTADO

REFORÇAR
OBJETIVOS
E CONTEXTO
SIGILO
PERGUNTAS DO ROTEIRO
“SÓ” OUVIR, SEM JULGAMENTO
E SEM DISCUTIR
ESCLARECER
APROFUNDAR
“O QUE MAIS?”
PODEM SURGIR NOVOS PONTOS:
ANOTAR !!!
REPASSAR
PONTOS PRINCIPAIS
“O QUE MAIS?”
AGRADECER
GENUINAMENTE
SIGILO
VOCÊ ENTREVISTADO

• Você também pode recolher feedbacks 360 através de plataformas na Web.
• Isso pode ser feito para todas os stakeholders ou somente para alguns,
visando recolher mais dados para seu feedback.
• Você pode acessar um exemplo na plataforma Survey Monkey através do
link a seguir: https://pt.surveymonkey.com/r/360XPe.
• Você pode utilizar esse exemplo como um template básico para elaborar
um processo via web de acordo com suas necessidades.
• Destacamos que o ideal é que você receba as respostas sem identificação
dos stakeholders, para propiciar uma maior abertura para as sugestões e
observações.
Feedback via Web

• Um modelo de mercado muito utilizado e prático para orientar o perfil de
Ações de Desenvolvimento é o seguinte:
(Fonte: Center for
Creative Leadership)
Experiência prática no
ambiente de trabalho:
tarefas, desafios e
projetos reais
Educação formal: workshops, cursos,
treinamentos e programas de
desenvolvimento específicos
Interação com pessoas: feedback,
mentoria, coaching e troca de
experiências com colegas e
mentores mais experientes
Menu para Ações de Desenvolvimento

• Utilize esse conceito como orientação geral para a composição de suas ações.
Este modelo é bastante focalizado para ambientes profissionais, mas pode ser
estendido também para a esfera de vida pessoal.
• Ao desenhar suas Ações de Desenvolvimento, busque se aproximar desta
proporção:
PRÁTICA
PESSOAS
ESTUDO

COMUNICAÇÃO - NETWORKING - RELACIONAMENTO
• 1. CANAIS COM EQUIPE – Debater, estabelecer e acompanhar junto com sua equipe
novos canais e formas de comunicação e interação da área com demais áreas da
organização ou projetos.
• 2. NOVO NETWORKING – Mapear sua rede atual. Atualizar e buscar expandir de forma
estruturada a sua rede de contatos (interna ou externa).
• 3. FÓRUM PRODUTIVO – Organizar e conduzir um chat, fórum ou grupo de interesse
com pessoas na organização, para melhoria de comunicação e de processos e projetos
ou outros temas relevantes.
• 4. EXPANSÃO DA ÁREA – Avaliar e implementar formas de maior participação de sua
equipe nos processos e decisões de sua área, ou apoio para outras áreas.

• 5. CONFLITOS – Ser mais “questionador positivo” em situações de conflito, praticando a
serenidade e mediação – seus conflitos ou de outros – praticar a empatia – enxergar o
que “está por detrás” dos conflitos.
• 6. DIFICULDADES DE RELACIONAMENTO – Avaliar quais áreas e pessoas com as quais
tem mais dificuldade de relacionamento e traçar um plano para melhorar este
relacionamento – eventualmente pedir ajuda (chefia, pares, RH) para apoiar e
intermediar este processo.
• 7. TREINAR PERGUNTAS – Treinar a formulação de perguntas mobilizadoras (abertas) ao
invés de “discutir” problemas em todas as reuniões, conversas e comunicação escrita –
sair do paradigma de “dar a resposta” ou “dar a solução”, ouvir mais para perguntar
bem.

• 8. COMUNICAÇÃO – Pergunte ao ter dúvidas. Peça feedback para garantir
entendimento. Ouça atentamente para compreender, não apenas para responder.
Pratique isso em todas as interações e avalie os resultados.
• 9. COMUNICAÇÃO OBJETIVA – Seja objetivo em conversas, e-mails e comunicações em
geral. Tente expressar-se com metade das palavras, tanto na fala quanto na escrita.
Pratique enviar respostas ou mensagens mais curtas.

COMUNICAÇÃO - NETWORKING – RELACIONAMENTO
• 10. EMPATIA – Acompanhar presencialmente o trabalho de uma pessoa ou equipe um
dia inteiro, ou numa reunião ou num projeto – na sua equipe ou de outras áreas
importantes para seu trabalho/processo – colher aprendizados e possíveis propostas de
mudanças pessoais ou com os envolvidos.
• 11. DIPLOMACIA – Participar de decisões de diferentes áreas da empresa com
diplomacia e produtividade, contribuindo para agregar valor.

