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por Tico Monteiro
AMS Excellence Program
10 Regras de ouro
da gestão de ativos

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10 REGRAS DE OURO DA GESTÃO DE ATIVOS
Por Tico Monteiro
Uma nova visão para a gestão de ativos. Para organizações que estão no caminho da
excelência em uma economia globalizada. Para os profissionais que querem se diferenciar
e crescer em suas carreiras, promovendo uma indústria mais competitiva e mais saudável
através da gestão de ativos.
O desenvolvimento da sociedade requer mudanças de pensamento e comportamento. As
organizações em seus produtos e serviços, devem retratar as necessidades e expectativas
mais amplas da sociedade e sempre mutáveis, para conseguirem ser sustentáveis no
tempo.
As 10 regras de ouro da gestão, agora de ativos, são fruto de vinte e quatro anos de
aprendizado profissional, resultados e realizações, trabalhando com uma grande
diversidade de segmentos industriais, de todos os portes e de vários tipos de culturas e de
lideranças de todos os níveis hierárquicos.
O movimento pela Qualidade e Produtividade no Brasil começou em meados dos anos 80
com o movimento da Qualidade Total, mas a grande onda início-se nos anos 90, quando o
então presidente Fernando Collor de Mello chamou nossos carros de carroças e abriu o
mercado brasileiro para a competição internacional (a norma internacional ISO 9000 –
requisitos para um sistema de gestão da qualidade, lançada em 1987, começou sua
grande onda em 1994, ano da sua primeira revisão).
Participei ativamente deste momento da indústria brasileira. A chegada de fornecedores
internacionais automotivos, parecia uma invasão de ET’s no mercado brasileiro. As
autopeças acostumadas ao protecionismo, não tinham e nem sabiam como competir.
Era início de 1996, ano do meu primeiro projeto implementado e certificado em um dos
mais importantes fornecedores automotivos brasileiros. A ISO 9000 pegando e a ISO 14000
sendo lançada. Estávamos reunidos em uma sala na sede do Sindipeças/Abipeças na rua
Abílio Soares em São Paulo, próximo ao parque Ibirapuera, parque esse que anos depois
faria parte do meu dia a dia, mas isso é outra história.
Éramos em torno de 20 pessoas representando as principais empresas do setor, que era
composto de aproximadamente 500 empresas, para discutir o presente e o futuro da
indústria no quesito Qualidade.
Depois de sucessivas reuniões nasceu o Programa Qualidade e Produtividade. O programa
teve o apoio do BNDES para financiar todo retrofit e novos parques de ativos para as
empresas e em contra partida, essas empresas teriam que se capacitar no programa de
treinamentos e qualificação em gestão para a qualidade e produtividade que criamos, para

que pudessem competir em igualdade de condições e garantir o retorno sobre o
investimento realizado.
Um grande desafio e um aprendizado e tanto, criar e colocar em prática este programa. O
resultado?
Um programa de qualificação intenso nas principais ferramentas de gestão, sua aplicação
nas operações fabris e processos de serviços, para atender aos requisitos de excelência da
indústria automotiva.
Mais de 90% das autopeças participaram do programa com seus principais executivos e
pessoas chave. Um sucesso!
Várias foram as empresas que não sobreviveram por não estarem preparadas à mudanças
tão profundas em curto espaço de tempo (comecei a aprender sobre gestão de mudanças e
seus elementos na prática), mas muitas empresas conseguiram reverter o jogo. Algumas, a
duras penas, outras nem tanto e assim foram se adequando e conseguiram ganhar novos
projetos e entregar produtos e serviços com a qualidade requerida pelas montadoras e
consumidores. Algumas, poucas, começaram a se tornar fornecedores internacionais por
alcançarem excelência em seus produtos e serviços a preços competitivos.
Hoje temos um indústria competitiva (excluindo os fatores políticos e tributários brasileiros).
Um dos mais importantes segmentos industriais do pais e é a industria benchmarking em
práticas de metodologias de gestão.
Esse foi um grande projeto de alguns grandes projetos que tive o prazer de participar nestes
vinte e quatro anos de carreira, mais de 200 sistemas de gestão implementados
(qualidade, meio ambiente, saúde e segurança, responsabilidade social, excelência em
gestão) nas mais diversas indústrias automotivas, químicas, alimentos, farmacêuticas,
facilities, instituições financeiras, laboratórios de análises, indústrias ativo-intensivas.
São mais de 1.500 gestores com quem estive lado a lado trocando experiências,
questionando, instigando, aprendendo, quebrando paradigmas, mudando o que fazer e
como fazer, trabalhando a mudança de comportamento de seus times e deles mesmos
para atingir melhores resultados.
24 anos se passaram. Estamos no início de uma nova e importante onda de gestão para
aumentar a performance da competitividade industrial mundial, a onda da gestão de ativos.
Claudio Spanó, amigo e companheiro de jornada e CEO da ReliaSoft Brasil, a melhor
empresa de engenharia da confiabilidade, motivado pelo Ítalo Freitas, então diretor da AES
Tietê, hoje presidente, percebeu que essa nova onda de gestão de ativos estava vindo para
transformar a indústria e então convidou-me para liderar uma unidade de negócios e
estruturar um programa de gestão de ativos. O convite foi aceito, claro.

