SlideShare uma empresa Scribd logo

BOOK MGAH.pdf

gestão

1 de 122
Baixar para ler offline
BOOK MGAH.pdf
2
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES
DIRETORIA DE ATENÇÃO À SAÚDE
PRESIDENTE
KLEBER DE MELO MORAIS
DIRETOR DE ATENÇÃO À SAÚDE
ARNALDO CORREIA DE MEDEIROS
COORDENADOR DE REGULAÇÃO ASSISTENCIAL E CONTRATUALIZAÇÃO HOSPITALAR
FABIO LANDIM CAMPOS
COORDENADOR DE GESTÃO DA CLÍNICA
RICARDO MALAGUTI
ASSESSORIA
PAULA DOS SANTOS GRAZZIOTIN
2
1. APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO PÁGINA 04
2. INTRODUÇÃO PÁGINA 08
3. PRINCIPAIS CONCEITOS PÁGINA 12
4. MODELO DE GESTÃO PÁGINA 16
5. IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO: MÓDULO 1 PÁGINA 24
6. EQUIPE DE REFERÊNCIA PARA O MODELO PÁGINA 32
7. DISPOSITIVOS: MÓDULO 1 PÁGINA 36
7.1 UNIDADE DE PRODUÇÃO PÁGINA 38
7.2 NÚCLEO INTERNO DE REGULAÇÃO PÁGINA 44
7.3 KANBAN PÁGINA 50
7.4 PAINEL DE INDICADORES PÁGINA 56
8. VISÃO PRÁTICA DO MODELO PÁGINA 100
9. ANEXOS PÁGINA 104
10. CRÉDITOS E AGRADECIMENTOS PÁGINA 110
3
1
1
A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) tem como missão aprimorar a gestão nos Hospitais Universitários Federais, prestar
atenção à saúde presando pela excelência e fornecer um cenário de prática adequada ao ensino e pesquisa para docentes e discentes de
ciências da saúde. Assim, a EBSERH busca sempre melhorar a gestão dos HUFs ao promover uma colaboração em rede e ao garantir que
medidas clínicas e administrativas bem-sucedidas sejam aplicadas à todas unidades hospitalares por meio de replicações coordenadas.
Por meio da interação com diversos hospitais da Rede Ebserh, foi possível perceber uma composição heterogênea, com diferentes
maturidades de gestão hospitalar entre os hospitais filiados. Com isso, a Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) verificou a necessidade de
apoiar os hospitais por meio da disseminação de práticas hospitalares que objetivassem o alcance de maior qualidade nos serviços de
saúde prestados e eficiência de uso de recursos, viabilizando, assim, a centralização de esforços na melhoria da experiência dos
pacientes atendidos. Dessa forma, definiu-se como prioridade a qualificação da gestão dos hospitais por meio da implantação de
dispositivos de gestão hospitalar, os quais foram construídos de forma colaborativa junto aos próprios HUFs para garantia de sua
aderência à diversidade da Rede Ebserh.
Diante desse cenário, consolidou-se o Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar, com base em parâmetros de referência acadêmicos e em
experiências exitosas, além de discussões com hospitais da Rede EBSERH que já possuíam dispositivos de gestão implantados. A partir do
amplo conjunto de experiências desses hospitais, foi instituído um projeto piloto para teste do Modelo e aplicação de dispositivos
entendidos como altamente relevantes para cumprimento dos desafios enfrentados hoje na oferta de cuidado à saúde.
O projeto piloto foi avaliado e compreendido como uma experiência positiva pelo hospitais envolvidos. Assim, formatou-se o método
aplicado de forma organizada neste documento, a fim de facilitar a replicação desses dispositivos de gestão na rede de Hospitais
Universitários Federais.
6
6

Recomendados

Anotação de enfermagem, admissão e preencimento de impresso
Anotação de enfermagem, admissão e preencimento de impressoAnotação de enfermagem, admissão e preencimento de impresso
Anotação de enfermagem, admissão e preencimento de impressoFabricio Marques Moreira
 
Administraodeenfermagemparte1 091017140019-phpapp02
Administraodeenfermagemparte1 091017140019-phpapp02Administraodeenfermagemparte1 091017140019-phpapp02
Administraodeenfermagemparte1 091017140019-phpapp02Georgina Lomanto
 
Sequencia da anotação
Sequencia da anotaçãoSequencia da anotação
Sequencia da anotaçãoCarol Melo
 
Termologia da área de enfermagem
Termologia da área de enfermagemTermologia da área de enfermagem
Termologia da área de enfermagemNEELLITON SANTOS
 
A Qualidade e a Avaliação dos Serviços de Saúde e de Enfermagem
A Qualidade e a Avaliação dos Serviços de Saúde e de EnfermagemA Qualidade e a Avaliação dos Serviços de Saúde e de Enfermagem
A Qualidade e a Avaliação dos Serviços de Saúde e de EnfermagemCentro Universitário Ages
 

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

CIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e Saúde
CIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e SaúdeCIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e Saúde
CIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e SaúdeCarlos Junior
 
Escala de quedas de morse
Escala de quedas de morseEscala de quedas de morse
Escala de quedas de morsejomacedod
 
3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx
3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx
3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptxSocorro Carneiro
 
Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)
Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)
Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)Wagner Lima Teixeira
 
Boas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentos
Boas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentosBoas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentos
Boas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentosLetícia Spina Tapia
 
Slide sobre Prontuario Médico do Paciente
Slide sobre Prontuario Médico do Paciente Slide sobre Prontuario Médico do Paciente
Slide sobre Prontuario Médico do Paciente monalisanogueira
 
Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'
Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'
Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'joselene beatriz
 
Elaboração de relatório técnico
Elaboração de relatório técnicoElaboração de relatório técnico
Elaboração de relatório técnicoPaulo Orlando
 
Sistematização da assistência de enfermagem
Sistematização da assistência de enfermagemSistematização da assistência de enfermagem
Sistematização da assistência de enfermagemLúcia Vieira
 
Registros de Enfermagem
Registros de EnfermagemRegistros de Enfermagem
Registros de EnfermagemAndréa Dantas
 
Gerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúde
Gerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúdeGerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúde
Gerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúdeAroldo Gavioli
 
Auditoria em Enfermagem
Auditoria em EnfermagemAuditoria em Enfermagem
Auditoria em Enfermagemivanaferraz
 
atribuição da enfermagem.pptx
atribuição da enfermagem.pptxatribuição da enfermagem.pptx
atribuição da enfermagem.pptxssuser51d27c1
 
Terminologia hospitalar
Terminologia hospitalarTerminologia hospitalar
Terminologia hospitalarjaddy xavier
 

Mais procurados (20)

CIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e Saúde
CIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e SaúdeCIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e Saúde
CIF - Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapacidade e Saúde
 
TEORIAS DA ENFERMAGEM - HISTÓRIA
TEORIAS DA ENFERMAGEM - HISTÓRIATEORIAS DA ENFERMAGEM - HISTÓRIA
TEORIAS DA ENFERMAGEM - HISTÓRIA
 
Escala de quedas de morse
Escala de quedas de morseEscala de quedas de morse
Escala de quedas de morse
 
3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx
3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx
3a. Aula Planejamento dos Resultados Esperados.pptx
 
Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)
Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)
Introdução de enfermagem ( apostila para vcs meus amigos de enfermagem)
 
Sae aula .. (1)
Sae aula .. (1)Sae aula .. (1)
Sae aula .. (1)
 
Boas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentos
Boas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentosBoas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentos
Boas práticas: Cálculo seguro Volume I: Cálculo e diluição de medicamentos
 
Slide sobre Prontuario Médico do Paciente
Slide sobre Prontuario Médico do Paciente Slide sobre Prontuario Médico do Paciente
Slide sobre Prontuario Médico do Paciente
 
Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'
Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'
Relatório de enfermagem 'Enfermeira Joselene Beatriz'
 
Elaboração de relatório técnico
Elaboração de relatório técnicoElaboração de relatório técnico
Elaboração de relatório técnico
 
Anotaçoes de enfermagem
Anotaçoes de enfermagemAnotaçoes de enfermagem
Anotaçoes de enfermagem
 
Sistematização da assistência de enfermagem
Sistematização da assistência de enfermagemSistematização da assistência de enfermagem
Sistematização da assistência de enfermagem
 
Registros de Enfermagem
Registros de EnfermagemRegistros de Enfermagem
Registros de Enfermagem
 
Evolução de UTI
Evolução de UTIEvolução de UTI
Evolução de UTI
 
ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
ORGANIZAÇÃO HOSPITALARORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
 
Gerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúde
Gerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúdeGerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúde
Gerenciamento de enfermagem: avaliação de serviços de saúde
 
Auditoria em Enfermagem
Auditoria em EnfermagemAuditoria em Enfermagem
Auditoria em Enfermagem
 
atribuição da enfermagem.pptx
atribuição da enfermagem.pptxatribuição da enfermagem.pptx
atribuição da enfermagem.pptx
 
Terminologia hospitalar
Terminologia hospitalarTerminologia hospitalar
Terminologia hospitalar
 
Relatórios de enfermegem
Relatórios de enfermegemRelatórios de enfermegem
Relatórios de enfermegem
 

Semelhante a BOOK MGAH.pdf

Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho
Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho
Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho EmmanuelGrangeiro
 
Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...
Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...
Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...Senior Consultoria em Gestão e Marketing
 
Curso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdf
Curso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdfCurso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdf
Curso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdfanaadreis
 
Caderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdf
Caderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdfCaderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdf
Caderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdflyteltonfelix2
 
Analise de custos clinicas oftalmologicas
Analise de custos clinicas oftalmologicasAnalise de custos clinicas oftalmologicas
Analise de custos clinicas oftalmologicasWilsonCarvalho34
 
Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...
Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...
Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...Senior Consultoria em Gestão e Marketing
 
Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...
Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...
Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...João Pedro Batista Tomaz
 
Mapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdf
Mapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdfMapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdf
Mapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdfSenior Consultoria em Gestão e Marketing
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023Unicesumar
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023Unicesumar
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023Unicesumar
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023Unicesumar
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023Unicesumar
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023Unicesumar
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023Prime Assessoria
 

Semelhante a BOOK MGAH.pdf (20)

Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho
Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho
Como gestores hospitalares utilizam indicadores de desempenho
 
Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...
Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...
Padrões e Protocolos - Aprimorando a Gestão da sua Clínica odontológica com P...
 
E05918fa7ce569d4c08c11f7138f4c98
E05918fa7ce569d4c08c11f7138f4c98E05918fa7ce569d4c08c11f7138f4c98
E05918fa7ce569d4c08c11f7138f4c98
 
Manual da Gestão de Clínicas Odontológicas.pdf
Manual da Gestão de Clínicas Odontológicas.pdfManual da Gestão de Clínicas Odontológicas.pdf
Manual da Gestão de Clínicas Odontológicas.pdf
 
Modelo de Manual de Operações para Clínicas Odontológicas.pdf
Modelo de Manual de Operações para Clínicas Odontológicas.pdfModelo de Manual de Operações para Clínicas Odontológicas.pdf
Modelo de Manual de Operações para Clínicas Odontológicas.pdf
 
Curso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdf
Curso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdfCurso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdf
Curso4_Vol1_Aula02_Final 2.pdf
 
Como organizar os processos de uma clínica médica.pdf
Como organizar os processos de uma clínica médica.pdfComo organizar os processos de uma clínica médica.pdf
Como organizar os processos de uma clínica médica.pdf
 
Caderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdf
Caderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdfCaderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdf
Caderno Ebserh - Manutenção Predial V5.pdf
 
Guia interpr
Guia interprGuia interpr
Guia interpr
 
Analise de custos clinicas oftalmologicas
Analise de custos clinicas oftalmologicasAnalise de custos clinicas oftalmologicas
Analise de custos clinicas oftalmologicas
 
Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...
Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...
Como Processos e Protocolos Padronizados Impulsionam o Crescimento de Clínica...
 
Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...
Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...
Desenvolvimento profissional contínuoem cuidados de saúde primários e integra...
 
Mapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdf
Mapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdfMapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdf
Mapeamento e Melhoria Contínua de Processos em Clínicas Odontológicas.pdf
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51/2023
 
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023
ATIVIDADE 3 – FAR – ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA – 51-2023
 

Último

Segurança com Explosivos na Mineração.ppt
Segurança com Explosivos na Mineração.pptSegurança com Explosivos na Mineração.ppt
Segurança com Explosivos na Mineração.pptRodineiGoncalves
 
FARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdf
FARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdfFARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdf
FARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdfnilsonmarques9
 
DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...
DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...
DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...bibygmachadodesouza
 
NR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdf
NR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdfNR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdf
NR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdfMariadeFtimaUchoas
 
Guia de Vigilância em Saúde 6 ed. vol.1
Guia de Vigilância em  Saúde 6 ed. vol.1Guia de Vigilância em  Saúde 6 ed. vol.1
Guia de Vigilância em Saúde 6 ed. vol.1MarciaFigueiredodeSo
 

Último (6)

Segurança com Explosivos na Mineração.ppt
Segurança com Explosivos na Mineração.pptSegurança com Explosivos na Mineração.ppt
Segurança com Explosivos na Mineração.ppt
 
FARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdf
FARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdfFARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdf
FARMACOLOGIA DA DOR E INFLAMAÇÃO PT1.pdf
 
DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...
DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...
DESCUBRA O SEGREDOE PARE DE VEZ DE FUMAR...
 
