Monografia - MBA em Assessoria Executiva - UNINTER Campinas/2015

1. 1
O SECRETARIADO EXECUTIVO NA IMPLANTAÇÃO DO LEAN
THINKING EM GESTÃO PÚBLICA
FREITAS, Lucila Imoto 1
GRIGOWSKI, Andrea Melissa 2
RESUMO
Desde a invenção do computador pessoal, o aumento na utilização das
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) contribui para a mudança no
perfil da sociedade e, com a crescente concorrência global, as empresas estão
buscando mais informações de maneira rápida e eficiente como uma fonte para
o sucesso de seus negócios. Assim como recursos, matérias-primas, insumos
produtivos, pessoas e tecnologia, a informação é um recurso essencial em
todas as empresas. A qualidade da informação e a forma como é aplicada nos
processos são preocupações constantes para aqueles que tomam decisões.
Informações redundantes ou errôneas certamente gerarão resultados
desfavoráveis ou desagradáveis, além de dificultarem a agilidade no desenrolar
dos processos produtivos. É importante que o Assessor Executivo entregue ao
gestor informações claras, precisas e objetivas, facilitando e agilizando os
processos produtivos e administrativos da empresa. Para responder como o
profissional de Secretariado Executivo pode contribuir no processo de
implantação de uma administração enxuta e na melhoria de processos em uma
empresa pública de TI, realizou-se uma releitura sobre Secretariado Executivo,
Administração Pública, Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) e a descrição das
etapas dessa implantação dentro da empresa Informática de Municípios
Associados S/A. O planejamento e aplicação assertiva da alta diretoria, a
mudança de cultura corporativa e engajamento de todos os funcionários são
fundamentais para o sucesso na implantação da filosofia Lean na empresa. O
papel da Secretária Executiva durante esse processo é essencial para que as
etapas ocorram sem imprevistos, além da atitude positivista para motivar os
empregados a aderirem às mudanças.
Palavras-Chaves: Secretariado Executivo. Administração Pública. Lean
Thinking. Tecnologia da Informação. Setor Público.
1 Secretária Executiva Sênior (Informática de Municípios Associados S/A – IMA). Pós-
Graduanda de MBA em Assessoria Executiva (UNINTER – Campus Centro - Campinas/SP).
2 Secretária Executiva Trilíngue (Facinter), Especialista em Marketing e Negócios (IBPEX),
Especialista em Magistério Superior (IBPEX), orientadora de TCC do Grupo Uninter.

2. 2
1 INTRODUÇÃO
É de conhecimento geral que a Administração Pública é muito sensível
às mudanças tecnológicas e paradigmas empresariais, uma vez que o
Administrador Público precisa alterar e modernizar procedimentos,
tradicionalmente ancorados em aspectos normativos e burocráticos, implicando
em mudanças de comportamentos e da percepção de organizações, grupos e
indivíduos. Precisa acompanhar os novos contextos políticos, sociais,
econômicos e organizacionais para a melhoria das condições da sociedade em
que vive. Um dos desafios do Administrador na gestão pública é o de avaliar
seus atos diante do impacto que esses novos contextos causam no universo da
organização pública, onde a transparência é obrigatória e a tomada de
decisões, otimização de recursos e desburocratização de procedimentos pode
tornar-se crucial.
Todas essas mudanças rápidas e constantes das tecnologias envolvidas
e a necessidade de adaptação a elas suscitaram questionamentos de como a
empresa pública vivencia essa nova realidade, com uma administração enxuta
e melhoria contínua e, como o profissional de Secretariado Executivo pode
contribuir para que a aplicação de novos conceitos seja bem sucedida na
empresa pública.
Para responder os questionamentos levantados e obter uma visão mais
clara e ampla das implantações da filosofia Lean numa empresa de gestão
pública, mais precisamente, na Informática de Municípios Associados S/A, foi
utilizado na pesquisa: método de abordagem Hipotético Dedutivo, justificado
pelo pouco conteúdo científico de conhecimentos sistemáticos e apropriados
das experiências do Administrador Público frente à implantação dessa filosofia;
método de procedimento observacional e estruturalista; técnicas de coleta de
dados com pesquisa documental e bibliográfica; além da revisão da literatura
sobre Secretariado Executivo, Administração Pública e filosofia Lean.