PROJETOS
• 12. GESTÃO DE CUSTOS – Aprimorar a gestão de custos, da sua área ou de projetos:
contemplar conhecimentos, processos, normas e práticas da empresa – compartilhar e
acompanhar com equipe e chefia.
• 13. AVALIAÇÃO CRÍTICA COMPARTILHADA – Após tomar uma decisão ou concluir um
projeto complexo/delicado/significativo, compartilhe-o com a equipe para uma avaliação
conjunta. Buscar extrais lições aprendidas e considerar possíveis ajustes para o futuro.
• 14. GESTÃO DE PROJETOS – Avaliar e propor melhorias nos procedimentos de Gestão de
Projetos atualmente adotados na empresa.

EQUIPE - PARES - CHEFIA
• 15. GESTÃO CONJUNTA – Realizar a definição de objetivos ou indicadores em conjunto
com os subordinados ou pares da mesma área ou áreas/geografias diferentes.
• 16. METAS PARTICIPATIVAS – Negociar metas de desempenho de uma forma
participativa (chefia – pares – equipe – áreas afins).
• 17. SUCESSORES – Estruturar a identificação e formação de sucessores – montar um
plano formal com acompanhamento (curto, médio e longo prazos). Envolver chefia e RH
• 18. PREPARAÇÃO DE REUNIÕES – Preparar-se de forma estruturada para todas as
reuniões (objetivos, pauta, informações de contexto, ideias, conceitos, perguntas etc.) –
exercitar técnicas de condução de grupos e reuniões produtivas.

• 19. DELEGAÇÃO 1 – Identificar, definir e preparar um substituto temporário para uma
função ou tarefa específica (férias, curso, um projeto etc.) – depois avaliar como
funcionou a substituição – o que funcionou melhor ou pior do que com você
pessoalmente? Aprendizados? Mudanças?
• 20. DELEGAÇÃO 2 – Fazer uma lista completa de suas atividades, definir e delegar
algumas delas para sua equipe ou pares, primeiramente aqueles triviais e depois mais
relevantes – sair do operacional, treinando sua equipe para assumir maiores
responsabilidades, formando substitutos específicos e fornecendo acompanhamento,
mentoria e apoio – focar mais no processo estratégico – delegar atividades que você
geralmente executa sozinho – O que “delegar” para seu chefe?

• 21. IDEIAS DE MELHORIA – Fazer uma lista de ideias de melhoria do seu trabalho, da
área e de outras áreas – priorizar aquelas mais relevantes e de maior impacto –
Compartilhar com chefia e outras pessoas envolvidas – envolver pessoas e promover
ações para realizar as ideias.
• 22. MENTORIA – Pesquisar, estruturar e realizar formalmente mentoria dentro de sua
equipe ou para outras áreas.
• 23. REUNIÕES PRODUTIVAS – Rever, estudar e praticar técnicas de produtividade nas
reuniões em que participa – envolver e auxiliar equipe e pares nisso.
• 24. CRITÉRIOS DE PRIORIDADE – Analisar e fazer uma lista de critérios de prioridade
para seu cargo ou sua área – compartilhar na área e áreas relacionadas, e usar para
decisões e problemas no dia a dia.

• 25. REUNIÕES PERIÓDICAS – Reestruturar criativamente reuniões periódicas com a
equipe, pares, chefia (semanais, mensais etc.) – pauta + ata + acompanhamentos –
exercitar a coordenação rotativa – convidar participantes externos, de outras áreas ou
mesmo dentro da empresa.
• 26. ALINHAMENTO COM VISÃO – Verificar como está o alinhamento da sua equipe na
prática com relação à Visão, Missão e Valores da organização.

CLIMA ORGANIZACINAL
• 27. PESQUISA DE CLIMA – Fazer um diagnóstico/levantamento estruturado e periódico
dos incômodos e preocupações da área com a equipe e/ou clientes e/ou fornecedores –
Incluir coleta estruturada de sugestões – Incluir planejamento participativo de ações de
melhoria.
• 28. PLANO DE AÇÃO PARA CLIMA – Desenvolver junto com a equipe plano de ação para
pontos levantados na Pesquisa de Clima (com acompanhamento e ajustes do planejado).

