Da Distribuição ao Varejo: um modelo integrado que gera valor aos acionistas.

1. Profarma Day

2. AVISO LEGAL
Esta apresentação contém certas declarações futuras e informações relacionadas à Companhia que refletem as visões atuais e/ou expectativas da
Companhia e de sua administração com respeito à sua performance, seus negócios e eventos futuros. Declarações prospectivas incluem, sem
limitação, qualquer declaração que possua previsão, indicação ou estimativas e projeções sobre resultados futuros, performance ou objetivos,
bem como palavras como "acreditamos", "antecipamos", "esperamos", "estimamos", "projetamos", entre outras palavras com significado
semelhante. Referidas declarações prospectivas estão sujeitas a riscos, incertezas e eventos futuros. Advertimos os investidores que diversos
fatores importantes fazem com que os resultados efetivos diferenciem-se de modo relevante de tais planos, objetivos, expectativas, projeções e
intenções expressadas nesta apresentação. Em nenhuma circunstância, nem a Companhia, nem suas subsidiárias, conselheiros, diretores, agentes
ou funcionários serão responsáveis perante terceiros (incluindo investidores) por qualquer decisão de investimento tomada com base nas
informações e declarações presentes nesta apresentação, ou por qualquer dano dela resultante, correspondente ou específico.
O mercado e as informações de posição competitiva, incluindo projeções de mercado citadas ao longo desta apresentação, foram obtidas por
meio de pesquisas internas, pesquisas de mercado, informações de domínio público e publicações empresariais. Apesar de não termos razão para
acreditar que qualquer dessas informações ou relatórios sejam imprecisos em qualquer aspecto relevante, não verificamos independentemente a
posição competitiva, posição de mercado, taxa de crescimento ou qualquer outro dado fornecido por terceiros ou outras publicações da indústria.
A Companhia, os agentes de colocação e os coordenadores não se responsabilizam pela veracidade de tais informações.
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totalmente, sem o prévio consentimento por escrito da Companhia.

3. Sammy Birmarcker
CEO | Grupo Profarma

4. Ana Candida Fonseca
Diretora Marketing Varejo7
AGENDA
Sammy Birmarcker
CEO1
João Curvello
VP Varejo3
Ingrid Perdigão
Diretora RH Grupo4
Thilda Santana
Diretora Operações Varejo5
Luís Meiga
Superintendente TI Varejo8
Augusto Passmann
CFO Varejo9
Adriano Prado
VP Distribuição10
David Castro
VP CSC | Grupo11
Max Fischer
VP RI & Finanças | Grupo2
6 Ivan Engel
Diretor Comercial Varejo
e Compras Grupo
Vilson Schvartzman
CEO PFS12

5. 2006: IPO
2007:
• Aquisição da Dimper
• Cobertura nacional
2011: Aquisição da Prodiet
2012: Aquisição da Arpmed
1995: Início da expansão regional
1999: Aquisição da K+F
2003: Entrada no segmento de
Especialidades (hospitais)
2005: Vacinas
2013:
• Aquisição da Drogasmil / Farmalife
• Aquisição da Tamoio
2014: 50/50 Joint Venture com
AmerisourceBergen
2016:
• Criação da marca d1000
• Aquisição da Rosário
Distribuição Farma Especialidades Varejo
Expansão Regional e Entrada no
Segmento de Especialidades
Cobertura Nacional e Desenvolvimento
da Plataforma de Especialidades
Modelo de Negócio Integrado
e Vertical
1995 2006 2013
Desenvolvimento e crescimento de um modelo de negócio integrado e verticalizado
LINHA DO TEMPO

6. A partir de 2018
CEO
Sammy Birmarcker
Distribuição CSC
Superintendente
Operações
Diretor Vendas
VP
Adriano Prado
Superintendente
Inteligência de
Mercado
Superintendente
Supply
Diretor Marketing
Diretor Comercial e
Compras Grupo
VP
João Curvello
Diretor Operações
Superintendente
Expansão
Varejo
Diretor RH Diretor TI
VP
David Castro
Superintendente
Jurídico
Superintendente
Financeiro
Diretor Suprimentos
RI & Finanças
VP
Max Fischer
Diretor Auditoria &
Compliance
CFO
Varejo
NOVA ESTRUTURA | Grupo Profarma

7. Logística
Expansão geográfica do varejo com
estrutura logística disponível
e capex já realizado
Movimento de Defesa
Menor dependência de grandes redes
na distribuição e exposição no mercado
com taxas de crescimento maiores
Menor Capital de Giro
Varejo e Distribuição se beneficiam
Relevância para Fornecedores
Poder de compra combinado entre
distribuição e varejo assegura preços
competitivos
Otimização Tributária
Preços mais competitivos ao comprar
sempre pela melhor opção tributária
Sinergia de G&A
CSC com as divisões do Grupo (jurídico,
fiscal, auditoria interna e DP)
CD compartilhado com clientes da
distribuição
VANTAGENS DO MODELO INTEGRADO

8. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
2017
• Integração Rosário
• Primeira fase de captura de sinergias no
Varejo (Sede)
• Otimização do portfólio de lojas
• Redução de despesas nas lojas
• Mudança do maior Centro de Distribuição
da Companhia (RJ)
• Ajuste da estrutura de capital
2018
DISTRIBUIÇÃO
• Otimização do capital de giro
• Aumento da produtividade
• Recuperação de margens
VAREJO
• Ramp up Rosário
• Aberturas 2º semestre
COMPANHIA
• Sinergias entre Distribuição e Varejo

9. CAPITALIZAÇÃO
Aumento de Capital
R$ 350 Milhões
AmerisourceBergen comprometida a subscrever um
montante mínimo de R$ 200 milhões
GARANTIDO em R$ 200 milhões
Profarma Specialty, avaliada em, aproximadamente,
R$ 120 milhões, receberá um aumento de capital de
R$ 50 milhões
APORTE na Profarma Specialty
AGE será convocada pelo Conselho de Administração da
Companhia oportunamente
EXCLUSÃO dos artigos 41 e 49 do Estatuto Social
sujeito à condição para aprovação pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econômica – CADE (“CADE”)
• Desalavancagem da Companhia
• Crescimento orgânico sustentável no varejo
• Retorno a lucratividade
DESTINAÇÃO DOS RECURSOS

10. -19%
3,40%
Set 16 Set 17
Margem de Contribuição
166
349
Set 16 Set 17
Venda / Loja R$ MM
3.496
horas de treinamento
5
reformas
completas
Todos os sistemas
integrados
43,21
55,37
Set 16 Set 17
Ticket Médio R$
ROSÁRIO | 1 ano de muito trabalho e realizações
45
lojas
fechadas
R$ 4,7 MM R$ 1,3 MM

11. 2
6
13 14
17 18
21 21 21
23 24 24
26 26 26
165
262
314
340 353
386
461
481 465 475
505
531
504
533
505
549 545 555 557
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
-
100
200
300
400
500
600
1T13A 2T13A 3T13A 4T13A 1T14A 2T14A 3T14A 4T14A 1T15A 2T15A 3T15A 4T15A 1T16A 2T16A 3T16A 4T16A 1T17A 2T17A 3T17A
Lojas Reformadas Venda Média por loja
Venda média mensal (mesmas lojas)
DROGASMIL | Turnaround completo