Nasceu a ASSET 55 um modelo completo para Sistema de Gestão de Ativos, conforme ISO
55000, suportado pela engenharia da confiabilidade e pela aprendizagem organizacional.
A onda começou a crescer e tomar proporções, materializando-se na norma internacional
ISO 55000 para gestão de ativos, lançada mundialmente em janeiro de 2014 e
simultaneamente no Brasil. Norma da qual participamos ativamente da tradução para o
Brasil.
Agora em 2016 senti que era momento de dar mais um importante passo em minha
jornada, lançando o site amsexcellence.com que trará conteúdos relevantes em sistemas
de gestão de ativos e o amseprogram.com que proverá você e a todos os profissionais de
treinamentos, coaching, debates e diálogos, capacitando-os a crescerem em suas carreiras
e serem agentes de transformação de organizações cada vez mais competitivas e
sustentáveis.
Estamos nessa jornada de inovação das práticas de gestão de ativos em prol da
competitividade e de resultados sutentáveis para as companhias e pessoas e, esperamos
que vocês se engajem também cada vez mais.
As 10 regras de ouro da Gestão de Ativos, são fruto desses anos de experiência prática e
teórica identificadas pelos trabalhos com gestão, estratégia e liderança. São fatores críticos
de sucesso para quaisquer jornadas de melhorias e inovações que queiramos introduzir em
nossas organizações.
Chamo de as 10 regras de ouro, pois ao longo desses anos evidenciei o que de comum
fazem os melhores profssionais e as melhores empresas que conheço, aquelas que
alcançam melhores resultados costumeiramente.
Essas 10 regras de ouro fazem de alguma forma parte da cultura organizacional. Se não da
organização como um todo, de parte dela ou pelo menos da forma de pensar e agir desses
executivos.
Ao começar escrevê-las, logo percebi que não só são aplicadas a gestão de ativos, mas
também podem ser aplicadas a “qualquer tipo gestão”, porque, como resume a norma ISO
55000: “um sistema de gestão de ativos é um sistema de gestão aplicado a ativos”.
Para você, que quer crescer em sua carreira criando valor sustentável para a organização
em que você atua, eis as 10 regras de ouro.
Aproveite-as!

INTRODUÇÃO: O QUE É A GESTÃO DE ATIVOS
Antes de entrarmos nas 10 regras de ouro da gestão de ativos, creio que seja importante
contextualizar e introduzir o conceito, porque estamos falando de uma nova visão.
A globalização, conectando pessoas e companhias quase que instantaneamente, é uma
das principais mega tendências do seculo XXI. O valor das companhias depende
diretamente do valor percebido pelos clientes e pela sociedade, dos impactos positivos ou
negativos que a companhia gera.
Quando há trajédias como o vazamento de petróleo no golfo do México em 2010, ou do
gravíssimo acidente na represa da usina hidrelétrica Russa que matou 75 pessoas em
2011, devido à negligência da alta vibração que já vinha a tempos do conjunto turbina-eixo-
rotor, ou o mais recente rompimento da barragem em Mariana, as diversas partes
interessadas são afetadas, nestes casos negativamente e em consequência, o valor das
companhias cai. Muitas vezes de forma sem recuperação.
No início do milênio, um grupo de especialistas se juntou no Instituto de Gestão de Ativos
(IAM-Institute Asset Management) em Londres, motivados pelos frequentes impactos
ambientais e sociais causados por empresas ativo-intensivas (não só elas!), para discutir os
diversos casos e impactos que estavam acontecendo e como esses impactos estavam
refletindo na relação comercial entre empresas, no desempenho organizacional e na
sociedade.
Entenderam que era preciso melhorar a gestão do portfólio de ativos das companhias,
melhorar o controle ao longo da vida dos ativos, de forma a reduzir os riscos para as
diversas partes interessadas.
Nasceu em 2004 o primeiro conjunto de requisitos para garantir a qualidade de um sistema
de gestão de ativos, a fim de minimizar os impactos ambientais e riscos sociais e aumentar
a confiabililidade do portfólio de ativos, pensando no seu ciclo de vida e não só na
manutenção deste portfólio. Nasceu a PAS 55 - Publicly Available Specification, cuja revisão
de 2008 refletiu o consenso internacional sobre as boas práticas exigidas na gestão de tais
ativos físicos.
O assunto ganhou relevância principalmente: nas empresas ativo-intensivas (energia
elétrica, óleo e gás, petroquímicas, mineradoras, para citar algumas), em países
compradores ou exportadores de commodities como a Austrália ou em países com visão
estratégica como a Inglaterra e o Canadá, que viram a possibilidade de usar este conjunto
de requisitos para melhorar não só a gestão das companhias no requisito ativo físico, mas
também gerir os ativos das cidades. Como exemplo, a cidade Calgari no Canada, que foi
certificada.

