1. Mesmos problemas, novas ideias para a educação
Claudio de Moura Castro
A mediocridade histórica da educação brasileira
Alguns acham que nossa educação mergulha cada vez mais em um poço sem fundo.
Que está em um poço, concordamos. Mas está assim desde sempre e, nos últimos anos,
começa a fazer força para sair. Essa diferença de interpretação é essencial.
Precisamos saber o que começamos a fazer certo e onde devemos melhorar. Portanto,
vale a pena rememorar os nossos magros sucessos.
Depois de séculos de atraso, mesmo com relação a nossos vizinhos de continente,
conseguimos botar toda a meninada na escola. Não houve aí nenhuma inovação, apenas
um pouquinho mais de força para nos igualarmos ao resto dos latino-americanos.
Mas fizemos algumas coisas interessantes e criativas
Dentre o que fizemos bem, destacaria a gigantesca máquina de avaliação. Vai do
segundo ano inicial até ao doutorado, passando pelo IDEB e pelo ENADE (ameaçado,
mas hoje robusto). Há programas de avaliação no governo federal e em seis estados. O
desenvolvimento e aplicação dos testes estão distribuídos em universidades e setor
privado. Não há outro país no mundo com um sistema tão abrangente (e tecnicamente
sério).
Temos uma pós-graduação vigorosa e altamente produtiva. De zero publicações
internacionais, na década de 1950, passamos ao 13º lugar em produção científica
mundial. Além disso, nossos mestres e doutores abastecem amplamente o crescimento
do ensino superior.
O setor privado mostrou criatividade e iniciativa
Quando perguntamos o que o Brasil fez de diferente e que pode servir de exemplo para
outros países, despontam algumas iniciativas do setor privado.
A mais antiga e destacada é o SENAI (e o restante do Sistema S). Graças a uma
execução privada e fundos públicos (no caso, o tributo sobre a folha de pagamentos), o
Brasil tem o melhor sistema de formação profissional do Terceiro Mundo. Mas é mais
do que isso, tem estado dentre os três melhores na competição do World Skills, uma
espécie de Copa do Mundo da Formação Profissional.

2. Outra inovação criativa e bem sucedida são as redes ou sistemas de ensino. Diante do
isolamento e fragilidade das escolas privadas, esses sistemas prepararam coleções de
livros bem articulados entre si e detalhando as sequências de sala de aula. Além disso,
preparam os professores para entender melhor suas matérias e para usar os livros mais
produtivamente. Lançadas há pouco mais de uma década, foram um grande sucesso, já
cobrindo próximo de metade da rede privada. Mais recentemente, começaram a ser
adotadas nas redes municipais, com extraordinários ganhos de aprendizado para os
alunos, apesar das vociferações zangadas de alguns.
Uma outra iniciativa de crescente impacto é a filantropia empresarial, assumindo papeis
importantes na educação. Em países de educação atrapalhada, como o nosso, o
empresariado tenta ajudar, trilhando caminhos diferentes. Mais ainda, esses caminhos
têm evoluído ao longo do tempo.
Em um primeiro momento, diante da pobreza das escolas, socorrem na sua manutenção,
promovem festas e dão um dinheirinho aqui ou acolá. Isso é infinitamente melhor do
que nada, pois ajuda no cotidiano e abre portas para outras ações. Mas é pouco.
Com a experiência ganha, as iniciativas se tornam mais ambiciosas, dando lugar a
alguns programas criativos e eficazes, por meio de institutos e fundações empresariais.
Excelente exemplo dessa linha é a Fundação Bradesco que opera uma ótima rede de
escolas, com mais de cem mil alunos.
Contudo, o alcance de iniciativas paralelas é limitado, não podendo mudar o panorama
da educação no país. Com todo o seu poder financeiro e generosidade, essa ambiciosa
linha de apoio do Bradesco apenas ajuda um aluno em cada 500. Diante disso, tomou
corpo outra forma de participação do empresariado na educação, com uma quantidade e
variedade estonteante de propostas – das tolas às geniais. Diante da fragilidade das redes
públicas, chamam atenção os programas para reforçar o seu funcionamento. Trazem
para a escola o que as empresas têm de melhor, ou seja, profissionalismo, pragmatismo,
gestão e foco nos resultados. E principalmente, trazem boas ideias, plasmadas em
programas robustos e bem concebidos.