12. 0 0 0
8
17
26
35
43
52
62
71
453
425
322
278
228
261
297
328
347 358
379
423
441 445
419
457
476 480
358 372
407
485
506
489 499
532
559
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
-
100
200
300
400
500
600
3T15A 4T15A 1T16A 2T16A 3T16A 4T16A 1T17A 2T17A 3T17A 4T17P 1T18P 2T18P 3T18P 4T18P 1T19P 2T19P 3T19P 4T19P
# Lojas a Reformar Venda Média Low Case Venda Média High Case Peak SSS
ROSÁRIO | Turnaround em andamento
Venda média mensal (mesmas lojas)
# Lojas a Reformar Moderate Case Venda Média High Case Peak SSS

13. EVOLUÇÃO DE DESPESAS LOJAS (R$ MM)
43,8 41,8 39,3 40,6 41,4 41,5 41,6 42,7
22,2%
20,9%
19,6% 19,8%
20,7%
19,8% 19,1% 18,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesas de lojas (d1000 RJ)
Despesa de Loja Despesa de Loja / Receita (Moderate)
36,3 35,5 31,0 29,6 29,0 28,7 28,3 29,4
33,1%
30,0%
27,3% 26,5%
24,6%
22,3%
20,3% 20,8%26,4%
24,5%
21,5%
18,5% 18,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesas de lojas (Rosário)
Despesa de Loja
Despesa de Loja / Receita (Moderate)
Despesa de Loja / Receita (High Case)
Despesa de Loja / Receita
Moderate Case Despesa de Loja / Receita Moderate Case
Despesa de Loja / Receita High Case
4T17 Despesa média/loja – R$ 112 mil 4T17 Despesa média/loja – R$ 92 mil

14. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%)
d1000 RJ
Rosário
8,2% 9,4% 8,9% 7,3% 8,3% 7,5% 9,0% 9,1%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1T16A 2T16A 3T16A 4T16A 1T17A 2T17A 3T17A 4T17E
Margem de Contribuição RJ / Receita (%)
-11,6%
-0,7%
1,1%
3,3% 4,1%
7,7% 11,2% 11,9% 11,3%
4,3%
7,8%
12,1% 13,8% 13,8%
4T16A 1T17A 2T17A 3T17A 4T17E 1T18E 2T18E 3T18E 4T18E
Margem de Contribuição Plan / Receita (%) Margem de Contribuição High Case / Receita (%)Margem de Contribuição High Case / Receita (%)Margem de Contribuição Moderate Case / Receita (%)

15. EVOLUÇÃO DE DESPESAS CORPORATIVAS
Ganho de aproximadamente R$ 10 milhões YoY
Redução de despesas entregue em 2017 beneficiará significativamente o ano de 2018
9,5 9,0 8,6
18,8 18,6 17,5 15,1 14,1 13,9 13,8 13,8 14,2
4,9%
4,4% 4,3%
6,2% 6,0%
5,5%
4,8%
4,44% 4,37%
4,03% 3,9% 3,8%
4,33% 4,28%
3,90% 3,7% 3,6%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
5,5%
6,0%
6,5%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
1T-16A 2T-16A 3T-16A 4T-16A 1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesa corporativa em R$ MM
Despesa Corporativa Despesa Corporativa / Receita (Plan) Despesa Corporativa / Receita (High Case)Despesa Corporativa / Receita (Moderate
Case)
Raia com 259 lojas 2008 – 4,6% | Drogasil com 256 lojas 2008 – 4,1%
Despesa Corporativa / Receita (High Case)

16. VÍDEO (CD PROFARMA RJ)
video_cd_profarma_rj.mp4

17. Max Fischer
VP Finanças | Grupo

18. Disponibilidades/dívida curto prazo
(R$ MM)
Dívida curto prazo Dívida longo prazo
Participação da dívida de curto e longo prazo
(%)
3T16 3T17
Dívida curto prazo Disponibilidade de caixa
3T14 3T15 3T17
117,3%
232,1%
55,8%
ALAVANCAGEM
3T153T14
63,0%
37,0% 47,1%
52,9%
47,4%
52,6%
138,2
249,4
264,0
108,0
162,1
139,3
159,6
250,6
3T16
60,5%
74,5% 25,5%
Capitalização de R$ 350 milhões reduz dívida líquida do 3T17 em 67% e 75% da dívida restante ao longo prazo

19. Dívida líquida e relação dívida líquida/Ebitda
(R$ MM)
ALAVANCAGEM
211,3
331,9
397,8
173,2
3T14 3T15 3T16 3T17
3,2x
2,7x
4,5x
3,1x
2,2x
Ex-Rosário
Capitalização de
R$ 350 milhões
reduz dívida
líquida ao menor
nível desde 2014

20. CRÉDITOS FISCAIS
Base 3T17
(R$ MM)
Empresa
Tamoio
Drogasmil
Rosário
Distribuição
Total
Ágio Fiscal
169,2
-
148,5
-
317,6
Prejuízo fiscal
34,1
200,6
307,4
46,3
588,4
Total
203,3
200,9
455,9
46,3
906,0
Savings
69,1
68,2
155,0
15,7
308,0
Savings de R$ 308 milhões representam uma alíquota efetiva de 15% nos 10 primeiros anos no
varejo, sem expansão, restando ainda R$ 140 milhões de savings para os períodos seguintes

21. FOCO EM RENTABILIDADE E RETORNO
Empresa em
transformação
Crescimento do
mercado farma
Queda acentuada da
taxa de juros
Redução da
inflação
Segmentos de
melhores retornos
Evolução da
margem Ebitda
Realocação de
capital
Diluição de
custos operacionais
2017
2018
FOCO: ROIC E LUCRO LÍQUIDO

22. REDIRECIONAMENTO DO CAPITAL INVESTIDO
10,8% 10,9%
13,4% 14,0% 14,3%
Farma ROIC Potencial ConsolidadoEspecialidades Varejo
771 702
98
106
421
667
1.291
1.475
3T16 3T17
13,6%
14,6%
625 662 578 571
709
68
53 68
96272
389
571
625
730
903
1.028
1.376
2010 2012 2014 2015 2016
Busca de melhores retornos potenciais, mudando, de forma definitiva, a perspectiva de rentabilidade e
retorno da Cia
(R$ MM)

