Conheça o Plano de Gestão da chapa Fluminense Unido & Forte.

1. PLANO DE GESTÃO

2. GOVERNANÇA SOCIAL
GESTÃO DO FUTEBOL ESPORTES OLÍMPICOS
GESTÃO FINANCEIRA ESTRUTURA
MARKETING E
COMUNICAÇÃO
INSTITUCIONAL
ADMINISTRAÇÃO

4. Ruptura com o modelo de concentração de poder nas mãos da figura do
presidente através da formação de um conselho administrativo formado por
profissionais com notório conhecimento nas mais variadas áreas necessárias
ao desenvolvimento de uma gestão de excelência.
Independência dos setores do clube, que deverão ser administrados como
Unidades Autônomas de Gestão, inclusive quanto ao centro de custo e
previsão orçamentária, divididas em 3 grandes unidades (Futebol, Olímpico
e Social), impedindo que as dificuldades específicas de uma das vertentes
possa impactar nos resultados dos demais setores.
Instauração de um modelo de governança fundamentado em uma
aproximação e na participação do sócio do clube no processo de tomada de
decisões através da formação de comissões específicas ou consulta ao quadro
de sócios.

5. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO
EMPRESARIAL PRESIDENTE
CONSELHO
PARLAMENTA
R
EXECUTIVOS
CONTRATADOS
ÁREAS
CORPORATIVAS
FUTEBOL
ESPORTES
OLÍMPICOS
ATIVOS
MOBILIÁRIOS
PROFISSIONAL
DIVISÃO DE
BASE
SEDE
SOCIAL
XERÉM
CT BARRA
MODALIDADES
OLIMPICAS

6. Modernização do Estatuto do clube, promovendo adequações necessárias
para a perenidade e a promoção de um processo de otimização e
profissionalização da estrutura de governança da entidade e adaptação às
novas legislações desportivas.
Apoio irrestrito à formação de um Conselho Deliberativo forte e atuante,
formado por lideranças positivas do clube, que não se submeta ao exclusivo
papel de homologador de decisões oriundas da gestão, como se observa na
atual estrutura
Formação de comissões específicas para participação direta dos sócios no
processo de tomada de decisão em assuntos aos quais estão diretamente
relacionados, bem como garantir a formação de um Conselho de Atletas para o
clube, além de uma Comissão Empresarial e Legislativa, para que o clube possa
se fortalecer sob todas as vertentes. Os grandes tricolores precisam participar da
gestão do clube.

7. ASSEMBLÉIA GERAL - SÓCIOS
CONSELHO DELIBERATIVO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO
CONSULTIVO
CONSELHO
FISCAL
GERENTES E FUNCIONÁRIOS
GER GERAL CLUBE
ADM & SERV.
GERAIS
SOCIAL &
EVENTOS
ESPORTES
OLIMPICOS
PLANEJ.
ESTRATÉGICO
FINANÇAS FUTEBOL MARKETING JURÍDICA
CEO FUTEBOL ASSESSORIA
IMPRENSA
ADM &
SERV.
GERAIS
SOCIAL &
EVENTOS
ESPORTES
OLIMPICOS
PLANEJ.
ESTRATÉGICO
FINANÇAS FUTEBOL
MARKETIN
G
ASSEMBLÉIA GERAL - SÓCIOS
CONSELHO DELIBERATIVO
BASE: LARANJEIRAS BASE: CT BARRA E XERÉM
15% DAS RECEITAS 85% DAS RECEITAS

8. CONSELHO DELIBERATIVO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO
CONSULTIVO
CONSELHO
FISCAL
FINANÇAS (ADM & SERV GERAIS)
SEDE SOCIAL CEO FUTEBOL
ASSEMBLÉIA GERAL - SÓCIOS
CONSELHO DELIBERATIVO
15% DAS RECEITAS 85% DAS RECEITAS
MARKETING & COMUNICAÇÃO (ASSESSORIA DE IMPRENSA)
JURÍDICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESPORTES
OLÍMPICOS
UNIDADES
DE
NEGÓCIO
UNIDADES
DE APOIO