Em 2011 por esta relevância, na Organização Internacional da Padronização -ISO, criou-se
um comitê para tratar do assunto e desenvolver uma norma internacional. Nasceu em
janeiro de 2014 o conjunto de normas ISO 55.00x, que comumente chamamos de ISO
55.000.
Se a PAS 55 era específica para a Gestão de Ativos Físicos, a ISO 55.000 ampliou sua
abrangência para qualquer tipo de ativo além do físico, podendo ser marcas, pessoas,
conhecimentos, etc. O ativo que seja mais relevante para sua organização. Isso significa
dizer que o conjunto de requisitos da ISO 55.000 serve para todo tipo de ativo e para
qualquer organização.
Nosso foco é tratar o tema para a GESTÃO de ATIVOS FÍSICOS e como ele AGREGA VALOR
ao negócio.
A vantagem de uma normal internacional para a gestão de ativos, como a ISO 55.000, é
que uma vez adotada, ela reflete o consenso e estabelece um conjunto de requisitos para o
processo do ciclo de vida de um sistema de gestão de ativos, que ao ser implementado e
mantido, permite demonstrar às partes interessadas, como a organização maximiza a
probabilidade de alcançar os seus objetivos estratégicos
Na PAS 55 a Gestão de Ativos é definida como sendo atividades, práticas sistemáticas e
coordenadas pelos quais uma organização gerencia, de forma ótima e sustentável, seus
ativos e/ou sistemas de ativos, seu desempenho associado, riscos e custos durante seus
ciclos de vida, com a finalidade de alcançar seu plano estratégico organizacional.
A ISO 55000 também define Gestão de Ativos como sendo um processo de gestão que
envolve custos equilibrados, riscos, oportunidades e benefícios de desempenho em que
esse equilíbrio pode necessitar ser considerado ao longo de diferentes períodos de tempo.
Ela só pode ser eficaz no contexto de alcançar objetivos organizacionais.
E um sistema de gestão de ativos é definido como um conjunto de elementos inter-
relacionados e interagindo de uma organização, que estabelece políticas e objetivos, e os
processos necessários para atingir esses objetivos, aplicados aos ativos e/ou sistemas de
ativos.
Gosto de dizer, que “o sistema de gestão é a gestão em movimento”. Os resultados da sua
gestão de ativos depende não somente dos elementos da gestão mas como esses
elementos interagem entre si, que é o sistema de gestão.
A figura 1. Ilustra a visão estratégica e sistêmica de um sistema de gestão de ativos. No
topo da pirâmide encontra-se os objetivos e metas estratégicas da organização para o curto
e longo prazo, que suportam a visão da companhia.

Conforme esses objetivos estratégicos são determinados é preciso entender como extrair o
maior valor dos ativos atuais e dos potenciais de forma a atender o plano estratégico.
Para extrair maior valor dos ativos é preciso ter excelência operacional no ciclo de vida dos
ativos. Desde a criação ou aquisição dos ativos, passando por sua utilização e
manutenção, até o momento de renovar ou descartá-los.
Observe que dentro deste conceito, a gestão de ativos é mais que a gestão da manutenção,
mais que gestão de materiais e suprimentos, mais do que a gestão contábil e financeira dos
ativos. Ela engloba todas as áreas e processos do ciclo de vida e todas as áreas e
processos de suporte com a finallidade principal de extrair o maior valor dos ativos de
acordo com o planejamento estratégico da organização.
Figura 1.: Visão Sistêmica de um Sistema de Gestão de Ativos
Para que a companhia tenha excelência operacional durante o ciclo de vida dos ativos é
fundamental que haja um sistema de gestão ótimo e sustentável para fazer com que os
processos fluam com o menor custo, com a maior disponibilidade dentro de riscos
controlados.
A oportunidade que se apresenta é um olhar em forma de fluxo do ciclo de vida dos ativos e
não uma visão departamental, em silos. Sugere-se que os objetivos e metas e iniciativas
estratégicas sejam desdobrados da mesma forma, integrada.
Nesse sentido cabe uma revisão na forma de atuar dos departamentos ou processos de
operação, manutenção, suprimentos e demais processos, tomando consciência do quanto
de valor eles estão entregando e o quanto eles podem entregar, mais e melhor.
Uma nova visão, mais atual, adequada à globalização, rumo a uma melhor e mais
sustentável competitividade.
Agora sem mais delongas, vamos as 10 regras de ouro. Aproveitem!

1. TENHA SEMPRE EM MÃOS OS RESULTADOS E O
DIAGNÓSTICO DE SUA ÁREA E ESTEJA PREPARADO PARA
APRESENTÁ-LOS A QUALQUER MOMENTO.
Desses 1.500 gestores de todos os níveis funcionais que trabalhei, pude aprender que se
você quiser manter-se em alta consideração na organização, você precisa estar preparado
para responder de forma precisa as seguintes questões (sem ficar varando noite e
mobilizando toda a equipe para preparar uma apresentação para a gerência ou alta direção
ou para o conselho diretor):
- Como estão nossos resultados em relação aos nossos objetivos? (essa é mais fácil)
- Como está a nossa produtividade em relação aos benchmarking? (essa é mais difícil)
- Sinto que não estamos sendo tão eficientes, como podemos melhorar? Quero um
diagnóstico da sua área para avaliar isso! (Porque seu chefe tem que pedir isso? Quase
todo novo diretor ou gerente pede isso. Por que não manter esse processo sistêmico? Assim
você tem as respostas “just-in-time”)
- Quais são as nossas perdas devido as falhas? Quais as nossas perdas devido as demoras
entre processos? Enfim QUANTO $$$ TEM NA MESA? (vai esperar o chefe perguntar?)
 Controle os seus resultados, identifique as perdas e as oportunidade de melhorias.
 Quantifique os potenciais ganhos.
 Identifique os riscos atuais do seu processo frente aos objetivos organizacionais.
 Saiba o quê e como estão fazendo as melhores empresas.
 Identifique quais são as ferramentas de excelência que podem fazer a diferença para
os seus resultados.
 Estabeleça um plano consistente para ser implementado.
 Torne essa prática sistêmica.
Uma norma internacional, como é a ISO 55000, que estabelece o consenso de quais são os
requisitos para uma gestão de ativos de excelência, te ajudará a compor esse diagnóstico
contínuo.