23. ROIC MARGINAL | Lojas novas e reformas Rosário
ROIC % Marginal (IR Padrão)
ROIC % Marginal (IR d1000)
40,9%
-
88,8%45,8%
51,9%
ROIC % Marginal (IR Padrão)
*Não inclui G&A e despesas CD.
√ Mercado* √ Modelo Integrado √ Modelo Integrado
Receita Bruta Anual 100,0 100,0 Receita Bruta Adicional 12 meses 100,0
Margem Bruta 30,1 29,3 Margem Bruta 31,0
Despesa Operacional Loja 16,5 16,4 Despesa Operacional Loja 1,0
Margem Contribuição Loja 13,6 12,9 Margem Contribuição Loja 30,0
NOPAT 10,1 9,8 NOPAT 21,2
Capex 15,7 15,9 Capex Reformas 20,8
Capital de Giro 6,5 3,5 Capital de Giro 3,1
Despesa Pré Operacaional 2,4 1,8 Despesa Pré Operacaional -
Total Investimento 24,6 21,3 Total Investimento 23,9
Lojas Novas Maduras
ROIC marginal | varejo farma (base 100)
Base 100
Reformas Rosário: adicional
de vendas 12 meses
Base 100
Nos próximos 12 meses, o ROIC de reformas é de cerca de 90%, enquanto para lojas novas, no
modelo integrado, pode chegar a 50%

24. João Curvello
VP | Varejo

25. DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Relevância regional, alto RMS
Portfólio de formatos e posicionamentos de lojas completo e único no
mercado nacional
Qualidade do management do negócio – branding, gestão de categorias,
metodologia de pricing, experiência de operação de varejo farma e de outros
segmentos, CRM e marcas exclusivas
Modelo de negócio que permite menor ciclo de caixa

26. PILARES ESTRATÉGICOS | Varejo 2018
Consolidação do processo de “clusterização” e
posicionamento de mercado
Tecnologia gerando produtividade na loja, consequentemente,
possibilitando uma melhor experiência de compra para o cliente
Qualificação e treinamento da liderança de loja, com ganho de eficiência
na operação, engajando o gerente na gestão do negócio
Expansão (Real Estate/ Geomarketing/ Engenharia) a serviço da
conquista de Market Share
Evolução de vendas e rentabilidade na plataforma Rosário

27. Reunião

28. Entre as 10 maiores redes do varejo farmacêutico do Brasil
Líder do varejo farma de Brasília, maior mercado do Centro-Oeste
Portfólio de marcas regionais fortes
Sem sobreposição geográfica
Posicionamentos complementares
(A/B x C/D)
“Clusterização” de mix
UMA PLATAFORMA, TRÊS PERFIS CONSISTENTES

30. Rio de Janeiro
Família – padrão – 58% / shoppings
Medicamentos 63%; HB 37%
Ticket médio: R$ 40
11,4 mil clientes mês/loja
“Variedade, ambiente e atendimento
para você se sentir bem.”

31. Reunião

32. Reunião
Rio de Janeiro
Mulher – premium – 100%
Medicamentos 55%; HB 45%
Ticket médio: R$ 57
11,3 mil clientes mês/loja
“Beleza faz bem à saúde.”

34. Rio de Janeiro, Serra, Lagos,
Norte e Sul Fluminense
Família – popular – 48%
Medicamentos 57%; HB 43%
Ticket médio: R$ 34
18 mil clientes mês/loja
“Tem variedade, tem kit, tem preço, tem tudo
pra mim; é perto ou me entrega em casa.”

35. Reunião

36. ReuniãoReunião
Centro-Oeste | dominância: Brasília
Família – padrão – 49%
Medicamentos 75%; HB 25%
Ticket médio: R$ 54
6 mil clientes mês/loja
“É a referência de farmácia para o
brasiliense. A caminho de casa ou
do trabalho, encontro o que eu preciso,
com atendimento especializado.”

37. O Grupo JBr. de Comunicação
realiza, anualmente, o Top of
Mind Brasília, pesquisa que
reúne empresas dos mais
diversos setores produtivos
23%
17%
15%
7%
3%
Rosário Concorrente
Regional
Concorrente
Nacional
Concorrente
Regional
Concorrente
NacionalRosário Santa Marta

38. POSICIONAMENTOS COMPLEMENTARES
SHOPPING RIO SUL
Medicamentos: 56%
Genéricos: 7%
Dermocosméticos: 11%
1º PISO 4º PISO
Medicamentos: 46%
Genéricos: 4%
Dermocosméticos: 20%

39. EXPANSÃO | Ocupação de espaço para ganho de market share
Planejamento estratégico
Core de varejo
Relevância regional
Plano de expansão
É parte integrante do
planejamento estratégico da
Companhia. Como o varejo
farmacêutico é uma batalha que
se trava regionalmente, saber
como se posicionar em cada
mercado e ter relevância regional
é crucial para o resultado.

40. CONSTRUÇÃO
Como?
DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA REDE
OPERACIONAL
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ABORDAGEM TÁTICA
Onde? Quando?
Novas lojas
Reformas
Ampliações
Localização
Economics
Prioridade
Economics

41. PLANEJAMENTO DE EXPANSÃO
Geomarketing
Ampliação de m² de
Área de Vendas
Gestão de
Ocupação de
Território
Inteligência de
Engenharia Aplicada ao
Negócio
Novos Pontos
Reformas
Ampliações
Como?

42. REFORMAS
ANTES DEPOIS
Como?
Reforma
+14%
1 mês
após reabertura
6 meses
após reabertura +33%

43. AMPLIAÇÕES Como?
ANTES DEPOIS
+7%
1 mês
após reabertura
média 6 meses
após reabertura +50%
Ampliações

44. NOVAS LOJAS Como?
Nova loja Abertura
1º mês: R$ 412 mil
TIR Projetada 40%Case: Shopping
Metropolitano
Ano 1
R$ 240 mil
Ano 2
R$ 340 mil
Ano 3
R$ 400 mil
Ano 10

45. Número de lojas
por mercado
VISÃO ESTRATÉGICA | Exemplo RJ
9
8
41
6
58
Onde?
Dados da Companhia

46. PRESENÇA DA REDE POR MUNICÍPIO
Municípios com lojas Municípios > 50K hab. sem lojas
RJ – Sul Fluminense
RJ – Norte Fluminense
RJ – Cidade
RJ – Reg. Lagos
RJ – Reg. Metropolitana
Mercado Nº lojas
Municípios > 50K hab. 38
Sem lojas da rede 13
Com lojas da rede 25
Onde?
Dados OnMaps, IBGE

47. VISÃO ESTRATÉGICA86,89
86,45
77,7
77,52
71,46
67,06
66,09
65,97
61,84
61,81
60,53
59,14
57,19
56,89
56,79
55,71
53,88
53,84
52,94
52,39
49,8
49,37
48,24
47,3
46,9
45,64
43,62
43,52
41,61
41,17
39,67
32,79
31,88
29,61
27,29
16,14
12,3
0
-
Onde?
Potencial Farma
* Considerados apenas os municípios com mais de 50.000 habitantes – IBGE (Pesquisa POF)
Estimativa Concorrência
(R$/Habitante*) – RJ
Potencial “Livre” Teórico
(Potencial Farma - Estimativa Concorrência)

48. VISÃO ESTRATÉGICA
87
57
35
27 24 24
20 19
14 12 11 10 10 10 9 9 8 8 7 6 6 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 0
Onde?
Número potencial de lojas
Exemplo ilustrativo

