Tópicos Avançados Administração

Tópicos Avançados de Administração

Bem vindos ao curso de

Muito obrigado por não utilizar o celular em sala,
nem sair do recinto para atender ou fazer ligações.

AGO 2007 profs. Laerte Temple
Pedro Zanni


1. Introdução e revisão de conceitos
2. O “fim” da revolução industrial: os anos 80
3. A globalização econômica: os anos 90
4. As novas realidades: o século XXI
5. A gestão empresarial em ambiente de mudança
6. Empreendedorismo e intraempreendedorismo
7. A gestão das competências
8. Ética e responsabilidade social
9. Consultoria organizacional
10. Governança corporativa
11. Inteligência Social

Avaliação: N1 = 35%; N2 = 35%; N3 = 20%; Provão = 10%

Bibliografia

• ALBRECHT, K. – Inteligência Social, M. Books, 2006
• BATERMAN, T. & SNELL, S. - Administração, Atlas, 1998
• BENNIS, W. & BIEDERMAN, P. - Os gênios da organização, Campus, 1999
• CROSBY, P. - Princípios absolutos de liderança, Makron Books, 1999
• CHIAVENATO, I. - Gerenciando Pessoas, Makron Books, 1994
• DRUCKER, P. F. - Desafios gerenciais para o século XXI, Pioneira, 2000
• DRUCKER, P. F. - Administrando para o futuro, Pioneira, 1999
• FRIEDERMAN, T. – O mundo é plano, Ed. Objetiva, 2005
• GIBSON, R. - Reinventando o futuro, Makron, 1997
• HISRICH, R. & PETERS, M. Empreendedorismo. P. Alegre, Bookman, 2004.
• STEINBERG, H. – O Fator Humano da Governança Corporativa. Ed. Gente,
São Paulo, 2004.
• TERRA, José Claudio – Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio
Empresarial. Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2005.
• POPCORN, F. – Dicionário do futuro, Campus, 2002
• VIANNA, M. A. – Nas ondas do futuro - Ed. Gente, 2000
• VIANNA, M. A. – Motivação, liderança e lucro - Ed. Gente, 2000

Tópicos Avançados de Administração - profs. Laerte Temple e Pedro

1 - Introdução e revisão de conceitos

Objetivos:
• Rever a trajetória de desenvolvimento da administração.
• Rever as principais mudanças nos modelos de organização.
• Rever os principais conceitos de TGA aplicáveis à disciplina.


Evolução Histórica das Organizações

Fase Época Marco Autoridade
Artesanal até 1780 Rev. Ind. Patriarca
Industrialização 1780 - 1860 1ª Rev. Ind. Feitor
Desenv. Industrial 1860 - 1914 2ª Rev. Ind. Mestre
Gigantismo 1914 - 1945 Entre guerras Chefe
Modernização 1945 - 1980 Pós guerra Gerente
Informatização 1980 - 1990 3ª Rev. Ind. Líder
Globalização 1990 - 2000 Globalização Líder de líderes
Incerteza 2000 - ? Net society ?

adaptado de: Adm. Teoria, Processo e Prática.- Idalberto Chiavenato


Evolução dos Modelos de Administração

Modelo Ênfase Época
Científico Tarefas 1903 - 1930
Humanístico Grupos 1930 - 1940
Comportamental Comportamento 1940 - 1944
Burocrático Normas 1940 - 1950
Sistêmico Sistemas 1940 - 1950
Objetivos Resultados 1950 - 1965
Contingencial Situação 1969 - 1974
Estratégico Estratégia 1974 - 1981
Participativa Poder 1976 - 1986
Japonês Consenso 1980 - 1986
Empreendedor Inovação 1986 - 1989
Holístico Valores 1989 - 1992
Virtual Agilidade 1992 - 2000
fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP


Sempre fizemos assim…

Diz uma lenda zen que um mestre sempre mandava amarrar
seu gato porque ele perturbava a meditação dos discípulos.
O tempo passou, o mestre morreu e seu gato também, mas os
discípulos arrumaram outro gato para ser amarrado.
Um século depois, alguém escreveu um tratado sobre a
importância de se ter um gato amarrado durante a
meditação!

Ainda hoje, mais de uma década após o advento da Internet,
tem muito gerente fazendo coisas sem saber exatamente o
motivo, alegando que, no passado aconteceu algo que
justificou a implantação do procedimento.


CLÁSSICO - BUROCRÁTICO (1903-1970)

PRESIDENTE Características:
• Departamentalização
por funções
• Princípio da hierarquia
• Especialização funcional
Diretor Diretor • Linha de comando
Administrativo Comercial • Rotinas e procedimentos
manualizados
• Formalismo das
comunicações


ADM. ESTRATÉGICA (1970)

DIRETORIA
CORPORATIVA
Características:
• Cenário da evolução dos
negócios e mercados
UNIDADES UNIDADES
DE SERVIÇOS DE SERVIÇOS • Foco: mercado/cliente
• Unidades estratégicas
de negócios
• Plano estratégico
UNIDA- UNIDA- UNIDA- UNIDA- • Definição de estratégias
DES DES DES DES específicas para cada
DE DE DE DE
negócio
NEGÓ- NEGÓ- NEGÓ- NEGÓ-
CIOS CIOS CIOS CIOS


ADM. EMPREEENDEDORA (1980)

Características:
• Federação de empresas
internas
• Micro empreendimentos
com autonomia gerencial
e operacional
• Times empreendedores
• Sobrevivência pelo
mercado externo e
interno
• Busca e exploração de
oportunidades de novos
negócios.


ADM. HOLÍSTICA (1990)

CÉLULA DE CONVERGÊNCIA
DE COMPETÊNCIAS
Características:
• Grupos auto dirigidos por
CÉLULA CÉLULA CÉLULA lideranças naturais de
CÉLULA
DE DE DE DE competência auto
COMPRAS CONTROLE EXPOSIÇÃO DELIVERING reconhecida
• Células multifuncionais
transitórias e temporárias
APLICAÇÃO • Estrutura policelular
CAPTAÇÃO
DE fluídas e flexíveis
RECURSOS
FINANCEI- RECURSOS • Clima de igualdade e
ROS manifestação

GESTÃO
DE RH


CORPORAÇÃO VIRTUAL (2000)

Características:
• Redes de parcerias
• Equipes autônomas voláteis
• Interconectividade
• Personalização de serviços
• Parceria instantânea
• Equipes distantes
fisicamente
• Working computing groups


Qual modelo é mais eficiente?

Há uma ferramenta mais adequada a cada situação.

Atrasado

Bêbado

Batom


Evolução dos Modelos de Organização
PASSADO PRESENTE FUTURO
Clássica Funcional (1903 -70) Empreendedora (1980 - 1995) Virtual Interativa - (2000 - 2010)
(Rede)

Unidades Estratégicas de Celular/Negócios (1990 - 2000)
Negócios (1970- 1980)

UNID. UNID.
APOIO APOIO

UNID. UNID. UNID.
NEGÓ- NEGÓ- NEGÓ- (Teamworks)
CIOS CIOS CIOS


Não se pode agradar a todos

Um homem andava pela rua sobre um jumento. Seu filho puxava o
animal pela corda.
Uma pessoa: Pobre criança: tão pequena e se esforça tanto!
O Pai colocou o filho sobre o animal e conduzi-o pela corda.
Alguém observou: que absurdo. O filho viaja como um sultão
enquanto o pai, já idoso, tem de viajar a pé!
O menino, magoado, pediu ao pai que também montasse.
Outra pessoa estão observou: que judiação com o animal, que já
está até com o lombo arqueado de tanto peso.
Pai e filho resolveram desmontar e andar a pé.
Ao ver a cena, alguém disse: que desperdício. Para que manter um
animal se não serve nem como montaria!
Não importa o que façamos, sempre haverá alguém criticando.


Ainda somos os mesmos


2 – O “fim” da revolução industrial: os anos 1980

• Objetivos:
– Identificar as principais mudanças no ambiente, nas organizações
e na ciência da administração nos anos 1980.
– Discutir as influências dessas mudanças no ambiente
organizacional, e as decisões empresariais decorrentes.

Leitura
• O sábio não dá muita importância à carreira. (De Masi)


Antecedentes históricos

1. Anos 60
• Após 60 anos do Taylorismo, surgem mudanças nas empresas.
• A necessidade de modernizar. O pensamento estratégico.
• Surgem os primeiros “maifraimes”. O homem chega à lua.
2. Anos 70
• Grande progresso na economia mundial. Duas crises do petróleo.
• A ciência domina a administração. Surge o mini-computador.
• Brasil: país do futuro. 50% da população com menos de 25 anos.
3. Anos 80
• A “década perdida”. O PIB mundial cresce pouco. Pior para os
países emergentes. Começa no Japão a cultura da qualidade.
• Surge o microcomputador.
• O movimento sindical no Brasil. O fim do regime militar. Os
planos econômicos “milagreiros”. A hiperinflação, a queda da
competitividade e o desemprego.