2. CONHEÇA MUITO BEM SEUS CLIENTES, FORNECEDORES E
PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS. DESENVOLVA UM ÓTIMO
E VERDADEIRO RELACIONAMENTO COM ELES.
O fim de qualquer processo ou companhia é satisfazer as partes interessadas. Você é
responsável ou é parte de um processo, portanto seu principal objetivo é satifazer as
necessidades e expectatvias dessas partes interessadas.
Conheça seus principais clientes internos e/ou externos, seus fornecedores e demais
partes interessadas. Estou falando de áreas ou entidades externas, mas estou falando
principalmente das pessoas que as representam.
Esteja sistematicamente com eles. Promova encontros reais ou virtuais, revalide
expectativas, pergunte e ouça quais são seus interesses. Comunique seus avanços e peça
feed-back.
A maioria das coisas se consegue através do relacionamento. Dar e receber são dois lados
da mesma moeda. A moeda de troca. Quanto mais você dá mais você recebe, essa é uma
lei universal que também se aplica às organizações.
Quanto mais você está com seus clientes e fornecedores, quanto mais você atender as
suas necessidades, mais você poderá entregar valor e em contra partida, mais você terá
influência para poder propor melhorias e inovações.
Assim, quando você precisar de ajuda para executar uma tarefa, eles estarão prontos a
colaborar, pois afinal isso é tudo que você faz (colaborar, colaborar, colaborar).
E você precisará sempre dessa colaboração se quiser fazer diferente e ter resultados. Por
isso construa, desenvolva e mantenha essas relações.

3. DESENVOLVA A VISÃO SISTÊMICA. A NORMA ISO 55000 É
UMA ÓTIMA FERRAMENTA PARA ADQUIRIR A VISÃO SISTÊMICA.
Saiba que você e sua área são partes de um todo. Como você e sua área se conectam
nesse todo? Como vocês agregam valor para este todo? Isso deve fazer parte do
diagnóstico.
Por mais que sua área seja uma ilha de excelência na organização, dentro da nova visão de
gestão de ativos, isso serve muito pouco se as demais áreas não te acompanharem, ou se
se vocês não formarem uma orquestra afinada, um time de alto desempenho.
Isso só é conseguido com alinhamento e integração entre processos e pessoas.
Você e sua área serão mais relevantes quanto mais puderem demonstrar como vocês se
conectam com as partes e com o todo e como vocês geram valor para essas partes e para
esse todo. Essa é a visão sistêmica!
Aprendi que quanto mais estruturarmos nossas atividades, políticas, procedimentos,
sistemas de informação e comunicação, indicadores de desempenho dentro da visão
sistêmica, mais poderemos contribuir para o negócio de forma pró-ativa.
Afinal, você está pintando uma parede ou está ajudando a construir uma casa? Você
trabalha na manutenção ou você trabalha para prover equipamentos disponíveis e
confiáveis no menor custo?
Isso faz toda a diferença!
Pense em sua área como processo e como parte do todo. Use ferramentas e metodologias
que possam te ajudar e às demais partes interessadas, a enxergarem a correlação das
partes com o todo, com o negócio.
Quando aplicamos o conjunto de requisitos das normas internacionais de gestão, no caso a
ISO 55000, ela fornece uma estrutura que permite que desenhemos a nossa gestão de
ativos de forma sistêmica, integrando as partes ao todo.
Procure as respostas para as perguntas: Como agregamos valor ao negócio? Quais os
produtos que entregamos como valor agregado? A quem devemos satisfazer? De que
forma? Como podermos ser melhores (entregar mais com menos com mais qualidade de
vida)?