49. VISÃO ESTRATÉGICA
87
57
35
27 24 24
20
Modelo comercial
único entre os grandes
Abrafarma
Onde?
Exemplo ilustrativo

50. MAIORES OPORTUNIDADES | Classes C e D
A++ (mais de R$ 26.164)
A+ (de R$ 15.071 a R$ 26.164)
B1 (de R$ 7.053 a R$ 15.071)
B2 (de R$ 3.779 a 7.053)
C1 (de R$ 2.165 a R$ 3.779)
C2 (de R$ 1.197 a R$ 2.165)
D e E (até R$ 1.197)
Onde?
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE

51. MAIORES OPORTUNIDADES | Classes C e D
Muito Alto
Alto
Médio
Baixo
Zona Rural
Onde?
Potencial de Consumo 2016
Categoria (setor Cens.-Dens.)
Filtro = gastos com medicamentos
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE

52. ECONOMICS | Sub-regiões RJ Onde?
1.247.000 1.261.000
1.573.000
1.227.000
846.000
33,40%
30,10%
46,70%
33,90%
27,61%
Média 1ª Tercil - Rede Média 1ª Tercil - Região
metropolitana
Média 1ª Tercil - Região lagos Média 1ª Tercil - Norte
Fluminense
Média 1ª Tercil - Sul
Fluminense
Margem de contribuição TIR

53. ABORDAGEM TÁTICA | Exemplo Niterói/RJ
KPI Niterói / RJ
Potencial farma (residentes) 57.109.322
Faturamento concorrente 33.100.000
Faturamento lojas rede 10.715.518
Potencial livre 13.293.803
Rede d1000 Atual Futuro
Nº lojas 18 23
Faturamento total R$ 10.715.518,00 R$ 13.200.000
Venda média R$ 595.307 R$ 573.913
RMS absoluto (Pacheco)
e objetivo para 3 anos
Quando?Quando?
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE

54. RMS Absoluto (Pacheco)
VISÃO TÁTICA | Potencial de mercado e estratégia de curto prazo
KPI Niterói, Icaraí
Potencial farma (residentes) 15.737.747
Faturamento concorrente 13.900.000
Faturamento lojas rede 4.371.337
Potencial livre -2.533.590
Potencial fora de zona (PEA DIA) 8.406.451
Potencial livre + Pot. fora de zona 5.872.861
Quando?Quando?
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE

55. Aguardar
ampliação
Itamaraty
Loja
nova
Mudança de
endereço
Ampliação
(2ª etapa)
Aguardar
ampliação
Itamaraty
Ampliação
Quando?Quando?VISÃO TÁTICA | Potencial de mercado e estratégia de curto prazo
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE

56. CONTROLE DE PROJETOS | PMO/Governança
PERT – CPM
Construção do processo de governança e
acompanhamento de projetos
Reuniões semanais de governança com árvore
decisória desenhada

57. Ingrid Perdigão
RH | Grupo

58. INCONFORMADOS POR NATUREZA
Crença que sustenta o crescimento do negócio
Suportar o modelo de produtividade da operação, através de processos
eficientes e inovadores de gestão dos times operacionais
Profarma
Garantir que as práticas de RH atendam à necessidade de transversalidade das
unidades de negócio (distribuição, farmácia de especialidades e suporte ao paciente)
Profarma Specialty
Prover equipes qualificadas para o processo de expansão e consolidar a experiência
do cliente em loja, através da cultura de atendimento
d1000 varejo farma

59. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇA
Crença que suporta a estratégia de gente e a expansão
Expansão
MÊS 1 MÊS 2
Definição do
ponto
Preparação
do ponto
Estratégia
de Gente
Capacity planning
Modelo 70/30%
Ou 60/40%
Entrada gestores e
farmacêuticos
(interno ou externa)
Mapeamento local
para captação
Contratação,
integração e
treinamento
funcional para
do time de loja
Time de gestores e farmacêuticos on the job em loja-referência
MÊS 3 MÊS 4
Execução da obra Abertura
Multiplicadores de abertura
(time de Operações)
Reforço de treinamento/Apoio na
abertura/Acompanhamento do time
Acompanhamento local : RH + MKTG +
Operações + Financeiro
MÊS 5 a 7
Acompanhamento/
Maturação do ponto
Acompanhamento da
performance
Monitoramento e
feedback
Reforço de treinamento

60. • Planejamento estratégico:
definição do plano estratégico do
negócio
• Indicadores de desempenho do
negócio (IDs)
• IDs dos executivos e demais líderes
• Metas SMART (4 a 5 IDs)
• Publicação dos IDs
• Reunião mensal para
acompanhamento dos resultados,
construção de plano de correção
dos desvios e feedback de gestão
• Apuração dos resultados
anuais e motivadores do
pagamento de remuneração
variável
Disciplina de execução transformando estratégia em ação!
INCANSÁVEIS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIA
Crença que gera nosso modelo de governança
Como definimos as estratégias e os indicadores de desempenho
CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3

61. INCANSÁVEIS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIA
Crença que gera nosso modelo de governança
Disciplina de execução transformando estratégia em ação!
• Foco: acompanhamento de
resultados/projetos em
andamento e indicadores
operacionais
• Periodicidade: semanal
• Participação dos gestores,
executivos e presidência
• Foco: acompanhamento dos
indicadores de negócio
alinhados ao plano estratégico
• Periodicidade: semanal
• Participação dos diretores,
executivos e presidência
• Foco: acompanhamento de
metas
Como acompanhamos a execução
GTMs Comitês
Executivos
IDs
< 95% plano de ação para reversão de resultados
Entre 95% e 99% A partir de 100%
Descrição Func. Descrição ID Peso Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,
84,00 88,00 93,00 99,00 95,00 97,00 99,00 100,
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,
100,00 100,00 100,00 88,00 26,00 50,00 60,00 60,
3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,
2,70 3,40 4,00 3,30 3,20 2,00 1,50 1,
65.598.385,05 60.131.775,10 66.860.287,24 66.678.908,30 70.707.136,94 68.069.937,91 74.121.531,55 72.155.444
64.917.570,78 62.235.206,29 68.788.021,78 68.338.531,43 68.451.236,02 67.963.567,81 70.809.660,15 65.853.607
76.930,73 73.666,39 73.685,85 76.850,73 62.988,97 73.629,06 73.307,79 75.373,
43.478,17 63.088,60 65.981,19 67.797,09 42.316,05 78.227,65 61.535,47 63.860
Despesa RH 10
Projetos 30
Turnover 20
RITA DE CASSIA
NICOLAU DOS
SANTOS VIDAL
SLA de vagas 30
Venda 10

63. Thilda Santana
Operações | Varejo

64. PILARES ESTRATÉGICOS | Operações 2018
Simplificação e padronização de processos
Crescimento de vendas de medicamentos
Garantia da execução Rosário
Controle e austeridade na gestão de despesas
Treinamento e formação de equipe