Algumas revoluções dos anos 80

• O computador pessoal
• A evolução das telecomunicações
• A descentralização do poder
• As mudanças instituídas na China, por Deng Xiaoping
• O fim da União Soviética e da Guerra Fria
• A derrubada do Muro de Berlim


A Globalização e as Organizações

• Vertentes Primárias
– Fim do modelo tradicional de gestão
– Revolução sociológica, incerteza, volatilidade
– Disseminação da tecnologia, velocidade da comunicação

• Decorrências das Vertentes Primárias
– Reestruturação das organizações em padrões mundiais
– Novos vencedores, orientação para o consumidor
– A era da informação, o desenvolvimento sustentado

• Perigos e Ameaças
– Resistência à modernidade
– Erro na percepção ou interpretação dos fatos


O que mudou nas organizações

2ª Revolução Industrial 3ª Revolução Industrial
Trabalho disciplinado Ênfase na responsabilidade
Divisão de tarefas Polivalência
Burocracia Adhocracia
Muitos níveis Poucos Níveis
Verticalização Horizontalização
Concentração Diversificação
Corporativismo Competição
Protecionismo Globalização
Propriedade material Propriedade intelectual
Chefes Líderes


A velha indústria e computadores (vertical)
(Adm. Estratégica, Saloner et all, pg. 184, LTC)

Vendas e
distribuição

Software

Sistema
Operacional

Computa dor

Chips

IBM DEC Sperry Wang
Univac


A nova indústria e computadores (horizontal)

Vendas
distri buição
Grandes Lojas Verejistas Venda Direta

Software Word
Word Perfect Outros

Sistema
operacional
DOS / Windows Apple Unix

Computa dor Apple Compaq HP Dell IBM

Chips

Intel Motorola RISC


As organizações mecanísticas tornam-se orgânicas

MECANÍSTICO ORGÂNICA
• Estrutura muito burocratizada • Estrutura mais flexível
• Empregados especialistas • Cargos sempre modificados
• Decisões centralizadas • Decisões descentralizadas
• Hierarquia e autoridade • Hierarquia flexível
• Controles rígidos • Controles mais flexíveis
• Comunicação vertical e simples • Comunicação informal e segura
• Interação superior - subord. • Interação lateral e horizontal
• Regras e procedimentos • Bom senso e resultados
• Ênfase nos princípios da adm. • Ênfase no bom relacionamento
• Sistema fechado • Sistema vivo


Desenhos mecanístico e orgânico

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada • Interdependência e interação
• Interação rígida, cargos definidos • Cargos auto definidos e mutáveis
• Processamento de informação • Grande processamento de
limitado informação
• Tarefas simples e repetitivas • Tarefas únicas e complexas
• Visa eficiência de produção • Bom para criatividade e inovação


Paradigmas a serem revistos

• Fomos criados para o emprego.
– Hoje, no mundo, poucos egressos de universidades
trabalham nas áreas em que se formaram.

• O conceito de empregabilidade é questionável, pois não
haverá emprego para todos.
– É mais lógico pensar em ocupacionalidade – outras formas
de contratação e de se manter no mercado.

• Na nova economia, trabalhadores do conhecimento,
clientes, fornecedores e concorrentes podem estar em
diferentes partes do mundo.


Os paradigmas continuam mudando

• A velocidade importa mais que o tamanho da empresa
• Sobra dinheiro, faltam idéias
• Nunca houve tantas oportunidades
• O ativo principal é intangível
• A ética dá lucro
• Nem toda indústria tem fábrica
• Nem todo comércio tem loja
• O melhor fica mais barato
• Alguns campeões quebram

Fonte: Inst. M. Vianna Costacurta


A evolução das mudanças

Segundo Toffler (1981), os 50.000 anos de História da
Humanidade podem ser divididos em intervalos de 62
anos, que resultam em 800 períodos, dos quais:

• 650 períodos vividos nas cavernas;
• 70 períodos tiveram uso da escrita;
• 6 períodos foram marcados pela palavra impressa;
• 4 períodos - medição mais precisa do tempo;
• 2 períodos – uso dos motores elétricos;
• O atual, 800º, foi palco da maioria dos conhecimentos e
bens materiais que são utilizados hoje.


Novas carreiras (O dicionário do futuro - Faith Popcorn)

•Analistas de terrorismo
–antecipar ameaças à empresa.
•Cibliotecários
–bibliotecários da Internet.
•Garimpeiros da realidade
–pontes entre a mídia e as ruas.
•Recrutadores industriais
–atraem empresas para a cidade.
•Especialistas em e-learning
–filtrar cursos on line.
•Especialista em simplicidade
–descomplicar a tecnologia.
•Executivos de fomento
–novos investimentos e startups.
•Instrutores de e-mail
–evitar a baixa assertividade.


Os nascidos em cada época e suas características

• Baby-boomers
– 1946 – 1964
– Pais viveram momentos difíceis (2 guerras, crise de 29).

• “X”
– 1965 – 1979
– Muitos tiveram a vida que seus pais não puderam ter.
– Muitos foram para a universidade. Inclusive as mulheres.
– Aceitam mais facilmente as inovações tecnológicas.

• “Y”
– 1982 –
– Nasceram “sobre” o computador.
– Muitos filhos únicos e / ou de pais separados.


3 – A globalização econômica: os anos 1990

Objetivos
• Demonstrar que as mudanças apenas começaram e que tanto
as organizações como a administração e os administradores
viverão experiências muito diferente das até e então
conhecidas.
Leitura
• Da Revolução Industrial à nanotecnologia



1. Anos 80 (final da década)
• A Perestroika e a derrocada do regime comunista.
• A “doença” da qualidade total.
• A revolução da microinformática.
• Os tigres asiáticos assombram o mundo.
2. Anos 90
• A Comunidade Econômica Européia.
• O desenvolvimento do Leste Europeu.
• O avanço da informática e das telecomunicações.
• Primeiros ensaios do outsourcing global.
• O projeto Genoma.


As forças causadoras das novas mudanças

• Os países emergentes - BRIC
• O protocolo www e a popularização da Internet
• A revolução da biotecnologia
• O aumento substancial da expectativa de vida
• A questão ambiental
• Os blocos econômicos
• Os conflitos internacionais
• As novas tecnologias


O que vai acontecer no futuro?

Nem tudo o que se fala sobre o futuro deve acontecer.
Porém, é mais fácil entender as mudanças que virão,
se olharmos para o passado para ver o quanto já mudou.


Dimensões chave para entender o futuro

• Mudanças rápidas e constentes
• Muita turbulência e incerteza
• Interconectividade, infinitização da informação
• A sociedade do conhecimento
• A robotização e o fim dos empregos
• A era dos empreendedores
• Novos atores e a falência dos intermediários
• Globalização do consumidor / high tech commodities
• A revolução da genética
• Violência, drogas, convulsões sociais
• Fim dos modelos tradicionais de gestão


Novos paradigmas do cenário empresarial

De: Para:
Baixa competitividade > Competição global
Estabilidade, previsibilidade > Mudanças, incertezas
Individualismo > Parceria
Rigidez hierárquica > Flexibilidade
Poder centralizado > Empowerment, profissionalismo
Relação ganha - perde > Relação ganha - ganha
Segurança no emprego > Ocupacionalidade
Diploma > Educação continuada
Carreira definida pela empresa > Empreendedorismo individual
Cargos > Espaço organizacional


Empresa Tradicional X Empresa “Inteligente”

• Adm. Vertical (hierarquia) • Redes de integração horizontal
• Resultados projetam o futuro • Visão e valores definem o futuro
• Reação depende da hierarquia • Resposta / reação em tempo real
• Mudanças na tecnologia e • Mudanças de paradigmas, nova
estrutura organizacional visão do mundo
• Treinamento específico • Educação continuada p/ empresa
• Relacionamento formal • Afetividade e parceria
• Sucesso inconseqüente • Ética social
• Caminhos ótimos definidos a • Pensar globalmente e agir
priori, com camisa de força localmente, com flexibilidade


A Empresa do ano 2020 (HSM Management)