4. ALINHE VISÃO, VALORES (CRENÇAS), OBJETIVOS/METAS,
INICIATIVAS E AÇÕES, SE QUISER OBTER SUCESSO.
Suponha que a alta direção creia firmemente que manter os níveis de produção é a única
coisa que realmente importa. A mensagem que a planta recebe é para manter a produção a
qualquer custo. Essa mensagem leva a práticas de trabalho inseguras. Esta planta tem tido
vários casos de acidente, falhas que impactam no meio ambiente e na confiabilidade dos
equipamentos porque as equipes tomam várias decisões erradas sobre como operar,
baseadas em um leque de valores errados.
As equipes de manutenção, basicamente corretivas, são dedicadas às áreas produtivas
para suportar o momento que um equipamento parar.
A companhia foi adquirida e com ela veio uma nova visão. O novo diretor de operação tem
como desafio melhorar a gestão do portfólio de ativos e para isso utilizará os requisitos da
ISO 55.001.
Você como gerente de manutenção sai de uma reunião de desdobramento das estratégias
junto com todos os outros gerentes das outras áreas do ciclo de vida e vem com a tarefa de
continuar o desdobramento em seu processo e desenvolver novas atividades que suportem
esta nova visão.
A missão é aumentar a disponibilidade reduzindo o número de quebras dos equipamentos,
pois os números mostraram que a sistemática atual não estava sendo eficiente e nem
eficaz. É para implementar a Confiabilidade na gestão da manutenção.
Usando as ferrramentas de confiabilidade e um time multidisciplimar, as novas estratégias
de manutenção foram definidas incluindo inspeções e manutenções preventivas.
Mudou-se o processo. A operação deveria planejar as atividades da próxima semana e a
manutenção, de posse dessa programação, faria a programação preventida para trabalhar
nos equipamentos mais críticos. As equipes não seriam mais dedicadas em cada área e sim
dedicadas as tarefas programadas independente da área. Você deixou uma equipe para
atender as quebras e outra para cumprir as preventivas.
Tudo parecia perfeito até começar a semana e acontecer as primeiras quebras corriqueiras
nas diversas áreas produtivas.
A produção não vendo “suas”equipes de manutenção à disposição, sentiu-se
desconfortável e começou a reclamar, além do mais, sabiam que seriam cobrados e
avaliados pela meta diária.
A pressão chegou até você. Você tinha uma escolha a fazer, deslocar a equipe dedicada de
manutenção corretiva para correção das quebras e manter a equipe preventiva fazendo seu

trabalho ou parar as preventivas e colocar o time todo para arrumar os equipamentos
quebrados.
Sabedor que se você escolhesse a primeira alternativa seria mal visto pela produção inteira,
você cedeu e colocou a equipe preventiva para as tarefas corretivas.
Acabou o seu planejamento. O “status quo”se mantém.
Este exemplo ilustra o que acontece costumeiramente quando se quer implementar uma
nova visão, mas não se tem o cuidado de alinhar as crenças, os valores organizacionais e
os modelos de comportamento das pessoas.
Esse exemplo ilustra as diversas experiências que tive até aprender que abaixo da
superficie existem as crenças e os valores que moldam a forma de pensar e agir das
pessoas da organização.
Se você quiser ter sucesso na implementação de uma nova visão é preciso revisar essas
crenças e alinhá-las com a nova visão.
Fique atento a isso!

5. FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ. NÃO TOLERE ERROS E
FALHAS REPETITIVAS. ISSO CUSTA, INCLUSIVE A SUA
EMPREGABILIDADE.
Quanto tempo do seu dia a dia você usa para “apagar incêndios”? ou
Quanto do seu tempo você usa para ficar resolvendo problemas “antigos”?
Normalmente quando faço essa pergunta para gerentes e supervisores ou pessoas com
função de coordenação de equipes, ouço como resposta 40%, 50%, até 70% do tempo.
Ai provoco: E quando você vai dizer um “Basta, Chega”?
Lembro-me quando começou a se falar sobre Custos da Qualidade, em meados dos anos
90 no Brasil, tive acesso a uma pesquisa americana onde mostrava que os Custos Totais da
Qualidade = custos das falhas internas + custos das falhas externas + custos de avaliação
+ custos com prevenção, representavam cerca de 30% do faturamento das empresas.
Sendo que destes 30%, aproximadamente 80% deste total se referiam as falhas internas e
externas, ou seja OS CUSTOS DAS FALHAS REPRESENTAVAM 24% DO FATURAMENTO DAS
EMPRESAS.
É brincadeira?
Responda a pergunta que fiz acima. Quanto do seu tempo você usa para apagar incêndios
ou ficar resolvendo problemas?
Você deve fazer isso a tanto tempo que até acha que é pago para resolver problemas!
Essa é uma das primeiras ações, senão a primeira ação na gestão de ativos. Busque a
solução! Acabe com as falhas ou problemas repetitivos. Um a um, na ordem de importância
devida.
Chame o time, reuna todos os dados e informações necessários, levante os tempos e
custos associados diretos e indiretos (seja criterioso pois são poucas as pessoas que
levantam e quando levantam esquecem de apontar diversos custos tais como lucro
cessante, imagem, assitência técnica), encontre a causa fundamental, atue de forma a
eliminar a causa fundamental, aponte e mostre a redução de tempo e custos associados.
Comunique.
Em pouco tempo, você terá tempo para realmente agregar valor para sua organização e
para você.
Experimente!