NR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdf
NR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdfNR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdf
NR-10-RECICLAGEM-de-Eletricidade-Basica-pptx.pdf
 
Guia de Vigilância em Saúde 6 ed. vol.1
Guia de Vigilância em  Saúde 6 ed. vol.1Guia de Vigilância em  Saúde 6 ed. vol.1
Guia de Vigilância em Saúde 6 ed. vol.1
 
DH ASSESSORIA ACADEMICA 202444 (33).pdf
DH ASSESSORIA ACADEMICA  202444 (33).pdfDH ASSESSORIA ACADEMICA  202444 (33).pdf
DH ASSESSORIA ACADEMICA 202444 (33).pdf
 

BOOK MGAH.pdf

  • 2. 2 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES DIRETORIA DE ATENÇÃO À SAÚDE PRESIDENTE KLEBER DE MELO MORAIS DIRETOR DE ATENÇÃO À SAÚDE ARNALDO CORREIA DE MEDEIROS COORDENADOR DE REGULAÇÃO ASSISTENCIAL E CONTRATUALIZAÇÃO HOSPITALAR FABIO LANDIM CAMPOS COORDENADOR DE GESTÃO DA CLÍNICA RICARDO MALAGUTI ASSESSORIA PAULA DOS SANTOS GRAZZIOTIN 2
  • 3. 1. APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO PÁGINA 04 2. INTRODUÇÃO PÁGINA 08 3. PRINCIPAIS CONCEITOS PÁGINA 12 4. MODELO DE GESTÃO PÁGINA 16 5. IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO: MÓDULO 1 PÁGINA 24 6. EQUIPE DE REFERÊNCIA PARA O MODELO PÁGINA 32 7. DISPOSITIVOS: MÓDULO 1 PÁGINA 36 7.1 UNIDADE DE PRODUÇÃO PÁGINA 38 7.2 NÚCLEO INTERNO DE REGULAÇÃO PÁGINA 44 7.3 KANBAN PÁGINA 50 7.4 PAINEL DE INDICADORES PÁGINA 56 8. VISÃO PRÁTICA DO MODELO PÁGINA 100 9. ANEXOS PÁGINA 104 10. CRÉDITOS E AGRADECIMENTOS PÁGINA 110 3
  • 4. 1
  • 5. 1
  • 6. A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) tem como missão aprimorar a gestão nos Hospitais Universitários Federais, prestar atenção à saúde presando pela excelência e fornecer um cenário de prática adequada ao ensino e pesquisa para docentes e discentes de ciências da saúde. Assim, a EBSERH busca sempre melhorar a gestão dos HUFs ao promover uma colaboração em rede e ao garantir que medidas clínicas e administrativas bem-sucedidas sejam aplicadas à todas unidades hospitalares por meio de replicações coordenadas. Por meio da interação com diversos hospitais da Rede Ebserh, foi possível perceber uma composição heterogênea, com diferentes maturidades de gestão hospitalar entre os hospitais filiados. Com isso, a Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) verificou a necessidade de apoiar os hospitais por meio da disseminação de práticas hospitalares que objetivassem o alcance de maior qualidade nos serviços de saúde prestados e eficiência de uso de recursos, viabilizando, assim, a centralização de esforços na melhoria da experiência dos pacientes atendidos. Dessa forma, definiu-se como prioridade a qualificação da gestão dos hospitais por meio da implantação de dispositivos de gestão hospitalar, os quais foram construídos de forma colaborativa junto aos próprios HUFs para garantia de sua aderência à diversidade da Rede Ebserh. Diante desse cenário, consolidou-se o Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar, com base em parâmetros de referência acadêmicos e em experiências exitosas, além de discussões com hospitais da Rede EBSERH que já possuíam dispositivos de gestão implantados. A partir do amplo conjunto de experiências desses hospitais, foi instituído um projeto piloto para teste do Modelo e aplicação de dispositivos entendidos como altamente relevantes para cumprimento dos desafios enfrentados hoje na oferta de cuidado à saúde. O projeto piloto foi avaliado e compreendido como uma experiência positiva pelo hospitais envolvidos. Assim, formatou-se o método aplicado de forma organizada neste documento, a fim de facilitar a replicação desses dispositivos de gestão na rede de Hospitais Universitários Federais. 6 6
  • 7. O método que será apresentado ao longo deste documento abrange uma série de preceitos da gestão integrada centrada no paciente e visa a melhoria gradual da gestão hospitalar nos âmbitos de serviços prestados, experiência de pacientes e eficiência na utilização de recursos, de modo a oferecer melhor campo de prática para o ensino, a pesquisa, a extensão e a inovação. Para isso, serão tratadas aqui: a definição de premissas básicas e diretrizes para gestão hospitalar; o detalhamento dos dispositivos disponíveis para melhoria dessa gestão; os resultados esperados com a aplicação desses dispositivos; e a maneira como eles podem ser monitorados através de indicadores. Assim, este documento tem como principal objetivo a facilitação da implementação de um modelo de gestão que represente uma evolução de maturidade na gestão de todos os Hospitais Universitários da Rede Ebserh. 7 Melhoria de serviços prestados Melhoria da experiência dos pacientes Melhoria da eficiência na utilização de recursos MODELODEGESTÃODAATENÇÃOHOSPITALAR Ressalta-se, por fim, que, de forma a garantir a sustentabilidade do Modelo aqui apresentado, ele continuará sendo atualizado por meio do aprendizado contínuo gerado pela sua aplicação nos diversos Hospitais Universitários da Rede Ebserh. Melhoria no ensino, pesquisa, extensão e inovação
  • 8. 1
  • 9. 1
  • 10. 10 Este documento pretende ser um material de apoio aos Hospitais da Rede Ebserh sobre fundamentos da gestão hospitalar. Ele abrange o detalhamento do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar em si, trazendo informações necessárias para o sucesso da transformação e gestão do dia a dia da assistência. Aqui, encontra-se um instrumento para facilitação de implementação de melhorias e geração de resultados na gestão hospitalar mensurados através de indicadores de desempenho institucional. Para isso, ele conta com uma abordagem de gestão integrada e sistematizada através de dispositivos complementares entre si, que permitem a rápida replicação de práticas hospitalares bem sucedidas e a evolução do nível de maturidade da gestão institucional de HUFs. O Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar está atualmente dividido em dois módulos, evoluindo gradualmente conforme a maturidade de gestão do hospital. Frisa-se que, por se tratar de um processo em construção que visa direcionar a Rede de HUs de maneira contínua, novos módulos serão futuramente adicionados, de acordo com as necessidades identificadas. Os dois módulos iniciais contém os seguintes dispositivos: HUMANIZAÇÃO CONTRATOINTERNODEGESTÃO LINHASDECUIDADO MÓDULO2 UNIDADESDEPRODUÇÃO-UP NÚCLEOINTERNODEREGULAÇÃO -NIR MÓDULO 1 KANBAN PAINELDEINDICADORES 10
  • 11. Serão detalhadas ao longo deste documento os dispositivos ligados ao módulo 1 do Modelo de Gestão de Atenção Hospital, com ênfase no gerenciamento clínico e em dispositivos de gestão do cuidado, destacando estruturas que colocam o paciente como principal protagonista do atendimento singularizado. MÓDULO1DOMODELODEGESTÃODEATENÇÃOHOSPITALAR KANBAN NÚCLEOINTERNODEREGULAÇÃO -NIR UNIDADESDEPRODUÇÃO-UP PAINELDE INDICADORES HUMANIZAÇÃO CONTRATOINTERNODEGESTÃO LINHASDECUIDADO DISPOSITIVOSDE MODÚLOS FUTUROS 11
  • 14. 14 O Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar EBSERH busca otimizar a gestão do cuidado, por meio de dispositivos que coloquem em prática o cuidado centrado no usuário. O amadurecimento do processo de gestão do cuidado passa pela implantação de dispositivos básicos que serão complementados a cada novo módulo, de acordo com a necessidade da Rede Ebserh, identificada na avaliação dos ciclos de melhoria. Com isso, pode-se avaliar o desempenho da gestão hospitalar vinculado às estratégias traçadas. Para isso, faz-se necessário o monitoramento de indicadores de desempenho com vistas a mensurar os resultados obtidos, indicando se as ações estão sendo executadas conforme planejado, e subsidiando a definição das ações necessárias para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. 14 PILARDAGESTÃO DACLÍNICA PILARDAGESTÃOHOSPITALARNO ÂMBITODAATENÇÃOÀSAÚDE No Modelo, relacionam-se objetivos com estratégias, metas e as devidas ações para alcançá-las. Para isso, ele se sustenta em dois pilares essenciais e indissociáveis que permeiam o dia a dia do hospital, buscando atingir a otimização de resultados de resolutividade, experiência de pacientes e utilização de recursos. Esses pilares estão descritos abaixo: • PILAR DA GESTÃO HOSPITALAR NO ÂMBITO DA ATENÇÃO À SAÚDE: Engloba todas as atividades de suporte para a oferta do cuidado no âmbito de atenção à saúde. • PILAR DA GESTÃO DA CLÍNICA: Engloba todas as atividades vinculadas ao uso do conjunto de tecnologias de micro gestão com vistas a qualificar a prestação de assistência à saúde. MODELODEGESTÃO Por meio da mensuração dos resultados vinculados aos pilares citados, medidos por indicadores estabelecidos pela estratégia hospitalar, torna-se necessário o acompanhamento de dados e informações entendidos como pertinentes.
  • 15. O Modelo de Gestão busca, como principal resultado, melhorar a assistência ao paciente de forma significativa e, para isso, é necessário que seja implementado a Gestão Integrada. O Modelo de Gestão de Atenção Hospitalar aqui apresentado busca sistematizar a comunicação entre diversas áreas do hospital, objetivando o desdobramento de metas e resultados de forma transversal à organização, sendo ao mesmo tempo capaz de monitorar o andamento das mesmas e de atuar em sua melhoria contínua. A gestão integrada proporciona uma visão unificada de todos os setores e aumenta a agilidade de identificação de problemas e incoerências, facilitando o processo de tomada de decisões para obtenção de resultados de maior valor estratégico. DISPOSITIVOSDEGESTÃOHOSPITALAR RESULTADODOSINDICADORES Dispositivos de Gestão são utilizados na operação dos pilares da Gestão Hospitalar Os dados e informações obtidos nesses perspectiva de gestão são consolidados em indicadores de eficácia e eficiência. Através desses indicadores pode-se analisar as metas traçadas, e verificar o cumprimento das mesmas. INDICADORES DE DESEMPENHO: Indicadores de desempenho tem como diretrizes a eficácia, a eficiência e a efetividade. Por meio da eficácia é possível mensurar se foi feito o que é preciso para o alcance do objetivo esperado, escolhendo os melhores meios e oferecendo o serviço adequado a realidade do contexto. A eficácia sintetiza o cálculo do resultado efetivo esperado para resolutividade. Como exemplo desta categoria, pode-se citar o número de consultas hospitalares e a taxa de mortalidade institucional. A eficiência mensura a capacidade do gestor de obter bons resultados utilizando a menor quantidade de recursos possíveis ou de fazer mais utilizando a mesma quantidade de recursos disponíveis, tais quais tempo, matéria-prima, infraestrutura e mão de obra. Como exemplo desta categoria, pode-se citar a taxa de ocupação de leitos e o índice de renovação de leitos. A efetividade, por fim, presume que as diretrizes anteriores busquem atuar de maneira mútua, sempre almejando assertividade no desempenho desejado com uma execução que otimize os recursos para se chegar a esse resultado. 15 PILARDAGESTÃOHOSPITALARNO ÂMBITODAATENÇÃOÀSAÚDE PILARDAGESTÃO DACLÍNICA
  • 16. 1
  • 17. 1
  • 18. RESPONSABILIDADES ▪ Trata de questões relacionadas às atividades de suporte à operação hospitalar, provendo sustentação ao pilar de gestão clínica nas interfaces com usuários. ▪ Como exemplo do escopo englobado pela gestão hospitalar, pode-se citar: cogestão de colegiados multidisciplinares, regulação de acesso, gestão de metas contratualizadas, gestão de dados e informações, etc. PILARDAGESTÃOHOSPITALARNO ÂMBITODAATENÇÃOÀSAÚDE MODELODEGESTÃODA ATENÇÃOHOSPITALAR ▪ Trata de questões relacionadas às atividades de micro gestão da clínica, provendo uma interface contínua no cuidado provido ao paciente no decorrer de seu itinerário hospitalar. ▪ Como exemplo do escopo englobado pela gestão clínica, pode-se citar: atenção humanizada, integralidade de cuidado, efetividade clínica, etc. PILARDAGESTÃODACLÍNICA A partir dos pilares essenciais à assistência, concretizou-se o Modelo de Gestão de Atenção Hospitalar. Por meio dele, é possível segmentar claramente responsabilidades associadas à prática do cuidado à saúde. Assim, definiu-se unidades individuais que se relacionam ao longo de todo atendimento clínico hospitalar. 18 Embora os dispositivos tenham maior afinidade individual com cada um dos dois pilares, eles atuam em ambos de forma indissociada. Desta forma, mesmo dispositivos como painel de indicadores e contratualização interna tendo associação direta com o Pilar de Gestão Hospitalar eles funcionam como disparadores de micro gerenciamento da clínica, com interface direta ou indireta com atendimento singularizado de pacientes. O mesmo acontece com os demais dispositivos ao longo de todo itinerário do usuário dentro da atenção à saúde. DISPOSTIVOSDEGESTÃO HOSPITALARRELACIONADOS EXEMPLOS
  • 19. Deve-se notar que, englobando esses pilares e superando as responsabilidade individuais, o Modelo de Gestão de Atenção Hospitalar constitui colegiados gestores multidisciplinares., que juntam profissionais de diferentes atuações, a fim de dar maior qualidade e capacidade de resolução de problemas aos processos decisórios do hospital. Isso permite que questões pequenas que poderiam gerar problemas substanciais para resolutividade sejam endereçadas no seu ponto de origem. Como exemplo, levando em conta um eventual problema de atraso de cirurgias: se cirurgias não começam dentro de seu prazo devido, isso poderia ser uma questão não relacionada a sala de cirurgia em si, e sim às demais atividades de suporte ao processo assistencial. É a função de fóruns conjuntos facilitar a identificação de problemas dessa natureza. Desta forma, uma vez que a pauta dessas reuniões colegiadas seja motivada por informações relevantes derivadas da coleta de indicadores de desempenho hospitalar e de situações práticas do cotidiano que precisam ser melhoradas, elas permitem que o hospital gere aprendizados relevantes para o dia a dia da Atenção à Saúde. INTEGRAÇÃODOSPILARESDOMODELODEGESTÃO 19