• A velocidade da tecnologia será cada vez maior, com a
capacidade do chip dobrando a cada 18 meses
• Maior importância às áreas de pesquisa e desenvolvimento
• Reengenharia da estrutura intelectual
• O driving force será o ser humano e não a tecnologia
• Maior fragmentação e diminuição dos mercados de massa
• A tecnologia afastará os clientes das organizações
• Ênfase na criatividade como diferencial competitivo
• Novos sistemas de produção e distribuição
• Países virtuais serão formados por conglomerados
gigantes e transnacionais
• A comunicação hierárquica dará lugar à horizontal


Opiniões sobre o futuro

• Devemos dedicar mais energia olhando para o futuro que
para o passado. A vantagem competitiva de uma
organização é a visão que ela tem do futuro. (C. K. Prahalad)

• Devemos estudar o futuro por é lá que iremos passar o
resto de nossas vidas. (Joel Barker)

• Sei que não vou adivinhar o futuro. Sei que vou errar
sobre o futuro. Sé não quero é ser eliminado pelo futuro”.
(Peter Berstein)

• Os recursos fundamentais dos negócios não são o capital
ou as instalações. Os recursos básicos são conhecimento e
informação. Idéias são a chave do sucesso. (R.W. Galvin)


Desafios gerenciais para o século XXI

• Como será a empresa do século XXI em termos de:
– Hierarquia*
– Organização (incluindo alta gerência)
– Gestão de pessoas
• Qual é o campo de trabalho da gerência?
• Quais fatores mais influenciarão as empresas e a
administração?
• O que estará em alta e o que estará em baixa nas
organizações?

Hierarquia = hierarkhia (so grego) Peter F. Drucker (2005)
hieros (sagrado) + arkhes (governar)


Considerações de Peter Drucker - 1

• A preocupação da gerência e sua responsabilidade é tudo
o que afeta o desempenho da instituição e de seus
resultados, dentro ou fora, sob o controle da instituição
ou totalmente além dele.

• A hierarquia e sua aceitação sem questionamentos por
todos na organização são a única esperança numa crise.

• A Teoria da Informação nos diz que “cada retransmissor
dobra o ruído e corta a mensagem pela metade”.

• Uma estrutura organizacional é necessária, mas não há a
“organização certa”, o que leva os gestores a tentar
desenvolver “a organização adequada à tarefa”.



• Não se “gerenciam” pessoas. A tarefa é “liderar” pessoas.
A grande meta é tornar produtivos as forças e o
conhecimento específicos de cada pessoa.

• Mesmo que trabalhem em tempo integral para uma
organização, menos trabalhadores do conhecimento serão
“subordinados” mas sim “associados” a ela. Necessitam de
desafios, conhecer a missão (e nela acreditar), treinamento
contínuo e ver os resultados.

• A gerência existe para garantir os resultados. Para isso,
deve organizar os recursos para atingi-los.

• A organização opera sobre uma Teoria do Negócio: um
conjunto de hipóteses sobre objetivos, resultados, clientes,
valor, etc.


De repente, tudo se globaliza


Cenários futuros para o ambiente corporativo
(O dicionário do futuro - Faith Popcorn)

•Adminisfera
–Níveis elevados e insígnes (Dilbert).
•Contratação direta
–Serviços a terceiros durante o ócio.
•Decisões digitais
–Pré-programadas, tipo jogos de empresas.
•Escritórios não territoriais
–Devido às mudanças constantes.
•Intercâmbio de empregados
–Evitar o abandono da região.
•Presencismo
–Medo da demissão. Gera tarefas inúteis.
•Tecla “chefe”
–Disfarça uso particulares no serviço.


Cenários futuros para o ambiente corporativo
(O dicionário do futuro - Faith Popcorn)

•Brigadas corporativas
–Grupo senior X consultores.
•A empresa em casa
–Escritórios montados pela empresa.
•Auditorias de ego
–O calcanhar de Aquiles dos CEO’s.
•Expulsão empresarial
–Equivalente a “caçar” um diploma.
•Gerentes de karaokê
–Dublagem dos CEO’s.
•Multiexpertise
–Transportar conhecimento entre as áreas.
•Mandato limitado
–CEO com mandato definido.


4 – As novas realidades: o século XXI

Objetivos
• Discutir as novas realidades trazidas pelo mundo globalizado
e pela comunicação instantânea e suas implicações nas
relações entre pessoas e organizações.
• Refletir sobre o tipo de profissional procurado pelas
organizações globalizadas.

Leitura
• O que é sabedoria (Max Gehringer)



1. Anos 90 (final da década)
• O surgimento e a quebradeira das empresas ponto com.
• E Europa do Euro.
• A arrancada da China e da India.
2. O novo milênio
• O barateamento e a popularização da microinformática.
• O custo da comunicação tendendo a zero.
• O acirramento de competitividade global.
• O acirramento dos conflitos internacionais.


As forças que “achataram” o mundo (T. Friedman*)

1. A queda do muro de Berlin (9 Nov 89)
• Os países da Cortina de Ferro aderem ao capitalismo.
2. O protocolo www (9 Ago 95)
• A informação acessível, instantânea e gratuita.
3. Softwares de fluxo de trabalho
• Compartilhando o desenvolvimento de projetos e sistemas.
4. Softwares de código aberto (Linux)
• As comunidades de colaboração detonam o custo do
desenvolvimentoface aos softwares proprietários.
5. Terceirização
• A produção acontece onde a mão de obra é mais farta e barata

* in “O mundo é plano”, Ed. Objetiva, 2005.


As forças que “achataram” o mundo (T. Friedman*)

6. Offshoring
• A transferência de plantas para outros mundos
6. A gestão da cadeia de fornecimento
• Produção e consumo integradas em tempo real (Wal-Mart)
6. A internalização
• Serviços do fornecedor agregados pelo distribuidor (UPS)
6. A informação
• Google, Yahoo, MSN, Web Search, etc.
6. Os esteróides
• Digital, Móvel, Pessoal e Virtual (PDA’s, Wi-Fi, etc.)

* in “O mundo é plano”, Ed. Objetiva, 2005.


O profissional globalizado do século XXI

Princípios absolutos de liderança
(Philip Crosby)

• Ter um programa de trabalho claro
– Objetivos de fácil compreensão, metas claramente definidas,
estratégias de longo prazo e táticas de curto prazo.
• Ter uma filosofia individual
– Aprendizagem, inovação, decisão.
• Ter relações duradouras
– Conhecimento e contínuo envolvimento com colaboradores,
clientes, fornecedores e demais pessoas chaves.
• Estar voltado para a globalização
– Conhecer novas tecnologias e tendências.
– Pensar globalmente e agir localmente.


O trabalhador intelectual globalizado


A ocupacionalidade no novo milênio

O profissional valerá não apenas pelo que sabe mas
pela forma de utilizar esse conhecimento. Palavras
como carreira, promoção e hierarquia desaparecerão.
Será dada grande importância à rede (web) de
conexões e círculos de influência. Por isso, as regras de
ouro para o profissional do futuro são:
– Faça o que você ama X ame o que você faz.
– Nunca pare de estudar.
– Explore novas tecnologias e habilidades gerenciais.
– Adquira experiência internacional.
– Procure atuar como um empreendedor.
– Seja conhecido como um talento, um fora de série.


5 – A gestão empresarial em ambiente de mudança

Objetivos
• Discutir o novo papel do líder no mundo globalizado.
• Compreender os desafios do trabalhador do conhecimento.

Leituras
• O líder em tempos de mudança
• Mudanças e Escolhas (Stephen Covey)


Por que as empresas fracassam

• Falta de visão estratégica • Auto fantasia
• Gigantismo burocrático • Megalomania
• Corte de valor agregado • Crescimento desordenado
• Falta de agilidade • Mudança repentina de mercado
• Cultura negativa arraigada • Inadaptação à mudança
• Tecnologia inadequada • Informação gerencial falha
• Distanciamento dos clientes • Deficiência no comando
• Planos mal implementados • Lacuna de liderança
• Investimentos • Excessiva dependência
desproporcionais • Concorrência predatória
• Tacanha visão financeira • CARÊNCIA DE TALENTOS !
• CARÊNCIA DE LÍDERES !
Fonte: Inst. M. Vianna Costacurta


O comportamento humano diante da mudança

Indecisão Adaptação
i ns
e-da dli b
i

Apatia Rejeição

- Reação
eS
+

+


O líder efetivo

• Amigo da mudança • Feliz com o passado
• Instigador de mutantes • Insatisfeito como futuro
• Aprendiz e mestre • Criador de desafios
• Arquiteto de visões • Construtor de pactos
• Alocador de competências • Negociador
• Integrador de equipes • Assertivo nas decisões
• Solucionador de conflitos • Energizador persistente

É um ser humano liderando seres humanos


Desafios gerenciais para o século XXI

• Questões a serem respondidas:
– É ou não possível gerenciar as mudanças ambientais?
– Quais devem ser as políticas da organização nas mudanças ?
– Quais são as armadilhas mais comuns nas mudanças ?
– O que são e para que servem SIG e TI na empresa moderna ?
– O que sabemos sobre a produtividade do trabalhador do
conhecimento?
– A que lugar pertenço?
– Quais são minhas forças, qual é minha contribuição?