6. O QUE É CRÍTICO? QUEM SÃO AS PESSOAS CHAVE? PERSIGA
A EXCELÊNCIA PARA OS CRÍTICOS, COM PESSOAS CHAVE.
Toda vez que estou trabalhando com as pessoas em um processo de mudança pessoal
(coaching), ou organizacional (implementando melhorias, implementando um sistema de
gestão de ativos, por exemplo), deparo-me a síndrome do “Já que”.
- Já que vou fazer coaching, vou mudar tudo que preciso!
- Já que precisamos acabar com as falhas repetitivas, vamos implementar um processo
estruturado de análise de falhas e causa raiz para todos os novos equipamentos.
E assim por diante.
Entendo essa forma de pensar. Queremos fazer o melhor. Contudo muitas vezes
confundimos o que é ideal para ser feito com o que deve ser feito dadas as condições de
contorno: orçamento, prazo e expectativas das partes interessadas.
Temos o dinheiro e o tempo que queremos?
Qualquer processo de desenvolvimento pessoal ou organizacional deve focar no que é
fundamental, no que é crítico para atingir os objetivos. Um passo de cada vez.
“Se tudo é crítico, nada é crítico.”
Se todas as pessoas da organização são chave, nenhuma é chave. Todas as pessoas
podem ser importantes, mas chave nem todas são.
No sistema de gestão de ativos a priorização e foco fazem parte da estruturação. Identifique
os ativos críticos (se você tem muitos críticos reveja os critérios de criticidade). Lembre-se o
que era crítico antes, pode não ser crítico hoje pois os objetivos e metas mudam.
Uma vez idenficado os ativos críticos, diagnostique as oportunidades de melhoria de sua
gestão para estes críticos (meça quais os ganhos esperados – regra de ouro 1), trace uma
estratégia e planos para fazer acontecer e implemente-os. Isso inclui:
 Redução as falhas repetitivas,
 Melhoria da sistemática de geração de dados e informações que suportam a vida
desses ativos,
 Determinação da confiabilidade e mantenabilidade,
 Redifinição da estratégia, dos planos e tarefas e frequências de manutenção,
 Redifinição da produtividade da equipe,
 Redefinição da política de sobressalentes,
 Determinação do tempo ótimo de substituição.

As ferramentas da engenharia da confiabilidade são ótimas para te ajudar.
Faça a mesma coisa para as pessoas. De acordo com os objetivos e metas da organização,
temos que ter claro: quem são as pessoas que estão ligadas às funções diretamente
relacionadas a esta estratégia, quem tem as responsabilidades diretas para fazer acontecer
as atividades que levam aos resultados?
Aquelas que planejam e executam atividades nos ativos críticos são chave. Quem mais?
Determine as pessoas chave, identifique seus pontos fortes, comunique quais são os
objetivos e metas de forma clara e inequívoca, deixe claro seus papéis, responsabilidades e
autoridades, revise a sistemática de reconhecimento, identifique as necessidades de
capacitação e dê a qualificação devida para que elas executem as atividades de forma
correta logo da primeira vez.

7. DESENVOLVA SEUS PONTOS FORTES, SUA COMPETÊNCIA
EM LIDERANÇA E OS PONTOS FORTES DE SUA EQUIPE.
Dentre as minhas referências para trabalhar desenvolvimento de pessoas, uso os conceitos
e definições do conceituado livro Descubra seus Pontos Fortes, de M. Buckingham e Donald
O. Clinfton, Ph.D., baseado num estudo do Instituto Gallup com mais de 2 milhões de
pessoas.
O Ponto forte é conceituado como um desempenho estável e quase perfeito em
determinada atividade.
Um ponto forte é uma combinação de Talento (Inato), que são seus padrões naturalmente
recorrente de pensamento, sentimento ou comportamento, de Conhecimento, que consiste
dos fatos e lições aprendidos e Técnicas, que são os procedimentos de uma atividade.
Você pode ter Carisma (talento inato), mas precisa transformá-lo em ponto forte, que por
exemplo seria: Ter a capacidade de construir uma rede de seguidores que o conhecem e
que estarão sempre pronto a ajudá-lo.
Transformar o talento em ponto forte requer saber desenvolver este talento com
conhecimento e técnicas, até que seu desempenho seja estável e quase perfeito.
As duas premissas que orientam os melhores gerentes do mundo são: 1) Os talentos de
cada pessoa são permanentes e únicos. 2) O maior potencial de crescimento de cada
pessoa está nas áreas onde ela tem seu ponto mais forte.
Coloque as pessoas certas nos lugares certos, esse é um dos fatores críticos de sucesso
para que as pessoas possam desenvolver seus talentos e conquistarem resultados
excepcionais.
Crie um ambiente motivador e de confiança, estabeleça metas claras. Deixe que a equipe
estabeleça os papéis e responsabilidades. Crie um processo que previliegie o
comprometimento e a responsabilidade ao invés do comando e controle. Reconheça as
pessoas por agirem assim.
Descobrir ou melhor, tornar consciente quais são seus pontos fortes (seus talentos inatos) e
de sua equipe e potencializá-los, levará você a conquistar os melhores resultados com
menos esforços, de forma mais prazerosa.