3. 3
2 O SECRETARIADO EXECUTIVO E A ASSESSORIA EXECUTIVA
2.1 ORIGEM
De acordo com a Federação Nacional das Secretárias e Secretários -
FENASSEC (2014), a profissão tem origem histórica incerta. Pesquisas
mostram que a profissão de secretariado surgiu nas civilizações antigas, das
atividades dos escribas: "O escriba oriental é o homem que domina a escrita,
classifica os arquivos, redige as ordens, aquele que é capaz de recebê-las por
escrito e, que, por conseguinte, é naturalmente encarregado da sua execução".
Segundo o dicionário Michaellis (2014), secretário é aquele que redige
as atas de qualquer assembleia, escreve o que outrem lhe dita, escreve a
correspondência ou as cartas e dá conta do estado dos negócios de alguma
alta personagem, de particulares, de qualquer corporação ou repartição a seu
cargo. É aquele a quem se confiava algum segredo; confidente.
2.2 EVOLUÇÃO DA PROFISSÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO
O Portal de Secretariado (2014) dita que na Idade Média, a profissão de
Secretário era restrita aos monges, nos mosteiros, como os copistas e
arquivistas. Somente entre 1400 e 1700, durante a Revolução Comercial e o
Mercantilismo, reapareceu a necessidade do Secretário. Após a Revolução
Industrial, a nova estrutura empresarial exigiu funções de assessoria
administrativa, consolidando o papel do Secretário que era exercido por
homens. As Grandes Guerras Mundiais fizeram surgir a necessidade da mão
de obra feminina.
No Brasil, nos anos 50, o papel da secretária, na estrutura empresarial
brasileira, era executar algumas técnicas secretariais simples.

4. 4
Na década de 60, mesmo com o início de treinamento gerencial, a secretária
continuou a executar tarefas simples. Surgiu no Rio de Janeiro, o Clube das
Secretárias que se organizou por melhores condições de trabalho. Na década
de 70, o Clube das Secretárias transformou-se na "Associação das Secretárias
do Rio de Janeiro" - cujo objetivo era reunir e agrupar a classe, visando à
conscientização e ao aprimoramento profissional. Nos anos 80, nasceu a
FENASSEC - Federação Nacional de Secretários em 1988, Curitiba. Na
década de 90, com o advento dos recursos tecnológicos, principalmente com a
introdução da reengenharia, mudou-se a forma de trabalhar no escritório e as
organizações passaram a buscar a qualidade total e a valorização dos clientes,
dando ao profissional de secretariado mais autonomia nas execuções das
tarefas. No início do século XXI, o secretário deve ter uma visão holística, ser
um empreendedor e um assessor polivalente (Portal do Secretariado, 2014).
Segundo Carvalho (1998), a Lei 1421/77 instituiu o dia 30/09/77 como o
"Dia Nacional da Secretária" (pelo aniversário de Lilian Scholles, filha de
Charles Schollers, inventor da máquina de escrever). O Código de Ética surgiu
em 30/09/83. A Lei n° 7.377 de 30/09/85 regulamentou a profissão de
Secretariado, sendo complementada pela Lei nº 9.261, de 10 de janeiro de
1996, diferenciando o profissional Secretário Executivo do Técnico em
Secretariado.
Diante das novas exigências do mercado, o assessor executivo deixou
de ser um assistente, assumindo responsabilidades da alta direção da
empresa. Tornou-se responsável por vários projetos, elaboração de relatórios e
pareceres, representar o executivo em eventos e negociações, além de
participar de implantação de inovações nas atividades de nível gerencial
(Portela, K. C. A, e Schumaker, A. J. 2009).
2.3 A SECRETÁRIA EXECUTIVA NA GESTÃO PÚBLICA
Conforme Natalense (1998), a Era da Qualidade, em que estamos
vivendo, contribuiu para a transformação do papel do Secretariado Executivo,

