TCC final gestão de desempenho

1. ¹ Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas MBA - Unijuí.
²Administradora, estudante do curso de pós-graduação em Gestão de Pessoas MBA - Unijuí.
E-mail: maramrs01@yahoo.com.br.
³Administrador, professor universitário, orientador do Tcc. E-mail: gadrews@unijui.edu.br
GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: Reavaliação do Cenário Para
Implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho por Competências na Empresa
Distribuidora de Bebidas Tomazoni Ltda.¹
Autora: Mara Regina dos Santos²
Orientador: Prof. Gustavo Arno Drews³
RESUMO
Este estudo verificou se o cenário atual das práticas de gestão de pessoas, especificamente de
provisão e aplicação de pessoas, da empresa Distribuidora de Bebidas Tomazoni Ltda. está
adequado a implantação de um sistema de avaliação de desempenho por competências. Este
parte do fato, de que há quatro anos foi realizado pela pesquisadora estudo anterior junto a
esta organização que mostrou que suas práticas em gestão de pessoas eram inviáveis para tal
fim. Desta feita, foram sugeridas melhorias à organização e aqui pretendeu-se verificar se tais
sugestões foram implantadas e quais mudanças impactaram no cenário apresentado. Com base
em autores como Chiavenato (1994/1999), Dutra (2001), Gil (2001) e Gramigna (2007)
teorizou-se o que é a gestão de pessoas, quais as práticas de provisão e aplicação de pessoas
na organização, bem como, o que é e como é realizada a gestão por competências. Para atingir
os objetivos propostos foi realizada uma pesquisa exploratório-descritiva através da aplicação
de entrevista semiestruturada aos gestores da organização e análise desta frente à base teórica
e aos resultados obtidos em pesquisa anterior, detectando assim as mudanças ocorridas e o
atual cenário que se apresenta. Através dos dados coletados pode-se identificar as atuais
práticas de gestão de pessoas da empresa e, analisando-as frente aos resultados obtidos em
pesquisa anterior, pode-se dizer que houveram mudanças significativas em seus processos.
Parte das sugestões efetuadas pela pesquisadora quando de seu estudo anteriormente aplicado
à empresa foram postas em prática, impactando em consideráveis melhorias nos processos de
gestão de pessoas. Porém, conclui-se que para que seja implantado um sistema de avaliação
de desempenho por competência na empresa esta ainda terá que realizar mais algumas
melhorias, para as quais a pesquisadora propõe algumas sugestões, tais como: roteiro de
entrevista de candidatos especifico por cargo, que proporcionam maior obtenção de
informação e maior credibilidade nesta; formalização do processo de recrutamento interno,
estendendo-o a todos os colaboradores da empresa e desta forma valorizando o capital
humano da organização; expandir o processo de socialização do novo colaborador na
empresa; e, principalmente, sugere-se a implantação urgente de um método de avaliação de
desempenho e feedback, periódico e linear, extensivo a todos os colaboradores da empresa,
avaliando o trabalho desempenhado e norteando os trabalhadores nos desafios propostos.
Também, sugere-se à organização a implantação e desenvolvimento de todos os processos de
gestão de pessoas, onde, além de aprimorar as práticas de provisão e aplicação de pessoas
abordadas neste estudo, sejam melhoradas as práticas de recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas, sendo que estas também compõem o cenário da gestão de pessoas e
portanto da implantação do sistema de avaliação de desempenho por competências.

2. 2
PALAVRAS_CHAVE: Avaliação de desempenho; gestão por competências; gestão de
pessoas; processos de gestão de pessoas.
ABSTRACT
This study examined if the current scenery of the people management practices, specifically
the provision and application of people, in the company Distribuidora de Bebidas
LtdaTomazoni suitable for implementing a system of performance evaluation for this skill.
This part of the fact, that four years ago it was conducted by the researcher earlier study with
this organization that showed their people management practices were ineffective for this
purpose. This time, improvements were suggested to the organization and here we sought to
verify whether such suggestions were implemented and what these changes impacted at the
scenery presented. Based on authors like Chiavenato (1994/1999), Dutra (2001), Gil (2001)
and Gramigna (2007) theorized what the management of people is, which practices for the
provision and implementation of people in the organization, as well as what it is and how
competency management is done. For achieving the proposed goals a descriptive exploratory
survey was conducted by applying semi-structured interviews with managers of the
organization and analysis of this front to the theoretical basis and the results obtained in
previous research, thereby detecting the changes that have occurred and the current scenery
presents. Through the data collected we can identify current practices of personnel
management of the company, and analyzing them compared to results obtained in previous
research, it can be said that there have been significant changes in their processes. Part of the
suggestions given by the researcher when his study previously applied to the company were
put into practicing, impacting in considerable improvements in the processes of managing
people. However, it is concluded that to be implemented a system of performance evaluation
for competence in this company it will still have to make some more improvements for which
the researcher proposes some suggestions, such as: Interview of specific candidates for post,
that provides greater information retrieval and greater credibility in this; formalization of the
internal recruitment process, extending it to all employees of the company and thereby
enhancing the human capital of the organization; expand the socialization process of the new
employee in the company; and, especially, it suggests the urgent deployment of a method of
performance evaluation and periodic and linear feedback, extended to all company
employees, evaluating the work performed and guiding employees in the proposed challenges.
Also, it is suggested to organize the implementation and development of all people
management processes, which, besides improving practices for the provision and
implementation of people covered in this study are improved practices to reward, develop,
maintain and monitor people, and these also make up much of the management of people and
therefore the implementation of the performance evaluation system competency.
KEI WORDS: Performance evaluation; competency management; people management;
processes for managing people.
INTRODUÇÃO
O mundo está vivenciando um vertiginoso processo de transformação que exige das
organizações certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. Estas
mudanças têm modificado o mercado de trabalho, onde o elemento humano se constitui numa
das peças chaves para alcançar os níveis de competitividade, produtividade e excelência das
economias. O fator competitivo principal passa a ser as competências desenvolvidas pelas
pessoas da organização. Segundo Dutra (2001, p. 27) "as organizações e pessoas lado a lado,
propiciam um processo continuo de troca de competências". A avaliação de desempenho
individual e por competências tem um papel determinante nas empresas, onde cada vez mais é

