7ª edição do Guia PMBOK® em português

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Prefácio
Cada vez que o trabalho começa em uma nova edição do Padrão de Gerenciamento de
Projetos e do Guia PMBOK®, abre-se uma oportunidade de considerar as perspectivas globais
de mudanças no gerenciamento de projetos e as abordagens usadas para obter benefícios e
valor dos resultados do projeto. No intervalo entre cada edição, um mundo de mudanças
aconteceu. Algumas organizações deixaram de existir e novas surgiram.
Tecnologias mais antigas chegaram ao fim do seu ciclo de vida, enquanto tecnologias que
oferecem recursos completamente novos evoluíram. As pessoas que continuam no mercado de
trabalho evoluíram seu pensamento, habilidades e capacidades à medida que novos
participantes se concentram em entender rapidamente sua linguagem profissional,
construindo suas habilidades, desenvolvendo sua perspicácia nos negócios e contribuindo para
os objetivos de seus empregadores.
Porém, mesmo em meio a essas mudanças, existem conceitos fundamentais que permanecem
em vigor. Continua a compreensão de que o pensamento coletivo produz mais soluções
holísticas do que os pensamentos de um único indivíduo. E também se mantém o fato das
organizações usarem os projetos como um veículo para fornecer uma saída ou resultado único.
DESIGN CENTRADO NO CLIENTE E USUÁRIO FINAL
Enquanto a Sexta Edição do estava em elaboração e durante o desenvolvimento desta Sétima
Edição, o PMI envolveu-se ativamente com diversas partes interessadas globais sobre suas.
Esses envolvimentos geraram as seguintes atividades:
• Pesquisas on-line para obter amostras representativas das partes interessadas do PMI;
• Grupos de discussão com líderes de EGP, gerentes de projeto, agilistas, membros de
equipes de projeto, educadores e treinadores;
• Oficinas interativas com profissionais em vários eventos do PMI, no mundo todo.
O feedback e as contribuições enfatizaram coletivamente quatro pontos principais:
• Manter e aumentar a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®.
• Melhorar a legibilidade e a utilidade do Guia PMBOK®, evitando exageros de inclusão
de novos conteúdos.
• Detectar necessidades de informações e conteúdo das partes interessadas, e fornecer
conteúdo suplementar, apoiando a aplicação prática.

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• Reconhecer que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e no
conteúdo das edições anteriores, para que qualquer mudança seja aprimorada sem
perder esse valor.
SUSTENTAR A RELEVÂNCIA DO GUIA PMBOK®
Desde a sua criação em 1987 como The Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
evoluiu, embora elementos fundamentais do gerenciamento de projetos permaneceram. Sua
evolução envolveu mudanças significativas e substanciais na natureza dos conteúdos e não
apenas um aumento no número de páginas. A tabela a seguir reflete uma amostra das
principais mudanças:
Evolução das principais mudanças no Guia PMBOK®

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Como edições anteriores do Padrão de Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®, esta
edição reconhece que o cenário de gerenciamento de projetos continua a evoluir e se adaptar.
Apenas nos últimos 10 anos, o avanço do software em todos os tipos de produtos, serviços e
soluções cresceu exponencialmente. O que o software pode permitir continua a mudar à
medida que a inteligência artificial, os recursos baseados na nuvem e os novos modelos de
negócios impulsionam a inovação, bem como novas formas de trabalhar.
Modelos organizacionais evoluídos produziram novas abordagens de projetos, novas estruturas
de equipe, uma diversidade de modelos de entrega de projetos e produtos, e um foco mais
forte em resultados, em vez de entregas. Contribuidores individuais podem se juntar a equipes
de projetos de qualquer lugar do mundo, desempenhar uma variedade de funções e
possibilitar novas formas de pensar e trabalhar em colaboração. Essas mudanças criaram a
oportunidade de reconsiderar perspectivas para apoiar a evolução contínua do Padrão de
Gerenciamento de Projetos e do Guia PMBOK®.
RESUMO DAS MUDANÇAS
Desde 1987, o Padrão de Gerenciamento de Projetos tem representado um padrão baseado
em processos. O Padrão de Gerenciamento de Projetos incluído no Guia PMBOK® alinhou a
disciplina e a função do gerenciamento de projetos em torno de um conjunto de processos de
negócios. Esses processos de negócios permitiram práticas consistentes e previsíveis, como:
• Documentação;
• Avaliação de desempenho em relação aos processos; e
• Maximização de eficiência e minimização de ameaças, através das melhorias no
processo.
Embora eficazes no apoio às boas práticas, os padrões baseados em processos são prescritivos
por natureza. Com o gerenciamento de projetos evoluindo mais rapidamente do que nunca, a
orientação baseada em processos das edições anteriores não pôde ser mantida de maneira a
refletir o cenário de valor total das entregas. Portanto, esta edição evolui para um padrão
baseado em princípios a fim de apoiar o gerenciamento de projetos de forma mais eficiente e
focar mais nos resultados pretendidos, em vez de em entregas.
Uma comunidade global de profissionais de diferentes indústrias e organizações, em diferentes
papéis e em diferentes tipos de projetos, desenvolveu e/ou forneceu feedback sobre versões
preliminares do padrão à medida que esta edição evoluiu. Além disso, equipes
complementares do Guia PMBOK® – Sétima Edição revisaram outros guias de conhecimento e
trabalhos focados em gerenciamento de projetos para identificar os conceitos principais que
foram incorporados nesse conteúdo. Esses esforços combinados mostraram um forte

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alinhamento e apoiaram a validação de que os princípios orientadores desta edição do padrão
se aplicam a todo o espectro do gerenciamento de projetos.
Até o momento, a comunidade global de gerenciamento de projetos adotou a mudança desse
padrão em direção a um conjunto de declarações de princípios. As declarações de princípios
capturam e resumem os objetivos geralmente aceitos para a prática do gerenciamento de
projetos e suas principais funções. As declarações de princípios fornecem parâmetros amplos
dentro dos quais as equipes do projeto podem trabalhar, e oferecem muitas maneiras de
permanecer alinhadas com a intenção dos princípios.
Ao utilizar essas declarações de princípios, o PMI pode refletir o gerenciamento eficaz de
projetos em todo o cenário de entrega de valor: de preditivo a adaptável e todas as variações
entre os dois. Essa abordagem baseada em princípios também é consistente com a evolução do
Padrão de Gerenciamento de Programas (Terceira e Quarta Edições) e The Standard for
Portfolio Management (Padrão de Gerenciamento de Portfólio) – Quarta Edição. O Padrão de
Gerenciamento de Riscos em Portfólios, Programas e Projetos e o Gerenciamento de
Realização de Benefícios: um Guia de Prática representam novos produtos de padrões
desenvolvidos intencionalmente com um foco baseado em princípios por equipes globais de
especialistas no assunto.
Nada nesta edição do Padrão de Gerenciamento de Projetos ou do Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos nega o alinhamento com a abordagem baseada em processos de
edições anteriores. Muitas organizações e profissionais continuam considerando essa
abordagem útil para orientar seus recursos de gerenciamento de projetos, alinhar
metodologias e avaliar recursos de gerenciamento de projetos. Essa abordagem permanece
relevante no contexto desta nova edição.
Outra mudança significativa nesta edição do Guia PMBOK® é uma visão de sistemas de
gerenciamento de projetos. Essa mudança começa com uma visão dos sistemas de entrega de
valor como parte do Padrão de Gerenciamento de Projetos e continua com a apresentação do
conteúdo do Guia PMBOK®. Um foco em sistemas para entrega de valor muda a perspectiva
dos portfólios, programas e projetos que regem o enfoque na cadeia de valor, que vincula
esses e outros recursos de negócios ao avanço da estratégia organizacional, valor e objetivos
de negócios. No contexto do gerenciamento de projetos, o Padrão de Gerenciamento de
Projetos e o Guia PMBOK® enfatizam que os projetos não produzem apenas saídas, mas,
principalmente, permitem que essas saídas gerem resultados que, em última análise, agregam
valor à organização e às partes interessadas.
Essa visão de sistemas reflete uma mudança das áreas de conhecimento nas edições anteriores
do Guia PMBOK® para oito domínios de desempenho. Um domínio de desempenho é um
grupo de atividades relacionadas, que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do
projeto. Coletivamente, os domínios de desempenho representam um sistema de

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gerenciamento de projetos com recursos de gerenciamento interativos, inter-relacionados e
interdependentes, que funcionam em conjunto para alcançar os resultados desejados do
projeto. À medida que os domínios de desempenho interagem e reagem, uma mudança
ocorre. As equipes de projeto revisam, discutem, adaptam e reagem continuamente a essas
mudanças com todo o sistema em mente, e não apenas no domínio de desempenho específico
em que a mudança ocorreu. Alinhadas ao conceito de um sistema de entrega de valor no
Padrão de Gerenciamento de Projetos, as equipes avaliam o desempenho efetivo em cada
domínio de desempenho por meio de medidas focadas nos resultados, em vez da adesão aos
processos ou da produção de artefatos, planos, etc.
Edições anteriores do Guia PMBOK® enfatizaram a importância do ajuste (tailoring) da
abordagem de gerenciamento de projetos às características únicas de cada projeto e seu
contexto. A Sexta Edição incorporou especificamente considerações para ajudar as equipes de
projetos a pensarem em como fazer o tailoring de abordagem ao gerenciamento de projetos.
Esse conteúdo foi incluído no material inicial de cada uma das áreas de conhecimento e
forneceu considerações para todos os tipos de ambientes do projeto. Esta edição expande
ainda mais esse trabalho com uma seção dedicada sobre tailoring, ou ajustes, no Guia
PMBOK®.
Uma nova seção sobre Modelos, métodos e artefatos fornece um agrupamento de alto nível
desses itens que apoiam o gerenciamento de projetos. Esta seção mantém vínculos com
ferramentas, técnicas e resultados de edições anteriores que apoiam o gerenciamento de
projetos sem prescrever quando, como ou quais ferramentas as equipes devem usar.
A mudança final reflete o avanço mais significativo na história do Guia PMBOK®: a criação do
PMIstandards+™, uma plataforma digital interativa que incorpora práticas, métodos, artefatos
e outras informações atuais, emergentes e futuras. O conteúdo digital reflete melhor a
natureza dinâmica de um conjunto de conhecimentos. O PMIstandards+ fornece aos
profissionais de projetos e a outras partes interessadas acesso a uma variedade rica e ampla de
informações, e recursos que podem acomodar mais rapidamente avanços e mudanças no
gerenciamento de projetos. O conteúdo explica como práticas, métodos ou artefatos
específicos se aplicam a projetos com base em segmentos de indústria, tipos de projeto ou
outras características. Começando pelas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do Guia
PMBOK® – Sexta Edição, o PMIstandards+ continuará a incorporar novos recursos que apoiem
a evolução contínua do gerenciamento de projetos. No futuro, os usuários do Guia PMBOK®
poderão encontrar informações no PMIStandards+ que complementem as informações
incluídas na publicação impressa.
A figura a seguir ilustra a revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da
sexta para a sétima edição do Guia PMBOK®, juntamente com a conexão com a plataforma
digital PMIstandards+.