5. 5
que deve aperfeiçoar suas habilidades de tomada de decisão, produtividade,
flexibilidade às mudanças, capacidade de gerenciamento, além de ter o
domínio do ramo de negócio onde atua e conhecer estratégias da
empresa/instituição. Transformações essas que, muitas vezes, fazem com que
o secretário tome para si várias atribuições do chefe, com um papel mais
gerencial, substituindo-o na tomada de decisões na ausência deste. Portanto, a
busca do aperfeiçoamento é indispensável (Sena et all.,s.d).
O aspecto facilitador desse papel de gerência é o seu poder de liderança
atual, que representa um diferencial perante seus concorrentes e profissionais
de outras áreas, além de facilitar seu desempenho em qualquer que seja a
função desenvolvida (Portela, K. C. A, e Schumaker, A. J. 2009).
A atuação do Secretariado Executivo, no âmbito da empresa pública,
contribui para a gestão de qualidade, quando colabora com os gestores na
superação dos problemas com os quais se deparam, além de ser um agente
facilitador na implantação de mudança da cultura organizacional, através de
uma atitude dinâmica e pró-ativa que traz resultados positivos para a
administração pública (Barros, 2013). De acordo com Vantini (2006), a
empresa pública está buscando profissionais capazes de adotar um novo
modelo de gestão, baseado na percepção, visão global, facilidade de se
relacionar com pessoas e delegar poderes, características típicas do
profissional de secretariado.
3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
A Administração Pública no Brasil passou por fases conceituais distintas:
Patrimonialista, antes da Revolução de 30; Burocrática, em 1938 e Gerencial,
com enfoque no cidadão, nos resultados e na descentralização dos serviços
atualmente.

6. 6
Ao longo do Século XX, o modelo da Administração Burocrática de Marx
Weber foi amplamente adotado no ambiente público. A formalidade determina
deveres e responsabilidades aos membros da organização, exige uma
hierarquia administrativa, que cria as documentações escritas dos
procedimentos administrativos. A impessoalidade se mostra nas posições
hierárquicas que pertencem à organização, evitando a apropriação individual
do poder, prestígio, e outros tipos de benefícios, no momento que o indivíduo
deixa sua função ou a organização. Já o profissionalismo está intimamente
ligado ao valor positivo atribuído ao mérito como critério de justiça e
diferenciação, quando as funções são atribuídas às pessoas que chegam a um
cargo por meio de competição justa na qual os postulantes devem mostrar
suas melhores capacidades técnicas e conhecimento (Ferreira, 2014).
Segundo Cavalcante (2013), dois marcos importantes na administração
publica brasileira foram o Decreto-Lei nº 200/67, que tentou diminuir com a
rigidez e burocracia propondo a descentralização funcional do aparelho do
estado, delegação de autoridade e introdução do espírito gerencial privado e o
Decreto Nº 91.309/85, que dispôs sobre a Reforma da Administração Pública
Federal, preocupando-se com a modernização do aparelho administrativo do
Estado, com uma estrutura mais eficiente. Os anos 90 foi um período onde o
Governo investiu em inovações tecnológicas que facilitaram o acesso às redes
informatizadas na esfera pública, permitindo o processo de interação do
cidadão com os vários órgãos prestadores de serviços públicos, criando novas
oportunidades para a área de comunicação.
Segundo Aragão (1997) o modelo burocrático de organização do Estado
é colocado em xeque, com a emergência de um novo modelo, denominado
pós-burocrático. Behn, em 1995, fez três questões que os estudiosos da
Administração Pública tentavam responder: como se desvencilhar do
emaranhado de normas e procedimentos que impedem o alcance de
resultados? Como motivar os funcionários para que ajam no sentido do alcance
dos objetivos públicos? Como medir o desempenho das agências públicas e
como melhorar os resultados atingidos? Na mesma linha de raciocínio,
sugerindo reformas na gestão pública, Schwartzman, em 1996, questionou