TREINAMENTO - DESENVOLVIMENTO - PESQUISA
• 29. DESENHO DE CURSO E PALESTRAS – Desenhar formas de treinamento e
disseminação sobre um assunto que você domine e seja reconhecido como excelente –
propor e ministrar o curso – preparar e ministrar palestras sobre assuntos que domine
bem, seja para sua equipe/geografia ou fora dela, na empresa ou fora dela.
• 30. FÓRUM ESTRATÉGICO – Criar e coordenar um fórum de discussão/integração de
planos ou temas estratégicos da empresa com líderes de diferentes áreas ou geografias.
• 31. NOVOS TEMAS DE TREINAMENTO – Buscar sozinho novos treinamentos ou cursos
que lhe permitam crescer profissionalmente e pessoalmente, mesmo que a empresa
não tenha disponíveis atualmente – reflita sobre seus sonhos e objetivos de longo prazo
na vida pessoal e profissional.

• 32. TREINAMENTO EQUIPE – Pesquisar, avaliar, desenhar e implementar um Plano de
Treinamento e Desenvolvimento de sua equipe, de forma individualizada – acompanhar
e atualizar periodicamente – envolver sua chefia e RH.
• 33. COACH/MENTOR PESSOAL – Definir e negociar para si uma pessoa como
“coach”/mentor no âmbito profissional – a pessoa pode ser da empresa ou fora dela –
combinar e agendar conversas regulares com ela.
• 34. COACHING DA EQUIPE – Pesquisar e treinar ser coach de sua equipe (competência
de Líder Coach) – Definir agenda individual – Buscar distinguir sempre os papéis de
“coach” e “chefe”.

• 35. FILMES E TEXTOS – Pesquisar textos/livros e assistir filmes de forma a colher
subsídios para seu próprio desenvolvimento – Criar e coordenar conversas estruturadas
com os temas pesquisados com sua equipe, pares e outras áreas para debate, de forma
conectada à cultura e necessidades da empresa.
• 36. NOVOS PRODUTOS – Elaborar, propor, negociar e implementar novos produtos para
a organização – envolver o máximo de outros executivos para isso, na área/geografia ou
fora dela.

MERCADO - BENCHMARKING - JORNADAS DE APRENDIZAGEM
• 37. CONCORRENTES – Realizar algum tipo de pesquisa diferenciada e inovadora sobre
concorrentes – Avaliar, propor e implementar mudanças para a organização em conjunto
com outros executivos a partir disso.
• 38. VISITA A CLIENTES – Buscar ou participar de visitas a clientes regularmente, ouvindo,
entendendo e antecipando necessidades – Depois gerar informações e ideias de
interesse para compartilhar com outras áreas na empresa.
• 39. “TURISMO ORGANIZACIONAL” – Aprofundar conhecimentos das áreas internas
clientes e fornecedoras (processos, produtos, dificuldades, pontos críticos etc.) – Realizar
visitas e estágios, conversas e reuniões com outras áreas

MERCADO - BENCHMARKING - JORNADAS DE APRENDIZAGEM
• 40. BENCHMARKING – Buscar conhecer de forma estruturada as melhores práticas de
mercado/benchmarking relacionadas à sua área e processos, para aplicação no dia a dia
– estruturar e compartilhar informações e ideias no contexto da empresa.
• 41. CONHECER MERCADO – Pesquisar mais informações externas para antecipar
estratégias da área – cursos/visitas/literatura/revistas/órgãos de classe – fazer isso
através de parceria com área comercial ou outras áreas/geografias e pares.
• 42. PALESTRAS E EVENTOS – Pesquisar e participar de palestras e eventos externos que
possam ter interesse para seu trabalho e empresa – aproveitar para seu
desenvolvimento, de sua área e outras áreas da empresa – resumir e preparar
apresentações para compartilhar com chefia, equipe e pares.

PLANEJAMENTO - ESTRATÉGIA - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
• 43. COMPARTILHAMENTO ESTRATÉGICO – Elaborar e/ou apresentar e acompanhar o
planejamento estratégico de sua área para seus colaboradores e/ou outras áreas.
• 44. PROJETOS EXTRA-ÁREA – Participar de forma proativa em mais projetos fora de sua
área de atuação principal.
• 45. VISÃO DE FUTURO – Criar uma Visão de Futuro de sua área com a equipe e/ou com
interação com outras áreas/geografias – validar e enriquecer compartilhando com chefia
e pares – planejar as necessidades e investimentos da área para o médio e longo prazos,
gerando propostas e cases junto à sua chefia.
• 46. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS – Propor mudanças relevantes de estrutura, gestão,
processos, treinamento, desenvolvimento etc., de forma claramente conectada com o
negócio, estratégia e cultura da empresa.

