O documento discute os desafios enfrentados pelos empreendedores culturais no Brasil. Apesar do crescimento do setor cultural e maior acesso a recursos, a profissionalização ainda é limitada e a sustentabilidade dos projetos é difícil devido à falta de capacitação em gestão. Além disso, a crescente burocracia exigida pelos editais públicos representa um desafio para a informalidade tradicional no meio artístico.

1.
GUIA
DO
ALUNO

2.
Novos
tempos
na
gestão
de
empreendimentos
culturais
Nos
últimos
tempos,
o
setor
cultural
brasileiro
vem
experimentando
um
processo
acelerado
de
expansão,
beneficiado
por
um
afluxo
crescente
de
recursos.
Apesar
das
turbulências
provocadas
pela
crise
mundial,
são
nítidos
os
avanços
e
a
multiplicação
de
oportunidades
na
área.
Seguindo
uma
tendência
global,
o
setor
se
ampliou
de
maneira
surpreendente,
gerando
postos
de
trabalho
num
ritmo
cada
vez
mais
acelerado.
O
êxodo
compulsório
de
profissionais
da
cultura
diminuiu
consideravelmente
em
várias
capitais
e
mesmo
algumas
cidades
do
interior
experimentam
novos
tempos,
em
que
se
torna
possível
a
um
artista,
produtor
ou
gestor
desenvolver
seu
trabalho
sem
a
necessidade
de
afirmação
prévia
em
um
grande
centro.
Entretanto,
se
o
momento
é
positivo
e
favorável
ao
surgimento
de
experiências
bem-­‐
sucedidas
pelos
quatro
cantos
do
país,
a
manutenção
de
grupos
e
entidades
culturais
e
a
continuidade
de
suas
iniciativas
continuam
sendo
enormes
desafios
para
seus
produtores
e
gestores.
Os
editais
de
financiamento
se
multiplicam,
os
recursos
começam
a
irrigar
a
área
e
os
resultados
se
tornam
aos
poucos
mais
visíveis,
mas
a
profissionalização
efetiva
ainda
é
uma
realidade
distante
da
grande
maioria
daqueles
que
se
aventuram
por
esse
caminho.
Os
empreendedores
culturais
brasileiros
seguem
aos
sobressaltos,
obrigados
a
conviver
com
o
fantasma
da
descontinuidade
e
com
a
incômoda
sensação
de
“fim
de
linha”
a
cada
resultado
negativo
de
edital,
a
cada
reunião
de
negociação
de
patrocínio
frustrada.
Quanto
mais
se
afasta
dos
grandes
centros
urbanos,
maior
a
dificuldade
daqueles
que
atuam
na
área
em
identificar
um
fio
de
meada
para
a
costura
de
um
trabalho
mais
profissional.
A
criação
acontece
com
espontaneidade
e,
em
muitos
casos,
com
bastante
originalidade,
mas
perde
em
força,
com
frequência,
pela
carência
de
referências
técnicas
e
estéticas.
Artistas,
grupos
e
instituições
culturais,
alheios
também
a
uma
série
de
parâmetros
básicos
do
campo
da
gestão,
empreendem
grandes
esforços
de
criação
e
produção,
mas
com
resultados
muitas
vezes
frustrantes.
É
claro
que
não
se
pode
desconsiderar
os
avanços
significativos
que
vêm
ocorrendo,
tanto
na
esfera
das
políticas
quanto
na
própria
organização
dos
profissionais
da
cultura.
Os
últimos
anos
foram
de
grandes
articulações
pela
construção
de
um
modelo
mais
justo
e
eficaz
para
o
setor,
num
processo
de
amadurecimento
que,
embora
não
tenha
a
velocidade
que
todos
desejariam,
é
claramente
perceptível.
Entretanto,
a
cultura
ainda
tropeça
no
amadorismo
e
na
falta
de
informação,
seja
nas
capitais
ou
no
interior.
Além
disso,
ressente-­‐se
pela
fragilidade
de
alguns
elos
de
sua
cadeia
produtiva.
Definitivamente,
não
há
como
pensar
em
sustentabilidade
para
um
setor
obrigado
a
conviver
com
pontos
vulneráveis
e
sempre
prestes
a
se
romper
quando
submetidos
ao
menor
esforço.
O
pior
é
que
boa
parte
daqueles
que
trabalham
na
área
tem
baixa
percepção
da
urgência
de
se
fortalecer
tais
pontos,
com
a
criação
de
cursos
de
produção
e
gestão
cultural.
No
âmbito
da
cultura,
persiste
certa
tendência
a
visualizar
apenas
a
área
finalística,
ou
seja,
os
produtos
finais
e
os
responsáveis
diretos
por
sua