  • 20. 20 A coleta de indicadores, implantada pelos dispositivos da gestão hospitalar, gera informações relevantes relativas à própria instituição e à Rede de Atenção à Saúde em que o hospital se insere. Isso acontece conforme eles atuam na jornada de pacientes pela oferta de cuidado. A partir da consolidação do histórico desses indicadores e da identificação da recorrência de pontos críticos, possíveis através de análises gráficas e contextuais dos indicadores definidos, pode-se gerar soluções estruturantes para o hospital como um todo, que impactam diretamente na gestão e no cuidado, seja em termos de resolutividade ou de melhoria de experiência de pacientes. SOLUÇÃOESTRUTURANTE Uma solução de caráter estratégico se desdobra através de uma orientação embasada em fatos e dados e se operacionaliza através de uma estrutura de Plano de Ação. Para isso, ela define: 1. O que será feito? 2. Por quem será feito? 3. Onde será feita? 4. Quem fará? 5. Quando será feito? 6. Como será feito? 7. Quanto vai custar? CICLODECONSTRUÇÃODASOLUÇÃOESTRUTURANTE 20 Jornada do paciente na Rede de Atenção à Saúde Identificação de pontos críticos PILARDAGESTÃODACLÍNICA PILARDAGESTÃO HOSPITALAR NO ÂMBITO DA ATENÇÃO À SAÚDE
  • 21. Soluções estruturantes, por sua vez, retroalimentam os pilares da gestão hospitalar. Assim que definidas ações corretivas para problemas identificados, elas ocasionam mudanças perenes no dia a dia assistencial, melhorando a jornada de novos pacientes. Desta forma, essas soluções alimentam todo o ciclo de dispositivos de forma transversal, garantindo resultados melhores e mais sustentáveis para o hospital. 21 SOLUÇÃOESTRUTURANTE Uma solução de caráter estratégico se desdobra através de uma orientação embasada em fatos e dados e se operacionaliza através de uma estrutura de Plano de Ação. Para isso, ela define: 1. O que será feito? 2. Por quem será feito? 3. Onde será feita? 4. Quem fará? 5. Quando será feito? 6. Como será feito? 7. Quanto vai custar? CICLODE IMPLEMENTAÇÃODASOLUÇÃOESTRUTURANTE Jornada do paciente na Rede de Atenção à Saúde Aumento do resultado de indicadores hospitalares PILARDAGESTÃODACLÍNICA PILARDAGESTÃO HOSPITALAR NO ÂMBITO DA ATENÇÃO À SAÚDE
  • 22. 22 MOMENTO1 MOMENTO2 MOMENTO3 Hospitais Multiplicadores Hospitais Participantes DISSEMINAÇÃODESOLUÇÕESESTRUTURANTESATRAVÉSDEHOSPITAISMULTIPLICADORES Uma vez que a solução estruturante se mostre efetiva na sua unidade de origem, a prática pode ser disseminada através da ação de Hospitais Multiplicadores, de acordo com o dispositivo do qual ela faz parte. Dessa forma, tais HUFs se tornam protagonistas na qualificação da gestão hospitalar da Rede Ebserh, aumentando resultados de assistência hospitalar ao redor de todo território nacional. Deve-se ressaltar que hospitais são habilitados como multiplicadores uma vez que já tenham participado do processo de implantação dos dispositivos que compõem cada Módulo. Desta forma, hospitais que já implementaram o Módulo 1 se tornam possíveis multiplicadores de seus dispositivos e soluções para os Hospitais Participantes, definidos como aqueles elegíveis para receber a implantação do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar. 22
  • 23. É importante notar que a implantação deste modelo será acompanhada pela Ebserh Sede a fim de se identificar o aumento da maturidade da gestão hospitalar nos hospitais da Rede Ebserh. Desta forma, será possível que o conhecimento gerado por todos HUFs seja constatado de maneira proativa e compartilhado de forma facilitada sempre que pertinente. Os próximos capítulos deste documento detalharão o processo de implantação e as funcionalidades dos dispositivos previamente citados, permitindo que cada Hospital tenha clareza de como montar seu próprio conjunto de dispositivos de gestão hospitalar e entendendo como e quando acessá-los a fim de aumentar sua capacidade de entregar melhores níveis de assistência para seus pacientes. 23
  • 24. 1
  • 25. 1
  • 26. 26 O Módulo 1 do Modelo de Gestão de Atenção Hospitalar está ancorado em dois eixos estruturantes. O primeiro tem como objetivo implantar uma gestão colegiada, democrática e compartilhada – o método da Cogestão, por meio da implantação das Unidades de Produção Assistenciais ou Finalísticas. O segundo eixo terá como ênfase o gerenciamento clínico, ao otimizar a gestão do cuidado por meio da utilização de dispositivos de gestão hospitalar, colocando o paciente como finalidade central do cuidado. O Modelo de Gestão ora proposto, será apresentado e estruturado inicialmente com a implantação ou fortalecimento do Núcleo Interno da Regulação (NIR), com a implementação da sistemática do KANBAN, com a identificação e implantação das Unidades de Produção Assistenciais e com a criação de um Painel de Indicadores comum a todos os HUF. 26 KANBAN NÚCLEOINTERNODEREGULAÇÃO -NIR UNIDADESDEPRODUÇÃO-UP PAINELDE INDICADORES
  • 27. Para implementação dos dispositivos apontados, existem quatro momentos distintos, que ditam a sua concretização no contexto hospitalar. Além disso, a fim de facilitar o processo, foram estabelecidos responsáveis, formas de operacionalização e prazos esperados de execução para cada um desses momentos, conforme o quadro abaixo: RESPONSÁVEL OPERAÇÃO ... ... PRAZO MOMENTO PREPARAÇÃO PARA INÍCIO DA IMPLEMENTAÇÃO EBSERH - Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) 3 dias; e 1 dia, respectivamente REALIZAÇÃO DE OFICINA DE INICIALIZAÇÃO Oficina com os Hospitais Participantes para o detalhamento das diretrizes dos dispositivos do Modelo de Gestão EBSERH - Diretoria de Atenção à Saúde (DAS); Hospital Participante; e Hospital Multiplicador 2 dias FORMAÇÃO DA EQUIPE DE REFERÊNCIA E ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO Formação de uma Equipe de Referência no Hospital Participante; Definir e programar o passo a passo de implementação dos dispositivos; Hospital Participante - Gerência de Atenção à Saúde (GAS) e Equipe de Referência 15 dias IMPLANTAÇÃO E MONITORAMENTO DOS DISPOSITIVOS NOS HOSPITAIS Implantar os dispositivos de Gestão Hospitalar e sinalizar as dificuldades e avanços em sua implantação; Acompanhar estágios da implementação dos dispositivos Hospital Participante e EBSERH - Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) 12 meses de implementação com monitoramentos periódicos de 30 em 30 dias 27 Reuniões presenciais de nivelamento e avaliação da implementação do M1; Videoconferência introdutória com Hospitais Participantes do novo ciclo de replicação
  • 28. PARTICIPANTES: 1. Sede Ebserh 2. Hospital Multiplicadores 3. Hospital Participantes PAUTAS ABORDADAS: PARTE 1: Alinhamento entre Ebserh e Hospital Multiplicador • Realinhar com o Hospital Multiplicador operacionalização (formação de equipe, validação de cronograma e conteúdo) e alinhar pautas da parte 2 para contextualização do Hospital Participante PARTE 2: Sistematização da replicação do M1 junto ao Hospital Participante • Apresentação do Hospital Multiplicador para o Hospital Participante • Alinhamento da programação para oficinas presenciais do Modelo de Gestão, abordando data e público alvo esperado • Checagem da experiência prévia do Hospital Participante com dispositivos do Modelo de Gestão, conforme constatado em diagnóstico prévio • Requisição para HU Participante de montagem de apresentações explicativas sobre o status atual dos dispositivos já existentes no hospital, indicando os palestrantes responsáveis por elas • Alinhamento sobre necessidade de assinatura presencial do Termo de Compromisso por parte do Superintendente do HU Participante • Articulação com as áreas de Comunicação, DGPTI e DivGP do hospital para suporte logístico para realização da oficina presencial na data combinada 28 MOMENTO1 De forma a dar início ao processo de implantação, são realizadas reuniões presenciais e uma videoconferência para avaliar o Modelo de Gestão e programar sua replicação. Esse momento pretende alinhar os envolvidos e planejar a operacionalização da implementação do Modelo na Rede Ebserh. O momento 1 se divide em duas etapas distintas: RESPONSÁVEL OPERAÇÃO PRAZO MOMENTO PARTICIPANTES: 1. Sede Ebserh 2. Hospitais Multiplicadores PAUTAS ABORDADAS: • Alinhamento conceitual e relatos de experiências de implantação do módulo 1; • Formação de equipe mistas de replicação do módulo 1 e validação da proposta da programação das Oficinas Presenciais de replicação para novos HUF EBSERH - Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) PREPARAÇÃO PARA INÍCIO DA IMPLEMENTAÇÃO Videoconferência introdutórias com Hospitais Multiplicadores e Participantes 28 ETAPA 1 ETAPA 2 FORMATO DE REUNIÃO: Presencial FORMATO DE REUNIÃO: Virtual 3 dias; e 1 dia, respectivamente
  • 29. RESPONSÁVEL OPERAÇÃO PRAZO MOMENTO Em um segundo momento, depois da análise do nível de maturidade dos hospitais em relação aos dispositivos, deve ser realizada uma oficina com os Hospitais para detalhamento das diretrizes de implantação do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar. Essa oficina tem a duração de dois dias e o objetivo de detalhar as atividades a serem realizadas para a implantação dos dispositivos. O “passo a passo” sugerido para os 4 dispositivos será detalhado posteriormente neste mesmo documento. MOMENTO2 NÚCLEOINTERNODE REGULAÇÃO Dispositivo para gestão do acesso e oferta de atenção à saúde, visando a promoção da equidade e integralidade da assistência e garantido uma oferta hospitalar ordenada, oportuna e racional. Dispositivo de gestão que visa cogestão de serviços com produtos assistências pré- definidos, garantindo o envolvimento de todos os profissionais que integram unidades, tornando-os protagonistas e garantindo uma maior comunicação horizontal dentro do ambiente de trabalho. UNIDADESDE PRODUÇÃO Dispositivo de gestão visual, físico ou eletrônico, caracterizado por cores, que indica o tempo de internação dos pacientes no hospital. KANBAN PAINELDE INDICADORES Dispositivo de gestão contemplando um conjunto de indicadores previamente selecionados de forma colegiada e que visa demonstrar o desempenho do hospital e o grau de implantação dos dispositivos do Módulo 1 (M1) e Módulo 2 (M2) no âmbito da Atenção Hospitalar. REALIZAÇÃO DE OFICINA DE INICIALIZAÇÃO 2 dias EBSERH - Diretoria de Atenção à Saúde (DAS); Hospital Participante; e Hospital Multiplicador Oficina com os Hospitais Participantes para o detalhamento das diretrizes dos dispositivos do Modelo de Gestão DISPOSITIVOSDOMODELODEGESTÃODAATENÇÃOHOSPITALAR 29
  • 30. 30 RESPONSÁVEL OPERAÇÃO PRAZO MOMENTO No momento 3, deve-se definir uma Equipe de Referência indicada pela Gerência de Atenção à Saúde do Hospital, que será responsável por elaborar o plano de ação de implementação de cada um dos dispositivos citados. Essa equipe deverá definir responsáveis individuais pela atividades de implementação, assim como pactuar prazos para essas atividades, definir articulações necessárias e meios de engajamento do time envolvido. Engajar equipe no início da execução das estratégias A Equipe de Referência deve garantir engajamento contínuo dos setores para implementar as ações previstas a fim de garantir a adoção ou melhoria do nível de maturidade dos dispositivos do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar. Alinhar Plano de Ação Com a Equipe de Referência definida, será realizado o alinhamento do Plano de Ação com os representantes que executarão a implementação dos dispositivos. Nesse momento será realizado o detalhamento de cada uma das ações por meio da definição das atividades conforme detalhado na seção “DISPOSITIVOS DO MODELO” deste documento (página 36). Identificar possíveis ações a serem realizadas de maneira coordenada e articulada Com os resultados da análise de maturidade das ferramentas alinhadas com o Plano de Ação, os Hospitais poderão identificar as oportunidades de ações coordenadas e articuladas de cada unidade interna. MOMENTO3 Definir a Equipe de Referência Após a realização da oficina preparatória, será necessário definir uma Equipe de Referência para cada Hospital. Ela deve ser indicada pela Gerência de Atenção à Saúde do hospital. Maiores detalhamentos sobre esta etapa estão contidos na próxima seção deste documento. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE REFERÊNCIA E ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO Formação de uma Equipe de Referência no Hospital Participante; Definir e programar o passo a passo de implementação dos dispositivos; 15 dias Hospital Participante - Gerência de Atenção à Saúde (GAS) e Equipe de Referência 30
  • 31. RESPONSÁVEL OPERAÇÃO PRAZO MOMENTO MOMENTO4 Em um último momento, o plano de ação é executado a fim de tornar tangíveis os quatro dispositivos do Modelo de Gestão na operação do hospital. Deve-se entender que a implementação de cada dispositivo é independente e que eles podem ser implementados de forma dissociada, mas que, ao término da implementação, há grande valor gerado pela associação entre eles. Paralelamente a execução do plano de ação pelo Hospital Participante, a Ebserh monitorará a evolução dos dispositivos por meio dos seus atributos de implementação, que funcionam como itens de checagem da evolução da maturidade desses dispositivos no dia a dia do hospital. Implantar os dispositivos de Gestão Hospitalar e sinalizar as dificuldades e avanços em sua implantação; Acompanhar estágios da implementação dos dispositivos 12 meses de implementação com monitoramentos periódicos de 30 em 30 dias Hospital Participante e EBSERH - Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) IMPLANTAÇÃO E MONITORAMENTO DOS DISPOSITIVOS NOS HOSPITAIS 31 01. EXECUTAR PLANO DE AÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO DISPOSITO O HU deve executar o plano de ação para implementação de dispositivos, conforme a seção “DISPOSITIVOS DO MODELO” deste documento (página 36) e coletar dados referentes aos atributos de implantação conforme o ANEXO I (página 106). 02. COLETAR DADOS REFERENTES A ATRIBUTOS DE IMPLANTAÇÃO A partir disso, a Ebserh Sede acompanhará o processo de implementação, cujo grau de evolução se dará pelo cumprimento de atributos pré-definidos. Este processo está detalhado no dispositivo “Painel de Indicadores” dentro da seção “DISPOSITIVOS DO MODELO”, na página 61 deste documento. Implantar os dispositivos Acompanhar implementação 01 02