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Revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da sexta para a sétima edição
do Guia PMBOK®, e a plataforma de conteúdo digital do PMIstandards+™

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CONCLUSÃO
O Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK® – Sétima Edição respondem aos
quatro elementos que as partes interessadas enfatizaram em seus comentários. A revisão
mantém e aprimora a credibilidade e a relevância do Guia PMBOK®, Melhora a legibilidade e a
utilidade do Guia PMBOK®. Reconhece que há valor contínuo para algumas partes interessadas
na estrutura e no conteúdo das edições anteriores, e aprimora o conteúdo sem perder esse
valor. Mais importante ainda, a Sétima Edição vincula-se à plataforma digital de conteúdo
PMIstandards+ para responder às necessidades das partes interessadas com conteúdo
suplementar que apoie aplicações práticas.

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Índice
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. INTRODUÇÃO- 19
1.1 Objetivo do Padrão de Gerenciamento de Projetos.............19
1.2 Termos e conceitos-chave.....................................................20
1.3 Público deste padrão.............................................................22
2. UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR- 23
2.1 Criação de valor..................................................................23
2.1.1 Componentes da entrega de valor......................23
2.1.2 Fluxo de informações..........................................25
2.2 Sistemas de governança organizacional..............................26
2.3 Funções associadas a projetos...........................................27
2.3.1 Fornecer supervisão e coordenação.....................28
2.3.2 Objetivos e feedback atuais....................................28
2.3.3 Facilitar e apoiar......................................................29
2.3.4 Realizar o trabalho e contribuir com insights............29
2.3.5 Aplicar a especialização............................................29
2.3.6 Fornecer orientação e insight comerciais..................30
2.3.7 Fornecer recursos e orientações................................30
2.3.8 Manter a governança..................................................31
2.4 O ambiente do projeto................................................................31
2.4.1 Ambiente interno...........................................................31
2.4.2 Ambiente externo........................................................32
2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto...................34
3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS- 36
3.1 Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso..............38
3.2 Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto...........41
3.3 Envolva-se de fato com as partes interessadas............................43
3.4 Enfoque no valor............................................................................46
3.5 Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema........................49
3.6 Demonstre comportamentos de liderança........................................52
3.7 Faça a adaptação de acordo com o contexto.....................................56
3.8 Inclua qualidade nos processos e nas entregas ..................................59
3.9 Complexidade .....................................................................................62
3.10 Otimize as respostas aos riscos ...........................................................65
3.11 Adote a capacidade de adaptação e resiliência....................................67
3.12 Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto...................69

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GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS (GUIA PMBOK®)
1.INTRODUÇÃO- 73
1.1 Estrutura do Guia PMBOK®..............................................................................................73
1.2 Relacionamento entre o Guia PMBOK® e o Padrão de Gerenciamento de Projetos.......73
1.3 Alterações no Guia PMBOK®............................................................................................75
1.4 Relação com PMIstandards+............................................................................................75
2.DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DE PROJETOS- 76
2.1 Domínio de desempenho das partes interessadas.........................................................77
2.1.1 Engajamento das partes interessadas..............................................................78
2.1.2 Interações com outros domínios de desempenho..........................................82
2.1.3 Verificação de resultados...............................................................................83
2.2 Domínio de desempenho das partes interessadas......................................................84
2.2.1 Gerenciamento e liderança da equipe do projeto.........................................84
2.2.2 Cultura da equipe do projeto.........................................................................87
2.2.3 Equipes de projeto de alto desempenho.......................................................88
2.2.4 Habilidades de liderança...............................................................................89
2.2.5 Adaptando estilos de liderança – Tailoring...................................................95
2.2.6 Interações com outros domínios de desempenho.........................................96
2.2.7 Verificação de resultados................................................................................96
2.3 Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida.......97
2.3.1 Relacionamento entre desenvolvimento, cadência e ciclo de vida.............98
2.3.2 Cadência de entrega.....................................................................................98
2.3.3 Abordagens de desenvolvimento...................................................................99
2.3.4 Considerações para escolher uma abordagem de desenvolvimento..............104
2.3.5 Definições de ciclo de vida e fase.................................................................106
2.3.6 Alinhamento da cadência de entrega, abordagem de desenvolvimento e ciclo de
vida..............................................................110
2.3.7 Interações com outros domínios de desempenho........................................113
2.3.8 Resultados de medição................................................................................114
2.4 Domínio de desempenho do planejamento.............................................................114
2.4.1 Visão geral do planejamento.....................................................................116
2.4.2 Variáveis de planejamento..........................................................................117
2.4.3 Composição e estrutura da equipe do projeto.........................................126
2.4.4 Comunicação.................................................................................................127
2.4.5 Recursos físicos............................................................................................127
2.4.6 Aquisições......................................................................................................128

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2.4.7 Mudanças.......................................................................................128
2.4.8 Métricas.............................................................................................128
2.4.9 Alinhamento......................................................................................128
2.4.10 Interações com outros domínios de desempenho.............................129
2.4.11 Verificação de resultados...................................................................129
2.5 Domínio de desempenho de trabalho do projeto...............................................130
2.5.1 Processos do projeto..............................................................................131
2.5.2 Balanceamento de restrições concorrentes...........................................132
2.5.3 Mantendo o foco da equipe do projeto.................................................133
2.5.4 Comunicações e engajamento no projeto.................................................133
2.5.5 Gerenciamento de recursos físicos............................................................134
2.5.6 Trabalhando com aquisições.................................................................134
2.5.7 Monitoramento de trabalho novo e mudanças..........................................135
2.5.8 Aprendizagem ao longo do projeto..................................................137
2.5.9 Interações com outros domínios de desempenho........................................137
2.5.10 Verificação de resultados.............................................................................139
2.6 Domínio de desempenho da entrega.........................................................................140
2.6.1 Entrega de valor.......................................................................................141
2.6.2 Entregas...............................................................................................141
2.6.3 Qualidade............................................................................................146
2.6.4 Resultados sub-ótimos......................................................................149
2.6.5 Interações com outros domínios de desempenho...........................149
2.6.6 Verificação de resultados.......................................................................150
2.7 Domínio de desempenho da medição...............................................................150
2.7.1 Estabelecimento de medidas eficazes.............................................152
2.7.2 O que medir.......................................................................................154
2.7.3 Apresentação de informações...........................................................162
2.7.4 Armadilhas de medição.........................................................................167
2.7.5 Solução de problemas de desempenho......................................................168
2.7.6 Crescer e melhorar........................................................................................170
2.7.8 Verificação de resultados.................................................................................171
2.8 Domínio de desempenho da incerteza..........................................................172
2.8.1 Incerteza geral.................................................................................174
2.8.2 Ambiguidade...........................................................................174
2.8.3 Complexidade.............................................................................175
2.8.4 Volatilidade.....................................................................................177
2.8.5 Risco..................................................................................................177
2.8.7 Verificação de resultados..................................................................................182

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3.TAILORING- 184
3.1 Visão Geral..........................................................................................................184
3.2 Por que realizar tailoring?......................................................................................185
3.3 O que submeter ao tailoring...............................................................................186
3.3.1 Seleção do ciclo de vida e da abordagem de desenvolvimento...............186
3.3.2 Processos....................................................................................188
3.3.3 Engajamento...............................................................................188
3.3.4 Ferramentas................................................................................188
3.3.5 Métodos e artefatos...................................................................189
3.4 O processo de tailoring................................................................................189
3.4.1 Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial.......................................190
3.4.2 Tailoring da organização...........................................................................192
3.4.3 Realizar o tailoring do projeto...............................................................196
3.5 Tailoring dos domínios de desempenho.................................................................198
3.5.1 Partes interessadas...............................................................................198
3.5.2 Equipe do projeto...................................................................................199
3.5.3 Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.........................................199
3.5.4 Planejamento.......................................................................................199
3.5.5 Trabalho do projeto...................................................................................200
3.5.6 Entrega..........................................................................................................200
3.5.7 Incerteza.....................................................................................................201
3.5.8 Medição......................................................................................................201
3.6 Diagnósticos.......................................................................................................203
3.7 Resumo.............................................................................................................204
4.MODELOS, MÉTODOS E ARTEFATOS- 204
4.1 Visão Geral......................................................................................................204
4.2 Modelos de uso mais comum........................................................................206
4.2.1 Modelos de liderança situacional....................................................206
4.2.2 Modelos de comunicação..........................................................207
4.2.3 Modelos motivacionais..................................................................209
4.2.4 Modelos de mudança...................................................................211
4.2.5 Modelos de complexidade...........................................................215
4.2.6 Modelos de desenvolvimento da equipe do projeto.................216
4.2.7 Outros modelos.........................................................................218
4.3 Modelos aplicados nos domínios de desempenho...................................222
4.4 Métodos mais usados................................................................................224
4.4.1 Coleta e análise de dados..........................................................224
4.4.2 Estimativa.................................................................................227
4.4.3 Reuniões e eventos...................................................................228
4.4.4 Outros métodos........................................................................231

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4.5 Modelos aplicados nos domínios de desempenho..........................232
4.6 Artefatos de uso mais comum.......................................................234
4.6.1 Artefatos de estratégia.....................................................234
4.6.2 Históricos e registros................................................235
4.6.3 Planos.............................................................................236
4.6.4 Gráficos de hierarquia...............................................237
4.6.5 Linhas de base...........................................................238
4.6.6 Dados e informações visuais......................................239
4.6.7 Relatórios................................................................241
4.6.8 Acordos e contratos.............................................241
4.6.9 Outros artefatos....................................................242
4.7 Artefatos aplicados nos domínios de desempenho..............243
Referências
APÊNDICE X1- COLABORADORES E REVISORES DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS E DO GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – SÉTIMA
EDIÇÃO- 247
X1.1 Colaboradores.................................................................................................247
X1.2 Equipe do PMI.................................................................................................266
X1.3 Grupo de voluntários de verificação da tradução para o português.................266
X1.4 Membros do comitê de verificação das traduções................................................266
APÊNDICE X2- PATROCINADOR-267
X2.1 Introdução.............................................................267
X2.2 O papel do patrocinador..........................................267
X2.3 Falta de engajamento.................................................268
X2.4 Comportamentos do patrocinador.............................268
X2.5 Conclusão........................................................................269
X2.6 Recursos sugeridos....................................................270
APÊNDICE X3- ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS-271
X3.1 Introdução....................................................................................................271
X3.2 A proposta de valor do EGP: por que ter um?.....................................271
X3.3 Principais capacidades do EGP.............................................................273
X3.4 Evolução para a melhor percepção dos benefícios...............................274
X3.5 Saiba mais sobre EGPs.......................................................................275
X3.6 Recursos sugeridos........................................................................275