3.
concepção.
Essa
ênfase
excessiva
naquilo
que
é
levado
aos
olhos
e
ouvidos
do
público
é
até
compreensível,
na
medida
em
que
o
trabalho
de
criação
representa
a
própria
essência
do
setor.
No
entanto,
é
imprescindível
identificar
e
conferir
o
devido
valor
a
outros
elos
menos
visíveis,
mas
essenciais
para
a
viabilização
de
carreiras
sustentáveis
e,
em
última
instância,
para
a
construção
de
um
cenário
cultural
mais
vigoroso
no
país.
O
cerco
burocrático
O
fazer
artístico
e
cultural
no
Brasil
sempre
foi
marcado
por
boas
doses
de
informalidade.
Naturalmente,
este
fato
se
deve
à
própria
natureza
do
povo
brasileiro
e,
claro,
ao
caráter
fluido
e
subjetivo
da
criação.
Não
é
novidade
a
grande
rejeição
de
muitos
artistas
e
mesmo
de
outros
profissionais
da
área
por
quaisquer
caminhos
que
busquem
conferir
mais
objetividade
aos
processos
de
trabalho.
Entretanto,
é
preciso
observar
que,
cada
vez
mais,
o
excessivo
apego
à
informalidade
se
torna
uma
barreira
à
profissionalização
no
campo
da
cultura.
Nesses
novos
tempos,
há
um
forte
cerco
burocrático
que
gradativamente
se
fecha
em
torno
dos
empreendedores
da
área.
A
cultura
brasileira
vive
a
era
dos
editais,
que,
por
um
lado,
torna
mais
democrático
o
acesso
aos
recursos,
mas
que,
por
outro,
cria
novos
desafios
para
artistas,
produtores
e
gestores.
Cada
vez
que
um
empreendedor
busca
recursos
públicos
para
a
realização
de
um
projeto,
traz
no
“pacote”
pesadas
obrigações,
materializadas
na
forma
de
prestações
de
contas
repletas
de
armadilhas.
Produzir
cultura
hoje
é,
pois,
algo
completamente
diferente
do
que
era
há
dez
anos.
No
passado,
de
um
jeito
ou
de
outro,
o
próprio
artista
era
capaz
de
conduzir
sua
carreira,
sozinho
ou
amparado
apenas
por
um
produtor.
No
entanto,
não
há
como
fechar
os
olhos
para
a
nova
realidade
que
se
desenha:
a
gestão
de
um
empreendimento
cultural,
por
menor
que
seja
seu
porte,
vem
ganhando
contornos
cada
vez
mais
complexos.
Não
há
mais
espaço
para
improvisos
e,
sobretudo,
para
aventuras
solitárias.
O
êxito
de
um
projeto
cultural
exige
diferentes
competências,
que
dificilmente
serão
encontradas
em
uma
única
pessoa.
A
chave
para
pensar
uma
carreira
sólida
e
sustentável
está
no
trabalho
coletivo,
em
que
se
mesclam
habilidades
criativas
e
técnicas,
mas
também
capacidade
de
planejamento,
gestão,
produção,
elaboração
de
projetos
e
comunicação,
além
de
determinados
conhecimentos
jurídicos.
Não
basta
a
um
músico
ser
um
grande
criador
ou
um
virtuose
em
seu
instrumento,
se
outras
tantas
competências
não
estiverem
a
serviço
de
sua
carreira,
se
não
tiver
ao
seu
lado
uma
equipe
apta
a
buscar
e
gerir
recursos,
a
responder
às
demandas
de
comunicação
e
a
lidar
de
maneira
profissional
com
as
engrenagens
da
burocracia
pública.
Para
que
se
tenha
ideia
do
volume
de
atividades
envolvidas
no
cotidiano
de
uma
carreira
musical,
a
título
de
exemplo
são
apresentadas,
no
Quadro
1.1,
demandas
de
trabalho
não
artístico
cujo
cumprimento
é
imprescindível
nos
dias
atuais,
mas
que,
aos
olhos
de
um
leigo,
quase
sempre
são
“invisíveis”.

4.
Quadro
1.1
–
Exemplos
de
atividades
cotidianas
de
uma
carreira
musical
Planejamento
Elaboração de projetos
para leis de incentivo
Pesquisa de editais de
financiamento
Elaboração de
documentos para
captação de recursos
Elaboração de portfólios
e materiais para venda
de shows
Busca de recursos
Venda de shows
Atendimento aos
patrocinadores
Controle de logomarcas
de patrocinadores e
parceiros
Elaboração de relatórios
e prestações de contas
Administração da
agenda de shows
Montagem de checklists
Realização de acertos
de produção
Realização de compras
Administração de
recursos financeiros
Contatos com o
escritório de
contabilidade
Administração de
pessoal
Realização de
pagamentos
Controle de
equipamentos e
materiais
Coordenação de
montagens e
desmontagens
Comercialização de
produtos dos artistas
Produção de gravações
Controle da logística das
viagens
Controle da
comunicação interna
Divulgação
Organização do clipping
Organização da
memória da carreira
Manutenção de site e
blog
Atendimento direto ao
público
Programação visual
Condução de assuntos
jurídicos
Organização de
arquivos
Representação do
artista ou grupo
O
exemplo
apresentado
acima
apenas
reforça
a
necessidade
de
se
tratar
com
a
devida
atenção
o
processo
de
montagem
de
uma
equipe
de
trabalho.
É
evidente
que
o
talento
e
a
capacidade
de
criação
continuam
sendo
os
elementos
primordiais
para
o
êxito
de
uma
carreira,
mas
é
importante
que
os
artistas
compreendam
que
a
tão
desejada
sustentabilidade
virá
não
apenas
por
sua
excelência
no
plano
artístico,
mas
também
pelo
estabelecimento
de
parcerias
com
bons
profissionais
de
áreas
como
a
comunicação,
a
administração,
o
direito
e
o
design
gráfico.

5.
Naturalmente,
essa
tendência
não
se
aplica
somente
ao
universo
da
cultura.
Segundo
Lacombe
e
Heilborn
(2006,
p.
521),
as
organizações
buscam
cada
vez
mais
o
trabalho
coletivo,
com
a
formação
de
equipes
multidisciplinares.
A
razão
disso
é
simples:
o
aumento
do
conhecimento
obriga
a
especializações
maiores.
Por
outro
lado,
aumenta
a
complexidade
dos
problemas
e
das
oportunidades,
abrangendo,
cada
vez
mais,
aspectos
e
especialidades
diferentes.
Em
consequência,
somente
equipes
multidisciplinares
têm
condições
de
atuar
com
eficiência
e
eficácia
na
solução
dessas
situações
complexas:
a
realidade
é
multidisciplinar.
(Grifo
dos
autores.)
O
recrutamento
de
pessoas
para
a
equipe
de
trabalho
deve
partir,
portanto,
de
uma
reflexão
aprofundada
sobre
as
competências
necessárias
ao
sucesso
do
empreendimento.
A
bagagem
técnica
dos
profissionais
deve
ser
tomada
como
requisito
fundamental
e,
no
processo
seletivo,
priorizada
em
relação
aos
critérios
pessoais
e
afetivos
usualmente
adotados
pelos
artistas.
O
importante
é
que,
assim
como
no
trabalho
criativo,
também
seja
buscada
excelência
nas
demais
atividades
envolvidas
no
fazer
artístico-­‐cultural.
Nesse
sentido,
uma
carreira
artística
precisa
ser
tratada
em
bases
empresariais.
As
funções
e
responsabilidades
devem
ser
bem
definidas
e
entregues
a
profissionais
que
realmente
possam
contribuir
para
a
obtenção
de
bons
resultados
em
seus
respectivos
campos
de
atuação.
Entretanto,
até
os
dias
de
hoje
ainda
existe,
entre
parte
dos
artistas,
certa
resistência
à
profissionalização
no
campo
da
gestão.
Muitos
acreditam
que,
ao
investirem
em
planejamento
ou
no
ordenamento
e
sistematização
dos
processos
de
trabalho,
estarão
“engessando”
a
carreira
e
necessariamente
perdendo
o
frescor
da
criação.
Essa
posição
preconceituosa
cai
por
terra
quando
se
observa
inúmeros
grupos
que
investiram
na
profissionalização
de
sua
estrutura,
passando
a
tratá-­‐la
com
visão
empresarial,
e
obtiveram
resultados
positivos
surpreendentes,
não
apenas
no
campo
da
gestão,
mas
também
na
qualidade
do
trabalho
artístico.
Quando
a
“cozinha”
da
produção,
da
gestão
e
da
comunicação
está
bem
resolvida,
o
artista
tem
muito
mais
tempo
para
mergulhar
de
corpo
e
alma
numa
sala
de
ensaios,
na
certeza
de
que,
lá
fora,
alguém
continua
em
contato
com
o
mundo
real.
Outro
temor
alimentado
por
muitos
artistas
é
de
que,
ao
investirem
na
produção
e
na
gestão,
estarão
abrindo
mão
de
suas
convicções
conceituais
e
mutilando
a
criação,
para
atendimento
às
demandas
do
mercado.
É
importante
assinalar
que
uma
coisa
não
tem
nada
a
ver
com
a
outra.
O
trabalho
de
planejamento
e
estruturação
de
uma
carreira
do
ponto
de
vista
administrativo
não
afeta
necessariamente
sua
essência
criativa.
Apenas
traz
um
novo
ordenamento,
com
ganhos
evidentes
em
segurança,
eficiência
e
tranquilidade
para
o
cotidiano
da
equipe.
Seguindo
este
raciocínio,
um
grupo
que
trabalhe
em
uma
vertente
artística
contemporânea
e
transgressora
pode
estruturar-­‐se
em
bases
profissionais
sob
o
ponto
de
vista
administrativo
e
de
produção,
sem
que
isso
represente
necessariamente
uma
rendição
ao