65. OPERAÇÃO DE VAREJO COMBINADA
121
Cobertura geográfica em número de lojas
226
11
12
75
7

66. lojas
4 Gerentes Regionais
lojas lojas
4 Gerentes Regionais 7 Gerentes Regionais
Rodrigo
Ruegger
Thilda Valle
Planejamento e
Eficiência
Operacional
Cada loja
13 colaboradores
Gerente Regional
15~18 lojas
NOSSO TIME
Vitor
Chaves
Luciana
Boitrago
Alexandre
Geraci

67. FOCO NA GESTÃO DE OPERAÇÕES
Produtividade DespesasAtendimento
Simplificação dos processos de
atendimento
Treinamento
Foco: venda de medicamentos
Foco: programa de desconto de
laboratório
Avaliação nas pesquisas e
cliente oculto
Modelo de gestão padronizado
(ferramentas e indicadores)
Gerente farmacêutico
Quadros de lojas, remuneração
e cargos
Acompanhamento gerencial
de despesas
Controle no quadro das lojas
Lançamentos de despesas
automatizados (sistema
próprio)
Compras com fornecedores
cadastrados (WEB SUPPLY)

68. “É COMIGO MESMO”
Game corporativo que tem como
objetivo proporcionar aos colaboradores
d1000 varejo farma melhor compreensão
da experiência do cliente.
O que é?

69. MODELO DE REMUNERAÇÃO
Comissão
Incentivo alinhado à
estratégia da Companhia
Foco em vendas
Prêmio
União
Espírito de equipe
Empatia
Desafio
Remuneração
70% fixa
30% variável
+ =

70. GERENTE FARMACÊUTICO
Maior participação do gerente farmacêutico no quadro gerencial de loja
1T17 3T17
95%
67%
79%
22%
36%

71. GESTÃO DE PESSOAS
2T 171T 17 3T 17 2T 171T 17 3T 17 2T 171T 17 3T 17
21
19
17
15 14 13 12 13
12
Média de colaboradores por loja Clientes atendidos por colaborador
2T 171T 17 3T 17
744
787
845
2T 171T 17 3T 17
860
917 948
2T 171T 17 3T 17
464
689
621

72. GESTÃO DE DESPESAS
10,5 10,6 9,7
13,3 12,7 11,9
21,2 21,1
17,7
21,5 21,3
19,7
22,3
20,5 19,6
36,3 35,5
31,0
1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17
¹ O segmento inferior refere-se a despesa com colaboradores
² A curva refere-se ao %despesa total/vendas
24,6% 23,6%
21,5%
20,3% 18,7% 17,9%
33,1% 30,0% 27,3%
R$ MM

73. EVOLUÇÃO DOS INDICADORES
40,7
31,5
44,6
41,9
31,4
44,342,6
32,3
46,8
43,5
33,0
48,4
44,3
33,9
53,3
3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17
Ticket médio em R$
+20%
3T17 – 3T16
+8%
3T17 – 3T16
+9%
3T17 – 3T16

74. Ivan Engel
Comercial Varejo e Compras Grupo

75. COMERCIAL | Áreas
Gestão de
categorias
Pricing Trade Marketing
Distribuição e Varejo
Negociação e gestão
de fornecedores
Convênios
e PBMs

76. NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Pilares
Gestão de resultado do fornecedor
Relacionamento com a propaganda médica
Velocidade em lançamentos
Imagem de preço
Negociação, lançamento, promoção, foco em sell out, rentabilidade do fornecedor
Ciclos trimestrais de reuniões + d1000 Connect
Dinâmica promocional
25% do mix de perfumaria é renovado anualmente

77. NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES
Rx Marca
Sortimento e propaganda médica
Genéricos
A reboque do Rx + Sortimento e preço
OTC
Sortimento e exposição - GC
Quantificando o desafio
Loja Média d1000 RJ Benchmark Oportunidade Oportunidade%
Rx Marca
Genérico
OTC
Perfumaria
Total
R$ 200.855 R$ 339.512 69%
R$ 56.133 R$ 87.583 56%
R$ 138.657
R$ 31.451
R$ 87.141 R$ 137.246
R$ 234.865 R$ 195.183
R$ 50.105
R$ 39.682
57%
-17%
R$ 579.000 R$ 759.525 R$ 180.525 31%

78. NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES
Aplicativo para a propaganda médica
Canal solução de problemas (estoque e preço)
Meio de divulgação

80. Propagandista
Médico
Loja
Paciente
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Fluxo
Central de atendimento connect

81. NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Performance RX
3,0
1,9 2,3
-4,2
6,0
3,9 3,2
11,6
14,5
jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 ago/17 set/17
Variação % YOY (d1000 RJ – mesmas lojas)
-9,1
1,0
11,6
13,2
29,8
40,6
46,2
59,8
96,1
jan-17 fev-17 mar-17 abr-17 mai-17 jun-17 jul-17 ago-17 set-17
Variação % YOY (Rosário – mesmas lojas)

82. D1 D2 D3 D4 D5D1 D2 D3 D4 D5D1 D2 D3 D4 D5D1 D2 D3 D4 D5
Posts
Encarte mensal
Promoção Semana 1 Promoção Semana 2 Promoção Semana 3 Promoção Semana 4
Lâmina promocional
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Dinâmica Promocional

83. PadrãoPopular Premium
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Dinâmica Promocional

84. GESTÃO DE CATEGORIA
Sortimento
de produtos
Otimização do
espaço de loja
Exposição de
produtos na loja
Dados de Mercado
Estratégia da Cia
Conhecimento do Shopper

85. GESTÃO DE CATEGORIA | Papéis
Conveniência
Sortimento mínimo
Sazonal
Sortimento específico
Rotina
Sortimento intermediário
Destino
Sortimento completo

86. Medicamentos Isentos de Prescrição
50%
Dermocosméticos
e Beleza
21%
Cabelos
4%
Conveniência
3%
Mãos e
Unhas
1%
Higiene
Pessoal
4%
Infantil
6%
Higiene
Intima
4%
Higiene Oral
4%
Masculino
2%
Medicamentos
Isentos de
Prescrição
22%
Mãos e Unhas
2%
Masculino
2%
Higiene Íntima
8%
Higiene
Oral
9%
Cabelos
16%
Higiene Pessoal
8%
Infantil
15%
Dermocosméticos e Beleza
16%
Conveniência
3%
GESTÃO DE CATEGORIA | Exemplo Rosário
Planta loja - Sortimento atual Planta loja - Lucro bruto

87. Medicamentos isentos de prescrição (OTC)
Adequação do espaço de MIPs de marca em duas lojas-piloto
GESTÃO DE CATEGORIA | Piloto Tamoio
Crescimento da loja x MIP Marca
2016 2017 Cresc. %
MIPs R$ 132.993 R$ 171.564 29%
Total Loja R$ 880.094 R$ 1.052.772 20%

88. GESTÃO DE CATEGORIA | Plano 2018
Reforma/ampliação de 60 lojas
Calendário anual de revisão de categorias
Sinalização da categoria de MIPs