7. 7
como garantir o bom desempenho das instituições e como controlar as
instituições de modo a que façam bom uso dos recursos públicos? Ressaltou
que o bom desempenho independe de controles restritos e centralizados, como
é preconizado pela Administração Burocrática e que a simples eliminação das
restrições e controles burocráticos não é suficiente para garantir o bom
desempenho e a correção no uso dos recursos públicos por parte das
instituições governamentais.
Segundo Aragão (1997), o gerencialismo substitui o modelo weberiano
tradicional da Administração Burocrática, tornando a Administração Pública
mais flexível e adaptável às mudanças sociais, econômicas, políticas, culturais
e intelectuais que se apresentavam, através da introdução da lógica da
eficiência e produtividade, característica do setor privado, de forma a contentar
os cidadãos. A visão do setor privado de eficiência fortemente ligada ao corte
de gastos está ganhando espaço, criando um novo padrão organizacional de
modernização no setor público. A Gestão Pública deve ser consistente e
agradar aos cidadãos; ser eficiente e eficaz; ter reconhecimento social;
contribuir para o desenvolvimento da sociedade; e ter a capacidade de
transformação de todos os envolvidos (CUSTÓDIO et all, 2007).
Segundo Borges (2014), a vantagem está na boa aplicação do
conhecimento. Processos como o just in time e o toyotismo tornam a produção
mais eficaz reduzindo o custo da produção. Nestes processos há uma enorme
troca de informações entre os trabalhadores e essa metodologia tem como
premissa o aperfeiçoamento contínuo. O toyotismo trouxe um modelo de
gestão onde o conhecimento técnico, além de ser imprescindível, recebe
estimulo ao desenvolvimento. Aprimorar-se sempre para tornar o processo
cada vez melhor é a premissa da Mentalidade Enxuta.
4 MENTALIDADE ENXUTA – LEAN THINKING

8. 8
O papel dos processos para alcançar vantagens competitivas foi
definido, primeiramente, por Michael Porter em 1985, chamando-o de Cadeia
de Valor. Para se criar vantagem competitiva sustentável, a empresa deve
ajustar sua Cadeia de Valor à estratégia pretendida, adicionando valor entre as
atividades, resultando na margem de lucro. Essa ênfase na criação de valores
por meio de processos também é adotada pelos princípios de Manufatura
Enxuta (Lean Manufactoring) do Sistema Toyota de Produção (JESUS &
MACIEIRA, 2014). A utilização das ferramentas Lean devem focar as reais
necessidades dos negócios. Originalmente, concebidas para empresas de
manufatura, como a Toyota, pode ser praticado em empresas de diferentes
setores, gerando como resultado o aumento da capacidade de oferecer
produtos e serviços que os clientes realmente desejam, no momento que
precisam, dispostos a pagar, com custos baixos, qualidade superior e maior
rentabilidade no negócio (BYRNE, 2014).
O Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta é uma filosofia e estratégia
empresarial que surgiu do paradigma de gestão criado pela Toyota na década
de 80. Seu propósito é fornecer valor aos clientes, com utilização de recursos
com custos mais baixos. Identifica e sustenta a melhoria nos fluxos dos
processos e gera o envolvimento de pessoas qualificadas, motivadas e pró-
ativas. São 05 princípios que norteiam o Lean Thinking: Valor, Fluxo de Valor,
Fluxo Contínuo, Produção Puxada e Perfeição (MARTICHENKO, s.d).
Segundo o Lean Institute Brasil (2014), o valor de um produto ou serviço
é definido pelo cliente. Cabe à empresa determinar a necessidade gerada pelo
valor e tentar supri-la, cobrando um preço específico, aumentando a
produtividade, diminuindo custos e melhorando a qualidade de serviços e
produtos. Para identificar o Fluxo de Valor, é necessário entender toda a cadeia
de valor, desde a criação até a venda final, e separar os processos em três
tipos: os que geram valor efetivamente, os que não geram valor, mas são
importantes na manutenção de processos e qualidade e aqueles que não
geram valor e devem ser eliminados.