  • 32. 1
  • 33. 1
  • 34. 34 O Momento 3 referenciado na seção anterior aborda a formação da Equipe de Referência para gestão e operacionalização do Modelo, que é fundamental para concretização do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar na realidade dos hospitais. Ela se constitui como uma instância colegiada deliberativa composta por atores estratégicos, indicados pela Gerência de Atenção à Saúde do HU e tem as seguintes responsabilidades: • Elaborar, acompanhar e monitorar o plano de ação de implementação de dispositivos; • Apoiar as equipes assistenciais e administrativas na incorporação e aplicação dos dispositivos envolvidos no Modelo de Gestão; • Gerar engajamento sobre a implementação do Modelo por meio da definição de periodicidade de reuniões, registro de atas e divulgação de informações; Espera-se que a constituição dessa equipe passe por 3 passos fundamentais: 1 2 3 Definição de fatores relevantes na composição da Equipe de Referência; Identificação dos membros para formação da equipe; Formalização da equipe com publicação em um Boletim de Serviço do Hospital.
  • 35. 35 Para o passo 1, deve-se definir profissionais chaves indispensáveis na composição do grupo. Esses atores estratégicos devem ser aqueles envolvidos diretamente na implantação de cada dispositivo, podendo ou não possuir cargos de governança na instituição. Deve-se considerar também a participação do Gerente de Atenção à Saúde do HU e a avaliação da pertinência do envolvimento da Gerência de Ensino e Pesquisa e da Gerência Administrativa. Para o passo 2, entende-se que competências que contribuem para a escolha dos colaboradores podem ser: capacidade de relacionamento interpessoal, capacidade de negociação, gestão de conflitos, visão prospectiva, conduta ética, criatividade, inovação, espírito empreendedor, comunicação efetiva, capacidade de gerir a incerteza e a complexidade, confiança, flexibilidade, auto desenvolvimento, capacidade de trabalho em equipe, pensamento estratégico, pensamento sistêmico, administração do tempo, efetividade, capacidade de motivação de equipes, tomada de decisões, interesse por se manter atualizado, interesse por aprender, entre outras. Por fim, no que tange ao passo 3, após a publicação deve-se divulgar amplamente a composição e objetivos da equipe a fim de se gerar visibilidade e legitimidade de atuação. Com a Equipe de Referência para o Modelo formalizada e divulgada, iniciam-se os trabalhos relativos a implementação do Modelo de forma qualificada. Além disso, passa também a ser papel da Equipe engajar os colaborares na implantação dos dispositivos, sistematizando e institucionalizando as atividades desdobradas dos mesmos, garantindo que o Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar consiga alcançar o grau de maturidade disposto pelos atributos de implantação (ANEXO I: MONITORAMENTO, página 106). A fim de subsidiar o trabalho aqui relatado, serão apresentados detalhadamente a seguir os 4 dispositivos do Módulo 1 do Modelo de Gestão.
  • 36. 1
  • 37. 1
  • 38. 38 38 É um agrupamento de serviços e/ou unidades dentro de um mesmo espaço de gestão, segundo critérios de homogeneidade, afinidade e complementaridade. UPs são caracterizadas por serem interdisciplinares e multiprofissionais. Elas quebram paradigmas de hierarquia, horizontalizando a gestão por meio de um rearranjo institucional visando a cogestão. • Organizar o processo de trabalho, motivando a integração da equipe, a atuação multiprofissional e a resolução de problemas e conflitos; • Ampliar o fluxo comunicativo e a deliberação horizontal nos Hospitais; • Elaborar o Planejamento da Unidade de Produção; • Identificar as necessidades de Educação Permanente/Continuada; • Compartilhar as informações e ações desenvolvidas nas reuniões semanais e no colegiado ampliado. FUNÇÕES DEFINIÇÃO • Coordenador eleito; • Chefe de setor da unidade; • Um representante de cada categoria profissional do Serviço/Unidade.. EQUIPE RESPONSÁVEL • Melhoria no fluxo comunicativo e comunicação horizontal entre profissionais; • Maior efetividade na resolução de problemas e conflitos com dimensões plurais; • Maior organização do processo de trabalho e geração de transformações nas práticas diárias; • Mais motivação e integração da equipe multiprofissional. RESULTADOS ESPERADOS
  • 39. 39 FERRAMENTAS • Sistema para composição e gerenciamento de indicadores INFRAESTRUTURA • Não há PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO • Semanal, para reuniões de Unidades de Produção setoriais • Mensal, para reuniões de Colegiado Ampliado PRÉ-REQUISITOS PARA OPERAÇÃO Realizar reuniões semanais na UP com todas as categorias envolvidas Participar mensalmente do Colegiado Ampliado Implantar melhorias provenientes das decisões colegiadas para serem adotadas na UP VISÃO GERAL DE IMPLANTAÇÃO DETALHAMENTO DICAS & BOAS PRÁTICAS • O Coordenador da UP pode ser diferente de chefias definidas pelo organograma institucional. Recomenda-se, inclusive, que sejam profissionais distintos, uma vez que isso dá maior capacidade a unidade de resolver problemas, porque adiciona capacidade executiva para realização de ações de melhoria importantes para o serviços prestado. • O KANBAN, que monitora o tempo de permanência de internação, é um importante disparador de pauta nas reuniões da UP e do Colegiado Ampliado. • A UP deve considerar os planejamento pré-existente no serviço hospitalar englobado por ela. • Deverá ser indicado para UP um titular e um suplente de cada categoria profissional que atua na UP, a fim de garantir representação de todas as categorias profissionais durante as reuniões semanais.
  • 40. 40 40 DETALHAMENTO Definir os representantes de cada categoria profissional, eleger o coordenador da UP e o regramento da Unidade Definir indicadores para monitorar o desempenho da UP Convocar reuniões semanais com os membros da UP Levar à reunião do colegiado os pontos relevantes e os indicadores da UP. 1. COMPOR A UNIDADE DE PRODUÇÃO 2. DEFINIR INDICADORES ESPECÍFICOS DA UP 3. REALIZAR REUNIÕES SEMANAIS 4. PARTICIPAR DE REUNIÕES DE COLEGIADO AMPLIADO Para estruturar a Unidades de Produção, é necessário que sejam realizados os seguintes passos:
  • 41. 41 UP – DETALHAMENTO PASSO A PASSO PASSO A PASSO: 1. COMPOR A UNIDADE DE PRODUÇÃO: Cada categoria profissional que compõe o serviço deverá eleger um representante para ser membro das reuniões da Unidade de Produção. Esses membros devem eleger um único coordenador para a UP e estabelecer um regramento para nortear a atuação da Unidade da UP*. 2. DEFINIR INDICADORES ESPECÍFICOS DA UP : Cada UP deverá compor seu Painel de Indicadores que será usado para monitorar o desempenho da sua unidade. Em suas reuniões semanais esses indicadores devem ser atualizados e analisados para obtenção de possíveis melhorias nos processos de trabalho e consequente transformação nas práticas assistenciais e de gestão. 3. REALIZAR REUNIÕES SEMANAIS**: O coordenador da UP deve se responsabilizar por elaborar a pauta, convocar e conduzir reuniões semanais com todos os membros da UP***. Nessas reuniões, deverá ser elaborado um planejamento e um plano de ação sobre os fluxos e processos para melhor gerenciar a Unidade de Produção. 4. PARTICIPAR DE REUNIÕES DE COLEGIADO AMPLIADO : O chefe nato da área a qual a Unidade de Produção está vinculada e o coordenador da UP deverão participar das reuniões de Colegiado Ampliado, segundo pauta prévia elaborada pelo Núcleo Interno de Regulação (NIR), onde serão apresentados os indicadores e pontos relevantes das Unidades de Produção do Hospital que só podem ser resolvidos a partir do estabelecimento de ações que envolvam várias áreas. *Sempre que necessário a Coordenação e composição da UP poderão ser revistas a critério dos membros participantes, mediante pactuação na própria UP ou por determinação do Gerente de Atenção à Saúde. **Caberá à Governança da Gerência de Atenção à Saúde liberar os integrantes da UP, titulares e suplentes, para participarem das reuniões semanais previstas em um cronograma anual. ***Preferencialmente deverá ser eleita uma pessoa da UP para realizar as funções de secretariado da UP (elaboração de cronograma de reuniões, pautas, atas, realização de convocações para reuniões, compartilhamento de documentos, etc). Quando isso não for possível, o Coordenador da UP ou o chefe nato do setor deverão realizar as atividades de secretariado citadas.
  • 42. 42 DETALHAMENTO VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA: Em termos práticos, as UPs se configuram como reuniões periódicas com participação de várias categorias profissionais incumbidas de uma mesma entrega assistencial, sendo responsável por gerir atividades e indicadores clínicos e administrativos de desempenho relacionados à unidade de serviço de forma autônoma, descentralizada, horizontalizada, visando a transformação das práticas assistenciais e de gestão. Um exemplo de um primeiro mês de implementação da UP está descrito abaixo: 42 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 REUNIÃO DE UP PARTICIPANTES: Coordenador, membros multiprofissionais e chefe nato REUNIÃO DE COLEGIADO AMPLIADO PAUTAS: Definição de regramento da Unidade de Produção; eleição de coordenador da UP PARTICIPANTES E PAUTAS DESCRITOS NA SEMANA 3 PARTICIPANTES: Todas UPs do hospital, contando com o chefe nato da área e o coordenador das UPs PAUTAS : Indicadores das UPs; problemáticas advindas de disparadores; pauta críticas identificadas na reuniões de UPs ao longo do mês PARTICIPANTES: Coordenador, membros multiprofissionais e chefe nato PAUTAS: Definição de indicadores de produção assistencial da UP e demais indicadores de acompanhamento da unidade PARTICIPANTES: Coordenador, membros multiprofissionais e chefe nato PAUTAS: Ocupação e permanência (KANBAN); Produtos gerados da UP; Avaliação dos resultados e indicadores; Identificação da relação da UP com clientes e fornecedores; Gestão de pessoal; Gestão de materiais; Gestão de processos; Vigilância do cuidado; entres outras LEGENDA
  • 43. 43 VISÃO PRÁTICA DA DISPOSITIVO UP – DETALHAMENTO Unidades de Produção podem ser formadas em diferentes serviços. Abaixo, estão listados tipo comuns de UPs: • UP Centro Cirúrgico; • UP Clínica Médica; • UP UTI Adulto; • UP UTI Neonatal/Pediatria; • UP Clínica Cirúrgica; • UP Clínica Gineco-Obstétrica, entre outras, conforme realidade do hospital; UNIDADE DE PRODUÇÃO ASSISTENCIAL UNIDADE DE APOIO TÉCNICO • UP Laboratório; • UP Anatomia Patológica; • UP Diagnóstico por Imagem; • UP Farmácia; • UP Nutrição, entre outras, conforme realidade do hospital; UNIDADE DE APOIO ADMINISTRATIVO • UP Compras e Licitações; • UP Almoxarifado; • UP Orçamento e Finanças, entre outras, conforme realidade do hospital. Dado os exemplos acima, frisa-se que o Módulo 1 do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar pretende enfatizar a formação de UPs Assistenciais e de Apoio Técnico.
  • 44. 44 44 O Núcleo Interno de Regulação é uma Unidade Técnico-Administrativa que possibilita o monitoramento do paciente desde a sua chegada à instituição, durante o processo de internação e sua movimentação interna e externa, até a alta hospitalar. Dessa forma, é possível ofertar a assistência mais adequada a cada paciente. Para isso, ele atua na disponibilização de consultas ambulatoriais, serviços de apoio diagnóstico e terapêutico e leitos de internação. O NIR segue critérios pré-estabelecidos para o atendimento de pacientes e tem relações intra-hospitares (para casos de disponibilidade no próprio hospital) e extra-hospitalares para casos externos, envolvendo o contra-referenciamento de pacientes internados. • Realizar a gestão da oferta de leitos, consultas, serviço de apoio diagnóstico terapêutico e cirurgias; • Apoiar a gestão do cuidado assistencial por intermédio de ações que buscam ordenar e facilitar o acesso às ações e serviços definidos pela clínica. FUNÇÕES DEFINIÇÃO • Um médico no período da manhã de 2ª a 6ª feira • Um médico para o período da tarde de 2ª a 6ª feira • Um enfermeiro • Um assistente administrativo EQUIPE RESPONSÁVEL • Centralização do trabalho da regulação no nível institucional e fornecimento subsídios para adequado gerenciamento dos leitos; • Disponibilização da situação dos leitos hospitalares em tempo real; • Acompanhamento contínuo da elaboração de relatórios de indicadores gerenciais envolvendo a regulação do acesso hospitalar. RESULTADOS ESPERADOS
  • 45. 45 FERRAMENTAS • Mapa de leitos INFRAESTRUTURA • Não há PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO • 12 em 12 horas PRÉ-REQUISITOS PARA OPERAÇÃO Gerenciar a disponibilidade dos leitos Informar a disponibilidade dos leitos Acompanhar e elaborar relatórios de indicadores gerenciais de regulação assistencial VISÃO GERAL DE IMPLANTAÇÃO DETALHAMENTO DICAS & BOAS PRÁTICAS • A equipe do NIR, no período noturno e nos finais de semana, deve ter um enfermeiro responsável e um plantonista administrativo. • O mapa de leitos integrado online com o KANBAN, oferece à equipe do NIR uma visão real e instantânea de toda situação dos leitos (vagos, ocupados, inativos) e do tempo de permanência dos pacientes. • O NIR funciona de maneira otimizada uma vez vinculado a mecanismos de altas hospitalares programadas.