Algumas contrataram as cabeças mais brilhantes, para criar programas para alunos
repetentes, alfabetização, educação por TV, uso de computadores e revistas
pedagógicas, bem como aperfeiçoamento da gestão. Operando dentro das redes públicas
ou para elas, seu impacto potencial é tão grande quanto o tamanho da rede onde agem.
Ou seja, têm um grande efeito multiplicador, pois uma inovação bem sucedida pode
afetar um número grande de alunos.
Certos programas mais criativos foram concebidos por empresas médias, incapazes de
financiar iniciativas de grande porte. Entram em cena, nesse momento, empresas
enormes, como Petrobrás, Banco do Brasil e Vale do Rio Doce, apoiando sua replicação
em grande escala, dando-lhes assim uma envergadura muitíssimo maior. Trata-se de
uma tríplice aliança: a rede pública, as fundações que desenvolvem os melhores
programas e as fundações das grandes empresas que dão a eles uma escala nacional.
Essa fórmula começa a trazer benefícios concretos e tangíveis para a educação pública.
Como o que interessa são resultados mensuráveis, ilustremos, com exemplos. Boa parte
das 33 melhores escolas brasileiras - selecionadas pela UNESCO/MEC - recebeu apoio

3. das fundações empresariais. É também o caso de estados que resolveram dar um salto
na sua educação, como Acre, Pernambuco, Piauí e Sergipe. Dentre as vinte melhores
escolas no ENEM está a escola da EMBRAER que apenas atende alunos egressos de
escolas públicas. O Acelera Brasil (Instituto Ayrton Senna) toma alunos multi-
repetentes e oferece a eles um programa no contra turno da escola. Após um ano, os
participantes aprendem o equivalente ao que aprendem em dois os alunos não-
repetentes.
Área que chama atenção pelo contraste entre público e privado é a gestão. De um lado,
parte do empresariado brasileiro avançou muito na qualidade da sua gestão. De outro, a
maioria das redes municipais dá o exemplo mais rematado de primitivismo
administrativo. Daí, a importância de trazer a elas as boas práticas de gestão
empresarial, passo inicial para que se obtenham bons resultados na educação.
Não obstante esses sucessos, nem sempre boas intenções resultam em bons resultados.
Muitas iniciativas das empresas (ou suas fundações) são feitas com a melhor das
intenções, mas o tiro sai pela culatra. É verdade que a escola pública típica tende a ser
chata. Daí as múltiplas iniciativas de levar a elas atividades mais divertidas, como
esportes, dança, arte e muitas outras. O que pode acontecer é que tais iniciativas ocupem
tempo demais, monopolizem demais as atenções e acabem por tirar a pouca atenção que
se devota aos estudos. As escolas ficam sobrecarregadas com atividades paralelas e sem
tempo e energia para cumprir sua missão primeira. Obviamente, isso não acontece no
Vale do Jequitinhonha, mas nas grandes cidades.
A mágica de integrar: Conspiração Mineira pela Educação
Qualquer iniciativa que se proponha a “integrar” – o que quer que seja – é sempre
saudada como redentora. Contudo, nada há de mais difícil do que juntar instituições
diferentes, sejam privadas ou públicas. Mas foi justamente isso que se propôs a fazer a
iniciativa da Conspiração Mineira pela Educação. Já de nascimento, junta a Fundamig e
a Associação Comercial, entrando também, de quebra, a Amcham. Aproximam-se,
como voluntárias do movimento, universidades e outras instituições.
Sua missão inicial, a pedido do Governo do Estado, foi cuidar das escolas do entorno do
bairro Serra Verde, onde estava sendo construído o Centro Administrativo. Vejam o
tamanho do problema: três instituições sem experiência de trabalho conjunto deveriam
melhorar cerca de 70 escolas, incluindo algumas estaduais e de xxx municípios
circunvizinhos. Muitas estão localizada em locais que mais parecem praças de guerra do
que bairros.
Tamanha cacofonia não podia dar certo. Só que deu.