9. 9
O Fluxo Contínuo é a parte mais difícil do processo, pois envolve a
mudança na mentalidade das pessoas envolvidas no processo, deixando de
lado a ideia da produção departamentalizada. É atender a necessidade do
cliente imediatamente. A redução do tempo de concepção dos produtos,
processamento de pedidos e estoques são o efeito imediato dos fluxos
contínuos. Já a Produção Puxada a ideia do consumidor “puxando” o fluxo de
valor, diminuindo estoques e valorizando o produto. Em outras palavras,
entregar, movimentar e produzir somente o que é necessário. A perfeição, no
Lean Thinking, é o passo final da busca do aperfeiçoamento contínuo ao ideal
para o cliente, com processos transparentes, envolvendo todos os membros da
cadeia de produção. O mapa de fluxo de valor deve conter informações sobre
quem é o cliente, o fornecedor, quais atividades no fluxo de valor geram
produto ou resultado para uma etapa seguinte, o fluxo de informações e como
é realizada a comunicação delas; as métricas ou dados do processo de cada
etapa e; a linha do tempo com um sumário.
Para a Filosofia Lean, problema é definido como uma lacuna entre como
as coisas são e como deveriam ser. Reconhecer um problema é a primeira
condição para promover a melhoria do processo. A melhoria contínua é
embasada na hipótese de que sempre se pode melhorar qualquer processo,
não importando se inexiste um problema, usando do aprendizado coorporativo
(BYRNE, 2014). A melhoria contínua desenvolve-se quando se identifica um
problema em comum acordo; soluções possíveis são desenvolvidas em
conjunto, de forma colaborativa; se experimenta uma solução e seus resultados
são comunicados e compartilhados com todos os envolvidos, como uma forma
de aprendizagem.
Uma das ferramentas utilizadas, de nível tático, focada no entendimento
das demandas dos clientes e como atendê-los é o Ciclo PDCA, conhecido
como Ciclo de Vida da gestão de um processo. Inicia-se com o desdobramento
do planejamento estratégico às necessidades dos processos, prosseguindo
através do entendimento e análise das etapas atuais, desenhando e
implementando os futuros processos e mantendo a melhoria contínua. Assim,
planejar objetivos, definindo ações (Plan), implementando-as e alterando os

10. 10
processos de negócios (Do), monitorando periodicamente e reportando
resultados (Check) e agindo na identificação de lições aprendidas e
determinando as ações futuras (Act) são os pilares do Ciclo PDCA (JESUS &
MACIEIRA, 2014, p. 50)
As maiores dificuldades na implantação da Filosofia Lean para a solução
de problemas são a falta de consenso sobre qual é o problema a ser resolvido;
sobre como solucioná-lo; o fracasso em obter uma visão sistêmica do processo
e a falta de comprometimento de todos os envolvidos. Segundo Worth et all.
(2013), o aprendizado coorporativo reúne regularmente pequenas equipes de
vários setores ou de diferentes fluxos de valor para receberem, periodicamente,
instruções, sugestões de trabalho, identificação de contra medidas e relatos de
progresso e lições aprendidas. Compreender a situação representa a entrada
da equipe no ciclo PDCA e envolve a definição do problema; do escopo do
projeto (também conhecido como proposição de valor Lean); a socialização ou
como a equipe comunica os planos de melhoria; o discurso de elevador que
significa o tempo necessário para se fornecer as informações enquanto um
elevador se move entre dois andares (cerca de 90 segundos ou 250 palavras);
e o mapa da situação atual que é o mapeamento de todo o fluxo de valos do
processo atual (WORTH et all., 2013, p. 8 – 37).
5 A EMPRESA INFORMÁTICA DE MUNICÍPIOS ASSOCIADOS S/A
5.1 HISTÓRIA DA IMA
A Informática de Municípios Associados S/A – IMA, é uma empresa de
economia mista, criada em 09 de julho de 1976. Seu objetivo inicial era o de
realizar o processamento de dados para a Prefeitura de Campinas, para
empresas e autarquias a ela ligadas, além de outros Municípios da região. Em
1982, tornou-se responsável pela Imprensa Oficial de Campinas, editando o
Diário Oficial do Município além de desenvolver atividades na área de Serviços