3. 3
necessário se ter medidas claras do desempenho de cada colaborador, resultados obtidos e
suas competências a desenvolver. Porém, para que a avaliação de competências tenha sucesso
essa precisa ser implantada em um cenário adequado, onde a organização tenha clareza de
seus processos, de suas competências organizacionais e das competências individuais que
busca em seus colaboradores.
Diante disso, em estudo realizado anteriormente por esta pesquisadora junto à empresa
Distribuidora de Bebidas Tomazoni Ltda., no ano de 2009, em trabalho de conclusão de curso
de graduação em administração, tendo este a orientação do Prof. Gustavo Arno Drews,
comprovou-se através de diagnóstico e análise que suas práticas de gestão de pessoas,
especificamente nos processos de provisão e aplicação, não eram adequados para a
implantação de um sistema de avaliação de desempenho por competências nesta. À época a
pesquisadora sugeriu inúmeras melhorias a serem implantadas nos processos. E agora, através
de contato com a empresa esta relatou que implantou parte das mudanças sugeridas e que
gostaria que houvesse uma reavaliação de seus processos, evidenciando os resultados das
mudanças implantadas e o cenário atual das práticas de gestão de pessoas. Portanto, o tema
escolhido para este estudo é o diagnóstico das melhorias implantadas nas práticas
administrativas da empresa em seu departamento de recursos humanos, nos processos de
recrutamento e seleção, ambientação e avaliação e a adequação destas visando à implantação
de avaliação de desempenho por competências na organização. Assim, a questão utilizada
para este estudo é: "As práticas de gestão de pessoas, especificamente de provisão e aplicação,
na empresa Distribuidora de Bebidas Tomazoni Ltda. são hoje, após as melhorias
implantadas, adequadas a implantação de um sistema de avaliação de desempenho por
competência na mesma?". Através da resposta à questão de estudo alcançam-se os objetivos
deste que são: conhecer e analisar os critérios e processos utilizados na atual prática dos
subsistemas de provisão e aplicação de pessoas da organização; realizar comparativo das
atuais práticas dos subsistemas de provisão e aplicação de pessoas da organização frente às
práticas detectadas no estudo realizado pela pesquisadora em 2009; verificar se melhorias
foram implantadas nos processos; verificar por meio de análise teórica se as práticas atuais
dos subsistemas de provisão e aplicação de pessoas da organização estão adequadas à
implantação de avaliação de desempenho por competências nesta; propor melhorias nas
ferramentas dos subsistemas de provisão e aplicação de pessoas. Este estudo justifica-se pelo
interesse da empresa em melhorar suas práticas administrativas em gestão de pessoas,
adequando-se a implantação de um sistema de avaliação de desempenho por competências. A
empresa implantou parte das melhorias sugeridas pela pesquisadora em 2009, portanto agora é
importantíssimo reavaliar o cenário, detectando a posição atual da gestão de pessoas da
organização, avaliando os resultados alcançados e dando-lhes novas sugestões fazendo-se
estas necessárias.
Para tanto o trabalho está estruturado em três partes. Na primeira parte tem-se, sob
forma de uma perspectiva teórica, uma abordagem sobre gestão de pessoas, com
embasamento no que é gestão de pessoas, subsistema de provisão de pessoas, subsistema de
aplicação de pessoas e gestão por competências. A segunda parte é composta da apresentação
da pesquisa, bem como da metodologia utilizada e ainda da apresentação do cenário da gestão
de pessoas na empresa. E, por fim, tem-se a análise dos dados, em um confronto dos dados
obtidos na atual pesquisa e os dados da pesquisa anterior, culminando nas conclusões do
estudo e sugestões de melhorias nos processos.
GESTÃO DE PESSOAS: Uma Perspectiva Teórica
A Gestão de Pessoas tem passado por significativas mudanças e transformações nos
últimos tempos. Esta tem sido a principal responsável pela excelência de organizações bem-
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual, fator cada vez mais importante nas

4. 4
organizações. Evidenciando ainda que o grande diferencial, a principal vantagem competitiva
atual das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. Gestão de Pessoas é a função
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2001). Segundo Chiavenato (1999,
p. 4) “O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações”. É estabelecida
uma relação de troca, onde as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir os seus objetivos. Por sua vez, estas organizações constituem o meio pelo qual as
pessoas podem atingir seus objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
Gramigna (2007, p. 8) alerta ainda para o fato de que “Faz-se necessário repensar as práticas
na gestão de pessoas, inovar e entrar na nova era de Recursos Humanos, transformando a área
em centro de resultados e administrar competências e talentos.”
Chiavenato (1999, p. 12) coloca o processo de gestão de pessoas com seis processos
básicos, sendo os seguintes: Processos de agregar pessoas: processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa, denominados como processos de provisão ou de suprimento de
pessoas. Incluem as fases recrutamento e seleção; Processos de aplicar pessoas: processos
utilizados para desenhar e descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
análise e descrição de cargos, socialização e orientação das pessoas e avaliação do
desempenho; Processos de recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as
pessoas a satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, sejam elas financeiras,
intelectuais, ou outras. Incluem recompensas, remunerações e benefícios e serviços sociais;
Processos de desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar, incentivar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação e consonância; Processos de manter pessoas: processos utilizados
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais; Processos de monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema
de informações gerenciais. Dentre os processos anteriormente relacionados, o presente estudo
aprofunda-se na abordagem dos processos de provisão e de aplicação de pessoas, pois os
mesmos compõem o cenário de entrada do novo colaborador à empresa e, portanto, cenário
do primeiro contato do novo colaborador com as competências almejadas pela empresa neste.
Nestes processos, de provisão e aplicação de pessoas, é que serão detectadas e ajustadas as
competências individuais às competências da empresa, determinando o sucesso de ambos.
Subsistema de Provisão de Pessoas
O subsistema de provisão de pessoas é o responsável pelo ingresso das pessoas na
organização. Pelos processos de recrutamento e seleção, ou seja, pela captação de pessoas no
mercado de trabalho. São as portas de entrada para os indivíduos que pretendem adequar as
suas competências as competências inerentes a organização. Para Chiavenato (1999, p.78) “O
processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização
pretende e aquilo que as pessoas oferecem”. Hoje, as pessoas são consideradas o mais
importante ativo que uma organização dispõe, e por isso devem ser recrutadas e selecionadas
com a maior competência possível, para desta forma minimizar falhas em processos de gestão
futuros (GIL, 2001).
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização.
É como um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Carvalho