14
APÊNDICE X4- PRODUTO-276
X4.1 Introdução.........................................................................................................276
X4.2 Mudanças do mercado global......................................................................277
X4.3 Impacto nas práticas de entrega do projeto.................................................279
X4.4 Considerações organizacionais para o gerenciamento de produtos............280
X4.5 Resumo...........................................................................................................283
X4.6 Recursos sugeridos ......................................................................................284
APÊNDICE X5-PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS - 285
X5.1 Introdução...........................................................................................285
X5.2 A mudança para um padrão baseado em princípios..........................285
X5.3 Pesquisa para o Padrão de Gerenciamento de Projetos...................285
X5.4 Processo de desenvolvimento do padrão..........................................286
X5.5 Validação do padrão............................................................................288
X5.6 Resumo..............................................................................................289
GLOSSÁRIO-290
1.Inclusões e exclusões..................290
2.Acrônimos comuns...................291
3.Definições..................................292

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Lista de figuras e tabelas
PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor
Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor
Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações
Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto
Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetos e gerais
Figura 3-2. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso
Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto
Figura 3-4. Envolva-se de fato com as partes interessadas
Figura 3-5. Enfoque no valor
Figura 3-6. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema
Figura 3-7. Demonstre comportamentos de liderança
Figura 3-8. Faça a adaptação de acordo com o contexto
Figura 3-9. Inclua qualidade nos processos e nas entregas
Figura 3-10. Navegue na complexidade
Figura 3-11. Otimize as respostas aos riscos
Figura 3-12. Adote a capacidade de adaptação e resiliência
Figura 3-13. Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto

16
GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®)
Figura 1-1. Relação entre os princípios de gerenciamento de projetos e os domínios de desemp
Figura 2-1. Domínio de desempenho das partes interessadas
Figura 2-2. Exemplos de partes interessadas do projeto
Figura 2-3. Lidar com o engajamento efetivo das partes interessadas
Figura 2-4. Domínio de desempenho da equipe
Figura 2-5. Componentes da inteligência emocional
Figura 2-6. Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida
Figura 2-7. Abordagens de desenvolvimento
Figura 2-8. Desenvolvimento iterativo e incremental
Figura 2-9. Exemplo de ciclo de vida preditivo
Figura 2-10. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento incremental
Figura 2-11. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento adaptativa
Figura 2-12. Ciclo de vida do centro comunitário
Figura 2-13. Domínio de desempenho de planejamento
Figura 2-14. A variação da estimativa do intervalo diminui ao longo do tempo
Figura 2-15. Baixa exatidão, alta precisão
Figura 2-16. Exemplos de paralelismo
Figura 2-17. Plano de liberação e iteração
Figura 2-18. Aumento do orçamento
Figura 2-19. Domínio de desempenho de trabalho do projeto
Figura 2-20. Domínio de desempenho da entrega
Figure 2-21. Cenário para desenvolver um relógio inteligente
Figura 2-22. Curva de custo da mudança
Figura 2-23. Domínio de desempenho de medidas
Figura 2-24. Análise de valor agregado mostrando variação de custos e no cronograma
Figura 2-25. Quadro de humor
Figura 2-26. Previsão de estimativa no término e estimativa para terminar
Figura 2-27. Exemplo de painel de controle
Figura 2-28. Irradiador de informações
Figura 2-29. Quadro de tarefas ou quadro Kanban
Figura 2-30. Gráfico de burnup
Figura 2-31. Taxas de gastos planejadas e reais
Figura 2-32. Domínio de desempenho da incerteza
Figura 2-33. Redução de risco ao longo do tempo
Figure 2-34. Curva de ROI ajustada ao risco
Figura 3-1. Detalhes das etapas do processo de tailoring

17
Figura 3-2. Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial
Figura 3-3. Tailoring da abordagem da organização
Figura 3-4. Avaliar os fatores organizacionais e de projeto para tailoring
Figura 3-5. Tailoring da abordagem do projeto
Figura 3-6. Implementar melhorias contínuas
Figura 3-7. O processo de tailoring
Figura 3-8. Tailoring para adequação no contexto do projeto
Figura 4-1. Tailoring para adequação no contexto do projeto e o ambiente
Figura X4-1. Tendências globais de negócios que influenciam o gerenciamento de produtos
Figura X4-2. O relacionamento sempre sujeito a mudanças entre a organização e seus clientes
Figura X4-3. Estratégias de apoio para entrega contínua de valor
Tabela 3-1. Situações corriqueiras e sugestões de tailoring
Tabela 2-1. Tipos de comunicação
Tabela 2-2. Verificação de resultados – Domínio de desempenho de partes interessadas
Tabela 2-3. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da equipe
Tabela 2-4. Cadência de entrega e abordagem de desenvolvimento
Tabela 2-5. Verificação de saídas – Domínio de desempenho da abordagem de desenvolvimento
Tabela 2-6. Verificação de resultados – Domínio de desempenho de planejamento
Tabela 2-7. Verificação de resultados – Domínio de desempenho do trabalho
Tabela 2-8. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da entrega
Tabela 2-9. Verificação de resultados – Domínio de desempenho das medições
Tabela 2-10. Verificação de resultados – Domínio de desempenho da incerteza
Tabela 4-1. Mapeamento dos modelos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe
Tabela 4-2. Mapeamento dos métodos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe
Tabela 4-3. Mapeamento dos artefatos com probabilidade de uso em cada domínio de desempe
Tabela X4-1. Visões do gerenciamento de projetos e produtos
Tabela X4-2. Características exclusivas de programas, projetos e produtos.

19
1.Introdução
O Padrão de Gerenciamento de Projetos identifica os princípios do gerenciamento de projetos
que orientam os comportamentos e as ações dos profissionais de projeto e de outras partes
interessadas que trabalham ou estão engajadas em projetos.
Esta seção introdutória descreve o propósito deste padrão, define os principais termos e
conceitos, e identifica o público do padrão.
O Padrão de Gerenciamento de Projetos é formado pelas seguintes seções:
• Seção 1: Introdução
• Seção 2: Um sistema para entrega de valor
• Seção 3: Princípios do gerenciamento de projetos
1.1 OBJETIVO DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Padrão de Gerenciamento de Projetos fornece uma base para a compreensão do
gerenciamento de projetos e como ele facilita os resultados pretendidos. Este padrão é válido
em todos os setores, locais, tamanhos ou abordagem de entrega, que pode ser preditiva,
híbrida ou adaptativa.
Ele descreve o sistema em que operam os projetos, como governança, funções possíveis, o
ambiente do projeto e as considerações sobre o relacionamento entre o gerenciamento de
projetos e o gerenciamento de produto.

20
1.2 TERMOS E CONCEITOS-CHAVE
O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações
esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de
projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas,
no contexto do sistema para entrega de valor da organização. Os termos a seguir são definidos
para fornecer contexto para o conteúdo deste padrão.
Produto. Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item
componente.
Projeto. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único. A natureza temporária dos projetos indica um início e um fim para o trabalho do
projeto ou uma fase do trabalho do projeto. Os projetos podem ser independentes ou fazer
parte de um programa ou portfólio.
Programa. Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa
gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados individualmente.
Portfólio. Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar
objetivos estratégicos.
Gerenciamento de projetos. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto para cumprir os requisitos definidos. O gerenciamento de
projetos refere-se a orientar o trabalho do projeto para entregar os resultados pretendidos. As
equipes de projeto podem alcançar os resultados usando uma ampla gama de abordagens
(como preditiva, híbrida e adaptativa).
Resultado. Um resultado ou consequência final de um processo ou projeto. Os resultados
podem incluir produtos e artefatos, mas têm uma intenção mais ampla, concentrando-se nos
benefícios e no valor que o projeto deve entregar.
Gerente de projeto. A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do
projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os gerentes de projeto
desempenham uma variedade de funções, como facilitar o trabalho da equipe do projeto para
alcançar os resultados e gerenciar os processos para entregar os resultados pretendidos. A
Seção 2.3 identifica outras funções.
Equipe do projeto. Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar
seus objetivos.

21
Sistema de entrega de valor. Uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a
construir, sustentar e/ou promover uma organização. Portfólios, programas, projetos,
produtos e operações podem fazer parte do sistema de uma organização para entrega de
valor.
Valor. O benefício, a importância ou a utilidade de algo. As diferentes partes interessadas
percebem o valor de maneiras diferentes. Os clientes podem definir valor como a capacidade
de usar recursos ou funções específicas de um produto. As organizações podem se concentrar
no valor do negócio conforme determinado por métricas financeiras, como benefícios menos
o custo de atingir esses benefícios. O valor social pode incluir a contribuição para grupos de
pessoas, comunidades ou meio ambiente.
Para outros termos usados neste padrão, consulte o glossário e o Léxico de
Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI [1].¹

22
1.3 PÚBLICO DESTE PADRÃO
Este padrão fornece uma referência básica para as partes interessadas que participam de um
projeto. Isso inclui, entre outros, profissionais do projeto, consultores, educadores, alunos,
patrocinadores, partes interessadas, fornecedores que:
• prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto;
• trabalham em projetos em tempo integral ou parcial;
• trabalham com portfólios, programas ou em escritórios gerenciamento de projetos
(EGPs);
• estão envolvidos com o patrocínio de projetos, propriedade de produtos,
gerenciamento de produtos, liderança executiva ou governança de projetos;
• estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas;
• provisionam recursos para o trabalho do projeto;
• mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos;
• ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e
• estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto.

