Gestão como uma visão de resultados da Receita Federal
1. Gestão como uma
visão de resultados da
Receita Federal
Brasília, 1º de outubro de 2015
2. Brasília, 1º de outubro de 2015
AGENDA
Visão geral do Organograma
Breve histórico do Planejamento Estratégico
Desdobramento da Estratégia 2016-2019
3. Secretaria da
Receita Federal do Brasil
RFB
Unidades de Assessoramento Direto
Subsecretaria de
Arrecadação e
Atendimento
Suara
Subsecretaria de
Fiscalização
Sufis
Subsecretaria de
Tributação
Sutri
Subsecretaria de
Aduana e Relações
Internacionais
Suari
Subsecretaria de
Gestão
Corporativa
Sucor
Superintendências
Regionais da Receita
Federal
SRRF
Delegacias Alfândegas Inspetorias
1 ª R F
U C
2 ª R F
3 ª R F
4 ª R F
5 ª R F
6 ª R F
8 ª R F
9 ª R F
1 0 ª R F
7 ª R F
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11. Secretaria da
Receita Federal do Brasil
RFB
Unidades de Assessoramento Direto
Subsecretaria de
Arrecadação e
Atendimento
Suara
Subsecretaria de
Fiscalização
Sufis
Subsecretaria de
Tributação
Sutri
Subsecretaria de
Aduana e Relações
Internacionais
Suari
Subsecretaria de
Gestão
Corporativa
Sucor
Superintendências
Regionais da Receita
Federal
SRRF
Delegacias Alfândegas Inspetorias
1 ª R F
U C
2 ª R F
3 ª R F
4 ª R F
5 ª R F
6 ª R F
8 ª R F
9 ª R F
1 0 ª R F
7 ª R F
12. Incentivar o cumprimento das
obrigações tributárias e
aduaneiras
Aumentar a efetividade da
cobrança
Impulsionar a simplificação do
sistema tributário
Ampliar a aplicação da análise
de riscos nos controles
tributários e aduaneiros
Reduzir litígios, com ênfase na
prevenção
13. Aumentar a efetividade da
cobrança
Impulsionar a simplificação do
sistema tributário
Ampliar a aplicação da análise
de riscos nos controles
tributários e aduaneiros
Incentivar o cumprimento das
obrigações tributárias e
aduaneiras
Reduzir litígios, com ênfase na
prevenção
Objetivo de
Contribuição 01
Objetivo de
Contribuição 02
Objetivo de
Contribuição 03
Objetivo de
Contribuição 04
Objetivo de
Contribuição 06
Objetivo de
Contribuição 07
Objetivo de
Contribuição 10
Objetivo de
Contribuição 11
Objetivo de
Contribuição 12
Objetivo de
Contribuição 13
Objetivo de
Contribuição 05
Objetivo de
Contribuição 08
Objetivo de
Contribuição 09
Objetivo de
Contribuição 14
14. Aumentar a efetividade da cobrança
Objetivode
Contribuição01
Objetivode
Contribuição02
Processo 02
Processo 01
Processo 03
Processo 01
Projeto
A
Projeto
B
Ação 1 Ação 2
Indicador
Indicador
Projeto
C
Projeto
D
Ação 3 Ação 4
Indicador
Indicador
Projeto
E
Projeto
F
Ação 5 Ação 6
Indicador
Indicador
Projeto
G
Projeto
H
Ação 7 Ação 8
Indicador
Indicador
15. Aumentar a efetividade da
cobrança
Impulsionar a simplificação do
sistema tributário
Ampliar a aplicação da análise
de riscos nos controles
tributários e aduaneiros
Incentivar o cumprimento das
obrigações tributárias e
aduaneiras
Reduzir litígios, com ênfase na
prevenção
Objetivo de
Contribuição 01
Objetivo de
Contribuição 02
Objetivo de
Contribuição 03
Objetivo de
Contribuição 04
Objetivo de
Contribuição 06
Objetivo de
Contribuição 07
Objetivo de
Contribuição 10
Objetivo de
Contribuição 11
Objetivo de
Contribuição 12
Objetivo de
Contribuição 13
Objetivo de
Contribuição 05
Objetivo de
Contribuição 08
Objetivo de
Contribuição 09
Objetivo de
Contribuição 14
16. Aumentar a efetividade da cobrança
Objetivode
Contribuição01
Objetivode
Contribuição02
Processo 01 Projeto
A
Projeto
B
Ação 1 Ação 2
Indicador
Indicador
Processo 02 Projeto
C
Projeto
D
Ação 3 Ação 4
Indicador
Indicador
Processo 01 Projeto
E
Projeto
F
Ação 5 Ação 6
Indicador
Indicador
Processo 03 Projeto
G
Projeto
H
Ação 7 Ação 8
Indicador
Indicador
17. Aumentar a efetividade da cobrança
Processo 01 Projeto
A
Projeto
B
Ação 1 Ação 2
Indicador
Indicador
Processo 02 Projeto
C
Projeto
D
Ação 3 Ação 4
Indicador
Indicador
Processo 01 Projeto
E
Projeto
F
Ação 5 Ação 6
Indicador
Indicador
Processo 03 Projeto
G
Projeto
H
Ação 7 Ação 8
Indicador
Indicador
Processo 01
Objetivo de
Contribuição
01
Objetivo de
Contribuição
02
Objetivo de
Contribuição
01
Objetivo de
Contribuição
02
18. Indicador
Indicador
Aumentar a
efetividade da
cobrança
Projeto
A
Projeto
B
Ação 1 Ação 2
Projeto
E
Projeto
F
Ação 5 Ação 6
Indicador
Indicador
Objetivo de
Contribuição
01
Objetivo de
Contribuição
02
Impulsionar a
simplificação do
sistema tributário
Projeto
I
Projeto
J
Ação 9 Ação 10
Indicador
Indicador
Objetivo de
Contribuição
03
Impulsionar a
simplificação do
sistema tributário
Projeto
N
Projeto
O
Ação 27 Ação 28
Objetivo de
Contribuição
13
Indicador
Indicador
Processo 01
Painel de Contribuição
19.