5. 5
e Nascimento (2004, p. 78) afirmam que “..., o recrutamento constitu-se no elo de ligação
entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o
candidato a um determinado cargo e a empresa”. Os autores FERREIRA, TEIXEIRA e
ASHLEY(2005) citam que o recrutamento pode ser aplicado nos dois ambientes da
organização, interna e externamente, e ainda ser feito de forma mista entre estes. O
recrutamento interno abordada os colaboradores da organização, a fim de promovê-los ou
transferí-los oferecendo-lhes oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional,
motivando-os e melhor aproveitando o capital humano da organização. Por outro lado o
recrutametno externo aborda os candidatos que estão no mercado de trabalho, seduzindo-os
com a proposta de trabalho da organização, renovando e enriquecendo o patrimônio humano
desta. Ainda, tem-se o recrutamento misto onde as duas técnicas anteriores são aplicadas,
sendo que para preenchimento de uma vaga poderá ser realizada promoção interna ou
ingresso de novo colaborador.
A seleção de pessoas é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor atenda aos requisitos exigidos à vaga disponível. Segundo
Chiavenato (1999, p. 107) "Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a
escolha certa da pessoa certa para o lugar certo". Funciona como um filtro que busca entre os
vários candidatos recrutados aqueles que apresentarem as características almejadas pela
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e eficácia desta (CHIAVENATO,
1999). Gil (2001, p. 92) salienta que “Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se
necessário definir critérios. Para tanto, requer-se o conhecimento das políticas de seleção da
empresa e, sobretudo dos cargos que se deseja preencher”, afirmando ainda que “Existem
vários procedimentos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato,
com vista em possibilitar a seleção dos mais aptos”. Dentre tais procedimentos destacam-se a
análise de currículos, instrumento que permite a obtenção de informações diversas dos
candidatos; os testes, que são instrumentos padronizados que visam medir aspectos da
personalidade do indivíduo; a entrevista, vital no processo de seleção de pessoas, que visa
obter informações complementares dos candidatos; a dinâmica em grupo, onde os candidatos
irão demonstrar suas reações às situações diversas; a avaliação do candidato, processo em que
se interpretam todos os dados coletados, definindo as vantagens e desvantagens da
contratação do candidato. Segundo Gil (2001, p. 110) “Os dados obtidos por meio da
entrevista ou de qualquer outro instrumento de seleção só se tornam significativos após sua
avaliação". E, por fim, tem-se a tomada de decisão, tarefa na qual é decidido qual dos
candidatos será o escolhido para ocupar a vaga de trabalho ofertada.
Subsistema de Aplicação de Pessoas
O subsistema de aplicação de pessoas inclui os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão desenvolver na empresa, orientar e acompanhar, bem como
avaliar o seu desempenho. Esse objetiva recepcionar, introduzir e iniciar a pessoa na
organização. Segundo Chiavenato (1999, p. 134) "... a organização possui postos de trabalho
que devem ser ocupados e exigem qualificações necessárias que deverão ser especificadas
detalhadamente, a fim de buscar aqueles indivíduos que possuem tais características". Para
saber-se que profissional contratar para o cargo primeiro se faz necessário realizar um
desenho organizacional e de cargos, analisando e descrevendo os cargos, para posteriormente
de melhor forma socializar e orientar a pessoa junto à empresa e ao cargo que ocupa e ainda,
para que haja uma melhor avaliação de desempenho do indivíduo no cargo em que ocupa.
O desenho organizacional nada mais é do que a representação estrutural da
organização, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e cargos estarão arquitetados e
distribuídos. Já o desenho de cargos se constitui da maneira como cada cargo é estruturado e
dimensionado, é a composição de todas as atividades inerentes a este. Desta forma os cargos

6. 6
integram a forma estrutural de uma organização. Estes são interdependentes. Para Chiavenato
(1999, p. 159) "O desenho organizacional representa a arquitetura da organização: como seus
órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles,
como o poder está definido e como as coisas deverão funcionar" e ainda "Este condiciona e
determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos".
A descrição do cargo relaciona as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo,
formando um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades deste. Por
outro lado a análise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação à
pessoa que irá ocupá-lo. Chiavenato (1999, p. 176-177) define que “Descrever um cargo
significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que
ele faz”. Afirmando ainda que “Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do
seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo”. Quase todas
as atividades de gestão de pessoas estão baseadas em informações obtidas pela descrição e
análise de cargos. Esta funciona como um mapeamento daquilo que se faz dentro da
organização.
Já, a socialização e orientação das pessoas tratam de posicionar as pessoas quanto às
atividades que estas terão que desempenhar dentro da organização, bem como esclarecer qual
seu papel nela e os objetivos que a estão sendo propostos. Segundo Chiavenato (1999, p. 138)
“A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das
diversas atividades da organização" "Orientar significa determinar a posição de alguém frente
aos pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém; reconhecer a situação do
lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho”. A socialização organizacional é tida
como o aprendizado do conteúdo e dos processos, que permite ao indivíduo efetuar ajustes
particulares, para executar seus papéis específicos na organização. É o processo pelo qual um
novo membro aprende e se adapta ao sistema de valores, às normas e ao padrão de
comportamento requerido pela organização.
E, por fim, têm-se a avaliação de desempenho. “A avaliação de desempenho é a
técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um
funcionário”, Toledo (1989, P.107). Ter indicadores e métricas de desempenho de seus
colaboradores é fundamental para o sucesso da organização no mercado atual. Bergamini e
Beraldo (2007, p. 36) conceituam “A palavra desempenho significa ação, atuação,
comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho conclui-se por sua adequação ou
não, está lhe atribuindo uma qualificação que pode ser assim resumida: desempenho eficiente
ou desempenho eficaz ou ambos”. A avaliação de desempenho constitui-se, portanto, em uma
fonte de estimativas de aproveitamento do potencial humano individual na organização. Para
Chiavenato (1999, p. 189) “No fundo, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio
de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de
vida dentro das organizações”. As principais razões para a prática da avaliação de
desempenho nas organizações é que pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito
de seu desempenho. Pessoas precisam receber feedback para saber se estão indo no caminho
certo em seu trabalho, caso contrário caminharão às cegas. Já as organizações precisam saber
como as pessoas desempenham suas atividades, para desta forma ter uma ideia de suas
potencialidades.
Segundo Chiavenato (1999) as organizações utilizam diferentes alternativas a respeito
de quem deve avaliar o desempenho do funcionário: Auto-avaliação: é o próprio indivíduo o
responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com a ajuda de seu superior; O gerente:
cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e pela sua
constante avaliação, proporcionando maior liberdade e flexibilidade para cada gerente ser
realmente o gestor do seu pessoal; O indivíduo e o gerente: o gerente funciona como guia e

7. 7
orientador, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida
pelo gerente. É um intercambio onde cada qual contribui com algo para a obtenção de
resultados; A equipe de trabalho: a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho
de seus participantes, e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua
melhoria; A avaliação de 360º: a avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos
os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, dentre chefe, colegas,
subordinados, clientes, fornecedores, etc.; A avaliação para cima: permite que a equipe avalie
o seu gerente, permitindo ainda que o grupo promova negociações e intercâmbios com este; A
comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo
de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários; e, O órgão
de RH: nesta alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação
do desempenho de todas as pessoas da organização.
Por outro lado há diversos métodos de avaliação de desempenho, sendo que cada
emprese deve usar a que melhor se adapte à sua realidade. Conforme Bergamini e Beraldo
(2007, p. 169) "Cada empresa pode utilizar-se de dois ou mais métodos, o que permitirá,
numa mesma ficha de avaliação, obter informações cruzadas, assegurando-se, portanto, o
controle de validade dos dados oferecidos pelo avaliador, através de dois instrumentos
diferentes". Ainda segundo o mesmo autor, os métodos mais utilizados são: Avaliação por
escrito, os relatórios verbais, escalas gráficas, a classificação por escolha forçada, combinação
binária ou por pares, padrões descritivos, sistema de classificação, avaliação por incidentes
críticos, avaliação de 360º, pesquisa de campo e avaliação participativa por objetivos (APPO.
Quanto à frequência da avaliação de desempenho, Bergamini e Beraldo (2007, p. 80)
dizem que “A avaliação de desempenho deve ser feita sempre com intervalos de tempo iguais.
Não será possível comparar a evolução ou involução de determinado elemento no trabalho se
isso for feito em espaços de tempos desiguais...”. A base da avaliação de desempenho são os
prognosticadores, que são as características pessoais requeridas pelo tipo de trabalho a ser
desenvolvido. “Os prognosticadores são determinados a partir de duas fontes principais:
análise do cargo e levantamento feito junto aos próprios supervisores em treinamento como
avaliadores de desempenho, isto é, durante o seu treinamento...”, Bergamini e Beraldo (2007,
p. 87). Outro componente primordial na avaliação de desempenho são os avaliadores.
“Avaliadores de desempenho são todas as pessoas que, direta ou indiretamente possam estar
envolvidas na atividade de detectar diferenças individuais de comportamento em situação de
trabalho”, Bergamini e Beraldo (2007, p. 49). A seleção dos avaliadores é muito importante
porque a aceitação da informação depende das fontes.
Gestão por Competências
A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma
filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Competências organizacionais são as
competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das
pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. Dutra (2001, p. 27)
afirma que "De um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências... De
outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode o não estar sendo
aproveitado pela empresa". Isso significa que a empresa só irá possuir determinada
competência quando houver uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no
sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional. “A competência é a
inteligência prática de situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os
transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações",
Zarafian (1999) apud (Fleury e Oliveira Jr., 2001, p. 190). "O profissional competente é
aquele que sabe ir além do prescrito, que sabe agir e, portanto, tomar iniciativas", Beterf
(2003, p. 90). Duram (1998) apud Wood Jr. (2002, p. 57, 58) “construiu um conceito de