8. SAIA DO SEU QUADRADO E VÁ CONHECER AS MELHORES
PRÁTICAS. PARTICIPE DE UM TIME QUE FAÇA A DIFERENÇA NA
EMPRESA E FORA DELA
Sabe aquele tempo que você ganhou depois que você reduziu seu tempo com falhas
repetitivas (regra de ouro 5), use boa parte dele aprendendo coisas novas.
Não espere pela necessidade de mudança, vá atrás dela pois é a forma mais fácil de
manter-se no topo.
Adquira conhecimento fazendo cursos presenciais e on-line (hoje tem muitos e fantásticos).
Contrate consultores, gente de fora ajuda você a pensar fora da caixa.
Faça coaching, afinal o seu desenvolvimento é seu maior patrimônio.
Esteja antenado às inovações visitando feiras e eventos.
Estabeleça benchmarks para sua área, departamento, processo, e aprenda com as
empresas buscando conhecer quem são os melhores do seu setor e fora do setor. Visite-os.
Sim, você vai levar um tempo para chegar na pessoa certa e conseguir a visita, mas isso faz
a diferença e agora você tem tempo para ajudar a sua empresa e você a crescerem.
Abra sua empresa/área para visitação.Peça sugestões a cada visita.
Participe de grupos de estudo e desenvolvimento presenciais e nas redes sociais. Dentro da
empresa, a rede natural é a equipe em que você está inserido por conta de sua função. O
que você precisa aprender é potencializá-la. Criar um espaço para diálogos e debates
significativos tanto técnicos como comportamentais.
Da mesma forma é importante criar uma rede colaborativa com seus pares ou outras
pessoas de outras áreas, se estamos falando da gestao de ativos, essas outras áreas são
as áreas do ciclo de vida. Isso permitirá compartilhar idéias, pensamentos, problemas,
novas técnicas e criará confiança e sinergia.
Crie ou participe de uma rede colaborativa externa à sua empresa com pessoas de
referências em sua área de atuação. Seu MasterMind.
Se você tem equipe, incentive os membros a fazerem o mesmo.
Melhor ainda se você criar um processo de aquisição de conhecimento e idéias. Um
processo de melhoria e inovação.
Experimente!

9. ISTO TUDO É SOBRE CRIAR VALOR
O objetivo final é criar valor. Você já deve ter ouvido diversas vezes. Deixar um legado, ser
relevante, fazer a diferença. Tudo é sinônimo. Cada um do seu jeito, à sua maneira, está
nesse mundo para realizar seu propósito de vida e criar valor para a sociedade.
Você não é um diretor ou um gerente de suprimentos ou supervisor de operações ou
dirigente de manutenção.
Você é um ser completo, um ser integral. Repleto de papéis. O papel de profissional, de
amigo (a), de irmã (ão), de filho (a), de marido/esposa, pai/mãe. Diversos papéis.
Como profissional que está na empresa , você foi contratado (funcionário ou prestador de
serviço, pouco importa) para gerar valor.
Gerar valor para a empresa que o contratou, gerar valor para sua vida, gerar valor para a
sociedade de uma forma ampla.
Você poderia me dizer qual o valor que você está gerando para sua organização e para
você, no seu papel profissional?
Isto está claro para quem você diretamente entrega este valor?
Você está usando seus pontos fortes a maioria do tempo em suas atividades?
As pessoas que trabalham contigo tem esta consciência: de que valor estão criando e de
seus pontos fortes?
Como podemos ser melhores? Eu e os outros “eus” que formam o “nós”, que formam a
equipe, a empresa.
Tudo isso só tem valor se gerar valor!

10.TUDO COMEÇA COM OS PRIMEIROS PASSOS.... MAS DÊ OS
PRIMEIROS PASSOS.
Certa vez ouvi do Fabio Barbosa, na época presidente do Banco Real, atual ex-presidente do
Grupo Santander Brasil e da Editora Abril, hoje vice-presidente da Fundação Itaú Social: “Se
você quer mudar o mundo, começe com a rua ao lado”.
A rua ao lado do Banco Real na Paulista, antes um local de indigentes, drogados e
marginais, tornou-se a rua das flores, um local seguro e agradável, com espaço para cafés e
almoços.
Creio que vários de vocês sabem que no início dos anos 90 o Banco Real focou seu
posicionamento no desenvolvimento sustentável, deu os primeiros passos e sua estratégia
deu tão certo que, 10 anos depois ele foi vendido para o Grupo Santander por 4 vezes mais
o valor que ele foi pelo ABN. O Banco Real, assim como a Natura, se tornaram por muitos
anos os principais cases de sucesso em Sustentabilidade no Brasil e no Mundo. Ousaram
dar os primeiros passos onde todos os outros ficaram esperando.
Para que nossa empresa obtenha excelência na gestão de ativos, entregue o maior valor
possível e nós sejamos reconhecidos por isso, é preciso começar. É preciso começar agora!
Existem muitas “desculpas verdadeiras” que impedem os executivos comuns e as
empresas comuns de avançarem na escalada à competitividade internacional.
- Não é o momento. O mercado está parado, vamos esperar, dizem muitos.
- Estamos atolados de serviço e não temos tempo agora, dizem outros.
- Não sei se devemos. Quem já fez? Precisamos de referências. Tem exemplos em nosso
setor? Não, então não serve. Vamos esperar. Pronunciam outros gestores.
Entendem porque temos pouca excelência?
Comece dando os primeiros passos. Comece o primeiro passo sua esfera de atuação,
comece com um piloto. Apresente as idéias, perceba os entusiastas, chegue perto dos
incomodados e dos insatisfeitos com os resultados atuais, foque em um problema real e
importante.
Capacite-se, chame pessoas e comece. Ouse, não tenha medo de errar, aprenda com os
erros rapidamente e seja persistente, os resultados aparecerão. Então comunique-os. Grite
aos quatro cantos e faça mais adéptos.
Comece com os primeiros passos, comece engatinhando. Comece e não pare!