9. 01 PRESIDENTE (CHAIRMAN)
01 VP GERAL
06 CONSELHEIROS ELEITOS
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO
DELIBERATIVO
COMISSÃO DE PATRIMÔNIO
COMISSÃO FUTEBOL
COMISSÃO ESPORTES OLÍMPICOS
COMISSÃO ECONÔMICA-FINANCEIRA
COMISSÃO DISCIPLINAR
COMISSÃO LEGAL & ESTATUTÁRIA
- ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
- NOMEAR/DESTITUIR CEO E/OU GG
- ESTABELECER DELEGAÇÃO DE PODERES
- FISCALIZAR A GESTÃO
- GERENCIAMENTO DE RISCOS
- CONVOCAR CDEL E/OU ASSEMBLÉIA GERAL

10. Compromisso com os mais basilares princípios éticos e de transparência,
com garantia aos sócios de amplo acesso a informações essenciais, tais quais
demonstrações financeiras, gestão de contratos, fluxo de caixa e todas as
demais informações necessárias, a fim de que o sócio possa tornar-se um
fiscalizador das atividades da gestão.
Implantação de um Código de Ética para conselheiros, membros do conselho
administrativo e diretor, executivos e profissionais vinculados ao clube, e todo e
qualquer integrante da gestão, com a finalidade de garantir que as pessoas que
porventura se desviarem dos valores éticos e morais da instituição sejam
devidamente responsabilizadas pelos seus atos.

11. APRESENTAÇÃO AO CONSELHO: RESULTADOS vs COMPROMISSO ASSUMIDO NO PLANO DE
NEGÓCIOS (MENSAL E TRIMESTRAL)
DIVULGAR RELATÓRIOS GERENCIAIS E ANALÍTICOS, CONTENDO A SITUAÇÃO ATUAL DO
CLUBE QUANDO COMPARADO COM O PLANEJAMENTO ORIGINAL E QUAIS AS CORREÇÕES
DE RUMO PARA ATINGIR O COMPROMISSO FIRMADO, QUANTITATIVO E QUALITATIVO
GESTÃO DE
RESULTADOS
GESTÃO DE PASSIVOS
DIVULGAR RELATÓRIOS CONTENDO OS EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTO DE CURTO E
LONGO PRAZO CAPTADOS PELA INSTITUIÇÃO NO TRIMESTRE ANTERIOR, ASSIM COMO A
TAXA MÉDIA CONTRATADA E PRAZO
DIVULGAR RELATÓRIOS GERENCIAIS E ANALITICOS DE RISCOS E CONTINGÊNCIAS (MENSAL
E TRIMESTRAL)
DIVULGAR RELATÓRIO DE ACORDOS JUDICIAIS OU EXTRA JUDICIAIS E TRANSAÇÕES PARA
PREVENIR OU POR FIM A LITIGIOS EFETUADOS NO TRIMESTRE ANTERIOR
DIVULGAR STATUS E RISCO POTENCIAIS DE NÃO CONFORMIDADE COM O PROFUT
DIVULGAR STATUS E RISCOS POTENCIAIS DE NÃO CONFORMIDADES REGULATÓRIAS E
LEGAIS
CRIAR UMA ÁREA DE AUDITORIA INTERNA PARA GARANTIR BOAS PRÁTICAS NO PROCESSOS
E NAS INFORMAÇÕES PRODUZIDAS
GESTÃO DE
COMPLIANCE
DIVULGAÇÃO AOS SÓCIOS POR NÍVEL DE CONFIDENCIALIDADE

12. A INTENÇÃO DEVE SER SEMPRE DE ALCANÇAR
OS OBJETIVOS PRINCIPAIS DA ATIVIDADE DO
CLUBE, EMPREGANDO AS PRÁTICAS E
COMPORTAMENTOS QUE HONREM O CLUBE, A
SUA IMAGEM E OS VALORES QUE REPRESENTA.
PRÁTICAS QUE SÃO CONSIDERADAS
CONTRÁRIAS AOS PRINCIPIOS E VALORES.
Honra e serviço para sócios: os representantes do clube deve
sempre agir como gerentes dos bens que pertencem aos
sócios.
Legalidade: observar leis e regulamentações
Lealdade ao clube: ação tomada por um representante do
clube deve seguir somente os próprios interesses do clube
Austeridade: a austeridade, como valor de referência, sempre
regerá a forma com o clube é gerenciado
Comunicação: o clube sempre terá a postura de oferecer
informações abrangentes sobre suas atividades, com base na
transparência de seus processos de tomada de decisão.
Participação: o clube promoverá a maior participação dos seus
sócios na tomada de decisão por meio de assembleia, de
acordo com a natureza material da questão
Pluralismo: o clube preservará e respeitará o pluralismo,
sempre se esforçando para evitar qualquer política ou ação do
clube que seja de natureza excludente
Caso venha a ocorrer conflito de interesses, a parte afetada deve fazer
com que tais conflitos sejam conhecidos e se abster de qualquer
envolvimento com o processo de tomada de decisão
Contratar serviços ou negociar com parentes até o quarto grau
de parentesco, pessoalmente ou através de empresas onde tais
parentes tenham participação ou trabalhem
Contratar serviços sem que o mesmo esteja em conformidade
com o princípio da necessidade, pertinência e oportuinidade
Captação de comissões ou qualquer compensação paga
Incapacidade de respeitar os padrões de confidencialidade
das deliberações envolvidas nos processos de tomada de
decisão
Aparições em eventos públicos ou privados que sejam
contrárias ao bom prestígio e imagem do fluminense
Discriminação ou tratamento inadequado por motivo de gênero, raça,
cor, nacionalidade, credo, religião, opinião política, estado, orientação
sexual, deficiência, ou qualquer outra condição pessoal protegida por
lei
Uso dos bens e recursos do clube para benefício próprio