6.
mercado.
Certamente,
ao
longo
de
um
trabalho
de
planejamento,
seus
integrantes
irão
investigar
onde
estão
as
pessoas
que
querem
consumir
suas
criações,
e
não
necessariamente
adaptá-­‐las
às
expectativas
do
grande
público,
quase
sempre
conservadoras.
O
grupo
permanecerá
fiel
aos
seus
anseios
criativos,
mas,
com
a
profissionalização
de
sua
estrutura,
terá
condições
de
ampliar
consideravelmente
o
impacto
de
suas
ações.
Cabe
alertar,
no
entanto,
que
nessa
busca
pela
profissionalização
da
gestão,
é
preciso
evitar,
a
todo
custo,
que
a
burocracia
se
sobreponha
ao
artístico.
A
arte
e
a
cultura
devem
sempre
ser
tratadas
como
protagonistas
e
a
produção
e
a
gestão,
como
áreas
de
suporte.
Ambos
os
lados
precisam
estar
atentos
para
que
jamais
se
perca
a
essência
criativa
que
move
a
carreira.
O
trabalho
de
produção
e
gestão
A
produção
e
a
gestão
sempre
foram
pontos
cruciais
na
vida
de
todo
artista,
embora
este
fato
nem
sempre
seja
percebido
ou
devidamente
reconhecido.
Desde
os
tempos
das
grandes
gravadoras
e
companhias
teatrais
e
cinematográficas,
elas
estavam
lá,
ocultas
e
distantes
da
luz
dos
refletores,
mas
sempre
criando
o
suporte
para
o
momento
mágico
do
encontro
com
o
público.
Mudaram-­‐se
os
tempos
e
o
próprio
modelo
de
produção,
que
saltou
de
um
formato
altamente
excludente,
em
que
algumas
poucas
estrelas
tinham
direito
ao
apoio
e
aos
afagos
de
um
grande
staff
de
profissionais,
para
outro,
mais
acessível,
em
que
os
artistas
se
tornam
os
responsáveis
pela
condução
de
sua
carreira
e
pela
composição
de
equipes
capazes
de
empreendê-­‐la.
Além
disso,
o
próprio
conceito
de
sucesso
sofreu
mudanças
consideráveis
nos
últimos
tempos.
A
velha
indústria
de
ídolos
impostos
pela
mídia
de
forma
massificada
vem
gradativamente
cedendo
espaço
para
o
surgimento
de
uma
oferta
incrivelmente
diversificada
de
bens
culturais.
Torna-­‐se
cada
vez
mais
nítido
o
fenômeno
da
pulverização
das
grandes
estruturas
em
microindústrias
de
cultura
e
entretenimento.
Desde
o
surgimento
da
Web
2.0,
as
pessoas
não
mais
precisam
dominar
tecnologias
complexas
para
colocar
conteúdo
no
ar,
o
que
facilita
a
interação
de
um
artista
com
seu
público,
mesmo
que
isso
se
dê
num
círculo
mais
restrito.
Segundo
Anderson
(2006,
p.
6),
os
inúmeros
mercados
de
nicho,
somados,
ganham
volume
suficiente
para
fazer
frente
aos
grandes
hits.
O
público
exige
cada
vez
mais
opções
e
abraça
a
diversidade,
abrindo
espaço
para
o
surgimento
de
um
grande
mosaico
de
“minimercados
e
microestrelas”.
Embora
naturalmente
ainda
exista
demanda
para
a
cultura
de
massa,
é
preciso
compreender
que
os
novos
tempos
exigem
novos
arranjos
e
novas
posturas.
É
preocupante
perceber
que
grande
parte
dos
artistas
brasileiros
ainda
se
guia
por
uma
cartilha
ultrapassada
e
espera,
com
total
credulidade,
que
um
dia
seu
talento
será,
enfim,
“descoberto”.
Acalentam
a
visão
romântica
de
que
um
produtor
experiente
e
bem
sucedido