Vale a pena pesquisar a arqueologia dos caminhos trilhados pela Conspiração, nos seus
cinco anos de vida. Proponho como hipótese de trabalho que o sucesso se deu por conta,
principalmente, de uma única decisão inicial. Boa parte dos primeiros participantes
vinha com uma longa bagagem de trabalhos em educação. Cada um deles seria capaz de
propor muitas experiências e programas bem sucedidos. Acredito que a decisão crítica
foi tomar outro caminho. Em vez de propor programas ou atividades, por que não
perguntar às diretoras das escolas onde o sapato apertava?

4. Assim foi feito e logo se verificou que as diretoras quase não falaram de educação
propriamente dita, mas de conflitos no entorno, indisciplina e desmotivação
generalizada. Nesse momento, ocorreu aos organizadores apelar para uma técnica de
origem inglesa chamada Action Learning (não há tradução oficial para o termo).
Como notou seu criador, Reginald Revans, quem conhece os problemas é quem os vive
no cotidiano. Mas como quase sempre ocorre nesses casos, as pessoas convivendo com
os problemas estão soterradas por eles e não tem a perspectiva e o ânimo para resolvê-
los. A técnica consiste, justamente, em criar ambientes e grupos em que essas pessoas
possam se reunir, se apoiar mutuamente, discutir possíveis soluções e implementá-las.
Como há meio século de experiência na aplicação do método, não havia boas razões
para improvisar ou reinventar a roda. Foi localizado um escocês, técnico de uma
consultoria internacional (Caliper), habituado na sua aplicação. Generosamente, George
Brough, se dispôs a trabalhar como voluntário não remunerado, para montar e coordenar
os grupos de Action Learning.
Progressivamente, os grupos de diretores foram se constituindo e escolhendo os
problemas que queriam enfrentar. O que inicialmente parecia uma grande confusão, foi
virando trabalho produtivo e as soluções foram sendo implementadas. Quatro anos
depois, a cena é outra.
Os grupos lançaram raízes e hoje o programa criou seus estilos de trabalho. Já foram
realizadas xxx reuniões em escolas da região. Em cada um desses eventos, a equipe
local mostra a dezenas ou centenas de colegas de outras escolas o que estão fazendo
para melhorar a educação. Rememorando o primeiro encontro da Conspiração com as
diretoras, a temática mudou de forma drástica. Hoje o assunto é educação e não a
choradeira sobre as desgraças da escola.
O mais curioso nisso tudo é que o movimento efetivamente criou algum grau de
integração entre organizações. Os três parceiros iniciais da Conspiração conseguiram
colaborar, sem tropeços. A Secretaria Estadual de Educação apoiou permanentemente
todas as iniciativas, fazendo a sua parte e financiando a logística dos encontros. As
secretarias municipais, pelo menos, não atrapalharam e algumas ajudaram. A Polícia
Militar mostrou uma grande capacidade de interagir com outros parceiros e colaborar
em muitos programas. Para surpresa de todos, a cooperação entre as escolas de
diferentes redes de ensino tem sido exemplar. Recentemente, o Ministério Público se
incorporou ativamente ao processo. Ou seja, a Conspiração ajudou na aproximação de
diferentes órgãos de governo.
Isso tudo não passaria de fogos de artifício, se não levasse a resultados tangíveis.
Obviamente, só com o transcurso do tempo cria-se o intervalo necessário para comparar
dois momentos, usando o mesmo instrumento de avaliação.
Hoje isso já aconteceu. Em 2007, a média nacional do IDEB era de 3,4, enquanto a
média das escolas da Conspiração era de 4,4. Em 2009, o IDEB nacional passou a 3,6,
enquanto as escolas da Conspiração atingiram 5,3. É um salto muito grande, tomando
como comparação a evolução do Brasil nesse indicador.

5. São resultados muito impressionantes. Naturalmente, nem tudo se deve à Conspiração
Mineira. Mas na ausência de outras iniciativas paralelas tentando fazer o mesmo,
podemos acreditar que a contribuição do movimento tenha sido o fator predominante.
Portanto, se é verdade que os conspiradores do século XVIII deram com os burros
n’água, sendo presos e punidos, a nova Conspiração parece que está tendo melhor sorte
e dando frutos.