2º Seminário CICTEC - Surpresas Inevitáveis Gestão da Inovação e Cenários de Mudanças - Claudio Marinho 2º Seminário CICTEC Palestrante: Claudio Marinho Data: 23/05/2013

2. Surpresas Inevitáveis:
Gestão da Inovação e
Cenários de Mudanças
Cláudio Marinho
Porto Marinho Ltda.
www.portomarinho.com
Segundo Seminário CICTEC/PD
Recife, 23/05/2013

3. Abrindo a caixa de
ferramentas de um
consultor de cenários e
estratégias para conversar
com o pessoal do CICTEC

4. Um olho no padre, outro na
missa: métodos e técnicas
de planejamento
estratégico para um
contexto empresarial
estressado pela
necessidade de inovar

5. Tem algum tempo? Então
vamos fazer o plano
estratégico em um dia e
meio.

6. “As empresas são redes
de conversações.”
(Fernando Flores)

7. Emocionalidade
Atos Lingüísticos Básicos:
• Afirmações
• Declarações
•Juízos
• Promessas
•Pedidos
•Ofertas
Linguagem
Falar
Estados de
Ânimo
Emoções
Escutar
Modalidades da fala:
• Propor
• Indagar
Componentes de uma conversação
Rafael
Echeverría

8. O elo das promessas nas organizações
Flores, Echeverría, M&B Solutions
Compromisso
Solicitação
Inquietações
do Cliente
Confiança
Fim da execução
Satisfação
Criação do
Contexto
Negociação e
Aprovação
Aceitação e
Satisfação do Cliente
Execução da
Promessa
AceitaçãoPedido

9. • Racionalistas: quando chegar bem perto da
verdade lá fora, tomar a decisão estratégica
• Evolucionistas: a estratégia emerge em
retrospectiva, um padrão que se reconhece no que
já aconteceu
• Processualistas: em situações de mudanças
rápidas e incertezas, o sucesso vem mais de um
bom processo do que de uma estratégia ótima
• Todos três estão baseados numa boa
conversação estratégica
Cenários: a arte da conversação
estratégica (Kees Van Der Heijden)

10. Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

11. Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

12. Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

17. • No-brainer: esforço-zero, a operação
estratégica que atravessa qualquer cenário, com
bons resultados e sem grande esforço de execução;
• No-painer: a operação estratégica tem algum
risco mais vale a pena em mais de um cenário; é do
tipo sem-trauma;
• No-gainer: a aposta é alta para resultados muito
incertos, sem boas perspectivas em nenhum
cenário; é do tipo perda-total
Cenários: o túnel de ventos da
estratégia (Peter Schwartz, China Futures)

19. • Visão: Dominar a Grécia
• [Visão: Por Helena, a guerra…]
• Missão: Conquistar Tróia [ Resgatar
Helena]
• Objetivo: Derrotar o exército troiano
• Estratégia: Usar o cavalo de Tróia
• Tática: Construir o cavalo; treinar os
homens etc.
Da visão à tática na empresa
(Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de Watkins)

20. Os quatro momentos do PES
M1 = MOMENTO EXPLICATIVO (foi, é, tende a ser)
M2 = MOMENTO NORMATIVO (deve ser)
M3 = MOMENTO ESTRATÉGICO (pode ser do deve ser)
M4 = MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL (fazer e recalcular)

21. Tática e estratégia em Matus

22. O triângulo de governo de Carlos Matus

23.  Valor político do problema.
 Tempo demandado para o alcance dos resultados.
 Recursos exigidos para enfrentamento do problema,
em relação aos recursos que o gestor dispõe.
 Governabilidade do gestor sobre o problema.
 Custo de adiamento de decisões sobre o problema.
CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA
DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE
PRIORIDADES*
* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por
Carlos Matus.

24. CRITÉRIOS x PROBLEMAS
Alto coeficiente de
mortalidade infantil
Baixa cobertura pré-natal
Grande número de
pessoas hipertensas
Baixa cobertura
vacinal na rotina
Ausência de referência
e contra-referência
Lentidão dos processos
administrativos
Oferta precária de
apoio laboratorial
EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS
PROBLEMAS
VALOR
POL.
TEMP.
RES.
REC. GOV.
CUSTO
ADIAM.
PRIOR.
Alto
Dentro
temp.pla.
Pol/eco/
com/org
.
Méd.
Imed.
alto

25. Precárias
condições
de vida
Saneamento
básico
inadequado
Alto nível desnutrição materna
Baixa cobertura pré-natal
Baixa qualificação profissional
Insuficiência de equipamentos
e insumos
Pouca informação da população
sobre os cuidados de saúde
Alto nível de desnutrição infantil
Insuficiente oferta de ações
para a criança no 1º ano de vida
Baixo peso ao nascer
Prematuridade
elevada
Precária assistência
ao parto e puerpério
Desmame precoce
Elevado número de
casos de diarréia
Incidência elevada
de IRA
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTIL
ATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDE
SITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NV
DESCRITORES
80/1.000 NV
CAUSAS