89. PRICING
Cluster de competição
Papel do produto
Processo de pesquisa
Execução
F A R M Á C I A

90. PRICING
Competividade
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Sensibilidade a preço
Cluster competição
Papel de produto
Gerador de
tráfego
Normal
complemento
Gerador de
lucro

91. PRICING
Análise Simulador
Gerador
Lucro
Gerador
Tráfego
Valor Critério x Mercado
Alto Menor Preço Mercado
Médio Mediana
Baixo Mediana
Alto Mediana
Médio Maior
Baixo Maior
Cesta Pesquisada de Produtos
% itens com o
menor preço
valor da cesta
total

92. PRICING
Aplicativo de Pesquisa de Preço
Análise App
Robô de Internet
Análise Simulador

93. CONVÊNIOS CORPORATIVOS
2ª maior em número de lojas no estado do Rio de
Janeiro e 1ª em Brasília, maior mercado do Centro-Oeste
Gestão simplificada: plataforma online
+950
empresas
+120 mil
vidas
+35 mil
atendimentos

94. Ana Candida Fonseca
Marketing | Varejo

95. PILARES ESTRATÉGICOS DO MARKETING
Marcas exclusivas
CRM
Execução no PDV
Campanhas de incentivo
Visibilidade de marcas

96. VISIBILIDADE DE MARCAS | Novas Identidades Visuais

97. VISIBILIDADE DE MARCAS | Novas Identidades Visuais

98. VISIBILIDADE DE MARCAS | Novas Identidades Visuais
antes depois

99. VISIBILIDADE DE MARCAS | Novas Identidades Visuais

100. VISIBILIDADE DE MARCAS | Novas Identidades Visuais

101. VISIBILIDADE DE MARCAS | Novas Identidades Visuais
antes depois

102. VISIBILIDADE DE MARCAS | Cliente Oculto
Destaques de Percepção
Atendimento no salão
Colaboradores
Ambiente
voltariam ao
estabelecimento
visitado
88%
indicariam o
estabelecimento
para alguém
79%
Investimento
Atualização da marca e
PDV Tamoio
pontuação média
70%
Oportunidades
Balcão
Checkout
Fonte: On You | abril/outubro 2017 | DML / FML / TMO

103. VISIBILIDADE DE MARCA | Mídia Online
Investimento controlado no canal
Evolução do número de seguidores
Alcance segmentado (demo + look alike)
Métrica expressiva de envolvimento
Direcionamento de tráfego
Reforço de percepção de preço

104. VISIBILIDADE DE MARCA | Aumento de Envolvimento
Reações, comentários e compartilhamentos
| nov/2017 | Fonte: Facebook
Farmácias Seguidores Crescimento Publicações Envolvimento
Drogasil 248k 2,3% 10 104.8k
d1000 96,6k 47,9% 61 90.2k
Tamoio 28,9k 9,7% 14 26.8k
Farmalife 14,2k 26,7% 17 23.4k
Droga Raia 278,1k 2,7% 7 21.6k
Drogasmil 24,2k 4,8% 16 22k
Araujo 178,9k 1,9% 21 19.9k
Panvel 17,m 0,2% 16 18.4k
Rosário 29,3k 6,7% 14 18k
Pague Menos 324,3k 1,5% 50 12.2k
Venâncio 81,5k 1,5% 129 9.5k
Onofre 185,1k 1,7% 21 7.8k
Pacheco 146,8k 2,6% 16 7.7k
São Paulo 134,4k 4,3% 13 6.2k
Santa Marta 30,3k 2,7% 22 4.7k
DrogaFuji 19,9k 0,1% 18 522

107. emocional
racional
MARCAS EXCLUSIVAS
4,3% share*
Margem 36% x 27%
Posicionamento de
preço aspiracional
9,7% share*
Margem 37% x 22%
Posicionamento de
preço custo/benefício
3,3% share*
Margem 41% x 25%
prestígio/massivo
prestígio/massivo
massivo
Posicionamento de
primeiro preço
230 sku’s ativos, 70 lançamentos em 2017
* Categorias comparáveis
28%
64%
8%
100%PORTFÓLIO

108. 0,22% 0,29% 0,35%
0,84%
2,25%
2,40%
2,64%
Média mensal de vendas (R$) Participação no Front Store
MARCAS EXCLUSIVAS | Vendas e participação
Dados da Companhia
0,1 0,2 0,2
0,5
1,3
1,4
1,5
1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17
R$ MM

109. MARCAS EXCLUSIVAS | Lançamentos
julho agosto setembro outubro novembro dezembro

110. MARCAS EXCLUSIVAS | Lançamentos
julho agosto setembro outubro novembro dezembro
18% em vendas das marcas
38% em N°21

111. Consolidação da marca “Bem Básico”
Evolução da venda nas bandeiras do Rio
MARCAS EXCLUSIVAS | Próximos passos
Lançamentos em novas categorias massivas
Busca de fair share, via gerenciamento de categoria

112. PLATAFORMA DE CRM
Pontos nas compras não medicamentos
Resgate de pontos em todo cupom
Mecânica coalizão
Ano: 2015 / 2016 / 2017
Clientes ativos: 550.874 (último trimestre)
Conversão: 40%
Ticket médio: R$ 43 (não medicamentos)
Adesão d1000 varejo farma
Principais membros da coalizão
Promoções personalizadas
Benefícios exclusivos
Mecânica sistema de recomendação
Clientes ativos: 40.227 (último mês)
31% da receita Farmalife identificada
Ticket médio: R$ 109
Produtos cesta: 3,4 vs 2,1
Piloto julho 2017
Comunicação
SMS, e-mail marketing
Comunicação
SMS, e-mail marketing e
experiência/mimos

113. EXECUÇÃO DE PDV | Calendário de ativações
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan
2018
Fev
2018
Aniversário
Outubro Rosa
Black Friday
Campanha Inverno 2017
Plataforma de Relacionamento
Campanha Verão 2018Campanha Verão 2017

114. EXECUÇÃO DE PDV | Ativações
Mais de
ações/mês
600
DROGASMIL
FARMALIFE
ROSÁRIO
TAMOIO

115. EXECUÇÃO DE PDV | Campanhas

116. CAMPANHAS DE INCENTIVO
fornecedores
parceiros
48 da equipe
premiada
25%

117. Luís Meiga
TI | Varejo

118. PILARES DA INTEGRAÇÃO
Produtividade
Ganhos rápidos
Melhores práticas

119. VISÃO GERAL DE SISTEMAS
Pós-integração
Vendas
Retaguarda
Estoque
Finanças
Fiscal
Pessoal
Orçamento
BI
Sem integração
Desenvolvimento
Próprio
Drogasmil Farmalife Tamoio Rosário Drogasmil Farmalife Tamoio Rosário

120. INTEGRAÇÃO | O que já fizemos?
Revisão dos contratos
da Tamoio e Rosário:
sinergia com contratos
corporativos da
Profarma
Implementação do
SAP para todas as
redes do varejo
Unificação dos
sistemas de
retaguarda para
todas as redes
Solução de
atendimento
única nas lojas
Padronização do
Software de PDV
nas redes do Rio
de Janeiro
Conectividade
Rosário:
substituição da
plataforma de
links utilizada