14. Instauração de uma nova filosofia aplicável ao Departamento de Futebol, na qual
este setor seja tratado de forma prioritária, e não como meio para consecução de
objetivos financeiros, afastando-se por completo a atual promoção e apologia à
mediocridade através do resgate da tradição vitoriosa que caracteriza a entidade.
Implantação de um planejamento sólido, que priorize o desenvolvimento
técnico do time em detrimento de opções que visem somente a análise
econômica.
Adoção de critérios técnicos sólidos tanto para a contratação de atletas
quanto para a montagem do elenco, buscando a eficiência nas contratações e
priorizando gastos com as principais necessidades do elenco, a fim de se
obter uma melhoria na administração dos recursos financeiros.

15. Profissionalização do departamento de futebol através do desenvolvimento de
um modelo fundamentado na criação de uma estrutura científica, consolidação
de plano de jogo e de dados, monitoramento de mercado e formação de uma
comissão técnica sólida e fixa, com cargos e funções bem definidos dentro da
estrutura que se pretende implementar, sob a supervisão de grandes empresas
especializadas como a Universidade do Futebol, a Deloitte e a Accenture
VP DE FUTEBOL
GER FUTEBOL
PROFISSIONAL
GER FUTEBOL DE BASEDIRETORIA MÉDICA
REPRESENTANTE DE
FEDERAÇÃO / ARBITRAGEM
SUPERVISOR DE
FUTEBOL
COMISSÃO
PERMANENTE
TREINADOR DE
FUTEBOL
ELENCO PROFISSIONAL
FISIOLOGIA
FISIOTERAPIA
NUTRIÇÃO
PSICOLOGIA
FUTSAL

16. Instauração de um processo de controle financeiro do Departamento de Futebol,
através do vínculo das despesas com as receitas fixas do clube, a fim de evitar os
comuns problemas de atrasos salariais e não pagamento de premiações. As
despesas extraordinárias devem servir para investimentos em estrutura
relacionada ao futebol, contratação de novos atletas, ou caixa para formação de
receita consolidada para o exercício seguinte.
O novo modelo a ser implantado tem por objetivo, ainda, promover uma maior
integração entre o Futebol Profissional e as categorias de base do clube, conforme
observado em grandes clubes europeus, com maior notoriedade ao Barcelona, e a
valorização da Base do clube dentro da estrutura do futebol profissional,
buscando aproveitar não somente o rendimento financeiro proporcionado pelos
atletas formados em Xerém, como também o retorno esportivo.
Promover mudança estatutária que vise estipular percentual na venda de
jogadores para aplicação na infraestrutura de Xerém, viabilizando o
desenvolvimento de mecanismos mais avançados de scout e formação de uma
estrutura científica que permita aos jovens atletas uma formação física mais
adequada.

18. Adoção de uma estrutura financeira fundamentada na premissa básica de
vinculação do fluxo de despesas ao de receitas, com foco específico na
formação de iniciativas que tornem as fontes de receitas mais variadas e
possibilitem um incremento na capacidade de investimentos do clube.
Realização de uma auditoria completa no clube, com o objetivo de identificar
as reais condições financeiras, apurar e identificar a origem do passivo,
visando traçar estratégias de parcelamento, renegociação ou questionamento
judicial das despesas em aberto.
Otimização da utilização dos escassos recursos disponíveis através da
equiparação dos custos de manutenção de alguns departamentos do clube
aos preços praticados pelo mercado, com a adoção de metas sólidas para
cada departamento e vinculação de novos investimentos à consecução de tais
metas.

