O documento enfatiza a importância de conhecer o desempenho financeiro de diferentes áreas e filiais de um escritório para identificar ineficiências e áreas de excelência, permitindo planos de ação direcionados. A segmentação de receitas e despesas por centros de custos é proposta como uma solução para analisar resultados e melhorar a alocação de despesas, seja direta ou indireta. O autor defende que, através de um sistema de rateio eficiente, é possível obter uma visão clara da eficiência operacional de cada área, mesmo que o escritório como um todo seja lucrativo.

1. Conheça Melhor o Resultado do Seu Escritório
Não basta o gestor conhecer o resultado do seu escritório como um todo – é
importante estar informado também sobre o desempenho de cada área de
negócio e/ou filial. Só assim poderá identificar eventuais focos de ineficiência,
assim como áreas de excelência, e montar planos de ação para corrigi-los ou
aprimorá-las. Você está preparado para responder perguntas como “o escritório
é lucrativo, mas será que todas as áreas do escritório dão lucro ?”, ou “se todas
dão lucro, qual é a mais rentável e por que ?”, “se alguma dá prejuízo, por que
isto acontece ?” ou “o que leva algumas áreas a terem lucro e outras não ?”
O caminho para se obter tais informações passa pela segmentação de receitas
e despesas por centros de custos. Neste caso, cada área de negócios e/ou
região passa a ser tratada como um núcleo operacional distinto, com
demonstração de resultados e índices de desempenho individuais, que
permitem analisar sua contribuição para o resultado geral, compará-la com as
demais áreas (centros de custos) do escritório e atuar de forma cirúrgica na
solução de eventuais problemas.
Por outro lado, a implantação dos centros de custos leva necessariamente ao
desenvolvimento de um sistema de rateio das despesas “comuns” a duas ou
mais áreas, assim como das despesas administrativas ou “indiretas”, de forma
que seja possível alocá-las a cada centro de custo conforme seu grau de
utilização e chegar-se a um resultado final para cada um deles. Exemplos
destas despesas seria o aluguel do escritório, as contas de luz, telefone,
material de escritório, gastos com a administração central, etc.
Neste ponto, cabem duas observações. Primeiro, há uma certa polêmica em
relação à nomenclatura a ser aplicada a este sistema de segmentação por área
ou departamento. Uma corrente argumenta que apenas as atividades de
apoio/administrativas deveriam chamar-se “centros de custos”. As operacionais
(sendo o termo “operacional” neste caso aplicado às áreas envolvidas
diretamente com a atividade fim, neste caso, a advocacia), que geram receitas
e, portanto, podem ter lucro, deveriam se chamar “centros de lucro”. O fato é
que o mais aceito, e que será utilizado neste artigo indiscriminadamente tanto
para os centros de “custo” como para os de “lucro” é mesmo “centros de
custos”. Outro ponto é que a adoção de “centros de custos” exige que o
“software” contábil utilizado pelo escritório comporte este tipo de sistema. Se
não comportar, o escritório deve considerar a aquisição de um software, pois a
gama de informações gerada pelo novo sistema vai certamente superar em
muito o custo desta aquisição.
Normalmente, a montagem do sistema de “centros de custos” deve
acompanhar a segmentação de negócios do escritório. Por exemplo, se oferece
serviços nas áreas Cível e Societária, tendo escritórios na cidade A e na cidade
B, cria centros de custos para a Cível da cidade A (CIV-A) e B (CIV-B), para a
societária de A (SOC-A) e para a societária de B (SOC-B). Deve ser criado