  • 46. 46 46 DETALHAMENTO Para a implementação do NIR, é necessário que sejam realizados os seguintes passos: 5. PAUTAR DISCUSSÕES DE REGULAÇÃO DO COLEGIADO AMPLIADO Subsidiar as reuniões do colegiado ampliado, com informações estratégicas que considerem os processos regulatórios. Firmar o papel do NIR dentro da estrutura organizacional do Setor de Regulação. 1. COMPOR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE REGULAÇÃO 2. DEFINIR EQUIPE DO NIR 4. APOIAR O MONITORAMENTO DE TEMPO DE PERMANÊNCIA EM LEITOS 3. GERIR OFERTA DE LEITOS HOSPITALARES Definir equipe responsável pela gestão da oferta de leitos. Verificar periodicamente o funcionamento do KANBAN a fim de melhor gerir a oferta de leitos. Gerenciar a oferta de leitos para entrada e contra referenciamento de pacientes.
  • 47. 47 NIR – DETALHAMENTO PASSO A PASSO PASSO A PASSO: 1. COMPOR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE REGULAÇÃO: O Setor de Regulação e Avaliação em Saúde deve integrar suas ações para que o profissional certo esteja disponível no momento certo com equipamentos e tratamentos adequados às necessidades do paciente. Esse setor pode ser composto pela Unidade de Monitoramento e Avaliação (UMA), pela Unidade de Processamento da Informação Assistencial (UPIA) e pela Unidade de Regulação Assistencial (URA) ou Núcleo Interno de Regulação (NIR). O NIR deve compor a primeira dimensão desse Setor, realizando a gestão da oferta intra-hospitalar e a relação com a Rede de Atendimento à Saúde; 2. DEFINIR EQUIPE DO NIR: Com a estrutura do NIR formalmente determinada, torna-se necessário definir os responsáveis pela gestão da oferta de leitos hospitalares conforme a composição mínima de equipe indicada na seção “EQUIPE DE REFERÊNCIA” deste documento; 3. GERIR OFERTA DE LEITOS HOSPITALARES: O gerenciamento dos leitos deve ser adaptado de acordo com os protocolos, considerando a necessidade de cada paciente e gerenciando de forma contínua a capacidade instalada de cada unidade para cada perfil assistencial; 4. APOIAR O MONITORAMENTO DE TEMPO DE PERMANÊNCIA EM LEITOS: O NIR deve apoiar a implantação do KANBAN, garantindo que os insumos necessários para o funcionamento do dispositivo estejam de acordo com a realidade de cada Unidade de Internação. A partir da implementação do monitoramento do tempo de permanência nos leitos do hospital, a gestão da oferta de cuidado, direcionada pelo NIR, deve ter acesso às informações advindas do KANBAN, e deve ser insumo para atualização da Mapa de Leitos; 5. PAUTAR DISCUSSÕES DE REGULAÇÃO NO COLEGIADO AMPLIADO: A partir disso, passa a ser rotineiro a identificação de questões relevantes vinculadas à oferta interna de cuidado e ao contra referenciamento externo, que devem ser levadas ao Colegiado Ampliado sempre que pertinente.
  • 48. 48 DETALHAMENTO VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA O NIR organiza o gerenciamento dos leitos. Para isso, ele cria uma visão geral dos leitos existentes no hospital, classificados de acordo com as situações vinculadas à disponibilidade deles. Isso é entendido como o Mapa de Leitos do hospital. Um exemplo de sistematização desse gerenciamento está exposto abaixo: 48 ATIVO (LIVRE) ATIVO (OCUPADO) BLOQUEADO PARA HIGIENIZAÇÃO BLOQUEADO PARA MANUTENÇÃO PREDIAL INATIVO 1231 1232 1233 1236 1238 1240 1241 1239 1237 1234 1246 1235 1247 1244 1243 1242 1245 MAPA DE LEITOS: 1º ANDAR Fonte de Referência: Manual de Leitos EBSERH
  • 49. 49 VISÃO PRÁTICA DA DISPOSITIVO KANBAN – DETALHAMENTO • Promover a gestão e o acompanhamento do Mapa de Leitos, em consonância com as informações do KANBAM das diversas unidades de forma geral; • Apoiar os setores assistenciais na implantação do KANBAN; • Articular o desenvolvimento do Procedimento Operacional Padrão (POP) de registro/atualização do KANBAN; • Verificar se a ferramenta de registro KANBAN contempla as informações necessárias e se foram definidos os níveis de permanência para cada agrupamento de pacientes de acordo com cada Unidade de Internação. INTERFACES COM O KANBAN • Identificar, junto à divisão de gestão do cuidado, casos clínicos relevantes para os processos de gestão junto às Unidades de Produção, que possuam pacientes classificados com KANBAN vermelhos, para compor a pauta do Colegiado Ampliado. INTERFACES COM UNIDADES DE PRODUÇÃO Em termos práticos, o NIR também tem interfaces com as unidades e setores do hospital na implantação de outros dispositivos, para assim ter insumos para o gerenciamento dos leitos e definições de assuntos relevantes a serem levados ao Colegiado Ampliado das Unidades de Produção.
  • 50. 50 50 Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão, anotação visível, sinal, símbolo ou painel”. No âmbito hospitalar, é uma ferramenta básica da gestão que indica e monitora o tempo de permanência em leito dos pacientes internados. É uma forma de controle visual físico ou eletrônico, caracterizado por cores. • Quantificar e sinalizar o tempo de permanência dos pacientes nas Unidades de Internação, podendo ser estendidos para os Serviços de Urgência e Emergência; • Diagnosticar, monitorar e avaliar os motivos de aumento do tempo de permanência dos pacientes nas Unidades de Internação e nos Serviços de Urgência e Emergência; • Promover a integração e a disseminação das informações para as equipes assistenciais de forma simples e objetiva. FUNÇÕES DEFINIÇÃO • Unidades de Internação; • Unidades de Produção Assistenciais; • Enfermeiros da Unidade. EQUIPE RESPONSÁVEL • Gestão precisa do tempo de permanência no leito de cada paciente e visão global de todos os pacientes internados; • Melhoria no fluxo dos pacientes; • Melhoria na gestão da clínica e fortalecimento da cogestão no hospital; • Diminuição de gastos financeiros vinculados a custos de internação. RESULTADOS ESPERADOS
  • 51. 51 FERRAMENTAS • Quadro, sistema, painéis, blocos de notas coláveis ou marcadores para controle de cores INFRAESTRUTURA • Estrutura física acessível para exposição do tempo de permanência individual dos pacientes que garanta visibilidade da equipe PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO • 12 em 12 horas (duas vezes ao dia, uma vez no início da manhã e outra no fim do dia) PRÉ-REQUISITOS PARA OPERAÇÃO Definir tempo de permanência e construir um painel com status das internações dos pacientes Promover o controle visual de internações por meio de uma sistemática de cores Analisar o tempo de permanência de cada paciente no leito e promover intervenção, quando necessário VISÃO GERAL DE IMPLANTAÇÃO DETALHAMENTO DICAS & BOAS PRÁTICAS • O KANBAN é um importante disparador de discussões em reuniões de UP e Colegiado Ampliado. • O KANBAN deve ser implantado em todas as Unidades de Internação, inclusive nos Serviços de Urgência e Emergência. • O uso do KANBAN poderá ser estendido aos pacientes que eventualmente estejam acolhidos em macas ou internados em leitos na Unidade de Urgência e Emergência. • KANBAN pode ser utilizado de maneira informatizada utilizando marcações das cores para sinalização dos status dos leitos. • O KANBAN, quando vermelho, pode demonstrar a necessidade de atendimento singularizado ao paciente por parte da equipe clínica de referência.
  • 52. 52 52 DETALHAMENTO Para a aplicação do KANBAN, é necessário que sejam realizados os seguintes passos: Convocar reuniões com os membros de cada Unidade de Internação para capacitação sobre o dispositivo Definir tempo médio de permanência para critérios de cores Registrar tempo de internação no painel com cores apropriadas ao tempo de permanência de cada paciente Atualizar e analisar o KANBAN com periodicidade diária 1. REALIZAR REUNIÕES 2. DEFINIR PARÂMETROS DE TEMPO DE PERMANÊNCIA 3. APLICAR METODOLOGIA 4. ATUALIZAR E ANALISAR INFORMAÇÕES
  • 53. 53 KANBAN – DETALHAMENTO PASSO A PASSO PASSO A PASSO: 1. REALIZAR REUNIÕES: A equipe de referência para implantação do Modelo de Gestão deverá convocar reuniões com os membros de cada Unidade de Internação do hospital (uma equipe de cada vez) e, nessas reuniões, será apresentado o dispositivo KANBAN de forma que a equipe de cada Unidade de Internação incorpore totalmente seus conceitos, funcionamento e importância do dispositivo; 2. DEFINIR PARÂMETROS DE TEMPO DE PERMANÊNCIA: Cada Unidade de Internação deverá definir internamente os parâmetros do seu KANBAN, isto é, quantos dias de internação corresponderão ao KANBAN verde, amarelo e vermelho. Sugere-se que seja respeitada a realidade atual do HUF, mas que se busque evidências científicas que servirão de parâmetros a serem atingidos. Embora existam referências do KANBAN “ideal” na literatura especializada e no Sistema de Gerenciamento da Tabela de Procedimentos, Medicamentos e OPM do SUS (SIGTAP), sugere-se que seja realizado um levantamento das internações dos últimos 6 meses, a fim de se identificar o perfil epidemiológico dos pacientes. Os tempos de permanência definidos como meta devem ser disparadores de transformações das práticas diárias, devendo o tempo pactuado, se clinicamente viável, ser menor do que o tempo médio de internação verificado na série histórica de dados; 3. APLICAR METODOLOGIA: Uma vez definidos os parâmetros, deve-se montar o painel visual para acompanhamento de tempo de permanência de pacientes internados, e fazer uso das classificações definidas, explicando, de forma obrigatória, situações de permanência críticas de casos individuais. 4. ATUALIZAR E ANALISAR INFORMAÇÕES: As atualizações do KANBAN, uma vez iniciado, acontecer de 12 em 12 horas, uma vez pela manhã e outra no fim do dia. Elas são de responsabilidade do enfermeiro ou de outro membro escolhido pelo grupo para este fim. Frisa-se que as atualizações devem ser rigorosas, visto que elas vão subsidiar informações para alimentação do Mapa de Leitos, otimizando o trabalho do dispositivo do Núcleo Interno de Regulação, e poderão também subsidiar pautas de reuniões semanais, de UPs, ou mensais, do Colegiado Ampliado.
  • 54. 54 DETALHAMENTO TEMPO DE INTERNAÇÃO DENTRO DO LIMITE DEFINIDO TEMPO DE INTERNAÇÃO FORA DO LIMITE DEFINIDO TEMPO DE INTERNAÇÃO EM SINAL DE ALERTA VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA: O KANBAN foi transformado em um dispositivo de Gestão Hospitalar que indica e monitora o tempo de permanência dos pacientes internados nos leitos das unidades de atendimento hospitalar. Esta ferramenta realiza o controle visual físico ou eletrônico caracterizado por cores, que indicam o tempo de permanência do paciente no hospital, da seguinte maneira: • KANBAN verde: Tempo de permanência da internação dentro de uma quantidade de dias esperados segundo a clínica; • KANBAN amarelo: Tempo de permanência da internação próximo a superar a quantidade de dias esperados segundo a clínica; e • KANBAN vermelho: Tempo de permanência da internação acima da quantidade de dias esperados segundo a clínica, sinalizando necessidade de intervenção. Paciente Paciente Paciente 54
  • 55. 55 VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA Em termos práticos para a Gestão Hospitalar, a média de permanência é considerada como um dos indicadores mais importantes, porque reflete diretamente na efetividade clínica e na experiência do usuário. Adicionalmente, ela também tem impacto direto na receita e na despesa hospitalar: • IMPACTO NA RECEITA: a tabela do SUS estabelece limites de permanência para cada procedimento. Quando o paciente ultrapassa esse limite de diárias, o hospital não recebe a compensação financeira equivalente pelas diárias sobressalentes. • IMPACTO NO CUSTO: cada dia de internação a mais do que o autorizado na tabela do SUS, gera também uma despesa correspondente aos dias adicionais de internação. KANBAN – DETALHAMENTO
  • 56. 56 56 É uma ferramenta visual que consolida um conjunto de indicadores previamente selecionados de forma colegiada que visam demonstrar o desempenho geral do hospital no âmbito da Atenção Hospitalar. Eles tem acompanhamento periódico mensal e servem de pauta para discussões de cunho estratégico e operacional. • Definir papéis e fluxos de monitoramento e avaliação da atenção hospitalar; • Subsidiar a gestão local do HUF e a gestão da Ebserh nas tomadas de decisões; • Monitorar e avaliar a implantação do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar e o desempenho dos Hospitais Universitários da Rede Ebserh no âmbito da atenção hospitalar; • Correlacionar o desempenho da atenção hospitalar ao grau de implantação do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar; • Promover a integração e a disseminação das informações no âmbito da Rede Ebserh. FUNÇÕES DEFINIÇÃO • Responsáveis da GAS dos HUF; • Unidade de Monitoramento e Avaliação (UMA) do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde. Na indisponibilidade dela, o hospital deverá definir uma equipe ou área de referência. • Ebserh Sede – Diretoria de Atenção à Saúde (DAS) EQUIPE RESPONSÁVEL • Promoção de análise crítica dos indicadores, subsidiando a tomada de decisão; • Melhoria da gestão da clínica e fortalecimento da cogestão no hospital. RESULTADOS ESPERADOS
  • 57. 57 FERRAMENTAS • Ficha de indicadores • Sistema ou planilha para coleta e gerenciamento de indicadores INFRAESTRUTURA • Computadores PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO • Mensal PRÉ-REQUISITOS PARA OPERAÇÃO Incorporar os elementos constitutivos do painel de indicadores Coletar dados descritos nas fichas dos indicadores componentes do painel Implementar ações provenientes da análise dos indicadores VISÃO GERAL DE IMPLANTAÇÃO DETALHAMENTO DICAS & BOAS PRÁTICAS • Cada Unidade de Produção pode formular um Painel de Indicadores específico que se adeque as suas necessidade e que auxilie a composição do Painel de Indicadores geral do hospital; • Caso o hospital identifique a necessidade de incluir outros indicadores além dos apresentados no detalhamento deste dispositivo, conforme suas necessidades específicas, ele poderá acrescentá-los, devendo eles serem geridos pelo próprio hospital.