19. Inversão da lógica tradicional do processo de orçamentação, afastando-se por
completo da abordagem incremental, na qual os gestores justificam apenas a
variação de cada item em relação aos anos anteriores, e a implantação de um
modelo de Orçamento Base Zero, exigindo-se justificativas e aprovação para cada
item designado, com revisão e avaliação completa, com a finalidade de possibilitar
uma alocação eficiente dos recursos, uma vez que esta passaria a ser baseada nas
necessidades e benefícios, e não no histórico, colaborando de forma direta com a
identificação e eliminação de processos obsoletos ou que não agregam valor e,
finalmente, a extinção de orçamentos com receitas ou despesas inflacionadas, com
a finalidade de criar um quadro fictício das reais necessidades do clube.

21. Remodelação do Setor de Marketing do clube, com a formação de uma
equipe profissional com conhecimento específico na área de Marketing
Esportivo, a utilização de mecanismos modernos de captação de verbas e o
incremento de uma estrutura adequada para o desenvolvimento do setor.
Estimular programas de captação de receitas, utilizando a marca do clube através
de parcerias, com a adoção de novos modelos de patrocínio que possam se
encaixar no plano de negócio dos investidores, e no qual o próprio Fluminense
esteja inserido na estratégia de formação do brand equity dos patrocinadores e na
cadeia de valor das marcas associadas.

22. Revitalização do programa de sócio torcedor através da valorização do torcedor
do Fluminense, estimulando campanhas para a adequação dos produtos à
necessidade de cada um desses torcedores, tratando-os como sócios em
potencial, com foco na demonstração dos benefícios e da forma como os recursos
captados estão sendo utilizados, com a oferta de experiências individualizadas,
produtos e conteúdo exclusivo, facilitação na forma de pagamento e afins.
SÓCIO-
TORCEDOR
Ingressos
Dependentes
Conteúdo Exclusivo
Poder de Decisão
Experiências
Outros produtos
adicionais
Programa de Relacionamento com a Torcida

23. PROGRAMA DE
RELACIONAMENTO
SÓCIO FUTEBOL
(assinatura)
CAMPANHAS
ENVOLVENDO A
PAIXÃO DO
TORCEDOR
E-COMMERCE
OFICIAL
APLICATIVO
OFICIAL
SITE E REDES
SOCIAIS
ESCOLINHAS
ESPORTIVAS
LOJAS
OFICIAIS
REDE DE
DESCONTOS
Desenvolvimento de um programa de relacionamento sólido com o torcedor
através das mais variadas iniciativas, tais quais campanhas de doação, Sócio
Futebol, E-Commerce oficial, aplicativo oficial, escolinhas de futebol e de esportes
olímpicos, sites e redes sociais, lojas oficiais e redes de descontos.

24. Contratação de jogadores Escalação oficial de cada jogo
Preleção do Técnico Jogos-Treinos na íntegra
Coletivas com Diretores Jogos das categorias de base
Interações com jogadores em tempo
real
Estatísticas exclusivas sobre jogos
Desenvolvimento de uma plataforma de conteúdo exclusivo como mecanismo de
aproximação com a torcida, desenvolvimento da relação com investidores e
patrocinadores, fomento da “Cultura Tricolor” e valorização do programa de
relacionamento, com ampliação da capacidade de captação de recursos.

25. Adoção de ações de Marketing específicas, segmentadas por faixa etária,
gênero, região, relação com o clube e toda e qualquer especificidade que
permita atrair novos torcedores/consumidores para o clube.
Maior desenvolvimento e exploração de royalties e licenciamento da
marca do clube, até mesmo com o controle de qualidade dos produtos
licenciados e do retorno financeiro para o clube.