2. também um centro de custos para a administração central (ADM) ou, se quiser
dividir entre as cidades A e B, os centros de custos ADM-A e ADM-B. Desta
forma, o gestor poderá identificar com mais facilidade as receitas e despesas de
cada área e cidade, dirigindo as ações corretivas e atuando especificamente na
solução dos problemas verificados em cada centro de custos, e não no geral,
pois algumas ações podem ser eficientes para uns centros de custos mas não
para outros.
Desta forma, cada centro de custos terá despesas diretas e indiretas. Em
ambos os casos, recomenda-se que sejam segregadas em três grandes grupos:
mão de obra, ocupação e despesas gerais. Evidentemente, e dependendo do
nível de sofisticação analítica desejado, pode ser feito um detalhamento maior,
mas na maioria dos casos esses três grupos são suficientes em termos de
informações para a tomada de decisão.
As despesas diretas são aquelas incorridas única e exclusivamente por um
centro de custos. Por exemplo, no caso de mão de obra, a remuneração dos
advogados, estagiários, paralegais e secretárias que trabalhem num
determinado centro de custos. Caso algumas dessas pessoas também prestem
serviços para outro(s) centro(s) de custos, essa despesa deve ser rateada
proporcionalmente à utilização por cada centro de custos. No caso dos
advogados e estagiários, o rateio pode se basear no número de processos, ou
na folha de tempo (onde estará discriminado quanto trabalho foi realizado para
cada centro de custos), ou mesmo ser rateado arbitrariamente com base numa
estimativa feita pelo advogado ou pelos coordenadores das áreas envolvidas. O
mesmo critério deve ser aplicado ao pessoal de apoio direto (secretárias,
paralegais, etc.).
As despesas com ocupação direta (aluguel, luz, limpeza, manutenção das
instalações, etc.) devem ser debitadas com base na metragem ocupada por
cada centro de custos. Caso haja pessoal que trabalhe para um ou mais centros
de custos, então rateia-se a área ocupada por estas pessoas na mesma
proporção utilizada para o rateio de despesas diretas de mão de obra.
Nas despesas gerais diretas, também são debitadas aos centros de custos
conforme sua utilização ou consumo direto. Estas despesas normalmente
incluem correios, telefone, transporte, viagens, refeições a trabalho, aluguéis
diversos (outros que não o do imóvel ocupado pelo escritório), material de
escritório, publicações, etc.
O rateio das despesas indiretas, ou seja, aquelas incorridas pela administração
(“backoffice”), para os “centros de custos” operacionais geralmente obedece os
mesmos percentuais de utilização das despesas diretas de cada centro de
custos em relação ao total. (Obs.: a administração também constitui um centro
de custos, pois é importante saber quanto custam esses serviços e seu peso
tanto em relação às despesas totais quanto às receitas do escritório – segundo
uma regra mais empírica que técnica, as receitas de um escritório obedecem à
seguinte distribuição: 50% para remunerar os advogados, 30% para cobrir as

3. despesas e 15% para os impostos, considerando-se a opção pelo “lucro
presumido”, e os restantes 5% reservados para investimentos/contingências).
Seguindo-se este procedimento, ou seja, rateando-se as despesas indiretas
conforme a percentagem das despesas diretas de cada centro de custos em
relação ao total, as despesas com pessoal administrativo seriam rateadas de
acordo com a participação do pessoal de cada centro de custos no total de
despesas com mão de obra direta. Exemplo: se o pessoal da CIV-A representa
25% do total das despesas diretas com mão de obra, atribui-se esse percentual
às despesas com mão de obra indireta. O mesmo critério se aplica às despesas
com ocupação indireta (não somente as áreas da administração, mas também
as áreas comuns do escritório como, por exemplo, corredores, hall dos
elevadores, varandas, etc.).
Para as despesas gerais indiretas, devido à sua variedade, é recomendável
montar-se uma matriz em que cada despesa seja rateada de acordo com um
critério específico e, ao final do processo, calcular a média ponderada dos
percentuais de rateio de cada tipo de despesas, chegando-se a um percentual
único a ser aplicado ao somatório das despesas gerais indiretas. Essas despesas
podem ser da administração ou comuns a todos os centros de custos. Exemplos
desse tipo de despesas incluem itens que, pela sua natureza e volume fazem
mais sentido econômico serem comprados ou contratados de uma só vez e
distribuídos para os diversos centros de custos, inclusive a administração. Um
bom exemplo disso são os materiais de escritório. Como medida de economia,
compra-se em lotes e distribui-se conforme as necessidades de cada centro de
custos. O que for distribuído diretamente para os centros de custos é despesa
direta de material de escritório. A parte da administração, porém, é despesa
indireta e será rateada conforme o percentual de utilização direta de cada
centro de custos.
Concluindo-se, o sistema de centro de custos e de rateio de despesas, sejam
diretas ou indiretas, é extremamente útil para se compor o perfil de gastos por
área operacional e/ou região, permitindo que o gestor tenha exata noção do
resultado e da eficiência operacional de cada área de negócios do escritório.
Isto ajuda ao gestor identificar um problema relativamente comum, em que
apesar de lucrativo no todo, determinadas áreas do escritório são menos
eficientes, gerando inclusive prejuízo, o que não é detectado por não se dispor
de uma demonstração de resultado segmentada por centros de custos.
Autor: Felipe Adaime é Economista (UFRJ) com Mestrado em Administração (MBA-University
of South Carolina). Foi economista-chefe da GM, vice presidente de M&A do Banco de Chicago e
diretor financeiro da American Airlines. Ocupa desde 2002 a posição de diretor no Gouvêa
Vieira Advogados.