  • 58. 58 58 DETALHAMENTO Para a aplicação do Painel de Indicadores, é necessário que sejam realizados os seguintes passos: Monitorar o painel com os 18 indicadores fornecidos pela Diretoria de Atenção à Saúde para o Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar (listados na página 60 deste documento). Realizar a coleta de dados dos indicadores referentes a implantação de dispositivos do Modelo de Gestão, conforme descrito no ANEXO I (página 106) a fim de atualizar mensalmente o painel. Utilizar análises e orientações provenientes do Comitê de Acompanhamento do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar para melhoria dos resultados do Hospital. 1. INSTITUIR CULTURA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO A PARTIR DO PAINEL DE INDICADORES 2. ACOMPANHAR CICLOS MENSAIS DE COLETA DE DADOS 3. IMPLEMENTAR AÇÕES PROVENIENTES DA ANÁLISE DOS INDICADORES
  • 59. 59 PAINEL DE INDICADORES – DETALHAMENTO PASSO A PASSO PASSO A PASSO: 1. INSTITUIR CULTURA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO A PARTIR DO PAINEL DE INDICADORES: O Painel de Indicadores será disponibilizado aos HUFs pela Diretoria de Atenção à Saúde da Ebserh Sede. Ele conterá 16 indicadores referentes ao desempenho hospitalar, contemplando dados registrados no DATASUS (referentes a dados da base nacional do SUS, disponibilizados pelo Ministério da Saúde), dados de qualidade e dados de contratualização; e 2 indicadores referentes à evolução do grau de maturidade da implantação do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar disposto neste documento. A partir do recebimento dele, é papel do HU se familiarizar com as visualizações de dados de maneira a instituir a cultura de monitoramento e avaliação no dia a dia da gestão hospitalar segundo seu contexto institucional; 2. ACOMPANHAR CICLOS MENSAIS DE COLETA DE DADOS: O fluxo de coleta de indicadores se divide em três grupos: indicadores 10 a 16 (referentes a qualidade e contratualização), indicadores 17 e 18 (referentes a implementação de dispositivos) e indicadores 1 a 9 (referentes a dados da base nacional do SUS). O primeiro grupo será disponibilizado até o 10º dia de cada mês pelos Serviços de Gestão da Qualidade e de Contratualização Hospitalar da Ebserh, através da Diretoria de Atenção à Saúde. O segundo grupo também será disponibilizado até o 10º dia de cada mês pelos HUF através de um instrumento disponibilizado para coleta do grau de implementação dos dispositivos do Modelo de Gestão. O terceiro grupo de indicadores será coletado diretamente da Base de Dados Nacional do SUS pelo Serviço de Gestão da Informação, Monitoramento e Avaliação entre os dias 10 e 15 de cada; 3. IMPLEMENTAR AÇÕES PROVENIENTES DA ANÁLISE DOS INDICADORES: A partir disso, os indicadores de cada mês serão consolidados até o 15º dia do mês e serão analisados até o 20º dia para subsidiar a discussão do Comitê de Acompanhamento do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar, instituído com a finalidade de acompanhar e deliberar sobre ações de apoio a serem efetuadas junto aos HUFs. Após o 22º dia, o Comitê consolidará essa análise em ações para impulsionar a captura de oportunidades de melhorias identificadas, que serão disseminadas para a rede de HUFs até o 25º do mês.
  • 60. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA: Foram definidos 18 indicadores conjuntamente a toda a Rede Ebserh, dos quais 16 se referem ao desempenho dos hospitais e 2 se referem à evolução da implantação dos módulos do Modelo de Gestão da Atenção Hospitalar. Eles estão listados abaixo: DETALHAMENTO 13. Taxa de desempenho financeiro da produção assistencial de FAEC contratualizada com o gestor do SUS 14. Densidade de incidência de pneumonia associada à ventilação mecânica em pacientes internados em unidades de terapia intensiva; 15. Densidade de incidência de infecção do trato urinário associada a cateter vesical de demora em pacientes internados em UTI 16. Densidade de incidência de infecção primária de corrente sanguínea laboratorial - IPCSL, em pacientes em uso de cateter venoso central, internados em UTI. 17. Índice de Implantação do M1 18. Índice de Implantação do M2 1. Taxa de ocupação hospitalar 2. Tempo médio de permanência hospitalar 3. Tempo médio de permanência - leitos clínicos 4. Tempo médio de permanência - leitos cirúrgicos 5. Número de consultas 6. Número de cirurgias 7. Número de exames de imagem 8. Taxa de cesáreas 9. Índice de renovação/giro de rotatividade 10. Taxa de mortalidade institucional 11. Taxa de desempenho financeiro da produção assistencial de média complexidade contratualizada com o gestor do SUS 12. Taxa de desempenho financeiro da produção assistencial de alta complexidade contratualizada com o gestor do SUS 60 EXEMPLO DE UM MODELO DE PAINEL DE INDICADORES DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
  • 61. 61 PAINEL DE INDICADORES – DETALHAMENTO PASSO A PASSO A coleta deles será realizada mensalmente. Esse ciclo de coleta e seus desencadeamentos subsequentes estão dispostos em um ciclo mensal dividido em dias, conforme a figura abaixo: A explicação dos indicadores 1 a 16 foi sistematizada através de Fichas de Indicadores, dentro da seção “Dados sobre a coleta do indicador”. O detalhamento dos indicadores 17 e 18 encontram-se no ANEXO I deste documento (página 106). O modelo de interpretação dessa seção será apresentado a seguir: Coleta de indicadores 10 a 16 e 17 a 18 Coleta de indicadores 1 a 9 Análise dos indicadores 1 a 18 Definição de ações para tratativas Disseminação de ações definidas Execução de ciclo de melhorias derivados das ações FLUXO MENSAL DE COLETA DE INDICADORES O ciclo de execução de melhorias consiste em planos de ação vinculados ao atingimento das metas dos indicadores listados. Ele é de responsabilidade do HU e tem caráter contínuo, sendo atualizado com novas ações a partir do dia 25 de cada mês. Frisa-se ainda que os ciclos de melhorias podem contar com o suporte dos Hospitais Multiplicadores sempre que pertinente. Os indicadores 10 a 16 são coletados pelo Serviços de Gestão da Qualidade e de Contratualização Hospitalar da Ebserh, enquanto os indicadores 17 e 18 são coletados pelos HUs Os indicadores 1 a 9 são coletados pelo SIGMA da DAS, da Sede Ebserh. Os indicadores são analisados pela Diretoria de Atenção à Saúde O Comitê de Acompanhamento do MGAH discute os indicadores analisados e delibera ações tratativas para subsidiar ciclos de melhorias nos HUF O resultado das deliberações é disponibilizado para os HUF As ações do ciclo de melhoria são atualizadas a partir das deliberações ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
  • 62. 62 FÓRMULA: Indica os dados que devem ser coletados para calcular o resultado final e como esse cálculo é formado. Geralmente, um dos dados constitui o numerador e o outro o denominador, formando uma divisão simples que mensura o desempenho do hospital na perspectiva descrita FONTE: Estabelece onde o dado é gerado, e deixa claro como operar sua coleta COLETA DE DADOS: Dita se a coleta de dados é dada através de um sistema ou de forma manual UNIDADE DE MEDIDA: Define qual é a unidade matemática do termo, como por exemplo: número ou razão. PERIODICIDADE: Diz de quanto em quanto tempo os dados devem ser coletados novamente para que o indicador seja atualizado NOME DO INDICADOR: Identifica o indicador RESPONSÁVEL: Dita a área ou profissional responsável pela coleta dos dados apontados FINALIDADE: Descreve o tipo de indicador e como ele acompanha, avalia, decidi, interferi ou muda o rumo de um conjunto de atividades visando atingir determinado objetivo.
  • 63. 63 VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO TERMOS: Funciona como um dicionário para os dados usados na fórmula de cálculo, descrevendo detalhadamente o que caracteriza cada dado. FONTE DOS TERMOS: Aponta os normativos e órgãos de referência que foram responsáveis por dizer o que cada dado significa e porque ele é relevante no contexto hospitalar.
  • 64. TAXA DE OCUPAÇÃO HOSPITALAR (Nº de pacientes-dia no período / Nº de leitos-dia operacionais no período) X 100 A definir Avalia o grau de utilização dos leitos ativos no hospital. Mede o perfil de utilização e a gestão de leitos, a qual aumenta a oferta de leitos para o Sistema Único de Saúde, se for realizada de forma eficiente. O leito hospitalar deve ser visto como um recurso caro e complexo, por isso a importância de sua utilização de maneira racional. A taxa de ocupação hospitalar está relacionada ao intervalo de substituição e a média de permanência. Deve-se observar os parâmetros instituídos pela Legislação Vigente do SUS. 64 SCNES/MS e SIH/SUS/MS Percentual (%) Sistema Mensal
  • 65. 65 VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Brasil. Ministério da Saúde/Agência Nacional de Saúde Suplementar. Indicadores Hospitalares Essenciais. Taxa de Ocupação Operacional Geral [internet]. [acessado em 27/02/2017]. Disponível em: http://www.ans.gov.br/images/stories/prestadores/E-EFI-01.pdf. 2. Brasil. Ministério da Saúde. Padronização da nomenclatura do censo hospitalar. 2ª ed. 2.ed. revista. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 32p. 3..CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar. 3º Caderno de Indicadores CQH-2009 / Programa CQH - São Paulo: APM/CREMESP, 2009. 92 p. 4. EBSERH: Manual de Conceitos e Nomenclaturas de Leitos Hospitalares; 5. PT. SAS/MS nº 312, de 2 de maio de 2002. 6.PT. GM/MS nº 1631 de 01 de outubro de 2016. 7. Portaria GM/MS nº 3.410, de 30 de Dezembro de 2013. 8. Portaria GM/MS nº 2.395, de 11 de Outubro de 2011. Taxa de Ocupação Hospitalar: Relação percentual entre o número de pacientes/dia e o número de leitos/dia ativos em determinado período. Para o calculo da taxa de ocupação deverão ser considerados os leitos de internação, incluindo os leitos bloqueados, mas devem ser excluídos os leitos extras. Paciente-dia: unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado durante um dia hospitalar. O número de pacientes-dia corresponde ao volume de pacientes que estão pernoitando no hospital a cada dia. O número de pacientes-dia será a somatória de pacientes-dia de cada dia no período considerado. Ou utilizar o tempo de permanência no período analisado. O dia da saída só será computado se a saída do paciente ocorrer no mesmo dia da Internação. Leitos-dia ativos: unidade de medida que representa a disponibilidade de um leito hospitalar de internação por um dia hospitalar. O número de leitos-dia ativos em determinado período é a somatória de leitos-dia ativos de cada dia no período considerado. Não considerar os leitos extras.
  • 66. TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA HOSPITALAR (Nº de pacientes-dia no período/Nº de saídas no período) A definir Avaliar o tempo que em média um paciente permanece internado no hospital. Está relacionado a boas práticas clínicas. É um indicador clássico de desempenho hospitalar e está relacionado à gestão eficiente do leito operacional. O leito hospitalar deve ser gerenciado de forma racional e com a indicação mais apropriada de forma a estar disponível para os indivíduos que necessitam deste recurso para recuperação da saúde. Observar os parâmetros estabelecidos na Portaria GM/MS nº. 1.631/GM, de 1º de outubro de 2015. 66 SCNES/MS, SIH/SUS/MS Razão Sistema Mensal
  • 67. 67 VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. EBSERH: Manual de Conceitos e Nomenclaturas de Leitos Hospitalares; 2. PT. SAS/MS nº 312, de 2 de maio de 2002; 3. PT. GM/MS nº 1631 de 1º de outubro de 2015 Média de Permanência Geral: Representa o tempo médio em dias que os pacientes permanecem internados no hospital. Nº de pacientes-dia: unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado durante um dia hospitalar. O número de pacientes-dia corresponde ao volume de pacientes que estão pernoitando no hospital a cada dia. O número de pacientes-dia será o somatório de pacientes-dia de cada dia no período considerado. Ou utilizar o tempo de permanência no período analisado. O dia da saída só será computado se a saída do paciente ocorrer no mesmo dia da Internação. Nº de saídas no período: Nº de saídas hospitalares registradas no período de um mês. Somatória do número de altas (independente do motivo de alta), óbitos e transferências externas ocorridas no hospital no período de um mês.
  • 68. TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA - LEITOS CLÍNICOS (Total de pacientes-dia internados em leitos de clínica médica no período / Número de saídas hospitalares de pacientes da clínica médica no período) A definir Avaliar o tempo que, em média, um paciente permanece internado no hospital em leitos da clínica médica. Está relacionado a boas práticas clínicas. É um indicador clássico de desempenho hospitalar e está relacionado à gestão eficiente do leito operacional. O leito hospitalar deve ser gerenciado de forma racional e com a indicação mais apropriada de forma a está disponível para os indivíduos que necessitam deste recurso para recuperação da saúde. Observar os parâmetros estabelecidos na Portaria GM/MS nº. 1.631/GM, de 1º de outubro de 2015. 68 SCNES/MS, SIH/SUS/MS Razão Sistema Mensal