8. 8
competências baseado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes...” “neste
caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários à consecução de determinado propósito”.
Fonte: Durand (2000) apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2009)
A competência é formada pelo CHA: conhecimento, habilidade e atitude. O
conhecimento é o saber, o que se sabe, mas não necessariamente se coloca em prática. A
habilidade é o saber fazer, o que se pratica, se tem experiência e domínio sobre. E, a atitude é
o querer fazer, as características pessoais que levam a praticar ou não o que se conhece e se
sabe. Segundo Wood Jr. (2002, p. 59) “Diversas empresas têm recorrido à utilização de
modelos de gestão por competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as
competências necessárias ao respectivo negócio”. O mesmo autor demonstra que “um modelo
sugerido por Ienara (1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de
competências da organização”. Este processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas
a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a
lacuna entre as competências necessárias ao alcance destes objetivos e as competências
internas disponíveis na organização. Wood Jr. (2002, p. 66) afirma que “Parece preciso
integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e
avaliação de desempenho a partir do diagnóstico das competências essenciais à organização,
desde o nível corporativo até o individual...”.

9. 9
Figura 2 - Modelo de processo de gestão de desempenho baseada nas competências.
Fonte: Guimarães (2000) (adaptado) apud WOOD JR. (2002. P. 67)
O mapeamento de competências é uma das etapas mais complexas do sistema de
gestão do conhecimento. Para Gramigna (2007, p. 44) “Esta etapa exige a participação da
direção da empresa e é decisiva para o desenvolvimento do projeto”. Esta inclui discussões e
análises acerca do negócio, visão, missão e valores organizacionais, tendo em vista que estes
formam a base do modelo de gestão por competências na organização, bem como define o
perfil de competências da empresa e das pessoas. Com base nesses indicadores são levantados
dois tipos de competências: técnicas e de suporte. As competências técnicas são as que
compõem o perfil profissional para ocupar determinado cargo. Enquanto que as de suporte
são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil
profissional das pessoas. Gramigna (2007, p. 44) define “algumas competências de suporte
elencadas para a fase de mapeamento”. Sendo elas: Autodesenvolvimento e gestão do
conhecimento: capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de
investir tempo e energia no aprendizado contínuo; Capacidade de adaptação e flexibilidade:
habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de
rever sua postura diante de novas realidades; Capacidade empreendedora: facilidade em
identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções aos
problemas e necessidades que se apresentam; Capacidade negocial: capacidade para
expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas
apresentadas pelas partes; Comunicação e interação: capacidade para interagir com as
pessoas, apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem;
Criatividade e inovação: capacidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas
para as situações apresentadas; Cultura da qualidade: postura orientada para a busca continua
da satisfação das necessidades e superação as expectativas dos clientes internos e externos;
Liderança: capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou superar os
objetivos organizacionais, criando clima motivador, formação de parcerias e estimulando o
desenvolvimento da equipe; Motivação e energia para o trabalho: capacidade de demonstrar
interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade; Orientação para resultados: capacidade de trabalhar sob a orientação de
objetivos e metas, focando os resultados a alcançar; Planejamento e organização: capacidade
Formulação da
Estratégia
Organizacional
Definição da missão,
visão de Futuro,
Negócio e Modelo de
Gestão da Organização
Diagnóstico das
Competências
Essenciais à
Organização
Definição de Objetivos
e Indicadores de
Desempenho
Organizacionais
Diagnóstic
o das
Competên
cias
Humanas
Identificaç
ão e
Desenvolv
imento das
Competên
cias
Internas
Seleção e
Desenvolv
imento de
Competên
cias
Externas
Formulaçã
o dos
Planos
Operacion
ais de
Trabalho e
de Gestão
Definição
Indicadores de
Desempenho e
de
Remuneração
de Equipes e
Indivíduos

10. 10
para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de
prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos;
Relacionamento interpessoal: habilidade para interagir com as pessoas de forma empática,
inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamento
maduro e não combativo; Tomada de decisão: capacidade para selecionar alternativas de
forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de
problemas identificados, considerando limites e riscos; Trabalho em equipe: capacidade para
desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços por meio da cooperação mútua; Visão
sistêmica: capacidade para perceber a interação e a interdependência das partes que compõe o
todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.
Wood Jr. (2002, p. 63) considera que “Com base na revisão realizada, é possível
indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências”.
Ambos são processos que propõem a necessidade de associar as competências da organização
com as de seus membros. As tecnologias de gestão de ambos os processos parecem estar
baseadas em um mesmo pressuposto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem
influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. O
autor, Wood Jr. (2002, p. 66) diz ainda que “Como instrumentos de um construto, melhor
seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que este
considera o caráter de complementaridade e interdependência entre competência e
desempenho”. Mais do que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências
e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo da gestão
organizacional, vindo ambas ao auxílio do desenvolvimento das equipes e de gestão do
conhecimento individual e organizacional.
METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos são instrumentos adotados que viabilizam a pesquisa
e a realização do estudo. A metodologia enquanto elemento do relatório de estudo formaliza
de que maneira a pesquisadora desenvolveu o estudo, ou seja, permite a definição do caminho
que norteou a pesquisa. A classificação do estudo seguiu as orientações de Vergara (2000) e
de Alves (2003) apud Rigon, Rasia, Silva e Albarello (2008) quanto aos meios e quanto aos
fins. Quanto aos fins se apresenta como pesquisa exploratória, pois visou prover a
compreensão do problema enfrentado pela pesquisadora, explorou um problema ou uma
situação para prover critérios e compreensão; e, descritiva, pois se fez a descrição dos
métodos utilizados atualmente pela organização nos processos de provisão e aplicação de
pessoas. Os meios utilizados foram a pesquisa bibliográfica, efetuada em livros e sites da
internet, buscando aprofundar conhecimento sobre o tema; documental, em normativos
internos da empresa e em trabalho acadêmico de conclusão de curso de graduação
anteriormente realizado pela pesquisadora, em 2009; e, estudo de caso, pois houve um objeto
específico de estudo, que é a reavaliação do cenário para a implantação do processo de
avaliação de desempenho por competências na empresa Distribuidora de Bebidas Tomazoni
Ltda.
A coleta de dados deu-se através de entrevista semiestruturada, aplicada aos 2(dois)
gestores da empresa, onde o gestor é o sócio/gerente e a gestora é a administradora/contadora;
e, através de observação direta do desenvolvimento dos processos de gestão de pessoas,
especificamente das práticas de provisão e aplicação de pessoas, na empresa. Os dados são
organizados e apresentados por meio de textos que interpretam os dados coletados da
entrevista semiestruturada aplicada. Já a análise, configura-se por meio do confronto dos
resultados coletados da pesquisa, com os resultados obtidos na mesma pesquisa realizada
anteriormente e com a teoria estudada, ou seja, análise de conteúdo, buscando assim
responder aos objetivos propostos.