7.
irá
aparecer
do
nada,
reconhecer
seu
imenso
valor
artístico
e
alçá-­‐los
à
condição
de
estrelas.
Passam
uma
vida
inteira
aguardando
esse
momento
que
dificilmente
virá.
Casos
raros
como
o
de
Marisa
Monte,
que
teve
ascensão
meteórica
ao
ser
lançada
pelo
produtor
Nelson
Motta,
contribuem
decisivamente
para
a
alimentação
dessa
fantasia
coletiva.
Na
vida
real,
entretanto,
não
se
pode
esperar
por
milagres.
A
maioria
dos
artistas
que
alcançam
o
sucesso
estrutura
sua
carreira
de
forma
lenta
e
gradual,
conquistando
aos
poucos
novos
espaços,
amparados
por
um
trabalho
ordenado
e
eficiente
de
produção
e
distribuição.
Algumas
vezes,
esse
processo
chega
a
se
estender
por
décadas,
notadamente
nos
casos
em
que
os
artistas
vivem
distantes
da
mídia
dos
grandes
centros.
É
preciso,
portanto,
que
os
artistas
abracem
o
desafio
de
construir
sua
carreira,
passo
a
passo.
Nesse
sentido,
a
composição
da
equipe
talvez
seja
o
primeiro
deles,
começando
pelos
produtores
e
gestores.
Sem
um
trabalho
consistente
nesse
campo,
dificilmente
uma
carreira
se
sustenta,
num
tempo
que
ganha
contornos
cada
vez
complexos
e
turbulentos.
Produtor
x
gestor:
definindo
papéis
Inicialmente,
é
importante
buscar
entendimento
claro
sobre
o
perfil
dos
produtores
e
gestores
culturais
e
sobre
suas
atribuições.
Quem
são
esses
profissionais?
Qual
é
sua
esfera
de
atuação?
Qual
é
o
seu
papel?
Obter
respostas
a
essas
perguntas
é
fundamental
não
somente
para
as
pessoas
que
se
dedicam
a
essas
profissões
ou
pretendem
abraçá-­‐las,
mas
também
para
todos
aqueles
que
se
envolvem
com
o
fazer
cultural,
sejam
eles
artistas,
pesquisadores,
administradores,
empresários
ou
agentes
públicos.
Até
hoje
as
funções
dos
produtores
e
gestores
são
cercadas
de
dúvidas,
mesmo
para
aqueles
que
vivem
o
cotidiano
da
área.
Os
diagramas
apresentados
nas
figuras
2.1
e
2.2
buscam
lançar
um
pouco
de
luz
sobre
essas
questões.
Neles
estão
representados
os
diversos
agentes
envolvidos
no
processo:
os
artistas
e
demais
profissionais
da
cultura,
responsáveis
pela
criação
e
pela
execução
de
ações
culturais;
as
empresas
patrocinadoras,
que
incentivam
projetos;
o
Poder
Público,
a
quem
cabe
a
formulação
e
a
implementação
de
políticas
para
o
fomento
e
o
financiamento
do
setor;
a
mídia,
que
promove
a
difusão
das
realizações;
os
espaços
culturais,
que
abrigam
o
que
é
produzido;
e
o
próprio
público,
beneficiário
das
ações
empreendidas.
Vale
observar
que
são
universos
diferentes
entre
si,
com
particularidades
divergentes
e
realidades
frequentemente
conflitantes.
Cada
um
desses
setores
tem
sua
linguagem
própria,
muitas
vezes
incompreensível
para
pessoas
que
pertençam
ao
outro
universo.
Como
exemplo,
é
possível
citar
as
enormes
dificuldades
que
os
artistas
têm
para
compreensão
da
lógica
empresarial
e
vice-­‐e-­‐versa.

8.
Figura
2.1
–
O
“lugar”
do
produtor
cultural
O
produtor
cultural
é
um
agente
que
deve
ocupar
a
posição
central
nesse
processo,
desempenhando
o
papel
de
interface
entre
os
profissionais
da
cultura
e
os
demais
segmentos.
Nessa
perspectiva,
precisa
atuar
como
“tradutor”
das
diferentes
linguagens,
contribuindo
para
que
o
sistema
funcione
harmoniosamente.
Sua
primeira
função
é
a
de
cuidar
para
que
a
comunicação
e
a
troca
entre
os
agentes
ocorram
de
modo
eficiente.
Figura
2.2
–
Os
“lugares”
do
gestor
cultural
Assim
como
ocorre
com
o
produtor,
ao
gestor
cultural
também
cabe,
com
frequência,
o
papel
de
interface.
Isso
acontece
quando
ele
se
propõe
a
desenvolver
projetos
ou
administrar
grupos,
instituições
ou
empresas
culturais
que
tenham
que
lidar,
em
seu
dia-­‐a-­‐
dia,
com
artistas,
outros
profissionais
da
cultura
e
patrocinadores
públicos
ou
privados.
No
entanto,
o
gestor
cultural
pode
estar
presente
também
em
outros
contextos,
como
contratado
de
uma
empresa
para
o
trato
das
questões
relativas
ao
patrocínio
à
cultura,
como
agente
vinculado
a
órgão
público
ou
como
administrador
de
um
espaço
cultural
privado,
público
ou
pertencente
a
organização
não-­‐governamental.

9.
Se,
por
um
lado,
essa
função
de
“tradução”
de
linguagens
está
bastante
presente
nas
rotinas
de
trabalho
dos
produtores
e
gestores,
por
outro,
também
se
destacam
as
atribuições
cotidianas
inerentes
ao
campo
da
administração.
É
preciso
observar
que
produção
e
gestão
cultural
são
atividades
essencialmente
administrativas.
A
consciência
desse
fato
é
ponto
primordial
para
o
sucesso
de
qualquer
empreendimento
na
área.
Infelizmente,
ainda
hoje
existe
certo
pudor,
notadamente
entre
os
artistas,
de
reconhecer
a
importância
de
utilizar
técnicas
e
princípios
da
administração
em
benefício
de
seu
trabalho.
Persiste
o
preconceito
de
que
a
estruturação
das
atividades
de
produção
e
gestão
em
bases
profissionais
provoca,
necessariamente,
conflitos
com
o
processo
de
criação.
Na
verdade,
a
experiência
tem
mostrado
que,
ao
contrário,
a
correta
utilização
de
tais
técnicas
abre
novas
perspectivas
para
os
criadores,
na
medida
em
que
os
liberta
de
uma
série
de
amarras
de
ordem
operacional
e
burocrática.
A
equipe
de
criação
do
Grupo
Corpo,
por
exemplo,
pode
se
dedicar
integralmente
às
suas
funções
diretamente
relacionadas
com
a
dança,
porque
dispõe
de
uma
sólida
base
administrativa.
A
profissionalização
da
produção
e
da
gestão
da
Companhia,
desde
os
seus
primeiros
tempos,
na
década
de
1970,
foi
certamente
um
dos
aspectos
que
tornaram
possível
o
sucesso
de
sua
trajetória.
(Avelar,
p.
50)
Feitas
essas
considerações
preliminares
sobre
os
papéis
desempenhados
pelos
produtores
e
gestores,
é
possível
buscar
uma
síntese
de
suas
funções
com
as
definições
apresentadas
no
Quadro
2.1.
Quadro
2.1
–
Definições
Produtor cultural
Gestor cultural
Profissional que cria e administra
diretamente eventos e projetos
culturais, intermediando as
relações dos artistas e demais
profissionais da área com o Poder
Público, as empresas
patrocinadoras, os espaços
culturais e o público consumidor
de cultura.
Profissional que administra grupos
e instituições culturais,
intermediando as relações dos
artistas e dos demais profissionais
da área com o Poder Público, as
empresas patrocinadoras, os
espaços culturais e o público
consumidor de cultura; ou que
desenvolve e administra atividades
voltadas para a cultura em
empresas privadas, órgãos
públicos, organizações nãogovernamentais e espaços
culturais.
Com
o
intuito
de
facilitar
a
compreensão
dos
papéis
dos
produtores
e
gestores,
no
Quadro
2.2
é
apresentado
um
comparativo
entre
ambas
as
funções.