• Não se podem gerenciar mudanças Ambientais! As
mudanças são inevitáveis, portanto é preciso líderes de
mudanças, e:
– Políticas para criar o futuro da organização
– Métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças
– A maneira certa de introduzir as mudanças
– Políticas para equilibrar mudanças e continuidade

• Políticas de Mudanças
– Abandonar o ontem (abandono organizado).
– Buscar o aperfeiçoamento organizado (tipo kaizen)
– Definir como explorar o sucesso (matar de fome os problemas e
alimentar as oportunidades)
– Implantar política sistemática de inovação para criar mudanças



• Armadilhas a serem evitadas:
– Oportunidade de inovação não sintonizada com a realidade
estratégica.
– Confusão entre “novidade” e “inovação”. Inovação cria
valor.
– Confundir “movimento” com “ação”.

• Os dois orçamentos do líder de mudanças:
– O orçamento operacional (o mínimo que devemos gastar
para manter o negócio atual) deve ficar entre 80% e 90%
dos gastos atuais.
– O “orçamento para o futuro” deve ficar com 10% a 12%
dos gastos.


Mudanças e escolhas

O trabalhador do conhecimento tem de optar por ser líder.


6 – Empreededorismo e intraempreendedorismo

Objetivos
• Discutir as novas realidades nas relações entre pessoas e
organizações.
• A decisão de iniciar um novo negócio.
• As características pessoais e as particularidades do contexto
empreendedor brasileiro.
• O executivo empreededor.

Leitura
• Empreendedorismo


O que é empreendedorismo?

“É a tentativa de criar valor através do reconhecimento de
uma oportunidade de negócio, de gerenciar o risco aliado ao
aproveitamento dessa oportunidade e difundir habilidades
gerenciais para mobilizar os recursos financeiros e materiais
necessários à realização de um projeto”

Segundo Drucker, o empreendedorismo envolve:
– Busca de oportunidades de mudança
– Criação de algo novo
– Transformação de valores
– Convivência natural com riscos e incertezas


De empregado a empresário

• Por que uma pessoa monta o próprio negócio?
– Após a demissão: uma alternativa, e talvez a única, para a
difícil recolocação profissional no mercado de trabalho.
– Desilusão com o trabalho: busca de alternativa para
realização pessoal.
– Sonho antigo: desejo de independência, autonomia e
prosperidade financeira.


Negócio próprio: Motivações

Nas empresas que fracassaram, mais de 70% dos empresários
apontaram como principal motivação a “identificação de uma
oportunidade”. Para estes, outro impulsionador foi o
desemprego.

Nos empresários que tiveram êxito, a identificação de uma
oportunidade também teve um papel importante. Porém,
também tiveram como motivadores a experiência anterior,
insatisfação com o antigo emprego e disponibilidade de capital
e tempo.


Abrir o próprio negócio X Abrir o próprio emprego

• O desejo de liberdade e independência não podem ser as
únicas motivações para se tornar empresário.

• É necessária a reflexão prévia da sua visão de futuro e
planejamento de vida.

• É importante escolher um negócio que seja compatível com
suas características pessoais, com seus valores de vida, com
suas maiores habilidades, com suas experiências anteriores.


Experiência anterior...

• Embora não seja indispensável, experiência anterior em
determinado ramo pode oferecer informações valiosas como:
– Sazonalidade
– Perfil do mercado consumidor
– Perfil dos principais fornecedores
– Perfil da concorrência
– Grau de influência das decisões governamentais
– Participação de mercado das principais empresas do ramo
– Políticas mercadológicas praticadas pela concorrência
– Políticas de preços
– Prazos de pagamento
– Políticas de crédito e financiamento
– Estrutura de vendas da concorrência
– Necessidades do mercado que são ou não atendidas pela
concorrência


Experiência anterior...

Segundo empresários malsucedidos, as principais causas do seu
fracasso foram a falta de clientes e escassez de capital de giro.
Entretanto, 65% deles abriram negócios em ramos
desconhecidos!

“A experiência não é a única maneira de aprender, mas ainda é
o melhor professor. Combine experiência com estudo, trabalho
teórico e participação em grupos do ramo...”

“Converse com pessoas do ramo de negócios pretendido. Faça
muitas perguntas para ex-proprietários e para os que estão na
ativa: O que tem de bom e mau? Qual o futuro? Que tipos de
problemas enfrenta?”


Empreendedores: questões interessantes

• É possível pensar que os empreendedores já nascem
empreendedores como resultado de uma “boa
combinação” genética?
• Determinadas regiões geográficas, épocas históricas ou
condições econômicas podem “produzir” um número
maior de empreendedores do que outras?
• É possível “formar” empreendedores na escola e na
Universidade?


Facilitadores do espírito empreendedor

• Influência familiar

• Educação voltada ao empreendedor

• Incubadoras

• Disponibilidade de capital de risco

• Órgãos de apoio capacitados

• Contatos no mercado

• Bloqueio ao acesso a grandes corporações


Empreendedores: características importantes

1. Busca de oportunidades e iniciativa
2. Correr riscos calculados
3. Exigência de qualidade e eficiência
4. Persistência
5. Comprometimento
6. Busca de Informações
7. Estabelecimento de metas
8. Planejamento de monitoramento
9. Persuasão e rede de contatos
10. Independência e autoconfiança


Incertezas a serem vencidas

• Incerteza tecnológica
– Novas tecnologias trazem novas indústrias
– Quais tecnologias funcionarão e quais indústrias
sobreviverão?
• Incerteza de mercado
– É difícil prever a demanda para as novidades.
– Haverá mercado para 500 canais de TV a cabo?
– A IBM estimou o mercado de computadores em 50 unidades.
• Incerteza estratégica
– Selecionar o modelo de negócio envolve apostas estratégicas.
– Economia de escala (Ford) é melhor que diferenciação (GM)?


Mitos sobre os empreendedores

• Sua motivação principal é o desejo de riqueza
– O dinheiro é importante mas a necessidade de realização é mais
forte.
• Expõem-se a riscos muito altos
– Não se arriscam levianamente. Estabelecem uma “vantagem
injusta” que garanta o sucesso, ainda que algo não saia
conforme o planejado.
• Agem impulsivamente
– Na verdade aliam intuição à experimentação e pesquisa.
• São amorais
– Regras flexíveis. São honestos consigo mesmo e com as equipes.
• São sedentos por poder
– Os símbolos tradicionais de status não são fundamentais.
– Preocupam-se em atingir metas pessoais.
– São críticos ou exigentes demais com base seus padrões de
excelência.


Empreendedor: perfil do brasileiro

1. Rede de relações/contatos – 64% (muito forte)
2. Busca de oportunidades e iniciativa – 60% (muito forte)
3. Autoconfiança e independência – 60% (muito forte)
4. Busca de informações – 56% (regular)
5. Persistência – 48% (regular)
6. Eficiência e eficácia – 44% (fraco)
7. Comprometimento – 40% (fraco)
8. Planej./monitoramento sistemáticos – 36% (muito fraco)

FONTE: Usaid e Brasil-Entrepreneur


Fatos sobre o empreendedorismo no Brasil

Sebrae 2002

• Participação das MPE’s na economia brasileira
– Na quantidade de empresas: 99%
– No número de empregados com carteira assinada: 56%
– No faturamento: 28%
– No número de empresas que exportam: 63,7% (FUNCEX, 2002)
– No valor das exportações: 12,4% (FUNCEX, 2002)

–Fonte: SEBRAE (2002)


Quem fecha mais: falências nos três primeiros anos
49% Brasil

44% Portugal

40% Estados Unidos

38% Reino Unido

38% França

37% Finlândia

34% Itália
49% das empresas brasileiras
32% Noruega fecham no primeiro ano de existência!
31% Dinamarca

30% Alemanhã

30% Espanha

30% Irlanda

30% Suécia


Intraempreendedor

• Definição:
– Aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de
inovações de qualquer espécie dentro de uma organização.