11. 11
O CENÁRIO DA GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
BEBIDAS TOMAZONI LTDA
A empresa Distribuidora de Bebidas Tomazoni Ltda. é empresa atuante no ramo de
comércio de bebidas em geral. Atuando a mais de 19 anos no ramo, iniciou suas atividades no
município de Tenente Portela como revenda multimarcas. Mais tarde, com a aquisição da
representação regional da então marca Schincariol, hoje Brasil Kirin, esta mudou sua sede
para o município de Três Passos, onde situa-se atualmente e mantém a representação regional
da marca. A empresa tem sua área de atuação de 28 municípios da região Celeiro e
Noroeste/RS, abrangendo uma população em torno de 176 mil habitantes e para tal fazendo-se
presente em cerca de 1350 pontos de venda. Os municípios de sua atuação caracterizam-se
por possuir uma população de baixa e média renda, tendo sua economia baseada na
agricultura e no trabalho junto ao comércio local. Também, é uma região de temperaturas
extremas, muito calor no verão período propício para as atividades da empresa, e muito frio
no inverno, período este de sazonalidade para esta, tendo em vista a baixa comercialização de
seus produtos. Para desenvolver suas atividades a empresa conta hoje com um total de 29
colaboradores, distribuídos nas seguintes funções: 1 sócio gerente; 1 gerente administrativa
financeira/contadora; 1 auxiliar de escritório; 2 jovem aprendiz; 1 supervisor de vendas; 1
analista de vendas; 6 vendedores; 2 promotores de vendas; 1 motorista da carreta (própria); 6
motoristas de caminhões de entrega; 1 operador de empilhadeira; 1 chefe de depósito; e 5
entregadores.
Em trabalho realizado pela pesquisadora em 2009, detectou-se que a gestão da
empresa era praticada de forma empírica, utilizando-se da experiência dos gestores para
adequar-se as situações impostas a organização. A mesma não possuía nenhum planejamento
formal de gestão de pessoas, sendo que esta era praticada pelo sócio-gerente doravante
denominado gestor, e por sua irmã administradora doravante denominada gestora, onde o
primeiro era responsável pela gestão e a segunda pela formalização desta. Esta gestão era
praticada para ajustar a necessidade de pessoas conforme a sazonalidade do negócio da
empresa, à medida que esta optou por manter quadro de funcionários permanentes e não
contratações temporárias durante seus períodos de maior trabalho. Porém, como planejamento
em gestão de pessoas é muito mais abrangente a empresa necessitava ampliar sua aplicação.
Sendo assim, foi solicitado ao sócio gestor que definisse as competências almejadas pela
empresa em seus colaboradores, as quais foram: orientação a resultados, orientação
estratégica, liderança, orientação a mudança, colaboração e influência, objetividade e
persistência, adaptação na realização de diretrizes e processos, capacidade de liderar motivar e
desenvolver equipes, iniciativa e atitude positiva, capacidade de se relacionar e influenciar
pessoas e facilidade de trabalhar em equipe. De posse da definição das competências
almejadas pela empresa a pesquisadora então na época, criou uma definição formal de tais
competências e através desta, elaborou uma descrição detalhada dos cargos da empresa. Hoje,
a empresa relata que vale-se desta definição das competências e da descrição dos cargos para
realizar o planejamento de gestão de pessoas, o seu ingresso, atração, seleção, recepção,
treinamentos e avaliação.
As práticas de recrutamento na empresa
Em estudo anterior: Eram realizados interna e externamente. Quando do surgimento
de uma nova vaga de trabalho, o gestor analisava seu quadro funcional para identificar se
havia algum colaborador capacitado dentro da empresa para preenchê-la. Este recrutamento
interno não era formal, o gestor não levava ao conhecimento de seus colaboradores que havia
uma vaga em aberto, apenas analisava seu quadro funcional e, em havendo alguém que
julgasse capaz de assumir a vaga, esta lhe era oferecida. Em não havendo, este então passava
ao recrutamento externo. O recrutamento externo era realizado de forma diferenciada: para as