10.
Quadro
2.2
–
Produtor
cultural
x
gestor
cultural
Produtor cultural
Gestor cultural
Administra eventos e projetos
culturais
Administra grupos e instituições
culturais
Tem ênfase nos produtos
Tem ênfase nos processos
Trabalha na linha de frente
Trabalha na retaguarda
Controla a logística dos eventos
Controla as questões orçamentárias
do grupo
Participa dos processos de
planejamento
Conduz os processos de
planejamento
Desempenha papel de interface
Desempenha papel de interface
É
importante
observar
que
as
fronteiras
entre
as
atividades
de
produção
e
gestão
são
bastante
tênues.
Em
diversas
situações,
um
mesmo
profissional
pode
atuar
simultaneamente
como
produtor
e
gestor,
acumulando
as
duas
funções.
Assim,
a
divisão
do
campo
de
trabalho
dos
empreendedores
culturais
entre
produtores
e
gestores
é
algo
que
acaba
por
suscitar
muitas
dúvidas
e
algumas
discussões
polêmicas.
Seria
esta
separação
apenas
uma
questão
irrelevante
de
nomenclatura,
ou
existem
diferenças
reais
nos
perfis
e
nas
funções
desses
profissionais?
(Avelar,
p.
50-­‐52)

11.
Etapas
de
uma
produção
Produzir
é
administrar
recursos
e
potencialidades,
visando
à
obtenção
de
bens
ou
serviços.
É
cuidar
de
todos
os
detalhes
da
organização
para
que
o
resultado
final
seja
atingido
com
a
máxima
eficiência,
ao
menor
custo
possível.
Nesse
sentido,
o
êxito
de
qualquer
atividade
de
produção
condiciona-­‐se
à
existência
de
perfeito
encadeamento
de
todas
as
ações
programadas.
Sob
esse
aspecto,
a
elaboração
de
um
produto
ou
evento
cultural
não
difere
da
produção
de
um
bem
de
consumo
ou
de
um
serviço
qualquer.
Produzir
arte
e
cultura
também
demanda
a
execução
de
atividades
em
sequência
lógica
e
racional.
A
despeito
de
toda
a
informalidade
que
caracteriza
o
setor,
é
preciso
perceber
que,
quando
se
trata
desse
campo,
nada
pode
ser
conduzido
casualmente.
A
organização
do
trabalho
é
fator
de
sucesso
também
no
universo
cultural.
Compreender
a
existência
de
etapas
em
uma
produção
é,
portanto,
o
ponto
de
partida
para
uma
atuação
eficiente
dos
profissionais
da
área.
O
processo
de
produção
pode
ser
dividido
em
três
fases
distintas:
pré-­‐produção,
produção
e
pós-­‐produção,
conforme
descrito
no
Quadro
3.1.
Quadro
3.1
–
Etapas
de
uma
produção
Pré-produção
Etapa de planejamento, na qual se desenvolvem
atividades como análise do contexto, definição das
diretrizes do trabalho a ser executado e elaboração
do projeto. É o momento em que se definem
pontos fundamentais como equipe, atribuições,
orçamento, cronograma e estratégias de captação
de recursos, entre outros.
Produção
Fase de execução, na qual são implementadas as
atividades planejadas para a materialização do
projeto.
Pós-produção
Etapa conclusiva do trabalho, dedicada à
desmobilização dos recursos empregados, aos
acertos de contas e à elaboração de relatórios
finais.
Para
efeito
didático,
é
possível
estabelecer
marcos
divisórios
dessas
etapas.
Esses
limites
correspondem
a
ações
que,
uma
vez
empreendidas,
conduzem
imediatamente
à
fase
seguinte,
conforme
demonstrado
no
diagrama
apresentado
na
Figura
3.1.

12.
Figura
3.1
-­‐
Etapas
de
uma
produção
A
etapa
de
pré-­‐produção
vai
desde
a
concepção
da
ideia
até
o
momento
em
que
o
empreendedor
firma
algum
compromisso
que
torna
o
projeto
irreversível.
A
assinatura
de
contratos,
que
caracteriza
o
primeiro
marco
divisório
do
projeto
(Figura
3.1),
pode
selar
compromissos
de
diferentes
naturezas,
como
o
fechamento
de
um
patrocínio,
o
acerto
de
datas
em
um
espaço
cultural
ou
a
contratação
de
um
fornecedor
ou
artista.
No
momento
em
que
uma
dessas
obrigações
é
assumida,
o
trabalho
entra
automaticamente
na
fase
de
produção.
A
partir
daí
está
em
jogo
a
capacidade
do
profissional
de
honrar
o
compromisso
firmado.
Mesmo
que
se
trate
de
um
acordo
verbal,
procedimento
ainda
comum
na
área
da
cultura,
é
necessário
que
o
responsável
pela
iniciativa
se
esforce
pelo
cumprimento
daquilo
que
foi
acertado.
Afinal,
sua
credibilidade
depende
fundamentalmente
de
suas
atitudes
e
de
sua
conduta
em
relação
aos
parceiros.
Aqui
reside
um
dos
grandes
problemas
da
produção
cultural
brasileira.
É
comum
artistas,
produtores
ou
gestores
assumirem
compromissos
irreversíveis,
sem
que
a
fase
de
pré-­‐
produção
tenha
sido
cumprida
em
sua
totalidade.
Partem
para
a
execução
do
projeto
como
um
avião
que
decola
sem
plano
de
voo,
numa
viagem
às
cegas.
Quase
sempre
essa
ação
impulsiva
acaba
custando
caro
aos
envolvidos
e
resultando
em
perdas
na
qualidade
do
empreendimento
ou
mesmo
em
prejuízos
financeiros.
São
frequentes
os
relatos
de
eventos
não
realizados
ou
ações
malsucedidas
cujo
fracasso
pode
ser
creditado
a
atitudes
precipitadas.
A
decisão
de
assumir
compromissos
somente
deve
ser
tomada,
portanto,
após
o
cumprimento
de
uma
série
de
procedimentos
que
compõem
a
fase
de
pré-­‐produção.
(Avelar,
p.
173)