20.
21. Sérgio Messias
Coordenador-Geral de Planejamento, Organização e Avaliação Institucional
Sergio-Messias.Lima@rfb.gov.br
Brasília, 1º de outubro de 2015
Notas do Editor
Agradecimento pelo convite.
Apresentação pessoal.
Agenda da apresentação.
Em termos gerais, a Receita Federal possui:
Unidades de Assessoramento Direto ao Secretário
5 Subsecretarias com Coordenações Gerais vinculadas
10 Superintendências, que supervisionam DRF, ALF e IRF (+ de 560 unidades descentralizadas)
Núcleo Estratégico: Secretário, Adjunto, Subsecretários, titulares das UCAD e Superintendentes.
Há mais de 20 anos que a Receita busca implementar um modelo de planejamento que seja adequado às suas características e à sua cultura.
Em 2007 optou-se por implementar a metodologia do BSC:
Construiu seu 1º Mapa Estratégico (ciclo 2008-2011)
Revisado no final de 2008
O 3º Mapa Estratégico (2012-2015)
Em 2011 foi elaborada também a 1ª versão da Cadeia de Valor da RFB, e era composta por três grupos de macroprocessos:
O macroprocesso de Políticas Institucionais;
Os macroprocessos finalísticos; e
Os macroprocessos de gestão e suporte
A partir da elaboração de sua Cadeia de Valor, a RFB passou a se orientar por processo para todo os assuntos:
Gestão por competências;
Gestão de portfólio de projetos;
etc.
A Cadeia de Valor foi a principal fonte de informações para o 3º Mapa Estratégico da Receita.
Em 2014 essa cadeia foi revista, principalmente em função da elaboração da Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda.
O resultado foi uma Cadeia de Valor mais detalhada e completa, contando com dois grupos de macroprocessos: os “finalísticos” e os de “gestão e suporte”.
Aqui também passou-se a declarar quais são os valores que a Receita entrega para a sociedade.
A versão final desta Cadeia de Valor foi aprovada exatamente no momento em que estávamos iniciando os trabalhos de formulação da Estratégia da RFB 2016-2019, que teve como principais fontes de informação ...
... os resultados da Prospecção de Cenários realizada no segundo semestre de 2013 e em um diagnóstico organizacional.
A Prospecção de Cenários nos propiciou a construção de uma nova Visão de Futuro, voltada para esse cenário de referência, com foco em 2022.
O diagnóstico organizacional foi muito interessante porque, desta vez, foi possível abrir a possibilidade para ouvir todos os servidores e gestores da Receita, a partir de nossa Rede Social. E nos possibilitou melhor identificar os processos críticos para a nossa estratégia.
O resultado final foi a elaboração do Mapa Estratégico RFB 2016-2019.
Vantagens do novo Mapa Estratégico:
Visão de futuro para 2022
Maior foco estratégico
Indicadores estratégicos mais bem definidos
O Grande Desafio: o desdobramento da estratégia.
Ou seja, saber, exatamente, o que cada área da RFB deveria fazer para atingir aos objetivos estratégicos definidos no Mapa.
E, como dizem todos os especialistas e estudiosos do planejamento estratégico organizacional no mundo, O GRANDE NÓ ESTÁ NA EXECUÇÃO.
Na Receita Federal, o planejamento estratégico sempre foi melhor compreendido pelos gestores e servidores do Núcleo Estratégico ou por aqueles que estavam mais próximos a ele.
Nas unidades mais perto do “chão de fábrica”, pouquíssimos conseguiam efetivamente entender o que se queria dizer com o Mapa Estratégico, e o que seu trabalho tinha a ver com ele.
Isso se deve a vários fatores, mas, sobretudo, em razão de o planejamento estratégico da RFB estar muito ligado a novos e grandiosos projetos, gerenciados sempre por alguma Unidade Central. Nunca havia sido relacionado efetivamente e diretamente às atividades executadas pelas unidades regionais e locais.