23
2.UM SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR
As informações nesta seção apresentam o contexto da entrega de valor, governança, funções
de projeto, ambiente de projeto e gerenciamento de produto.
Seção 2.1 Criação de valor. Esta seção descreve como os projetos operam dentro de um
sistema para produzir valor para as organizações e suas partes interessadas.
Seção 2.2 Sistemas de governança organizacional. Esta seção descreve como a governança
apoia um sistema de entrega de valor.
Seção 2.3 Funções associadas a projetos. Esta seção identifica as funções que apoiam os
projetos.
Seção 2.4 O ambiente do projeto. Esta seção identifica os fatores internos e externos que
influenciam os projetos e a entrega de valor.
Seção 2.5 Considerações sobre o gerenciamento de produto. Esta seção identifica o
relacionamento entre portfólios, programas, projetos e produtos.
2.1 CRIAÇÃO DE VALOR
Os projetos existem em um sistema maior, como uma agência governamental, organização ou
acordo contratual. Em poucas palavras, este padrão usa o termo organização ao se referir a
agências governamentais, empresas, acordos contratuais, joint-ventures e outros acordos. As
organizações criam valor para as partes interessadas. Exemplos das formas com que os
projetos produzem valor incluem, entre outros:
• Criação de um novo produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades de
clientes ou usuários finais.
• Criação de contribuições positivas, sociais ou ambientais.
• Aprimoramento da eficiência, a produtividade, a eficácia ou a capacidade de resposta.
• Viabilização das mudanças necessárias para facilitar a transição organizacional para seu
futuro estado desejado.
• Sustentação dos benefícios criados por programas, projetos ou operações de negócios
anteriores.
2.1.1 COMPONENTES DA ENTREGA DE VALOR
Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos e operações, que
podem ser usados individual e coletivamente para criar valor. Quando juntos, o trabalho

24
desses componentes compõe um sistema de entrega de valor alinhado à estratégia da
organização.
A Figura 2-1 ilustra o exemplo de um sistema de entrega de valor, com dois portfólios,
compostos por programas e projetos. Exibe ainda um programa autônomo de projetos bem
como projetos independentes não associados a portfólios ou programas. Qualquer um dos
projetos ou programas pode incluir produtos. As operações podem apoiar e influenciar
diretamente portfólios, programas e projetos, e também outras funções de negócios, como
folha de pagamento, gerenciamento da cadeia de suprimentos e outras. Portfólios, programas
e projetos influenciam uns aos outros, bem como às operações.
Figura 2-1. Exemplo de um sistema de entrega de valor
Como mostra a Figura 2-2, um sistema de entrega de valor faz parte do ambiente interno da
organização e está sujeito a políticas, procedimentos, metodologias, frameworks, estruturas de
governança e assim por diante. Esse ambiente interno existe no âmbito do ambiente externo
mais amplo, que inclui a economia, o ambiente competitivo, as restrições legislativas, etc. A
Seção 2.4 fornece mais detalhes sobre ambientes internos e externos.

25
Figura 2-2. Componentes de um exemplo de sistema de entrega de valor
Os componentes de um sistema de entrega de valor criam itens para entrega usados para
produzir resultados. Um resultado é a consequência ou o resultado final de um processo ou
projeto. O foco nos resultados, escolhas e decisões destaca o desempenho de longo prazo do
projeto. Os resultados criam benefícios, que são os ganhos percebidos pela organização. Por
sua vez, os benefícios criam valor, ou seja, a vantagem, a importância ou a utilidade de algo.
2.1.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES
Um sistema de entrega de valor funciona com mais eficácia se as informações e o feedback
forem compartilhados coerentemente entre todos os componentes, mantendo o sistema
alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente.
A Figura 2-3 ilustra um modelo do fluxo de informações em que as setas pretas representam
informações da liderança sênior para portfólios, de portfólios para programas e projetos e, em
seguida, para operações. A liderança sênior compartilha informações estratégicas com
portfólios. Os portfólios compartilham os resultados, benefícios e o valor desejados com
programas e projetos. As entregas de programas e projetos são repassadas para as operações
com as informações sobre suporte e manutenção das entregas.

26
As setas cinza-claros na Figura 2-3 representam o fluxo inverso das informações. As
informações de operações para programas e projetos sugerem ajustes, correções e
atualizações para entregas. Os programas e os projetos fornecem informações sobre o
desempenho e o progresso na obtenção dos resultados, benefícios e valor desejados para os
portfólios. Os portfólios fornecem avaliações sobre o desempenho do portfólio para a liderança
sênior. Além disso, as operações fornecem informações sobre em que nível de qualidade
avança a estratégia da organização.
Figura 2-3. Exemplo de fluxo de informações
2.2 SISTEMAS DE GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL.
O sistema de governança trabalha com o sistema de entrega de valor para permitir fluxos de
trabalho tranquilos, gerenciar questões e apoiar a tomada de decisões. Os sistemas de
governança fornecem um framework com funções e processos que orientam as atividades. O
framework de governança pode incluir elementos de supervisão, controle, avaliação de valor,
integração entre componentes e recursos de tomada de decisão.
Os sistemas de governança fornecem uma estrutura integrada para avaliar mudanças, questões
e riscos associados ao meio ambiente e a qualquer componente do sistema de entrega de
valor. Isso inclui objetivos do portfólio, benefícios do programa e resultados produzidos por
projetos.
Os projetos podem operar dentro de um programa ou portfólio ou como uma atividade
independente. Em algumas organizações, um escritório de gerenciamento de projetos pode
apoiar programas e projetos no âmbito de um portfólio. A governança de projeto inclui definir
a autoridade para aprovar mudanças e tomar outras decisões de negócios relacionadas ao
projeto. A governança do projeto está alinhada com a governança organizacional e/ou do
programa.

27
2.3 FUNÇÕES ASSOCIADAS A PROJETOS
As pessoas impulsionam a entrega dos projetos. De que modo?
Preenchendo as funções necessárias para que o projeto seja executado com eficácia e
eficiência. As funções relacionadas ao projeto podem ser desempenhadas por uma pessoa, um
grupo de pessoas ou combinadas em papéis definidos.
A coordenação de um esforço coletivo de trabalho é extremamente importante para o sucesso
de qualquer projeto. Existem diferentes tipos de coordenação adequados para diferentes
contextos. Alguns projetos se beneficiam da coordenação descentralizada, em que os membros
da equipe do projeto se auto-organizam e gerenciam.
Outros, da coordenação centralizada com a liderança e a orientação de um gerente de projeto
designado ou em papel semelhante. Alguns projetos com coordenação centralizada também
podem se beneficiar da inclusão de equipes de projeto auto-organizadas para partes do
trabalho. Independentemente de como a coordenação acontece, modelos de liderança de
apoio e engajamentos significativos e contínuos entre as equipes de projeto e outras partes
interessadas sustentam os resultados bem-sucedidos.
Os projetos podem ser coordenados de várias formas, mas o esforço coletivo da equipe de
projeto entrega os resultados, os benefícios e o valor. A equipe do projeto pode receber o
apoio de funções adicionais, em função das entregas, do setor, da organização e de outras
variáveis.
As Seções 2.3.1 a 2.3.8 oferecem exemplos de funções muitas vezes encontradas nos projetos,
embora não seja uma lista abrangente. Além dessas, outras funções podem ser necessárias
para permitir que as entregas do projeto produzam os resultados desejados. As necessidades
do projeto, da organização e do ambiente influenciam quais funções são usadas em um projeto
e como essas funções são realizadas.

28
2.3.1 FORNECER SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO
As pessoas nesta função ajudam a equipe do projeto a alcançar os objetivos do projeto,
normalmente orquestrando o trabalho do projeto. As especificidades de como essa função é
realizada no âmbito da equipe do projeto podem variar entre as organizações, mas podem
incluir a liderança das atividades de planejamento, monitoramento e controle. Em algumas
organizações, esta função pode envolver algumas atividades de avaliação e análise como parte
das atividades de pré-projeto. Esta função inclui monitorar e trabalhar para melhorar a saúde,
a segurança e o bem-estar geral dos membros da equipe do projeto.
A coordenação inclui consultar líderes executivos e da unidade de negócios sobre ideias para
avançar objetivos estratégicos, aprimorar o desempenho do projeto ou atender às
necessidades do cliente. Também pode incluir assistência na análise de negócios, licitações e
negociações de contratos e desenvolvimento de business case.
A supervisão pode estar envolvida em atividades subsequentes relacionadas à percepção e
manutenção de benefícios depois que as entregas do projeto estiverem concluídas, mas antes
do encerramento formal do projeto. Esta função pode oferecer apoio a portfólios e programas
nos quais o projeto é iniciado. Em última análise, a função está adaptada para se adequar à
organização.
2.3.2 OBJETIVOS E FEEDBACK ATUAIS
As pessoas nesta função contribuem com perspectivas, insights e orientações claras de clientes
e usuários finais. Cliente e usuário final nem sempre são sinônimos. Para os objetivos deste
padrão, define-se cliente como a pessoa ou o grupo que solicitou o projeto ou está provendo
recursos financeiros para sua execução. Usuário final é a pessoa ou o grupo que experimentará
o uso direto da entrega do projeto.
Os projetos precisam de uma orientação clara dos clientes e usuários finais sobre os requisitos,
os resultados e as expectativas do projeto. Em ambientes de projeto adaptativos e híbridos, a
necessidade de feedback constante é maior porque as equipes de projeto estão explorando e
desenvolvendo elementos de produto em incrementos específicos. Em alguns ambientes de
projeto, o cliente ou usuário final se envolve com a equipe do projeto para revisão e feedback
periódicos. Em alguns projetos, o cliente ou um representante do cliente participa da equipe
do projeto. As necessidades de feedback e insumos do cliente e do usuário final são
determinadas pela natureza do projeto e pela orientação ou direção necessária.