  • 69. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Brasil. Ministério da Saúde/Agência Nacional de Saúde Suplementar. Indicadores Hospitalares Essenciais. Média de Permanência geral [internet]. [acessado em 21/02/2017]. Disponível em: http://www.ans.gov.br/images/stories/prestadores/E-EFI-05.pdf 2.Brasil. Ministério da Saúde. Padronização da nomenclatura do censo hospitalar. 2ª ed. 2.ed. revista. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 32p. 3. Portaria GM nº 3.410, de 30 de Dezembro de 2013. 4. Portaria GM nº 2.395, de 11 de Outubro de 2011. 5. Portaria. GM/MS nº 1631 de 1º de outubro de 2015 Paciente-dia: unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado durante um dia hospitalar. O número de pacientes-dia corresponde ao volume de pacientes que estão pernoitando no hospital em cada dia. O número de pacientes-dia no mês será o somatório de pacientes-dia que estão pernoitando nos leitos de clínica médica de cada dia do mês. Ou utilizar o tempo de permanência em leitos clínicos no período analisado. Saída: é a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna, transferência externa ou óbito. As transferências internas não são consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares. Termos equivalentes: egresso hospitalar, paciente egresso. Alta: ato médico que determina a finalização da modalidade de assistência que vinha sendo prestada ao paciente, ou seja, a finalização da internação hospitalar. O paciente pode receber alta curado, melhorado ou com seu estado de saúde inalterado. Evasão: é a saída do paciente do hospital sem autorização médica e sem comunicação da saída ao setor em que o paciente estava internado. Desistência de tratamento: É a saída do paciente do hospital sem autorização médica, porém com comunicação da saída ao setor em que o paciente estava internado, motivada pela decisão do paciente ou de seu responsável de encerrar a modalidade de assistência que vinha sendo prestada ao paciente. Alta a pedido foi considerada sinônimo de desistência do tratamento. Transferência externa: Mudança de um paciente de um hospital para outro. Observação: As transferências internas não são consideradas saídas para o cálculo das estatísticas hospitalares, de forma a evitar a contabilização da saída de um mesmo paciente duas vezes. Óbito hospitalar: É aquele que ocorre após o paciente ter dado entrada no hospital, independente do fato dos procedimentos administrativos relacionados à internação já terem sido realizados ou não. Os óbitos de pessoas que chegam mortas ao hospital não são considerados óbitos hospitalares. 69
  • 70. TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA - LEITOS CIRÚRGICOS (Total de pacientes-dia internados em leitos cirúrgicos no período / Número de saídas hospitalares de pacientes de leitos cirúrgicos no período) A definir Avaliar o tempo em que em média um paciente permanece internado no hospital na clínica cirúrgica. Está relacionado a boas práticas clínicas. É um indicador clássico de desempenho hospitalar e está relacionado à gestão eficiente do leito operacional. O leito hospitalar deve ser gerenciado de forma racional e com a indicação mais apropriada de forma a estar disponível para os indivíduos que necessitam deste recurso para recuperação da saúde. Observar os parâmetros estabelecidos na Portaria GM/MS nº. 1.631/GM, de 1º de outubro de 2015. 70 SCNES/MS, SIH/SUS/MS Razão Sistema Mensal
  • 71. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Brasil. Ministério da Saúde/Agência Nacional de Saúde Suplementar. Indicadores Hospitalares Essenciais. Média de Permanência geral [internet]. [acessado em 21/02/2017]. Disponível em: http://www.ans.gov.br/images/stories/prestadores/E-EFI-05.pdf 2. Brasil. Ministério da Saúde. Padronização da nomenclatura do censo hospitalar. 2ª ed. 2.ed. revista. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 32p. 3. Portaria GM nº 3.410, de 30 de Dezembro de 2013. 4. Portaria GM nº 2.395, de 11 de Outubro de 2011. 5. Portaria. GM/MS nº 1631 de 1º de outubro de 2015 Paciente-dia: unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado durante um dia hospitalar. O número de pacientes-dia corresponde ao volume de pacientes que estão pernoitando no hospital em cada dia. O número de pacientes-dia no mês será o somatório de pacientes-dia que estão pernoitando nos leitos cirúrgicos de cada dia do mês. Ou utilizar o tempo de permanência em leitos cirúrgicos no período analisado. Saída: é a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna, transferência externa ou óbito. As transferências internas não são consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares. Termos equivalentes: egresso hospitalar, paciente egresso. Alta: ato médico que determina a finalização da modalidade de assistência que vinha sendo prestada ao paciente, ou seja, a finalização da internação hospitalar. O paciente pode receber alta curado, melhorado ou com seu estado de saúde inalterado Evasão: é a saída do paciente do hospital sem autorização médica e sem comunicação da saída ao setor em que o paciente estava internado. Desistência de tratamento: É a saída do paciente do hospital sem autorização médica, porém com comunicação da saída ao setor em que o paciente estava internado, motivada pela decisão do paciente ou de seu responsável de encerrar a modalidade de assistência que vinha sendo prestada ao paciente. Alta a pedido foi considerada sinônimo de desistência do tratamento. Transferência externa: Mudança de um paciente de um hospital para outro. Observação: As transferências internas não são consideradas saídas para o cálculo das estatísticas hospitalares, de forma a evitar a contabilização da saída de um mesmo paciente duas vezes. Óbito hospitalar: É aquele que ocorre após o paciente ter dado entrada no hospital, independente do fato dos procedimentos administrativos relacionados à internação já terem sido realizados ou não. Os óbitos de pessoas que chegam mortas ao hospital não são considerados óbitos hospitalares. 71
  • 72. NÚMERO DE CONSULTAS Número de consultas médicas e multiprofissionais (eletivas e de urgência) apresentadas no mês A definir Subsidiar o processo de planejamento, contratualização e de regulação assistencial. Verificar o comportamento do número de consultas realizadas mês a mês pela Rede Ebserh. 72 SIA/SUS/MS Número Inteiro Sistema Mensal
  • 73. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. MS - Manual SIA/SUS; Tabela de Procedimentos, medicamentos e OPM do SUS-SIGTAP/MS Consultas ambulatoriais (médicas e de outros profissionais de nível superior), em caráter eletivo e de urgência, apresentadas pelo HUF no Sistema de Informação Ambulatorial - SIA/SUS segundo mês de processamento. Obs: Os dados de produção ambulatorial do SIA/SUS são disponibilizados pelo DATASUS/MS, em média, com atraso de 3 meses da realização do procedimento. 73
  • 74. NÚMERO DE CIRURGIAS/MÊS Número de cirurgias realizadas no hospital, apresentadas no mês. A definir Acompanhar os procedimentos cirúrgicos ofertados pelo hospital no mês. Verificar o comportamento do número de cirurgias realizadas mês a mês pela Rede Ebserh. 74 SIH/SUS/MS Número Inteiro Sistema Mensal
  • 75. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar. Manual de Indicadores IRA. 2014. [internet]. [acessado em: 21 de fevereiro de 2017]. Disponível em: http://www.cqh.org.br/portal/pag/anexos/baixar.php?p_ndoc=1067&p_nanexo=558. Número de cirurgias realizadas: Preencher o número total de cirurgias do mês efetuadas em ambiente cirúrgico (Centro Cirúrgico, Centro Obstétrico e Unidade de Cirurgia Ambulatorial). 75
  • 76. NÚMERO DE EXAMES DE IMAGEM Número de exames de imagem realizadas no hospital, apresentados no mês. A definir Avalia a oferta de exames de diagnóstico de imagem aos usuários do Sistema Único de Saúde pelo hospital. O número de exames de diagnóstico por imagem realizados deve ser comparado ao número de pacientes atendidos pela instituição no mesmo período. Uma análise mais aprofundada pode relacionar o número de solicitações médicas com o número de exames realizados. 76 SIA/SUS/MS Número Inteiro Sistema Mensal
  • 77. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1.CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar. 3º Caderno de Indicadores CQH-2009 / Programa CQH - São Paulo: APM/CREMESP, 2009. 92 p. Número de exames de diagnóstico por imagem: É o número total de exames de diagnóstico por imagem realizados em pacientes internados, pacientes ambulatoriais e do pronto-socorro, independentemente do local da realização. Alguns exemplos de exames diagnósticos por imagem são: tomografia computadorizada, ressonância magnética, radiografia, mamografia, ultrassonografia etc. Não considerar procedimentos, por exemplo: endoscopia, colonoscopia etc. 77
  • 78. TAXA DE CÉSAREAS (Número de cesáreas / Total de partos) X 100 A definir Permite estimar a ocorrência de partos cesáreos em relação ao total de partos realizados em uma determinada operadora no período considerado. É um dos instrumentos utilizados para avaliar a qualidade da assistência ao pré-natal e ao parto. Considerar que o aumento excessivo de partos cesáreos, acima do padrão de 15% definido pela Organização Mundial de Saúde - OMS, pode refletir um acompanhamento pré-natal inadequado e/ou indicações equivocadas do parto cirúrgico em detrimento do parto normal. 78 SIH/SUS/MS Percentual (%) Sistema Mensal
  • 79. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS. Ficha técnica dos indicadores do Programa de Qualificação em Saúde Suplementar. [Internet]. [acessado em: 22 de fevereiro de 2017]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/qualificacao_saude_sup/pdf/Atenc_saude2fase.pdf 2. CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar. Programa CQH compromisso com a Qualidade Hospitalar. 3º caderno de indicadores CQH – 2009. São Paulo. Número de cesáreas: É o número total de cesáreas em um período. O número de cesáreas não poderá ser superior ao número de partos. Parto cesáreo: É o procedimento cirúrgico que inclui incisão abdominal para extração do concepto do útero materno durante o trabalho de parto. Total de partos: É a soma de todos os partos ocorridos em um período: normais, cesáreas e fórceps. • Não considerar aborto (nascidos com menos de 500 gramas ou com menos de 20 semanas). 79
  • 80. ÍNDICE DE RENOVAÇÃO/GIRO DE ROTATIVIDADE Número de saídas no período/Número de leitos hospitalares no período A definir É um indicador hospitalar de produtividade. Representa utilização do leito hospitalar durante o período considerado. Observa a utilização dos leitos disponíveis em sua capacidade máxima dentro dos critérios definidos pela instituição. 80 SIH/SUS/MS Razão Sistema Mensal
  • 81. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. SIMPOI. Gerenciamento de Leitos Hospitalares. [internet]. [acessado em 22 de fevereiro de 2017]. Disponível em: http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2013/artigos/E2013_T00186_PSN53109.pdf 2. Brasil. Ministério da Saúde. Padronização da nomenclatura do censo hospitalar. 2ª ed. 2.ed. revista. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 32p. 3. CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar. Manual de Indicadores IRA. 2014. [internet]. [acessado em: 22 de fevereiro de 2017]. Disponível em: http://www.cqh.org.br/portal/pag/anexos/baixar.php?p_ndoc=1067&p_nanexo=558. Saída: é a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna, transferência externa ou óbito. As transferências internas não são consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares. Termos equivalentes: egresso hospitalar, paciente egresso. Número de leitos: São os leitos disponíveis diariamente para a internação, ou seja, com os quais o hospital está efetivamente operando com os pacientes, sendo controlados pelo setor de Internação. É o número total de cama numerada e identificada destinada à internação de um paciente dentro do hospital, localizada em um quarto ou enfermaria, que se constitui no endereço exclusivo de um paciente durante sua estadia no hospital. Na prática, calcula-se pela média de leitos operacionais no período3. Não considerar: Leitos de observação, recuperação pós-anestésica ou pós-operatória, berços de recém-nascidos sadios, leitos de pré-parto e parto e bloqueado por motivos transitórios (características de outros pacientes que ocupam o mesmo quarto ou enfermaria, manutenção predial ou de mobiliário, falta transitória de pessoal)3. Leito operacional: É o leito em utilização e o leito passível de ser utilizado no momento do censo, ainda que esteja desocupado. Nota técnica: Inclui o leito extra que estiver sendo utilizado. 81
  • 82. TAXA DE MORTALIDADE INSTITUCIONAL (Número de óbitos ≥ 24h do início da admissão hospitalar do paciente/Número de saídas hospitalares no período) x 100 A definir Monitoramento da qualidade da assistência com vistas ao planejamento de ações que contribuam para uma maior efetividade e eficiência do cuidado à saúde. É desejável que o hospital apresente baixas taxas de mortalidade institucional. Na presença de altas taxas, além da qualidade da assistência, devem ser avaliados o conjunto de serviços disponibilizados e os distintos perfis de complexidade clínica dos pacientes admitidos. 82 VIGIHOSP Percentual (%) Sistema de Informações Gerenciais Mensal