26. Desenvolvimento de um departamento de comunicação mais amplo e
setorizado, com focos específicos e devidamente adequados às
especificidades necessárias ao atendimento de cada segmento, como o
futebol, o social, os esportes olímpicos, o torcedor e a imprensa esportiva,
com diferentes tipos de ativações.
Estimular o torcedor tricolor em todas as redes sociais, com ferramentas
de vendas, defesa institucional, ações que viabilizem uma maior
aproximação com o torcedor e uma ouvidoria de ação rápida e eficiente

28. Estruturação de um departamento de Recursos Humanos com foco na
implantação de um plano de cargos e salários e abertura de seleção pública e
transparente para ocupação de cargos internos.
Compromisso com a formação de um Departamento de Tecnologia da
Informação que possibilite ao clube a exploração de novas ferramentas e a
remodelação do aplicativo oficial do clube, com o objetivo de viabilizar uma
proximidade maior com os torcedores, possibilitando ao sócio ter a
administração do clube em suas mãos, adequando o clube às novas tendências
tecnológicas.
Estabelecer uma gestão executiva sólida por meio da designação de profissional
para o cumprimento do plano estratégico estabelecido, com responsabilidade
fiscal e maior transparência nas receitas e despesas.

30. Instaurar uma gestão autônoma e independente para o departamento de
Esportes Olímpicos através da instituição de uma fundação com finalidade
específica, que possibilite a captação dos recursos que hoje estão inacessíveis ao
clube em razão dos problemas financeiros vinculados ao futebol, dinamizando
institucionalmente a gestão de cada uma das atividades relacionadas ao setor,
possibilitando, desta forma, o resgate das tradições e do perfil olímpico do clube.
Utilizar leis de incentivo fiscal ao esporte e à cultura, além de convênios com
o poder público nas esferas municipal, estadual e federal, objetivando
possibilitar a captação de recursos com a finalidade específica de fomentar
os esportes olímpicos, além de ampliar e reformar as instalações para a
prática de tais esportes.
Aproximação com prefeituras municipais localizadas nas cidades do interior,
com o objetivo de formação de escolas de base para desenvolvimento de
esportes olímpicos, com financiamento público e ganho direto de imagem e
esportivo ao clube

31. Instaurar uma iniciativa pioneira no Brasil para captação de recursos
diretamente com os sócios e os torcedores do clube, que poderão se utilizar
de benefícios fiscais, doando ao clube um valor que seria destinado ao
pagamento de impostos.
Buscar maior aproximação com as entidades de gestão do esporte em esfera
nacional, como o COB, CBV, CBB e todas as demais instituições, principalmente a
Confederação Brasileira de Clubes, com a finalidade de viabilizar acordos que
possibilitem o recebimento de investimentos diretos para melhorias estruturais e
formação de base.
Disponibilização de ampla estrutura para o desenvolvimento de “escolinhas” que
possibilitem a introdução de jovens talentos nas atividades esportivas e possam
trazer esses jovens ao convívio dentro do clube.

32. Desenvolvimento de uma estrutura adequada para a prática de esportes
olímpicos, com a reforma das instalações existentes e a ampliação da oferta
para jovens atletas e sócios, que possam trazer esses jovens ao convívio
dentro do clube.
Atração de investidores específicos para cada modalidade, com absoluta
independência em relação às demais, visando à formação de elencos
competitivos em cada esporte, à elevação da imagem do clube e à atração de
mais torcedores para o convívio esportivo, gerando um ciclo virtuoso que
resgatará as tradições olímpicas do clube.

34. Desenvolvimento de um estudo completo de
todo o terreno pertencente ao Fluminense
Football Club, com a finalidade de viabilizar
iniciativas que possibilitem a utilização de áreas
ociosas e a otimização do espaço existente,
buscando ofertar ao associado novas opções de
lazer, tais como a construção de uma área para
prática de esportes radicais, construção de
campos de grama sintética, atividades
relacionadas aos e-games e tantas outras
vertentes que possam atrair um número maior
de jovens ao clube que transformem a sede
social em sua segunda casa e possam gerar mais
receitas.
Promover uma completa revitalização
da sede social com recursos captados
através da implementação de um
modelo de parceria, na qual o clube
possa ser tratado como uma unidade
negocial do ramo do entretenimento,
viabilizando, desta forma, a atração de
novos associados e gerando mais
receitas que deverão ser reinvestidas no
próprio clube.

35. Destinação de recursos para flexibilização de espaços, visando ao resgate do
perfil cultural do clube e de novos espaços que possam gerar recursos
permanentes para o clube, associado ao desenvolvimento de um centro cultural,
possibilitando ao Fluminense mostrar o seu valioso acervo e retomar o
pioneirismo que lhe é característico.
Desenvolvimento de uma agenda de eventos, com a disponibilização dos espaços
existentes no clube, promoção de competições esportivas que possibilitem a
integração e a atração dos associados para participar da vida social do clube e,
finalmente, que possibilitem atrair novos sócios ao clube.
Abertura do clube aos não associados, com a limitação de utilização das
dependências comuns como estratégia para viabilizar o êxito dos eventos que
serão promovidos e atrair novos sócios aos clube.