12. 12
vagas que surgissem no setor de vendas o gestor, além de realizar análise de currículos,
também fazia análise de profissionais de mercado que conhecia, atuantes nesta área, entrando
em contato e oferecendo-lhes a vaga caso os considerasse qualificados; para as demais vagas
de trabalho que surgissem na empresa, de todos os demais setores: motoristas, entregadores,
auxiliares de escritório e outros, o gestor utilizava-se somente de análise de currículos que
possuía. Na época, a única forma de divulgação das vagas utilizadas pela empresa, além do
contato pessoal do gestor no caso de vagas destinadas ao setor de vendas, era a divulgação
boca-a-boca realizada por seus colaboradores a amigos e conhecidos. O gestor afirmava que
não sentia a necessidade da divulgação das vagas de trabalho ao mercado.
Atualmente: O processo de recrutamento mostra-se bastante diferente na empresa. No
recrutamento interno a divulgação das vagas ainda não ocorre de forma formal, porém o
gestor utiliza-se da avaliação das competências de seus colaboradores, que é realizada através
de sua observação, para oferecer-lhes novas oportunidades/cargos dentro da empresa.
Atualmente, para o preenchimento de qualquer vaga disponível, seja no setor de vendas ou
operacional, o gestor utiliza-se do recrutamento interno, como forma de valorização do capital
humano de sua organização. Segundo o gestor, este não formaliza o processo de recrutamento
interno, pois considera que isso traria muito mais frustrações do que motivações a medida que
os colaboradores que candidatarem-se as vagas e não forem selecionados se frustrariam e se
desmotivariam para o trabalho. Já, no recrutamento externo o gestor utiliza-se ainda de
convites a profissionais de mercado, mas também da divulgação das vagas em uma empresa
de consultoria e no Sindilojas local, sendo estes responsáveis pela divulgação das vagas nos
meios de comunicação (jornais, rádios, murais, etc.). Na divulgação destas vagas, segundo o
gestor, já são indicadas as competências almejadas pela empresa em seus futuros
colaboradores.
As práticas de seleção de pessoas na empresa
Em estudo anterior: Ocorriam da seguinte maneira: o gestor de posse dos currículos
dos candidatos analisava-os identificando os que atendessem aos requisitos solicitados ao
cargo, separando os que considerava aptos; depois o mesmo buscava referências destes
candidatos junto aos seus antigos empregos; feito isso o gestor classificava os candidatos por
nível de aptidão e então passava a chamá-los para entrevistas de seleção. Em geral, o gestor
não realizava entrevistas com todos os candidatos aptos, se gostasse do primeiro candidato
esse já era contratado e os demais ignorados, ou seja, não havia padrões para a seleção.
Quando tratava-se de seleção de pessoa indicada ao cargo ou que teve contato firmado pelo
gestor, o currículo era preenchido no momento da entrevista com o mesmo. Ainda, a
entrevista realizada com os candidatos, também não seguia nenhum padrão ou roteiro pré-
estabelecido. Segundo o gestor era uma conversa na qual ele procurava conhecer melhor o
candidato, indagando sobre suas experiências profissionais e pretensões futuras. Através desta
conversa o gestor apresentava a empresa ao candidato, relatando qual era a forma de trabalho
exercida nela, qual o resultado que se esperava do profissional a preencher a vaga oferecida,
qual a política salarial e de benefícios oferecida pela empresa, entre outros. Assim, o gestor
identificava se o candidato estava apto a ingressar na empresa, assumindo a vaga oferecida.
Atualmente: A empresa relata que as práticas dos processos de seleção de pessoas
seguem determinados padrões. Os processos de análise de currículos, considerados pela
pesquisadora como corretos na época, continuam a ser praticados da mesma forma. Porém, as
entrevistas hoje são realizadas de forma padronizada. Estas são realizadas com, no mínimo,
cinco candidatos considerados aptos à vaga. Também, foi adotado para tal um roteiro pré-
estabelecido onde além de solicitadas diversas informações ao candidato a fim de melhor
conhecê-lo, são divulgadas a estes as competências requeridas pela empresa ao cargo e
também a descrição deste cargo, ou seja, o que a empresa espera deste colaborador. Ainda,

13. 13
nesta entrevista é feita a divulgação da empresa, o que é a empresa e como ela opera, qual sua
filosofia de trabalho, observando assim o nível de aceitação desta pelo candidato.
O desenho organizacional, desenho de cargos e descrição e análise de cargos na empresa
Em estudo anterior: O desenho organizacional da empresa era bem claro. O gestor
tinha bem definido qual era a estrutura funcional de sua empresa, bem como era o fluxo
operacional dentro desta. Segundo ele esta estrutura era de conhecimento de todos os
colaboradores, o que foi comprovado posteriormente pela pesquisadora. Já, como
anteriormente citado, o desenho, descrição e análise dos cargos era totalmente informal. Não
havia uma definição detalhada das atribuições de cada cargo e de qual maneira estas deveriam
ser desempenhadas. Então na época a pesquisadora em entrevista realizada com os gestores da
empresa solicitou que estes lhe relatassem qual era a descrição informal dos cargos desta e,
com base em seus relatos a mesma criou um desenho e descrição detalhados dos cargos da
empresa como sugestão de melhoria a ser aplicada.
Atualmente: A empresa utiliza-se dessa descrição de cargos realizada pela
pesquisadora, sendo que esta foi aprimorada a medida que surgiram novos cargos a serem
preenchidos, para a constante prática de sua gestão de pessoas. Segundo os gestores esse foi o
ponto de partida para as mudanças nas práticas de gestão de pessoas da empresa. Os mesmos
dizem que com a descrição dos cargos tudo tornou-se mais claro e organizado, não apenas
para os processos da empresa, que agora tem embasamento formal do que procurar em um
novo colaborador, mas também para os colaboradores, que ao ingressarem na empresa são
apresentados formalmente a suas funções, sabendo-se assim o que se espera deles, em um
processo claro e objetivo. Segundo o gestor, desta forma a resposta/resultado do colaborador
tende a ser mais rápida e mais direta, por que foi bem entendido o desafio que lhe foi
proposto.
As práticas de socialização e orientação das pessoas na empresa
Em estudo anterior: Quando da pesquisa anteriormente realizada, o gestor ao ser
questionado quanto a como eram praticados os processos de socialização e orientação dos
novos colaboradores na empresa, esse disse que quando no primeiro dia de trabalho de um
novo colaborador na empresa este era apresentado formalmente a todos os demais
colaboradores logo pela manhã. Depois o gestor lhe fazia a apresentação do cargo que ele iria
ocupar, conforme relato informal da descrição anterior e então o encaminhava a quem seria
seu superior ou colega de trabalho para que este fizesse ao mesmo a apresentação de suas
funções, o ensinando estas.
Atualmente: Os processos de socializações sofreram alterações. Ao ingressar na
empresa o novo colaborador é recepcionado pelo gestor da mesma. Logo na sua chegada pela
manhã é apresentado aos demais colegas que se fizerem presentes no momento, pois segundo
os gestores por se tratar de uma equipe grande, de muitas atividades diferentes, é muito difícil
conseguir reunir a todos em um único momento, que isso seria inviável, então o novo colega
será apresentado aos demais no decorrer do dia. Após sua apresentação, este colaborador se
reúne com o gestor para a apresentação da empresa e de suas novas funções. Nesta reunião o
gestor realiza a apresentação da empresa ao novo colaborador, o que é a empresa, sua filosofia
de trabalho e, também lhe é feita a apresentação de seu cargo, de suas funções. Utilizando-se
da descrição do cargo o gestor dá continuidade a prévia apresentação do cargo já realizada na
entrevista do colaborador, lhe descreve suas atribuições, as atividades que deverá
desenvolver, suas responsabilidades, grau de autoridade e as competências que lhe serão
exigidas no desempenho desta função. Feito isso o novo colaborador é encaminhado ao seu
superior imediato, agora exercendo o papel de seu treinador, que lhe ensina o
desenvolvimento das tarefas, as especificidades do cargo. Tal treinamento, sendo executado