11. 11
Gráficos. Na década de 90, a empresa tornou-se referência nacional em
tecnologia de geoprocessamento, lançando em outubro de 1992 o IMAGEO,
uma base cartográfica do Município de Campinas com informações
georeferenciadas. A partir de 2001, com o desenvolvimento de soluções
baseadas em ferramentas de desenvolvimento livre, ela conseguiu alcançar um
novo patamar tecnológico.
Em 2006, a empresa se reposicionou no mercado, transformando suas
soluções em produtos que estão disponíveis para atender a outros municípios,
pois são flexíveis e facilmente customizáveis as necessidades peculiares de
cada cliente. Entre estes sistemas novos, destacam-se o Integre, para gestão
de redes escolares, o Gales, para gestão da Alimentação Escolar, ambos
fortemente direcionados ao setor público, e o Gerenciamento Eletrônico de
Documentos, voltado para atender às demandas dos setores público e privado
(IMA, 2006). Desde 2008, a IMA conseguiu a certificação MPS-Br, garantindo
as melhores práticas internacionais no desenvolvimento de softwares, sendo
que, em 2011, conseguiu o nível D. A licença da Anatel (Agência Nacional de
Telecomunicações) para operar serviços de comunicação multimídia, foi
conseguida em 2010 e iniciou a construção de uma rede digital em
Campinas/SP. Isso possibilitou a conectividade gratuita à internet em locais
públicos e acesso aos órgãos descentralizados da Prefeitura de Campinas. O
modelo de negócios adotado pela atual diretoria é baseado na filosofia do
SaaS (Software As A Service, ou software como serviço), onde o objetivo é
tornar os benefícios que são obtidos com o uso da tecnologia economicamente
acessíveis a pequenos e médios municípios.
A IMA, conta atualmente com aproximadamente 900 (novecentos)
funcionários, possui mais de 45 sistemas em operação para a Prefeitura de
Campinas e outros clientes. Sua estrutura administrativa é composta por um
Conselho de Administração, Conselho Fiscal, Presidente, Diretor Técnico e
Diretor Administrativo-Financeiro, todos indicados pelo acionista majoritário.
Abaixo da Diretoria, encontram-se os gerentes das áreas técnica e
administrativa. O Presidente e os Diretores da empresa possuem uma
secretária executiva para atendê-los. As contratações de funcionários é feita

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por concurso público e o regime de trabalho obedece a CLT – Consolidação
das Leis Trabalhistas. A maioria de seus gerentes são funcionários de carreira.
5.2 PROJETO MENTALIDADE ENXUTA (LEAN THINKING PROJECT) DA IMA
Como é uma empresa de capital misto, a cada gestão pública, novo
corpo diretivo é indicado pelo Prefeito empossado e nomeado pelo Conselho
de Administração da IMA, na sua 1ª Assembleia Geral Extraordinária. A
diretoria atual está investindo no capital humano de forma maciça, treinando
seus gestores com os conceitos de mentalidade enxuta (Lean Thinking) e
treinamentos de liderança com os conceitos da empresa Amana Key.
Em 2014, apesar de todo o Know-how da IMA, seu maior cliente, a
Prefeitura Municipal de Campinas, tinha como queixas constantes que seus
produtos são caros e os processos burocráticos demais, tornando a
implantação de soluções demorada. Uma vez identificados os problemas (custo
e demora), a Diretoria da IMA decidiu implantar a filosofia Lean em todos os
seus setores. Os processos internos foram revistos e reestruturados através da
metodologia do Lean Thinking, com a ajuda de consultores da Lean Institute
Brasil. O início do Projeto Mentalidade Enxuta foi com 02 processos internos:
Compras e Licitações e Recursos Humanos - RH. Passando depois às
gerências da Diretoria Técnica.
Após a identificação dos problemas, a IMA contratou a consultoria do
Lean Institute Brasil para mapear os processos de compras e licitações e de
recursos humanos. O treinamento foi dado em pequenos grupos, compostos de
funcionários de diversas gerências que estavam envolvidos nos processos.
Cada grupo teve que mapear todos os processos internos e constatou-se que
muitas etapas poderiam ser eliminadas por não agregarem valor.
Na gerência de suprimentos, o mapeamento processo de compras sem
licitações possuía 38 etapas. Após identificar quais etapas não agregavam

13. 13
valor, conseguiram enxugar em 16 etapas, diminuindo o custo com papéis e
mão de obra e dando maior agilidade. Também é importante citar que foram
estabelecidos níveis de aprovações de compras aos supervisores e gerentes
das demais áreas.
Na gerência de RH, o processo de reembolso de bolsas de estudos
demorava 20 dias para ser executado, com um gasto de mais de três mil folhas
de sulfite por ano. Após o mapeamento do processo, o tempo efetivo caiu para
20 minutos e o gasto do papel reduziu à zero, apenas retirando os formulários
e mantendo a entrega do recibo de pagamento das mensalidades por parte do
funcionário beneficiado.
Além das transformações que ocorreram na IMA, a Diretoria incentivou
outras Secretarias da Prefeitura Municipal de Campinas e o Hospital Municipal
Mário Gatti a vivenciarem as experiências da melhoria contínua de processos.
Em dezembro de 2014, a IMA realizou, com a ajuda do Lean Institute Brasil,
um workshop para toda a Prefeitura de Campinas sobre a Mentalidade Enxuta
e a apresentação do case da Prefeitura de Melbourne – Austrália e do Hospital
Metropolitano de Taubaté - SP. Houve a participação dos Secretários, Prefeito,
Vice-Prefeito e funcionários da Prefeitura de Campinas e Presidentes das
autarquias de Campinas, como SANASA, Hospital Mario Gatti e SETEC. A IMA
está investindo maciçamente em seus funcionários no quesito qualificação
técnica. Todo o primeiro e segundo nível gerencial fará no ano de 2015 cursos
de liderança. A premissa da Diretoria é que a IMA torne-se uma empresa
altamente qualificada e imprescindível na oferta de soluções em TIC à
municipalidade.
5.3 O PAPEL DAS SECRETÁRIAS NO PROJETO LEAN
Além de ajudar ativamente no mapeamento dos processos, coube às
secretárias intermediar as comunicações entre as áreas e a Diretoria, além dos
contatos com os consultores. Durante o Workshop sobre Lean para a Prefeitura