PLANEJAMENTO - ESTRATÉGIA - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
• 47. AUXILIAR CHEFIA – Participar proativamente e auxiliar a chefia a planejar estratégia
para o atingimento de objetivos da área – sugerir sua participação de reuniões em que ele
participe, como ouvinte e observador – solicitar delegação de atividades.
• 48. PRESIDENTE POR UM DIA – quais coisas você faria se fosse o Presidente da empresa
por um dia? Dessa lista, quais itens ou parte deles ou adaptações você poderia sugerir ou
implementar na sua área/função? Quais itens você poderia formatar e
encaminhar/negociar com outras áreas, visando melhorias na empresa?
• 49. BUROCRACIA – Reavaliar procedimentos burocráticos da área ou mesmo de outras
áreas, propondo simplificações, sem perder controle nem qualidade – idem para rede de
clientes-fornecedores internos.

PROCESSOS
• 50. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS – Estudar, exercitar e disseminar novas ferramentas para
resolução de problemas com sua equipe e outras áreas/geografia.
• 51. CONTINGÊNCIAS – Pesquisar crises e problemas graves já ocorridos em processos
críticos da área/geografia ou toda a organização – avaliar, propor, negociar e implementar
procedimentos de contingência.
• 52. SUSTENTABILIDADE – Pesquisar conceitos e práticas para empresas ESG (operações e
estratégias de negócios com considerações ambientais, sociais e de governança) –
elaborar e propor projetos no conceito ESG para sua área ou que envolvam diferentes
áreas da organização.

PROCESSOS
• 53. RELAÇÃO COM COMUNIDADE – Avaliar, propor, negociar e conduzir iniciativas de
desenvolvimento junto à comunidade, envolvendo a imagem da empresa – compartilhar e
pedir apoio da chefia, pares e RH.

• Esta seria uma sugestão de estrutura esquemática para você elaborar seu PDI – Plano de
Desenvolvimento Individual.
• O número de três Ações pode parecer modesto, mas lembre-se que o importante é que elas
sejam “poderosas”, com muito alcance para cobrir seus feedbacks, e que ao mesmo tempo
estejam dentro das suas possibilidades físicas e de vontade para que sejam concretizadas.
Template para seu PDI
AÇÃO 1 ENVOLVIDOS PRAZO RECURSOS/MEIOS
COMO E COM QUE FREQUÊNCIA IREI ACOMPANHAR
ESTAS AÇÕES?
QUEM VAI ME APOIAR NO
ACOMPANHAMENTO?

• Uma parte muito crítica e essencial é o cuidado com o acompanhamento do progresso
e resultado de suas ações:
– Internamente depende de sua disciplina e vontade de realização do PDI.
– Externamente depende da sua observação periódica dos efeitos e de novos
feedbacks que você possa pedir ou receber, atualizando o que for necessário.
Template para seu PDI
COMO E COM QUE FREQUÊNCIA IREI ACOMPANHAR
ESTAS AÇÕES?
QUEM VAI ME APOIAR NO
ACOMPANHAMENTO?

1. SITUAÇÃO ORIGINAL/CONTEXTO – Descrição rica em detalhes da situação e
contexto para basear o feedback (local, datas, pessoas, contexto relevante...).
2. AÇÕES E COMPORTAMENTO – Ações, comportamentos e atitudes
observadas/visíveis da pessoa avaliada (ações, palavras, gestos, jeitos de falar).
3. RESULTADOS/CONSEQUÊNCIAS – Quais os impactos e consequências diretas e
indiretas do comportamento da pessoa avaliada naquela situação.

1. SITUAÇÃO ORIGINAL/CONTEXTO – Descrição rica em detalhes da situação e
contexto para basear o feedback (local, datas, pessoas, contexto relevante...).
2. AÇÕES E COMPORTAMENTO – Ações, comportamentos e atitudes
observadas/visíveis da pessoa avaliada (ações, palavras, gestos, jeitos de falar).
3. RESULTADOS/CONSEQUÊNCIAS – Quais os impactos e consequências diretas e
indiretas do comportamento da pessoa avaliada naquela situação.
4. SUGESTÕES/OPORTUNIDADES – Sugestões e alternativas para outros
comportamentos da pessoa avaliada, que reforçassem e/ou melhorassem os
resultados naquela situação. Essas sugestões podem ser colhidas desta forma:
– COISAS PARA CONTINUAR A FAZER.
– COISAS PARA DEIXAR DE FAZER.
– COISAS PARA COMEÇAR A FAZER.

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