36. Realizar pesquisas de opinião com a
finalidade de traçar o perfil do sócio
do Fluminense, do sócio torcedor e as
necessidades básicas do clube, com a
criação de canais diretos aos
associados que possibilitem que
eventuais necessidades possam ser
notificadas aos gestores e resolvidas
de forma célere.
Adotar uma postura zelosa com a
melhoria da acessibilidade ao
clube para gestantes e portadores
de deficiência física, que possuem
uma dificuldade enorme de acesso
a determinados espaços no clube.

38. Compromisso absoluto com a finalização e adimplemento das iniciativas de
desenvolvimento estrutural já existentes, como a construção do Centro de
Treinamento e a finalização e estruturação adequada em Xerém.
Análise e avaliação detalhada do patrimônio do clube, com o objetivo de
promover a manutenção de áreas em utilização e desenvolver novos mecanismos
de entretenimento para o associado.
Modernização de toda a estrutura esportiva existente nas Laranjeiras,
promovendo a formação de um grande parque olímpico fundamentado no
desenvolvimento de grandes centros de excelência esportiva, com financiamento
pelo poder público, entidades de administração do esporte e iniciativa privada.

39. Reforma do Ginásio João Coelho Netto, com expansão das arquibancadas e
desenvolvimento de condições para que o clube possa disputar partidas oficiais
de esportes olímpicos nas dependências do clube com o apoio da torcida.
Expandir a atual Sala de Troféus, a fim de transformá-la em um verdadeiro
museu, associado com a criação de um Centro Cultural para preservação e
divulgação do valioso patrimônio histórico do clube e da cultura tricolor,
além de possibilitar iniciativas culturais em suas dependências.
Construção de uma loja oficial do clube dentro de suas dependências, onde o
Fluminense possa promover ativações de marketing com atletas e
comercializar produtos exclusivos.

40. Desenvolvimento de estudos de viabilidade para a recuperação do Estádio das
Laranjeiras e a sua utilização para jogos com potencial de público reduzido e das
categorias de base, além de utilização como fonte de renda do clube, com a
disponibilização para realização de shows e eventos variáveis.
Utilização da reforma do Estádio das Laranjeiras como ponto de partida para
uma série de outras reformas necessárias ao clube, que permitirão tornar a Sede
Social mais adequada aos sócios, e o bairro das Laranjeiras melhor para toda a
população.

41. Em caso de absoluta impossibilidade de adequação das Laranjeiras para partidas
de pequeno e médio porte, com público de até 20.000 pessoas, iniciar um
processo sério, transparente e claro de prospecção de terrenos que não sofram
com embargos ou sérios problemas de preparação de solo, e parcerias com
grandes construtoras, a fim de viabilizar a construção de uma Arena que
contemple até 25.000 pessoas.
Garantia do Maracanã como palco principal do Fluminense, onde serão
realizados os grandes jogos, em condições favoráveis ao clube, e em igualdade de
condições em relação a quaisquer outras entidades que venham a vincular-se com
o estádio, de forma a poder tornar a relação com o estádio rentável e adequada
aos interesses da clube.

43. Formação de uma Comissão Interdisciplinar de Defesa Institucional,
elencada por profissionais de diferentes áreas, como Direito, Marketing e
Comunicação, a fim de tomar medidas cabíveis que viabilizem a defesa do
nome e da honra do clube, feito pouco observado pela atual gestão.
Formação de uma comissão específica para relacionamento com os
torcedores e com as torcidas organizadas, com o objetivo de incentivar o
comparecimento ao estádio, promoção de festas e melhoria na relação com o
time de futebol, a fim de gerar maior incentivo e possibilidade de vitórias.
Adoção de medidas de defesa junto à Federação de Futebol do Estado do Rio
de Janeiro e à CBF, negociações com agentes externos e tudo o mais que for
do interesse do clube.

44. Ações institucionais diretas que visem ao reconhecimento do mundial de
1952 e à divulgação de nossa história.
Respeito e valorização dos grandes ídolos do clube.
Fomento da “Cultura Tricolor”, indo além do trabalho desenvolvido pela Flu-
Memória, para valorização da história do clube, aproximação dos funcionários,
atletas e todos os profissionais com vínculo ao clube .