13.
Pré-­‐produção:
um
momento
crucial
para
o
êxito
do
projeto
A
pré-­‐produção
é
o
momento
de
definir
estratégias
para
a
transformação
da
ideia
em
algo
exequível.
Dedicar
atenção
especial
a
essa
etapa
é
fator
essencial
para
que
o
empreendimento
tenha
sucesso.
Muitas
pessoas
–
os
artistas,
em
particular
–
têm
dificuldade
de
trazer
para
o
plano
real
seus
desejos
e
divagações.
Frequentemente
se
lançam
em
buscas
desordenadas,
desconsiderando
a
necessidade
de
estabelecer
métodos
racionais
de
trabalho
e
de
analisar
previamente
o
contexto.
São
muitas
as
boas
ideias
e
até
carreiras
que
se
perdem
exatamente
por
falta
de
habilidade
em
planejar
e
traçar
diretrizes.
A
pré-­‐produção
é
exatamente
o
momento
do
planejamento.
Na
prática,
o
produtor
ou
gestor
deve
tentar
antever
seu
projeto
concluído,
com
a
máxima
riqueza
de
detalhes.
Precisa
buscar
respostas
para
algumas
perguntas
relativas
ao
produto
final:
o
que,
como,
quando,
onde,
quem,
por
que
e
para
que.
Ao
refletir
sobre
tais
questões,
poderá
tornar
mais
explícitos
seu
próprio
objetivo
e
as
estratégias
a
serem
adotadas
para
atingi-­‐lo.
Mais
do
que
simples
exercício
de
futurologia,
esse
procedimento
o
levará
à
tomada
das
primeiras
decisões
e
à
definição
de
contornos
reais
para
o
empreendimento.
A
antecipação
deve
ser
minuciosa,
para
que
a
projeção
se
aproxime
o
máximo
possível
do
resultado
final.
Obviamente,
o
imponderável
precisa
ser
levado
em
conta.
É
natural
que
ocorram
alterações
ao
longo
da
execução
do
trabalho,
e
que
ele
tenha,
quando
concluído,
configurações
bem
distintas
da
ideia
original.
A
realidade
é
dinâmica
e
exige
dos
empreendedores
posturas
maleáveis.
As
linhas
de
um
projeto
têm
que
ser
revistas
sempre
que
ocorrer
alguma
mudança
significativa
no
ambiente.
Um
dos
grandes
benefícios
do
planejamento
é
exatamente
o
de
proporcionar
ao
gestor
maior
agilidade
e
segurança
para
a
tomada
de
decisões
e
para
a
efetivação
das
alterações
necessárias,
diante
de
fatos
inesperados.
Quem
planeja
reduz
o
impacto
de
eventuais
turbulências.
(Avelar,
p.175)
A
pré-­‐produção
de
um
projeto
cultural
envolve,
naturalmente,
uma
série
de
procedimentos,
entre
os
quais
se
destacam:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
realização
de
estudos
preliminares;
verificação
dos
direitos
autorais
envolvidos;
montagem
da
equipe
de
trabalho;
criação
de
instrumentos
burocráticos
de
controle;
elaboração
do
plano
de
comunicação;
montagem
do
cronograma;
montagem
do
orçamento;
elaboração
de
projetos
para
a
busca
de
recursos
e
parcerias;
e
captação
de
recursos.

14.
De
todos
esses
procedimentos,
cabe
aqui
destacar
a
montagem
da
equipe
de
trabalho
e
a
criação
de
instrumentos
burocráticos
de
controle
ou,
simplesmente,
checklists,
por
seu
forte
poder
estruturante.
A
montagem
da
equipe
de
trabalho
Um
erro
bastante
recorrente
no
setor
cultural
é
a
seleção
de
profissionais
com
perfil
inadequado
para
as
funções
de
apoio
aos
artistas
e
grupos.
Frequentemente,
no
processo
de
recrutamento
de
pessoal
são
priorizados
critérios
afetivos,
em
detrimento
à
capacidade
técnica
dos
candidatos.
Para
a
função
de
produtora,
por
exemplo,
é
convidada
aquela
atriz
amiga
que
está
desempregada.
Ela
é
uma
pessoa
de
inteira
confiança
e
irá
se
empenhar
para
suprir
eventual
carência
de
bagagem
técnica
e
de
informações
na
área.
O
resultado
de
seu
trabalho
poderá
ser
bastante
satisfatório,
mas,
na
primeira
oportunidade,
ela
deixará
o
artista,
pois
seu
verdadeiro
anseio
é
estar
no
palco.
Todo
o
investimento
na
parceria
se
perde
devido
à
fragilidade
de
seu
vínculo
com
o
trabalho
de
produção.
Os
artistas
e
grupos
devem
ser,
portanto,
alertados
quanto
à
necessidade
de
sempre
tratar
o
recrutamento
em
bases
profissionais,
com
a
busca
de
indicações,
a
análise
de
currículos
e
a
realização
de
entrevistas
e
testes.
Outro
ponto
que
costuma
suscitar
questionamentos
quando
se
pensa
na
montagem
da
equipe
é
a
remuneração
dos
profissionais
envolvidos.
Naturalmente,
a
maioria
dos
artistas
e
grupos
brasileiros
cuja
carreira
se
encontra
em
fase
inicial
tem
grandes
dificuldades
em
traçar
uma
estratégia
para
o
recrutamento
de
pessoas
competentes
por
conta
da
absoluta
falta
de
recursos.
A
fim
de
que
isso
não
se
torne
fator
impeditivo
para
a
profissionalização
da
produção,
da
gestão
e
da
comunicação,
é
interessante
provocar
algumas
reflexões:
•
•
•
•
•
Será
possível
encontrar
profissionais
com
conhecimentos
específicos
e
que
se
disponham
a
trabalhar
no
risco,
investindo
para
que
a
carreira
se
fortaleça,
sem
expectativa
de
ganhos
imediatos?
Existe
alguém
do
próprio
círculo
do
artista
que
tenha
perfil
adequado
e,
mesmo
que
não
tenha
experiência,
disponha-­‐se
a
abraçar
uma
nova
atividade
e
crescer
juntamente
com
a
carreira?
Existem
cursos
que
possam
se
oferecidos
a
esses
parceiros,
no
intuito
de
abreviar
seu
processo
formativo?
Por
que
não
pensar
em
propor
parceria
a
estudantes
de
cursos
como
administração,
comunicação
e
design
gráfico,
que
possam
oferecer
sua
força
de
trabalho
em
troca
de
uma
experiência
positiva
na
área
cultural?
Será
possível
encontrar
profissionais
que
se
disponham
a
trabalhar
de
maneira
voluntária?