26. O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS
QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?
OPERAÇÕES
OP1 - Estimular o aleitamento materno.
OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das
crianças < 1 ano.
OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.
OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.
OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.
IMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º
ANO DE VIDA
PLANO ESTRATÉGICO

27. CONHECIMENTOS
 Analisar cartão de vacinas
 Orientações na aplicação
 Técnica de vacinação
ORGANIZATIVOS
 Salas estruturadas
 Transporte
ECONÔMICOS
 Insumos
 Material permanente
 Impressos
MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA
OPERAÇÃO 3
RECURSOS PRODUTOS RESULTADOS
 Ter 100% das
crianças vacinadas.
 Ausência de doenças
imunopreveníveis em
crianças < 1 ano.
 Ausência, em 100%
das crianças < 1 ano,
de óbitos por formas
graves de tuberculose
Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja
não controla)

28. PREFEITO
SMS
ACS
CMS
AUX. ENFERMAGEM
MATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕES
ATORES OP1 OP2 OP3
A +
A +
A +
A +
A 0
IMPORTÂNCIA:
(A) alta
(M) média
(B) baixa
INTERESSE:
(+) apoio
(-) oposição
(0) indiferença
OBSERVAÇÃO:
Analisar, a partir de atores não-
consensuais, que tipo de
influência/controle exercem sobre os
recursos críticos, para desenvolver
um estudo estratégico de ações de
negociação (“operações K”)

29. Balanced ScoreCard – Esquema básico

30. Mapa Estratégico da Indústria - CNI

31. Exemplos práticos

32. Momento 1: incertezas críticas (econômicas)

33. Momento 1: tendências irreversíveis (econômicas)

34. Momento 1: cenários

35. Momento 2: operações e ações (parte 1)

36. Momento 3: operações, recursos, produtos e resultados

37. Momento 3: análise SWOT (forças, oportunidades; cartelas brancas)

38. Avaliação do seminário (cartelas azuis)

39. %
Pessoas,
organizaçãoe
tecnologias
Processos
Visãodefuturo
doSEBRAE
Ter excelência no desenvolvimento das MPE,
contribuindo para a construção de um Brasil
mais justo, competitivo e sustentável
SEBRAE/GO presta serviços de classe mundial às MPE
Priorizar parcerias que agreguem
valor para as MPE
Garantir cultura da
cooperação, desenvolvimento
humano e responsabilidade
sócio-ambiental nos projetos
Preparar o SEBRAE/GO
em gestão técnica, de
pessoas e de processos
Contribuir para o
desenvolvimento territorial
e dos sistemas locais de
produção de Goiás
Crescimento significativo do número
de MPE com recursos para inovação
Articular programas de
empreendedorismo em
todos os níveis
Capacitar as MPE para
captar recursos para
inovação
SEBRAE/GO é referência na inclusão
das MPE nos mercados de todas as
regiões do Estado
Clientes&
sociedade
MPE atendidas pelo SEBRAE/GO em todos os novos mercados prospectados
SEBRAE/GO reconhecido pela atuação em ações estratégicas para o Estado
Mapa Estratégico do SEBRAE/GO 2009-2015
(RSL)
Facilitar o acesso das MPE
a novos mercados
Promover ambiente
institucional adequado (dentro
e fora do Sistema SEBRAE) para
o desenvolvimento das MPE
Novos Mercados Organizações Parceiras

40. O time de planejamento do Bradesco (SP, 18/10/2007)

41. O time de planejamento do CesarEdu (Recife, 13 e 14/09/2007)

42. O time de planejamento do JC Online (Olinda, 26/04/08)

43. O time de planejamento do Sistema JCC (Recife, 5/6 março 2007)

44. O time de planejamento do IBCD (Guarujá, 17/18 nov 2006)

45. O time de planejamento da Positivo Informática (Curitiba, 31/08 e 01/09)

46. O time de planejamento da Metropolitana (Recife, 25 e 26/02/2008)

47. O time de planejamento da Coca-Cola Guararapes (Recife, 1 e 2/4/2008)

48. O time de planejamento do SEBRAE/GO (Goiânia, 29 e 30/07/2008)

49. Tem só um dia? Então
vamos tomar as decisões
estratégicas em uma
manhã.

51. Workshop Prioridades BRASSCOM
para a Convergência Digital
Plano de ação das empresas
associadas para acelerar a
Convergência Digital no Brasil
São Paulo, 4 de novembro de 2008

53. Menos tempo ainda? Então
vamos pegar o problema
principal e tratar em 1 hora.
Mas vamos fazer isso
de forma estruturada –
mapeando o processo
decisório.

54. Cláudio Marinho
cmarinho@gmail.com
www.portomarinho.com