– O intrapreneur pode ser o criador ou o inventor, mas é
sempre o sonhador que concebe como transformar uma idéia
em uma fonte lucrativa. “ Gifford Pinchot III


O executivo empreendedor

• Mais que um profissional que procura desempenhar
bem suas tarefas, o executivo empreendedor age como
se fosse o próprio dono do negócio.
• Tem iniciativas, responsabilidades, assume riscos,
motiva, cria, etc.
• Tem o sentido da missão, visão do negócio, ação
inovadora e responsabilidade pelas conseqüências.
+

Cientista Empreendedor

Burocrata Vendedor

- foco no cliente +
-
or p oc of


Perfil do Intraempreendedor

• Visão
– Capacidade de imaginar detalhes do produto, do início ao final
• Ação
– Necessidade ação, envolvendo-se com todos os tipos de tarefa
• Persistência
– Ainda que existam obstáculos, não desiste do objetivo
• Dedicação
– O envolvimento com o trabalho é total
• Necessidade de realização
– Realização pessoal; sua motivação não é poder ou dinheiro
• Atitude
– Precisa de liberdade.
– Não gosta do sistema mas aprende a manipula-lo


Os dez Mandamentos do “Intrapreneur”
Gilford Pinchot III

1. Vá para o trabalho disposto a ser demitido.
2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
3. Execute as tarefas necessárias para seu projeto, a despeito
da descrição do cargo.
4. Encontre pessoas para ajuda-lo.
5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que e trabalhe
apenas com os melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder.
7. Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja nela.
8. É mais fácil pedir perdão do que permissão.
9. Seja leal às suas metas, mas realista quanto a atingi-las.
10.Honre seus patrocinadores.


Ambiente favorável ao intraempreendedorismo

• Estímulo a inovações
• Liberdade de ação
• Capacidade de administrar muitos produtos e negócios
pequenos e experimentais
• Tolerância a riscos, fracassos e erros
• Financiamento a longo prazo
• Participação nas decisões e nos resultados
• Flexibilidade na estrutura e nas pessoas


Recompensas ao Intraempreendedor

• O retorno financeiro sobre intraempreendimentos de
sucesso nunca é equivalente ao do empreendedor
• O reconhecimento da empresa é fundamental
• As promoções de cargo são quase indiferentes, devido ao
espírito independente
• Bônus distribuídos ao longo da vida do
intraempreendimento parecem ser mais eficazes

• Pontos fortes:
– O intraempreendedorismo é uma alternativa para resgatar a
capacidade de inovação da empresa e mantê-la competitiva.
– Geração de oportunidades de trabalho - alternativa ao
desemprego tecnológico.


Intraempreendedor x Empreendedor

• Vantagens do intraempreendedorismo
– O intraempreendedor conta com as vantagens da estrutura
da empresa
– Poder de Marketing
– Base Tecnológica
– Pessoas de confiança
– Financiamento para projetos de longo prazo
– Recursos para testes, projetos piloto
• Vantagens do empreendedorismo
– Poder de decisão
– Investidores Sofisticados (conta com conselhos de
capitalistas de risco sobre como conduzir o negócio)
– Propriedade - maior recompensa pelos resultados do projeto


A regra de ouro do empreendedor

Esteja sempre atento às oportunidades.


7 – A gestão das competências

Objetivos
• Demonstrar a importância e a necessidade da manutenção do
patrimônio humano na organização e como transforma-lo em
diferencial competitivo.

Leitura:
• O Jeito Jack


A equação da competitividade empresarial

COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIA
S
EMPRESARIAIS PESSOAIS


Competência = f: Conhecimento, Habilidades e Atitudes

Conhecimentos:
Informação
Saber o quê
Saber o porquê

Habilidades: Atitudes:
Técnica COMPE Querer fazer
Capacidade TÊNCIA Identidade
Saber como Determinação


O conhecimento

• Conhecimento popular
– É o conhecimento das coisas.
– Ex: A lavadeira estende a roupa para secar porque ela “percebe”
que dessa forma seca mais rápido.

• Ciência
– É o conhecimento das causas das coisas.
– Ex: O cientista pesquisa, estuda, e afirma que a maior área de
exposição ao sol da roupa espendida possibilita a secagem
rápida.
• Filosofia
– É o conhecimento das causas das causas das coisas.
– Ex: É o estudo do “porquê” o sol existe, brilha e aquece, etc.


Dois sistemas de gestão do conhecimento

Sistemas que apoiam Sistemas que apoiam
processos competências
(ênfase na tecnologia) (ênfase nas pessoas)

Processos transacionais Redes de comunicação

Logísticas integradas Redes de aprendizagem no
trabalho

Fluxos de trabalho Redes conectando as pessoas

EDI – Intercâmbio de dados Estruturas para intercâmbio de
eletrônicos experiências


Coaching

“Os talentos sobem e descem nos elevadores todos os dias e
podem ir embora num piscar de olhos. Tudo que você está
comprando são apenas móveis e utensílios”.
Jack Welch, ex-CEO da G.E.

“Gerenciar não é mais a direção da coisa,
mas o contínuo aperfeiçoamento das pessoas”.
Alvin Toffler


O que é e o que não é Coaching
(Construção de Talentos, Chiavenato, I., ed. Campus, 2002)

• O que não é coaching
– Orientação
– Gestão de carreira
– Liderança

• O que é coaching
– Relacionamento no qual o Coach se compromete a apoiar e ajudar
o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou
seguir determinado caminho.
– Relacionamento que produz novas competências e agrega valor
às partes que interagem entre si.
– Ajuda a descobrir competências, desenvolver habilidades,
preparar intelectualmente, orientar, incentivar, comunicar a
motivar as pessoas.


O que o coaching deve proporcionar às pessoas

• Fazê-las abraçar a mudança
• Aprender a conviver com as incertezas
• Aprender a ampliar a rede de relacionamentos
• Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado
• Desenvolver uma perspectiva diferente de carreira
• Agregar valor
• Estar atento para a tecnologia
• Mudar as expectativas sobre o emprego
• Adotar novas relações de trabalho no lugar da supervisão
tradicional


Quem pode ser Coach

• Qualquer pesoa com adequada capacitação profissional ou
status organizacional.

• Normalmente são líderes naturais em uma organização e que
querem algo mais de seu próprio desempenho.

• Pessoas que estão dispostas a ajudar outras pessoas a
crescer mais e a disponibilizar e compartilhar seus
conhecimentos e experiências.


Habilidades necessárias ao Coach

• Habilidades de caráter
– Demonstrar integridade, autoconhecimento, sensitividade.
• Habilidades relacionais
– Interconexão pelo diálogo, inclusão, consenso, acordos.
• Habilidades de mediação
– Transformar divergência e conflitos em oportunidades.
• Habilidades de sabedoria
– Compreensão, imaginação, intuição, julgamento, crítica.
• Habilidades conclusivas
– Facilitar o empowerment e o auto-aprendizado.
• Habilidades de ação
– Dedicação, responsabilidade, perseverança, ação e
comprometimento para com os resultados.


Mentoring

“Quem é dotado de inteligência não se assusta com a
inteligência alheia, mas a ela se associa”.
Anônimo

“Quando a oportunidade bate à porta de entrada, algumas
pessoas estão no quintal, procurando o trevo de quatro
folhas”.
Anônimo


Orientadores e orientandos

• Em princípio, podem (e devem) ser mentores, pessoas:
– Bem sucedidas em seus campos de atuação
– Respeitadas e admiradas pelos demais
– Influentes e conhecidas
– Capazes de encorajar outras a realizar seus potenciais

• São orientandos em potencial, pessoas:
– Comprometidas com a organização e com seus objetivos
– Que sabem o que querem de si e da organização
– Dispostas a aprender constantemente
– Visionárias, amigas da mudança e dos desafios
– Que sabem balancear continuidade e inovação
– Que também poderão ser mentores no futuro


Técnicas de aconselhamento

• Assistir ao desempenho de seu orientado, verificando
suas potencialidades e aspirações
• Prover orientação adequada ao desenvolvimento de suas
competências e de sua carreira
• O mentoring, ou aconselhamento, deve atender aos
seguintes pontos:
– Anotar todos os aspectos de desempenho
– Buscar a objetividade, sem tendenciosidade
– Focar apenas assuntos relacionados ao desempenho
– Oferecer ajuda e esperar feed-back
– Tranferir todo o problema para o orientando
– Desenvolver um plano de ação
– Identificar os resultados a alcançar
– Monitorar o progresso


Programas de mentoring

• Para que o mentoring funcione, é preciso:
– Apoio irrestrito da organização
– Identificação cuidadosa de mentores reais e potenciais
– Seleção criteriosa de orientandos reais e potenciais
– Programa de ação claramente definido
– Responsabilidades de ambas as partes muito bem definidas
– Definição da freqüência e duração dos contatos


O profissional classe “A” que o mercado procura

B-
ALTO

(Sou Insubstituível) A
25%
Trabalha só. (Pró Ativo)
Arrogante, autoritário.
Resultados

C B+
(Não Acredito) (Não Consigo)
55%
Novas tecnologias. Costuma ser bom
Mudanças. implementador
BAIXO

BAIXO Comportamento ALTO


8 – Ética e responsabilidade social

Objetivos
• Demonstrar a importância
e a necessidade da ética e
do comportamento social
responsável no cenário
empresarial.