15.
Naturalmente,
no
caminho
em
direção
à
sua
profissionalização
efetiva,
o
artista
não
pode
prosseguir
apenas
na
dependência
de
trabalhos
colaborativos
e
ações
voluntárias.
Nos
dias
de
hoje,
o
fortalecimento
de
uma
carreira
artística
passa
necessariamente
pelo
envio
sistemático
de
projetos
para
os
editais
de
financiamento.
Eis
aqui
uma
competência
cada
vez
mais
estratégica
na
área
da
cultura:
a
capacidade
de
elaborar
bons
projetos.
Na
era
dos
editais,
isso
se
torna
uma
questão
de
sobrevivência
para
artistas,
grupos
e
entidades
culturais.
A
sugestão
é
que
o
empreendedor
busque
a
inclusão,
em
seus
projetos,
de
rubricas
que
permitam
a
contratação
dos
diversos
serviços
necessários
à
consolidação
do
trabalho.
Obviamente,
o
processo
de
contratação
será
gradativo,
até
que
seja
possível,
com
o
passar
dos
anos,
contar
com
uma
equipe
realmente
multidisciplinar.
O
emprego
de
checklists
A
produção
cultural
tem
como
particularidade
certo
desequilíbrio
no
que
tange
à
distribuição
do
volume
de
trabalho
ao
longo
do
tempo.
Devido
à
própria
natureza
da
área,
não
existe
um
fluxo
regular
de
atividades.
Produzir
significa
alternar
fases
de
relativa
tranquilidade
com
outras
de
intensa
movimentação.
Uma
vez
deflagrada
a
etapa
de
produção
propriamente
dita,
as
demandas
por
ações
específicas
se
intensificam
num
crescendo
para,
às
vésperas
do
lançamento,
abertura
ou
estreia,
atingir
picos
de
trabalho
bastante
estressantes.
É
nesses
momentos
de
grande
tensão
que
costumam
ocorrer
os
problemas
mais
graves.
Nessas
ocasiões,
pequenos
enganos
ou
esquecimentos
podem
assumir
grandes
proporções
e
até
mesmo
gerar
desgastes
irreversíveis.
Confiar
apenas
na
memória
pode
não
ser
uma
prática
adequada
em
circunstâncias
tão
adversas.
É
recomendável,
portanto,
a
criação
de
mecanismos
de
verificação
e
acompanhamento
de
todas
as
atividades:
os
checklists.
Um
checklist
bem
elaborado
é
um
precioso
instrumento
de
mapeamento
dos
caminhos
a
serem
trilhados
e,
principalmente,
de
controle.
É
construído
para
dar
confiabilidade
ao
processo
de
produção
e,
consequentemente,
maior
qualidade
ao
resultado
final.
Outro
efeito
positivo
do
emprego
da
ferramenta
é
a
difusão
das
informações
entre
as
pessoas
diretamente
envolvidas.
O
registro
do
andamento
de
todas
as
ações
possibilita
à
equipe
identificar
as
providências
pendentes
e
favorece
a
tomada
de
decisões,
principalmente
em
momentos
críticos,
reduzindo
os
riscos
da
centralização
excessiva.
Boa
parte
das
falhas
na
condução
de
projetos
culturais
se
deve
ao
pouco
cuidado
com
detalhes.
Ainda
são
muitas
as
produções
em
que
os
imprevistos
se
colocam
como
regra,
por
simples
descuido,
despreparo
ou,
na
pior
das
hipóteses,
por
negligência.
Um
produtor
precisa
ter
boa
percepção
sobre
fatores
críticos
e
antever
aquilo
que
possa
vir
a
ser
problema,
acrescentando
cada
um
desses
pontos
ao
checklist.
(Avelar,
p.180)

16.
Tome-­‐se
como
exemplo
o
caso
da
produção
de
um
evento
ao
ar
livre
que,
em
determinada
edição,
enfrente
problemas
com
uma
chuva
inesperada.
É
possível
que
os
realizadores
tenham
que
se
desdobrar,
com
urgência,
para
conseguir
algumas
lonas
plásticas
para
proteção
dos
equipamentos.
Desse
modo,
é
recomendável
acrescentar
no
checklist
a
inclusão
de
tais
lonas
no
material
a
ser
levado
para
as
próximas
edições,
a
fim
de
que
a
situação
de
risco
não
volte
a
se
repetir.
O
ponto
de
partida
para
a
montagem
de
um
instrumento
dessa
natureza,
na
fase
de
pré-­‐
produção,
é
a
identificação
das
rotinas
específicas
do
trabalho
a
ser
realizado.
É
preciso
levantar
cuidadosamente
todos
os
procedimentos
fundamentais
para
a
concretização
do
projeto,
a
fim
de
que
o
roteiro
se
torne
realmente
confiável.
O
passo
seguinte
é
organizar
as
informações
em
formulários,
facilitando
o
lançamento
dos
dados
e
a
consulta
pelos
integrantes
da
equipe.
O
instrumento
deve
ser
aperfeiçoado
ou
adaptado
a
cada
produção,
com
a
ampliação
e
a
supressão
de
itens,
tendo
em
vista
o
caráter
particular
da
nova
proposta.
À
medida
que
avança
a
carreira
do
empreendedor,
os
checklists
vão
se
tornando
mais
extensos
e
ganhando
detalhes
cada
vez
mais
refinados.
Há
que
se
ressaltar,
no
entanto,
que
tais
instrumentos,
por
si,
não
garantem
eficácia
no
controle
dos
empreendimentos.
É
essencial
que
seja
instituído
o
hábito
de
consultá-­‐los
e
atualizá-­‐los
cotidianamente,
para
que
produzam
efeito.
Produção:
o
momento
da
materialização
do
projeto
A
produção
propriamente
dita
é
o
momento
de
concretizar
aquilo
que
foi
projetado
durante
a
pré-­‐produção.
É
uma
fase
em
que
as
tensões
e
os
prazeres
naturais
do
processo
criativo
se
mesclam
com
a
premência
do
tempo
e
com
os
obstáculos
comuns
a
qualquer
empreendimento.
A
atmosfera
é
de
grande
expectativa
em
torno
dos
resultados.
Uma
imagem
que
traduz
com
fidelidade
o
que
se
passa
durante
a
fase
de
produção
é
a
de
um
furacão.
No
início,
a
brisa
é
leve
e
tudo
está
tranquilo.
À
medida
que
a
equipe
envolvida
começa
a
atuar,
a
demanda
por
providências
vai
crescendo.
Os
ventos
ganham
força
quando
a
montagem
caminha
para
sua
etapa
final
e,
às
vésperas
da
estreia
ou
lançamento,
a
tempestade
já
se
formou,
atingindo
seu
grau
máximo.
Tudo
gira
com
grande
velocidade,
e
o
produtor
está
lá:
no
“olho
do
furacão”.
É
preciso
manter
o
perfeito
entrosamento
da
equipe
e
controlar
todas
as
atividades
e
demandas
para
que,
passada
a
tormenta,
o
trabalho
chegue
ao
público
conforme
o
planejado.
Todos
aqueles
que
já
estiveram
no
olho
desse
furacão
sabem
da
importância
de
se
realizar
uma
pré-­‐produção
bem
feita.
Chegar
ao
momento
crítico
das
vésperas
da
estreia
com
as
questões
estruturais
resolvidas
é
essencial
para
que
se
possa
atender
com
eficiência
e
serenidade
ao
excesso
de
demandas
da
reta
final.
(Avelar,
p.219)