29
2.3.3 FACILITAR E APOIAR
A função de facilitação e apoio pode estar intimamente relacionada ao fornecimento de
supervisão e coordenação, dependendo da natureza do projeto. O trabalho envolve incentivar
a participação dos integrantes da equipe do projeto, a colaboração e um senso de
responsabilidade compartilhado pelo resultado do trabalho. A facilitação ajuda a equipe do
projeto a criar consenso em torno de soluções, resolver conflitos e tomar decisões. A
facilitação também é necessária para coordenar reuniões e contribuir de forma imparcial para
o avanço dos objetivos do projeto.
Apoiar as pessoas durante a mudança e ajudar a enfrentar os obstáculos que podem afetar o
sucesso também é necessário. Isso pode incluir avaliar o desempenho e oferecer feedback às
pessoas e equipes do projeto para ajuda-los a aprender, se adaptar e melhorar.
2.3.4 REALIZAR O TRABALHO E CONTRIBUIR COM INSIGHTS
Esse grupo de pessoas fornece o conhecimento, as habilidades e a experiência necessários para
elaborar os produtos e perceber os resultados do projeto. O trabalho pode ser em tempo
integral ou parcial durante o período do projeto ou por tempo limitado, e o trabalho pode ser
presencial ou virtual, dependendo dos fatores ambientais. Alguns trabalhos podem ser
altamente especializados, enquanto outros, realizados por integrantes da equipe do projeto
com amplo conjunto de habilidades.
Obter insights de integrantes da equipe multifuncional do projeto que representam diferentes
partes da organização pode fornecer um mix de perspectivas internas, estabelecer alianças
com unidades de negócios-chave e incentivar os membros da equipe do projeto a agirem como
agentes de mudança em suas áreas funcionais. Este trabalho pode se estender às funções de
apoio (durante ou após o projeto) na medida em que as entregas do projeto são
implementadas ou transicionadas nas operações.
2.3.5 APLICAR A ESPECIALIZAÇÃO
As pessoas nesta função compartilham o conhecimento, a visão e a especialização de um tema
específico do projeto. Eles oferecem conselhos e apoio para toda a organização, e contribuem
para o processo de aprendizagem e a precisão do trabalho da equipe do projeto. Essas pessoas
podem ser terceirizadas pela organização ou integrantes da equipe interna do projeto. Podem
ser necessárias durante todo o projeto ou por um prazo determinado, específico.

30
2.3.6 FORNECER ORIENTAÇÃO E INSIGHT COMERCIAIS
As pessoas nesta função orientam e esclarecem a direção do projeto ou resultado do produto.
Esta função envolve priorizar os requisitos ou itens de backlog com base no valor de negócio,
nas dependências e no risco técnico ou operacional. As pessoas nesta função fornecem
feedback às equipes do projeto e definem a direção do próximo incremento ou elemento a ser
desenvolvido ou entregue. A função envolve interagir com outras partes interessadas, clientes
e suas equipes do projeto para definir a direção do produto. O objetivo é maximizar o valor da
entrega do projeto.
Em ambientes adaptativos e híbridos, a direção e o insight podem ser fornecidos usando uma
cadência específica. Em ambientes preditivos, pode haver pontos de verificação designados
para apresentação e feedback sobre o andamento do projeto. Em alguns casos, a direção do
negócio pode interagir com as funções para a obtenção de recursos financeiros.
2.3.7 FORNECER RECURSOS E ORIENTAÇÕES
As pessoas nesta função promovem o projeto e comunicam a visão, as metas e as expectativas
da organização à equipe do projeto e à comunidade de partes interessadas mais ampla. Elas
defendem o projeto e a equipe do projeto, ajudando a garantir as decisões, os recursos e a
autoridade que permitem o andamento das atividades do projeto.
As pessoas nesta função atuam como elos entre a alta administração e a equipe do projeto,
desempenham um papel de apoio para manter os projetos alinhados aos objetivos do negócio,
remover obstáculos e resolver questões fora dos limites da autoridade de decisão da equipe do
projeto. As pessoas nesta função fornecem uma rota de encaminhamento de problemas,
questões ou riscos que as equipes do projeto não podem resolver ou gerenciar por conta
própria, como falta de recursos financeiros ou outros, bem como prazos impossíveis de serem
cumpridos.
Essa função pode facilitar a inovação, identificando oportunidades que surgem no âmbito do
projeto e comunicando-as à alta administração. As pessoas nesta função monitoram os
resultados do projeto após o encerramento para assegurar que os benefícios do negócio sejam
percebidos.

31
2.3.8 MANTER A GOVERNANÇA
As pessoas que assumem uma função de governança aprovam e apoiam as recomendações
feitas pela equipe do projeto e monitoram o andamento do projeto para alcançar os resultados
desejados. Elas mantêm vínculos entre as equipes de projeto e os objetivos estratégicos ou do
negócio que podem se modificar no curso do projeto.
2.4 O AMBIENTE DO PROJETO
Os projetos existem e operam no âmbito de ambientes internos e externos com vários níveis
de influência sobre a entrega de valor. Os ambientes internos e externos podem influenciar o
planejamento e outras atividades do projeto. Essas influências podem gerar um impacto
favorável, desfavorável ou neutro sobre as características do projeto, partes interessadas ou
equipes do projeto.
2.4.1 AMBIENTE INTERNO
Fatores internos da organização podem surgir da organização em si, de um portfólio,
programa, outro projeto ou uma combinação destes elementos. Entre os fatores incluem-se
artefatos, práticas ou conhecimento interno. O conhecimento inclui lições aprendidas, bem
como artefatos realizados em projetos anteriores. Exemplos incluem, entre outros:
• Ativos de processo. Os ativos de processo podem incluir ferramentas, metodologias,
abordagens, modelos, frameworks, padrões ou recursos de EGP.
• Documentação de governança. Esta documentação inclui políticas e processos.
• Ativos de dados. Os ativos de dados podem incluir bancos de dados, bibliotecas de
documentos, métricas, dados e artefatos de projetos anteriores.
• Ativos de conhecimento. Os ativos de conhecimento podem incluir conhecimento
tácito entre os integrantes da equipe do projeto, especialistas em conhecimento
especializado e outros funcionários.
• Proteção e segurança. As medidas de proteção e segurança podem incluir
procedimentos e práticas para facilitar o acesso, proteger dados e níveis de
confidencialidade, segredos proprietários.
• Cultura, estrutura e governança organizacionais. Estes aspectos de uma organização
incluem visão, missão, valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações
de autoridade e hierarquia, estilo organizacional, ética e código de conduta.

32
• Distribuição geográfica de instalações e recursos. Esses recursos incluem locais de
trabalho, equipes virtuais do projeto e sistemas compartilhados.
• Infraestrutura. A infraestrutura compreende as instalações, os equipamentos, canais
de telecomunicações e organizacionais, hardware de tecnologia da informação,
disponibilidade e capacidade existentes.
• Software de tecnologia de informação. Entre os exemplos incluem-se ferramentas de
software para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de
configuração, interfaces web com outros sistemas online automatizados e sistemas de
autorização de trabalho.
• Disponibilidade de recursos. Exemplos incluem restrições de contratação e compras,
provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração. A disponibilidade
relativa a pessoas e materiais inclui restrições de contratação e compras, fornecedores
e subcontratados aprovados e prazos.
• Capacidade dos funcionários. Entre os exemplos incluem-se habilidades,
competências, técnicas e conhecimentos especializados e em geral.
2.4.2 AMBIENTE EXTERNO
Os fatores externos à organização podem ser neutros, ampliar ou restringir os resultados do
projeto. Exemplos incluem, entre outros:
• Condições de mercado. As condições de mercado incluem concorrentes, participação
no mercado, reconhecimento de marca, tendências tecnológicas e marcas registradas.
• Influências e questões sociais e culturais. Estes fatores incluem clima político,
costumes e tradições regionais, feriados e eventos públicos, códigos de conduta, ética
e percepções.
• Ambiente regulatório. O ambiente regulatório pode incluir leis nacionais e regionais, e
regulamentos relativos à segurança, proteção de dados, conduta comercial, emprego,
licenciamento e aquisições.
• Bancos de dados comerciais. Bancos de dados incluem dados padronizados de
estimativa de custos e informações sobre estudos de risco do setor.
• Pesquisa acadêmica. Esta pesquisa pode incluir estudos, publicações e resultados de
benchmarking do setor.

33
• Padrões do setor. Estes padrões referem-se a produtos, produção, ambiente,
qualidade e mão de obra.
• Considerações sobre recursos financeiros. Entre estas considerações temos taxas de
câmbio, taxas de juros, inflação, impostos e tarifas.
• Ambiente físico. O ambiente físico pertence às condições de trabalho e ao clima.

34
2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PRODUTO
As disciplinas do gerenciamento de portfólio, programa, projeto e produto tornam-se cada vez
mais interligadas. Embora o gerenciamento de portfólio, programa e produto esteja além do
escopo deste padrão, compreender cada disciplina e suas inter-relações proporciona um
contexto útil dos projetos cujas entregas são os produtos.
Um produto é um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final em si ou um
item componente. O gerenciamento de produto trata da integração de pessoas, dados,
processos e sistemas de negócios para criar, atualizar e evoluir um produto ou serviço durante
o seu ciclo de vida. O ciclo de vida do produto compõe uma série de fases que representam a
evolução de um produto, de sua concepção ao crescimento, maturidade até sua
descontinuação. O gerenciamento de produto pode iniciar programas ou projetos em qualquer
momento do ciclo de vida do produto para criar ou aprimorar componentes específicos,
funções ou capacidades (consulte a Figura 2-4).
O produto inicial pode começar como a entrega de um programa ou projeto. Durante todo o
ciclo de sua vida, um novo programa ou projeto pode adicionar ou aprimorar componentes
específicos, atributos ou capacidades que criam valor adicional para clientes e a organização
patrocinadora. Em alguns casos, o programa pode compreender todo o ciclo de vida de um
produto ou serviço para gerenciar os benefícios e criar valor mais diretamente para a
organização.
Figura 2-4. Exemplo de ciclo de vida do produto

35
O gerenciamento de produto pode existir de várias formas, incluindo entre outras:
• Gerenciamento de programas no âmbito de um ciclo de vida de produto. Esta
abordagem incorpora projetos relativos, programas subsidiários e atividades de
programas. Para produtos de grande porte ou de longa duração, uma ou mais fases do
ciclo de vida do produto podem ser complexas o suficiente para merecer um conjunto
de programas e projetos trabalhando em conjunto.
• Gerenciamento de projetos no âmbito de um ciclo de vida do produto. Esta
abordagem supervisiona o desenvolvimento e a maturidade das capacidades do
produto, como uma atividade de negócio constante. A governança do portfólio emite
termos de abertura para cada projeto, conforme necessário, para realizar
aprimoramentos e melhorias ou produzir outros resultados exclusivos.
• Gerenciamento de produto no âmbito de um programa. Esta abordagem aplica o ciclo
da vida completo de um produto dentro do alcance e dos limites de determinado
programa. Uma série de programas ou projetos subsidiários serão definidos para
alcançar os benefícios específicos de um produto. Esses benefícios podem ser
aprimorados pela aplicação das competências do gerenciamento de produto como
análise competitiva, aquisição e defesa de clientes.
Ainda que o gerenciamento de produto seja uma disciplina separada com repositório de
conhecimento próprio, representa um ponto-chave de integração no âmbito das disciplinas dos
gerenciamentos de programas e projetos. Os programas e os projetos com entregas que
incluem produtos utilizam uma abordagem adaptada e integrada que incorpora todos os
relevantes repositórios de conhecimento e respectivas práticas, métodos e artefatos
correlatos.