14. 14
de Campinas, ajudaram em sua organização, nos contatos e convites aos
Secretários, no cerimonial do evento e na recepção dos participantes e
palestrantes. No ciclo de lições aprendidas, as secretárias expressaram suas
opiniões, críticas e sugestões sobre as melhorias dos processos. As
secretárias engajaram-se na filosofia Lean e incentivaram os demais
funcionários a participarem dos processos.
Dentro da Secretaria da Diretoria Administrativo-Financeira, foi aplicado
o conceito de produção puxada (Kaizen) e do Kanban, evitando estoque de
materiais de escritório, uma vez que ao utilizar um material, já era solicitado
outro para repor. Também foram utilizados de quadros com informações
importantes bem visíveis, como as datas das reuniões de conselhos fiscais e
de administração e calendário de dias a compensar. No arquivo inativo, retirar
os documentos do período de 1980 a 2014 foram revisados e descartados
todos os papéis sem valor agregado, como cópias de documentos e papéis
com informações duplicadas. O resultado foi a eliminação de 10 caixas do
arquivo inativo, permanecendo apenas 09 caixas com resoluções de diretoria,
normas administrativas e ofícios emitidos. Com a melhoria do fluxo de valor nas
gerências de suprimentos e de recursos humanos, o volume de documentos
que vinham diretamente à Diretoria Administrativo-Financeira diminuiu
consideravelmente e consequentemente, houve agilidade nas aprovações e
análises de documentos pertinentes à Diretoria.
6 METODOLOGIA
Utilizou-se na pesquisa o método de abordagem Hipotético Dedutivo,
justificado pelo pouco conteúdo científico de conhecimentos sistemáticos e
apropriados das experiências do Administrador Público frente à implantação
dessa filosofia no Brasil; método de procedimento observacional e estruturalista
na empresa pública Informática de Municípios Associados S/A; técnicas de
coleta de dados com pesquisa documental e bibliográfica; além da revisão da
literatura sobre Secretariado Executivo, Administração Pública e filosofia Lean.

15. 15
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentro da empresa pública Informática de Municípios Associados S/A –
IMA, diante das queixas da Prefeitura Municipal de Campinas sobre o alto
custo de seus produtos e a demora no atendimento, a Diretoria definiu
implantar os princípios da filosofia LEAN, investindo no capital humano, com
cursos e treinamentos sobre Mentalidade Enxuta e teve o engajamento da
maioria de seus funcionários na mudança de processos. Em menos de 12
meses, a empresa diminuiu os custos em vários setores e agilizou os
processos internos com a exclusão de atividades que não agregavam valor,
garantindo maior agilidade no atendimento ao cliente.
O papel da Secretária foi importante para o engajamento e
comprometimento dos colegas, além de ajudar nos mapeamentos dos
processos e na solução de problemas. Desenvolveram e demonstraram
habilidades e competências que serviram para participarem da implantação da
mentalidade enxuta nos processos internos da IMA.
A melhoria contínua tornou-se parte do vocabulário dos funcionários da
IMA, uma vez que os resultados foram positivos e ampliou o interesse de
outras empresas públicas e autarquias de Campinas/SP, como a SANASA e o
Hospital Municipal Mario Gatti, a adotarem a filosofia da mentalidade enxuta,
motivando novos estudos de casos que descrevam suas implantações.
REFERÊNCIAS

16. 16
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17. 17
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