121. INTEGRAÇÃO | Evolução Números R$ MM
1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T
Estruturas e
Serviços de Terceiros
Colaboradores Total
2,6
1,5
1,1
1,2
1,3
0,9
3,8
2,8
2,0
1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17

122. PRÓXIMOS PASSOS
Foco em automação de processos de loja
01
02
03
Revitalização do parque de computadores das
lojas Tamoio e Rosário
Definição da solução de PDV que
será utilizada em todas as redes
Melhorar a experiência de compra do cliente

123. Augusto Passmann
CFO | Varejo

124. ESTRUTURA FINANCEIRA | Varejo
Administrativo
Fiscal
Regulatório
Planejamento financeiro
Controladoria
Gestão de perda

125. PLANO DE REDUÇÃO DE DESPESAS | Lojas
Ganho de aproximadamente R$ 20 milhões YoY
Redução de despesas entregue em 2017 beneficiará significativamente o ano de 2018
80,12
77,31
70,28 70,24 70,36 70,19 69,92
72,03
26,1%
24,3%
22,4% 22,1% 22,1%
20,8%
19,6% 19,3%
22,0% 21,1% 20,5%
18,8% 18,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
64,0
66,0
68,0
70,0
72,0
74,0
76,0
78,0
80,0
82,0
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesas de Lojas em R$ MM (d1000)
Despesa de Loja Despesa de Loja / Receita (Plan) Despesa de Loja / Receita (High Case)Despesa de Loja / Receita (Moderate Case)

126. PLANO DE REDUÇÃO DE DESPESAS DO CD ROSÁRIO (DF)
Ganho de aproximadamente R$ 7,2 milhões YoY
Abastecimento das lojas Rosário pelo CD Profarma GO
3,1 2,9 2,6 2,6
1,5
0,6 0,6 0,6 0,6
3,2%
1,0% 0,8% 0,8%
0,5% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
-4,0%
-3,0%
-2,0%
-1,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
4T-16A 1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesa CD Rosário em R$ MM
Despesa CD Rosário R$mm Despesa CD Rosário / Receita Rosário (Plan) (%)Despesa CD Rosário / Receita Rosário (Moderate Case)

127. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO | Rosário (mesmas lojas x lojas fechadas)
2,98
4,61
7,42 7,18
(1,60) (1,17)
(0,29)
-
1,38
3,45
7,13 7,18
(2,00)
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E
Margem de contribuição em R$ MM
MC 105 Lojas MC 45 Lojas MC Total (exclui Desp CD)
30 lojas
14 lojas
0 Loja

128. ESTOQUE ROSÁRIO PRONTO PARA CRESCIMENTO DE VENDAS
91,0
75,7 69,7 68,3 66,3 68,5 72,5 77,5
66
53
48 44 44 44 44 44
(80,00)
(60,00)
(40,00)
(20,00)
-
20,00
40,00
60,00
80,00
(10,00)
10,00
30,00
50,00
70,00
90,00
110,00
130,00
150,00
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Estoque d1000 RJ (dias; R$ MM)
D1000 RJ (R$mm) D1000 RJ (Dias)
87,9
77,2
63,8
51,2 50,2 50,7 48,5 48,9
101
82
69
60 55 50 45 45
(80,00)
(60,00)
(40,00)
(20,00)
-
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
(10,00)
10,00
30,00
50,00
70,00
90,00
110,00
130,00
150,00
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Estoque Rosário + CD Rosário (dias; R$ MM)
Rosário (R$mm) Rosário (Dias)d1000 RJ (R$MM) Rosário (R$MM)d1000 RJ (Dias)

129. 10 8 6
15 22
18
35 21
16
60
51
40
2018E 2019E 2020E
CAPEX - #Lojas
Ampliação Reforma Atualização da Marca
2 2 2
6 5 4
5 7
6
2
1
1
14,6
15,4
13,2
2018E 2019E 2020E
CAPEX em R$ MM
Manutenção Ampliações
Reforma Atualização da Marca
PLANO DE REFORMAS
Drogasmil – 6 Lojas Tamoio – 47 Lojas Rosário – 98 Lojas
Planejamento de Reforma por Bandeira (2018 – 2020)

130. Adriano Prado
VP - Distribuição

131. ÁREA DE ATUAÇÃO E OPERAÇÃO
TO
DF
GO
BA
MG
ES
RJ
PR
SC
RS
SE
AL
PE
PB
RN
SP
10 Centros de Distribuição
70.000 m² de área de armazenagem
19 milhões de unidades por mês
3.800 cidades atendidas
96% do mercado consumidor
550 mil pedidos por mês
15 mil entregas por dia
500 veículos para entrega
38 mil clientes positivados/mês
E tudo isso a serviço do nosso varejo

132. PERFIL DA OPERAÇÃO | Adaptação pós-varejo
Somente Distribuição
Por Dia
R$ 1.000 de pedido médio
40 unidades
6.000 SKUs
Benefícios
Nível de serviço
Mix de produtos
Escala operacional
Eficiência na entrega
Com Varejo
Por Dia
R$ 15.000 de pedido médio
930 unidades
13.000 SKUs

133. ESTRATÉGIA | Distribuição
Crescimento financiado por otimização de capital de giro
Diversificação de negócios com margens melhores
Eficiência operacional

134. HORIZONTALIZAÇÃO
Aumento da base de clientes
Redução da dependência de grandes redes
Melhoria nas margens e nos prazos
Prestação de serviço para a indústria

135. Aumento de 36% na base de clientes
28% SP | 39% Sul | 47% PB | 31% SE
INVESTIMENTOS | Time
Atendimento
segmentado
Maior foco no
desenvolvimento
de base
Equipe de vendas
2017 é 40% maior
do que 2015
Equipe de vendas
100% CLT
Aumento de 70% na venda dos independentes
56% SP | 84% Sul | 114% PB | 159% SE
Crescimento nas associações

136. INVESTIMENTOS | Processo comercial
Otimização do
roteiro
Melhoria na
execução
Agilidade na
comunicação

137. INVESTIMENTOS | Tecnologia
Mais de 50 mil
visitantes por mês
7 milhões de
buscas mensais
Média de 18 minutos
de acesso por usuário

138. INVESTIMENTOS | Tecnologia
PRODUTO DO DIA
Oferta-relâmpago para
abertura de pedidos
DESCONTO PROGRESSIVO
Descontos escalonados de
acordo com a quantidade
COMBO
Pacote com quantidade
predeterminada e
obrigatória com um preço
ou desconto específico

139. INVESTIMENTOS | CRM
• Modelos preditivos
• Oportunidades de “lupa” na segmentação atual
• Assertividade e velocidade nas campanhas/ofertas
1º
FASE • Integração dos canais
2º
FASE
Influenciar o hábito de compra