36
3. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os princípios de uma profissão servem como diretrizes fundamentais para a estratégia, tomada
de decisões e resolução de problemas. Com frequência, padrões e metodologias profissionais
se baseiam em princípios. Em algumas profissões, os princípios servem como leis ou regras e,
assim, são prescritivos por natureza. Os princípios do gerenciamento de projetos não são de
natureza prescritiva. Pretendem apenas orientar o comportamento das pessoas envolvidas
com projetos. Eles têm uma base ampla, então há muitas maneiras de as pessoas e as
organizações manterem o alinhamento com os princípios.
Os princípios podem (embora não necessariamente) refletir a moral. Um código de ética está
relacionado à moral. O código de ética de uma profissão pode ser adotado por uma pessoa ou
profissão para definir expectativas de conduta moral. O Código de ética e conduta profissional
[2] tem em sua base os quatro valores identificados como os mais importantes para a
comunidade de gerenciamento de projetos:
• Responsabilidade
• Respeito
• Equidade
• Honestidade
Os doze princípios do gerenciamento de projetos estão alinhados com os valores identificados
no Código de ética e conduta profissional. Não têm o mesmo formato e não podem ser
duplicados, pois os princípios e o Código de ética são complementares.
Os princípios do gerenciamento de projetos são identificados e desenvolvidos pelo
engajamento de uma comunidade global de profissionais de projeto. Os profissionais
representam diferentes setores, origens culturais e organizações em diferentes papéis e com
experiência em vários tipos de projetos. Várias rodadas de feedback resultaram em doze
princípios que fornecem orientação para um gerenciamento de projeto eficaz.
Como os princípios do gerenciamento de projetos fornecem orientação, o grau de aplicação e a
maneira como são aplicados são influenciados pelo contexto da organização, do projeto, das
entregas, da equipe do projeto, das partes interessadas e de outros fatores. Internamente, os
princípios são uniformes, ou seja, nenhum princípio está em contradição com outro. No
entanto, na prática, pode haver situações em que os princípios se sobrepõem. Por exemplo, a
orientação para navegar a complexidade pode apresentar informações úteis para o
reconhecimento, avaliação e resposta às interações do sistema ou otimização de respostas ao
risco.

37
Os princípios do gerenciamento de projetos também podem ter áreas de sobreposição com os
princípios gerais de gerenciamento. Por exemplo, projetos e negócios, de modo geral,
concentram-se em entregar valor. Os métodos podem ser um pouco diferente em projetos, ao
contrário das operações, mas o princípio subjacente associado ao foco no valor pode ser
aplicado aos dois casos. A Figura 3-1 demonstra essa sobreposição.
Figura 3-1. Sobreposição dos princípios dos gerenciamentos de projetos e gerais
Os identificadores dos princípios estão aqui mencionados, sem nenhuma ponderação ou
ordem. As declarações dos princípios estão apresentadas e descritas nas Seções 3.1 a 3.12. As
seções têm início com uma figura que fornece o identificador do princípio na parte superior
com o princípio e os pontos principais, sob o identificador. Depois da figura, cada princípio é
descrito no texto. Os identificadores dos princípios são:
• Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso (consulte a Seção 3.1).
• Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto (consulte a Seção 3.2).
• Envolva-se de fato com as partes interessadas (consulte a Seção 3.3).
• Concentre-se no valor (consulte a Seção 3.4).
• Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema (consulte a Seção 3.5).
• Demonstre comportamentos de liderança (consulte a Seção 3.6).
• Faça a adaptação de acordo com o contexto (consulte a Seção 3.7).
• Crie qualidade nos processos e nas entregas (consulte a Seção 3.8).
• Navegue pela complexidade (consulte a Seção 3.9).
• Otimize as respostas ao risco (consulte a Seção 3.10).
• Adote a capacidade de adaptação e resiliência (consulte a Seção 3.11).
• Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto (consulte a Seção 3.12).

38
3.1 SEJA UM ADMINISTRADOR DILIGENTE, RESPEITOSO E ATENCIOSO
Figura 3-2. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso
A administração tem significados e aplicações ligeiramente diferentes em diferentes contextos.
Um aspecto da administração envolve receber a tarefa de cuidar de algo. Outro aspecto cuida
do planejamento, uso e gerenciamento responsável dos recursos. E ainda há o aspecto que
significa defender valores e a ética.
A administração abrange responsabilidades internas e externas à organização. Na organização,
administrar inclui:
• trabalhar em alinhamento com a organização, seus objetivos, estratégia, visão, missão e
sustentabilidade do seu valor em longo prazo;
• manter o compromisso e o engajamento respeitoso com os integrantes da equipe do
projeto. Inclui também remuneração, acesso a oportunidades e tratamento justo;
• realizar supervisão diligente do recursos financeiros da organização, materiais e outros
itens usados em um projeto; e
• compreender o uso apropriado de autoridade, prestação de contas e responsabilidade,
especialmente nas posições de liderança.
A administração fora da organização inclui responsabilidades em áreas como:

39
• sustentabilidade ambiental e uso de materiais e recursos naturais pela organização;
• relacionamento da organização com partes interessadas externas, como seus parceiros
e canais;
• impacto da organização ou do projeto no mercado, na comunidade social e nas regiões
em que atua; e
• progresso do estado da prática em setores profissionais.
A administração reflete a compreensão e a aceitação da confiança, bem como ações e decisões
que geram e sustentam essa confiança. Os administradores também cumprem deveres
implícitos e explícitos. E estes, podem incluir os seguintes princípios:
• Integridade. Os administradores se comportam de maneira honesta e ética em todos
os engajamentos e comunicações. Os administradores seguem os mais altos padrões e
refletem os valores, princípios e comportamentos esperados das pessoas em sua
organização. Os administradores servem como paradigmas, geram confiança ao viver e
demonstrar valores pessoais e organizacionais em seus compromissos, atividades de
trabalho e decisões.
No contexto do gerenciamento de projetos, esse dever geralmente requer que os
administradores desafiem os integrantes da equipe, colegas e outras partes
interessadas a considerar suas palavras e ações; e ser empático, autorreflexivo e
aberto a feedback.
• Cuidado. Os administradores são depositários das questões organizacionais sob seu
encargo e eles as supervisionam com diligência. Projetos de alto desempenho
apresentam profissionais que supervisionam diligentemente esses assuntos, além dos
limites de responsabilidades estritamente definidas.
Os administradores prestam muita atenção e, nesses assuntos, exercem o mesmo
nível de cuidado que teriam com seus assuntos pessoais. O cuidado se refere aos
negócios internos da organização. Cuidado com o meio ambiente, o uso sustentável
dos recursos naturais e a preocupação com as condições das pessoas em todo o
planeta devem estar refletidos nas políticas e princípios organizacionais.
Projetos trazem mudanças que podem ter consequências inesperadas ou indesejadas.
Os profissionais de projeto devem identificar, analisar e gerenciar as possíveis
desvantagens dos resultados do projeto para que as partes interessadas estejam
cientes e informadas.
O cuidado inclui a criação de um ambiente de trabalho transparente, canais de
comunicação abertos e oportunidades para as partes interessadas levantarem questões

40
sem culpa ou medo de retaliação.
• Confiabilidade. Os administradores representam a si mesmos, seus papéis, sua equipe
do projeto e sua autoridade com exatidão, dentro e fora da organização. Este
comportamento permite que as pessoas entendam em que nível uma pessoa pode
empenhar recursos, tomar decisões ou aprovar algo. A confiabilidade também implica
pessoas que identificam proativamente conflitos entre seus interesses pessoais e os
dos clientes ou da sua organização. Esses conflitos podem minar a confiança e a
segurança, resultar em comportamentos antiéticos ou ilegais, criar confusão ou
contribuir para resultados abaixo do ideal. Os administradores protegem os projetos
dessas quebras de confiança.
• Conformidade. Os administradores cumprem leis, regras, regulamentos e exigências
devidamente autorizados, dentro ou fora de suas organizações. No entanto, projetos
de alto desempenho buscam maneiras de integrar a conformidade de forma mais
completa à cultura do projeto, criando mais alinhamento com diretrizes diferentes e
potencialmente conflitantes. Os administradores se esforçam para cumprir as diretrizes
destinadas a protegê-los, à sua organização, às partes interessadas e ao público em
geral. Nos casos em que os administradores se vejam diante de diretrizes conflitantes
ou questões sobre se as ações ou os planos estão ou não alinhados com as diretrizes
estabelecidas, eles devem procurar conselho e orientação apropriados.
A administração exige liderança com transparência e confiabilidade. Os projetos afetam a vida
das pessoas que os executam, e daquelas afetadas pelas respectivas entregas e resultados. Os
projetos podem ter efeitos, como diminuir o congestionamento do tráfego, produzir novos
medicamentos ou criar oportunidades de interação entre pessoas.
Esses efeitos podem produzir impactos e consequências negativas, como redução do espaço
verde, efeitos colaterais ou divulgação de informações pessoais. As equipes de projeto e seus
líderes organizacionais consideram cuidadosamente esses fatores e impactos para que possam
tomar decisões responsáveis, equilibrando os objetivos organizacionais e do projeto com as
necessidades e expectativas mais amplas das partes interessadas no seu todo.
Cada vez mais, as organizações estão adotando uma visão holística dos negócios que considera
o desempenho financeiro, técnico, social e ambiental simultaneamente, e não
sequencialmente. Considerando a atual intercomunicação mundial, como nunca antes, com
recursos finitos e um ambiente compartilhado, as decisões da administração têm ramificações
além do projeto.