Leitura
• Ética e responsabilidade
social.
• Johnson & Johnson:
o caso Tylenol.


A mulher e o marinheiro – 1

Um navio naufragou durante uma tempestade. Cinco sobreviventes
ocuparam dois botes salva-vidas: um marinheiro, uma mulher e um
homem idoso num bote; o noivo da mulher e seu melhor amigo noutro.
Durante a tempestade os dois botes se afastaram. O primeiro foi dar na
praia de uma ilha, avariado. A mulher, tão logo desembarcou, procurou
por algum sinal do bote do noivo por todo o dia. No final da tarde, com
a melhora do tempo, ela pode avistar outra ilha.
Na esperança de encontrar o noivo, pediu ao marinheiro para ajudar a
consertar o bote e remar com ela até a ilha. O marinheiro concordou,
desde que ela dormisse com ele aquela noite.
Desconsolada, ela se dirigiu ao homem idoso para aconselhar-se. "Não
posso dizer o que é certo ou errado para você", disse ele. "Olhe dentro
de seu coração para saber a resposta e faça o que ele mandar".
Desesperada e confusa, ela acabou concordando com a condição do
marinheiro.


A mulher e o marinheiro – 2

Na manhã seguinte, os dois consertaram o barco e remaram
até a ilha. Chegando à praia, ela pulou do barco e correu ao
encontro do noivo.
No mesmo instante, resolveu contar-lhe tudo sobre a noite
anterior. Com raiva, ele a afastou dizendo: "Desapareça da
minha frente ! Não quero vê-la nunca mais".
Chorando, ela começou a afastar-se lentamente, andando pela
praia.
Percebendo o ocorrido, o melhor amigo do noivo dirigiu-se a ela
dizendo:
"Parece que vocês dois brigaram".

Missão: Individualmente, relacione os personagens da estória
por ordem decrescente de caráter (do melhor para o pior).


A mulher e o marinheiro - tabulação

Peesonagem / nota 1 2 3 4 5

Mulher

Marinheiro

Idoso

Noivo

Melhor amigo


O que é “Ética nos negócios”?

Conceito*

• É o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se
aplicam às atividades e aos objetivos da empresa
comercial.

Objetivo

• Identificar tanto as regras que deveriam governar o
comportamento das pessoas quanto os bens que valem a
pena buscar.

* In Nash, Laura – Ética nas empresas – boas intenções à parte – Makron,
1990


A ética e as decisões gerenciais

Em geral, a ética empresarial incide sobre três áreas básicas
de tomada de decisão gerencial:

• Quanto à lei
– O que deveria ser e se será ou não cumprido.

• Assuntos econômicos e sociais além do domínio da lei
– Inclui noções de moral, honestidade, palavra. Evitar danos e ou
repara-los voluntariamente.

• Preeminência do interesse próprio
– O quanto o bem estar próprio vem antes dos interesses da
organização.


Alguns dilemas éticos comuns

• Ganância • Omitir verdades
• Manipulação de relatórios • Não repor (tirou / danificou)
• Justificativas enganosas • Bajulação da hierarquia
• Fraude nos termos negociados • Não cooperação
• Deslealdade • Alianças questionáveis
• Má qualidade • Corromper (político/público)
• Humilhação de pessoas • Supressão de direitos básicos
• Obediência ao aético / injusto • Propaganda enganosa
• Favoritismo • Não denunciar práticas aéticas
• Acordos de preços • Negligência (própria/familiar)
• Sacrifício do inocente / fraco • Auto-engrandecimento


Por onde começar

• Definir e seguir uma missão ética e politicamente correta.
• Habilidade para reconhecer e articular a ética de um
problema.
• Coragem pessoal para não racionalizar a má ética.
• Respeito inato pelos outros.
• Derivar o valor pessoal do comportamento ético.
• Diga o que fazer e faça o que disser.
• Considerar e honrar todos os “stakeholders”.

“Trabalhar numa organização com sistema de valores
incompatível com o seu o condenará à frustração”. Drucker.


Condições para a solução ética de problemas

• Integrar as normas éticas à busca do sucesso econômico.
– Criar e transmitir valores que gerem relacionamentos
mutuamente capacitantes e benefícios como retorno.

• Atitudes orientadas para os outros.
– A “regra de ouro”
– A “regra de platina”

• Uma ética de negócios deve ser capaz de motivar o
comportamento pragmático e competitivo.


Bloqueios e barreiras ao comportamento ético

• A necessidade de atingir metas pessoais.
• A importância do resultado final do balanço.
• Ênfase excessiva na eficiência e no oportunismo no curto
prazo.
• O poder de sedução dos incentivos ao ego.
• Dificuldades de representar a organização (2 chapéus).
• A “lei de Gerson”.


Responsabilidade social das empresas

• Responsabilidade social da empresa é a extensão do papel
empresarial além de seus objetivos econômicos.
• Filosofias de responsabilidade social:
– Doe seu próprio produto
– Envolva seus empregados
– Envolva outras empresas
– Alavanque a competência de sua empresa
– Recrute fornecedores e consumidores comprometidos com a ética e a
responsabilidade social
• Responsabilidade social dos administradores
– Para com a empresa
– Para com os stakeholders (Governança Corporativa)
• Acionistas minoritários
• Pequenos clientes
• Colaboradores
• Pequenos fornecedores
• Comunidade


A questão da sustentabilidade


O ambiente político

• Vantagem competitiva
• Legitimidade empresarial
• Defesa de domínio
• Lobbying
– Gestão de assuntos políticos
– Relações governamentais
– Comitês de ação política
– Construção de coalizões


9 – Consultoria organizacional

• O administrador como consultor organizacional
• Consultoria externa
• Consultoria interna

Leituras
• Em terra de cego.
• Você que está desempregado?


Consultoria empresarial

• O que é consultoria?
– É a atividade de prestação de
serviço, por empresas ou
profissionais muito
qualificados e especializados
no tema, que auxiliam
executivos e profissionais de
uma organização, com
remuneração por hora ou
projeto, sem exercer o
controle direto da situação.


A evolução da consultoria

• No passado, o papel do consultor limitava-se à assessoria
e raramente intervinha na implementação de suas idéias
e recomendações.

• Hoje o consultor também se envolve na colocação em
prática dos projetos que propõem.

• Como cada trabalho é concluído com a solução do
problema do cliente, o consultor obriga-se a busca
permanente de novos problemas e oportunidades para a
geração de novos negócios.


Quem precisa de consultoria?

• A necessidade do trabalho de consultores é cada vez mais
intensa por causa de:
– Inovações tecnológicas constantes e difíceis de serem
acompanhadas.
– Globalização da economia, dos costumes e
dos consumidores.
– Ineficácia das soluções tipo
“prato feito”.


Como contratar serviços de consultoria

• Exponha o problema por escrito
• Verifique as possíveis soluções
• Contate vários consultores
• Confira as referências
• Obtenha informes básicos
• Escolha o consultor adequado
• Indique o elemento de ligação
• Solicite relatórios periódicos
• Verifique se há cooperação
• Receba sugestões


Fatores críticos na contratação da consultoria

• Determine o problema da empresa.
• Existe competência interna para resolver o problema?
• Defina o perfil de quem será contratado.
• Não contrate sem antes conhecer a duração e o custo da
consultoria.
• Saiba ouvir.
• Seja parceiro. Sem ajuda os consultores podem pouco.
• Mantenha o controle.
• Controle os resultados e não espere para reclamar.


Erros na contratação da consultoria

• Quando a organização tem competência para a tarefa.
• Contratação do consultor errado ou utilização
inadequada.
Lembre-se:
• A consultoria pode salvar um negócio ou arruiná-lo.
• Mesmo bons conselhos podem conduzir a desastres, se
o processo não for controlado.
• Saiba quanto vale a recomendação dos especialistas e o
que deve perguntar antes de os chamar a darem um
parecer.