14. 14
por quem possui maior experiência e que exercerá uma atuação direta junto ao novo
colaborador, foi considerado adequado na época e continua sendo tido como tal atualmente,
pois dessa forma percebe-se ser mais fácil a realização do acompanhamento e
desenvolvimento desse novo colaborador.
As práticas de avaliação de desempenho na empresa
Em estudo anterior: Eram realizadas formalmente somente com os colaboradores
alocados ao setor de vendas, sendo que os demais colaboradores não passavam por nenhum
processo de avaliação formal. A avaliação de desempenho do setor de vendas era realizada
através do acompanhamento de metas, diárias e mensais, sendo baseada somente nos números
de vendas apresentados. Ainda, era realizada uma avaliação através do acompanhamento pelo
supervisor de vendas aos vendedores quando de visitas a clientes, onde o mesmo avaliava
como era realizada a abordagem ao cliente e se o vendedor utilizava-se das técnicas de vendas
desenvolvidas pela empresa. Porém, o gestor citava que naquele momento a empresa não
realizava nenhum outro acompanhamento nem avaliação de desempenho, de nenhum outro
colaborador da mesma, apesar de ser orientada pelo Grupo Brasil Kirin (na época grupo
Schincariol) a formalizar práticas de avaliação de desempenho na organização.
Atualmente: No retorno a empresa hoje, percebe-se que tal cenário não sofreu grandes
alterações. Os procedimentos de avaliação anteriormente citados continuam a ser realizados
da mesma forma. Contudo, foi implementada mais uma avaliação ao setor de vendas, está é
realizada trimestralmente, tendo a presença do avaliado, de seu superior imediato e do gestor
da empresa e, tem sua base também na análise de números, de metas realizadas. O quadro de
avaliados aumentou, sendo que foram criados mais alguns cargos relacionados a vendas,
sendo eles: supervisor, analista, promotor de vendas e vendedores em si. Os demais
colaboradores da empresa, que não tem sua atuação relacionada a vendas, continuam sem ter
qualquer tipo de avaliação. Ao ser questionado sobre tal fato, o gestor da empresa nos coloca
que é seu desejo para complementar o processo de gestão de pessoas na empresa estender a
avaliação de desempenho aos demais colaboradores, porém em periodicidade menor, em
torno de uma vez ao ano, mas como o quadro de pessoal tem aumentado este não está
conseguindo realizar tais avaliações. Nota-se que este tem sido um GAP da prática de gestão
de pessoas da empresa, pois os demais colaboradores percebem como sendo só o setor de
vendas de grande importância a esta, sentindo certo descaso da gestão pelas demais atividades
que desempenham. Isso tende a gerar grande insatisfação e até mesmo atritos entre as áreas da
empresa, uma vez que os demais colaboradores não veem seu trabalho valorizado e este é,
tanto como os demais, importante para esta. A venda é que faz o lucro, porém a entrega na
hora, do produto certo, com acondicionamento qualificado, o atendimento com qualidade é
que irá fidelizar o cliente.
ANÁLISE DO CENÁRIO
Ao retornar a empresa Distribuidora de bebidas Tomazoni Ltda. após quatro anos,
percebeu-se que realmente foram implantadas mudanças nas práticas de gestão de pessoas.
Através da adoção das práticas sugeridas pela pesquisadora na época, observa-se que além da
formalização dos processos a empresa adotou uma padronização dos mesmos, o que vem a
tornar os processos mais transparentes e confiáveis. Chiavenato (1999, p. 182) afirma que "A
descrição e análise de cargos funciona como o mapeamento daquilo que se faz dentro da
organização...quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas
pela descrição e análise de cargos". Com base nesta afirmativa a pesquisadora havia criado
um desenho e descrição dos cargos e, utilizando-se deste, a empresa formalizou e pôs em
prática um planejamento em gestão de pessoas. Percebe-se que hoje a empresa planeja como
irá agregar seus novos colaboradores, padronizando os processos de como estes serão

15. 15
atraídos, recrutados, entrevistados, como serão recepcionados e treinados quando do seu
ingresso na empresa. As práticas de recrutamento da empresa foram padronizadas e
aperfeiçoadas a medida que atualmente o gestor utiliza-se de recrutamento interno e externo
para qualquer vaga que surja na empresa, seja esta operacional ou comercial (vendas).
Percebe-se nesse processo que o gestor tendo formalizado, sabendo o que procura em cada
colaborador, consegue melhor evidenciar as competências destes, dando-lhes assim novas
oportunidades e valorizando o capital humano da organização. Percebe-se ainda, que a
empresa acatou a sugestão da pesquisadora, realizada sob a perspectiva de Chiavenato (1999,
p. 92) onde este afirma que “Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair
um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”, onde a mesma ampliou a
divulgação de suas vagas de trabalho, o que veio a qualificar o recrutamento, atraindo maior
número de candidatos e aumentando assim a qualidade da seleção. E, em relação a seleção,
esta também foi aprimorada. Pondo em prática sugestão da pesquisadora, baseada na
afirmação de Gil (2001, p. 92) de que “Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se
necessário definir critérios...", a seleção foi padronizada onde, a análise de currículos continua
a ser executada ainda da mesma forma, tendo em vista que está fora considerada adequada na
época. Porém, a entrevista agora realizada pela empresa, conta com roteiro padrão e ponto de
corte, com número mínimo de candidatos a serem entrevistado. Tais práticas dão maior
credibilidade à entrevista, formando padrões de comparação entre os candidatos e desta forma
conseguindo melhor identificar o mais qualificado à vaga. Consta ainda que no roteiro de
entrevista adotado pela empresa esta procura evidenciar suas competências almejadas,
revelando ao candidato sua filosofia de trabalho e o que se busca agregar a esta, desta forma
detectando se as competências individuais do candidato são compatíveis as competências
almejadas pela empresa, qualificando a seleção e minimizando assim a rotatividade de
pessoal.
Quanto aos processos de aplicação de pessoas a organização, percebe-se que a adoção
por parte da empresa de desenho e descrição de cargos criados pela pesquisadora e
aprimorados por esta em virtude de que com o crescimento da empresa novos cargos foram
demandados, foram o ponto de partida para o aperfeiçoamento das práticas de gestão de
pessoas na organização. Percebe-se pelo relato dos gestores que, de posse do que era
necessário a cada cargo: competências, habilidades e atividades inerentes a este, tornou-se
muito mais fácil e clara a prática da gestão de pessoas. Segundo os gestores é muito mais fácil
e se tem melhores resultados quando se tem embasamento formal (escrito) do que se procura
em um profissional, pois todos os aspectos do cargo são analisados quando da provisão e
aplicação dos novos colaboradores na empresa, aumentando-se assim os níveis de
qualificação da gestão e do trabalho/trabalhador agregado. Baseando-se nisso, também os
processos de socialização e orientação foram aperfeiçoados. Como era feito anteriormente, ao
ingressar na empresa o novo colaborador é recepcionado pelo gestor desta, que o apresenta
aos demais membros da equipe. Tal recepção permite ao novo colaborador se sentir
importante para a organização, tendo uma recepção calorosa e fazendo com que ele se sinta
desde já parte da empresa. Então, como sugestão da pesquisadora, o gestor se reúne com o
novo colaborador e lhe apresenta a empresa e o cargo a que este irá ocupar, dando
continuidade a previa apresentação realizada na entrevista. Esse procedimento segundo o
gestor permite "deixar tudo às claras", dizendo ao novo integrante o que é a empresa, qual é o
objetivo de seu trabalho, quais as competências que a empresa possui e necessita para
desenvolvê-lo e, consequentemente, as competências que esta almeja em seus colaboradores,
a que ele terá que se adaptar e o que se espera dele. Feito isso, os novos colaboradores são
então encaminhados para o treinamento, processo este executado por superior imediato e
considerado adequado pela pesquisadora.