41
3.2 CRIE UM AMBIENTE COLABORATIVO PARA A EQUIPE DO PROJETO
Figura 3-3. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto
Criar um ambiente colaborativo para a equipe do projeto envolve vários fatores contribuintes
como acordos, estruturas e processos da equipe. Esses fatores apoiam a cultura que permite o
trabalho conjunto das pessoas e fornece efeitos sinérgicos a partir das interações.
• Acordos da equipe. Os acordos de equipe representam um conjunto de parâmetros de
comportamento e normas de trabalho estabelecidos pela equipe do projeto e mantidos
pelo comprometimento pessoal e da equipe do projeto. O acordo de equipe deve ser
criado no início de um projeto. A evolução se dará ao longo do tempo, enquanto a
equipe do projeto continuar a trabalhar junta. Identificará normas e comportamentos
necessários para continuar o trabalho conjunto bem-sucedido.
• Estruturas organizacionais. As equipes de projeto usam, adaptam e implementam
estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual associado ao trabalho do
projeto. Estruturas organizacionais são qualquer arranjo ou relação entre os elementos
do trabalho do projeto e dos processos organizacionais.
Essas estruturas podem ser baseadas em papéis, funções ou autoridade. Podem ser
definidas como externas ao projeto, adaptadas e adequadas ao contexto do projeto ou
recentemente desenhadas para atender a uma necessidade exclusiva do projeto. Uma
figura de autoridade pode impor formalmente uma estrutura, ou os integrantes da
equipe do projeto podem contribuir para seu desenho de acordo com as estruturas
organizacionais.
Exemplos de estruturas organizacionais que podem aprimorar a colaboração incluem,
entre outras:

42
✓ definições de papéis e responsabilidades;
✓ alocação de funcionários e fornecedores nas equipes do projeto;
✓ comitês formais encarregados de um objetivo específico; e
✓ reuniões permanentes que revisam regularmente determinado tópico.
• Processos. As equipes do projeto definem processos que permitem a conclusão de
tarefas e as atribuições de trabalho. Por exemplo, as equipes do projeto podem
concordar com um processo de decomposição usando uma estrutura analítica do
projeto (EAP), lista de pendências ou quadro de tarefas.
As equipes do projeto são influenciadas pela cultura das organizações envolvidas no projeto, na
natureza do projeto e no ambiente em que operam. No âmbito dessas influências, as equipes
do projeto estabelecem suas próprias culturas de equipe. As equipes do projeto podem
adaptar sua estrutura para melhor cumprir o objetivo do projeto.
Ao promover ambientes inclusivos e colaborativos, há troca de conhecimentos e experiências
de forma mais livre e isto, por sua vez, favorece melhores resultados do projeto.
A clareza sobre papéis e responsabilidades pode melhorar as culturas da equipe. Nas equipes
de projeto, tarefas específicas podem ser delegadas às pessoas ou selecionadas pelos próprios
integrantes da equipe do projeto.
Incluem-se autoridade, prestação de contas e responsabilidade relacionadas às tarefas:
• Autoridade. Condição que concede o direito, em determinado contexto, de tomar
decisões relevantes, estabelecer ou aprimorar procedimentos, aplicar recursos do
projeto, gastar recursos financeiros ou emitir aprovações. A autoridade é conferida de
uma entidade a outra, seja explícita ou implicitamente.
• Prestação de contas. Condição que permite estar pronto a responder por um resultado.
A prestação de contas não é compartilhável.
• Responsabilidade. Condição que obriga a fazer ou cumprir algo. A responsabilidade
pode ser compartilhada.
Independentemente do responsável ou pela prestação de contas do trabalho específico do
projeto, uma equipe de projeto colaborativa assume a propriedade coletiva dos resultados do
projeto.
Se diversificada, a equipe do projeto pode enriquecer o ambiente do projeto, reunindo
diferentes perspectivas. A equipe do projeto pode reunir pessoal interno da organização,
colaboradores contratados, voluntários ou terceiros externos. Além disso, alguns membros da
equipe ingressam no projeto para um curto prazo, para trabalhar em uma entrega específica; já

43
outros integrantes são alocados ao projeto para um longo prazo. Integrar essas pessoas em
uma equipe de projeto pode desafiar todos os envolvidos. A cultura de respeito da equipe
permite diferenças e encontra maneiras de utilizá-las de forma produtiva, incentivando o
gerenciamento eficaz de conflitos.
Outro aspecto de um ambiente de equipe de projeto colaborativo trata da incorporação de
padrões de prática, códigos éticos e outras diretrizes que fazem parte do trabalho profissional
no âmbito da equipe do projeto e da organização. As equipes do projeto analisam como esses
guias podem apoiar seus esforços para evitar possíveis conflitos entre as disciplinas e as
diretrizes estabelecidas em uso.
O ambiente colaborativo da equipe do projeto promove a livre troca de informações e do
conhecimento de cada integrante. Isso, por sua vez, aumenta o aprendizado compartilhado e o
desenvolvimento pessoal ao mesmo tempo em que entrega resultados. O ambiente
colaborativo da equipe do projeto permite que todos contribuam com seus melhores esforços
para entregar os resultados pretendidos para a organização. E a organização, por sua vez, se
beneficiará das entregas e dos resultados que respeitem e aprimorem seus valores, princípios e
cultura fundamentais.
3.3 ENVOLVA-SE DE FATO COM AS PARTES INTERESSADAS
Figura 3-4. Envolva-se de fato com as partes interessadas
As partes interessadas podem ser pessoas, grupos ou organizações que possam afetar, ser
afetados ou sentir-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto,
programa ou portfólio. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um
projeto, seu desempenho ou resultado de forma positiva ou negativa.
As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, entre outros:

44
• escopo/requisitos, revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos
do escopo e/ou requisitos do projeto;
• cronograma, oferecendo ideias para acelerar a entrega ou diminuindo ou
interrompendo a entrega das principais atividades do projeto;
• custo, ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou adicionando etapas,
requisitos ou restrições que aumentam o custo ou exigem recursos adicionais;
• equipe do projeto, restringindo ou permitindo acesso a pessoas com as habilidades,
conhecimentos e experiência necessários para entregar os resultados pretendidos e
promover a cultura de aprendizagem;
• planos, fornecendo informações para planos ou defendendo mudanças nas atividades e
no trabalho acordados;
• resultados, ativando ou bloqueando o trabalho exigido para os resultados desejados;
• cultura, estabelecendo ou influenciando, ou até mesmo definindo, o nível e o caráter do
envolvimento da equipe do projeto e da organização em geral;
• percepção de benefícios, gerando e identificando metas de longo prazo para que o
projeto entregue o valor identificado pretendido;
• risco, definindo os limites dos riscos do projeto, bem como participando de atividades
subsequentes de gerenciamento de risco;
• qualidade, identificando e exigindo requisitos de qualidade; e
• sucesso, definindo fatores para o sucesso e participando da avaliação do sucesso.
As partes interessadas podem ir e vir ao longo do ciclo de vida do projeto. Além disso, o grau
de interesse, influência ou impacto de uma parte interessada pode mudar com o tempo. As
partes interessadas, especialmente aquelas com alto grau de influência e que têm uma visão
desfavorável ou neutra de um projeto, precisam estar efetivamente engajadas para que seus
interesses, preocupações e direitos sejam compreendidos. Assim, a equipe do projeto pode
abordar essas preocupações por meio de engajamento e suporte efetivos, que levam à
probabilidade de um resultado bem sucedido do projeto.
Identificar, analisar e engajar-se de forma proativa com as partes interessadas do início ao fim
do projeto ajuda a viabilizar o sucesso.
As equipes do projeto compõem um grupo de partes interessadas. Este grupo de partes
interessadas engaja outras partes interessadas para compreender, considerar, comunicar e
corresponder aos seus interesses, necessidades e opiniões.
O engajamento e a comunicação eficazes e eficientes incluem determinar como, quando, com
que frequência e em quais circunstâncias as partes interessadas desejam, e devem, ser
engajadas. A comunicação é uma parte fundamental do engajamento; no entanto, o
engajamento se aprofunda para incluir a conscientização das ideias de terceiros, a assimilação
de outras perspectivas e a formação coletiva de uma solução compartilhada. O engajamento
inclui construir e manter relacionamentos sólidos por meio de comunicação frequente e

45
bidirecional. Incentiva a colaboração por meio de reuniões interativas, reuniões presenciais,
diálogo informal e atividades para o compartilhamento de conhecimentos.
O engajamento das partes interessadas depende muito das habilidades interpessoais, incluindo
iniciativa, integridade, honestidade, colaboração, respeito, empatia e confiança. Essas
habilidades e atitudes podem ajudar a todos na adaptação ao trabalho e uns aos outros,
aumentando a probabilidade de sucesso.
O engajamento ajuda as equipes do projeto a detectar, coletar e avaliar informações, dados e
opiniões. E cria entendimento e alinhamento compartilhados, que permite resultados do
projeto. Além disso, essas atividades ajudam a equipe a adaptar o projeto para identificar,
ajustar e responder às circunstâncias em mudança.
As equipes do projeto envolvem ativamente outras partes interessadas no curso do projeto
para minimizar os possíveis impactos negativos e maximizar os positivos. Engajamentos das
partes interessadas também possibilitam oportunidades para melhores resultados e
desempenho do projeto, além de aumentar a satisfação das partes interessadas. Por último,
envolver outras partes interessadas ajuda a equipe do projeto a encontrar soluções que podem
ser mais aceitáveis para uma gama mais ampla de partes interessadas.

46
3.4 ENFOQUE NO VALOR
Figura 3-5. Enfoque no valor
O valor, incluindo resultados pela perspectiva do cliente ou usuário final, é o indicador de
sucesso definitivo e o impulsionador de projetos. O valor se concentra no resultado das
entregas. O valor de um projeto pode ser expresso como uma contribuição financeira para a
organização patrocinadora ou receptora. O valor pode ser uma medida do benefício público
alcançado, por exemplo, benefício social ou o benefício percebido pelo cliente com base no
resultado do projeto. Quando o projeto é componente de um programa, a contribuição do
projeto para os resultados do programa pode representar valor.
Muitos projetos, ainda que não todos, são iniciados com base em um business case. Os
projetos podem ser iniciados devido a qualquer necessidade identificada para entregar ou
modificar um processo, produto ou serviço, como contratos, declarações de trabalho ou outros
documentos. Em todos os casos, o projeto pretende entregar o resultado esperado que resolva
a necessidade com uma solução valiosa.
Um business case pode conter informações sobre alinhamento estratégico, avaliação da
exposição ao risco, estudo de viabilidade econômica, retorno sobre investimentos, medidas
esperadas de desempenho-chave, avaliações e abordagens alternativas. O business case pode
indicar a contribuição de valor pretendida do resultado do projeto em termos qualitativos ou
quantitativos ou ambos. Um business case contém, no mínimo, estes elementos de apoio inter-
relacionados:

47
• Necessidades de negócio: O negócio fornece a justificativa para o projeto e explica o
motivo de sua realização. Na origem, traz os requisitos preliminares do negócio que se
refletem no termo de abertura do projeto ou em outro documento de autorização.
Informa os detalhes sobre as metas e os objetivos do negócio. A necessidade do
negócio pode se destinar à organização que o executa ou de um cliente, uma parceria
ou para o bem-estar público.
Uma declaração clara da necessidade do negócio ajuda a equipe do projeto a entender
os motivadores do negócio para o estado futuro e permite que a equipe do projeto
identifique oportunidades ou problemas para aumentar o possível valor do resultado
do projeto.
• Justificativa do projeto. A justificativa do projeto está conectada à necessidade do
negócio. Explica por que a necessidade do negócio é um investimento válido e por que
deve ser considerado no momento presente. A justificativa do projeto é acompanhada
por uma análise de custo-benefício e pressuposições.
• Estratégia do negócio. A estratégia do negócio é o motivo do projeto e todas as
necessidades estão relacionadas à estratégia para alcançar o valor.
Juntas, a necessidade do negócio, a justificativa do projeto e a estratégia do negócio, além dos
benefícios e acordos possíveis, fornecem à equipe do projeto informações que lhes permitem
tomar decisões fundamentadas para cumprir ou ultrapassar o valor do negócio pretendido.
Os resultados desejados devem ser claramente descritos, avaliados iterativamente e
atualizados no curso do projeto. Durante o ciclo de vida, o projeto pode sofrer mudanças e a
equipe precisará se adaptar em resposta. A equipe do projeto avalia constantemente seu
andamento e sua direção em relação aos produtos, linhas de base e business case desejados
para confirmar se o projeto permanece alinhado à necessidade e entregará os resultados
pretendidos.
Como alternativa, o business case é atualizado para capturar uma oportunidade ou minimizar
um problema identificado pela equipe do projeto e por outras partes interessadas. Se o projeto
ou suas partes interessadas não estiverem mais alinhados à necessidade do negócio ou se o
projeto não tiver possibilidade de fornecer o valor pretendido, a organização poderá decidir
por encerrar o esforço.
Valor é o benefício, a importância ou a utilidade de algo. O valor é subjetivo, no sentido de que
o mesmo conceito pode ter valores diferentes para pessoas e organizações diferentes. Isso
ocorre porque o que é considerado um benefício depende de estratégias organizacionais, que
vão desde ganhos financeiros de curto prazo, ganhos de longo prazo e até mesmo elementos
não financeiros.

48
Se considerarmos que os projetos têm uma variedade de partes interessadas, valores
diferentes gerados para cada grupo de partes interessadas devem ser analisados e equilibrados
com o todo, priorizando a perspectiva do cliente.
No contexto de alguns projetos, pode haver diferentes formas de engenharia de valor que
maximizam o valor para o cliente, para a organização que o executa ou para outras partes
interessadas. Como exemplo, temos a entrega da funcionalidade necessária e o nível de
qualidade com uma exposição ao risco aceitável, usando o mínimo possível de recursos,
evitando o desperdício.
Às vezes, especialmente em projetos adaptativos sem escopo fixo e inicial, a equipe do projeto
pode otimizar o valor, trabalhando com o cliente para determinar quais recursos valem o
investimento e quais talvez não sejam valiosos o suficiente para serem adicionados ao produto
final.
Para apoiar a percepção de valor dos projetos, as equipes mudam o foco das entregas para os
resultados pretendidos. Isso permite que as equipes de projeto entreguem a visão ou a
finalidade do projeto, em vez de simplesmente criar uma entrega específica. Embora a entrega
possa apoiar o resultado pretendido do projeto, talvez não alcance totalmente a visão ou a
finalidade do projeto.
Por exemplo, os clientes podem querer uma solução de software específica porque acham que
a solução atende à necessidade do negócio de maior produtividade. O software é a saída do
projeto, mas o software em si não possibilita o resultado de produtividade pretendido. Neste
caso, adicionar uma nova entrega de treinamento e orientação sobre o uso do software pode
proporcionar um melhor resultado de produtividade. Se a saída do projeto não conseguir
maior produtividade, as partes interessadas podem sentir que o projeto falhou. Assim, as
equipes de projeto e outras partes interessadas entenderão a entrega e o resultado pretendido
a partir da entrega.
A contribuição de valor do trabalho do projeto pode ser uma medida de curto ou longo prazo.
Mas a contribuição de valor pode estar misturada com as contribuições das atividades
operacionais, e isto pode ser difícil de identificar. Quando o projeto é componente de um
programa, a avaliação de valor no nível do programa também pode ser necessária para
direcionar adequadamente o projeto. Uma avaliação confiável de valor deve considerar o
contexto e o ciclo de vida do produto do projeto.
Embora o valor seja percebido com o tempo, processos eficazes podem permitir a percepção
antecipada de benefícios. Com uma implementação eficiente e eficaz, as equipes de projeto
podem demonstrar ou alcançar resultados como entrega priorizada, melhor atendimento ao
cliente ou um ambiente de trabalho aprimorado. Trabalhando com líderes organizacionais

49
responsáveis por colocar as entregas do projeto em uso, os líderes do projeto podem garantir
que as entregas estejam posicionadas para realizar os resultados planejados.
3.5 RECONHEÇA, AVALIE E REAJA ÀS INTERAÇÕES DO SISTEMA
Figura 3-6. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema
O sistema é formado por componentes interativos e interdependentes que funcionam como
um todo unificado. Sob uma visão holística, um projeto é uma entidade multifacetada que
existe em circunstâncias dinâmicas, exibindo as características de um sistema. As equipes de
projeto devem reconhecer essa visão holística de um projeto, considerando o projeto como um
sistema com partes funcionais próprias.
Um projeto opera em outros sistemas maiores, e uma entrega do projeto pode se tornar parte
de um sistema maior para a percepção de benefícios. Por exemplo, os projetos podem fazer
parte de um programa que, por sua vez, também pode fazer parte de um portfólio. Essas
estruturas interconectadas são conhecidas como um sistema de sistemas. As equipes de
projeto equilibram as perspectivas de dentro para fora e vice-versa para apoiar o alinhamento
em todo o sistema de sistemas.
O projeto também pode ter subsistemas que devem ser integrados de maneira eficaz para
entregar o resultado pretendido. Por exemplo, quando equipes individuais de projeto
desenvolvem componentes separados para uma entrega, todos os componentes devem se
integrar com eficiência. Isto requer que as equipes de projeto interajam e alinhem o trabalho
do subsistema regularmente.
O pensamento sistêmico também considera os elementos de tempo dos sistemas, como o que
o projeto entrega ou permite com o tempo. Por exemplo, se as entregas do projeto forem
liberadas parcialmente, cada incremento expande os resultados ou recursos cumulativos das

50
versões anteriores. As equipes de projeto devem pensar além do final do projeto, no estado
operacional da entrega do projeto, para que os resultados pretendidos sejam percebidos.
Conforme os projetos se desenvolvem, as condições internas e externas mudam
continuamente. Uma única mudança pode criar vários impactos. Por exemplo, em um projeto
de construção de grande porte, uma mudança nos requisitos pode causar mudanças
contratuais com o empreiteiro principal, subempreiteiros, fornecedores ou outros. Por sua vez,
essas mudanças podem criar um impacto no custo, cronograma, escopo e no desempenho do
projeto. Em seguida, essas alterações poderiam invocar um protocolo de controle de mudanças
para obter aprovações de entidades em sistemas externos, como prestadores de serviços,
reguladores, financiadores e autoridades governamentais.
Embora seja possível prever algumas das mudanças com antecedência, muitas das mudanças
que podem impactar o projeto durante seu ciclo de vida surgem em tempo real. Com
pensamento sistêmico, incluindo atenção constante às condições internas e externas, a equipe
do projeto pode navegar por um amplo espectro de mudanças e impactos para manter o
projeto em acordo com as partes interessadas relevantes.
O pensamento sistêmico também se aplica a como a equipe do projeto vê a si mesma e às suas
interações no sistema do projeto. O sistema de projeto geralmente reúne uma equipe de
projeto diversificada, empenhada em trabalhar por um objetivo comum. Essa diversidade
agrega valor às equipes de projeto, mas elas precisam considerar como aproveitar essas
diferenças de forma eficaz, para que a equipe do projeto trabalhe de forma coesa. Por
exemplo, se uma agência governamental contrata uma empresa privada para o
desenvolvimento de uma nova tecnologia, a equipe de desenvolvimento pode compreender
membros da equipe de projeto das duas organizações. Esses membros da equipe do projeto
podem ter pressuposições, maneiras de trabalhar e modelos mentais relacionados ao modo
como operam em sua organização de origem.
Neste novo sistema de projeto, que combina as culturas de uma empresa privada com a de
uma agência governamental, os membros da equipe do projeto podem estabelecer uma
cultura de equipe sintetizada que cria uma visão, linguagem e conjunto de ferramentas
comuns. Isto pode ajudar os membros da equipe do projeto a se engajar e contribuir com
eficiência, ajudando a aumentar a probabilidade de funcionamento do sistema do projeto.
Por causa da interatividade entre os sistemas, as equipes de projeto devem operar conscientes
e vigilantes em relação às mudanças na dinâmica do sistema. As seguintes habilidades apoiam
uma visão sistêmica do projeto:
• empatia com as áreas de negócios;
• pensamento crítico com foco no panorama geral;
• desafio de suposições e modelos mentais;

51
• busca de revisão externa e aconselhamento;
• uso de métodos, artefatos e práticas integrados para que haja um entendimento
comum do trabalho do projeto, das entregas e os resultados;
• uso de modelagem e cenários para prever como a dinâmica do sistema pode interagir
e reagir; e
• gerenciamento proativo da integração para ajudar a alcançar os resultados do negócio.
Reconhecer, avaliar e responder às interações do sistema pode levar aos seguintes resultados
positivos:
• consideração precoce da incerteza e do risco no âmbito do projeto, exploração de
alternativas e consideração de consequências indesejadas;
• habilidade de ajustar premissas e planos ao longo do ciclo de vida do projeto;
• fornecimento de informações e percepções constantes com dados do planejamento e
da entrega;
• comunicação clara de planos, andamento e projeções às partes interessadas relevantes;
• alinhamento das metas e dos objetivos do projeto às metas, aos objetivos e à visão da
organização do cliente;
• habilidade para ajustar as entregas do projeto às necessidades de mudança do usuário
final, do patrocinador ou o cliente;
• habilidade para identificar sinergias e economias entre iniciativas ou projetos alinhados;
• habilidade para explorar oportunidades que, de outra forma, não seriam capturadas ou
identificar ameaças feitas a outros projetos ou iniciativas ou por estes;
• clareza sobre a melhor medição de desempenho do projeto e sua influência no
comportamento das pessoas envolvidas no projeto;
• decisões que beneficiam a organização no seu todo; e
• identificação de riscos mais abrangente e informada.

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