`
SOBRE O AUTOR
Monteiro é o idealizador e criador do Asset Management System Excellence Program, que
provê o passo a passo de como diagnosticar, estruturar, desenvolver, implementar, manter
e melhorar um sistema de gestão de ativos utilizando ferramentas de excelência, para
alcançar resultados mais sustentáveis, com melhor qualidade de vida.
O AMS Excellence Program é destinado a todos os profissionais que trabalham em
quaisquer áreas do ciclo de vida dos ativos, em quaiquer segmentos industriais,
independentemente do nível e função que ocupem.
O AMS Excellence Program é desenvolvido para aquelas pessoas que querem crescer em
suas carreiras, construindo relações compensadoras e processos de excelência,
desenvolvendo pessoas e equipes, entregando resultados sustentáveis para todos os
envolvidos.
Nesses últimos 4 anos, Monteiro está entre as pessoas no Brasil e no Mundo que lideram o
processo de aculturamento e transformação dessa nova visão de gestão de ativos.
- Está no grupo que ajudou a traduzir as normas da família ISO 55000 no Brasil e
atualmente é coordenador do grupo de trabalho de certificação de pessoas em gestão de
ativos, dentro do Comitê de Estudos Especiais 251 de Gestão de Ativos, na ABNT.
- Monteiro, na função de diretor de novos negócios da ReliaSoft Brasil, empresa líder
mundial em engenharia da confiabilidade, desenvolveu o modelo ASSET 55: sistema de
gestão de ativos suportado pela engenharia da confiabilidade e pela aprendizagem
organizacional, em conformidade com requisitos ISO 55001 e a PAS 55.
- Monteiro foi também, o responsável pelo desenvolvimento dos módulos de sistema de
gestão de ativos no sistema empresarial Orion eAPI da ReliaSoft.
- Estruturou projetos dentro do modelo ASSET 55 para empresas como: Raizen, Petrobras
Gás e Energia, Vale Pelotização, Odebrechet Óleo e Gás, Sanepar, Gerdau, Light Distribuição
de Energia, Makro Equipamentos, MRN Mineração, Duratex, Caterpillar, Energisa, FEMSA,
Klabin, Duke Energy, Gerdau, Votorantim Cimentos-Engemix.

- Palestrou em mais de 70 eventos Brasil afora e proferiu diversos treinamentos no tema,
para diversas empresas tais como: Vale, Rede Globo, Komatsu, Petrobras, Odebrechet Óleo
e Gás, Metro, Fiat, MSX Internacional, Quant (ex ABB service) dentre outras.
- Professor de MBA para Estratégia, Cultura Organizacional, Normas e Procedimentos e
Gestão de Pessoas para Gestão de Ativos
Soma-se a esses 4 anos os 20 anos de carreira onde trabalhou com mais de 200 empresas
e 1.500 líderes. Tem sido coach e auxiliado centenas de gestores de todos os níveis a
desenvolverem seus talentos de liderança e grupos a se desenvolverem em equipes de alta
performance.
Participou ativamente no grupo que desenvolveu e implementou nos anos 90 o programa
Qualidade e Produtividade para o setor automotivo brasileiro, na abertura do mercado
Collor, elevando a competitividade do setor no Brasil.
Participou do desenho e estruturação de um dos primeiros modelos de sistema integrado
de gestão do mundo, para a Mercedes Benz Brasil.
Empresas como Cushman Wakefield, Citibank, Itaú, Santander e HSBC, Monsanto, Libra
Terminais Portuários, Petrobras, Rede Accor, Correios, BR Distribuidora, ATP-Asbace,
POUPEX, Danisco, Laboratórios Fleury, Pepsico, Nestlé, AFL-Alcoa, Johnson&Johnson,
Clariant, Cipatex, Jansen Cilag, ZF do Brasil, Danisco, Allergan, Unilever (Johnson Diversey,
Gessy Lever), Durr, Du Pont, Hopi Hari, Petrobrás-Revap, Gradiente, Dana, Delphi, Alcoa,
Alstom, Fast Plas, Garrett Honeywell, Indústrias Romi, Roca (Incepa Celite Logasa),
Panasonic, são algumas empresas com trabalhos desenvolvidos que conquistaram
excelentes resultados.
Visite www.amsexcellence.com e www.amseprogram.com para ter acesso à série de
conteúdos, vídeos e ao programa de treinamento em como implementar um sistema de
gestão de ativos suportado pelas ferramentas de excelência para atingir resultados
sustentáveis e desenvolver-se em sua carreira.
Você descobrirá também quais são os passos para implementação da gestão de ativos,
como identificar as perdas ao longo do ciclo de vida dos ativos e identificar oportunidades
de aumento de produtividade e rentabilidade e muito mais.
O momento é agora, o conhecimento está a sua disposição. Use-o!!!

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