17.
A
produção
de
um
projeto
cultural
envolve
uma
série
de
procedimentos,
entre
os
quais
se
destacam:
•
•
•
•
•
•
•
busca
de
apoios
e
permutas;
controle
de
cronograma;
gestão
orçamentária;
organização
de
documentos
para
futuras
prestações
de
contas;
divulgação;
realização
propriamente
dita
do
projeto;
distribuição.
Pós-­‐produção:
investimento
no
futuro
A
pós-­‐produção,
etapa
final
de
um
projeto
cultural,
tem
início
quando
se
encerra
o
trabalho
artístico.
O
produtor
tem
agora
algumas
tarefas
não
muito
prazerosas
a
cumprir.
É
preciso
reunir
as
energias
que
sobraram
e
promover
uma
verdadeira
“limpeza
da
casa”.
Além
da
desmontagem
da
estrutura
física
utilizada
para
a
produção,
é
hora
de
fazer
uma
série
de
acertos,
organizar
a
documentação
do
projeto,
promover
reflexões
sobre
a
produção
e
elaborar
relatórios,
tarefas
que
exigem
atenção,
empenho
e
paciência.
Uma
primeira
ação
importante
da
etapa
de
pós-­‐produção
é
a
eliminação
de
eventuais
pendências.
Tudo
aquilo
que
foi
emprestado
ou
alugado
deve
ser
devolvido,
naturalmente
em
bom
estado
de
conservação.
Chamar
a
atenção
para
a
importância
desse
tipo
de
cuidado
pode
parecer
um
tanto
óbvio.
Entretanto,
na
prática,
são
frequentes
as
falhas
dessa
natureza
cometidas
pelas
equipes
de
produção,
seja
por
cansaço
e
saturação
nessa
fase
final
ou,
simplesmente,
por
negligência.
Da
mesma
forma,
é
preciso
efetuar
com
cautela
os
acertos
de
contas,
para
que
nenhum
compromisso
financeiro
deixe
de
ser
cumprido.
Na
perspectiva
do
credor,
a
menor
dívida
não
saldada
assume
grandes
proporções.
Qualquer
pequeno
deslize
nesse
terreno
pode
abalar
a
credibilidade
do
produtor,
pelo
menos
no
universo
imediato
daquele
que
se
sentiu
lesado.
A
apresentação
de
relatórios
para
os
parceiros,
sejam
eles
privados,
públicos
ou
do
terceiro
setor,
é
outro
procedimento
imprescindível
na
pós-­‐produção.
Do
ponto
de
vista
daqueles
que
gerenciam
patrocínios
dentro
das
empresas
ou
instituições,
trata-­‐se
de
um
instrumento
essencial
para
a
própria
realimentação
do
financiamento
e
para
a
preservação
das
fontes.
Um
relatório
bem
estruturado
é
fundamental
para
a
comprovação
de
que
os
recursos
foram
bem
empregados
e
renderam
bons
frutos.
Contribui
também
para
que
os
dirigentes
das
instituições
financiadoras
se
convençam
de
que
vale
a
pena
continuar
investindo
nas
iniciativas
dos
responsáveis
pelo
empreendimento.
A
pós-­‐produção
é
também
o
momento
de
conclusão
das
prestações
de
contas
relativas
aos
recursos
públicos
obtidos
para
o
projeto
por
intermédio
de
leis
de
incentivo
ou
de
mecanismos
como
fundos,
editais
e
prêmios
culturais.
Na
verdade,
trata-­‐se
aqui
apenas
do
fechamento
do
processo
para
envio
aos
órgãos
públicos,
uma
vez
que
o
trabalho
de

18.
organização
dos
documentos
deve
ter
sido
iniciado
no
momento
do
primeiro
depósito
na
conta
do
projeto,
ainda
no
início
da
etapa
da
produção.
Deixar
para
começar
a
organizar
os
documentos
e
lançar
os
dados
nas
planilhas
apenas
ao
final
do
projeto
pode
custar
caro
para
o
empreendedor.
Tal
procedimento
abre
espaço
para
dúvidas,
que
podem
resultar
em
rejeição
da
prestação
de
contas
ou
até
mesmo
devolução
de
recursos
aos
cofres
públicos.
Para
elaboração
da
prestação
de
contas,
o
empreendedor
deve
seguir
rigorosamente
as
instruções
fornecidas
pela
entidade
responsável
pelo
financiamento
e
apresentar
a
documentação
exigida,
num
curto
espaço
de
tempo
após
o
encerramento
do
prazo
de
realização
estipulado.
O
grau
de
complexidade
da
prestação
de
contas
varia
de
acordo
com
a
instituição
financiadora,
o
que
exige
atenção
às
instruções
normativas
publicadas
e
às
orientações
contidas
nos
formulários
específicos
disponibilizados
para
esse
fim.
Por
fim,
uma
iniciativa
simples,
mas
que
pode
trazer
resultados
surpreendentes,
é
o
envio,
após
o
encerramento
do
projeto,
de
uma
carta
ou
cartão
a
todas
as
pessoas
incluídas
na
lista
de
agradecimentos.
Essa
atitude
simpática,
embora
pouco
usual,
costuma
ser
muito
bem
recebida
e
abrir
novas
perspectivas
de
parcerias
futuras.
(Avelar,
p.263)

19.
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LACOMBE,
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HEILBORN,
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Administração:
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São
Paulo:
Saraiva,
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LOBO,
Carla.
Diário
de
produção:
relatos,
dicas,
experiências
e
casos
de
quem
aprendeu
a
produção
cultural
na
prática.
Belo
Horizonte:
Ed.
da
autora,
2009.
MACHADO,
Raul
José
de
Belém.
Oficina
cenotécnica.
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Guia
brasileiro
de
produção
cultural
2007:
educar
para
a
cultura.
São
Paulo:
Editora
Zé
do
Livro,
2006.
SALAZAR,
Leonardo
Santos.
Música
Ltda:
o
negócio
da
música
para
empreendedores
(inclui
um
plano
de
negócio
para
uma
banda).
Recife:
Sebrae
2010.
YEOMAN,
Ian
et
al.
Gestão
de
festivais
e
eventos:
uma
perspectiva
internacional
de
artes
e
cultura.
São
Paulo:
Roca,
2006.