140. PROJETOS TRADE
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

142. RESULTADOS | Nova matriz de venda
10,0% 9,5% 13,5% 18,0%
45,8% 45,8%
47,9%
53,1%
28,3% 26,4%
22,2%
21,9%
16,0% 18,3% 16,4%
7,0%
2014 2015 2016 2017
Varejo Associações e Independentes Redes Contas Nacionais
2014A 2015A 2016A 2017E

143. 59,8
87,5 89,5 76,1
140,1
180,9
219,4 224,1
40,2 42,0 40,5 38,9
-70,0
-50,0
-30,0
-10,0
10,0
30,0
50,0
2014 2015 2016 2017
LB Redes LB Associações e Independentes Prazo
MELHORIA DA RENTABILIDADE
R$ MM
279,1
290,3
Sem contas nacionais e varejo próprio
199,9
268,4
308,9 300,2
2014A 2015A 2016A 2017E

144. AÇÕES EM ANDAMENTO
INVESTIMENTO TOTAL:
R$ 35 MILHÕES
SAVING ANUAL:
R$ 10 milhões
PAYBACK:
3,5 anos
AUTOMAÇÃO:
1.500 canais A-Frame
2.600 canais PTL
4.100 m esteira automatizada

145. Prestação de serviços logísticos para fornecedores
Parceiros já representam 20% da compra
Sinergia com a malha logística
Ganho de eficiência e Lead Time
DIVERSIFICAÇÃO | Locafarma
Faturamento R$ 6 MM

146. DIVERSIFICAÇÃO | Propaganda médica
Parceria iniciada em 2017, com 43 propagandistas, cobrindo 50% do Brasil
Produtos: Nasonex, Desalex e Singulair
Em 2018, teremos cerca de 100 propagandistas, responsáveis por 100% do
território nacional
Lançamento de sucesso!
Linha Respiratória

147. David Castro
VP | Grupo

148. PILARES ESTRATÉGICOS | CSC
Sinergia de processos transacionais
Ganho de escala em negociação com fornecedores
Controle e austeridade na gestão de despesas

149. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS | Áreas envolvidas
TIRH Suprimentos JurídicoTesouraria

150. Open to Buy - R$ 350
MM/mês
Gestão de Crédito &
Cobrança: 38.000 clientes
Recebíveis fornecedor:
R$ 40 MM/mês
R$ 1 MM de transações
Fluxo de caixa
Relacionamento bancário
7.951 funcionários
Helpdesk: 16.584
atendimentos
13.000 horas de
treinamento
Relações sindicais: 124
CCts
Politicas de RH
Desenvolvimento,
Carreira, Captação e
Compensação
3.000 fornecedores
ativos
2.248 pedidos
387 contratos, no total
de R$95 MM em
logística e serviços de
terceiros
Negociação de
contratos de
suprimentos de longo
prazo
CSC | Do transacional ao estratégico
Transacional
Estratégico
RH Jurídico
Suprimentos
(não revenda) TI Tesouraria
6.000 contas Microsoft,
licenciamento em nuvem
Helpdesk colaborador:
62.400 chamados/ano
65 TB dados armazenados
740.000 notas fiscais/mês
1,7 MM de cupons/mês
Inovações em tecnologia
para suporte ao negócio
2.080 processos ativos
300 contratos de
locação
164 atos societários
R$ 1 Bi apólices de
seguros
Consultoria para as
Unidades de Negócio

151. SISTEMAS INTEGRADOS
ERP
BI
Pessoal
Orçamento
Jurídico
Suprimentos

153. Vilson Schvartzman
CEO | PFS

154. O Grupo Profarma Specialty
consolida-se como único player a
oferecer soluções integradas e
inovadoras em Distribuição,
Farmácia de Especialidades e
Programas de Suporte ao
Paciente, ajudando, todos os dias,
pessoas a terem acesso aos
medicamentos de que elas
necessitam.
POSICIONAMENTO

155. HISTÓRIA
2003
Início das atividades
Hospitalar RJ
2004
Início das atividades
Hospitalar SP
2011
Aquisição do
controle da Prodiet
2014
Criação da Joint
Venture Profarma
Specialty
Início das atividades
de Vacinas
2005
Aquisição
da Arpmed
2012
Aquisição da
Íntegra Medical
2015
2017
Atuação no mercado
com marca única
Abertura do novo CD SP
2016
Unificação marca
Profarma Specialty
Mudança para nova Sede
com mais de 3.000m²
Profarma Specialty, nosso compromisso é melhorar continuamente a saúde no Brasil e no mundo.

156. UNIDADES DE NEGÓCIO
Profarma Specialty, única do segmento a oferecer a seus clientes soluções integradas em saúde.
Distribuição
Entregamos valor
e soluções em
distribuição de
medicamentos com
rapidez e segurança
Farmácia de
Especialidades
Nossa preocupação é com
o bem-estar e a qualidade
de vidas das pessoas, pois
nosso foco é no Ser
Humano
Programas de
Suporte ao Paciente
A mais moderna
infraestrutura em
Programas de Suporte ao
Paciente (PSP)
Cubixx
Rastreabilidade
Importação
Inovação
Serviços Agregados

157. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Pré-lançamento Lançamento Crescimento
CurvadeLançamento
Maturidade
Aprovação Cobertura
Acesso
Experiência
do provedor Pagamento
Experiência
do paciente
Com Profarma Specialty
Sem nossa ajuda
Parceiros na distribuição e comercialização durante todo o ciclo de vida do produto
Expertise para ajudar as indústrias farmacêuticas a superarem as barreiras e obterem sucesso

158. SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS DO INÍCIO AO FIM
Comparator sourcing
Logística de produtos em testes clínicos
Estratégia de acesso ao mercado
Economia da saúde e pesquisa de resultados
Posicionamento com pagadores e estratégia de marketing
Análise de dados, pesquisa de mercado e inteligência de mercado
Serviços de acesso e suporte ao paciente
Contratação médica GPO
Farmácia de especialidades
Serviços de aderência e farmacovigilância ao paciente
Serviços Product Awareness p/ médicos, farmácias e hospitais
Programas de reembolso
Operador logístico (3PL)
Distribuição de especialidades
Estratégia genéricos
e biosimilares
Desenvolvimento Pré-lançamento Lançamento Forte Crescimento Maturação de Mercado
Oferecido no BrasilOferecido no Mundo

159. NOSSOS NÚMEROS

160. SOLUÇÃO INTEGRADA IN HOUSE
Desafios Solução Integrada
Relatórios
Controle padronizado
de indicadores de
performance
Médico
Solicitação de coleta
Solução com empresas do mesmo grupo
Distribuição:
Entrega para clínicas e hospitais
Suporte ao Paciente:
Gestão de exames (diagnóstico)
Transporte de amostras
para laboratórios
Gerenciar fluxo de exames de
alto custo com abrangência
nacional
Coletar amostras em 4 horas
após solicitações
Assegurar processo integrado
entre médico, planos de saúde,
operador logístico, laboratórios e
pacientes
Controlar prazos de devolução
de laboratórios
Replicar processo para América
Latina
Portal
Desenvolvimento de
portal integrado com
gestão de todo o fluxo

161. Q&A