Metas da consultoria

1. Estabelecer uma relação de cooperação

2. Buscar a solução definitiva

3. Dar atenção tanto ao problema técnico-administrativo
quanto aos relacionamentos

4. Desenvolver o comprometimento do cliente


As 5 etapas em uma consultoria - 1

1. Entrada e contato
– Realização da primeira reunião
– Investigação da natureza do problema
– Definição das expectativas do cliente e do consultor
– Definição de como iniciar o projeto

Obs: a maioria dos projetos falha nesta fase

2. Coleta de dados e diagnóstico
– Quem vai ser envolvido na definição do problema?
– Quais métodos serão usados?
– Que tipo de dados devem ser coletados?
– Quanto tempo vai durar o trabalho?



3. Feed-back e decisão de agir
– A coleta e análise de dados têm que ser relatadas de forma
simples
– Se possível o consultor deve envolver o cliente no processo
de análise
– É normal que existam resistências aos dados apresentados,
portanto o consultor tem que ter estratégias elaboradas
para este fato.

Obs: Nesta fase também há um grande número de consultorias
que falham. É também é chamada de planejamento, pois inclui
o estabelecimento de metas e escolha dos roteiros de ação



4. Engajamento e implementação

O consultor pode ou não estar envolvido, pois em muitos
casos é responsabilidade da gerência de linha. Em casos
de mudança é natural seu envolvimento, através de:
- Eventos educacionais, de sensibilização para a mudança.
- Reuniões e sessões de treinamento

5. Extensão, reciclagem ou término
- Começa com uma avaliação do que ocorreu na fase 4
- Definir se o processo será ou não estendido a outros
segmentos
- Aqui é que, às vezes, o problema se revela mais claramente
- Portanto, o processo pode ser reciclado ou terminar,
dependendo, também, da eficácia da consultoria.


Habilidades necessárias ao consultor

• Técnicas
– Ninguém pede conselhos a quem não é reconhecido como
especialista.
• Conceituais
– Transformar idéias em palavras, saber ouvir, dar apoio ou
discordar de forma adequada, são habilidades interpessoais,
necessárias para manter o bom relacionamento.
• De consultoria
– Ser consultor eficiente é ser competente na execução de pelo
menos cinco etapas que fazem parte, em sua seqüência, das
habilidades de consultoria.


O que o consultor DEVE fazer:

• Qual é o negócio do cliente?
– Procurar conhecer o negócio da empresa
• O cliente sabe o que quer?
– Ajudar o cliente a definir o problema
• Como relacionar-se com o pessoal?
– Auxiliar as pessoas com quem trabalhar
• Como relacionar-se com as chefias?
– Atuar como parceiro de executivos e profissionais
• O que devo fazer?
– Proporcionar metodologia, técnicas e processos que dêem
sustentação à tomada de decisão pelos executivos
• Qual é minha tarefa final?
– Transferir tecnologia


O que o consultor NÃO DEVE fazer:

• Não pode exercer o papel de gerente
• Não pode implementar mudanças
• Não pode assumir o controle da situação
• Não pode envolver-se com questões internas do cliente
• Não pode comentar ou revelar segredos da organização


O consultor como agente de mudanças

• Profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes,
e processos que possibilitem à empresa transacionar pró-
ativa e interativamente com diversos fatores do ambiente
empresarial. O consultor pode ser:

• Interno
– Faz parte da hierarquia
– Tem um chefe
– Raramente tem controle da situação
• Externo
– Está for a da organização
– Contratado por período ou projeto
– Não tem o controle da situação


O consultor interno - 1

1. O consultor interno pertence à hierarquia e nas políticas da
organização, tem um chefe a quem tem que satisfazer.

2. Podem existir conflitos entre os procedimentos que o
consultor deve implementar e a filosofia ou o estilo do
gerente de linha, que é seu cliente.

3. Uma das formas de avaliação do consultor interno é pelo
critério da adoção, pelos gerentes, dos programas
desenvolvidos pelo grupo de staff. Às vezes há pressão
sobre o departamento de origem do consultor.


O consultor interno - 2

4. O consultor interno é pressionado, freqüentemente, para
neutralizar resistências de gerentes ou grupos de gerentes.

5. Se um gerente tiver “ má vontade ” com um consultor
interno, pode ser um desastre.

6. O nível e o status do consultor interno pode ser um fator
limitador de acesso às pessoas - chave, de nível mais alto.

7. Pode haver uma subestimação da competência, por se tratar
de “santo da casa”.


Como envolver o cliente - 1

1. Definir o problema
- Peça ao cliente para declarar qual é o problema.
- Acrescente a essa declaração a sua opinião.
2. Decidir se continua ou não no projeto
- Você tem escolha para continuar, ou não, um projeto.
- Se você entende que pode não dar certo, negocie...
3. Escolher as dimensões estudadas
- Você tem uma especialização e o cliente tem a experiência
operacional.
- Negocie com ele o que deve ser buscado.
4. Quem será envolvido no projeto
- A criação de uma equipe consultor-cliente é uma boa
maneira de desenvolver o comprometimento.



5. Escolha do método
- O cliente tem idéias sobre como os dados devem ser
coletados. Pergunte.
5. Coleta de dados
- Faça com que o cliente a execute com você.
5. Concentre os dados, resuma-os, analise-os
- Estas tarefas tomam muito tempo. Solicite ao cliente que
esteja junto nesses procedimentos.
- Analisar o significado dos dados junto com o cliente é
mais divertido e produtivo. Envolva-o nesta tarefa.
8) Feed-back sobre os resultados
- Faça com que o cliente participe da apresentação da
análise dos dados na reunião de feedback.



9. Fazer recomendações
- O desenvolvimento de recomendações requer a
integração de seu conhecimento técnico com o
conhecimento prático e organizacional do cliente.
Pergunte a ele o que faria depois de ter visto o
resultado dos estudos.
9. Decisões sobre as ações
- Terminado o estudo e feitas as recomendações, o
cliente pode querer assumir o processo e dispensar o
consultor da reunião de tomada de decisão.
Resista a isso.


10 – Governança corporativa

• A competição na economia global
• A governança corporativa

Leitura
• Governança corporativa.


A competição na economia global

• Conseqüências da economia global
– Os blocos econômicos
– As empresas mais independentes dos governos
– A questão cultural

• Estratégias mais comuns de internacionalização
– Exportação
– Franquias
– Joint Ventures
– Subsidiárias próprias no exterior


As empresas “classe mundial”

• Oferecer serviços básicos
– O fundamental é mais importante do que o sofisticado
• Ser confiável
– Fazer o prometido com precisão e confiança
• Ouvir os clientes
– aprender com eles os pontos fortes e fracos
• Ouvir os funcionários
– Saber o que se passa na cabeça de cada um
• Resolver problemas
– Agir imediatamente sobre eles
• Surpreender os clientes
– Ir além das expectativas
• Ser justo
– O cliente é rei, mas não é Deus


Governança corporativa

• Conceito
– Refere-se a decisões tomadas pelo alto escalão executivo da
empresa e aos impactos causados por essas decisões aos
diversos públicos interessados (stakeholders).

• Geralmente, a governança corporativa envolve executivos
nas áreas:
– Financeira
– Marketing
– Relações públicas
– Relações com o governo
– Auditoria e controladoria


Temas mais comuns na governança corporativa

• Relações com os acionistas e os proprietários
• Relações com clientes e fornecedores
• Relações com a midia e órgãos governamentais
• Qualidade e confiabilidade dos produtos e serviços
• Respeito ao meio ambiente
• Gestão da imagem da corporação
• Transparência nos relacionamentos e nas informações


Objetivo das ações em Governança Corporativa

• Criar um ambiente de controle, balanceando a distribuição
do poder nas relações entre acionistas/cotistas, conselho
de administração, diretoria executiva, auditoria
independente e conselho fiscal.

• Tornar transparentes as decisões no “C” level
– Conselheiros
– CEOs
– COOs
– CFOs
– Fundadores
– Famílias
– Herdeiros


A prática da boa Governança Corporativa

• Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa – ibgc.org), e outros especialistas, praticar a
boa governança significa trabalhar com:

– Transparência (disclosure);
– Equidade (fairness);
– Prestação de contas (accountability);
– Cumprimento das leis (compliance);
– Ética.



• Transparência:
A transparência é cada vez mais necessária, por conta de casos como:

– Fraudes financeiras - Enron, Worldcom, Tyco.

– Ambientais - derramamento de petróleo na Baía de Guanabara.