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Percebe-se que o grande gargalo da empresa está em suas práticas de avaliação de
desempenho. Apesar da empresa ter implantado inúmeras melhorias em suas práticas de
provisão e aplicação de pessoas, suas práticas de avaliação de desempenho continuam sendo
basicamente as mesmas. Para Chiavenato (1999, p. 192) “A avaliação de desempenho é um
processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância...a avaliação
de desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e
sua contribuição à organização e ao cliente”. Baseando-se nisso, a pesquisadora na época
sugeriu que fosse implantada uma avaliação de desempenho periódica e que, por sua
importância, esta fosse realizada com toda a equipe, porém isso não foi realizado pela
empresa. Até mesmo as avaliações do setor de vendas, apesar de realizadas são bastante
restritas, pois analisam somente números, restringindo-as a quantitativas e não qualitativas.
As competências dos colaboradores de vendas continuam sem serem avaliadas e,
consequentemente, sem serem aprimoradas. Percebe-se que os gestores identificaram as
competências inerentes às atividades da empresa, buscam-nas em seus colaboradores, porém
não oferecem avaliações e feedbacks a estes para norteá-los quanto ao desempenho individual
destas, retardando o seu desenvolvimento por simplesmente não saber "em que pé estão".
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Portanto, conclui-se que em nova pesquisa realizada após quatro anos datados da
primeira, a empresa Distribuidora de Bebidas Tomazoni Ltda. ainda não está apta a implantar
um sistema de avaliação de desempenho por competências. Conforme análise do cenário,
percebe-se que foram implantadas inúmeras melhorias nos processos de gestão de pessoas,
especificamente nas práticas de provisão e aplicação de pessoas da organização, porém, ainda
faz-se necessário a implantação de mais melhorias para que o cenário se torne propício para o
que se almeja.
Para tanto a pesquisadora deixa como sugestões, para o aperfeiçoamento das práticas
de provisão e aplicação de pessoas da organização, a criação de um roteiro de entrevista por
cargo a ser preenchido, tendo em vista que o utilizado hoje é padrão para todos os cargos. O
roteiro individualizado por cargo permite ao gestor demandar especificidades de cada cargo,
dando ainda maior credibilidade à entrevista, obtendo informações mais precisas do candidato
à vaga. Também, recomenda-se que o gestor formalize os processos de recrutamento interno,
divulgando e estendendo as vagas disponíveis a todo o seu quadro funcional. Este servirá
como forma de valorização do capital humano da organização e, ainda que não selecionado
para o cargo, pode-se efetuar um feedback positivo sobre o desempenho do candidato e as
melhorias necessárias para que este alcance a vaga almejada, proporcionando-lhe
reconhecimento às atividades desenvolvidas e incentivo ao seu aperfeiçoamento e busca de
novos desafios. Sugere-se expandir a apresentação da empresa e do cargo quando da chegada
do novo colaborador a esta. Recomenda-se como parte do processo de socialização do novo
colaborador, entregar-lhe cópia impressa da descrição de cargos da empresa, de todos os
cargos, não somente do que este irá ocupar, para que tenha sempre à mão para consultar
quando achar necessário às demandas e especificidades de seu cargo e também das dos
demais cargos, em vista desse colaborador querer se aprimorar para buscar crescimento
profissional junto a empresa. Ainda, poderá lhe ser entregue cópia das normas internas da
empresa e do planejamento desta, fazendo-se saber onde a empresa quer chegar e como ela
atua para tal e, fazendo assim, com que o novo colaborador se sinta parte importante e
integrante do processo. E, por fim, recomenda-se que seja adotada com urgência prática de
avaliação de desempenho e feedbacks periódicos e lineares com todos os colaboradores da
empresa. Segure-se a criação de instrumento de avaliação de desempenho já baseando-se nas
competências almejadas pela empresa, e que este seja aplicado a todos os membros da equipe,
em periodicidade igual de avaliação, podendo está ser anual. Após a aplicação desta avaliação

17. 17
sugere-se o retorno aos colaboradores. Os feedbacks são extremamente importantes para o
desenvolvimento do indivíduo. É preciso avaliar para se saber onde se está, mas igualmente
importante dar conhecimento desta posição para se seguir em frente, se aprimorar.
Ainda, sugere-se à empresa que esta implante e desenvolva todos os demais processos
de gestão de pessoas. Além das práticas de provisão e aplicação de pessoas, a gestão de
pessoas é composta também pelos processos de recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas. E, sendo assim, o sistema de avalição de desempenho por competências
influenciará e será influenciado por todos os processos que compõem a gestão de pessoas.
Portanto faz-se necessário que todos estes processos estejam sensibilizados para às práticas
deste sistema, para que este seja implantado e obtenha êxito. Conforme aponta o estudo, a
empresa detectou as competências que almeja em seus colaboradores e, implantou melhorias
em suas práticas de provisão e aplicação de pessoas visando agregar colaboradores que
possuam tias competências. Porém, cabe agora a empresa dar continuidade ao processo,
avaliando, recompensando, desenvolvendo, etc. as competências de seus colaboradores.
As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização. São
consideradas como partes inteligentes, responsáveis por introduzir o conhecimento dentro de
uma organização. Partindo desse pressuposto a gestão de pessoas deve contribuir para que as
organizações sejam eficazes por meio das pessoas, buscando a cooperação dos indivíduos que
atuam nas organizações tanto para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o
alcance dos objetivos organizacionais. Ou seja, à organização cabe alinhar os processos de
gestão de pessoas visando o desenvolvimento conjunto das competências individuais e
organizacionais, buscando o contínuo e paralelo desenvolvimento profissional e satisfação de
seu colaborador, bem como o crescimento e sucesso da organização.
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WOOD Jr., Thomaz. Gestão empresarial - O fator humano. 1º Ed. São Paulo: Atlas, 2002.

19. 19
APÊNDICE
Apêndice A - Roteiro de Entrevista
1. A percepção do entrevistado sobre gestão de pessoas.
2. O que se entende por competência? Quais são as competências organizacionais da
empresa?
3. Como ocorre a Movimentação/Provisão e Aplicação na organização?
4. Como é realizado o Planejamento de necessidade de pessoal?
5. Como é realizado o recrutamento (interno e/ou externo)?
6. Como é realizada a Seleção? Como são feitas as transferências de pessoal? E as
promoções?
7. Como é o desenho organizacional e o desenho de cargos da organização? Como ele foi/é
realizado?
8. Como é realizada a análise e descrição de cargos?
9. Como é realizada a socialização e orientação das pessoas na organização?
10. O que se entende como avaliação de desempenho? Como ela é praticada atualmente na
organização? Quais os objetivos da avaliação de desempenho?
11. Quais os métodos utilizados para a realização da avaliação de desempenho?
12. A gestão de pessoas é realizada com base nas competências organizacionais e individuais?
13. A organização possui mapeamento das competências, tanto organizacionais quanto
individuais?