  • 83. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Brasil. Ministério da Saúde/Agência Nacional de Saúde Suplementar. Indicadores Hospitalares Essenciais. Taxa de Mortalidade Institucional [internet]. [acessado em 27/02/2017]. Disponível em: http://www.ans.gov.br/images/stories/prestadores/E-EFT-02.pdf 2. Brasil. Ministério da Saúde. Padronização da nomenclatura do censo hospitalar. 2ª ed. 2.ed. revista. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 32p. 3.CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar. 3º Caderno de Indicadores CQH-2009 / Programa CQH - São Paulo: APM/CREMESP, 2009. 92 p. Óbito Institucional: É aquele que ocorre após decorridas pelo menos 24 horas do início da admissão hospitalar do paciente. Exclui os óbitos ocorridos nas primeiras 24 horas de internação hospitalar. Em decorrência do aumento da resolutividade dos procedimentos hospitalares sobre o paciente, considera-se 24 horas tempo suficiente para que a ação terapêutica e consequente responsabilidade do hospital seja efetivada. Saída: é a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna, transferência externa ou óbito. As transferências internas não são consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares. Alta: ato médico que determina a finalização da modalidade de assistência que vinha sendo prestada ao paciente, ou seja, a finalização da internação hospitalar. O paciente pode receber alta curado, melhorado ou com seu estado de saúde inalterado Evasão: é a saída do paciente do hospital sem autorização médica e sem comunicação da saída ao setor em que o paciente estava internado. Desistência de tratamento: É a saída do paciente do hospital sem autorização médica, porém com comunicação da saída ao setor em que o paciente estava internado, motivada pela decisão do paciente ou de seu responsável de encerrar a modalidade de assistência que vinha sendo prestada ao paciente. Alta a pedido foi considerada sinônimo de desistência do tratamento. Transferência externa: Mudança de um paciente de um hospital para outro. Observação: As transferências internas não são consideradas saídas para o cálculo das estatísticas hospitalares, de forma a evitar a contabilização da saída de um mesmo paciente duas vezes. 83
  • 84. (Produção financeira de média complexidade ambulatorial e hospitalar aprovada pelo gestor do SUS no mês / Valor relativo à média complexidade ambulatorial e hospitalar, previsto no componente pré-fixado do instrumento formal de contratualização, excluídos os incentivos, no mês em análise) x 100 Serviço de Contratualização Hospitalar/CRACH/DAS/EBSERH Monitorar o desempenho do hospital, sob o aspecto financeiro, relativo à produção assistencial de média complexidade ambulatorial e hospitalar, tendo como referência o valor contratualizado com o gestor do SUS no âmbito do componente pré-fixado da programação orçamentária do instrumento formal de contratualização; Indicativo de necessidade de ajustes no instrumento formal de contratualização relativa às metas (quantitativas) e valores contratuais; Subsidiar intervenções oportunas com vistas ao atingimento das metas; Evitar corte de recursos pelo gestor do SUS no âmbito do componente pré-fixado do instrumento formal de contratualização ("contrato SUS"); Orientar quanto à eventual necessidade de adequação da oferta de serviços; Subsidiar a governança do hospital e/ou da EBSERH Sede quanto à tomada de decisões, dentre outras finalidades gerenciais. SIA, SIH, SISGERF e Instrumento Formal de Contratualização ("Contrato SUS") Percentual (%) Manual Mensal 84 TAXA DE DESEMPENHO FINANCEIRO DA PRODUÇÃO ASSISTENCIAL DE MÉDIA COMPLEXIDADE CONTRATUALIZADA COM O GESTOR DO SUS
  • 85. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Serviço de Contratualização Hospitalar/CRACH/DAS/EBSERH Produção financeira de média complexidade ambulatorial e hospitalar aprovada pelo gestor do SUS no mês: corresponde à produção financeira, em reais (R$), aprovada no processamento pelo gestor do SUS, obtida nos bancos de dados oficiais do SUS (SIA e SIH), relativo ao período em análise. Os dados podem ser obtidos pelo HU junto ao gestor local do SUS, após o processamento (mensal), ou obtê-los na base de dados nacional disponibilizada pelo DATASUS/MS mensalmente; neste último caso, haverá a necessidade de tabulação pelo TABWIN. A sede também pode obter o dado no Sistema de Gerenciamento Financeiro (SISGERF). Valor relativo à média complexidade ambulatorial e hospitalar, previsto no componente pré-fixado do instrumento formal de contratualização, excluídos os incentivos, válido no mês: corresponde ao valor em reais (R$) estabelecido na programação orçamentária do instrumento formal de contratualização no âmbito do componente pré-fixado, relativo à média complexidade ambulatorial e hospitalar, excluídos os incentivos financeiros (inclusive os municipais e ou estaduais), cujo financiamento dá-se pelo MAC, fonte federal, repassado pelo Fundo Nacional da Saúde/MS. TABWIN: é um tabulador de dados desenvolvido pelo DATASUS/MS, de uso gratuito e de domínio público, para permitir às equipes técnicas do SUS a realização de tabulações rápidas a partir das bases de dados dos sistemas de informação do SUS. SISGERF: Sistema de Gerenciamento Financeiro, gerenciado pelo DRAC/SAS/MS que autoriza os pagamentos ao FNS/MS. 85
  • 86. (Produção financeira de alta complexidade ambulatorial e hospitalar, aprovada pelo gestor do SUS no mês / Valor relativo à alta complexidade ambulatorial e hospitalar, previsto no componente pós-fixado do instrumento formal de contratualização no mês em análise) x 100 Serviço de Contratualização Hospitalar/CRACH/DAS/EBSERH Monitorar o desempenho do hospital, sob o aspecto financeiro, relativo à produção assistencial de alta complexidade ambulatorial e hospitalar, tendo como referência o valor contratualizado com o gestor do SUS no âmbito do componente pós-fixado da programação orçamentária do instrumento formal de contratualização; Indicativo de necessidade de ajustes no instrumento formal de contratualização relativa às metas (quantitativas) e valores contratuais; subsidiar intervenções oportunas com vistas ao atingimento das metas e, consequentemente, a manutenção ou ampliação da receita financeira; Marcador da capacidade do hospital em captar o volume de recursos financeiros do componente pós fixado do instrumento formal de contratualização ("contrato SUS"); evitar perda de receita no âmbito do componente pós-fixado; Orientar quanto à eventual necessidade de adequação da oferta de serviços; Subsidiar a governança do hospital e/ou da EBSERH Sede quanto à tomada de decisões, dentre outras finalidades gerenciais. 86 SIA, SIH, SISGERF e Instrumento Formal de Contratualização ("Contrato SUS") Percentual (%) Manual Mensal TAXA DE DESEMPENHO FINANCEIRO DA PRODUÇÃO ASSISTENCIAL DE ALTA COMPLEXIDADE CONTRATUALIZADA COM O GESTOR DO SUS
  • 87. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Serviço de Contratualização Hospitalar/CRACH/DAS/EBSERH Produção financeira de alta complexidade ambulatorial e hospitalar aprovada pelo gestor do SUS no mês: corresponde à produção financeira, em reais (R$), aprovada no processamento pelo gestor do SUS, obtida nos bancos de dados oficiais do SUS (SIA e SIH), relativo ao período em análise. Os dados podem ser obtidos pelo HU junto ao gestor local do SUS, após o processamento (mensal), ou obtê-los na base de dados nacional disponibilizada pelo DATASUS/MS mensalmente; neste último caso, haverá a necessidade de tabulação pelo TABWIN. A sede também pode obter o dado no Sistema de Gerenciamento Financeiro (SISGERF). Valor relativo à alta complexidade ambulatorial e hospitalar, previsto no componente pós-fixado do instrumento formal de contratualização, válido no mês: corresponde ao valor em reais (R$) estabelecido na programação orçamentária do instrumento formal de contratualização no âmbito do componente pós-fixado, relativo à alta complexidade ambulatorial e hospitalar, cujo financiamento dá-se pelo MAC, fonte federal, repassado pelo FNS/MS. TABWIN: é um tabulador de dados desenvolvido pelo DATASUS/MS, de uso gratuito e de domínio público, para permitir às equipes técnicas do SUS a realização de tabulações rápidas a partir das bases de dados dos sistemas de informação do SUS. SISGERF: Sistema de Gerenciamento Financeiro, gerenciado pelo DRAC/SAS/MS que autoriza os pagamentos ao FNS/MS. 87
  • 88. TAXA DE DESEMPENHO FINANCEIRO DA PRODUÇÃO ASSISTENCIAL DE FAEC CONTRATUALIZADA COM O GESTOR DO SUS (Produção financeira dos procedimentos ambulatoriais e hospitalares financiados pelo FAEC, aprovada pelo gestor do SUS no mês / Valor relativo à ao FAEC, previsto no componente pós- fixado do instrumento formal de contratualização no mês em análise) x 100 Serviço de Contratualização Hospitalar/CRACH/DAS/EBSERH Monitorar o desempenho do hospital, sob o aspecto financeiro, relativo à produção assistencial dos procedimentos financiados pelo FAEC, tendo como referência o valor contratualizado com o gestor do SUS no âmbito do componente pós-fixado da programação orçamentária do instrumento formal de contratualização; Indicativo de necessidade de ajustes no instrumento formal de contratualização relativa às metas (quantitativas) e valores contratuais; Subsidiar intervenções oportunas com vistas ao atingimento das metas e, consequentemente, a manutenção ou ampliação da receita financeira; Marcador da capacidade do hospital em captar o volume de recursos financeiros do componente pós-fixado do instrumento formal de contratualização ("contrato SUS"); Evitar perda de receita no âmbito do componente pós-fixado; Orientar quanto à eventual necessidade de adequação da oferta de serviços; Subsidiar a governança do hospital e/ou da EBSERH Sede quanto à tomada de decisões, dentre outras finalidades gerenciais. 88 SIA, SIH, SISGERF e Instrumento Formal de Contratualização ("Contrato SUS") Percentual (%) Manual Mensal
  • 89. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Serviço de Contratualização Hospitalar/CRACH/DAS/EBSERH Produção financeira dos procedimentos ambulatoriais e hospitalares financiados pelo FAEC, aprovada pelo gestor do SUS no mês: corresponde à produção financeira, em reais (R$), aprovada no processamento pelo gestor do SUS, obtida nos bancos de dados oficiais do SUS (SIA e SIH), relativo ao período em análise. Os dados podem ser obtidos pelo HU junto ao gestor local do SUS, após o processamento (mensal), ou obtê-los na base de dados nacional disponibilizada pelo DATASUS/MS mensalmente; neste último caso, haverá a necessidade de tabulação pelo TABWIN. A sede também pode obter o dado no Sistema de Gerenciamento Financeiro (SISGERF). Valor relativo ao FAEC, previsto no componente pós-fixado do instrumento formal de contratualização no mês em análise: corresponde ao valor em reais (R$) estabelecido na programação orçamentária do instrumento formal de contratualização, relativo ao FAEC, fonte federal, repassados pelo FNS/MS. TABWIN: é um tabulador de dados desenvolvido pelo DATASUS/MS, de uso gratuito e de domínio público, para permitir às equipes técnicas do SUS a realização de tabulações rápidas a partir das bases de dados dos sistemas de informação do SUS. SISGERF: Sistema de Gerenciamento Financeiro, gerenciado pelo DRAC/SAS/MS que autoriza os pagamentos ao FNS/MS. 89
  • 90. DENSIDADE DE INCIDÊNCIA DE PNEUMONIA ASSOCIADA À VENTILAÇÃO MECÂNICA EM PACIENTES INTERNADOS EM UNIDADES DE TERAPIA INTENSIVA Número de pneumonias associadas à ventilação mecânica / Número de dias de ventilação mecânica X 1000 Serviço de Gestão da Qualidade (SGQ) Este indicador sinaliza o número de episódios de pneumonia associada à ventilação mecânica (PAV) em pacientes internados em unidades de terapias intensivas (UTI) associando ao número de pacientes em ventilação mecânica (VM)-dia. Monitora a prevenção e controle de PAV para a melhoria contínua dos processos de trabalho. A pneumonia associada à ventilação é uma das principais causas de morbidade e mortalidade na UTI. 90 Painel de Indicadores de Qualidade em Saúde e Segurança do Paciente Razão Sistema Mensal
  • 91. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Proqualis. Densidade de incidência de pneumonia associada à ventilação mecânica em pacientes internados em unidades de terapia intensiva [Internet]. Rio de Janeiro; 2014. [acessado em 08 de março de 2017]. Disponível em: http://proqualis.net/indicadores/densidade-de- incid%C3%AAncia-de-pneumonia-associada-%C3%A0-ventila%C3%A7%C3%A3o-mec%C3%A2nica-em-pacientes#.U-pJpaNh7JR. 2. Série Segurança do Paciente e Qualidade em Serviços de Saúde Critérios Diagnósticos de Infecção Relacionada à Assistência à Saúde, Anvisa, 2013. Critérios diagnósticos de ITU na Série Segurança do Paciente e Qualidade em Serviços de Saúde Critérios Diagnósticos de Infecção Relacionada à Assistência à Saúde, Anvisa, 2013. Pneumonia associada à Ventilação Mecânica: infecção diagnosticada após 48 horas de ventilação mecânica até a sua suspensão. Para o cálculo das Pneumonias Associadas à Ventilação Mecânica, deve-se utilizar o sistema de vigilância epidemiológica de busca ativa que identifica as infecções segundo critérios diagnósticos padronizados. ITU (Infecção do Trato urinário) relacionado à assistência à saúde: qualquer infecção ITU relacionada a procedimento urológico; e ITU não relacionada a procedimento urológico diagnosticada após a admissão em serviço de saúde e para a qual não são observadas quaisquer evidências clínicas e não está em seu período de incubação no momento da admissão. 91
  • 92. DENSIDADE DE INCIDÊNCIA DE INFECÇÃO DO TRATO URINÁRIO ASSOCIADA A CATETER VESICAL DE DEMORA EM PACIENTES INTERNADOS EM UTI Número de Infecções de Trato Urinário sintomáticas relacionadas a cateter vesical de demora / Número de cateter vesical de demora-dias X 1000 Serviço de Gestão da Qualidade (SGQ) Estima a incidência de infecção sintomática do trato urinário relacionada a cateter vesical de demora no período em que os pacientes estiveram sob o risco de adquirir a infecção (uso do cateter). 92 Painel de Indicadores de Qualidade em Saúde e Segurança do Paciente Razão Sistema Mensal
  • 93. VISÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA KANBAN – DETALHAMENTO 1. Série Segurança do Paciente e Qualidade em Serviços de Saúde, Medidas de Prevenção de Infecção Relacionada à Assistência à Saúde, Anvisa, 2013. Critérios diagnósticos de ITU na Série Segurança do Paciente e Qualidade em Serviços de Saúde Critérios Diagnósticos de Infecção Relacionada à Assistência à Saúde, Anvisa, 2013. ITU (Infecção do Trato urinário) relacionado à assistência à saúde: qualquer infecção ITU relacionada a procedimento urológico; e ITU não relacionada a procedimento urológico diagnosticada após a admissão em serviço de saúde e para a qual não são observadas quaisquer evidências clínicas e não está em seu período de incubação no momento da admissão. 93