– Morais - acidentes aéreos, falhas em medicamentos.

• Equidade:

– Tratamento justo e igualitário a todas as partes interessadas
(stakeholders: colaboradores, clientes, fornecedores, credores)
especialmente os grupos minoritários.

– Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto,
são totalmente inaceitáveis.



• Prestação de contas

– Os agentes da GC devem prestar contas de sua atuação a quem
os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que
praticarem no exercício de seus mandatos.

• Cumprimento das leis (Compliance)

– Disciplina para implementar um sistema de acompanhamento e
controle de cumprimento das normas de uma organização, sejam
elas internas ou externas, formais ou informais.

• Ética

– A crescente demanda por padrões éticos de relacionamento com
os stakeholders exige novos posicionamentos, que vão muito
além da obrigação legal; muitas vezes antecipando-a.


Conselho de Administração

O Conselho de Administração é formado por um grupo de
profissinais eleitos cuja responsabilidade principal é agir de
acordo com os interesses dos controladores, monitorando
formalmente os executivos da corporação. Trabalha com
uma perspectiva de longo prazo, buscando a perenidade.
• Principais funçõesdo Conselho:
– Supervisionar estratégias de longo prazo;
– Analisar balanços;
– Discutir valores e implementar códigos de conduta;
– Opinar sobre ações de impacto como demissão, seleção;
avaliação e remuneração do board;
– Assegurar os pilares básicos da boa governança.


Principais Papéis e Responsabilidades do Conselho

• Conselheiros devem ter acesso a questões politicamente
sensíveis, como o desempenho de gerentes seniores.
• Os conselheiros podem avançar na esfera do poder sem que
a gerência perca poder efetivo.
• Conselhos fortalecidos devem monitorar o próprio
desempenho.
• O conselheiro deve contribuir com idéias; jamais assumir a
gerência.
• O conselho é responsável pela definição da estrutura,
desenvolvimento organizacional e sucessão do CEO.
• O conselho deve impedir que o CEO oriente sua sucessão.
• O conselho deve manter reuniões sem a presença do CEO
para se aricular, estudar temas e criar o espírito de grupo.


Empresas familiares e seus herdeiros

• O Brasil possui poucas empresas familiares centenárias: a
maioria está na faixa dos 45 anos e somente alguma delas
estão indo agora para a terceira geração.

• Neste contexto, a Governança Corporativa permite a
observação dos direitos e deveres dos diversos membros de
um grupo familiar.

• Além de neutralizar as agendas ocultas familiares, naturais
em qualquer grupo de parentes, elas dão suporte na
condução de decisões estratégicas e no processo de
profissionalização da gestão.


Mudanças que já se fazem sentir

• Imagem da organização
– Empresas começam a olhar a cidadania corporativa por uma
perspectiva mais estratégica.
– Muitas implantaram estruturas e processos para monitorar os
desempenhos ambiental, econômico e social.
– A comunicação interna de valores e políticas tornou-se
ferramenta para disseminar a cidadania corporativa.
– A reputação da empresa e a valorização da marca figuram como
as principais causas da adoção da governança corporativa.
– Atrair, motivar e reter talentos, além de considerar os
empregados como os mais importantes stakeholders também
passaram a figurar dentre as técnicas de boa governança.
– A globalização econômica e o benchmarking mundial têm forte
impacto na adoção de modelos de governança corporativa.


Mudanças que já se fazem sentir

• Acionistas minoritários
– Pequenas empresas e pessoas estão hoje investindo em
participações minoritárias pois, com a Governança Corporativa,
passam a ter mais voz.
– Surge uma nova atividade dentro das empresas: a relação com
investidores (RI), exercida por pessoas treinadas para
representar a empresa.
• A compensação executiva
– A compensação executiva é um mecanismo de governança que
procura alinhar os intereses dos gerentes e proprietários através
de salários, bônus, e compensação de incentivo a longo prazo
como ‘stock options’, alinhado com a estratégia de negócios.
– A Compensação Executiva vinculada à performance financeira:
a questão “longo-prazo versus curto-prazo”.
• Longo-prazo: flutuações de mercado, economia...
• Curto-prazo: manipulação gerencial


Cuidados a serem adotados

• Separação clara entre acionistas, executivos e conselho.
• Não concentrar a propriedade apenas em grupos familiares.
• Empresas localizadas em regiões com pouca poupança
interna ou investimentos precisarão melhorar a governança
para ter acesso a recursos externos.
• O CEO não deve indicar membros para o Conselho.
• O mercado esquecerá quem não melhorar seu governo
corporativo. (Mike Lubano, IFC)
• A atitude responsável das empresas para com seus
stekeholders é menos uma questão ética do que de
prosperidade comercial. (Gilberto Dimenstein)
• Para 79% dos analistas brasileiros de mercado, a prática
regular de ações socialmente responsáveis pode alterar o
preço dos papéis. (fonte: Abamec)


Falhas mais comuns na governança

• Prestação de contas insuficiente.
• Falta de transparência.
• Falhas institucionais.
• Negócios escusos ou mal fundamentados.
• Relações espúrias com o poder público.
• Atitudes aéticas.

Tudo isso ainda é por vezes agravado por conflitos de
interesse e pela preocupação em agradar os membros do
conselho em vez de maximizar o valor da companhia.

O fator humano é a grande questão a gerir. Sem diminuir a
margem de manobra de seus agentes, as organizações não
criam as condições para o próprio crescimento.


Por onde começar para prevenir as falhas

• Avaliação 360 graus para obter feedback de todos os
stakehoders próximos com médoto quantificável.
• Auditoria das contas pessoais do CEO e dos conselheiros.
• Levantamento do histórico das votações.
• Introdução da figura do observador externo ou consultor de
governança.
• Inventário de fatos relevantes.
• Auditoria de egos.

Para conhecer o código das melhores práticas da boa
governança, visite o site ibgc.org (Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa).


A Governança Corporativa no Brasil

• Indicativos de novos tempos:
– O BNDES criou um programa de incentivo para orientar a
aprovação ou negação de financiamentos segundo as práticas da
boa governança. A tendência é que o capital tenha custo
inversamente proporcional à boa governança do tomador de
dinheiro.

– As companhias americanas instaladas no Brasil têm a obrigação
de seguir a lei “Sarbanes & Oxley – SOX” por aqui também, o que
tem provocado melhorias na governaça das demais empresas.


11 – Inteligência Social (Karl Albbrecht)

• A Inteligência Social (I.S.)
– É uma combinação entre uma compreensão básica das pessoas –
uma espécie de consciência social estratégica – e um conjunto de
técnicas para bem iteragir com elas.

– Trata-se da habilidade de se relacionar bem com as outras
pessoas e conseguir que elas cooperem com você.

• Ponto Cego
– Assim como os pontos cegos visuais, nosso cérebro também
“contorna” pontos cegos sociais e psicológicos. Nosso cérebro
também não vê (perceve) o que não queremos ver (perceber) e
vê (percebe) aquilo que quer ver (perceber) nas pessoas e nos
fatos sociais.


S. P. A. C. E.

O Anagrama SPACE ajuda a descrever, avaliar e desenvolver
a I.S. no nível pessoal (iniciais em inglês).

S Consciência Situacional
Radar social. Perceber e interpretar situações e estados emocionais.
P Presença
Porte. Aparência, postura, padrões verbais e não verbais.
A Autenticidade
Parecer honesto, autêntico, ético, etc. ao radar social dos outros.
C Clareza
Habilidade de explicar e esclarecer idéias, dados, visões.
E Empatia
Estado de vinculação entre duas pessoas.


Cultura Geral: Narcisismo

Narciso era filho de Céfiso, deus dos rios, e da ninfa Liríope.
Quando estava com 16 anos, todos reconheciam sua enorbe beleza,
mas ele desdenhava todos os amantes – de ambos os sexos – em
razão de seu orgulho. A ninfa Eco amava-o, mas opunha-se à sua
incapacidade de iniciar uma conversa. Narciso acabou por rejeita-la.
Em sua dor, ele definhou até converter-se numa mera voz.
Um rapaz, similarmente rejeitado, orou para que Narciso amasse a si
mesmo, irremissivelmente.
A deusa Nêmesis atendeu suas preces, tramando para que Narciso se
detivesse a beber numa fonte, nas alturas do monte Hélicon.
Ao contemplar a água, ele viu o próprio reflexo, e apaixonou-se de
imediato pela imagem.
Como não lhe era posssível abraçar o reflexo na fonte, incapaz de se
retirar, ele alí permaneceu até morrer de fome.
Mas não restou corpo algum. Em seu lugar havia uma flor.


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