E a forma como entendemos que isso poderia ser feito era atrelando os objetivos pretendidos aos processos de trabalho que podem contribuir para seu alcance, pois, assim, ficaria fácil os colegas vincularem os objetivos estratégicos ao seu trabalho do dia a dia.
Vamos ver como fizemos isso...
Vocês se lembram que as subsecretarias regulam praticamente todas as atividades operacionais executadas pelas SRRF e UL.
Pois bem, iniciamos desdobrando a estratégia para essas subsecretarias.
Para tanto, perguntamos (digamos, para a Suara) ...
... Para o alcance de quais objetivos estratégicos de processos do mapa sua subsecretaria poderia/deveria contribuir mais fortemente?
No caso da Suara, a resposta foi que havia 5 objetivos estratégicos nessas condições.
A segunda pergunta foi: E, para cada um desses objetivos, indique o que a subsecretaria poderia/deveria fazer para propiciar mais fortemente seu alcance?
As respostas identificaram o que chamou-se de Objetivos de Contribuição, que nada mais são do que objetivos específicos que, se alcançados, contribuem fortemente ao alcance desses objetivos estratégicos.
Para continuar o exemplo, vou trabalhar apenas nesse primeiro objetivo estratégico, que tem dois objetivos de contribuição.
Temos aqui então o objetivo estratégico e os dois objetivos de contribuição.
A terceira pergunta então foi: Quais processos da Cadeia de Valor (gerenciados pela subsecretaria) poderiam/deveriam viabilizar o alcance de cada um desses objetivos de contribuição?
Para facilitar o entendimento, digamos que os processos indicados tenham sido esses 3, assim distribuídos em cada objetivo de contribuição.
Agora, para cada conjunto de “objetivo de contribuição – processos” foi feita a quarta pergunta: Quais projetos podem/devem ser implementados para que esse processo tenha um ganho substancial de desempenho e, assim, contribua, efetivamente, para o alcance do respectivo objetivo de contribuição?
Esses são os que chamamos de Projetos Estratégicos Nacionais, para diferenciá-los dos Projetos Estratégicos Institucionais, que são aqueles vinculados aos objetivos estratégicos, e têm total prioridade na alocação de recursos.
Os projetos nacionais são outros que também contribuem, embora em menor potencial, para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição.
Em seguida, a quinta pergunta: Quais ações podem/devem ser implementadas para que esse processo contribua, efetivamente, para o alcance do respectivo objetivo de contribuição?
Atenção! Importante!
Essas Ações são atividades contínuas, executadas de forma estratégica.
E é exatamente por intermédio delas que vinculamos, finalmente, a atuação das unidades descentralizadas à Estratégia da Receita Federal.
Por fim, a sexta pergunta refere-se aos indicadores que devemos acompanhar para nos certificar de que os resultados pretendidos com a execução deste processo e dessas ações sejam alcançados.
Consideramos importantíssima essa relação entre ações e objetivos estratégicos para vincularmos os trabalhos do chão de fábrica os objetivos estratégicos da instituição. E isso nunca foi tão claro assim.
Porém, é fundamental que haja uma relação causa-efeito clara entre “projetos e ações -> melhora no desempenho do processo -> alcance do objetivo de contribuição -> alcance do objetivo estratégico”.
Ao final, elaboramos o que foi chamado de “Painel de Contribuição”, ou seja, um dashboard que permite ao subsecretário e gestores a ele vinculados acompanhar como está o andamento da contribuição que sua área deve dar para a Estratégia da RFB.
Porém, podemos notar aqui que, da forma como construímos até agora, o gestor do Processo 01, por exemplo, teria de acompanhar projetos e ações ligadas aos dois objetivos de contribuição.
E, vamos lembrar que, aqui, estamos olhando apenas para um objetivo estratégico.
Porém, a subsecretaria disse que ela deveria contribuir com 5 objetivos estratégicos.
Assim, podemos imaginar uma quantidade razoável de objetivos de contribuição para o qual um único processo poderia ter de contribuir.
Digamos que, além do primeiro, o Processo 01 ainda teria contribuições em mais dois objetivos estratégicos.
Fácil concluir como isso tudo foi reorganizado para a construção dos Painéis de Contribuição das áreas gestoras de cada processo de trabalho.
Primeiro, para cada objetivo estratégico, reorganizamos o Painel de Contribuições para que as informações fossem classificadas, em primeiro nível, ...
.. por “objetivo estratégico -> processo”, e não mais “objetivo estratégico -> objetivo de contribuição”.
Depois, mantivemos a vinculação com cada objetivo de contribuição.
Só isso já facilita para o gestor do Processo 01 acompanhar seus projetos e ações vinculados a este objetivo estratégico.
Depois, juntamos todos os projetos e ações vinculados ao processo de trabalho, independentemente do objetivo a que esteja vinculado.
Construindo, assim, o Painel de Contribuição deste processo.
Um Painel de Contribuição construído dessa forma possibilita que todos aqueles que atuam no respectivo processo de trabalho identifiquem o que devem fazer (seja em relação a projetos a serem implementados ou a ações a serem executadas para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição.